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Aborda os pesquisadores pioneiros mas Relações Humanas: Elton George MAYO
(1880 – 1949); Mary Parker FOLLETT (1868 – 1933) e Chester Irving BARNARD (1886-
1961); Teoria das relações humanas
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1. ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS
2. RELAÇÕES HUMANAS NAS ORGANIZAÇÕES • Bom relacionamento dentro da empresa tem importância comprovada na conquista de altos níveis de
produtividade; • Tratamento prioritário nas organizações; 2
3. ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS • Pesquisadores pioneiros mas Relações Humanas • Elton George MAYO (1880 – 1949); • Mary Parker FOLLETT (1868 –
1933); • Chester Irving BARNARD (1886-1961); • A Concepção da Natureza Humana: o Homem Social 3
4. ELTON GEORGE MAYO • Natural de Adelaide, Austrália; • Formado em antropologia em Adelaide e depois em medicina em Edimburgo, Londres; •
Relacionamento dos trabalhadores entre si; • Impacto da satisfação não-econômicas na produtividade do trabalhador; •
https://en.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo 4
5. WESTERN ELECTRIC • Fornecia equipamentos para empresas telefônicas; • preocupação com o bem-estar de seus funcionários; • mais de vinte anos não teve
nenhuma greve ou manifestação trabalhista; • Localizada em Hawthorne, Chicago; • 40 mil empregados; 5
6. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • Detectar os fatores ambientais influenciando a produtividade dos trabalhadores; • Duração de 5 anos e meio; • 3 Fases: • Sala
de Provas de Relés; • Programa de Entrevistas; • Sala de Observações da Montagem de Terminais; 6
7. FASE 1: SALA DE PROVAS DE RELÉS • Estudo sobre a fadiga no trabalho; • Efeitos gerados por mudança de horário; • Introdução de intervalos de descansos no
período de trabalho; 7
8. FASE 1: RESULTADOS 8 • Aumento de produtividade, mesmo quando houve redução do tempo de trabalho – atribuído à união das trabalhadoras, acreditando
a importância do experimento; • As mudanças não tiveram significados físicos, mas social positivo;
9. FASE 2: PROGRAMA DE ENTREVISTAS • Anualmente todos os funcionários foram entrevistados; • Buscar desvendar os motivos que levaram os funcionários a
adotar posturas diferentes nos seus departamentos e sala de provas; • Enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica; • Maioria dos supervisores
foi incluída no programa como entrevistadores; 9
10. FASE 2: RESULTADOS • Produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou; • Sentimento de importância desencadeado pelo programa; •
Conhecimento dos interesses dos operários foi responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão; • Entrevistas mais longas, como conversa
informal entre supervisor e operário; • Os fatores psicológicos alteravam o comportamento dos funcionários; • Descoberta a existências de grupos informais; 10
11. FASE 3: SALA DE OBSERVAÇÕES DA MONTAGEM DE TERMINAIS • Estudo da situação de trabalho após as experiências anteriores; • Observação que os
funcionários tinham um acordo tácito de produzir apenas o mínimo de peças necessárias para receber o salário que desejavam; • Existências de grupos
informais que criavam códigos próprios e relações de lealdade que governavam as relações de seus membros; 11
12. CONCLUSÕES DE MAYO • Aumentos na produção provocadas por alterações ocorridas na situação social das trabalhadoras, na sua motivação e satisfação, e
nos padrões de supervisão adotados; • Contradição aos pressupostos da Administração científica, onde a produtividade seria determinada exclusivamente pela
adequação científica entre homem e tarefa e incentivos econômicos. 12
13. CONCLUSÕES DE MAYO • Evidência das limitações do pensamento cientifico e a inadequação da concepção do trabalhador como Homo economicus,
preocupado apenas com seu próprio interesse; 13
14. MARY PARKER FOLLETT • Natural de Quincy, Massachusetts, EUA; • Formada em História e Ciências Políticas em Cambridge, Inglaterra; • Relações Humanas e
sua influência nas organizações; • Gerenciamento de Conflitos; • https://en.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Folle tt 14
15. MANEIRAS DE TRABALHAR UM CONFLITO • Por imposição; • Por barganha de interesses; • Por integração; 15
16. MANEIRAS DE TRABALHAR UM CONFLITO • Por imposição: • Depende da vitória de um dos lados sobre o outro; • Lado mais forte impõe sua posição ao lado
derrotado, aceitando temendo algum tipo de sansão ou castigo; • Método autoritário, comparável à resolução de conflitos sociais pelo Estado tirânico, por meio
da força; 16
17. MANEIRAS DE TRABALHAR UM CONFLITO • Por barganha de interesses: • Ambos os lados fazem concessões sobre suas posições iniciais, chegando a um
acordo; • Método mais conhecido e aparentemente mais eficiente; 17
18. MANEIRAS DE TRABALHAR UM CONFLITO • Por integração: • Integração dos interesses das partes conflitantes; • Ambos os lados não estão dispostos a abrir
mão de sua posição, surgindo a necessidade de satisfação de ambas as partes; • Única forma que consegue satisfazer as duas partes interessadas; 18
19. OBSTÁCULOS PARA SE RESOLVER UM CONFLITO PELA INTEGRAÇÃO • Exigência das partes conflitantes: Inteligência e percepção para tirar proveito de
qualquer situação de conflito; • Uma das partes tem condições de assumir uma postura tirânica; • Linguagem e à forma de se expressar das pessoas, utilizando
frases educadas e não ofensivas; • Eventual influência dos líderes sobre determinadas pessoas; 19
20. CHESTER IRVING BARNARD • Natural de Malden, Massachusetts, EUA; • Estudou Economia na Universidade de Harvard mas não concluiu; • Autoridade e
Comunicação • https://en.wikipedia.org/wiki/Chester_Barnard 20
21. INSERÇÃO DO INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO E SISTEMA COOPERATIVO • Coexistência de 3 Fatores para o bom funcionamento: • Disposição para cooperar; •
Propósito comum; • Comunicação efetiva; 21
22. FATOR 1: DISPOSIÇÃO PARA COOPERAR • Exigência do esforço das pessoas para o sistema cooperativo possa funcionar; • Disposição, auto renúncia,
abdicação do controle da conduta pessoal e despersonalização da ação pessoal; • Necessita que todos os membros abram mão de seus princípios e conduta
pessoal em benefício da própria organização; 22
23. FATOR 2: PROPÓSITO COMUM • As pessoas devem se agrupar em torno de um propósito de modo que a organização possa avançar; 23
24. FATOR 3: COMUNICAÇÃO EFETIVA • Dinamiza a relação entre a possibilidade de se realizar um propósito comum e a disponibilidade de cooperação das
pessoas; • Forma oral, linguagem escrita e corporal; 24
25. ORGANIZAÇÕES INFORMAIS • Existência é inerente a qualquer estrutura; • Agregado de contatos e interações pessoais e o agrupamento de pessoas
associadas, de forma hostil ou amigável; • Necessidade de mostrar o seu lado pessoal e seus interesses aos que estão à sua volta; • Formação das organizações
formais sempre surge por meio de um contato informal preliminar; 25
26. ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE • Maior contribuição ao movimento de Relações humanas; • Autoridade provém da hierarquização de uma organização, formal
ou informal; • Frequentemente a autoridade é inefetiva; • Violação da autoridade a partir daquilo que os membros julgam ser legítimos ou não; • Forma de
entendimento de uma comunicação pelos membros, havendo ou não concordância; 26
27. A CONCEPÇÃO DA NATUREZA HUMANA: O HOMEM SOCIAL • Esforço humano é resultante de diversos fatores não descritos na ficha do trabalhador; • Fatores
satisfação, motivação e envolvimento não está na estrutura formal da organização, mas sim na estrutura social; • Capacidade humana de se organizar buscando
a harmonia social; 27
28. JOB ENLARGEMENT • Reação contra os excessos da divisão técnica do trabalho; • Redução da monotonia da tarefa; • Diminuição do grau de especialização; •
Utilização das capacidades intelectuais e da personalidade de cada membro; 28
29. SUGESTÃO DE VÍDEO 29

Editor's Notes
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Até a década de 1920, os teóricos da Administração limitavam-se a discussões sobre as teorias e técnicas da Administração
Científica.

Em 1903 foi para a África pesquisar a organização social dos aborígenes e em 1911 tornou-se professor de filosofia mental e moral
na Universidade de Queesnland, Austrália. Em 1923 foi para os Estados Unidos, até 1926 na Universidade da Pensilvânia e depois
foi para Harvard como professor adjunto de pesquisa industrial, tornando professor titular em 1929.
Foi pioneiro no tratamento psicanalítico de vítimas de choques provocados por bombardeios. Depois suas pesquisas focaram
nos problemas de saúde mental e moral dos trabalhadores, que para ele, estavam relacionadas com o aspectos sociais de seu
trabalho.
Suas pesquisas concentraram-se no estudo do relacionamento dos trabalhadores em si, atentando ao impacto da satisfação não-
econômica na produtividade do trabalhador, diferente do explorado pelos pioneiros da administração que estudavam somente o
trabalho em si.

Comprovação da preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico;

Essas primeiras experiências já mostravam indícios de uma eventual ruptura em relação à tradição da Administração Científica e
da Psicologia Industrial que sustentavam que a iluminação, as condições físicas e fisiológicas e os incentivos financeiros
constituíam os principais fatores determinantes da produção e da produtividade;
Início em 1927 com a participação da equipe de Harvard;

Relé é um é um interruptor eletrônico; O relé é um dispositivo eletromecânico, com inúmeras aplicações possíveis em comutação
de contatos elétricos, servindo para ligar ou desligar dispositivos.

Os relés ainda são aplicados na movimentação e proteção contra abertura de portas nos elevadores de nossos prédios, estão
presentes nos processos de tratamento de água que bebemos, nos processos de fabricação de alimentos, pães, biscoitos que
consumimos. Onde quer que estejamos tem sempre um relé trabalhando para que algo funcione para nos servir.
O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns, de modo que o aumento da produção durante a experiência não pode ser
relacionado com qualquer mudança experimental ou decorrente das condições físicas de trabalho.
Duração de sete meses (novembro de 1931 a maio de 1932);
Grupo da experiência formado por nove operadores, nove soldadores e dois supervisores na montagem de terminais para uso
em estações telefônicas;
O método de pagamento vigente na Western Eletrict Company era baseado na quantidade de peças produzidas que excedesse
um determinado nível mínio de produção.
Alguns dias os funcionários produziam propositadamente mais, de forma a poder relaxar a produção nos dias seguintes,
chegando ao final do período com a produção mínima exigida.
No departamento de reparação de peças, os funcionários que eram os únicos a conhecer o processo, os reparos extremamente
simples era fingido como sendo um trabalho extremamente complexo e tecnicamente complicado, de modo a ter controle sobre
quando e quanto produzir.

O homo economicus ou o homem econômico é uma ficção, formulada segundo procedimentos científicos do século XIX que
aconselhavam a fragmentação do objeto de pesquisa para fins de investigação analítica.

Os economistas assumiram que o estudo das ações econômicas do homem poderia ser feito abstraindo-se as outras dimensões
culturais do comportamento humano: dimensões morais, éticas, religiosas, políticas, etc., e concentraram seu interesse naquilo
que eles identificaram como as duas funções elementares exercidas por todo e qualquer indivíduo : o consumo e a produção.

O homo economicus nada mais é do que um pedaço de ser humano, um fragmento, um resto, a sua parcela que apenas produz e
consome, segundo "leis" deduzidas da observação, cujo único critério de verdade apoiava-se na evidência.
Exemplo de 2 caminhões que chegam na mesma doca para descarregar e apenas um por vez consegue descarregar. Melhor
solução: alterar o desenho da doca para que os 2 caminhões descarreguem por vez;

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