ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE

SARGENTOS DAS ARMAS

SISTEMA DE GESTÃO NA ORGANIZAÇÃO MILITAR

2019
 Curso de Adjunto de Comando

Direção:
Cel Heron Salomão Cardoso Angelim

Revisão e Coordenação Geral:

2º Ten Edivan
2 Oliveira Souza

Instrutor:
S Ten Luciano Rech

Divulgação e Distribuição:
Curso de Adjunto de Comando

__________________________________________________________
Nota de Aula
Gestão na Organização Militar.  Nota de Aula
- Cruz Alta: EASA, 2019.
                          33 p.  (Curso de Adjunto de Comando)
1. Exército. 2. Gestão na Organização Militar (OM)
__________________________________________________________
 ÍNDICE

1. Introdução.............................................................................................................. 5
2. A Arquitetura da Gestão Organizacional................................................................. 6
2.1. Sistema de Gestão na OM.................................................................................... 7
2.2. Composição do Sistema de Excelência na Organização Militar..............................7
2.3. Visão Integrada das Ferramentas de Gestão.......................................................... 9
2.4. Visão geral do Modelo de Excelência na Gestão Pública para o Exército Brasileiro
MEGP....................................................................................................................... 10
3. Planejamento Estratégico Organizacional.............................................................. 11
3.1. Metodologia para Elaboração do Plano Estratégico Organizacional - PEO...........12
3.2. Órgão de Direção Geral do Exército....................................................................10
3.3. Órgãos de Assistência Direta e Imediata ao Comandante do Exército..................11
4. Plano de Gestão.....................................................................................................13
5. Gestão de Processos...............................................................................................14
5.1. O Ciclo PDCA....................................................................................................15
5.2. Modelagem de Processos.....................................................................................16
5.2.1. Cadeia de Valor Agregado............................................................................... 18
5.2.2. Organograma...................................................................................................18
5.2.3. Fluxo dos Processos.........................................................................................18
5.2.4. Nível de Modelagem........................................................................................19
6. Projetos.................................................................................................................20
6.1. Ciclo de Vida dos Projetos..................................................................................21
6.2. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos............................................22
6.3. Partes Interessadas..............................................................................................23
7. Sistema de Medição de Desempenho Organizacional - SMDO................................26
7.1. Indicadores de Desempenho................................................................................26
8. Método de Análise e Solução de Problemas - MASP..............................................28
9. Considerações finais..............................................................................................32
10. Referências..........................................................................................................33
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CURSO DE ADJUNTO DE COMANDO

DISCIPLINA - Assessoramento na Organização Militar (OM)

UD I - Gestão na OM 2
ASSUNTO 1.1. Sistema de Gestão na OM

1.1.1. Sistema de Gestão da OM

1.1.2. Planejamento Estratégico Organizacional

1.1.3. Plano de Gestão

1.1.4. Processos no Exército

1.1.5. Projetos no Exército

1.1.6. Indicadores de Desempenho

OBJETIVO DA APRENDIZAGEM
Ser capaz de integrar a aplicação das principais ferramentas
metodológicas do Sistema de Gestão do Exército a partir da distinção
das características de cada uma delas.
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1. Introdução

Durante a fase a Distância do Curso de Adjunto

de Comando tivemos a oportunidade de conhecer
a Estrutura Organizacional e o Sistema de Gestão
do Exército Brasileiro.

Nesta unidade, durante a fase presencial, vamos

estudar assuntos relacionados a Gestão na
Organização Militar (OM).

Ao estudarmos este assunto, vamos ter contato

com algumas ferramentas de gestão que podem
ser empregadas para a melhoria dos processos,
dos projetos e da gestão da OM como um todo.

O conhecimento dessas ferramentas, somadas aos

assuntos estudados na fase a Distância, é
fundamental para que o Adjunto de Comando
tenha a visão sistêmica da Gestão e assim reunir
condições para o assessoramento adequado e
oportuno ao Comando da Unidade.

O Cargo de Adjunto de Comando está sendo

implantado em todos os níveis da estrutura do
Exército. Considerando as particularidades, tanto
relacionada às especialidades de atuação, quanto
da complexidade da estrutura administrativa, o
exercício do cargo exige singular  capacidade de
percepção do militar para tornar o cargo
relevante nos diversos processos decisórios em
todos os níveis de Comando.
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2. A Arquitetura da Gestão Organizacional
De acordo com Oliveira (2012), um sistema é entendido como um "conjunto de partes
integrantes e interdependentes que conjuntamente, forma um todo unitário com determinado
objetivo e efetuando uma função".

A partir dessa definição pode-se considerar que uma organização como o Exército Brasileiro
consiste em um sistema, formado por seus diversos órgãos e subdivisões, pessoas, máquinas,
etc., interdependentes, que forma um todo unitário, com um determinado objetivo,
representado por sua Visão de Futuro, e executa uma função que é determinada por sua
Missão Institucional.

Para o alcance da Visão de Futuro e para o cumprimento de sua Missão Institucional,

estabelecidas no Mapa Estratégico do Exército e no Plano Estratégico do Exército, assuntos
já abordados na fase a distância do Curso de Adjunto de Comando, a organização estabelece
as estratégias, que são concretizadas por meio de projetos e por meio de processos de
negócio, os quais se viabilizam por meio das operações diárias (tarefas e atividades),
conforme o esquema apresentado na Figura 1, abaixo. (EB20 -MT.002. p.2-1).

Assim sendo, conhecer a Arquitetura da Gestão Organizacional da Instituição se faz

necessário para que se possa compreender a importância do sistema de gestão da OM
dentro do contexto da Força.
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2.1 Sistema de Gestão na OM

O grande desafio atual, do Estado e das Organizações, está relacionado com a rapidez e a
intensidade das mudanças impulsionadas pelas frequentes inovações tecnológicas, fluxo de
informações e transformações sociais. Diante disso, faz-se necessário, cada vez mais, a busca
de novos métodos, técnicas e ferramentas que permitam que as organizações continuem sendo
reconhecidas, relevantes e desempenhando seu papel junto a sociedade onde estão inseridas.

Nesse sentido, em 2010, o Exército Brasileiro reafirmou a importância da Gestão como um dos
Vetores Estratégicos do Processo de Transformação, institucionalizando o Sistema de
Excelência do Exército Brasileiro (SE-EB) em todos os níveis.

Durante o período da fase a Distância do Curso de Adjunto de Comando estudamos a Gestão

no âmbito da Instituição, vimos que o Exército Brasileiro utiliza a Sistemática de Planejamento
Estratégico do Exército - SIPLEx, que engloba o Plano Estratégico do Exército - PEEx, seu
portfólio e subportfólios estratégicos.

Do mesmo modo, sistematicamente, dentro das Organizações Militares e alinhadas ao PEEx, é

necessária a utilização de ferramentas de Gestão que possibilitem o desenvolvimento dos
projetos e processos para a execução da atividade fim de cada OM.

2.2 Composição do Sistema de Excelência na Organização Militar

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A figura acima representa, graficamente, a composição do Sistema de Excelência

comumente usado nas Organizações Militares. Tudo começa na Auto-Avaliação, baseada
em oito critérios de excelência consagrados  internacionalmente - a saber: 

O resultado da Auto-Avaliação, validada

por uma equipe externa, apontará Pontos
Fortes (PF) e Oportunidades de Inovação e
Melhoria (OIM). Da análise desses
resultados, produzirá informações relevantes
para o Plano de Gestão da OM e seus
processos diários. Da formulação do Plano
de Gestão e processos diários, resultam a
execução de Planos de Ação que orientam e
conduzem as ações da OM alinhadas com a
sua Missão e Visão. E, levando-se em
consideração a máxima proferida pelo
engenheiro e professor americano William
Edwards Deming, que disse que não se
gerencia o que não se mede, outra
ferramenta importante é o Sistema de
Medição de Desempenho (SMDO), para
promover a análise crítica, a melhoria dos
processos e dos resultados.
 9

2.3 Visão Integrada das Ferramentas de Gestão

 10
2.4 Visão geral do Modelo de Excelência na Gestão Pública para o
Exército Brasileiro MEGP

A figura acima representa o Modelo de Excelência na Gestão adotado pelo Exército

Brasileiro. Na base, encontramos as principais normas e regulamentos que regem a
Instituição, como o Estatuto dos Militares e a observância dos pilares basilares da Força, a
hierarquia e a disciplina. Além disso, os princípios da Gestão Pública previstos na
Constituição Federal de 1988, como a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a
publicidade e a eficiência.

Os Pilares que sustentam o modelo são firmados sobre 13 Fundamentos de Excelência

Gerencial: 1º - Pensamento sistêmico; 2º - Aprendizado organizacional; 3º - Cultura da
Inovação; 4º - Liderança e constância de propósitos; 5º - Gestão baseada em processos e
informações; 6º - Visão de futuro; 7º - Geração de valor; 8º - comprometimento das
pessoas; 9º - Foco no cidadão e na sociedade; 10º - Desenvolvimento de parcerias; 11º -
Responsabilidade social; 12º - Controle social; e 13º - Gestão participativa.

Os oito Critérios de Excelência embasam a Auto-Avaliação da Organização. Cada critério

possui uma série de perguntas que, ao serem respondidas pela OM, estimulam a Organização
a refletir sobre suas próprias práticas e processos. Assim sendo, pode-se imaginar que as
Lideranças, com base em informações e conhecimento, definem as estratégias e planos para a
OM, e, por meio das pessoas e dos processos, focados no cidadão e na sociedade, buscam os
resultados traçados pela OM alinhados com os propósitos da Instituição.
 11

3. Planejamento Estratégico Organizacional

A Diretriz do Comandante, que definirá a missão e a visão de futuro da Organização, servirá

de base para a formulação do Planejamento Estratégico Organizacional. O Planejamento
Estratégico Organizacional é a base para a formalização escrita do Plano de Gestão da OM.
É nessa fase que as lideranças deverão fazer um diagnóstico preciso da situação atual da OM
e os caminhos a serem percorridos para atingir os objetivos traçados para alcançar a situação
futura desejada - Visão de Futuro.

O Comando, além de realizar o diagnóstico estratégico para verificar como está sua OM,
deve também, de acordo com os objetivos organizacionais, visualizar as suas estratégias
com foco na visão de futuro, para cumprir a sua missão com excelência. O processo de
PEO inicia com a preparação da OM para a adoção de uma cultura organizacional que
lhe permitirá manter a continuidade da gestão, independente das mudanças funcionais
decorrentes da profissão militar.
 12

3.1 Metodologia para elaboração do Plano Estratégico Organizacional

PEO

Em linhas gerais, conforme figura acima, pode-se fazer a seguinte interpretação da

metodologia PEO: baseado na missão da OM, seus princípios, crenças e valores, o Comando
da OM, levando em consideração as Diretrizes do Escalão Superior, as peculiaridades da OM
e da área de atuação, fará o diagnóstico estratégico da OM, considerando as ameaças, as
oportunidades, os pontos fortes e as oportunidades de inovação e melhoria. O resultado do
diagnóstico estratégico será base para a definição da visão de futuro da OM e dos objetivos
organizacionais. Considerando os fatores críticos de sucesso, será traçado as estratégias para a
implementação dos Planos de Ação, que serão acompanhados por meio de ferramentas de
avaliação e controle, ou seja, indicadores de desempenho. Todas essas etapas serão
formalizados em um documento chamado Plano de Gestão da Organização Militar.
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4. Plano de Gestão

O plano de Gestão é a formalização escrita do Planejamento Estratégico Organizacional

(PEO), cuja finalidade principal é definir como a OM será gerida em um horizonte de tempo
previamente definido. Para que o Plano de Gestão possa ser considerado estratégico e
possibilitar a continuidade administrativa, deverá contemplar, no mínimo, 04 (quatro) anos
de gestão, devendo ser revisado anualmente, por meio de uma análise crítica do desempenho
da OM. O Plano de Gestão é o processo gerencial que possibilita ao Comando estabelecer a
direção a ser seguida pela OM, antecipando os acontecimentos futuros, de maneira que
possam ser adotadas ações estratégicas para atingir os objetivos organizacionais.

No Plano de Gestão encontram-se respostas condizentes a quatro questões fundamentais:

Nesse sentido, ao assumir o cargo, é de fundamental importância que o Cmt da OM

conheça o Plano de Gestão da OM, documento essencial na passagem de função. Seu
conteúdo possibilitará ao Comandante obter uma visão global de como a organização está
sendo gerida, proporcionando-lhe a continuidade na gestão. Da mesma forma, é de suma
importância que o Adjunto de Comando conheça o Plano de Gestão da OM e participe de
sua revisão anual, o que possibilitará ter plena consciência da intenção do Comandante.
Planejar diminui as incertezas e cria melhores condições para o cumprimento da missão.

Leia mais em:http://www.portalse.eb.mil.br/images/stories/fotos2008/set/SE-

OM_Set_2008_4_.pdf
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5. Gestão de Processos

O que é um processo?

Ou ainda:
- conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (saídas); e
- conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos, transforma-os
de acordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor, em produtos/
serviços para responderem às necessidades dos clientes.
A gestão de processos, numa concepção simplificada, é uma forma de gerenciar as
atividades de rotina. Em uma organização militar, tem o objetivo de promover melhorias e
otimizar os processos envolvidos na geração de resultados, por meio da identificação, da
padronização, da institucionalização e do controle dos processos de trabalho. Para tanto, a
OM deve ter um claro entendimento de alguns aspectos importantes para a gestão dos seus
processos.

Primeiro, os macroprocessos da organização e o desdobramento destes em processos

menores devem ser claramente definidos, estruturados e documentados. Segundo, é
importante compreender que a OM é composta por um conjunto de processos, formando
uma grande rede na qual os agentes trabalham de forma articulada para cumprir a missão,
executar a estratégia e entregar valor à sociedade. Por fim, compreender que a gestão de
processos fomenta a melhoria dos resultados organizacionais, tais como: satisfação do
cliente, qualidade do produto e tempo de entrega, ou seja, o judicioso emprego de recursos
de toda ordem.

Nesse sentido, para o alcance da Visão de Futuro e para o cumprimento de sua Missão
Institucional, estabelecidas no Mapa Estratégico do Exército e no Plano Estratégico do
Exército, a organização estabelece as estratégias, que são concretizadas por meio de
projetos e por meio de processos, os quais se viabilizam por meio das operações diárias
(tarefas e atividades).
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Assim sendo, as metodologias de análise e melhoria de processos tem como um dos

motivadores principais o fato de que esses elementos, os processos, funcionam como
grandes integradores organizacionais, provendo informações e padrões para a gestão
organizacional como um todo (estratégia, projetos, processos, recursos, dentre outros).

5.1 O Ciclo PDCA

O conceito do ciclo PDCA é algo que está

presente em todas as áreas, seja
informalmente, consciente ou inconsciente
em tudo o que se faz. Qualquer atividade,
não importa o quão simples ou complexa
ela seja, pode ser gerenciada por meio
desse conceito.
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O Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check, Act), criado na década de 20 por Walter A. Shewhart, é
uma ferramenta de gestão utilizada para tornar os processos ágeis, claros e objetivos,
produzindo ótimo resultado dentro do sistema de gestão. Resume-se em uma ideia bem
simples onde P, significa planejar, planejamento; o D, significa fazer, ou seja, por em prática
os planos de ação; o C significa, checar, fiscalizar; e o A, significa agir, ou seja, melhorar o
processo.

5.2 Modelagem de Processos

A modelagem é o desenho dos fluxos dos processos que podem ser feitos em diferentes
notações e ferramentas. A notação aqui utilizada é a Business Process Model and Notation
(BPMN) e o modelo adotado pelo Exército está baseado na metodologia de Gerenciamento
de Processos de Negócio do Corpo Comum de Conhecimento (BPM – CBOK), que contém
um conjunto de práticas em gerenciamento de processos e constitui a base do conhecimento
em gerenciamento de processos reconhecida mundialmente. Tem como finalidade entender
o funcionamento interno da organização – de ponta a ponta – e para isso, foram utilizados os
seguintes artefatos: cadeia de valor agregado, organograma e fluxos dos processos.

5.2.1 Cadeia de Valor Agregado

Cadeia de Valor Agregado é a reunião de atividades executadas por toda a instituição (ou
área específica) para projetar, produzir, entregar e sustentar seus produtos e/ou serviços
refletindo sua história, sua estratégia e a forma como é implementada. Proporciona uma
visão macro da interligação e/ou encadeamento dos macroprocessos e processos
subjacentes seguindo a sequência de execução.
 O modelo da Cadeia de Valor Agregado adotado para o Exército Brasileiro agrupa os
macroprocessos e processos subjacentes nas seguintes categorias:
1. Macroprocessos Gerenciais – correspondem aos macroprocessos e processos que zelam
pela estratégia e pela gestão da organização. Têm como finalidade fornecer as diretrizes
organizacionais, promover a estruturação, avaliação e melhoria do funcionamento da
instituição e de seus processos.
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2. Macroprocessos Finalísticos – correspondem aos macroprocessos e processos que são a
razão da existência da organização. Estão correlacionados à missão e à visão, e agregam
valor diretamente aos cidadãos/usuários.
  3. Macroprocessos da Gestão Interna – correspondem aos macroprocessos e processos
responsáveis por prover as condições operacionais necessárias à execução dos processos
finalísticos e estratégicos. Orientam o seu olhar para o ambiente interno da organização
fornecendo os subsídios para a execução de todos os demais processos.

  A gestão de processos é dinâmica e, por isso, entende-se que no decorrer dos trabalhos de
mapeamento dos processos a Cadeia de Valor Agregado poderá sofrer alterações para
representar de forma mais fiel à realidade da organização.
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5.2.2 Organograma

 Organograma é o modelo que representa a visão da organização sob o aspecto de sua

estrutura formal (Unidades Organizacionais). Um exemplo dos relacionamentos pode ser
verificado na Figura abaixo, por exemplo:
a) “Unidade Organizacional A” superior à “Unidade Organizacional B” e à “Unidade
Organizacional C”.
b) "Unidade Organizacional C” superior à “Unidade Organizacional D” e à “Unidade
Organizacional E”.

5.2.3 Fluxo dos Processos

Um dos principais objetivos do uso da Notação de Modelagem de Processo de Negócio

(BPMN) é criar um mecanismo simples e compreensível para a criação de modelos de
processos de negócios, que ao mesmo tempo seja capaz de lidar com a complexidade inerente
aos processos de negócios. Com isso é possível definir alguns conjuntos de notação para que
o responsável pela modelagem dos processos possa facilmente reconhecer os tipos básicos de
elementos e compreender o diagrama, de acordo com o nível de modelagem a ser adotado.
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5.2.4 Nível de Modelagem

Em linhas gerais, podemos perceber os níveis de modelagem da seguinte forma: O Nível 1,

Modelagem Descritiva, refere-se ao escalão mais elevado, que detém macroprocessos
gerenciais destinados ao desenvolvimento das estratégias e fornecimento das Diretrizes
Organizacionais, em sentido amplo. O Nível 2, Modelagem Analítica, refere-se aos
Macroprocessos Finalísticos, que são a razão da existência da organização. Estão
correlacionados à missão e à visão, e agregam valor diretamente aos cidadãos/usuários. O
Nível 3, Modelagem Executável, está relacionada aos Macroprocessos e Processos da
Gestão Interna, ou de apoio, que promovem as condições operacionais necessárias à
execução dos processos finalísticos e estratégicos. Orientam o seu olhar para o ambiente
interno da organização fornecendo os subsídios para a execução de todos os demais
processos.
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6. Projetos

Projeto é um plano para a realização de algo. É um esforço temporário e tem objetivo pré-
estabelecido, definido e claro. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos
limitados e uma sequência de atividades relacionadas. Não se confunde com os processos
que são procedimentos normais, contínuos e repetitivos na organização.

Assim sendo, pode-se dizer que projeto nasce de uma necessidade, que pode ser
operacional ou administrativa. Pode, também, ser fruto de um planejamento estratégico
(Sistema de Planejamento do Exército—SIPLEx, no caso dos altos escalões, ou de um
plano de gestão da OM) e conduzir à conquista de um objetivo organizacional, provocando
uma mudança, inovação ou transformação (neste último caso, gerando uma nova
capacidade). Pode, ainda, tornar um processo mais eficiente, reduzir riscos, ser
determinado ou solicitado por uma outra autoridade ou mesmo ser parte de outro projeto
(subprojeto).
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6.1 Ciclo de Vida dos Projetos

O ciclo de vida do projeto é a história completa do empreendimento, ou o conjunto de

transformações por que passa, desde a identificação da necessidade até o
encerramento. O ciclo variará dependendo da natureza, tamanho e da complexidade das
entregas, e pode ser dividido por fases sucessivas, mas que podem sobrepor-se. Sua
concepção é de responsabilidade do gerente.

Quando o projeto é dividido por fases, estas deverão ser precedidas de um Estudo de
Viabilidade e um plano específico, e terminar com uma ou mais entregas, o que vai facilitar
o planejamento, gerenciamento e controle. Apesar de poder ter fases parecidas, o ciclo de
vida de um projeto dificilmente será igual a outro.

O ciclo de vida deverá ser modelado e comunicado à equipe do projeto e a outros

interessados. Sua compreensão e alinhamento com os processos de gerenciamento e áreas de
conhecimento é importante e vai ajudar, particularmente, na definição do escopo, da
estrutura analítica do projeto e do cronograma. Não há um modelo definido para tal,
podendo ser usado uma linha de tempo, um diagrama, um gráfico, um desenho ou mesmo
uma lista de fases. O importante é que os interessados entendam a concepção do projeto e
sua evolução cronológica por fases. A Figura 2 apresenta um exemplo de um projeto
complexo.
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6.2 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

O Exército Brasileiro adota os mesmos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos

indicados pelo PMBOK: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. Dentro desses grupos, estas Normas apresentarão 22 processos. Esses grupos de
processos não correspondem às fases do projeto, que devem ser entendidas sob o ponto de vista
do ciclo de vida. Projetos mais complexos podem exigir todos os grupos de processos para cada
uma de suas fases. Um estudo de viabilidade de um projeto complexo, que pode ser sua primeira
fase, por exemplo, poderá ter que passar por todos os processos aqui previstos. Para projetos
simples, poderá ser empregada a ferramenta 5W2H.
A forma ideal de iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto é seguir sequencialmente os
processos (os processos de monitoramento e controle ocorrem de forma simultânea com os
demais), de maneira que cada saída de um processo seja a entrada do seguinte, mas a prática
indica que isso é muito difícil. Talvez a melhor forma de se obter bons resultados seja seguir os
processos por iteração, ou por ciclos de aproximação, até sua revisão final.
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6.3 Partes Interessadas

As partes interessadas, ou simplesmente interessados, são pessoas ou organizações ativamente

envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas
entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade e isso pode
mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde
contribuições ocasionais em estudos até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento
de apoio financeiro e político.
A identificação das partes interessadas e o entendimento de seus interesses e de seu grau relativo
de influência em um projeto é crítico. A não identificação de uma parte interessada pode estender
o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Um integrante de um sistema que perderá
importância após a entrega do projeto é uma parte interessada e poderá tentar retardar os
trabalhos ou mesmo contribuir para o fracasso do empreendimento.

Uma das responsabilidades de um gerente é a gestão das expectativas das partes interessadas. Isso
pode ser difícil, pois elas, em geral, têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. O gerente terá
que buscar balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com os
interessados de uma maneira profissional e cooperativa.
No Exército Brasileiro, além do gerente e do supervisor, os principais interessados são os
seguintes:
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Autoridade Patrocinadora (AP): é o comandante, chefe ou diretor da organização mais
interessada no projeto. É quem controla e aloca os principais recursos humanos, materiais e
financeiros para o projeto, ainda que parte possa advir de outras organizações ou escalões. É
quem defende o projeto dentro e fora da organização, buscando apoio e complementando os
meios necessários. Exerce a liderança estratégica de todo o processo, motivando as pessoas.
Determina o estudo de viabilidade, expede a diretriz de implantação e aprova o escopo e o plano
do projeto. A AP também pode se envolver em outras questões importantes, como a autorização
de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento do
projeto quando os riscos são particularmente altos ou já não seja compensador.

Autoridade Solicitante (AS): Autoridade, não pertencente à organização, que solicita uma
determinada entrega à mesma. Pode ser um produto específico ou subproduto de um projeto
próprio (ou um projeto de um PEE). Neste caso, além do estreito contato entre os dois gerentes,
exigirá também a comunicação entre a AS e a AP, que poderá estar regulada em contratos. A AS
apresenta seus requisitos à AP e, normalmente, atribui recursos, que são descentralizados em
contrapartida às entregas, seguindo o cronograma contratado. Quando a AS está na cadeia de
comando da AP, a gestão de interessados fica simplificada. Na literatura existente sobre projetos,
a definição de AS confunde-se com a de “cliente”.

Usuários: são pessoas e/ou organizações que vão usar as entregas do projeto e, em consequência,
vão atribuir-lhes um valor. A equipe de projeto deverá entender as necessidades e desejos dos
usuários, pois sua satisfação será a base para percepção e atribuição do valor aos produtos e
serviços. Poderão ser internos à organização (elementos subordinados), de fora dela, mas no
âmbito do EB ou do MD, uma agência ou o Governo como um todo ou mesmo pertencer à
sociedade civil,. O comandante de uma unidade onde será implantado o projeto-piloto, por
exemplo, é um interessado importante e que deverá ser engajado ao máximo em todas as fases do
projeto.

Gerentes de programa e/ou portfólio: quando houver, a relação do gerente do projeto com a AP
poderá ser feita por meio desses gerentes, que serão as pessoas que atribuirão as prioridades na
distribuição dos recursos, além de oferecer apoio e orientação ao projeto. Aqueles gerentes
também poderão fazer, em nome da AP, o monitoramento e acompanhamento do projeto.

Gerentes funcionais: são os responsáveis por áreas funcionais da organização e vão variar, de
acordo com o escalão da AP, em chefes de seção de estado-maior, ou auxiliares, até chefes de um
ODS. Responsáveis pelas rotinas específicas da organização, poderão fornecer desde consultoria
especializada, membros da equipe do projeto, até serem responsáveis por pacotes de trabalho
dentro da estrutura analítica do projeto (EAP).
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Equipe do Projeto: composta pelo gerente, supervisor e pessoas com conhecimentos

especializados e oriundas de diversas partes da organização, ou mesmo de fora dela. Podem
trabalhar com dedicação exclusiva ou parcial ao projeto.
Escritório de Projetos (EP): com estrutura e missões variadas, tem como atribuições coordenar
e supervisionar projetos sob seu domínio, além de centralizar as informações correspondentes e
padronizar a metodologia empregada. Pode fornecer apoio ao gerenciamento em forma de
treinamento, assessoramento, ferramenta de gestão (software), recursos humanos especializados e
entregas específicas. Se o chefe do escritório atuar como gerente de portfólio ou de programa, ou
representar a AP, também terá as atribuições correspondentes, ou parte delas, no caso da AP. Se
os gerentes de projeto integrarem o EP, este terá a responsabilidade pelos objetivos dos projetos.
O EP pode cumprir importante papel na iniciação, monitoramento e encerramento dos projetos e
na priorização na distribuição ou no compartilhamento de recursos críticos, além da gestão global
dos riscos (positivos e negativos).

Empresas: fornecem produtos e serviços que podem ser parte ou o todo das entregas do projeto.
Normalmente, o relacionamento com as empresas será regulado por contratos, baseados em
editais e termos de referência que, por sua vez, originar-se-ão dos requisitos das entregas. A
relação com as empresas é a ciência e a arte de transformar os benefícios desejados pela AP,
gerenciadas as expectativas das demais partes interessadas, em requisitos, e estes em termos de
referência (ou outro documento, dependendo da situação) e contratos. Quanto maior e mais
complexo o projeto, menos se poderá contar com recursos próprios e mais se dependerá de
empresas de toda natureza, de simples fornecedores de insumos até contratadas principais (main
contractors), que, por meio de uma empreitada integral ou de uma integração, entregarão (quase
que) o produto acabado. O relacionamento com as empresas começará em algum momento, ao
longo do ciclo de vida do projeto, entre o estabelecimento dos requisitos e o término do termo de
referência, e será uma decisão do gerente. Quanto mais cedo esse contato começar, mais as
empresas participarão na definição de requisitos e pode-se evitar retrabalhos e o risco de se
buscar algo extremamente complexo, caro e difícil de se conseguir no mercado brasileiro (ou
mesmo internacional).
Conhecer os projetos em andamento na OM ou perceber a necessidade de implementar novos
que possam contribuir para a efetividade dos processos e no cumprimento da missão
organizacional, é, sem dúvida, muito importante para que o Adjunto de Comando possa ter a
visão holística do gerenciamento da organização e, desse modo, contribuir para a difusão da
intenção do comandante junto às Praças.

Leia mais em:http://www.epex.eb.mil.br/images/pdf/documentos_download/nega-peb.pdf

 26

7. Sistema de Medição de Desempenho Organizacional - SMDO

A formulação do sistema de medição do desempenho compreende a definição de um sistema

que possua indicadores que permitam avaliar o desempenho da OM em relação às suas
estratégias e aos seus processos, considerando todas as partes interessadas.

Figura - Diagrama de Sistema Organizacional

O objetivo geral de um sistema de medição de desempenho é conduzir a OM à melhoria de
suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os objetivos
estratégicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses
objetivos.

7.1 Indicadores de desempenho

Os indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as

informações que eles fornecem são essenciais para o processo de tomada de decisão. São
formas de representação quantificáveis, utilizados, também, para controlar ou melhorar a
qualidade e o desempenho dos produtos, serviços e processos ao longo do tempo.
 27
O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função
estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um
produto ou serviço, sistema ou processo. Os indicadores podem ser estratégicos (Plano de
Gestão) ou operacionais (Processos Diários).

Os Indicadores de Desempenho são fundamentais dentro do MEGP-EB. São utilizados na

Autoavaliação, no Plano de Gestão, na Validação e no Sistema de Medição de Desempenho
Organizacional (SMDO). O alinhamento e a existência de indicadores consistentes para a OM
são fundamentais dentro do processo de Melhoria Contínua. Não se pode melhorar o que não
se mede.
 28

O alinhamento dos Indicadores de Desempenho em todos os níveis da OM é fundamental

para a perfeita integração das ferramentas de gestão e, principalmente, para o cumprimento
das metas estabelecidas.

8. Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

A Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) é um método prescritivo,

sistemático e racional estruturado para a análise e a solução de problemas que favoreça o
desenvolvimento dos processos de melhoria contínua nas organizações.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos pré-definidos para identificar o
problema, buscar as características que prejudicam a solução, testar as hipóteses para
encontrar qual é a causa fundamental, bloquear a causa, através de um plano de ação efetivo,
verificar efetivamente o bloqueio das causas fundamentais, padronizar a operação e concluir o
trabalho.
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É uma ferramenta que apresenta 8 etapas. Cada uma delas contribui para a identificação dos
problemas e para a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou
minimizá-los. Esse método auxilia na solução de problemas, fornecendo subsídios para
analisá-los e priorizá-los, identificando situações  que não foram bem definidas e exigem
atenção.
O método propõe a seguinte ordem na tratativa de problemas, que pode variar conforme o
caso:
1. Identificação: identificar o problema.
2. Observação: analisar as características do problema.
3. Análise: determinar as causas principais.
4. Plano de ação: conceber um plano para eliminar as causas.
5. Ação: agir para eliminar as causas.
6. Verificação: confirmar a eficácia da ação.
7. Padronização: eliminar definitivamente as causas.
8. Conclusão: recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
 30
O MASP e o PDCA não são ferramentas distintas e sim métodos que se relacionam,
conforme pode-se perceber na figura abaixo:

Além do MASP e o do PDCA, pode-se, ainda, integrar uma terceira ferramenta, os 5 porquês
(5 Why). Os “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um problema. A razão
da técnica ser chamada de 5 porquês é porque, geralmente, quando indagados sobre o que
causa um problema, o ser humano tende a culpar alguma coisa ao invés de raciocinar e
realmente procurar a causa. Geralmente se diz que:

No 1º porquê, temos um sintoma.

No 2º porquê, temos uma desculpa.
No 3º porquê, temos um culpado.
No 4º porquê, temos uma causa.
No 5º porquê, temos a causa raíz.
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Dessa forma, pode-se perceber que o MASP é um método que admite a integração de várias
ferramentas de gestão, como as já citadas anteriormente e na representação da figura abaixo.

O método poderá, com certeza, ser utilizado não só para melhorar problemas pontuais da OM,
mas também para orientar a melhoria contínua dos processos e, talvez, até mesmo a tratativa de
não conformidades. Com disciplina e estruturação, o método poderá trazer grandes benefícios e
aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade dos processos e da gestão.
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9. Considerações finais

O objetivo principal deste breve estudo foi apresentar algumas ferramentas de gestão
para serem empregadas na melhoria da gestão na OM.

Nesse sentido, foram

apresentados a Arquitetura da
Gestão na Organização, no
sentido amplo, para que se
possa ter uma ideia de alguns
pontos importantes desta
pirâmide, para o alcance da
visão de futuro da instituição.
Além disso, foram apresentados
os passos do sistema de gestão e
o sistema de excelência adotado
pelo Exército Brasileiro.
Vimos, também, a importância
do Plano de Gestão, como
instrumento formalizador do
Planejamento Estratégico
Organizacional, pois é por meio
dele que o comando da unidade
planeja a gestão da OM para
determinado período.
Abordamos, ainda, os projetos e
os processos, e a dinâmica
dessas ferramentas para o
cumprimento da missão
organizacional, a realização das
intenções do comandante e a
visão de futuro da OM.
Por fim, foi apresentado um Método de
Análise e Solução de Problemas (MASP),
que caracteriza-se por ser um método
sistemático e racional,  estruturado para a
análise e a solução de problemas que
favoreça o desenvolvimento dos processos
de melhoria contínua nas organizações.
Dessa forma, encerramos essa disciplina
com o entendimento da dinâmica da gestão
organizacional e institucional para que
sirva de ferramenta basilar ao Adjunto de
Comando no assessoramento em assuntos
que afetam a gestão e a administração no
que se refere aos assuntos atinentes as
Praças da Unidade Militar a que pertence,
agregando valor e relevância aos processos
decisórios.
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10. REFERÊNCIAS

BASTIANI, Jeison Arenhart De. MASP - Método de Análise e Solução de

Problemas - 1ª Parte. Blog da Qualidade. 15 Jan.2013. Disponível em
<https://blogdaqualidade.com.br/masp-metodo-de-analise-e-solucao-de-
problemas-parte-1/>. Acesso em 4 Jun.2019.

BRASIL. Ministério da Defesa - Exército Brasileiro - Estado-Maior do

Exército. Manual Técnico de Auditoria Interna de Processos de Negócio
EB20-MT-11.004. Brasília - DF, 2016.

_______________. Manual Técnico EB20-MT-11.003 Gestão de

Indicadores de Desempenho. Brasília - DF, 2016.

_______________. Manual Técnico EB20-MT-11.002 Gestão de

Processos. Brasília - DF, 2016.

_______________. Manual Técnico EB20-MT-02.001 Padrão de

Modelagem de Processos do Exército Brasileiro. Brasília - DF, 2015.

_______________. Normas para Elaboração, Gerenciamento, e

Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro EB20-N08.001.
Brasília - DF, 2013.

GABINETE DO COMANDANTE DO EXÉRCITO. ASSESSORIA

ESPECIAL. Sistema de Excelência na Organização Militar SE-OM.
Brasília - DF, 2008.

OS 5 Porquês (5-Why) - Análise da Causa Raiz. Qualidade Total para os

que pensam e buscam a qualidade. 18 de fev 14. Disponível em:
<http://www.apostilasdaqualidade.com.br/os-5-porques-5-why-analise-da-
causa-raiz/>. Acesso em: 6 de jun. 2019.