Unidade I Livro-Texto

Técnicas de Negociação
Autora: Profa. Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello

Colaboradoras: Profa. Ana Paula Trubbianelli
Profa. Rachel Niza Brandão
Professora conteudista: Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Possui graduação em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela Faculdade Ibero‑Americana
de Letras e Ciências Humanas (1993) e pós‑graduação em Ensino Superior a Distância pela Universidade Paulista.
Atualmente é tradutora‑intérprete e professora da Universidade Paulista. Tem experiência na área de negócios
internacionais, atuando como trader nos últimos 25 anos em empresas multinacionais como Kodak, Valeo, SKF, APOTEX,
dentre outras. Principais áreas de atuação: comércio exterior, administração, marketing, economia e comunicação.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M527t Mello, Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de
Técnicas de negociação. / Lérida Gherardini Malagueta Marcondes

de Mello. – São Paulo: Editora Sol, 2013.
168 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-087/13, ISSN 1517-9230.
1. Técnicas de negociação. 2. Administração de conflitos. 3.

Negociação nas organizações. I.Título.
CDU 658.02
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Unip Interativa – EaD
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Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Juliana Maria Mendes
Virgínia Bilatto
Sumário
Técnicas de Negociação
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 10
Unidade I
1 NEGOCIAÇÃO..................................................................................................................................................... 14
1.1 Conceito.................................................................................................................................................... 14
1.2 Técnicas de negociação...................................................................................................................... 17
1.3 O perfil do negociador........................................................................................................................ 29
1.4 Capacidade de negociação................................................................................................................ 36
1.4.1 Erros mais comuns ao negociar......................................................................................................... 38
2 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO........................................................................................................... 40
2.1 O princípio da reciprocidade............................................................................................................. 41
2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação........................................... 43
Unidade II
3 NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES......................................................................................................... 50
3.1 A ética e a negociação........................................................................................................................ 53
3.2 A política da negociação nas empresas....................................................................................... 59
3.3 Visão micropolítica das organizações........................................................................................... 65
4 A GLOBALIZAÇÃO E AS NEGOCIAÇÕES................................................................................................... 65
4.1 O multiculturalismo e o monoculturalismo............................................................................... 70
4.2 Hegemons (países hegemônicos).................................................................................................... 71
4.2.1 Estados Unidos.......................................................................................................................................... 73
4.2.2 China............................................................................................................................................................. 73
4.3 Cultura....................................................................................................................................................... 73
4.4 Negociadores brasileiros..................................................................................................................... 75
4.5 Habilidades básicas dos negociadores no mundo globalizado........................................... 77
Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS............................................................................................................... 88
5.1 O que é um conflito?........................................................................................................................... 88
5.2 Método Clássico..................................................................................................................................... 91
5.3 Método das Relações Humanas...................................................................................................... 92
5.4 Método Gerencial.................................................................................................................................. 93
5.5 Desenvolvimento do conflito........................................................................................................... 93
5.6 Análise do conflito................................................................................................................................ 94
5.6.1 Acomodação.............................................................................................................................................. 96
5.6.2 Dominação................................................................................................................................................. 97
5.6.3 Compromisso............................................................................................................................................. 97
5.6.4 Solução integrativa................................................................................................................................. 97
5.7 Natureza do conflito............................................................................................................................ 98
5.8 Enganos sobre o conflito..................................................................................................................100
6 POSSÍVEIS AÇÕES E RESULTADOS EM SITUAÇÕES DE CONFLITO...............................................101
6.1 Enfoque da conquista.......................................................................................................................101
6.2 Enfoque de esquivar‑se....................................................................................................................102
6.3 Enfoque da barganha........................................................................................................................102
6.4 Enfoque band‑aid...............................................................................................................................103
6.5 Enfoque do role‑player.....................................................................................................................103
6.6 Etapas para chegar à resolução do conflito.............................................................................104
6.7 Estilos para lidar com conflitos.....................................................................................................106
6.7.1 Estilo colaborativo.................................................................................................................................106
6.7.2 Estilo confrontador...............................................................................................................................107
6.7.3 Estilo da aceitação.................................................................................................................................107
6.7.4 Estilo de retirada....................................................................................................................................107
6.7.5 Estilo de compromisso.........................................................................................................................107
6.8 Resolução de conflitos: mediação e arbitragem....................................................................108
6.8.1 Arbitragem................................................................................................................................................ 114
Unidade IV
7 VARIÁVEIS DO COMPORTAMENTO HUMANO – ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO............................122
7.1 Estilos de negociação segundo o Modelo de Jung................................................................124
7.1.1 Estilo restritivo (A)................................................................................................................................ 126
7.1.2 Estilo ardiloso (B).................................................................................................................................. 127
7.1.3 Estilo amigável (C)................................................................................................................................ 128
7.1.4 Estilo confrontador (D)....................................................................................................................... 129
7.1.5 Estilos e táticas...................................................................................................................................... 130
7.2 Estilos de negociação segundo a classificação de Gottschalk..........................................133
7.2.1 Estilo duro................................................................................................................................................ 134
7.2.2 Estilo caloroso........................................................................................................................................ 134
7.2.3 Estilo dos números............................................................................................................................... 135
7.2.4 Estilo negociador.................................................................................................................................. 135
7.3 Life orientation (LIFO)........................................................................................................................135
7.3.1 Estilo dá e apoia (D/A)......................................................................................................................... 137
7.3.2 Estilo toma e controla (T/C).............................................................................................................. 137
7.3.3 Estilo mantém e conserva (M/C).................................................................................................... 138
7.3.4 Estilo adapta e negocia (A/N).......................................................................................................... 138
7.4 Classificação de Marcondes e a polarização do negócio....................................................140
7.4.1 Estilo afirmação – Palavra‑chave: assertividade.......................................................................141
7.4.2 Estilo persuasão – Palavra‑chave: lógica.....................................................................................141
7.4.3 Estilos afirmação/persuasão............................................................................................................. 142
7.4.4 Estilo ligação – Palavra‑chave: empatia..................................................................................... 142
7.4.5 Estilo atração – Palavra‑chave: envolvimento......................................................................... 143
7.4.6 Estilo “destensão” – Palavra‑chave: convergência.................................................................. 143
7.4.7 Estilos ligação/atração/destensão.................................................................................................. 144
8 APLICAÇÃO DOS ESTILOS NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS..............................................................144
8.1 Estilo colaborativo..............................................................................................................................146
8.2 Estilo contestador...............................................................................................................................146
8.3 Estilo da aceitação..............................................................................................................................146
8.4 Estilo da retirada..................................................................................................................................147
8.5 Estilo do compromisso......................................................................................................................147
8.6 Estilos comportamentais dos executivos brasileiros.............................................................148
8.6.1 Dicas de como se comportar com executivos brasileiros..................................................... 149
APRESENTAÇÃO
Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial – Técnicas de Negociação –

possibilita, na formação profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e práticos do mundo dos
negócios, mostrando a importância dessa técnica para a efetividade organizacional/empresarial.
Para o planejamento das negociações, é fundamental identificar os conflitos ou as incompatibilidades

existentes, bem como estabelecer claramente os objetivos que se pretende alcançar, avaliando de
maneira objetiva as possibilidades para que se atinjam as metas e os objetivos propostos. Dessa forma, o
planejamento torna‑se um instrumento muito importante para a tomada de decisões e fundamental em
qualquer tipo de negociação. Portanto, seja qual for o tipo da negociação em questão, é imprescindível
analisá‑la e planejá‑la de acordo com a ótica sistêmica, devendo‑se considerar o processo de negociação,
a comunicação, as variáveis básicas, as habilidades essenciais dos negociadores etc.
A aplicação dessa disciplina se dá em ambientes de constante mutação por pessoas que demonstram
atitude proativa, que valorizam os relacionamentos interpessoais e buscam incessantemente a melhor
solução para os conflitos.
Por esse motivo, pesquisadores passaram a estudar o padrão de comportamentos durante as

negociações e chegaram a propor alguns estilos de atuação. A ideia central é que, ao utilizar um dos
estilos, por meio do conhecimento de suas características, isso nos angariaria um diferencial para chegar
à melhor solução dos conflitos existentes na sociedade, seja na empresa, nas escolas, na família, com
amigos etc.
Ao longo da disciplina, utilizamos uma lógica sequencial dos assuntos pertinentes às técnicas
de negociação, a fim de apresentar um amplo conjunto de exemplos do cotidiano empresarial,
demonstrando a utilização dos estilos de negociação, bem como evidenciando suas características e sua
fundamentação para a solução dos conflitos.
Na unidade I você encontrará a visão geral dos conceitos de negociação e de seu processo. Falaremos
do planejamento, das possíveis variáveis envolvidas e de como a negociação pode ser completamente
diferente, dependendo do ambiente em que estiver inserida.
Já na segunda unidade, falaremos das negociações nas organizações. Vamos observar as micropolíticas
e outros interesses que moldam o desenrolar do processo de negociação. Estudaremos esse jogo de
forças antagônicas, entenderemos como é importante manter a ética nesse ambiente conflituoso e,
ainda, vamos ver os impactos da globalização nas negociações.
Na unidade III vamos discutir sobre os fatores desafiadores dos conflitos. Vamos rever e confrontar
alguns paradigmas, com o intuito de aprender a lidar com esse tipo de situação no ambiente
organizacional.
Entramos na unidade IV com embasamento teórico suficiente para começar a entender as variáveis
das idiossincrasias humanas do ponto de vista da negociação. Começaremos então nossos estudos
9
sobre os estilos de negociação, de personalidade e suas possibilidades de aplicação rumo às soluções de
conflitos. Encerraremos nossos estudos com dicas sobre os comportamentos mais usuais dos executivos
brasileiros.
Este livro‑texto não esgota o assunto, muito pelo contrário, ele é apenas o ponto de partida para um
tema de extrema importância para o mundo dos negócios. As ideias aqui apresentadas têm por objetivo
que você abra sua mente para reflexões inovadoras, discussões e outras pesquisas sobre o assunto.
INTRODUÇÃO
É possível aprender a negociar? Negociar é um dom ou uma técnica? Vamos encontrar ao

longo da literatura que aborda o assunto Técnicas de Negociação distintas definições, entretanto os
conteúdos apresentam três fatores comuns na negociação: a busca dos objetivos, a habilidade para
os relacionamentos humanos e a tomada de decisão. Claro que essas são competências cobiçadas por
todos os profissionais e todas as organizações, independentemente da área de atuação.
Todos nós negociamos cotidianamente. A visão sobre a negociação é abrangente, pois negociamos
no trabalho, na escola, com a família, os amigos, os clientes, os fornecedores e até conosco.
Diante desse contexto, compreender as nuances do universo da negociação é a proposta deste

livro‑texto. Seu conteúdo será desenvolvido por meio da exploração da pesquisa bibliográfica sobre o
tema e sua aplicabilidade.
Ao longo das unidades, vamos encontrar as respostas sobre como negociar e vamos entender que,
quanto mais praticamos, mais habilidosos nos tornamos, até sermos percebidos como pessoas que
detêm esse dom natural.
A negociação é possível quando há alternativas que envolvem o interessado e outros agentes.

Isso significa que as opções despertam interesses para ambos os lados, bem como podem apresentar
interesses conflitantes, espelhando a complexidade das idiossincrasias humanas.
Conceituar a negociação pode abrir a mente para novas considerações na execução dessa atividade,
pois, etimologicamente, negociação significa “a ação que nega o ócio”. Portanto, isso pressupõe a troca
de valores entre as partes, a satisfação dos desejos dos envolvidos e a manifestação de poder dos
indivíduos.
Com base no exposto, encontramos elementos fundamentais para que a negociação se torne
um instrumento eficaz com vistas à conquista de resultados por meio de uma linha de raciocínio
paraconsistente, capaz de transformar uma circunstância dada.
Esperamos que você goste do assunto e desejamos bons estudos!
10
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Unidade I
O campo de conhecimento sobre as técnicas de negociação tem passado por fortes discussões e vem
se desenvolvendo intensamente ao longo das últimas quatro décadas. A negociação em si tem sido um
assunto recorrente no mundo dos negócios.
É importante ressaltar que sua aplicação não está restrita às organizações, pois, de fato, ela
está presente em todas as áreas de nossas vidas; contudo, nesta disciplina, na maior parte de seu
desenvolvimento, focaremos o mundo organizacional.
Por que a negociação é tão importante? Porque o mundo ideal seria composto por pessoas que
pudessem ficar satisfeitas em algumas negociações. Seria como conseguir que pessoas posicionadas em
lados distintos tivessem suas necessidades básicas supridas e a sensação de ganho fosse mútua, não sempre,
mas sempre que possível. Esse não seria um bom nível de consciência para se conviver em sociedade?
Pois bem, essa é a visão mais recente dos especialistas acerca do assunto. No passado, fomos
influenciados por pensamentos como os do pai da economia moderna e filósofo escocês Adam Smith
(1723‑1790). Ele escreveu sobre o liberalismo econômico em Uma Investigação sobre a Natureza e a
Causa da Riqueza das Nações (1983), por meio da qual ele demonstra que haverá maior riqueza em uma
nação em acordo com a atuação individual voltada para o autointeresse (self‑interest). O que nos remete
ao conceito de que, para alguém ganhar, a outra parte deve necessariamente perder (ganha‑perde).
Não é possível afirmar que essa mentalidade esteja errada, pois muitas situações que ocorrem
cotidianamente confirmam essa dinâmica ao serem verificados os resultados das negociações. Ao longo
do tempo, notou‑se que, ao obter resultados chamados ganha‑perde repetidamente, esse processo
culminava em um desgaste irreparável, então as relações interpessoais não se mantinham a médio
prazo. Esse fenômeno causava insatisfações e perdas tangíveis e intangíveis.
Saiba mais
Leia sobre Adam Smith no site:
PENSAMENTO econômico. Adam Smith. Disponível em: <http://www.

pensamentoeconomico.ecn.br/economistas/adam_smith.html> Acesso
em: 10 mar. 2014.
Nesse sentido, a parte prejudicada se afasta, tentando evitar qualquer tipo de contato para
se proteger e não ser lesada novamente. Esse tipo de negociação não contribui para que haja um
11
Unidade I
relacionamento futuro entre as partes. Para amenizar essa situação, pesquisadores passaram a observar
e sugerir paradigmas inovadores sobre as formas de negociação.
O matemático norte‑americano John Forbes Nash (1928) ganhou o Prêmio Nobel de Economia em
1994, pelo trabalho intitulado “O Equilíbrio de Nash” (1951). O autor escreve sobre a Teoria dos Jogos,
explica como é possível conseguir cooperar e ganhar simultaneamente e prova que essas duas ações
não são excludentes.
Nash se refere diretamente ao estilo de interação das partes interessadas em uma situação. Ele afirma
que o foco da atitude cooperativa ou não cooperativa por parte do indivíduo é motivada pelo tipo de
recompensa oferecido. Simplificando, o raciocínio lógico estabelecido por Nash é que, se a chance de
ganhar a recompensa aumenta com a cooperação, então o ser humano coopera, o foco permanece
na recompensa. Portanto, em uma situação em que a chance de se ganhar a recompensa diminui, o
indivíduo competirá indiscriminadamente de acordo com seu autointeresse, conforme afirmava Adam
Smith um século e meio antes.
Vamos ver um exemplo.
Em um jogo de futebol, compartilhar os gols não é atrativo, por isso os times competem acirradamente;
temos então o ganha‑perde. Contudo, em uma cooperativa de taxistas, dividir lucros e perdas pode
significar a viabilização do negócio; nesse caso, há mais de um ganhador ou perdedor, logo, obtemos uma
negociação ganha‑ganha ou perde‑perde. A ideia central é que compartilhar a perda ainda é um risco
melhor que perder sozinho; por isso, compartilhar a recompensa torna‑se uma vantagem na negociação.
Observação
Todas as vezes que o indivíduo decidir seu curso de ação, ou seja,

sua estratégia, não respeitando a natureza da negociação, a chance de
conquistar o resultado esperado cairá drasticamente.
O assunto negociação é multidisciplinar; por isso, autores de várias áreas dão seus pareceres a
respeito disso. Do ponto de vista dos relacionamentos interpessoais, nós poderíamos verificar as
contribuições valiosas do pai da escola comportamentalista de administração Chester Irving Barnard
(1886‑1961), pensador behaviorista, que propõe um dos primeiros estudos sobre a motivação humana.
Ele foi o criador da Teoria da Cooperação, que objetivou os estudos do conceito de liderança, autoridade
e moral. Para Barnard, as empresas são organismos compostos por sistemas sociais, que só poderão
sobreviver se tiverem sido constituídos de um ambiente cooperativo.
Lembrete
Behaviorismo (behaviorism): comportamentalismo. Também conhecido

como a ciência natural chamada Análise do Comportamento, é constituído
12
pelo conjunto de teorias psicológicas que investigam, observam e descrevem

o comportamento por meio das unidades analíticas resposta e estímulo.
Outro autor importante pertencente à mesma escola administrativa é Abraham H. Maslow

(1908‑1970), psicólogo americano que dedicou seus estudos à psicologia humanista e transpessoal.
Maslow foi reconhecido internacionalmente por sua proposta acadêmica sobre a Hierarquia das
Necessidades Humanas (1946). A pesquisa de maior repercussão realizada por Maslow aconteceu em
uma área de conflitos em Connecticut. Os conflitos ocorriam entre comunidades negras e judaicas.
Ele trabalhou esforçando‑se para reunir pequenos grupos que estivessem dispostos a expor as áreas
conflituosas. Chamou os grupos de T‑groups (training groups), ou seja, grupos de treinamento que
detinham padrões de comportamento arraigados e que, para superarem suas diferenças, precisariam
“descongelar” esses paradigmas, alterá‑los e depois “congelá‑los” novamente. Maslow postulou que
essa transformação se dava por meio do treinamento.
Com os exemplos citados, podemos observar que são várias as contribuições de pensadores de
distintas áreas, que contribuíram e seguem contribuindo para a melhoria das técnicas de negociação e
solução de conflitos.
Por esse motivo, atualmente, o foco das negociações reside na busca de relacionamentos
interpessoais que sejam duradouros; em outras palavras, que mantenham as transações ao longo do
tempo, melhorando a interlocução dos agentes, aproximando as partes envolvidas.
Acreditamos que seja possível conquistar esse princípio primordial da negociação caso a prioridade
dos negociadores envolvidos seja a satisfação das partes envolvidas, ou seja, que culmine em um
ganha‑ganha sempre que possível.
É importante ressaltar que, quando se pensa em ganha‑ganha, há uma tendência a pensar em dividir
a recompensa pelo negócio bem‑sucedido entre os envolvidos, mas o conceito está além disso, pois, ao
identificarmos as necessidades das partes e ao atendê‑las, seremos surpreendidos com a possibilidade
de elas não serem conflitantes, e sim complementares.
De fato, a negociação está presente de forma intensa na vida de todos nós. Se analisarmos com
atenção, veremos que desde crianças negociamos. Ousamos afirmar que as crianças são os melhores
negociadores. Elas não temem receber o não, por saberem naturalmente que, na maioria das vezes, ele
significa apenas um “quem sabe depois” – fazendo que elas persistam em seu objetivo.
Se você acredita que só precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, está se
enganando! Nem sempre, em uma situação de compra e venda de um produto ou serviço, temos o
direito de negociar – por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo
raríssimas exceções, não podemos mudar a situação já definida, em que os produtos estão expostos nas
prateleiras com seus preços fixados, e a nós só resta escolhê‑los, de acordo com nossa conveniência.
Todos nós negociamos a maior parte do tempo em nossas vidas, tanto para assuntos pessoais
quanto profissionais. Negociamos para: conseguir determinado horário no médico, reservar um lugar
13
Unidade I
no restaurante, acertar a programação do fim de semana com a esposa e os filhos, ter um aumento de
salário, resolver os problemas do seu condomínio, atender às reivindicações de seus funcionários por
meio do sindicato e, claro, para comprar ou vender alguma coisa.
A questão é que muitas pessoas pensam que, para saber negociar, é preciso nascer negociador, ter o
dom nato, mas se enganam. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidade para determinadas
ações do que outras, mas todos nós nascemos sem saber falar, ler nem escrever, e aprendemos com o
tempo. Isso também pode e deve acontecer com a capacidade de negociar.
Não temos a pretensão de esgotar o assunto e muito menos de lhe fornecer tudo o que você precisa
para saber negociar, mesmo porque o mercado é dinâmico, e cada um precisa encontrar a sua forma
de ocupar seu espaço nele. Pretendemos que você perceba que, se você se preparar, identificar as suas
pretensões, souber do que realmente precisa e conhecer o outro lado, poderá chegar a um bom acordo
e conquistar melhores resultados.
1 NEGOCIAÇÃO
O que é negociação? Como se trata de um conceito multidisciplinar com diversas áreas de estudos
que contribuem para o desenvolvimento de seus constructos, podemos citar diferentes aspectos e filtros
sobre o tema.
1.1 Conceito
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. De acordo com a definição proposta por
Cohen, a informação passa a ter um papel estratégico na negociação. A maneira mais corriqueira de
influenciar as pessoas se dá por meio da comunicação.
Lembrete
Comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare,

que significa “partilhar, participar algo, tornar comum”. Por meio da
comunicação, os seres humanos e os animais partilham diferentes
informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial
para a vida em sociedade (SIGNIFICADOS..., 2014).
Nesse sentido, pesquisar a informação disponível antes e ao longo da negociação poderá melhorar a
qualidade da comunicação e, por conseguinte aumentar a capacidade de influência do agente negociador.
Um erro crasso e comum está em subestimar a comunicação. As pessoas pensam que ela é corriqueira,
por fazer parte do dia a dia e fluir de maneira quase automática. Porém, vamos constatar que as
estratégias comunicacionais são ferramentas indispensáveis para chegar aos resultados desejados na
negociação.
14
Outra característica fundamental ressaltada pelo autor é a utilização do poder. Do ponto de vista da
Sociologia, poder é a capacidade de impor sua vontade sobre o outro.1 Há vários tipos de poder, mas o
que nos interessa neste momento é o poder pessoal dos agentes envolvidos na negociação (a “rede de
tensão”) e o poder das circunstâncias em que a negociação está se processando.
Saiba mais
Autores importantes estudaram o poder. Dentre eles, podemos citar

Michel Foucault, Max Weber e Pierre Bourdieu. As principais teorias
sociológicas relacionadas ao poder são o feminismo, o machismo, o campo
simbólico, dentre outras.
Sugerimos os seguintes artigos para leitura complementar:
CABRAL, J. F. P. A definição de ação social de Max Weber. Brasil Escola,

Goiânia, [s.d]. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/filosofia/a‑defi
nicao‑acao‑social‑max‑weber.htm>. Acesso em: 10 mar. 2014.
PAUL‑MICHEL Foucault. Uol Educação, São Paulo, [s.d]. Disponível

em: <http://educacao.uol.com.br/biografias/paul‑michel‑foucault.jhtm>.
Acesso em: 10 mar. 2014.
VELLOSO, A. P. M. Bourdieu: conceitos fundamentais. Revista Filosofia,

São Paulo, [s.d]. Disponível em: <http://filosofia.uol.com.br/filosofia/
ideologia‑sabedoria/43/artigo293560‑1.asp>. Acesso em: 13 jan. 2014.
Para Matos (1989, p. 240), a negociação importa acordo, assim o autor pressupõe afinidades nos
interesses dos agentes envolvidos. Veja que esse autor dá destaque ao relacionamento interpessoal, em
que a maior relevância reside na busca de interesses que sejam comuns, no estreitamento de laços e na
possibilidade de acordo. O autor não fala em comunicação, em seus estudos teóricos, ele repetidamente
enfatiza a necessidade da “conversação”. Ele propõe que a conversação se dá pela disposição a se
abrir, falar, ouvir e permitir a troca de experiências. Essa condição carrega a negociação de tradição e
credibilidade; portanto, cria‑se um ambiente de confiabilidade.
“Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até
um ponto no qual o acordo pode ser obtido” (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, p. 3). Um dos aspectos
mais importantes contidos nessa definição é o de que negociação sempre está relacionada diretamente
com o movimento, ou seja, é necessário que as partes se movam de seus posicionamentos divergentes
1
“Poder é o direito de deliberar, agir e mandar e também, dependendo do contexto, exercer sua autoridade,
soberania, ou a posse do domínio, da influência ou da força [...]. Fonte: SIGNIFICADOS.COM.BR. Significado de poder.
Disponível em: <http://www.significados.com.br/poder/>. Acesso em 10/03/2014.
15
Unidade I
para uma possível convergência. Segundo os autores, para que esse tipo de movimento aconteça, serão
necessárias atitudes como compromisso e raciocínio lógico.
Os conceitos nos remetem às posições que não são mantidas, a poderes que transitam, a forças que
se alternam, a surpresas, mudanças e emoções. Quando entramos no campo das emoções os desafios
tornam‑se ainda maiores, pois ao negociarmos temos de lidar com outras emoções, geralmente opostas:
as de nosso oponente.
Muitas vezes iremos nos referir ao oponente, e é preciso, portanto, que seja apresentado o que ele
significa nesta obra: o “lado de lá” na negociação – apenas isso e de forma simples. Algumas vezes, uma
das partes passa para o lado do oponente. Quando se tratar de uma briga, tudo o que estudamos terá
falhado. Mas, quando for para um abraço, será porque obtivemos êxito.
Lidar com as próprias emoções já não é fácil. Lidar com emoções de oponentes e em condições
críticas é ainda mais difícil, embora seja indispensável. Goleman (1995, p. 109) aponta que “a empatia
alimenta‑se do autoconhecimento”. Segundo o autor, “quanto mais conscientes estivermos acerca de
nossas próprias emoções, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio”. Vemos que o
primeiro passo é, portanto, conhecer o que se passa em nosso coração antes de um embate.
Nem todos os autores desenvolvem seus estudos e formulam seus pontos de vista com base na
emoção. Martinelli e Ghisi (2006, p. 36), por exemplo, simplificam a negociação quando a veem como
um processo que transforma as entradas em saídas positivas. Descrevem as entradas como: diferenças
individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participação no
processo, uso da informação e do poder, barganha e flexibilidade. Outra maneira de entender a expressão
“saídas positivas” é chamá‑la de resultado “ganha‑ganha”.
De acordo com Nierenberg (1981, p. 3), um negócio pode afetar profundamente qualquer tipo
de relacionamento humano e, se benfeito, poderá produzir benefícios duradouros para todos os
participantes, mais que relações adversas que necessitam de ajustes e acordos. O autor afirma que a
negociação é dependente da comunicação, já que os indivíduos agem tanto por seus próprios interesses
quanto para representar organizações. Por esse motivo, Nierenberg postula que a negociação é parte
integrante do comportamento humano.
A coação é a única forma pela qual uma negociação não é necessária, pois se tolhe nela a perspectiva
de uma das partes em promover qualquer avanço. Kotler (2000) estabelece um conceito para a troca,
em que algo pode ser obtido quando temos alguma coisa de valor para ser igualmente oferecida. Cinco
condições são essenciais para que a negociação ocorra:
• que existam pelo menos duas partes;
• que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes;
• que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega;
16
• que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca;
• que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação (KOTLER, 2000, p. 34).
1.2 Técnicas de negociação
Lewicki, Hiam e Orlander (1996, p. 4) reafirmam a importância de se pensar sobre as ações que
serão desenvolvidas durante a negociação. Do ponto de vista da estratégia, isso exigirá a antecipação
dos passos. Para pesquisadores especialistas em técnicas de negociação, o planejamento da negociação
deverá prever quatro questões fundamentais, a saber:
• Quais são os objetivos tangíveis pretendidos?
• Quais são os objetivos emocionais e simbólicos envolvidos nos processo?
• Quais são os resultados esperados?
• Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?
A partir dessa premissa, podemos afirmar que há dois tipos de negociadores: os convencionais e os
estratégicos. A diferença entre eles é que os negociadores estratégicos são doutrinados a utilizarem
regras específicas que se aplicam ao processo de negociação, e a primeira delas é priorizar espaço
de tempo para pensar antecipadamente sobre as possibilidades de ação durante a negociação. A
análise prévia é considerada um fator fundamental para a escolha da estratégia a ser aplicada em
determinada negociação.
De acordo com Tzu (2006, p. 20), para que a glória e o sucesso nos acompanhem, precisamos nos
manter atentos aos seguintes fatores essenciais para os negociadores:
• Doutrina: diz respeito ao uso de método, à forma, à música, ao ritmo, ao uso da experiência. Em
negociações, há estratégias, táticas e exercícios. Pratique. A doutrina é composta por um conjunto
de princípios que são utilizados como base em um sistema ou uma rotina. Portanto, a doutrina
está diretamente relacionada com a disciplina.
• Tempo: trata‑se do momento exato de enfrentar uma situação, levando o tempo necessário para
solucioná‑la (nem tempo de mais, nem de menos). Há pessoas que não conseguem controlar a
emoção e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno. É óbvio que o
resultado não será satisfatório, e quase sempre a situação acaba piorando.
• Espaço: o espaço favorece a melhor perspectiva e/ou pode minar totalmente a perspectiva de
bons resultados em uma negociação. Para Tzu (2006, p. 56), é uma das tarefas essenciais que você
deve realizar. Portanto, escolher criteriosamente o local de ação antes do enfrentamento causa
grande impacto na negociação. Para isso, é preciso agir rápido. Você será favorecido por tomar a
dianteira nesse aspecto.
17
Unidade I
• Disciplina: a disciplina é aliada daquele que negocia, pois mantém a fidelidade à estratégia e
impede a improvisação desajeitada que pode colocar tudo a perder.
• Comando: o comando é originado das diretrizes emanadas de militares superiores. Nesse sentido,
observamos o comando nos exércitos e fazemos os excertos paralelos para a organização, como seguem:
— respeitar a hierarquia presente;

— acatar ordens diretas;
— informações estratégicas devem ser fragmentadas no nível tático;
— as regras devem ser observadas e respeitadas;
— os comandados necessitarão de rigor e flexibilidade, porém estes precisam ser colocados com
clareza e firmeza.
Doutrina
Comando Espaço
Sucesso nas
negociações
Disciplina Tempo
Figura 1
Ao tratar de assuntos que envolvem seu futuro, um bem valioso ou sua carreira profissional, uma
pessoa se arruma melhor, sai de casa com antecedência, pensa naquilo que será dito, define alguma meta
e sonha com algum desfecho feliz. Tudo isso porque reconhece a importância do resultado. É notório que
algumas pessoas nessas circunstâncias agem de forma segura porque se sustentam em técnicas.
Observação
Técnica: 1 Conhecimento prático; prática. 2 Conjunto dos métodos

e pormenores práticos essenciais à execução perfeita de uma arte ou
profissão. T. legislativa: conjunto de princípios lógicos a que deve obedecer a
feitura das leis. T. política: capacidade de liderança ou arte de bem conduzir
os homens. T. social, Sociol.: princípios, métodos e meios, para estudo e
melhoramento prático da sociedade (MICHAELIS, 2009).
18
Notemos que o uso da técnica não é uma garantia, mas sim o aumento da probabilidade. Assim,
mesmo sem sua aplicação, uma pessoa pode se sair muito bem em uma negociação, por sorte, por
intuição, por seu interesse genuíno ou porque seu oponente era uma pessoa bondosa.
Para Langdon (2009, p. 43) a sistematização do processo de negociação por meio de técnicas
preestabelecidas aumenta a acurácia dos resultados; logo, o autor propõe cinco etapas a serem seguidas:
• preparar‑se: definir a negociação, visar ao sucesso, usar agentes com eficácia e desenvolver
habilidades relacionadas;
• planejar a negociação: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informações,

seguir o processo de negociação, definir objetivos próprios, conhecer os objetivos do oponente,
pensar nas concessões, planejar a estratégia;
• organizar a reunião: organizar a agenda, ensaiar a negociação, comunicar‑se com eficácia,

explorar o ambiente, concordar com as questões;
• conduzir a negociação: fazer e receber propostas, usar pacotes de questões, negociar com a
equipe, fazer concessões, identificar artifícios;
• administrar a conclusão: melhorar a posição já obtida, enfraquecer a posição do oponente,

concluir a negociação, executar o acordo.
Fisher e Ury (1985, p. 9) estabelecem uma relação de etapas para a negociação e denominaram esse
método de negociação baseada em princípios. A negociação baseada em princípios passa por três
etapas, descritas a seguir.
• Primeira etapa: análise
Figura 2
19
Unidade I
Nessa fase, deve‑se diagnosticar a situação, coletando e organizando as informações. Debruçar‑se

sobre as informações coletadas e, pela lógica, identificar os problemas, os interesses mútuos, isolar as
questões pessoais, pensar em opções de solução e, finalmente, estabelecer os objetivos que levam ao
acordo.
• Segunda etapa: planejamento
Figura 3
Esse é o momento de se decidir o que fazer e como fazer. Para elaborar o planejamento, verifique os
quatro elementos básicos que serviram de parâmetro para a negociação, a seguir:
— Como podemos lidar com os problemas das pessoas envolvidas na negociação?
— Quais são os interesses reais que precisam ser atendidos? Ou seja, quais são os fatores de
impacto na negociação sobre os resultados?
— Os objetivos estabelecidos são realistas e factíveis?
— Quais são as opções ou soluções alternativas? Ou como poderíamos gerar soluções inovadoras?
Essas diretrizes podem nos ajudar no estabelecimento dos objetivos para que eles sejam possíveis de
serem alcançados, bem como podem nos levar a caminhos alternativos; assim, podemos decidir, dentre
as opções, sobre o que fazer. É ainda uma maneira de ter critérios que nos ajudam a manter o foco no
resultado desejado.
20
• Terceira etapa: discussão
Figura 4
Nesse estágio, passamos pelo enfrentamento de fato. As partes interessadas estabelecem padrões
de comunicação a fim de conquistar os objetivos planejados, de preferência, culminando em um acordo.
Será necessário manter a atenção e a sensibilidade para detectar: diferenças de percepção, sentimentos
de frustação, graus de expectativa, raiva, dificuldade de expressão. Todos esses aspectos podem ser
reconhecidos durante o processo e podem ser abordados.
Seria interessante que cada um dos lados chegasse ao ponto de compreender os interesses
do outro; assim, juntos, poderiam criar opções que fossem mutuamente vantajosas e, dessa forma,
poderiam conciliar interesses antes opostos, que, em razão do processo de negociação, passaram a ser
complementares.
Em contraposição à negociação baseada em princípios, temos a negociação baseada em posições.

De acordo com Ficher e Ury (1989, p. 9), a negociação baseada em princípios é mais efetiva e eficaz que
a baseada em posições.
É uma característica natural da negociação baseada em posições a chamada barganha posicional.

Neste caso, cada um dos lados toma seu posicionamento, e a negociação se processa alternadamente
entre defesa da posição e concessão, até se chegar a um compromisso final.
Frequentemente ocorre que a barganha posicional gera estímulos que podem paralisar a resolução,
por exemplo, quando uma das partes tem um posicionamento extremo a respeito de certo interesse.
Como a inflexibilidade se faz presente, há um retardamento ou até mesmo uma impossibilidade de se
enxergar um possível acordo. Outra consequência é que, ao colocar em discussão os posicionamentos,
aumenta‑se consideravelmente o risco de se colocar o relacionamento interpessoal em xeque. Quando
isso ocorre, as pessoas tendem a se proteger, portanto, a negociação se torna uma disputa de interesses,
ou seja, um ganha‑perde.
21
Unidade I
Podemos observar que na negociação baseada em posição há maior probabilidade de:
— aumento de tensão entre as partes;
— prolongamento desnecessário da negociação;
— diminuição das possibilidades e opções de acordo;
— deterioração dos relacionamentos interpessoais;
— estímulos aos ressentimentos que se prolongam.
Quanto maior o número de pessoas envolvidas nesse tipo de negociação, maior será o dano pelo
posicionamento inconveniente.
Quando há um grande número de membros negociando, a negociação entre as distintas posições

assumidas pelos agentes será mais complexa, convertendo‑se em uma grande superação de desafios
para se chegar a uma posição comum e satisfatória para ser compartilhada por todos. Outro aspecto
relevante é que, após a conquista de posição final, essa resolução terá sido tão arduamente trabalhada
que será muito custosa qualquer mudança, portanto, a resolução será enrijecida, o que, em uma visão
mais ampla, pode ser prejudicial.
Lembrete
O ápice da negociação é o acordo!
As pessoas negociam quase o tempo todo, seja consciente ou

inconscientemente, embora poucas delas chegam ao ápice da negociação:
o acordo. Enquanto as pessoas estão negociando, estabelecem um
relacionamento interpessoal por meio de diferentes tipos de canais de
comunicação. Esse fenômeno se denomina processo de comunicação
interpessoal.
Observação
A escolha do tipo de canal de comunicação depende do indivíduo.

Geralmente a escolha é pertinente às habilidades individuais e aos objetivos
predefinidos conforme sua própria conveniência. Por esse motivo, o indivíduo
dá diferentes ênfases na mensagem durante o processo comunicacional.
A comunicação é uma ação que acompanha o ser humano por toda a sua existência nas mais várias
formas. Assim, desenvolver habilidades comunicacionais será de grande valia na vida profissional.
22
Comunicar‑se, a princípio, trata‑se de emitir e receber mensagens, seja por linguagem falada,
linguagem escrita, linguagem de sinais, ideias, comportamentos, atitudes etc. Todavia, é importante
atentar para o fato de que a comunicação nunca poderá ser realizada isoladamente. Sua condição de
existência está justaposta na interação, ou seja, na dinâmica entre as partes. Por isso ela é uma ação de
natureza interpessoal.
Leitura obrigatória
MATOS, G. G. Comunicação empresarial sem complicação: como

facilitar a comunicação na empresa pela via da cultura e do diálogo. 2.
ed. rev. e ampl. São Paulo: Manole, 2009. Disponível em: <http://unip.bv3.
digitalpages.com.br/users/publications/9788520427866/pages/_5>. Acesso
em: 13 mar. 2014.
Sempre que houver a oportunidade para acontecer uma negociação, também haverá três variáveis
envolvidas: power (poder), timing (tempo) e information (informação). Vamos explorar cada uma delas.
poder
negociação
informação tempo
Figura 5
• Power (poder)
O poder exercido nas organizações é considerado um dos mais importantes processos que ocorrem
na sociedade. Max Weber (1913 apud GYDDENS, 1998, p. 25‑7), em seus estudos, buscou determinar os
componentes sociológicos por meio dos quais o poder é manifestado. O autor foi o primeiro pesquisador
a destacar o conceito de autoridade, por sua importância e seu impacto organizacional, demonstrando
o funcionamento hierárquico organizacional e sua estrutura de poder.
É certo que os membros de uma organização são submetidos ao controle organizacional, portanto,
a empresa, em si, torna‑se um instrumento de dominação constituído pelo poder centralizado. Há
diferentes fontes de controle organizacional, como verificaremos ao longo deste texto.
O poder é o processo social que produz a capacidade de modificar o comportamento dos outros.
Portanto, a dominação é um processo fundamental na sociedade humana. Para a organização, o poder
é considerado o meio pelo qual conseguimos que indivíduos ou grupos realizem ações em prol de um
23
Unidade I
objetivo. O poder está presente em todas as relações e é constantemente disseminado nas sociedades.
Portanto, ele é um fenômeno social, e sua condição de existência é a relação interpessoal.
Segundo Weber (1913 apud GIDDENS, 1998, p. 33) poder implica impor a própria vontade na relação
social, superando as resistências, seja qual for seu fundamento. Do ponto de vista da logosofia, o poder
do indivíduo 1 exercido sobre o indivíduo 2 é diretamente proporcional à capacidade do indivíduo 1
de conseguir que o indivíduo 2 realize uma ação que ele não teria realizado se não tivesse ocorrido a
intervenção do indivíduo 1. Assim, podemos afirmar que o poder é uma correlação de forças da qual se
pretende obter alguma vantagem.
Nesse ponto, Weber (op. cit.) propõe que o poder é composto por três variáveis: força, autoridade e
influência.
autoridade
poder
força influência
Figura 6
— Força: o exercício da força está atrelado ao uso ou à ameaça de coerção (DIAS, 2008). Quando
aconteceram os primeiros agrupamentos humanos, muito provavelmente, força e poder fossem
considerados sinônimos. Com a evolução econômica e o desenvolvimento do capitalismo,
surgiram outros componentes que equilibraram as manifestações de poder por meio da força.
— Autoridade: é a base de uma organização hierarquizada, portanto é uma fonte de poder legitima.
Nós reconhecemos a autoridade como um direito preestabelecido para tomar e ordenar decisões
(DIAS, 2008). A legitimação do poder se dá pelo consentimento do grupo social. Weber (1913
apud GYDDENS, 1998, p. 36), em sua investigação, classificou três tipos de autoridade:
– Autoridade burocrática ou racional‑legal: fundamenta sua legitimidade no cargo, na posição

ou na definição de leis e regras escritas. A autoridade somente é reconhecida enquanto o
sujeito ocupa o cargo ou exerce a função. As organizações são instituições burocratizadas.
Exemplos: diretor, gerente, policial, político etc.
– Autoridade tradicional: a obediência ocorre por conta da tradição e dos costumes, portanto
a legitimação de poder acontece no passado, por status herdado. As organizações tornam‑se
funcionais. Exemplos: rei, príncipe, pai etc.
24
– Autoridade carismática: é fundamentada nas qualidades individuais do poder “heroico”. Uma

pessoa revela um caráter excepcional, e a ela nós obedecemos compelidos pelo carisma. A
organização conquista estabilidade. Exemplos: Cristo, Martin Luther King, madre Teresa de
Calcutá etc.
É muito comum que os tipos de autoridades estudadas por Weber (op. cit.) se manifestem de forma
combinada, veja:
O exército é tradicional pela herança histórica e burocrático pela hierarquia e pela posição social de
proteção que exerce. Observando esse processo, concluímos que o exercício de poder ocorre desde a
pura dominação até a legitimação da autoridade.
A dominação ocorre quando há alguém que manda em outro e obtém resultados eficazes, embora
não haja, primordialmente, uma hierarquia ou associação preestabelecida. Para que a dominação ocorra,
necessariamente, deverá haver obediência da outra parte, pois, segundo Weber (1913 apud GYDDENS,
1998, p. 41), toda dominação busca por legitimação. A legitimação ocorre por meio da autoridade
reconhecida (racional‑legal, tradicional e carismática), logo, a dominação pode ser: dominação
racional‑legal, dominação tradicional e dominação carismática (DIAS, 2008).
Observação
A existência de uma hierarquia per se é uma maneira de dominação.

Essa estrutura cria a diferenciação política e é o meio administrativo de
ameaça ou coerção. Assim, o exercício do poder está diretamente vinculado
à administração, sendo natural a dominação manifestada nos cargos
organizacionais.
— Influência: é a capacidade de sugestionar as decisões e as ações dos outros, mudando o

comportamento e, assim, o procedimento empregado, ou seja, é a capacidade de direcionar
as pessoas a realizarem uma ação diferente do que haviam planejado anteriormente ou que
simplesmente desconheciam. De acordo com os preceitos da psicologia social, a influência
é uma das bases que modelam o comportamento humano. A influência será tão eficaz
quanto a assertividade e a retórica do indivíduo influenciador. Um exemplo corriqueiro
é como nós reagimos aos elogios e a ausências de comentários. Se formos elogiados,
tenderemos a repetir o comportamento e a nos esforçar para melhorá‑lo; e, em alguns
casos, quando não há comentários sobre a tarefa realizada, nos ressentimos e até mesmo
recebemos isso como uma punição. Então, associamos esse comportamento ou essa ação
com algo indesejável ou inconveniente.
As relações sociais que acontecem dentro da organização estão estruturadas na matriz de poder
fundamentada na hierarquização. A hierarquia é construída por meio das diferentes funções e
capacidades individuais de acordo com as necessidades da empresa.
25
Unidade I
O modelo mecanicista da administração não abrange os estudos das relações de poder na interação
de indivíduos e/ou grupos. A primeira vez que a administração aborda o tema acontece na escola das
relações humanas.
Considerando que o exercício do poder altera a forma de ação das pessoas, o poder praticado dentro
de estrutura hierárquica cria como resultado o que se chama de poder institucional.
As bases sociais do poder institucional são uma consequência dos tipos de autoridade descritos por
Weber (op. cit.), como segue:
• Poder da recompensa: é a capacidade de recompensar. Essa relação de poder vem da crença de

que aquele que obedece e se submete será premiado de alguma maneira por seu comportamento.
Por exemplo: de acordo com o comportamento dos alunos, um professor poderá recompensá‑los
com créditos extras.
• Poder legítimo: é fundamentado na autoridade legítima, aquela que foi eleita para uma posição.
Está diretamente associado à autoridade racional‑legal e/ou tradicional. Por exemplo: os alunos
são direcionados pelo professor.
• Poder do especialista: esse poder é relativo ao conhecimento, à competência e à habilidade. Por

exemplo: um professor lidera sua aula por meio dos argumentos sobre as teorias desenvolvidas e
lidera a turma.
• Poder de referência: possui esse poder aquele que tem carisma e passa a ser um modelo para os
demais. Exemplo: um professor que influencia seus alunos pela ética e pelo respeito.
Vale lembrar que em toda organização há um sistema de poder institucional verticalmente

hierarquizado, com uma linha de autoridade definida conforme o modelo estrutural a seguir:
Nível
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Figura 7
Ao levarmos em consideração as variadas manifestações de poder que ocorrem nas organizações,

verificamos que os esforços para estabelecer limites claros nas organizações estão atrelados às relações
de poder direcionadas para o controle.
26
O controle ao qual as pessoas estão submetidas dentro da organização não é somente determinado
pelo poder institucional, mas transcende os muros da empresa, sofrendo interferência de outras
instituições, portanto, as pessoas se submetem ao poder interorganizacional. Assim, o controle faz parte
das funções da organização, ou seja, controle e poder são faces da mesma moeda. Apenas quem tem
poder pode ter controle (DIAS, 2008).
São várias as fontes de poder na organização, mas a mais utilizada são as parcerias. Estas constituem
um tipo de poder que reduz e amplia a visão das oportunidades de outras organizações.
É certo que não se usa o poder deliberadamente na negociação, porém é importante conhecê‑lo. O
poder pode abrir caminho para que as partes possam conquistar suas satisfações e vencer juntas.
Os poderes podem ser subdivididos de acordo com sua origem:
• Poder pessoal: é nato e desempenhado sem nenhuma habilidade específica que tenha sido
desenvolvida. Esse tipo de poder pode emanar da cultura do negociador.
• Poder circunstancial: nesse caso, há o enfoque da situação, ou seja, há a influência desta. Por
exemplo: a situação exige um conhecimento específico. Nesse caso, quem detiver o know‑how
necessário terá maior poder na negociação nessa circunstância.
Observação
Know‑how é um termo em inglês que significa, literalmente, saber

como. Know‑how é o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas
secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos etc.) adquiridos
por uma empresa ou um profissional e que traz vantagens competitivas
(SIGNIFICADOS..., [s.d.]).
• Timing (tempo)
Para a negociação, o tempo é um fator de impacto importante. A negociação deve ser detalhadamente
analisada para que se verifique como o tempo pode afetá‑la. O tempo funciona como um ponto de
referência para prognósticos de como o negócio evoluirá.
O limite de tempo é determinado por aquele que negocia e, como produto da negociação, seus
prazos também poderão ser negociáveis. Nesse quesito, podemos observar que as concessões começam
a ser feitas quando os prazos finais da negociação se aproximam do término.
Quando o prazo da negociação está para expirar, a rede de tensão aumenta. Com a pressão, o
negociador tende a fazer maiores concessões para chegar a um acordo. Por causa disso, se o negociador
não estiver bem‑preparado, o negócio tenderá a ser insatisfatório para pelo menos uma das partes.
27
Unidade I
Ressaltamos que ambas as partes na negociação estão sujeitas ao prazo‑limite, mesmo quando uma das
partes encena e se mostra indiferente. Essa ação aumenta a opressão contra o oponente. Por isso, a parte que
tiver maior controle sobre a estimativa de tempo‑limite da operação terá mais controle sobre a outra.
Lembrete
Não podemos esquecer que os prazos‑limites das negociações são

estipulados de acordo com as necessidades das partes.
Nesse ponto, podemos perceber que se evidencia a relação do tempo e do poder. O tempo é essencial
na negociação, porque ele afeta diretamente o relacionamento. Por exemplo: se uma pessoa chegar
atrasada a uma reunião para fechar a venda de um novo produto, isso poderá ser percebido como
autoconfiança ou desconfiança; já se o vendedor chegar muito adiantado, poderá parecer insegurança
ou demonstrar ansiedade. Dependendo da circunstância, o tempo poderá pender para uma das partes,
favorável ou desfavoravelmente.
Outro fator importante é que, ao nos aproximarmos do prazo‑limite, poderá acontecer uma troca
nos papéis de poder, bem como poderá surgir, inesperadamente, um solução criativa que poderá mudar
drasticamente o curso da negociação. Isso significa que as pessoas podem não mudar suas posições,
mas, ao longo do tempo, as circunstâncias certamente mudarão.
• Information (informação)
A informação é uma notícia comunicada, um informe, é um tipo de investigação para verificar a

procedência de um fato ou fenômeno. É muito raro que as pessoas se preparem previamente com as
informações necessárias para participarem de uma negociação.
O mais comum é que as pessoas passem a munir‑se de informações durante as crises ou em

circunstâncias estratégicas (ou seja, situações em que o desfecho afetará fortemente várias áreas).
Nesse caso, a sucessão de consequências desfavoráveis e negativas pode ser nefasta; então, em geral,
somente nesses casos se valoriza adequadamente a informação.
A informação é valorosa em todos os tipos possíveis de negociação. Quanto mais precisa for, melhor,
pois a informação está intimamente relacionada com o poder. Quando mais se conhecer a necessidade do
oponente, maiores serão o poder e o controle da negociação, ou seja, a informação impacta diretamente
o curso da negociação.
O ponto‑chave da busca da informação é entender as necessidades e os interesses dos envolvidos,

por isso a investigação e a pesquisa devem ser iniciadas antes de a negociação começar, para evitar que
acordos malfeitos sejam assinados.
Depois de colher as informações necessárias, chega o momento da negociação efetivamente. O

processo de negociação trata‑se da busca das necessidades previamente percebidas, por isso é necessário
28
saber ouvir, entender as entrelinhas (estar atento os fatos omitidos), além de observar como fluem as
expressões dos oponentes.
Um bom negociador deve saber entender a comunicação não verbal. Assim, pode ser importante ouvir
as palavras conectadas aos seus contextos não verbais. Isso dará a oportunidade, aos negociadores, de
compreender melhor a visão global dos interesses envolvidos.
Dessa maneira, os interesses mais genuínos vão se revelando, as promessas vão se confirmando ou
não, e, assim, os relacionamentos se estreitam ou se enfraquecem.
1.3 O perfil do negociador
Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação,
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar
rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral,
integridade, capacidade de persuasão e paciência.
• Preparação: mesmo quem está muito acostumado a negociar precisa estar preparado. No mundo
dos negócios, assim como no das artes marciais, há executivos que são faixa‑preta, capacitados
para os mais desafiantes embates. Aproveitando o paralelo com as artes marciais, não se pode
iniciar uma luta estando despreparado, desconcentrado e desaquecido, ou haverá risco de lesão e
derrota certa.
• Planejamento: ação que indica o caminho estabelecido quando se pode desfrutar de destreza
mental ao ocupar‑se com um evento futuro. Quem planeja aumenta a chance de êxito porque, ao
prever o caminho a seguir, prevê intempéries.
• Conhecimento do assunto: as propostas em negociações ocorrem de modo que forneçam pouco

tempo para a decisão, e, assim, terá vantagem aquele que conhecer melhor o assunto.
• Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza consegue construir mapas mentais,
que, logo, acenam com vantagens que podem ser propostas ou aceitas. Demorar a entender
uma ideia ou criar uma solução alternativa pode ser decisivo em negociação. Muitas pessoas
receiam fazer perguntas e entendem mal as propostas, mas há quem não se envergonhe de fazer
perguntas e, por isso, essas pessoas costumam entender com mais clareza.
• Capacidade de pensar rápido: há pessoas que desenvolveram essa habilidade e desfrutam de

enorme vantagem diante de seus oponentes por isso. Ninguém pode ser sempre mais rápido que
os demais ao pensar numa saída, numa ideia, numa opinião sensata ou numa forma elegante de
apresentar uma negativa. É importante que o treino e as condições aperfeiçoem tal habilidade,
pois ela é muito valiosa.
• Verbalização fácil: muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo
fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Pode‑se
29
Unidade I
desenvolver a verbalização fácil com exercício, leitura e coragem. O papel de interlocutor em

negociações é bem comum justamente por causa de sua habilidade ao expressar‑se, qualidade
que as partes não possuem.
• Ouvido atento: não é raro algumas pessoas saírem de uma negociação pensando no que
aconteceu e citarem que teriam disposição para uma das propostas caso a outra parte aceitasse.
Ao menos outro pequeno avanço, e ouvir, de alguém presente, que tal avanço foi proposto e que
ela mal ouviu. Isso ocorre principalmente sob o efeito das emoções, e muitas pessoas preocupadas
com o que precisam dizer não mantêm o ouvido atento.
Vendedores costumam dizer tudo o que precisam, especialmente ao telefone, embora nem sempre
esperem que você dê muita atenção. E é assim mesmo: muitos mal ouvem e depois encaram atritos
gratuitos.
• Julgamento e compreensão geral: julgar é inerente ao ser humano. Fazer o julgamento certo
é o grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e tomá‑lo como referência na
negociação. A compreensão geral refere‑se à visão que o negociador pode ou deve ter de toda a
negociação. Por exemplo: um sinal de fadiga pode revelar que é o momento de uma negociação
chegar ao fim e, se o sinal estiver correto, será hora de finalizar.
• Integridade: é a credencial que o negociador tem para que suas posições tenham crédito. Em
uma guerra, um dos comandantes garante um cessar‑fogo. O exército adversário poderá acreditar
ou não, dependendo do histórico desse comandante e/ou das garantias que ele oferecer. Crianças
fazem acordos e os quebram, mas são crianças e devem aprender. Negociadores não podem
desonrar acordos, pois caso o façam perdem a credibilidade. Outras ocorrências não diretamente
relacionadas ao negociador também podem minar sua integridade.
• Persuasão: uma pessoa é persuasiva quando possui a capacidade de convencer com facilidade.
A persuasão é vista com bons olhos quando usada a nosso favor; quando o sentido se inverte,
o sentimento é de manipulação. Pessoas persuasivas são poderosas, boas negociadoras e
realizadoras, porque conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. Há
quem considere que ela ocorre pela gestão das relações, ao suscitar emoções.
• Paciência: a paciência é a virtude daquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado
sem se deixar levar pelas emoções e cometer erros por isso.
Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificação que permite seu
autoconhecimento – premissa para se desenvolver. São quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e
nos estímulos, elementos de extrema relevância para o desempenho:
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Introvertido
movido por
estimulos
internos
Extrovertido Introvertido
movido por movido por
estimulos Autoconhecimento estimulos
externos externos
Extrovertido
movido por
estimulos
internos
Figura 8
• Introvertido movido por estímulos internos: normalmente responde mais aos estímulos
internos do que aos externos e o faz modificando a si mesmo. Não revela muito a respeito de si
e transmite poucos sinais de suas emoções. Ao negociar com alguém assim, pouco se saberá a
respeito de suas posições, sempre discretas. Uma vez que a vitória se obtém pelo avanço e pela
ousadia, ele não se arrisca: joga mais para não perder do que para ganhar. Irá se arriscar quando
o tema for de extrema importância.
• Introvertido movido por estímulos externos: tende a responder mais aos estímulos externos
e, com isso, modificar‑se também. Não se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos. Só
não terá estímulos quando encontrar um negociador igual a ele, que não estimula. Mas, quando
encontra um oponente extrovertido, ele costuma se soltar para se envolver mais integralmente
na negociação. Mesmo sem motivos internos fortes, esse negociador pode ter bom nível de
envolvimento e desempenho.
• Extrovertido movido por estímulos internos: responde preferencialmente aos estímulos

internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual está inserido. Extrovertidos costumam conduzir
as negociações, especialmente, quando os oponentes são introvertidos. Costumam fornecer mais
facilmente os sinais a respeito de suas posições, oferecendo vantagens à outra parte. Seus estímulos
internos também poderão ser conhecidos mais facilmente, já que representam o combustível que
os move na negociação.
• Extrovertido movido por estímulos externos: tende a ser afetado pelos estímulos externos
de maneira mais intensa, agindo de forma que modifique o ambiente no qual se encontra. Esse
31
Unidade I
é o mais expansivo de todos, pois é solto, extrovertido, comunicativo e ainda reage a estímulos
que lhe são propostos. São pessoas que fornecem sinais referentes às suas posições, mas que,
em compensação, são vistas mais integralmente, não sendo de nenhuma forma “dissimuladas”.
Costumam deixar o oponente muito à vontade e são condutoras das negociações, o que costuma
fornecer‑lhes valiosa vantagem.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificação levando menos em consideração
os aspectos internos, porque se baseia nos elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado
nos trabalhos que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes:
Dá e
apoia
Adapta e Atitudes de Toma e

negocia negociação controla
Mantém e
conserva
Figura 9
• Estilo “dá e apoia”, orientação receptiva: este estilo tem como premissa básica uma expectativa
de altos padrões de desempenho nas situações do trabalho, tanto para a pessoa quanto para as
demais que estão à sua volta. A orientação é, basicamente, de uma postura idealista, enfocando a
situação presente. Em relação à empresa, a pessoa de estilo “dá e apoia” assume pessoalmente o
seu sucesso, bem como os seus problemas, dando o melhor de si sempre, de forma absolutamente
honesta, sincera e delicada. A tendência clara é a de exercer um tipo de chefia basicamente
cooperativo, no qual os subordinados se sentem participantes das decisões.
• Estilo “toma e controla”, orientação exploradora: a orientação básica deste estilo é caracterizada
pelos objetivos e pelas metas a serem alcançadas. A pessoa “toma e controla” move‑se, em geral,
mais rapidamente do que a média das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades
que surgem no ambiente, de maneira que chegue aos objetivos pretendidos. O “toma e controla”
tem extrema agilidade nas suas ações, respondendo de uma maneira muito eficaz às situações
de pressão que enfrenta, bem como apresentando grande capacidade de trabalhar em diferentes
atividades simultaneamente.
32
• Estilo “mantém e conserva”, orientação acumuladora: a pessoa deste estilo tem um ritmo
mais lento, preocupa‑se excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, não dando
tanta importância à quantidade que é realizada. Trata‑se de um profissional que preza em excesso
os critérios de justiça objetiva. Na verdade, o “mantém e conserva” procura nortear‑se pelas coisas
concretas, estando sempre aberto à análise da lógica entre os dados e os fatos, apoiando suas
decisões naquilo que pode comprovar como viável em termos práticos – o que, aliás, mantém a
excelente qualidade das medidas que propõe.
• Estilo “adapta e negocia”, orientação para trocas: este estilo tem como característica principal
a facilidade em colocar‑se no lugar do outro, o que possibilita a compreensão das razões do seu
opositor. O “adapta e negocia” normalmente adota os referenciais do grupo social como fator que
norteia seu comportamento. Além disso, dá grande valor a uma convivência agradável e salutar
com as pessoas que o cercam, procurando ser bem‑aceito pelos grupos dos quais participa.
Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta a seguir quatro estilos. São quatro perspectivas que,
diferentemente das classificações anteriores, têm mais foco no tipo de tática e no resultado a que o
negociador visa.
Estilo
restritivo
Estilo Táticas de Estilo

confrontador negociação ardiloso
Estilo
amigável
Figura 10
• Estilo restritivo: o controle combina‑se com a desconsideração para formar a suposição de

que os negociadores só chegarão a um acordo se forem forçados. Dessa forma, eles não são
cooperativos. Esses oponentes esperam que as pessoas ajam em seu próprio interesse, da forma
que for necessária. Os únicos resultados considerados aceitáveis para um oponente de estilo
restritivo são a obtenção de um ganho ou de uma vitória, independentemente do resultado para
o oponente.
33
Unidade I
• Estilo ardiloso: a desconsideração combina‑se com a deferência para formar a suposição de

que os negociadores devam ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte
de aborrecimentos. A ideia é que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações dos outros.
É inútil tentar negociar no nível pessoal, o melhor é concentrar‑se em procedimentos e regras.
O objetivo dominante do oponente com o estilo ardiloso é sobreviver à negociação. O segundo
objetivo em importância é o status quo. O terceiro é chegar a qualquer resultado.
• Estilo amigável: a deferência e a confiança combinadas formam a suposição de que os

negociadores são, em geral, cooperativos e até simpáticos, sendo influenciados pelo bom espírito
esportivo. Embora existam situações de competitividade, as coisas poderão ser contornadas
se a pessoa fizer um exame mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma apresentação
figurada. O objetivo principal do oponente com estilo amigável é manter o relacionamento com
o negociador, independentemente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não.
• Estilo confrontador: a confiança e o controle se combinam para formar a suposição de que

os negociadores procuram a equidade. Eles apreciam a necessidade de contestar as questões,
enquanto trabalham mutuamente para chegar a um acordo sólido. Sua opinião é a de que as
pessoas irão colaborar, em vez de obstruir, caso essa opção exista. Elas serão objetivas se não forem
tratadas de maneira subjetiva. O objetivo do oponente de estilo confrontador é o melhor acordo
global nas circunstâncias dadas. Esse acordo teria um forte apoio de mérito e do compromisso
mútuo para ser aprovado.
Para Casse (1995, p. 60 apud WOLLENHAUPT, [s.d.]), são quatro os papéis que podem ser representados
pelos negociadores:
Negociador
efetivo
Negociador Papéis do Negociador

intuitivo negociador analítico
Negociador
relativo
Figura 11
34
• Negociador efetivo: conhece detalhadamente a informação relativa à negociação. Características:
— documenta todo o processo;
— faz perguntas realistas;
— fornece informações complementares;
— certifica‑se de que os pontos fundamentais foram abordados;
— geralmente, são insensíveis às reações emocionais;
— pode perder‑se nos próprios detalhes.
• Negociador analítico: apresenta‑se de maneira lógica e quer garantir que a estratégia esteja
sendo corretamente implantada. Características:
— agenda e programa a reunião;
— estabelece as regras de negociação;
— esclarece a racionalidade da sua posição;
— verifica os impactos sobre o próprio grupo de negociação;
— prepara eventuais adaptações;
— pode perder a perspectiva dos negócios.
• Negociador relativo: esse negociador demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais.

Características:
— mantém boas relações com as pessoas envolvidas na negociação;
— dá importância às reações dos negociadores;
— empenha‑se na construção da confiança mútua;
— examina forças e fraquezas dos oponentes;
— podem envolver‑se demasiadamente pelo lado humano e podem perder o foco da negociação.
35
Unidade I
• Negociador intuitivo: é criativo e propõe soluções inovadoras para a negociação. Características:
— enxerga opções potenciais para a negociação;
— percebe os pontos essenciais da negociação;
— examina as implicações das propostas no futuro;
— verifica o desdobramento da negociação;
— pode não ser realista, é difícil de ser controlado por ser indisciplinado.
Conhecer os tipos de negociadores será importante para prever e antecipar‑se às reações dos
oponentes. Essa será uma maneira melhor de se comportar durante o processo de negociação.
Saiba mais
Assista ao filme A negociação (The negotiator), de 1998, dirigido

por Gary Gray, estrelado por Samuel L. Jackson e Kevin Spacey, que
narra o drama de um especialista em negociar com sequestradores.
Danny Roman (Samuel L. Jackson) é vítima de uma armação policial
para incriminá‑lo após a morte de seu parceiro. A tensão entre os
negociadores aumenta a cada instante, com a polícia pronta para agir
e a mídia noticiando cada detalhe da situação. O único capaz de lidar
com Roman é Chris Sabian (Kevin Spacey), outro negociador experiente
em sequestros.
1.4 Capacidade de negociação
Para ser bem‑sucedido nos negócios, desenvolver a habilidade de negociar é imprescindível. É

notável que algumas pessoas reúnam qualidades especiais para a negociação e que, por isso, sejam
mais capazes de obter êxito do que outras. Para Andrade et al. (2008), um bom negociador é proativo,
resolve conflitos de forma cooperativa, comunica‑se naturalmente, prepara‑se de forma consistente,
usa habilmente sua percepção para entender os oponentes, negocia por princípios, sabe ouvir,
concentra‑se, cria opções de ganhos mútuos, gera confiança, é flexível, criativo, claro, transparente,
cumpre o que é acordado, investiga a satisfação pós‑acordo, é ético e acredita nos negócios em que
se envolve.
Em outras palavras, a atitude do negociador está voltada para observar a situação e constantemente
se perguntar: o que poderia ser uma opção melhor nesse caso? Por esse motivo, poucas pessoas são
consideradas boas negociadoras efetivamente, visto que a negociação não é um evento, e sim um
estado de consciência. Assim, negociar profissionalmente exige critérios que nem sempre são utilizados
36
por aqueles que agem espontaneamente. Podemos reconhecer um negociador amador pelas seguintes
características:
• simplesmente não sabe negociar;
• não acredita que possa aprender a negociar, pensa que isso é um dom nato;
• tem medo do enfrentamento da negociação.
Lembrete
Mais uma vez, ressalta‑se a relevância de se estudar e treinar as

negociações.
Uma negociação costuma ser decidida nos pequenos detalhes, uma vez que os elementos
à disposição para as barganhas podem ser numerosos e o risco de insatisfação ronda a mesa
por todo o período de uma reunião. Tzu (2006, p. 80) afirma: “não desprezes nenhuma pequena
vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. Essas pequenas vantagens,
quando negligenciadas, geram prejuízos irreparáveis”. Ao tratarmos de capacidade, essas pequenas
vantagens residem em cada negociador e são adquiridas antes daqueles trinta minutos decisivos
em que foram tratados assuntos tão importantes diante de oponentes atentos, interessados e
treinados.
Cada negociação apresenta peculiaridades e traz sempre alguma situação nova. Não há negociador
que possa se considerar pronto, sem mais necessidade de se desenvolver. Segundo Tzu (2006, p. 81),
há quem afirme que, “aconteça o que acontecer, farei tal coisa. Irei lá, atacarei o inimigo, sitiarei tal
praça”. Estará vulnerável quem mantiver essa postura, pois sua estratégia poderá já estar nas mãos
do oponente, que poderá surpreendê‑lo sem nenhuma dificuldade. O autor acrescenta: “somente as
circunstâncias devem ditar a conduta. Ele não deve ater‑se a um sistema geral, nem a uma maneira
única de comandar” (TZU, 2006, p. 81). Esse pensamento revela a importância da preparação e sua
abrangência.
Saiba mais
Para descobrir seu potencial para negociar, faça o teste no site:
TESTE de seu potencial como negociador. BeefPoint, [s.d.].

Disponível em: <http://www.beefpoint.com.br/cadeia‑produtiva/
dicas‑de‑sucesso/teste‑de‑seu‑potencial‑como‑negociador‑71168/>.
Acesso em: 8 set. 2014.
37
Unidade I
Para Tzu (2006, p. 44), “predizer uma vitória que o vulgo pode prever, e ser considerado universalmente
sábio, não significa ter habilidade bélica”. Esse pensamento inspira a visão de que há negociadores
supostamente bem‑sucedidos, mas que estão à frente de organizações fortes. Quem detém a marca,
a lei ou o dinheiro pode prever seus bons resultados, mas não se pode, por isso, considerar que são
“negociadores talentosos”.
Outros ambientes fornecem novas arenas para que sua capacidade possa ser colocada à
prova. Ainda segundo Tzu (2006, p. 54), “pela palavra força não se deve entender dominação,
mas sim a faculdade que permite que se transforme em ato tudo aquilo que se propõe”. Dessa
forma, ter em mãos a força para negociar impõe a tentação de conduzir os acordos levando toda
a vantagem que se puder conquistar, mas eis o grande desafio nessas circunstâncias: promover
também satisfação à parte contrária, dando‑lhe a oportunidade de ganhar qualquer avanço que
atenda aos seus anseios.
A certeza que reveste as pessoas confiantes em si intimida a parte contrária, que só poderá reagir
se avançar em confiança. O adjetivo mais associado a negociadores talentosos é, sem dúvida, ser
“persuasivo”. A capacidade persuasiva compõe‑se de três fatores:
• saber se expressar de maneira clara e objetiva;
• ter argumentos tais que a outra pessoa não consiga contestá‑los;
• saber que a aceitação do ponto de vista pela outra pessoa deve satisfazer suas necessidades e
desejos (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 99).
Lembrete
Conflito significa oposição de pessoas; luta por valores e reivindicações

de status, poder ou recursos escassos. O conflito é uma relação de dois
poderes ou dois princípios cujas aplicações exigem de um mesmo objeto
determinações contraditórias. Quanto mais soubermos como resolver um
conflito, melhor será para o processo de negociação.
1.4.1 Erros mais comuns ao negociar
Atualmente, podemos encontrar diversos cursos, palestras, workshops e livros para podermos
entender melhor os diversos tópicos sobre negociação. Há alguns erros que precisam ser evitados e que
afetam a capacidade daquele que negocia:
• negociar contando apenas com a improvisação;
• não preparar e não efetuar antecipadamente uma simulação;
38
• não desenvolver a capacidade de se colocar na posição do oponente, ou seja, não ver a situação
com os olhos do outro negociador;
• fechar‑se para as opções possíveis;
• acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e ou informação;
• não procurar testar essas premissas, de forma que faça haver congruência entre nossas suposições
e a realidade;
• confundir a versão com os fatos;
• nunca verificar as informações pesquisadas anteriormente ao embate;
• não ter comprometimento com os objetivos desejados;
• estabelecer objetivos impossíveis;
• correr risco inadvertidamente;
• pensar que está absolutamente seguro de sua posição;
• não saber lidar com a rede de tensão;
• lidar com estresse com os elementos de maior vulto na negociação;
• confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou ideias;
• não separar as pessoas dos problemas;
• deixar‑se envolver por táticas que ferem o outro;
• utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis;
• não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos;
• incentivar a polarização e os conflitos entre as partes.
Essas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convém refletir
sobre elas e, se por acaso você se perceber em alguma dessas situações, não seria nada mal
buscar formas de superá‑las. Com toda a certeza, essa reflexão é mais rica caso você a faça
com alguém com quem negocia frequentemente. Só assim terá oportunidade de validar suas
percepções.
39
Unidade I
2 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
O primeiro ponto a ser observado é a definição do problema a ser resolvido durante o processo de
negociação, ou seja, a identificação clara dos objetivos a serem conquistados ou solucionados. Para tal,
há alguns passos importantes.
• Separar as pessoas dos problemas: só é possível separar as pessoas dos problemas mantendo o
foco nos objetivos. É comum que questões pessoais sejam confundidas com os objetivos durante
as negociações, o que produz um conjunto de emoções, tornando mais difícil a avaliação do
mérito da questão em pauta.
• Concentrar‑se nos interesses: examinar os interesses das partes envolvidas, mas não se posicionar
rigidamente. Não proporcionar flexibilidade aos negociadores pode dificultar os interesses básicos
da negociação.
• Buscar alternativas de ganhos mútuos: os negociadores podem pensar que somente há uma
solução possível para o problema. Dessa forma, embora concordemos com outra solução, nós não
sairemos plenamente satisfeitos da negociação, pois ferimos nossas expectativas. A acomodação,
o medo do novo e a ausência de criatividade podem nos atrapalhar. Por isso, é importante explorar
as diversas resoluções possíveis.
• Encontrar critérios objetivos: dentre todas as resoluções possíveis, é necessário encontrar um

padrão justo para as partes, ou seja, o consenso. Assim, marca‑se um valor de mercado como
referência. É necessário que haja a opinião de um especialista, por isso, o critério deve ser
claramente definido. O ideal é que ambos os lados cheguem a uma solução justa, de acordo com
os critérios previamente estabelecidos.
Um dos pontos de vista do planejamento da negociação é que ele se torna uma ação estratégica.
Nesse caso, o mais importante é a construção de um relacionamento estável e confiável para que se
chegue a uma conciliação entre as partes.
São vários os tipos de relacionamento possíveis. Um deles é aquele que surge naturalmente, sem
nenhuma estratégia consciente envolvida. O que ocorre é que as pessoas somente reagem ao que os
outros fazem; assim, as emoções podem alterar a lógica da negociação e desviar os objetivos (RAGUER,
2010).
Os agentes de uma negociação podem, apesar de seus interesses, lidar com as diferenças em um
processo contínuo de conciliação por meio da negociação.
A interatividade se fundamenta em diversos tipos de relacionamento, que, na maioria das vezes, não
seguem uma estratégia predeterminada, ou seja, não há uma estratégia consciente de qual ação seria
mais produtiva naquela circunstância. Percebe‑se que, instintivamente, as pessoas reagem ao que os
outros fazem, e, por vezes, as emoções dominam a lógica (RAGUER, 2010).
40
Do ponto de vista da negociação, um “bom relacionamento” é aquele considerado reciproco. As

pessoas poderão superar os desacordos se empregarem o raciocínio e primarem por uma comunicação
efetiva.
2.1 O princípio da reciprocidade
A reciprocidade se refere a ação e reação (positiva ou negativa). As ações reciprocas de caráter

positivo são percebidas como ações altruístas e geralmente passam a acontecer como consequência de
um conjunto de ações positivas que as antecedeu.
O princípio da reciprocidade é importante, pois ajuda a explicar a manutenção da “norma social”, ou

seja, das regras de bom convívio em sociedade. Veja: se uma parte da população entender que houve
uma ruptura da norma, e essa ação for vista como hostil, passará a desejar punir quem infringiu, por
meio de sanções. Tal penitência poderá variar de intensidade, desde palavras de rejeição até o ostracismo
social. Portanto, a reciprocidade é a capacidade intelectual de assimilar as diferenças entre as pessoas do
mundo, mutuamente percebidas em um espaço, um tempo e uma circunstância.
Observação
A reciprocidade é a correspondência existente entre duas palavras que

têm sentidos opostos, contudo, a essência da reciprocidade fundamenta‑se
na relação de conformidade mútua.
Exemplos: comprar‑vender, dar‑receber, ensinar‑aprender etc.
Uma das áreas da ciência que dispensam atenção aos estudos das estruturas elementares da
reciprocidade é a Sociologia. Da perspectiva sociológica, quase todas as atividades dos homens são
submetidas ao princípio da reciprocidade para ter sentido. Segundo Lévi‑Strauss (1947):
Foi em termos de reciprocidade, de aliança matrimonial e de filiação que os

homens organizaram suas primeiras comunidades: as estruturas elementares
do parentesco. É proibido se casar com os seus consanguíneos (irmãos e
irmãs). É também proibido a duas gerações diferentes de se casar com o
mesmo cônjuge (os filhos dos seus pais). Logo este princípio é aplicado
segundo outras normas que aquele do parentesco biológico, mas sempre
para fundar estruturas de reciprocidade (LÉVI‑STRAUSS, 1947, p. 18).
O casamento nas sociedades é, na maioria das vezes, uma relação de reciprocidade binária.
Lévi‑Strauss (1947), ao observar a reciprocidade binária do casamento (considerando esse ambiente
como privado), denominou‑a reciprocidade restrita. Entretanto, o autor alerta que, para o nível
público, pode‑se desenvolver a reciprocidade generalizada, também conhecida como reciprocidade
ternária, pois ocorrem ações mútuas entre os elementos; então, três prestações são suficientes para
simbolizar o ciclo recíproco.
41
Unidade I
Você pode estar curioso para saber por que a disciplina de Técnicas de Negociação está se referenciando
na aliança matrimonial, então aqui segue a explicação:
Figura 12
Desde a antiguidade, as negociações mais importantes eram processadas por meio de alianças
matrimoniais entre príncipes e princesas, imperadores e imperatrizes etc. Daí a origem do nosso
comportamento social, e, quanto melhor nós o compreendermos, mais destrezas desenvolveremos em
nossas negociações.
Quando se planeja uma negociação, é imprescindível considerar dois aspectos para a elaboração de
diferentes tipos de estratégia (WOLLENHAUPT, [s.d.]):
• importância do relacionamento;
• relevância do resultado.
Ao avaliar esses dois aspectos cruciais, podemos chegar aos cinco tipos básicos de estratégias
possíveis em um processo de negociação:
• Evitar: há uma tendência para o perde‑perde. Nesse tipo de estratégia, nenhum dos aspectos
cruciais é considerado relevante. Por isso, é muito difícil evitar o conflito.
• Acomodar: alguém ou ambos cedem em relação ao resultado desejado, pois o relacionamento é

considerado mais importante.
• Competir: o negociador luta para ganhar a qualquer custo. Essa é uma negociação ganha‑perde.
• Colaborar: ambos os negociadores priorizam os resultados e o relacionamento, portanto vão

direcionar a negociação para o ganha‑ganha.
42
• Comprometer: os negociadores se comprometem ou com o resultado ou com o relacionamento,

porque as partes não conseguem atingir a colaboração espontaneamente, mas ainda há interesse
na negociação.
Como escolher uma dessas estratégias? Qual seria a mais eficaz para a negociação a ser realizada?
Para tomar essa decisão, o agente negociador deve ter analisado detalhadamente os aspectos
cruciais (WOLLENHAUPT, [s.d.]):
• Quão importante é o resultado dessa negociação? Qual seria seu impacto?
• Quão importante é o relacionamento passado, presente e futuro com esse elemento?
Outra diretriz possível para essa tomada de decisão é conhecer antecipadamente quais são os papéis
que os agentes negociadores usam durante a negociação. Conforme discutimos anteriormente nesta
unidade, você pode usar como parâmetro de escolha o perfil do negociador. Relembrando, segundo
Casse (1995, p. 60), os tipos de negociadores são: efetivo, analítico, relativo e intuitivo. Ao conhecer o
oponente, você pode adicionar essa informação à análise do impacto do resultado e da importância do
relacionamento para apoiar‑se na estratégia que mais poderá aproximá‑lo do resultado esperado.
2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
Figura 13
Informações
• Pesquise informações sobre o oponente e sua empresa.
• Investigue e tome conhecimento de quais são os interesses/as necessidades do seu oponente.
• Liste as necessidades que você pode satisfazer para seu oponente.
43
Unidade I
• Analise suas próprias necessidades. Existem necessidades recíprocas?
• Avalie sua expectativa e seu conhecimento sobre quais produtos/serviços você pretende oferecer
ou receber como solução.
• Elabore sua primeira proposta detalhada, com preços, prazos de entrega e demais condições.
• Reflita e estude quais perguntas precisam ser feitas para identificar as necessidades do oponente.
Elabore a melhor forma de oferecer a solução.
• Pense sobre o local onde acontecerá a negociação. Você pode preparar o ambiente?
• Mensure quais benefícios você pode oferecer ao oponente.
• Organize os materiais de apresentação para consolidar a proposta.
• Reflita e antecipe as possíveis resistências que podem surgir no processo de negociação.
• Domine os limites da negociação. Saiba o quanto você pode ceder e conceder.
• Faça um roteiro da agenda que deve ser discutida.
• Analise os resultados desejados, o tipo de relacionamento e escolha da estratégia a ser usada.
• Prepare‑se para as táticas do oponente.
Objetivos
• Liste os objetivos tangíveis.
• Reflita sobre os possíveis objetivos intangíveis e escreva‑os.
• Observe se pode haver mais de um tipo de solução para os objetivos e determine a meta do que
seria uma transação justa.
Mercado
• Tomando como ponto de referência a concorrência, construa a argumentação sobre a oferta do

produto ou serviço (você pode construir a relação de vantagem e desvantagem).
• Analise quais são os pontos fortes do oponente.
• Conheça o ponto mais frágil da sua posição.
• Conheça todos os detalhes técnicos do seu produto ou serviço.
• Liste as alternativas que você oferecer para contornar possíveis entraves.

44
Negociação interna
Observação
A negociação interna se dá dentro de sua empresa (ou família – de

acordo com o cunho da negociação) e abarca a sua equipe de trabalho,
portanto, pode ser tão difícil quanto negociar com o cliente.
• Liste as pessoas que você precisa e deve envolver no processo.
• Organize quais assuntos devem ser negociados.
• Reflita sobre objetivos e preocupações internas.
• Determine quais concessões você está disposto a fazer para integralizar o apoio interno.
O objetivo do roteiro apresentado é esclarecer as diretrizes da negociação que ocorrerá,

antecedendo os passos do oponente; assim, você será capaz de agir estrategicamente. Faça
desse roteiro um acompanhante presente. Leia‑o, estude‑o e, quando necessário, consulte‑o. À
medida que for se tornando um planejador e estrategista experiente, você passará a incorporá‑lo
naturalmente.
Resumo
Negociar é uma arte. Uma habilidade essencial para aqueles que querem
alavancar o seu negócio. Independentemente de ser uma relação com
fornecedores, clientes ou colaboradores, a negociação é uma ferramenta
estratégica para o gerenciamento empresarial.
Antes de qualquer coisa, a arte de negociar é uma troca em que

se buscam vantagens e nenhum dos lados gostaria de sair perdendo.
O objetivo é chegar a um consenso, pois é importante que ambos os
lados estejam satisfeitos. Para isso, é fundamental saber os resultados
que se deseja alcançar e também sentir que seus posicionamentos
foram ouvidos e levados em consideração pela outra parte.
Quem desenvolve bem essa técnica acaba se tornando um habilidoso

negociador, que só tem a ganhar. Ganha na obtenção de produtos de
maior qualidade, com prazos mais longos e preços mais baixos, mas ganha
principalmente em respeito, confiança e admiração das pessoas com as
quais se relaciona.
45
Unidade I
O poder de persuasão em uma negociação é a habilidade de um grupo

ou indivíduo em conseguir a submissão de outros ao seu propósito, de
exercer controle sobre os acontecimentos, sobre pessoas e sobre si.
Sobretudo, é necessário pensar sobre as ações que serão desenvolvidas

durante a negociação. São quatro questões fundamentais que precisam
ser respondidas antes que o processo de negociação se inicie: quais são
os objetivos tangíveis pretendidos? Quais são os objetivos emocionais e
simbólicos envolvidos no processo? Quais são os resultados esperados?
Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?
Outros fatores essenciais para a negociação são: doutrina, tempo,

espaço, disciplina e comando. Aprendemos ainda que são necessárias cinco
etapas para melhorar a precisão da negociação: preparação, planejamento,
organização, condução e administração.
Sabemos que há mais de uma teoria a respeito disso. Considerando esse

fato, segundo o método de negociação baseada em princípios, as etapas
serão somente três: análise, planejamento e discussão.
É importante relembrar que, sempre que houver a oportunidade para

acontecer uma negociação, também haverá três variáveis envolvidas:
power (poder), timing (tempo) e information (informação).
Quanto ao perfil do negociador, vimos que Kotler (2000) relaciona

as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação,
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza,
capacidade de pensar rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil,
ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade
de persuasão e paciência.
Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificação

que permite seu autoconhecimento – premissa para se desenvolver. São
quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e nos estímulos, elementos de
extrema relevância para o desempenho: introvertido movido por estímulos
internos; introvertido movido por estímulos externos; extrovertido movido
por estímulos internos; e extrovertido movido por estímulos externos.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificação, levando

menos em consideração os aspectos internos, porque se baseia nos elementos
que transparecem e naquilo que pode ser notado nos trabalhos que o negociador
conduz, ou seja, nas atitudes: estilo “dá e apoia”, orientação receptiva; estilo
“toma e controla”, orientação exploradora; estilo “mantém e conserva”,
orientação acumuladora; e estilo “adapta e negocia”, orientação para trocas.
46
Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta quatro estilos: restritivo, ardiloso,

amigável e confrontador. Para Casse (1995, p. 60), são quatro os papéis que
podem ser representados pelos negociadores: efetivo, analítico, relativo e
intuitivo.
Alguns passos importantes a serem considerados para negociar com

planejamento: separar as pessoas dos problemas; concentrar‑se nos
interesses envolvidos na questão a ser negociada; buscar alternativas de
ganhos mútuos; e encontrar critérios objetivos.
Quando se planeja uma negociação, é imprescindível considerar dois

aspectos para a elaboração de diferentes tipos de estratégia: a importância
do relacionamento e a relevância do resultado. Recomendamos que
o negociador elabore um roteiro para esclarecer e detalhar as diretrizes
desejadas para o desenvolvimento da negociação até que se trone um
estrategista experiente.
Exercícios
Questão 1. Leia os trechos a seguir:
Dois membros do comitê de gestão dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro, discordam
quanto ao local onde devem ser realizadas as provas de remo. Pode-se afirmar que o conflito entre esses
dois membros será prejudicial para o desempenho do comitê.
Porque
O conflito não é possível de ser administrado, uma vez que resulta da incompatibilidade interpessoal
ou de relacionamento entre dois ou mais membros de um grupo.
A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:
A) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
B) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmativa é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa E.

47
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: um conflito não é necessariamente negativo ou prejudicial, pois pode ser visto como
uma oportunidade para a discussão de diferentes pontos de vistas, interesses e valores. A maneira como
se lida com um conflito pode ser fonte de problemas. No caso, a discordância entre os membros do
comitê parece estar no estágio inicial do conflito, no qual decisões tomadas podem ser racionais e
objetivas e, portanto, positivas.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: muitos conflitos podem ser administrados. Administrar um conflito consiste na escolha
e implantação de estratégias adequadas para lidar com a situação que gera divergências. O conflito não
decorre, obrigatoriamente, de incompatibilidade ou deficiência no relacionamento. Pode ser resultante,
como parece ser o caso, da diferença de percepção entre as partes, podendo ser contornado por meio
de comunicação adequada.
Questão 2. “A Iluminada” é uma empresa que produz luminárias. Ela atende a clientes individuais,
vendendo desde luminárias para classes populares até produtos de luxo. A respeito das ofertas da
empresa ao mercado, analise as afirmativas a seguir:
Ao adotar segmentação de mercado, a empresa pode fixar preços diferenciados de acordo com os
segmentos considerados.
Porque
As características dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para
os produtos da empresa.
Analisando as afirmativas acima, conclui-se que:
A) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmativa é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
48

Unidade I Livro-Texto

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Unidade I Livro-Texto

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Técnicas de Negociação

Autora: Profa. Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

M527t Mello, Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de

Técnicas de negociação. / Lérida Gherardini Malagueta Marcondes

168 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Técnicas de negociação. 2. Administração de conflitos. 3.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial – Técnicas de Negociação –

Para o planejamento das negociações, é fundamental identificar os conflitos ou as incompatibilidades

Por esse motivo, pesquisadores passaram a estudar o padrão de comportamentos durante as

É possível aprender a negociar? Negociar é um dom ou uma técnica? Vamos encontrar ao

Diante desse contexto, compreender as nuances do universo da negociação é a proposta deste

A negociação é possível quando há alternativas que envolvem o interessado e outros agentes.

Esperamos que você goste do assunto e desejamos bons estudos!

Leia sobre Adam Smith no site:

PENSAMENTO econômico. Adam Smith. Disponível em: <http://www.

Vamos ver um exemplo.

Todas as vezes que o indivíduo decidir seu curso de ação, ou seja,

Behaviorismo (behaviorism): comportamentalismo. Também conhecido

pelo conjunto de teorias psicológicas que investigam, observam e descrevem

Outro autor importante pertencente à mesma escola administrativa é Abraham H. Maslow

Comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare,

Autores importantes estudaram o poder. Dentre eles, podemos citar

Sugerimos os seguintes artigos para leitura complementar:

CABRAL, J. F. P. A definição de ação social de Max Weber. Brasil Escola,

PAUL‑MICHEL Foucault. Uol Educação, São Paulo, [s.d]. Disponível

VELLOSO, A. P. M. Bourdieu: conceitos fundamentais. Revista Filosofia,

• que existam pelo menos duas partes;

• que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega;

1.2 Técnicas de negociação

• Quais são os objetivos tangíveis pretendidos?

• Quais são os objetivos emocionais e simbólicos envolvidos nos processo?

• Quais são os resultados esperados?

• Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?

— respeitar a hierarquia presente;

Técnica: 1 Conhecimento prático; prática. 2 Conjunto dos métodos

• planejar a negociação: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informações,

• organizar a reunião: organizar a agenda, ensaiar a negociação, comunicar‑se com eficácia,

• administrar a conclusão: melhorar a posição já obtida, enfraquecer a posição do oponente,

• Primeira etapa: análise

Nessa fase, deve‑se diagnosticar a situação, coletando e organizando as informações. Debruçar‑se

• Segunda etapa: planejamento

— Como podemos lidar com os problemas das pessoas envolvidas na negociação?

— Os objetivos estabelecidos são realistas e factíveis?

• Terceira etapa: discussão

Em contraposição à negociação baseada em princípios, temos a negociação baseada em posições.

É uma característica natural da negociação baseada em posições a chamada barganha posicional.

Podemos observar que na negociação baseada em posição há maior probabilidade de:

— aumento de tensão entre as partes;

— prolongamento desnecessário da negociação;

— diminuição das possibilidades e opções de acordo;

— deterioração dos relacionamentos interpessoais;

— estímulos aos ressentimentos que se prolongam.

Quando há um grande número de membros negociando, a negociação entre as distintas posições

O ápice da negociação é o acordo!

As pessoas negociam quase o tempo todo, seja consciente ou