1.

Introdução
Vivemos em um mundo diferente do de nossos antepassados. Nosso mundo
consiste em ​tecnologia que permite a comunicação instantânea em todo o mundo. Neste
novo e excitante momento, abrimos um mercado verdadeiramente global para bens e
serviços. Enquanto a competição por negócios está aumentando continuamente.
Hoje, portanto, é mais importante do que nunca se destacar da multidão,
oferecendo produtos da mais alta qualidade a preços competitivos.
Para tanto, todas as empresas devem buscar continuamente métodos para
aumentar a qualidade e reduzir o desperdício. Nesse cenário, muitas empresas estão
adotando a metodologia ​Lean​. Um dos principais pilares da metodologia Lean é o Kaizen.
Ele tem sido descrito de várias maneiras, diferindo ligeiramente da definição original da
palavra, mas ainda assim mantendo a ideia geral. Uma dessas definições indica que na
verdade kaizen consiste em duas palavras: a primeira, Kai, significando mudança e a
segunda, Zen, significando boa. Outra fonte, por outro lado, afirma que a definição é
estar sempre melhorando - todos os dias, em todos os lugares. Por fim, ainda outra
definição indica que simplesmente significa melhorar. Kaizen, portanto, é melhoria,
enquanto aprimora processos, produtos, locais de trabalho e pessoas.

1.1. O que é Kaizen

O Kaizen é mais do que apenas uma metodologia para melhoria contínua.
Tampouco é uma ferramenta específica ou um conjunto de ferramentas para melhorar a
qualidade. Kaizen é uma jornada, e não um destino. E seu objetivo é melhorar a
produtividade, ​reduzir o desperdício​, eliminar o trabalho duro desnecessário e humanizar
o local de trabalho.
Além disso, o Kaizen é eficaz na identificação dos três tipos básicos de resíduos:
Muda, Mura e Muri​. A filosofia Kaizen permite que todos assumam a responsabilidade
por seus processos e os aprimorem. Com o Kaizen, os trabalhadores de todos os níveis
da organização estão empenhados em constantemente observar e identificar
oportunidades de mudança e melhoria. Assim, o Kaizen não é apenas um evento único;
mais precisamente, é um processo que ocorre todos os dias.

1.2. História
O Kaizen tem suas raízes no Japão pós-guerra. Após seu envolvimento na guerra
da Coreia antes da 2º Guerra Mundial, quando o Japão serviu como uma importante
linha de suprimentos para os militares dos EUA, a indústria no Japão começou a se
reconstruir. Nesse momento, os EUA foram ajuda fundamental na revitalização da
indústria japonesa. Assim, no início dos anos 50, W. Edwards Deming auxiliou os
gerentes de negócios japoneses no desenvolvimento de sistemas de qualidade utilizando
controles estatísticos de qualidade. A partir desse esforço, no coração do Kaizen está o
círculo de Shewert ou a roda de Deming, que agora reconhecemos como o ciclo ​PDCA
(Plan, Do, Check, Act).

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 O Kaizen começou como parte do ​“Toyota Production System”​, como um método
para envolver toda a força de trabalho com o intuito de melhorar a qualidade do
produto. Desde então, o Kaizen tornou-se um dos principais fatores para o sucesso do
país. Em empresas japonesas, o Kaizen é um estilo de vida que envolve desde o ​CEO até
o chão de fábrica. No Japão, portanto, o Kaizen é altamente respeitado e considerado
instrumental, tornando-o um dos países industrializados economicamente mais fortes do
mundo.

1.3. Por que implementar o Kaizen

O Kaizen, além de uma simples técnica, é um dos ​pontos centrais da
metodologia do Lean. Ou seja, é a forma mais eficiente de articular o quadro de
funcionários de maneira simples, em busca da melhoria focada de seus processos e
serviços. Esse conceito pode ser aplicado através de algumas ferramentas, como a
Gestão da Rotina​, iniciativas pontuais ou de programas estruturais.
Hoje, na maioria das empresas, há um esforço consistente para reduzir o
desperdício e aumentar a qualidade. Mas os benefícios da metodologia Kaizen podem ir
além da redução do desperdício (MUDA) ou do aumento da qualidade. Muitas
ferramentas e disciplinas de qualidade diferentes podem levá-lo à excelência no
processo.
Independentemente da forma de implementação, o Kaizen deve:

● Ser alinhado com os interesses da organização;

● Ser colaborativo, envolvendo todos;
● Focar-se no Gemba;
● Permitir o desenvolvimento sincero das pessoas, em conjunto com o
desenvolvimento dos processos;
● Produzir ganhos reais e palpáveis para as organizações (portanto, serem
mensuráveis).

Com isso, portanto, devemos ambicionar a implementação de algum tipo de

Kaizen na empresa não ​apenas para gerar resultados de curto prazo e melhorias, mas
também para o desenvolvimento da cultura de Lean.
Atualmente as empresas estão muito além de programas de sugestão instalados
nas áreas tradicionais. Temos diversas técnicas mais consolidadas sobre como se
implementar um Kaizen. As mais consolidadas são:

A metodologia, se corretamente implementada, pode conduzir a resultados

positivos de várias maneiras, em todos os níveis da organização. Dessa forma,
vantagens da implementação do Kaizen incluem (mas não se limitam a):

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 a) Melhoria dos indicadores impactados pelas iniciativas de melhoria;
b) Inclusão do pessoal do Gemba nas iniciativas de melhoria;
c) Disseminação de uma cultura de melhoria na empresa;
d) Melhoria do clima organizacional no longo prazo;
e) Criação de lideranças que entendam sobre melhoria contínua no ​Gemba​.

2. Estudo de caso - Kaizen no dia a dia

Uma empresa de manufatura com 700 funcionários no G ​ emba decide

implementar o Kaizen no dia a dia de uma de suas áreas de referência. Seu objetivo foi
verificar a melhoria sensível no ​Gemba​, de forma a aumentar a produção sem
investimentos e com melhoria nos custos.
A área de referência é estruturada da seguinte forma:

Depois de uma análise sobre o estado atual da área, foram implementadas

algumas mudanças:

● Acompanhamento do líder e mudança de sua rotina diária;

● Gemba Walk dos Gerentes, com utilização de um Checklist como guia;
● Utilização de quadros de produção, metas, anomalia e sugestões;
● Mudanças pontuais para mitigar desperdícios;
● Utilização dos Quadros de Gestão da Produção, Anomalias e Sugestões;

● Delimitação de local para máquina de Solda, evitando desperdício de

tempo do operador na busca por máquina;

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 ● Delimitação de local do carretel, para evitar desperdício de tempo
aguardando empilhador.

Como se pôde observar, a aplicação do conceito de Kaizen, através da Gestão da

Rotina, quadros de Gestão a vista e 5S, pode gerar indicadores. E é a leitura desses
indicadores que nos ajuda a analisar se o processo está andando bem, ou a identificar se
houve alguma falha, exigindo que ele seja melhorado.
Um exemplo de indicador é o OEE - Indicador de Efetividade Global, que mede,
entre muitas coisas, a performance real produzida pela performance desejada. Esse
indicador foi aplicado em 2 estações para comparar as mudanças:
OEE - Estação 1

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 OEE - Estação 2

3. Formas de Implementação do Kaizen

Para recapitular, quando falamos em implementação do Kaizen, queremos um
sistema que gere iniciativas que impactem indicadores de qualidade, produtividade,
entre outros, medidos pelo OEE, como no estudo de caso acima. Além disso, ela deve
promover o crescimento individual dos colaboradores.

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 Como princípio da metodologia Lean, ao implementar o Kaizen é preciso aplicar a
melhoria contínua, impactando na redução de desperdício.
Duas das formas de aplicar o Kaizen podem apresentar os respectivos resultados:

1) Iniciativas de rotinas no Gemba, conhecidas como Lean Daily

Management.
● Programas contínuos;
● Acontecem todos os dias;
● Requerem apoio ativo da gestão (ou seja, alinhamento cultural);
● Treinamento constante.

2) Programas de fomento a iniciativas pontuais de Kaizen. São os programas

de sugestão avançados ou programas do tipo Blitz Kaizen.
● Programas contínuos ou intermitentes;
● Acontecem em campanhas;
● Não requerem apoio ativo, apenas apoio parcial da direção;
● Treinamentos intermitentes.

Nos próximos capítulos, serão mostradas as melhores maneiras de aplicar cada

uma dessas formas e quais são as suas diferenças.

3.1 Gestão da Rotina no Gemba

Uma das maneiras de promover o Kaizen dentro de uma organização é

trabalhando a gestão da rotina no Gemba. Em linhas gerais, temos que incluir
metodicamente o conceito do Kaizen nas atividade diárias do pessoal da operação.
Uma maneira excelente de fazer isso é ​padronizar o trabalho da ​liderança do Gemba.
Isso se dá através de reuniões diárias, além de alguns outros requisitos:

● Ter um foco bem definido e mensurável, isto é, um indicador e uma meta

de melhoria;
● Coletar as anomalias do dia a dia, ou seja, aquilo que impede de alcançar
a meta;
● Incentivar que a solução aconteça no Gemba;
● Disciplina para repetir e repetir e repetir.

Os conceitos de Gemba Walking e Gestão da Rotina são essenciais para aplicar o

Kaizen e são bem elaborados através do quadro de tarefas abaixo:

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 Os conceitos de Kaizen irão agir na operação, através do relato de anomalias,
assim como descrito anteriormente. Essa ação, portanto, deve ser feita no Gemba. No
entanto as atividades Kaizen também são realizadas na parte do gerenciamento, com a
alta direção.
Veja, no exemplo a seguir, um quadro de Gestão à Vista utilizado para a Gestão
da Rotina. Quem são os responsáveis por cada função? Quais ferramentas utilizar para
desempenhá-las?

Há ainda outros exemplos de uso de ferramentas além do quadro de Gestão à

Vista, como: auditoria interna, utilização de um checklist, ou ainda alguma ferramenta
de 5S.

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 3.2 Programas Kaizen
A abordagem dos Programas Kaizen, ou Eventos Kaizen, difere um pouco da
abordagem diária, embora o objetivo seja o mesmo: melhoria do processo. Um
programa Kaizen geralmente pode ser descrito como uma atividade de melhoria rápida
baseada em ideias obtidas individualmente ou por equipes e que durem de alguns dias
ou semanas. Assim, há um momento de início e de parada bem definidos. Por isso ele
requer planejamento adicional, com o objetivo de implementar uma mudança ou
melhoria mais substancial ao longo de alguns dias ou semanas.
Um evento kaizen poderia se concentrar, por exemplo, em qualquer oportunidade
de negócio. Pode ser uma reformulação de linha, evento de redução de configuração
SMED (troca de um minuto de matriz), melhoria de velocidade, redução de tempo de
ciclo, redução de desperdício ou qualquer outro problema. Os eventos Kaizen também
são realizados em indústrias de serviços, como hospitais, bancos e outras empresas não
manufatureiras. Dizendo de outra forma, um evento kaizen é semelhante a um exercício
de brainstorming, pelo menos nos estágios iniciais.
Os Programas Kaizen são, assim, ​programas institucionais para o fomento de
iniciativas pontuais de Kaizen. Na prática, são equivalentes à evolução dos programas de
sugestão. Eles são implementados com uma estrutura geral, sendo que a maioria dos
programas modernos têm componentes em comum e todos eles apresentam benefícios:

● Geração das melhorias (impactos positivos em indicadores);

● Geração de reconhecimento dos participantes (com melhoria dos
indicadores de RH);
● Estímulo do autodesenvolvimento dos colaboradores;
● Facilidade de gestão em diferentes tipos de organização;
● Facilidade de dar visibilidade ao programa e às iniciativas.

Teoricamente, um programa Kaizen deve seguir cinco requisitos:

1) Fomentar e receber propostas de mudança;

2) Analisar as mudanças propostas;
3) Auxiliar na implementação das mudanças;
4) Medir o impacto das mudanças implementadas;
5) Reconhecer os envolvidos.
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4. Exemplos reais
a) UPL - Iniciativa de melhoria

b) Arysta - Premiação individual

 
 
c) Siemens - Premiação individual

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d) Dana - Premiação individual

e) General Motors - Premiação individual

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 f) Continental - Premiação individual

5. Estruturação de Programas Kaizen

Anteriormente, foram abordados os requisitos de um programa Kaizen, os quais,
como vimos, englobam fomentar e analisar mudanças, medir os impactos e reconhecer
os envolvidos. Agora se tratará da estrutura aprofundada dos programas Kaizen, a qual,
em linhas gerais, segue seis passos:

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 0) Definir a governança e rodar os primeiros preparativos;
1) Receber ideias;
2) Avaliar e classificar ideias;
3) Implementar ideias;
4) Reconhecer ideias;
5) Monitorar o desempenho do programa.

É válido pontuar que o processo da implementação de um programa Kaizen deve

sempre contar com uma fase de filtro. Isto é, cada ideia deve passar por um funil que
selecione e avalie as melhores opções que serão desenvolvidas a curto, médio e longo
prazo, e então fazer os devidos reconhecimentos. Confira o diagrama de blocos abaixo,
que representa a íntegra desse processo:

5.0. Definir a governança e rodar os primeiros preparativos

Antes de planejar o programa, deve ser feita uma preparação teórica da equipe.
Essa é a fase zero, através da qual se define todo o programa de Kaizen e se capta o
apoio organizacional necessário às diversas etapas de sua implementação.
Necessita-se de pessoas para:

● Ministrar treinamentos;
● Trabalhar no desenvolvimento das ferramentas de coleta de avaliação;
● Avaliar as iniciativas;
● Auxiliar nas implementações;
● Coletar os dados para o impacto das iniciativas e do programa.

5.0.1. Governança
Essa é uma etapa que geralmente toma muito tempo. É necessário, então, que se
tenha um departamento “dono” do programa, isto é, que irá zelar por ele e se
responsabilizar pelas atividades do dia a dia a ele relacionadas.
Geralmente esse departamento é aquele onde “nasce” a ideia, mas não
necessária e obrigatoriamente.
Exemplos de departamentos que podem ser responsáveis pela gestão do
programa:
● Um departamento de excelência operacional (ou de “melhoria de
processos”);
● O departamento relacionado à operação (industrial, logística, etc.);
● O departamento de RH (quando o foco principal é o clima e engajamento).
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 No entanto, independentemente da estrutura dos responsáveis e supervisores, é
necessário adicionar-lhe um grupo de trabalho. Observe um exemplo de programa de
melhoria:

● Um programa “pequeno” geralmente engloba cerca de 120 horas para ser

planejado;
● No início, precisará de mais umas 40 horas para ser implementado;
● Cada iniciativa vai precisar de, no mínimo, 5 horas de trabalho para ser
analisada e classificada;
● Para se observar o impacto, serão necessárias ainda mais horas.

É necessário um responsável quase que em tempo integral para conduzir o

programa, principalmente na primeira rodada de iniciativas.
Lembre-se: o programa (e qualquer outra iniciativa em organizações) só
se manterá se trouxer vitórias de curto prazo.
Portanto, um patrocinador engajado deve disponibilizar tempo para a equipe,
qualquer que seja seu departamento.

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 5.0.2. Outros preparativos iniciais

5.1. Coletar ideias

Coletar ideias é o ponto central dos programas. Sempre vamos precisar que as
ideias tenham ​foco e possam impactar os indicadores importantes para a organização.
Dessa forma, vale destacar que sua implementação exige tempo, de forma que seja
possível desenvolver as ideias no gemba, enquanto são incentivadas pela liderança. Por
outro lado, as ideias só são válidas quando seguem um ​método​, aplicado pela liderança
local e seguido pela equipe de apoio, as quais devem suportar a coleta de ideias e
auxiliar no funil.
Uma forma muito conhecida de sistema de coletas são os formulários. Lembrando
que: um sistema de coleta que não é bem elaborado está sujeito ao fracasso!

Há várias maneiras de se coletar ideias:

● Sistemas de sugestão contínua (todo colaborador pode apresentar uma
ideia, a qualquer momento, via sistema) – Bom, contanto que haja
maneiras de garantir o foco;
● Indicação de ideias pelos gestores (só os gestores podem levar iniciativas
à comissão avaliadora) – Mais fácil de garantir o foco, porém há menos
fluxo;
● Ideias submetidas em um contexto de competição – Bom no quesito
tempo;
● Mix desses modelos.

Além disso, tenha em mente os seguintes esforços:

● Faça propaganda do seu programa! A eficiência da divulgação irá impactar
no número de sugestões recebidas;
● Trabalhe no convencimento dos líderes – eles irão “disseminar a palavra”;
● Trabalhe no reconhecimento enfático das primeiras iniciativas – Elas serão
a chave para o sucesso a longo prazo;
● Forneça apoio;
● É preciso que a comunicação esteja em todo lugar;

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 ● Só medindo o engajamento no programa se obtém sucesso de divulgação;
● É importante entender que tipo de ideias queremos: ganhos rápidos ou
projetos maiores (e com maior impacto) – Ambos são úteis, mas devem
ser tratados de maneira diferente;
● Devemos tomar cuidado para encontrar o equilíbrio entre o “muito
simples” e o “muito engenharia”;
● Ideias de Kaizen não devem ser entregas do dia a dia dos profissionais. O
pessoal de melhoria vive dando sugestões de melhoria, mas isso
geralmente não deve fazer parte do escopo do programa;
● É importante deixar isso tudo claro, criando formulários de submissão e
regras claras de elegibilidade.

5.1.1. Exemplo - Formulários de coleta

a) Formulário de coleta - mínimo

b) Formulário de coleta - Exemplo de Template

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6.1.2. Critérios de elegibilidade
São as regras gerais do programa que orientarão o formulário, indicando quais
tipos de sugestões serão aceitas e quais não. O critério é geralmente desenvolvido junto
com o formulário e ajuda a orientar as regras e decidir quem será premiado.
Exemplo:

Elegibilidade Geral
Para o prêmio estão elegíveis os funcionários das áreas de Produção e Logística
nas plantas de Campinas–SP e Macaé–RJ que:
● Tenham no mínimo 1 ano de empresa;
● Tenham atingido no mínimo 85% das suas metas mensais (KPIs da área);
● Tenham apresentado, para seus coordenadores, projetos que foram
realizados no último ano fiscal (abril a março);

Apuração
O Comitê Diretor pré-seleciona os projetos inscritos no período, considerando as
premissas:
● O projeto tem que ser relevante e não pertencer à rotina de
responsabilidades;
● Deve ter relevância para o negócio, podendo ou não ser referente a ação
e/ou projetos que fazem parte das responsabilidades de suas funções do
dia a dia;
● O projeto deve ter um objetivo claro de ganho para a empresa, podendo
este ser financeiro ou do âmbito de melhorias na qualidade de vida,
imagem, etc.;
● A ação/projeto realizada deve gerar a diferença para a empresa.

As inscrições são aceitas até a data divulgada pelo RH mediante preenchimento

da Ficha de Inscrição do Projeto, onde já devem constar os nomes dos participantes.

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 6.2. Avaliar ideias
O segundo passo é avaliar as ideias que chegam. Apesar de o julgamento ser
subjetivo, algumas divisões facilitam o processo:
● Diferenciar ideias mais complexas (Kaizen de processo) das mais simples
(quick wins);
● É possível criar categorias distintas para cada ideia;
● Crie critérios bem definidos para comparar ideias;
● Treine os avaliadores de forma que haja consenso ao pontuar essas ideias.

Os critérios mais comuns são:

● Impacto proposto no indicador em questão ou no âmbito financeiro;
● Alinhamento com a liderança imediata (impactam naquilo de que
precisamos?);
● Clareza na apresentação da ideia;
● Inovação e simplicidade;
● Prazo de implementação (caso já implementado) ou rapidez proposta para
implementação;
● Impacto na segurança (EHS), no clima organizacional, entre outros
indicadores;
● Compliance.

Finalizada essa etapa, deverão ser escolhidas as ideias a serem implantadas na

área. Um exemplo de priorização seria classificar as ideias em termos de custo e impacto
na produção, sendo aquelas classificadas como de alto impacto e baixo custo as que
deverão ser implementadas.1

6.3. Implementar as ideias

Após finalizar a etapa de avaliação das ideias, os membros da equipe dividem as
ações de implementação de acordo com seus idealizadores. Nessa fase é importante a
comparação entre o antes e o depois, ou seja, verificar se realmente houve melhora na
área estudada.
O terceiro passo é a implementação das ideias. Duas estratégias são as mais
trabalhadas:
● Pouca seleção e pouco apoio;
● Muita seleção e muito apoio.

No segundo caso, o desenvolvimento das ideias é trabalhado e até se reserva

uma verba para as implementações.
Mas, de qualquer maneira, é preciso atentar-se ao nível de apoio necessário em
pequenas melhorias e em melhorias que requerem maiores projetos.
Essas últimas, aliás, necessitarão de apoio ainda maior por parte da organização.

Exemplos de estratificação na implementação:

1
"implantação da metodologia kaizen em uma linha de ...."
http://pro.poli.usp.br/wp-content/uploads/2013/04/TF2-Final-Fabio-Yamada.pdf​.
Acessado em 21 mai.. 2020.
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6.4. Reconhecimento
Nessa fase os resultados são apresentados para a gerência. Portanto, quantificar
todos os resultados obtidos e enaltecer as diferenças entre o estado passado e o estado
atual é de suma importância e esclarece a importância do evento Kaizen.¹
A premiação ou reconhecimento das iniciativas pode ser feito de várias formas.

Algumas opções são as mais clássicas:

● Prêmios financeiros;
● Prêmios financeiros indiretos (viagens, descontos, jantares, brindes, etc.);
● Reconhecimento público (da liderança, institucional, etc.);
● Bônus.

Ao mesmo tempo, a equipe avaliadora deve ter em mente que:

● É possível criar várias categorias (projeto simples contra complexo;
inovação e impacto, etc.);
● Não deixe a premiação tornar-se algo não saudável;
● Não perca o foco do programa, que é a implementação do conceito Kaizen,
como visto pelo Lean;
● O fator social é muito importante para reconhecimento;
● Eventos de premiação são, muitas vezes, uma alternativa interessante.

6.5. Mediando a eficiência do programa

O último passo é medir a eficiência do programa Kaizen. Para tanto, algumas
considerações são importantes:
● Meça sempre, em primeiro lugar, a aderência ao programa (pode não
estar dando certo por conta de insuficiência ou inadequação da
divulgação);
● Meça como está o andamento das atividades de Kaizen (tudo está sendo
feito até o final?);
● Entenda os pontos de atenção e a aderência em diferentes áreas (alguns
líderes estão participando mais do que outros?);
● Uma vez esclarecidos esses pontos de aderência ao programa, entenda os
indicadores inerentes ao programa.

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 Alguns indicadores:

7. Recapitulando
O curso de Kaizen traz uma introdução sobre o conceito, além de explanar de
forma prática como aplicá-lo no Gemba e onde achar conveniente. A teoria do Kaizen
leva a entender mais sobre Lean e sua importância. Como sendo um recurso muito livre
e vantajoso, esses conhecimentos nos ajudam a visualizar melhorias sensíveis nos
indicadores.

Nesta apostila foram reunidos tais conceitos:

● O que é Kaizen;
● História do Kaizen;
● Por que implementar o Kaizen;
● Gestão da Rotina;
● Programas Kaizen:
● Estrutura dos Programas Kaizen.

Com esse conteúdo finalizamos o curso de Kaizen. Para conhecer mais o assunto,
confira os cursos da FM2S de ​Gestão da Rotina ​e ​Gemba Walking​, além daqueles da
categoria ​Lean - Seis Sigma​,​ ​que se encontram na Plataforma.

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