UNIDADE DE ENSINO 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PEO)

Olá aluno,
Em um mundo caracterizado pela turbulência e pela incerteza, no qual os recursos
disponibilizados às organizações são escassos, é imprescindível que haja um planejamento voltado
para a melhoria da eficiência de nossas OM e para a otimização de seus resultados.
6.1 – PROPÓSITO
Esse planejamento permitirá à organização melhor aplicação de seus recursos na direção
institucional que lhe é estabelecida nos planos superiores da MB. A materialização desse planejamento
é o estabelecimento de um plano estratégico, que preveja essas instabilidades externas e traga análises
dos ambientes internos e externos, resultando em objetivos estratégicos a serem perseguidos por essa
organização, os quais devem ter ampla divulgação para todos da OM.
O PEO se constitui em um processo que abrange o estabelecimento das estratégias
organizacionais, a sua implementação e monitoramento.

Objetivo de aprendizagem:

Estabelecer objetivos e metas de longo prazo para a organização,

mediante o levantamento de necessidades, o estabelecimento de

prioridades e a definição e o acompanhamento dos indicadores de

desempenho.

6.2 – VISÃO GERAL

A palavra ESTRATÉGIA, ligada à área militar, descreve aquele caminho que leva os exércitos a
cumprirem seus objetivos.

Nas organizações, uma estratégia corresponde a uma escolha, adotada a partir da análise dos
caminhos prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos.

As estratégias devem associar os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos
desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.

Toda a organização tem uma estratégia – nem sempre necessariamente boa – mesmo que esta
nunca tenha sido formulada explicitamente. Ou seja, toda organização tem uma relação com seu
ambiente, que pode ser estudada e descrita.

Traçar o planejamento de qualquer organização é essencial, pois é por meio dele que os
objetivos são estabelecidos, levando cada membro da OM a trabalhar em uma única direção.
 Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que é objetivo e o que é
meta dentro das organizações. Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Meta é um objetivo
quantificado com prazo de duração.

O planejamento pode ser realizado em diversos níveis na organização, normalmente divididos

em:

ESTRATÉGICO O nível estratégico está voltado para o estabelecimento do rumo da organização e,

normalmente, é de responsabilidade dos níveis mais altos da administração.
TÁTICO O Planejamento Tático trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no
nível Estratégico, objetivando estabelecer a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução dos objetivos fixados. Como exemplo de Planos
Táticos pode-se citar o PMGes.
OPERACIONAL O Planejamento Operacional está voltado para as operações da organização mais
relacionado às rotinas, e ao acompanhamento das ações no curto prazo, como o
PAG.
Tabela 6.1 – Níveis do PEO
Em termos gerais, planejar estrategicamente não significa tomar hoje decisões para o futuro, e
sim, avaliar como as decisões de hoje poderão afetar o futuro.

6.3 – PARTICIPAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO PEO

A prática de planejamento, constante na literatura, nos aponta que, quanto maior a participação
das pessoas no processo de definição das estratégias, maior o comprometimento com o alcance das
metas estabelecidas.
No caso da MB, em função da cultura militar hierarquizada, é comum excluirmos os
representantes mais modernos dos diversos setores da OM do processo de planejamento. É importante
notarmos que a inclusão de pessoas fora do alto escalão da administração da OM não representa, de
forma alguma, uma quebra da hierarquia e/ou da disciplina, uma vez que as decisões são tomadas pelo
Comandante/Diretor com base nas informações trazidas pelo Conselho de Gestão. Podem ser
utilizadas, também, informação obtidas nas Pesquisas de Clima Organizacional, auxiliando a
identificar pontos fortes e fracos da OM, por intermédio de perspectivas da tripulação.
Dessa forma, recomenda-se o seguinte envolvimento para a elaboração do PEO: imediatos/vice-
diretores, chefes de departamento/superintendentes, encarregados de divisão, bem como militares e
servidores civis com conhecimento técnico no assunto, de forma a atuarem como representantes da
tripulação. Sugere-se que seja designada comissão executiva para a elaboração do PEO. É importante
que a comissão seja formada por representantes de todos os setores, para possibilitar a formação de
uma visão global da OM. Os PEO dos Órgãos de Direção Setorial (ODS), em virtude de constituírem a
Alta Administração Naval, sendo OM disseminadoras de determinações do Comandante da Marinha
(CM) no âmbito da Força, se constituirão em instrumentos de coordenação e monitoramento dos
objetivos de cada setor, comunicando suas metas para as OM subordinadas.
Cada ODS estabelecerá, após uma análise criteriosa, quais de suas OM subordinadas deverão
elaborar seus PEO, em virtude dos diferentes graus de complexidade das atribuições de cada uma
delas. Sugere-se, também, que os navios e demais OM operativas que contenham estrutura reduzida,
sejam dispensados de elaborar os seus PEO. Porém, devem ser descritas ações específicas para essas
OM nos PEO de seu Comando Imediatamente Superior.
No caso de a OM ser também uma Unidade Jurisdicionada (UJ), seu PEO deve conter seções
atinentes às Unidades Associadas, visando ao acompanhamento, pelo Conselho de Gestão, das Metas e
Indicadores de Desempenho estabelecidos por essas Unidades.
Em relação à periodicidade de revisão do PEO, a OM deverá fazê-lo sempre que julgar
necessário, uma vez que o ambiente está em constante mudança, podendo gerar a necessidade de
redefinição de sua Missão, Visão de Futuro e/ou seus Objetivos Estratégicos. A necessidade de revisão
é também recorrente ao processo de aprendizagem da utilização da ferramenta de planejamento
estratégico. O PEO deve ser revisto, no mínimo, a cada quatro anos, recomendando-se sua atualização
sempre que forem identificadas mudanças, nos cenários atuais e projetados, capazes de impactar o
futuro da OM.
6.4 – ETAPAS DE PLANEJAMENTO
Existem diversas teorias e metodologias sobre a elaboração do PEO. A página do Programa
Netuno na intranet (http://netuno.dadm.mb/) apresenta vários exemplos que podem auxiliar o processo
de benchmarking pelas OM. Sugere-se que o PEO seja iniciado com a apresentação da OM, histórico,
heráldica, organograma, macroprocessos e valores organizacionais. Em seguida, é necessário realizar
as seguintes etapas:
6.4.1 – IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO

A Missão refere-se ao propósito final que justifica a existência da organização. Informa a

maneira pela qual a organização se estabelece perante seus usuários (internos e externos). Por ser
ampla, a Missão alcança grande generalidade, mas deve fornecer um sentido de direção e ação bastante
nítido, a fim de ser perfeitamente entendida por todos os integrantes da Força de Trabalho e
reconhecida pelos usuários e demais partes interessadas.
A definição da Missão deve expressar algo quase estático, o ideal da organização. A Missão cria
um clima de comprometimento da tripulação com o trabalho que a organização realiza. Traz em seu
bojo o sentido comum de direção e compromisso, referenciando decisões e ações, e estabelecendo a
amplitude da ação organizacional.
A Missão é atemporal e, portanto, não deve variar com um determinado PEO ou Comando. Esta
apenas deve ser alterada em casos excepcionais, ao ocorrerem mudanças substanciais na área de
atuação ou nos produtos da OM.
Portanto, a Missão representa o argumento que distingue a OM, ilustrando quem ela é e o que ela
faz. Fundamenta e motiva a sua existência.
Uma Missão bem definida é um instrumento valioso para conduzir a organização a um processo
de pensar estrategicamente, abstraindo-se um pouco das pressões de curto prazo e de menor escopo,
além de introduzir novas perspectivas e incentivar o uso de novas modalidades de ação e de novos
instrumentos gerenciais.

A Missão da OM é aquela estabelecida no ato de sua criação e prevista em seu Regulamento,

composta pela tarefa mais o propósito.
É ideal que seja dada ampla e permanente divulgação da Missão, colocando-a no plano do dia,
quadro de avisos, na entrada da OM, rede interna de computadores ou em outros meios pertinentes.
6.4.2 – DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É a descrição de
um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser alcançado exprimindo uma conquista de
grande valor estratégico para a organização. É a busca da excelência nas organizações diretamente
relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado, que dê coerência ao processo
decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos seus
usuários.

A Visão vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação ao
direcionamento da empresa e em que a organização pode vir a se transformar. Deve ainda, estabelecer
uma identidade comum quanto aos propósitos da organização, e que todos os membros da organização
trabalhem em conjunto e em consonância para que isso ocorra efetivamente.

A Visão de Futuro indica uma intenção da OM para seu desempenho futuro ou para uma
conquista futura almejada por seus dirigentes. É necessário que haja um período de tempo
determinado, de 5 a 10 anos.

A Visão deve representar, simultaneamente, um desafio possível, bem como um incentivo, que
conduzam a OM no rumo da busca de soluções e oportunidades de maneira mais criativa e benéfica,
devendo ser monitorada diuturnamente, a fim de que a OM realize um acompanhamento efetivo
quanto ao seu alcance. Sugere-se que a OM, ainda no início do último ano previsto para o alcance de
sua Visão de Futuro, elabore a sua revisão de acordo com suas intenções futuras (objetivos e metas), a
qual passará a vigorar em um período subsequente ao determinado para o alcance da anterior.

6.4.3 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

A preocupação com a constante busca pelo cumprimento da missão da organização decorre do

reconhecimento de que uma série de fatores – externos ou internos à organização – podem auxiliar ou
comprometer os esforços empreendidos. Por meio do diagnóstico estratégico são analisadas algumas
variáveis, visando a definir uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da
organização. Esse diagnóstico é realizado por meio de análise do ambiente, que tem o objetivo de
identificar as oportunidades e as ameaças no ambiente externo em que a organização interage, bem
como seus pontos fortes e fracos em relação a seu ambiente interno.
 São variáveis externas e não controláveis pela organização,
OPORTUNIDADES
AMBIENTE que podem criar condições favoráveis.
EXTERNO São variáveis externas e não controláveis pela organização,
AMEAÇAS
que podem criar-lhe condições desfavoráveis.
São as capacidades, os recursos e as habilidades que servem
PONTOS FORTES de base para desenvolver estratégias, implementar planos e
(FORÇAS) alcançar as metas que foram estabelecidas para a
AMBIENTE organização.
INTERNO É a ausência de habilidades ou uma deficiência de
OS PONTOS
capacidade e recursos em relação à concorrência que pode
FRACOS
impedir o desenvolvimento de estratégias e planos ou o
(FRAQUEZAS)
alcance das metas estabelecidas.
Tabela 6.2 – Diagnóstico estratégico

6.4.4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

Esta atividade visa a mapear e interpretar as interações entre Oportunidades e Ameaças versus
Forças e Fraquezas da organização para cada cenário.

A avaliação estratégica da organização consiste na escolha consciente de uma das alternativas

de caminho e ação para cumprir sua missão e visa a orientar o estabelecimento de todos os objetivos e
estratégias, principalmente os de médio e longo prazo.

Usualmente a avaliação estratégica é realizada por meio da análise SWOT. O termo SWOT é
uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Essa análise busca identificar as Forças e Fraquezas internas, bem como as Oportunidades e
Ameaças externas. Nesse sentido, aproveitam-se as Forças internas e as Oportunidades externas, ao
mesmo tempo em que se corrigem as Fraquezas internas e se minimizam os impactos das Ameaças
externas, sempre com o foco no cumprimento da Missão e no alcance da Visão. É importante ressaltar
que as Forças e Fraquezas são da OM, ou seja, passíveis de serem corrigidas; já as Oportunidades e
Ameaças estão fora do alcance de atuação direta da OM.

A literatura apresenta algumas ferramentas que podem ser úteis na priorização desses fatores,
como é o caso das matrizes GUT e BASICO, servindo de apoio à tomada de decisão (VER
UNIDADE DE ENSINO 2).
 6.4.5 – ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

São resultados prioritários, que devem ser alcançados ou mantidos no horizonte do Plano
Estratégico, para que a organização cumpra a sua Missão e atinja a sua Visão.

Os objetivos orientam a ação e o sentido do processo decisório, e alinham os diversos

integrantes da tripulação, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo seus
esforços para uma única direção.

Os objetivos estratégicos devem ser poucos, seletivos e pertinentes a aspectos de alta

relevância para a organização, especialmente o aproveitamento de oportunidades e a neutralização de
ameaças.

Os objetivos estratégicos relacionados a um mesmo tema podem ser agrupados por, conforme
a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que também realiza o acompanhamento do alcance dos
objetivos por meio de indicadores integrados. Os objetivos estratégicos devem atender aos seguintes
critérios:

CRITÉRIOS DE QUALIDADE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Aceitáveis Consistentes com os valores e preferências dos colaboradores internos e grupos
externos relevantes;
Flexíveis Adaptáveis para fazer face ou ajustar-se a mudanças imprevistas nos seus ambientes
externo ou interno, porém sem perda de credibilidade como referências de
orientação da instituição;
Mensuráveis Susceptíveis a uma avaliação clara - se foram ou serão alcançados e quando,
devendo, portanto, ser mensuráveis, mesmo que a partir de escalas qualitativas
(pesquisas de opinião ou imagem, por exemplo);
Motivadores Suficientemente ambiciosos para representar um desafio considerável, mas não tão
elevados que pareçam impossíveis (realistas);
Sintonizados Alinhados com a Missão e a Visão da organização;
Inteligíveis Formulados de forma clara, concisa e autoexplicativa, devendo ser entendidos por
gerentes e técnicos, de todos os níveis; e
Alcançáveis Possíveis de realizar dentro do horizonte temporal estabelecido.
Tabela 6.3 – Critérios de qualidade de objetivos estrtégicos

6.4.6 – ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Para possibilitar o alcance dos objetivos, é necessário que sejam estabelecidas diversas
iniciativas estratégicas, também denominadas de ações, direcionando os esforços para os resultados
almejados.

O estabelecimento de ações estratégicas é de elevada importância no processo de

desdobramento, organização e execução da estratégia, e estabelece a integração entre a
responsabilidade individual e o compromisso coletivo.

Cada objetivo estratégico deverá ser detalhado em iniciativas estratégicas que, quando
 realizadas, levarão ao cumprimento do objetivo. Devem ser atribuídos indicadores, metas,
responsáveis e prazos para cada iniciativa, de modo a permitir um melhor gerenciamento pelo
Conselho de Gestão da OM. Abaixo segue um exemplo:

Objetivo Iniciativa
Indicador Meta Responsável Prazo
Estratégico Estratégica
Aumentar
Realizar a % de pessoal
em 10% o
Capacitação do capacitação capacitado/ Enc. Da Divisão
pessoal Até Dez/20XX
pessoal do pessoal total de de Pessoal
capacitado a
existente. pessoal
cada ano
Realizar
Aumentar a pedido de Viaturas da Chefe do
capacidade de compra de OM/ Alcançar Departamento
Até Dez/20XX
deslocamento viaturas para Viaturas da 100% de
do pessoal recompletar a dotação Administração
dotação.
Tabela 6.4 – Iniciativas estratégicas

A OM deve, então, iniciar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas prioritárias, para que
cada objetivo se torne realidade. No PEO devem ser colocadas as iniciativas sem um maior
detalhamento, apontando se as mesmas são para um curto prazo (até 12 meses), médio prazo (1 a 2
anos) ou longo prazo (acima de 2 anos), e o respectivo responsável. O detalhamento das atividades não
deverá integrar o corpo do Planejamento, devendo fazer parte do PAG, de acordo com o disposto no
art. 7.11.

A colocação em prática das ações é o que permite que o PEO seja efetivamente
implementado. De nada adianta fazer planos complexos, se esses não culminarão em ações que podem
conduzir ao alcance dos objetivos.

No caso de OM que se situem em um nível mais agregado, com diversas OM

subordinadas, pode ocorrer que para atingir seus objetivos, seja necessário a execução de ações por
parte dessas subordinadas. Nesse caso, a OM realizará o monitoramento da colocação em prática
dessas iniciativas por parte de suas OM subordinadas.

6.4.7 – ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

Um dos componentes do PEO é o controle estratégico. Um sistema de controle estratégico é

projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia
e, quando existirem discrepâncias, na formulação de medidas corretivas. O sistema deve encorajar
operações eficientes que sejam consistentes com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para
adaptar-se a condições em mudança. Podemos então trabalhar com indicadores de desempenho. Os
indicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratégicos ou as ações estratégicas.
6.5 – PEO E RELATÓRIO DE GESTÃO

Conforme o preconizado normativamente pelo TCU, os Relatórios de Gestão das UJ devem

apresentar as seguintes informações gerais sobre o PEO:
a) Período de abrangência;
b) Demonstração da vinculação do PEO da unidade com suas competências constitucionais,
legais ou normativas;
c) Demonstração da vinculação do PEO com o PPA do Governo Federal, identificando os
Programas Temáticos, os Objetivos, as Iniciativas e os Programas de Gestão, Manutenção e Serviços
ao Estado do Plano Plurianual vigente em que estejam inseridas ações de responsabilidade da OM;
d) Se a UJ estiver inserida no contexto de planejamento estratégico maior (de um órgão ou
ministério, por exemplo), demonstração dos objetivos estratégicos, dos processos e dos produtos desse
planejamento estratégico aos quais se vincula;
e) Principais objetivos estratégicos traçados para a unidade para o exercício de referência do
Relatório de Gestão;
f) Principais ações planejadas para que a unidade pudesse atingir, no exercício de referência, os
objetivos estratégicos estabelecidos;
g) Informações sobre as estratégias adotadas pela unidade para atingir os objetivos estratégicos
do exercício de referência do Relatório de Gestão, especialmente sobre:
- Avaliação dos riscos que poderiam impedir ou prejudicar o cumprimento dos objetivos
estratégicos do exercício de referência das contas;
- Revisão de macroprocessos internos da OM, caso tenha sido necessária;
- Adequações nas estruturas de pessoal, tecnológica, imobiliária etc., caso tenham sido
necessárias ao desenvolvimento dos objetivos estratégicos;
- Estratégias de divulgação interna dos objetivos traçados e dos resultados alcançados; e
- Outras estratégias consideradas relevantes pelos gestores da unidade para o atingimento dos
objetivos estratégicos.
esta Unidade de Ensino vimos como foi que a evolução do conceito de qualidade

Nesta Unidade de Ensino vimos que o PEO possui a finalidade de estabelecer

objetivos e metas de longo prazo para a organização, mediante o levantamento de
necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o acompanhamento
dos indicadores de desempenho. O planejamento deve responder a questões
básicas, tais como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz.

Nesta Unidade de TAREFAS:

• Exercício Unidade 4 (clique aqui)
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de
administração. 6ªRev. Vol. I. Brasília, 2015. Cap. 7. Disponível em:
http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf. Acesso em: 3 jan. 2019.

Para resolução dos exercícios a seguir é preciso

saber que:
- Você poderá repeti-lo quantas vezes quiser.

- Após a marcação de sua resposta surgirá a opção RESPOSTA CORRETA ou a indicação do

texto que precisará ser estudado novamente. Ao final é calculado o percentual de acertos.
- Volte ao texto correspondente a questão errada para reler o que você não assimilou.
- Para esta atividade não será atribuído grau de avaliação.

Pronto para começar?

Boa sorte!