MBA em

Gestão, Inovação e Serviços em

Saúde

LEAN HEALTHCARE
Com Mark Graban e Tarcísio Abreu Saurin

A agilidade é um mindset descrito por valores,

definido por princípios e manifestado através
de práticas.

Rafael Prikladnicki
 Conheça
c o livro da disciplina
-
CONHEÇA SEUS PROFESSORES 3

Conheça os professores da disciplina.​

EMENTA DA DISCIPLINA 4

Veja a descrição da ementa da disciplina. ​

BIBLIOGRAFIA BÁSICA 5

Veja as referências principais de leitura da disciplina.​

O QUE COMPÕE O MAPA DA AULA? 6

Confira como funciona o mapa da aula.

MAPA DA AULA 7

Veja as principais ideias e ensinamentos trabalhados ao longo da aula.

ARTIGOS 30

Nesta página, você encontra links de artigos científicos, informativos e vídeos

sugeridos pelo professor PUCRS.

RESUMO DA DISCIPLINA 31

Relembre os principais conceitos da disciplina.​

AVALIAÇÃO 32

Veja as informações sobre o teste da disciplina.​

2
 Conheça
c seus professores

-
MARK GRABAN
Professor convidado

Referência internacional em gerenciamento Lean, melhoria

contínua, métodos estatísticos e abordagens de liderança
centrada nas pessoas, Graban é consultor, autor premiado
e palestrante profissional. Atualmente, é vice-presidente de
serviços de melhoria e inovação da empresa de software
KaiNexus, fundador e principal blogueiro e podcaster do
LeanBlog.org. Em seu currículo, consta também a edição
da antologia “Practicing Lean”. Com trabalho aprimorado
em ambientes que incluem startups de manufatura, saúde e
tecnologia, atua junto a executivos e funcionários da linha
de frente para otimizar métodos, baseado em uma profunda
educação em engenharia e gerenciamento. É autor de “Lean
Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee
Engagement” e co-autor de “Healthcare Kaizen: Engaging
Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements”,
ambos reconhecidos com o Prêmio de Pesquisa Shingo. Sua
mais recente obra é “Measures of Success: React Less, Lead
Better, Improve More”.

TARCÍSIO ABREU SAURIN

Professor PUCRS

Possui estágio sênior no Australian Institute of Health

Innovation, Macquaire University (2018), pós-doutorado na
University of Salford (2012), doutorado em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(2002), mestrado em Engenharia Civil pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1997) e graduação em Engenharia Civil
pela Universidade Federal de Santa Maria (1994). Atualmente,
é professor da Universidade Federal do Rio Grande do Sul no
Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, do
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e do
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil: Construção e
Infraestrutura. Suas pesquisas têm ênfase nos seguintes temas:
gestão da segurança e da produção em sistemas complexos;
sistemas de produção enxuta e engenharia de resiliência.

3
 Ementa da Disciplina

A filosofia Lean aplicada à saúde. Geração de valor para o cliente, aumento

da segurança, redução de desperdícios e o tempo de espera. Conceitos, métodos,
técnicas e ferramentas empregadas. O ciclo contínuo de aprendizagem. Estratégias
de implementação da filosofia Lean em organizações de saúde.

4
 Bibliografia básica
a

-
As publicações destacadas têm acesso gratuito.

Bibliografia básica

FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações,

estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: Bookman, 2014.

JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas,

2002.

MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2015.

Bibliografia complementar

CORRÊA, H.; GIANESI, I.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da

produção: MRPII/ERP. São Paulo: Atlas, 2010.

CORRÊA, H.; CAON, M. Gestão de serviços. São Paulo: Atlas, 2009.

JACOBS F.; CHASE, R. Administração de operações e da cadeia de suprimentos.

Porto Alegre: Grupo A, 2012.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.

Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.

ZEITHAML, V.; BITNER, M.; GREMIER, D. Marketing de serviços: a empresa com foco
no cliente. Porto Alegre: Bookman. 2014.

5
 o o
O que compõe

s
Mapa da Aula?
FUNDAMENTOS
Conteúdos essenciais sem os quais você
pode ter dificuldade em compreender a
matéria. Especialmente importante para
alunos de outras áreas, ou que precisam
relembrar assuntos e conceitos. Se você EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
estiver por dentro dos conceitos básicos
dessa disciplina, pode tranquilamente Questões objetivas que buscam
pular os fundamentos. ​ reforçar pontos centrais da disciplina,
aproximando você do conteúdo de
forma prática e exercitando a reflexão
sobre os temas discutidos.​
CURIOSIDADES
Curiosidades, fatos e peculiaridades
que ampliam o seu conhecimento e
conectam a assuntos do cotidiano e PALAVRAS-CHAVE
vida profissional.
Significado de termos técnicos ou
palavras específicas do campo da
disciplina.​
DESTAQUES
Frases dos professores, que resumem
sua visão sobre um assunto ou situação.​
VÍDEOS
Assista novamente aos conteúdos
expostos pelos professores em vídeo.
Aqui você também poderá encontrar
ENTRETENIMENTO vídeos mencionados em sala de aula.
Lembre-se que a diversificação de
Inserções de conteúdos da equipe de estímulos sensoriais na hora do estudo
design educacional para tornar a sua otimiza seu aprendizado.​
experiência mais agradável e significar
o conhecimento da aula.​
CASE​
Neste item você relembra o case
analisado em aula pelo professor.​
LEITURAS INDICADAS
A jornada de aprendizagem não
termina ao fim de uma disciplina. Ela
segue até onde a sua curiosidade
alcança. Aqui você encontra uma lista MOMENTO DINÂMICA
de indicações de leitura. São artigos
e textos já publicados sobre temas Aqui você encontra a descrição
abordados em aula, que poderão ser detalhada da dinâmica realizada
indicações dos professores ou da pelo professor em sala de aula com
equipe de conteúdo da PUCRS Online.​ os alunos.​

6
 Mapa da Aula
Os tempos marcam os principais momentos das videoaulas.

AULA 1 • PARTE 1

01:48 A metodologia Lean

De certo modo, o Lean pode ser resumido

num modelo de melhoria contínua,
presente nas organizações há quase um
século. Planejar, fazer, estudar e ajustar
LEITURA INDICADA
02:08 são os fundamentos básicos do ciclo de
Lean Hospitals aprimoramento da eficiência.

Em sua origem, o Lean carrega muito dos

valores do Sistema Toyota de Produção,
de acordo com o qual é preciso começar
sempre pela necessidade, especialmente
pelas mais urgentes.

Nesse sentido, quando associado à

indústria da saúde, o Lean pode ajudar
a otimizar o tratamento dos pacientes e
a reduzir drasticamente erros médicos e
insucessos. É preciso de fato melhorar o
sistema, não reparar apenas problemas
superficiais.
Publicado em 2008 pelo professor Mark
Graban, o livro aborda as razões pelas quais
a metodologia Lean pode ser utilizada para
aprimorar a segurança, a qualidade e a
eficiência na indústria da saúde.

Podemos aceitar a mudança 04:17

como ela está ou abandoná-la
completamente.

7
CURIOSIDADE
Taiichi Ohno
Engenheiro japonês, é considerado o
principal responsável pela criação do
Sistema Toyota de Produção. Foi diretor,
diretor gerente, diretor gerente sênio e
vice-presidente executivo da Toyota Motor
Company.
CURIOSIDADE
Darril Wilburn
Durante o período em que trabalhou para
a Toyota, estudou o Sistema Toyota de
Produção como aluno da OMDD, o grupo
interno de Senseis da empresa. Darril
desenvolveu e implementou o Toyota Way
2001 na maior fábrica da companhia na
América do Norte e trabalhou com o Toyota
Institute no Japão para implementar o
Toyota Business Practice (TBP).
04:51
09:46
A Metodologia Lean nos
mostra maneiras de eliminar o
desperdício do nosso processo.
14:30 O papel do líder
Não devemos culpar indivíduos por conta
de problemas sistêmicos. Os líderes têm
uma responsabilidade muito grande de
engajar todos num processo de melhoria
da organização, inclusive na indústria da
saúde.
14:50
15:29
Quando algo dá errado, recai
sobre os líderes.
CURIOSIDADE
16:23
John Shook
Tendo aprendido por 10 anos sobre Lean
enquanto trabalhava na Toyota ajudando
a empresa a transferir seus sistemas de
produção, engenharia e gerenciamento do
Japão para suas afiliadas e fornecedores
no exterior, Shook possui uma visão
extraordinária dos desafios enfrentados por
aqueles que estão interessados ​​no Lean
Manufacturing.
8
Por que o Lean? 17:05

Ao invés de falarmos sobre o que

iremos fazer e como isso será realizado,
é preciso estar atento ao porquê. No
caso do Sistema de Saúde da Inglaterra, 22:26
O oposto de desperdício é
a implementação do Lean é baseada valor.
na seguinte meta: serviço sem espera,
sem desperdício e sem danos. De
forma geral, no entanto, a segurança, a
qualidade, a entrega ou acesso, o custo
e o estado de espírito da equipe são
LEITURA INDICADA
24:58
alguns dos objetivos que importam para
The Machine That Changed the
as organizações no processo de adesão à
World
metodologia Lean.

Além disso, é preciso garantir que todos

os agentes envolvidos na organização
sejam beneficiados pelas melhorias,
incluindo os pacientes, os donos das
instalações, entre outros. Tudo o que se
faz no contexto da saúde deve agregar
valor ao paciente; caso contrário, é apenas
um desperdício.

Publicado em 1990 por James P. Womack, o

livro é baseado em um estudo de cinco anos
realizado pelo Instituto de Tecnologia de
Massachusetts sobre o futuro do automóvel.
É uma das obras pioneiras no tema do Lean.

25:56 Estudos de caso

Algumas organizações ao redor do mundo

que publicaram seus resultados sobre o
uso da metodologia Lean para reduzir
erros e aprimorar a qualidade merecem
Lean não se trata apenas 32:02 destaque.
de prestar o cuidado certo
do jeito certo, também No Centro Médico da Universidade da
precisamos olhar para todas Pensilvânia, dezenas de infecções foram
as necessidades do paciente. evitadas, a média de permanência na
UTI foi diminuída e os cusos foram
drasticamente reduzidos.

Na Califórnia, quatro hospitais evitaram

dezenas de readmissões de insuficiência
cardíaca congestiva, economizando
milhares de dólares.

9
 A Fundação Médica Palo Alto reduziu
o tempo de espera de triagens de
colonoscopia, bem como os custos por
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO paciente.
33:17
O Centro Médico Regional Sumner
Assinale a alternativa incorreta a melhorou a satisfação dos pacientes do
respeito da metodologia Lean.
pronto-atendimento.

Na saúde, o Lean pode ajudar a oti-

mizar o tratamento dos pacientes e
a reduzir erros médicos.

O Lean revela formas de eliminar o

desperdício do nosso processo.

O Lean nasceu da crítica a um mo-

delo anterior, bastante defasado,
conhecido como “Sistema Toyota de
Produção”.

Todas as alternativas estão corretas.

AULA 1 • PARTE 2

00:24 O conceito de Lean

De acordo com o Instituto Lean Enterprise,

o Lean é um conjunto de conceitos,
princípios e ferramentas, bem como uma
O Lean requer uma 00:51
maneira de pensar, utilizado para criar e
mudança de cultura em uma
organização. entregar o maior valor na perspectiva do
cliente. Em outras palavras, a metodologia
Lean não é somente uma caixa de
ferramentas.
PALAVRA-CHAVE No Centro Médico Virginia Mason, a
02:14
Resposta desta página: alternativa 3.

implementação do chamado “Andon”,

The Toyota Way: Trata-se de um sistema utilizado pelos operadores da
um um conjunto de princípios e linha de produção, diferenciou-se bastante
comportamentos que fundamentam dos processos de outras companhias,
a abordagem gerencial e o nas quais os funcionários eram, inclusive,
sistema de produção da Toyota culpabilizados pelos problemas causados
Motor Corporation, a fabricante
na linha de montagem.
de automóveis japonesa que
revolucionou os modos de produção.
Saiba mais.

10
CURIOSIDADE
John Toussaint
CE da ThedaCare e da ThedaCare Center
for Healthcare Value, introduziu o chamado
“ThedaCare Improvement System” (Sistema
de Aprimoramento da ThedaCare, em
português), uma forma de aplicação do
sistema da Toyota à indústria da saúde. O
vídeo ao qual o professor se refere pode ser
acessado aqui.
PALAVRA-CHAVE
Kanban: Criado na década de 1960
pela Toyota, o Kanban oferece
abastecimento e controle de
estoques, e é usado por empresas
até os dias de hoje. Trata-se de um
quadro de sinalização que controla
os fluxos de produção ou transportes
em uma indústria.
Sistema Toyota de Produção
Idealizado por Taiichi Ohno e desenvolvido
pela Toyota entre os anos de 1947 e 1975,
o também chamado “Toyotismo” aumenta
a produtividade e a eficiência da empresa,
evitando o desperdício sem criar estoques
desnecessários.
O Sistema Toyota de Produção utiliza
diversas ferramentas e técnicas, como
Kanban, círculos de qualidade, QFD,
03:26
PALAVRA-CHAVE
07:12
5S: Trata-se de um método Lean
que consiste em cinco etapas
consecutivas, as quais permitem que
qualquer time organize seu ambiente
de trabalho visando a eficiência
máxima. São eles: utilização (Seiri),
organização (Seiton), limpeza
(Seiso), padronização (Seiketsu) e
disciplina (Shitsuke).
PALAVRA-CHAVE
07:32
Mapofluxograma: O chamado “value-
stream mapping” é uma ferramenta
utilizada na filosofia Lean para
analisar o estado atual e projetar
07:52 um futuro para os eventos que
levam o produto ou o serviço do seu
“processo produtivo” ao cliente.
09:39
A ferramenta certa na
cultura errada pode ser
contraproducente ou ineficaz.
13:53
Não adote a ferramenta logo
de cara, pense na cultura
necessária para que essa
ferramenta seja útil.
14:01
11
células de trabalho ou de produção, entre
outras. Além disso, a Toyota dá grande
ênfase ao que chama de “desenvolvimento PALAVRA-CHAVE
de pessoas”.
16:59
Colocar o cliente em primeiro lugar, Kaizen: Do japonês “melhoria” ou
acreditar que as pessoas são o recurso “mudança para melhor”, refere-
mais valioso, promover melhoria contínua se à filosofia ou às práticas que
e estar atento ao chão de fábrica são incidem sobre a melhoria contínua
dos processos de manufatura,
alguns dos principais aspectos da filosofia
engenharia, gestão de negócios,
do Toyotismo..
entre outros - como a própria área da
saúde.

PALAVRA-CHAVE
17:30

Genba: Em japonês, o termo significa

“o lugar real”. Nos negócios, refere-
se ao local onde o valor é criado;
na manufatura, Genba é o chão de
fábrica. No Lean, o conceito está
relacionado ao ato de ir ao local de
trabalho e observar o que ocorre
O Modelo Shingo 20:06 in loco, já que os desperdícios são
visíveis.
Desenvolvido na Shingo Institute, na Utah
State University, o modelo é dotado de
diversas características, entre as quais
se destacam: o respeito por todos os
indivíduos, a liderança com humildade, CURIOSIDADE
20:26
a busca da perfeição, o apreço pelo
pensamento científico, o foco no processo, Shigeo Shingo
a garantia de qualidade na fonte, o flow
e o valor de extração, o pensamento
sistemático, a criação de constância de
propósito e de valor para o consumidor. O
Modelo Shingo, bem como a metodologia
Lean, é batizado de “Sistema de
Qualidade” em muitas organizações em
que foi aplicado.
Engenheiro japonês, desenvolveu, em
conjunto com Taiichi Ohno, o famoso Sistema
Toyota de Produção. Um dos métodos de
Shingo, o “Poka-yoke”, pode ser dividido
nas seguintes fases: detecção, minimização,
facilitação, prevenção, substituição e
eliminação.

12
CURIOSIDADE
21:48
William E. Deming

CURIOSIDADE
25:46
Edgar H. Schein

Estatístico, palestrante e consultor

estadunidense, foi professor nas
universidades de Wyoming, do Colorado, de
Yale e de Nova Iorque. Deming é responsável
pela melhoria dos processos produtivos nos
Estados Unidos durante a Segunda Guerra Psicólogo e escritor nascido na Suíça,
Mundial, mas é amplamente reconhecido foi professor de Planejamento no MIT,
pelo trabalho que exerceu no Japão. bem como presidente do MIT Sloan
School Organization Study Group. Schein
deixou uma marca notável no campo do
desenvolvimento organizacional em muitas
áreas, incluindo desenvolvimento de carreira,
Lean Thinking 29:29 consultoria de processo de grupo e cultura
organizacional.
De acordo com James P. Womack e
Daniel T. Jones, os cinco princípios da
mentalidade enxuta são: valor, fluxo de
valor, flow, atração para serviços e a busca
LEITURA INDICADA
da perfeição. A necessidade de evitar 29:49
as múltiplas formas de desperdício, dos Lean Thinking
defeitos e da superprodução ao estoque
excessivo e a processos desnecssários, é
uma urgência do Lean.

Eliminando o desperdício, 31:01

podemos passar mais tempo
entregando valor aos nossos
pacientes ou, às vezes, a mais
pacientes.
Publicada em 1996 por James P. Womack e
Daniel T. Jones, a obra apresenta a história
do avanço contínuo da mentalidade enxuta,
além de compartilhar com o leitor diversas
ferramentas destinadas à aplicação bem-
sucedida do Lean Thinking.

13
 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
40:12

De acordo com James P. Womack e

Daniel T. Jones, há cinco princípios
da mentalidade enxuta, entre os
quais não está presente:

Valor.

Desperdício.

Fluxo de valor.

Flow.

AULA 1 • PARTE 3

Valor ou desperdício em uma

00:25
visita à clínica?

Mark Graban aborda os passos que ocorrem

quando vamos visitar uma clínica. Questiona CURIOSIDADE
se eles têm ou não valor agregado e, caso 07:00
não tenham, se são desperdícios requeridos
Pascal Dennis
ou necessários.

A partir disso, traz os 19 passos, de forma

minuciosa, argumentando sobre a validade
de cada um deles. Entre eles estão: cadastro
no formulario, preenchimento de formulários
na recepção, caminhada até a sala de
espera, caminhada até o balanço, pesagem,
caminhada até a sala de exame, medição da
pressão arterial e temperatura, descrição de
sintomas, recebimento de conselhos sobre o
Resposta desta página: alternativa 2.

diagnóstico e tratamento, perguntas sobre

Engenheiro, escritor e consultor de empresas.
o tratamento, caminhada até a recepção e
Apoiou a implementação do lean em uma
pagamento.
série de empresas internacionais líderes de
Aponta que identificar os possíveis mercado.
desperdícios é observar a experiência do
paciente e como o cuidado é prestado.

14
 LEITURAS INDICADAS
07:02
Livro: Andy & Me and the
Hospital

[O Lean ou o TPS] não são uma 07:09

caçada ao tesouro do desperdício.
Trata-se de obter resultados.

Trabalho padronizado 07:51

O professor aponta que outra forma de
olhar como o trabalho é feito e tentar
identificar desperdícios é através do
trabalho padronizado.
Nesta obra, os personagens Tom e Andy
tentam traduzir e aplicar os poderosos
métodos e pensamento da Toyota para salvar
um hospital de um desastre.

A partir de diagramas que representariam

o movimento de diferentes membros de
uma equipe, o professor observa que se
as funções, responsabilidades e processos
não forem bem claros, acaba gerando um 09:28
Se essas funções e
grande desperdício.
reponsabilidades não
Em seguida, Mark aborda a necessidade forem claras, gera
de se estabilizar a maneira como se faz o muito desperdício.
trabalho, bem como o desempenho. Isso
pode ser feito, por exemplo, definindo
a melhor forma ‘atual’ de executar uma
determinada tarefa, com segurança,
eficiência e alta qualidade. Lembra, ainda,
que esse método pode ser melhorado com
o passar do tempo. PALAVRAS-CHAVE
16:46
Em seguida, apresenta alguns métodos de
padronização do trabalho utilizadas em Kaizen: Termo relacionado à flosofia
diferentes empresas. ou às práticas que incidem sobre
a melhoria contínua de processos
de manufatura, engenharia, gestão
de negócios, processos na área da
saúde, entre outros.

15
 23:53
O trabalho padronizado não
consiste apenas em escrever a
documentação. Precisamos treinar
as pessoas de maneira efetiva e
nos certificar de que podem seguir
os procedimentos.
Precisamos facilitar a realização do 32:24
que é correto.

AULA 1 • PARTE 4

Fluxo de valor 00:25

Mark Graban inicia falando sobre fluxo de

valor. Segundo ele, é necessário se ter um CURIOSIDADE
olhar sistemático, que não vise só o nosso 04:08
departamento ou o próprio trabalho, mas Mapa de Fluxo de Valor
o andamento como um todo.

Nesse processo, o professor aponta que é

estudado o trabalho nos departamentos e
o fluxo de valor, buscando-se eliminar as
possíveis perdas e causas de atraso. Dessa
forma, é possível proporcionar um bom
fluxo para as etapas com valor agregado.

Como forma de identificar o fluxo de valor, Método para ilustar, analisar e melhorar os
Mark apresenta o instrumento “Mapa de passos necessários para a entrega de um
Fluxo de Valor”, que auxilia na visualização produto ou serviço.
das interações.

08:53
O verdadeiro benefício [da
elaboração do Mapa de Fluxo
de Valor] vem do trabalho
em equipe e da percepção de
como o seu trabalho interage
Melhorar o fluxo é o resultado de 12:22 com os dos demais.
melhorar o sistema.

16
 22:54
Nosso propósito com os 5S, Gestão
Visual e o trabalho padronizado
é reduzir o tempo desperdiçado,
liberando mais tempo para a
assistência ao paciente.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
O sistema das placas dizendo “Não,
obrigado” ou “Sim, por favor” muito
utilizado em churrascarias e pizzarias
é considerado um
Método de Gestão Visual.
Método 5S.
Mapa de Fluxo de Valor.
Nenhuma das alternativas.
Resposta desta página: alternativa 2.
5S e Gestão Visual
Mark aborda os métodos 5S e Gestão
Visual. Segundo o professor, essas são
formas de trabalho padronizado que
auxiliam na prestação de um melhor
31:34
atendimento.
Traz um exemplo simples e eficaz da
Gestão Visual aplicada em um consultório
odontológica. Nele, a cor rosa da folha de
papel plastificada indica visualmente ao
dentista que os documentos não estão
prontos para sua revisão, enquanto a cor
verde sinaliza que já podem ser revisados.
Dando seguimento, trata do método
5S, o qual caracteriza como sendo um
32:00 dos melhores e mais usados. Através
dele, é possível auxiliar no surgimento e
consolidação de estabilidade no ambiente
de trabalho.
O primeiro S desse método se refere à
seleção, e estimula a selecionar itens
desnecessários que só ocupam espaço.
O S é referente a ‘set in order’, ou seja,
organizar. O terceiro S é do termo ‘shine’,
que se refere a limpeza, deixar brilhando.
Na sequência, vem o termo ‘standerdize’,
que tem relação com a padronização. Por
último, vem a palavra ‘sustain’, que orienta
para que se sustente as mudanças.
Em seguida, Mark traz mais alguns
exemplos de aplicação desses dois
métodos em instituições de saúde e de
outras áreas.
17
 AULA 2 • PARTE 1

Produção puxada 00:50

O quarto princípio da mentalidade Lean,

produção puxada, já está presente em
muitos ambientes da área da saúde. Os
pacientes “puxam”, o que significa que eles 02:19 Temos que ter certeza de
solicitam cuidado, seja porque eles querem que podemos atender a
ou precisam, seja com agendamento ou uma demanda do cliente.
emergência.

Um aspecto principal é que queremos fluxo;

queremos ter certeza de que há materiais e
recursos suficientes. E isto pode ser puxado 03:22 Precisamos estabelecer
pelo paciente, quando necessário. Devemos sistemas que forneçam
ter certeza de que podemos atender a atendimento quando
demanda do paciente. necessário e quando
solicitado pelo cliente.
O resumo desse princípio, com relação ao
atendimento ao paciente, é que precisamos
estabelecer sistemas que forneçam
atendimento quando necessário e quando PALAVRAS-CHAVE
solicitado pelo paciente. 03:52

Sistema Kanban: Criado na década

de 40, é um sistema de controle de
estoques desenvolvido para apoiar
o método de produção enxuta da
Toyota, o Just in time. O principal
Se não tivermos os suprimentos 06:04 objetivo do Kanban é garantir uma
certos, isso pode aumentar o risco gestão de estoques mais eficiente,
aos pacientes. através de produção nivelada,
redução de tempo de preparação,
layout de máquinas, padronização
dos trabalhos e aperfeiçoamento das
Perfeição 09:44 atividades.

O quinto princípio da mentalidade Lean é a

perfeição. Trata-se da busca pela melhoria
contínua dos processos, equipes, serviços e
produtos.

Existe uma mentalidade neste princípio 10:58 Nossa condição ideal seria
que diz que nunca podemos ser bons o que as pessoas estivessem
suficientes, no sentido de que sempre existe felizes trabalhando em nossa
espaço para evolução e melhorias. organização.

Visar o estado ideal significa estabelecer

metas ambiciosas, como, por exemplo, “zero
risco de dano aos pacientes e às equipes.”

18
 CURIOSIDADE
Paul O’ Neill
Paul O’Neill (04/12/1935 - 18/04/2020), foi
secretário do Tesouro dos Estados Unidos
e diretor executivo da Alcoa. Enquanto
esteve à frente da companhia de alumínio,
estabeleceu uma gestão focada em redução
extrema dos acidentes de trabalho. Com o
foco na segurança, o faturamento líquido da
ALCOA cresceu 500% e a empresa tornou-se
referência mundial em Segurança no Trabalho.
LEITURAS INDICADAS
Livro: Toyota Kata
O livro é um guia prático para liderar
e desenvolver pessoas no processo de
transição da manufatura tradicional para
organizações lean. O autor explica sobre
os kata da empresa, que são os padrões de
Resposta desta página: alternativa 1.
comportamento e pensamento aplicados
pela Toyota em seu dia a dia para gerenciar e
influenciar todo o seu pessoal.
11:47
14:46 Definimos metas significativas
e desafiadoras e,
continuamente, trabalhamos
juntos para chegar lá.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
03:51
O sistema kaban trata-se de um
meio de:
Otimização da gestão de estoques.
Otimização da gestão de dados.
19:53
Otimização da gestão de crises.
Nenhuma das alternativas está cor-
reta.
20:59 Kaizen
Kaizen, refere-se à filosofia ou às práticas
que incentivam a melhoria contínua dos
processos de manufatura, engenharia,
gestão de negócios ou processos de
qualquer outro campo, tais como a área
da saúde, psicoterapia, governos, bancos e
todas as outras indústrias.
Entre os diversos benefícios do Kaizen para
as organizações, alguns dos mais relevantes
inclui redução de custos e aumento de
engajamento e produtividade.
19
 Ao fazermos um trabalho de 27:36
melhoria, há uma hora e um lugar
apropriados para implementar
melhorias contínuas.

AULA 2 • PARTE 2

Relatório A3 00:03

O relatório A3 é uma ferramenta Lean que

visa identificar e propor a resolução de
problemas. Através do relatório, é possível
identificar a causa raiz, sua natureza e a
03:07 Em vez de culpar os
gama de contramedidas possíveis, para
indivíduos, precisamos
que se possa analisar e selecionar a melhor.
entender as verdadeiras
Então, deve-se implementar a contramedida
causas dos problemas.
escolhida e daí observar se oproblema foi,
de fato, efetivamente solucionado.

Passos práticos do Kaizen 03:57

O professor explica 5 passos práticos que

podem ser utilizados para apresentar
o Kaizen para uma equipe ou uma
organização. 09:05 Dar visibilidade e
transparência às ideias das
• Identificar oportunidades de melhoria, pessoas ajuda muito na
problemas, desperdícios. colaboração e no trabalho em
equipe.
• Discutir as oportunidades identificadas
com a equipe ou com o gerente.

• Implementar pequenas mudanças, testar

soluções.
09:27
• Documentar as boas mudanças e
melhorias que foram percebidas.
• Compartilhar com outras pessoas.
PALAVRAS-CHAVE
Diagrama de espaguete: Trata-se
de um método de diagramação de
dados que busca visualizar possíveis
inconsistências de fluxos através de
sistemas.

20
 No kaizen, sempre identificamos 15:30
um problema ou uma
necessidade.

20:32 Se falta tempo, esse é um dos

problemas que precisamos
resolver.

Mindset Kaizen para líderes 22:03

Kaizen requer confiança; não apenas

confiança de que os empregos dos
colaboradores estão seguros, mas confiança
de que não terá deboches e piadas com
sugestões que pareçam ser más ideias.
22:58 Como líderes precisamos
A mentalidade Kaizen implica preocupação concordar que não devemos
para que seja contemplado, aos encobrir ou ocultar
funcionários, médicos e equipes, que: problemas.

• Todos se preocupam em fazer um ótimo

trabalho;

• Todos merecem ambiente de trabalho

27:53 A função apropriada
menos frustrante possível;
para executivos seniores
• Todos querem melhorar; é encorajar as pessoas e
agradecê-las, e ajudar a
• Todos possuem ideias que são valiosas; estabelecer essa cultura de
• Todos são capazes e querem fazer mais.
melhoria contínua.

Além disso, os líderes precisam também

estar cientes de que:

• Não devem ocultar problemas; 28:05 Liderança lean

• Não precisam ter todas as respostas; O presidente da Toyota, Fujio Cho,

• Possuem êxito quando seus funcionários
identificam problemas e resolvem as
coisas;
• Não precisam fazer tudo sozinhos.
estabeleceu três principais aspectos da
liderança lean:
1. Vá ver: A alta administração deve passar
algum tempo na linha de frente.
2. Pergunte por que: Utilize a técnica do
“por que?” diariamente; questione os
processos.

3. Demonstre respeito: Tenha respeito por

todos os seus colaboradores.

Todos têm a capacidade de 35:04

serem criativos no contexto do
seu próprio trabalho.

21

Erros no trabalho
Mark continua a tratar sobre os conceitos e
mentalidades Lean que se relacionam com
erros. Nesse sentido, deve-se olhar para
as causas sistêmicas, ao invés de culpar os
indivíduos que olham para o processo. Para
ilustrar o assunto, o professor cita alguns
estudiosos como Gary Convis que considera
a importância de se respeitar, escutar e
de não culpar as pessoas, refletindo que
deve-se analisar o processo em si, pois ele
pode não ter sido muito bem pensado,
o que poderia inferir em algum erro, por
exemplo. Na sequência, Mark discorre
sobre possibilidades de se evitar erros no
ambiente de trabalho.
Exemplo de erro em exame
Neste momento, o professor cita um
exemplo de erro, de diagnóstico evitável,
ocorrido na área da saúde, em que a equipe
responsável troca um exame entre duas
pessoas, dando o diagnóstico de câncer
para uma mulher que teve que se submeter
a outros procedimentos por decorrência
disso. O hospital responsável informou que
o técnico responsável teria sido demitido.
Com isso, Mark reflete sobre a dimensão
desse caso em específico e como poderia
ter sido de fato evitado e controlado.
Esses métodos Lean têm muito a
contribuir, entre as ferramentas,
as mentalidades, a cultura e o
estilo de gestão. Essa é uma das
melhores maneiras que temos para
reduzir os erros, para melhorar a
qualidade e reduzir os danos.
AULA 2 • PARTE 3
03:11
04:39
Respeito pelas pessoas significa
admitir que somos imperfeitos e
que podemos falhar.
06:19
Portanto, existem diferentes
maneiras de fazermos à prova de
erros. Um nível pode ser apenas
alertar as pessoas sobre o risco
de erro.
11:09
Acho que à prova de erros é
muito mais eficaz do que os
sinais de alerta.
16:45
20:32
O problema é que um processo
ruim acaba se tornando normal,
porque não leva a um resultado
ruim, até que leve. E, então,
com muita frequência, um
indivíduo é culpado.
PALAVRAS-CHAVE
22:50
Atul Gawande: É um médico e
jornalista americano, especialista
em redução de erros, aumento de
segurança e melhoria da eficiência
dos procedimentos cirúrgicos. É
22:28 diretor associado do Center for
Surgery and Public Health e professor
associado na Escola de Saúde Pública
de Harvard e na Escola de Medicina
de Harvard.
22
 Medindo desempenho 22:45

Mark trata sobre como medir o desempenho

de organizações de saúde, avaliando
resultados. Explica que algumas práticas
envolvendo o sistema de gestão Lean
podem ser utilizadas e que apresentam
natureza quantitativa.

AULA 2 • PARTE 4

Gráfico de comportamento 00:00

O professor detalha mais sobre estatística

apresentando como se trabalhar e
interpretar gráficos, baseando-se na
obra do doutor em estatística Wheeler,
Donald “Entendendo A Variação: A Chave
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Para Administrar O Caos”. Mark explica 07:00
a importância de se detectar sinais e
Sobre os erros no ambiente de
ruídos em gráficos e como diferenciá-los, trabalho, marque a alternativa
mostrando exemplos para ilustrar o assunto. correta:

O certo é as pessoas da equipe se-

rem integralmente responsabiliza-
das no momento de um erro.

O processo em si não está envolvido

Precisamos entender porque isso
aconteceu, o que deu errado,
qual é a causa raiz disso, para
que possamos evitar que esses
problemas ocorram novamente.
18:39
diretamente com um erro.
O funcionário responsável pelo erro
deve ser afastado da empresa como
forma de controle da situação.

No momento da ocorrência de um
erro, deve-se olhar para as causas
sistêmicas que podem constar no
processo de trabalho.

No contexto de um sistema de 24:17

Resposta desta página: alternativa 4.

gerenciamento Lean, acho que

gráficos de comportamentos
são algo que realmente
deveriam ser incorporados em
seus painéis executivos, nos
gráficos da sua equipe.

23
LEITURAS INDICADAS
26:02
Livro: Lean Thinking

30:28
O papel de um líder, às vezes
é de ajudar a acordar as
pessoas, a dizer que aquele
nível de performance precisa
mudar no futuro.

Best-seller feito pelos analistas de gestão

Daniel T. Jones e James P. Womack que
descreve um sistema de negócios para o
século XXI baseado no modelo Toyota (Lean),
que combina excelência operacional com
estratégias baseadas em valor para produzir
crescimento estável por meio de uma ampla
gama de condições econômicas.

AULA 3 • PARTE 1

05:30
O sistema Lean surgiu na
indústria automotiva e o setor
da saúde vem adaptando e
expandindo esses conceitos
O que é um setup? 05:46 para a sua realidade.

• Setup é uma atividade de mobilização

e desmobilização de recursos (pessoas,
documentos, materiais, limpeza, etc.),
que acontece imediatamente antes e
imediatamente depois da atividade de
agregação de valor.
• A aplicação mais tradicional de
setup em hospitais ocorre em salas
cirúrgicas, pois representam o maior
faturamento do local e precisam que
o processo de limpeza e organização
sejam rápidos, reduzindo o tempo
entre a saída de um paciente e a
entrada do próximo.
09:43 Etapas de um setup
1ª etapa – Preparação e verificação: check-
in e check-out, limpeza da área, busca de
equipamentos e materiais.
2ª etapa – Setup em si: remoção e colocação
do novo paciente, troca da roupa de cama,
higienização da sala cirúrgica.
3ª etapa – Medições e ajustes:
posicionamento exato do paciente para
exame, ajuste dos parâmetros das máquinas.

24
 Setup externo são as
atividades que podem ser
antecipadas, atividades
realizadas em paralelo ao
atendimento do paciente.
Essas atividades de medições
e ajustes, geralmente, não
podem ser antecipadas e
são classificadas como setup
interno.
4 passos para um setup rápido
Para reduzir o tempo de setup, o professor
Tarcísio Abreu Saurin lista 4 passos a
serem seguidos, partindo do pressuposto
que todas as atividades fossem realizadas
como setup interno:
• Separar as atividades em internas e
externas.
• Transferir, tanto quanto possível,
atividades internas para externas.
• Fazer as atividades corretamente
na primeira vez.
• Abolir ou reduzir drasticamente
o setup, a partir da eliminação de
instrumentais desnecessários, da inclusão
de máquinas com ajuste e programação
automática e dedicando recursos a
tipos de serviços exclusivos, como fluxo
separado para determinados tipos de
pacientes.
12:12
PALAVRAS-CHAVE
13:48
Setup Interno: Refere-se às práticas
executadas entre a saída de um
paciente e início do cuidado ao
próximo, sem que haja a possibilidade
15:27 de ser antecipado.
17:28
Tempo de setup é o tempo
desde a saída de um paciente
até a entrada do próximo.
19:30
27:49
O sistema Lean, embora seja
conhecido principalmente
pelos ganhos em eficiência, no
setor da saúde a segurança é
tão ou mais importante.
32:05 Estudo de Caso
Tarcísio Abreu Saurin apresenta um
exemplo ocorrido em um bloco cirúrgico
de um hospital sobre como a redução
de setups facilitou e potencializou as
operações diárias, a partir da separação
de kits da farmácia conforme o tipo
de cirurgia, separação de salas para
procedimentos específicos e priorização
de cirurgias mais frequentes. As melhorias
geraram redução no setup de 38 min para
27 min, equivalente ao ganho de uma nova
sala no hospital.
25
Exemplos de outros setores
Nesta parte, o professor aborda sobre
setups em outros setores além da saúde,
como fábricas e indústria automotiva,
mostrando como a utilização de presetup,
gerenciamento visual e redução de setup
externo pode otimizar as operações.
AULA 3 • PARTE 2
Benefícios da padronização
Entre os diversos benefícios presentes na
padronização, o professor destaca:
• Redução da variabilidade - métodos e
resultados uniformes;
• Compilação de conhecimento
acumulado;
• Ajuda a poupar energia para coisas mais
importantes;
• Base para a melhoria contínua (kaizen).
Nós não conseguimos melhorar
um processo, ou não conseguimos
saber o quanto que estamos
melhorando, se nós não temos uma
referência, se nós não temos um
padrão.
Todos os tipos de padrões são
relevantes e são importantes
em um ambiente lean, mas,
normalmente, os padrões que são
mais enfatizados no lean são os
padrões de processos.
43:45
48:58
O Kanban, lembrando, é uma
sinalização visual que indica
para as pessoas como elas
devem proceder.
00:42
PALAVRAS-CHAVE
00:56
Frederick Taylor: Frederick Winslow
Taylor foi um engenheiro norte-
americano que introduziu o conceito
denominado Administração Científica,
impactando e revolucionando todo
o sistema produtivo no começo do
século XX; o conceito foi a base sobre
a qual se desenvolveu a atual Teoria
Geral da Administração.
02:27
04:21 Tipos de padrões
Existem três tipos de padrões de processos,
visando determinar como realizar ou decidir
sobre algo.
1. Orientados a metas - Especifica as metas
05:17 mas não os meios de atingi-las; situações
complexas e que requerem flexibilidade.
2. Orientados à tomada de decisões - Auxilia
na tomada de decisão. Quem deve fazer
a escolha, quais fatores considerar, peso
de cada fator; situações que exigem
flexibilidade.
3. Orientados a ações - Especifica em
detalhes, ações, sequência e quem realiza.
Somente um modo de fazer a atividade;
previsto em atividades repetitivas e
sujeitas a poucos imprevistos.
26
 Uma diretriz bastante importante 12:47
para a concepção de padrão,
seja qual for o tipo dele, é o
conhecimento aprofundado do
trabalho real.
18:10
O sistema lean prega que um
padrão tem que ser feito em
colaboração com as equipes
que executam a atividade.

Nas instituições de saúde, é 27:38

bastante comum que existam
variações significativas de demanda
entre turnos e entre dias da
18:37 Trabalho padronizado
semana. Então é interessante
calcular o takt time da manhã, da O trabalho padronizado é o método Lean
tarde e da noite. para redução de perdas. Ele é orientado à
ação e aplicado para atividades repetitivas;
além disso, ele possibilita a aplicação
de outras práticas Lean e é fundamental
para o Kaizen. O trabalho padronizado
também é fundamental como base para um
treinamento.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
00:45 Os três passos para realizar o trabalho
Quais das opções abaixo apresentam padronizado são:
benefícios da padronização? 1. Definir takt time (tempo no qual uma
I. Aumento da variabilidade nos unidade do produto ou serviço deve ser
métodos e resultados. produzida);

II. Compilação de conhecimento 2. Definir elementos de trabalho e tempos

acumulado. de ciclo;

III. Base para melhoria contínua. 3. Definir número mínimo de operadores e

distribuir o trabalho entre eles.

I e II.

I e III.

II e III.
Resposta desta página: alternativa 3.

I, II e III.

27
 AULA 3 • PARTE 3
Tempo de Ciclo Meta
O professor apresenta uma o conceito
Tempo de Clico de Meta, ou seja:
Tc meta = takt time X eficácia de meta
Aqui, no caso, a eficácia de meta significa
uma decisão gerencial, baseada em dados
históricos e expecatitivas realistas do que
pode ser atingido.
Acima de 85% é um bom valor de referência,
de acordo com empresas líderes.
Definir o número mínimo
Outra etapa importante no Lean, citada pelo
professor, é definir o número mínimo de
operadores e distribuir o trabalho entre eles.
O número mínimo de operadores é IGUAL ao
SOMATÓRIO dos Tempos Manuais DIVIDIDO
pelo Tempo de Ciclo Meta.
É necessário reduzir perdas
e melhorar a eficiência antes
de colocar mais recursos no
sistema.
Os líderes, a gerência, também
têm o seu padrão de trabalho.
06:47
08:10 Eficiência
Nesta parte, Tarcísio explica como
determinar a eficiência do Tempo de Ciclo
de Meta.
Eficiência é igual ao tempo de ciclo teórico
X o número de unidades boas produzidas,
aqui, no caso, podem ser pacientes
atendidos corretamente, dividido pelo
tempo disponível.
11:07
MOMENTO DINÂMICA
11:48
Exercício - Fluxo de Medicamento:
considere a atividade de administração
de medicamentos em uma unidade de
internação de um hospital, levando em conta
apenas aqueles medicamentos aprazados
para às 08h.
21:07
26:22 Revisão dos pontos principais
Pontos principais para a padronização:
1. Padrões devem ter diferentes níveis de
detalhe e flexibilidade conforme o tipo de
atividade.
29:32
2. Padronização exige conhecer processos a
fundo, com envolvimento de quem executa
os mesmos.
3. Método do trabalho padronizado é
ferramenta valiosa para compreensão dos
processos e dimensionamento de recursos.
4. Baixa eficiência deve ser combatida com
redução de perdas, não com mais recursos.
28
 AULA 3 • PARTE 4

Benefícios da gestão visual 03:54

A gestão visual apresenta diversos

benefícios, entre eles:

• Simplifica comparação com os padrões,

tornando os erros mais visíveis;

• Reduz atividades que não agregam

valor; menos tempo procurando
materiais e informações;
• Funciona como Marketing, interno e
externo;
• Aumenta o envolvimento das pessoas.
06:00 A gestão visual rompe com
aquela ideia tradicional
taylorista de que a informação
tem que estar concentrada na
gerência.

Abordagens de implementação 06:23

As abordagens de implementação da gestão

visual inclui tornar o processo diretamente
observável (remover obstáculos visuais,
iluminação, layouts em formato de U
ou circulares) e manter a limpeza e a PALAVRAS-CHAVE
10:11
organização (5S).

Além disso, também são passos 5S: É um programa de gestão de

importantes da implementação a medição
de desempenho - divulgar os resultados
(feedbacks) aos trabalhadores, e a utilização
de dispositivos visuais.
Dispositivos visuais
Dispositivos visuais são intencionalmente
projetados para compartilhar informação
de maneira instantânea e influenciar o
comportamento, sem necessidade de trocas
verbais.
31:18
Uma classificação tradicional de dispositivos
visuais apresenta quatro categorias:
indicadores visuais; sinais visuais; controles
visuais e garantias visuais. O que diferencia
cada categoria é o grau de controle que eles
exercem sobre o comportamento.
qualidade empresarial criado no
Japão. Utilização (seiri) visa eliminar
do espaço de trabalho o que seja
inútil; Organização (seiton) busca
organizar o espaço de trabalho
de forma eficaz; Limpeza (Seisō)
busca elevar o nível de limpeza;
Padronização (Seiketsu) estabelece
15:03 as regras a serem seguidas; e
Disciplina (Shitsuke), que incentiva a
melhoria contínua.
A quantidade de gestão visual
depende de quão dinâmico e
flexível é o sistema.

29
 Artigos
Nesta página, você encontra links de artigos científicos, informativos
e vídeos sugeridos pelo professor PUCRS.

ARTIGO CIENTÍFICO

COSTA, Diovane Ghignatti da et al. Análise do preparo e administração

de medicamentos no contexto hospitalar com base no pensamento Lean.
Escola Anna Nery, Rio de Janeiro, v. 22, n. 4, p. 1-9, 2018.

SOLIMAN, Marlon; SAURIN, Tarcisio Abreu. Uma análise das barreiras e

dificuldades em Lean Healthcare. Produção Online, Florianópolis, v. 17, n. 2,
p. 620-640, 2017.

VÍDEO
How To Do The WHO Surgical Safety Checklist. NHSNPSA, YouTube, 15 jun.
2012.

30
 Resumo da disciplina
Nesta página, veja um resumo dos principais conceitos trabalhados ao longo da disciplina.

AULA 1

O Lean requer uma mudança de

cultura em uma organização.

A Metodologia Lean nos mostra

maneiras de eliminar o desperdício
do nosso processo.

Melhorar o fluxo é o resultado de

melhorar o sistema.

AULA 2

Respeito pelas pessoas significa

admitir que somos imperfeitos e
que podemos falhar.
Os métodos Lean têm muito a contribuir
entre as ferramentas, as mentalidades, a
cultura e o estilo de gestão.

Precisamos entender o que deu errado

para que possamos evitar que os
problemas ocorram novamente.

AULA 3

O sistema Lean surgiu na indústria

automotiva e o setor da saúde vem
adaptando e expandindo esses
conceitos para a sua realidade.
Padronização exige conhecer processos
a fundo, com envolvimento de quem
executa os mesmos.

Baixa eficiência deve ser combatida

com redução de perdas, não com
mais recursos.

31
 Avaliação
Veja as instruções para realizar a avaliação da disciplina.

Já está disponível o teste online da disciplina. O prazo para realização

é de dois meses a partir da data de lançamento das aulas. ​

Lembre-se que cada disciplina possui uma avaliação online.

A nota mínima para aprovação é 6. ​

Fique tranquilo! Caso você perca o prazo do teste online, ficará aberto
o teste de recuperação, que pode ser realizado até o final do seu curso.
A única diferença é que a nota máxima atribuída na recuperação é 8.
 MBA em
Gestão, Inovação e Serviços em Saúde