3 , .

Do transacional ao estrateg1co:
a transfarmação de recursos
humanos em busca de um novo
papel organizacional
Andrezza Cintra Camargo
Carolina Ferreira Ribeiro do Val
Rita de Cássia Sá Barreto Caribé
Joel Souza Dutra

3.1 Intr odu ção

tanto
Nas páginas iniciais de seu livro, Conn er (199 3) afirm a que "nun ca antes
todo". Escrita
mud ou tão rápid o e com tão dram ática s implicações para o mun do
sua intensida-
há muitos anos, a intro duçã o mant ém sua atual idad e e aum enta a
hum ana e às
de. Segu ndo Fischer, "a muda nça é um atrib uto inere nte à natu reza
ança é uma
relações do home m em sociedade" (FISCHER, R. M., 2002 ). A mud
. Resta-nos
cons tante no mun do corporativo, assim como sua cresc ente veloc idade
a análise para aproveitá-la e (por que não? ) direc ioná- la.
a área de
Rece ntem ente, esse ritmo frenético de mud ança s impô s-se sobr e
ctativas de
recursos huma nos, com impactos nos processos, comp etênc ias e expe
u-se do recur-
resultado. Antes focado em tarefas operacionais e buro cráti cas, exigi
busc a auxiliar
sos huma nos um pape l mais estratégico. Hoje, o profi ssion al da área
so aumentam
na liderança da muda nça organizacional, pois as chan ces de suces
efetiva, desde
co_m, ~ envolvime~to_das pes_soas; daí a impo rtânc ia da sua atua ção
.
o m1c10, com a m1ssao de alinh ar as práti cas de gestã o à estra tégia
centro de
O recursos huma n~s, agora, busca most rar que, mais do que um
amen tos efe-
custo, ele ~greg~ valor, mdo além da nume rolog ia simp lista de trein
, ele deve
tuado s e dias ate a contratação. Para firmar-se no comi tê de estra tégia
 Do cransacional ao esrratégico: ª transformação de recursos humanos em busca de um novo papel organizacional 4 3

.
estar pronto para discu tir tamb ém números, estratégias e result ados financeiros
oave Ulrich (2001 ) reforç a essas ideias ofere cendo uma propo sta de valorização
pa-
da Área e dos profissionais de recursos huma nos, atravé s da estrut uraçã o de
péis de forma clara e de sua divul gação por toda a organização.
É nesse ambie nte que a Alcoa lidero u o seu processo de transf orma ção de re-
ati-
cursos humanos. Até 2005, a Gestã o de Pessoas mostrava-se conce ntrad a em
nos
vidades administrativas, espec ializa da em funções, rotina buroc rática, ênfas e
esa.
procedimentos e isolam ento em relaçã o aos demais depar tamen tos da empr
de
Foi nesse cenário que se iniciou a impla ntaçã o do modelo de Ulrich na unida
no
brasileira. Movimento de tal sucesso que já é replicado nas outras unida des
mundo.
A implantação já foi finalizada, permi tindo o estud o da aplicabilida de de um
modelo teórico e a percepção de valor agregado para a organização . A impo rtân-
a
cia deste estud o está na possibilidade de avaliar a ponte entre a teoria e a prátic
em recursos huma nos e todas as dificuldades para se construir essa ponte .
O objetivo deste capítulo é apresentar o passo a passo da impla ntaçã o de um
de
novo modelo de gestão de pessoas, como apoio estratégico no desenvolvim ento
-
pessoas e do negócio. Será enfati zada a identificação da expectativa dos funcio
n-
nários e gestores em relaçã o a gestão de pessoas, a definição dos papéis e respo
nos
sabilidades com a criação de três novos papéis para a área de recursos huma
da
e a implantação de uma central de serviços compartilh ados. Como result ado
s-
implantação do novo modelo, houve a revisão e padronização de todos os proce
e
sos de gestão de pessoas, a muda nça do modelo de atendiment o para gesto res
funcionários e a gestã o da muda nça, envolvendo comunicação, lidera nça e capa-
citação de 6.500 funcionários .

3.2 Conceitos impo rtan tes

Segundo Fischer, "ente nde-se por modelo de gestão de pessoas a mane ira pela
no
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento huma
no trabalho" (FISCHER, A. L., 2002) . Esses modelos podem ser divididos em qua-
tro categorias de acordo com o comportamento dos elementos que os comp õem
e sua capacidade de interferir na vida organizacional.
O modelo inicial, Departamento de Pessoal, é voltado para atividades proces-
i
suais e burocráticas. Já o modelo de Gestão do Comportamento Huma no institu
0 conceito de Gestão de recursos huma nos, que, além de conce ntrar- se na tarefa
as,
(processos e burocracia) e nos custos, passa a atuar no comportamento das pesso
lo
através de avaliação de seu desempenho e desenvolvimento. Segue-se o mode
as
de Gestão Estratégica, com o alinhamento entre a gestão de recursos huma nos,
 f

. o urra / Amorim
- de Pessoas • Fischer 1
44 Gescao
. . e os fatores ambientais. Por fim O rnoct 1
, · empresariais ' e Od
políticas e estrategias d clareza cada vez maior dos impactos do d e
Vantagem om
e petitiva parte a . -
d do negócio da organ1zaçao. Neste modelo a b ·
esern
h humano nos resu1ta os ,b . ' Usca
pen ° .. . d
or compet1t1V1da e gan a
h destaque vital. O foco e uscar, conqmstar e suste
d d ntar
P .. As noções de valor agrega o ao pro uto e a de cact .
a vantagem competitiva. . - eia
_ . d .d no vocabulário das organ1zaçoes.
de valor sao mtro uzi as
. d'rec1·onar as estratégias de. pessoas da empresa, o recursos huma-
Ma1s que 1 . . , . , .
, parceiro efetivo ao consegulf dlfec10nar as propnas estrategias das
nos sera um " . .
empresas. É importante manter em ment~ qu_e . as atividades de recursos humanos
têm um grande impacto na performance md1vidual e, portanto, na produtividade
e performance organizacional" (FOMBRUN; TICHY; DEVANNA, 1984).
Dave Ulrich (ULRICH, 2001) deduz que a evolução dos modelos de Gestão de
Pessoas e das organizações acarreta novos desafios para criação de valor na área
de recursos humanos. Consequentemente, devem ser definidos novos papéis para
os profissionais da área, englobando tanto as atividades estratégicas quanto as
operacionais: o recursos humanos deve ser ao mesmo tempo polícia e parceiro. Os
profissionais devem ir além do foco na tarefa e, a partir de uma análise da estra-
tégia da empresa, definir quais são as metas que garantirão a competitividade.
Para isso, Ulrich propõe as quatro metas e papéis principais nos dias de hoje,
dividindo-as em eixos que representam o foco e as atividades dos papéis (Figura
3.1):

FUTURO/FOCO ESTRATÉGICO

Administração de Administração da
Estratégias de Recursos Transformação e
Humanos Mudança
PROCESSOS
(atividades) PESSOAL
Administração da
Administração da
Infraestrutura da
Empresa Contribuição dos
Funcionários

COTIDIANO/FOCO OPERACIONAL
(foco)
Fonte: Ulrich (2001) .

Figura 3.1 Papéis de recursos hum ~

anos na construção de uma organizaçao.
 Do iiJnsacional ao estratégico; :i tran~íormação de recun.os humanos cm b .
usca de um novo papel or~ntt.ooon.al 4S

· a1. ira
. que tipo ,de responsabilidades aquele pro fi ss,on
0 papel define e m · • focar
os seus esforços. Basica mente, e identificar "o que se deve fazer para gerar valor
como profissional de recursos humanos".
Segund~ ~ mo~elo, são_qua_tro pa~éis genéricos: execução da estratégia, efi-
ciência adm1mstra t1va, ded1caçao profissional e administração da mudança. Ul-
timamente, os diversos papéis têm sido fonte de certa confusão, principalmente
nas empresas em fase inicial de implantação. Superando essa confusão, os pro-
fissionais de recursos humanos têm o desafio de ser estratégicos e operacionais
com foco no curto e no longo prazo, concomitantemente. Uma vez que a liderança
veja o recursos humanos com o uma unidade de negócio que articula uma visão,
define e acompanha seus objetivos, naturalmente a área irá conquistar o direito
de discutir estratégias e desafios do negócio, com credibilidade ao ouvir, entender,
aperfeiçoar e gerar valor.
A partir da estratégia organizacional e nesse ambiente, a área de recursos
humanos da Alcoa buscou o desafio de firmar-se como parceiro estratégico. Ore-
cursos humanos buscou entende r e implantar sua estrutura ótima, garantir polí-
ticas e processos consistentes, conquistar seu lugar com uma postura profissional
e agregar valor para a organização.

3.3 Metodologia
- d o es t udo ob,ie□·vou
A realizaçao J
entender "como" _
foi feita
, .
a implantação
• , .
e
"como,, e1a f01· VIsta
· 1 u'bli·co 1·nte rno · A percepçao do publico
pe o P - d al
interno e ,m-
· " · d delo e a agregaçao e v or por parte
portante para validar a 1mportanc1a o mo
da área de recursos humanos.
· c·fi cava-se para se ter a possibilidade de uma
A escolha do estudo d e caso JU S 1 ,
f - do recursos humanos na Akoa e um
análise em profundidade. A trans ormaçao u1r·ch (2001) em sua
. . 1 odelo proposto por 1
caso representativo por 1mp antar o m
forma completa.
. . . do três formas de abordagem do campo:
O trabalho foi desenvolVIdo ut111zan
dimento da empresa e do processo
) . d ntal· para o en ren
a pesqmsa ocume · . base para O entendimento do projeto
de implantação. Ela servm como fornecendo dados e históricos·
_ d
de transformaçao o recurs os humanos . . '
, d pli·cação de uma pesqu ,sa de sausfa-
b) pesqmsa. · · • arraves a a
quant1tat1va. . s humanos pa ra ente ndimento da
_ . . s de recurso
çao com os clientes mterno , acei·tação da implantação de um
. t mbem sua
satisfação dos se m ços e ª
novo modelo.
 Amorirn
. • Fischer / Durra 1
46 Gestão de Pessoas
. d m tod o o Bra sil e ser viu como b
- fOi aph ca a e
. de sarisfaçao . ase
A pesquisa - de rec urs 05 hum ano s. Ela tev e o obJetivo d
ara a mudança
de roda a gestao - 0 à áre a de recurs os humanos (pr e
P . . , rios em re1aça lh .
medir a san.s fa ção dos fun. ciona . ifº
. de ide nt ica r áre as de me o.
on a e mudanças ern
'"'riç . ,
dutos e seJ... os) ' com o intu ito
onsiderou um a am ost ra de 5% dos func1onarios de
.
potencia1. Seu público.
-alvo c
tores, me nsali·sras e hor ista s. A am ost ra de respon.
uni dade, divididos em ges .
ca da . . de acordo com o tam anh o de cad a um a das unid ades.
d tes à pesqmsa van ou
en der -
. · . par as div ers as per ce pço es sobre o pro.
e) pesquisa qu al itauva. _ adent en rso
. f ma s hum ano s, for am entrevistadas 28
grama de trans or çao ofi rec. unai s de rec
pessoas entre clientes e pro ss10 urs os hum ano s, por meio de
entrevistas dirigidas, que abo rda vam :
• visão da cultura Alcoa Brasil;
• percepção do nível de pro ntid ão par a
a mu dan ça;
• percepção sobre o recursos hum ano s Alc
oa Bra sil;
• conhecimentos e expectativas em rela ção
ao projet o.

3.4 Apresentação do caso

A Alcoa produz variados produtos par a

div ers os me rcados: alu min a, alumínio,
chapas, folhas e telhas e revestimentos de
alu mín io, mi ner açã o de bau xita (maté-
ria-prima para alumina), perfis e pó de alu
mín io, alé m de pro du tos químicos. Em
200 4, as atividades da Ak oa América Lat
ina em 200 4 ob tive ram um a receita de
US$ 839 milhões a partir de US$ 1.3
85 bilhões de Ativos.
A área de recursos humanos da Alcoa era
car act eri zad a por um mo delo total-
mente descentralizado até o ano de 200 5,
con forme ilus tra a Fig ura 3.2.

Diretor de
Recursos Humanos

Ger. Corporativo:
Remuneração
1
Ger. Corporativo:
Treinamento &
1
Ger. Corporativo:
7
Ger. Localidades
Desenvolvimento Relações
nove gerentes
Figura 3.2 Trabalhistas
Alcoa - organograma d ,
a area de recursos humanos.
 -n•<>cional ao estratégico: a transformação de recursos humanos em
Dou= - busca d . .
e um novo pape1orgamza c1onal 47

Esse modelo trazia uma série de consequências: falta de compartilhamen

to das
d cisões e melhores práticas entre localidades, excesso de foco do geren
d: recursos hu~a n~s da local idade no_ processo ou em atividades opera
te e equipe
cionais,
falta de padron1zaçao dos processos, visto que cada localidade tinha
autonomia
uanto à gestão de seus prod utos, tratam ento por exceções (falta de proce
q dimento
e políticas), alto nume
' ro d e atendº1mentos fís1co
· ou face a face, recursos huma
nos
sem tempo para supo rtar a gestã o do negócio, foco na entrega do produ
to e não
na gestão, falta de alinh amen to com a estratégia, atuação somente sob
demanda,
estrutura não adeq uada aos desafios atuais da área.
como resultado, a distribuição do temp o dos profissionais da área estav
a mais
concentrada em ativid ades opera ciona is, conforme demo nstra a Figur
a 3.3.

% Tempo, Esforços, Custos

5%
Estratégia

Melhoria de
25%
Performance

30%
Transações

40% Administração

. trib . - do tempo dos profi.ssionais de recursos humanos.

Figura 3.3 Alcoa: dIS wçao

h as do novo modelo Alcoa

3.4.1 As cara cten, suc
éis de recursos huma nos foram defini-
No novo modelo, três impo rtant es papGBS A articu lação entre esses papéi
se
dos para atuar conju ntam ente: CoE, ~p ale. ad; através da Figura 3.4:
. - o pode ser visu iz
entre eles e a orgar uzaça
.
rti e)· responsa 'vel pela elabo ração e melh ona con-
• CoE (Cen tro de Expe ,s. · d ecurs . .
os huma nos, são os especialista s
tínua das políticas e praticas o r d .
ráticas do merca o,
e traze m melh ores P ,.
, • )·tem a funça- o d e atuar J·unto aos líderes de
• BP (Parceiros de Negocio · amplexos de recursos humanos e
lver assun tos c
negócio, ajuda m a reso
, · dam às necessidades do nego, cio;
.
desenvolvem estra tegia s que aten
 . / AmOíiJll
• Fischer / Outra
48 Gestão de Pessoas
anos (Centro de Serviços Compartilhados): centra.
• GBS recursos hutn. os transacionais de recursos humanos, garantindo
lizam rodos_os serv~ç de e redução de custos.
padronizaçao, quahda

Fonte: A empresa.
Figura 3.4 Alcoa - o novo modelo da área de recursos humanos.

A estrutura de recursos humanos também sofreu um redesenho para poder

articular melhor os seus papéis, conforme mostra a Figura 3.5.

Diretor de RH

Desenvolvimento
Desempenho e Gestão do Remuneração GBS RH
e Carreira Ambiente e Beneficros
Organizacronal

Célula 1

[célu~ai )
1
1

Fonte: A empresa.

Figura 3.5 Alcoa - o novo organo a ,

gr ma da area de recursos humanos.
 Do rransaci onal ao esuacég ico: a transfo rmação d e recurso s humano s em busc d
a e um novo papel organizacional 49

O êxito de qual quer proje to que prop onha a intro du _

nológicos ou o rede senh o de proce ssos (dr·me nsao _ , _çao de novos recursos tec-
~ tecn1ca) está n 1 •
com a inter venç ao que essa intro duçã o realiz a nas d. - h o p aneJamento
organização. O projeto foi desen volvi do em quatrounens does uman a e_ cultural da
gran es etapa s (Figura 3.6):

Fase O Fase 4
Diagnóstico

.
Figur a 3.6 Alcoa - fases de impla ntação do novo modelo de intervenção

ce para
Dura nte toda a implantaç ão, foi fund amen tal a gestão da perfomzan
ment ação dos
o acom panh amen to do dese mpen ho do novo modelo após a imple
e e RH. com.
novos proce ssos de recur sos huma nos e das ferra ment as RH Atend
so em relaç ão
você. Foram defin idos indic adore s para medi r o progresso e o suces
problemas e
a metas estab eleci das, possi bilita r a rápid a identificação de possíveis
a adoção de açõe s para soluc ioná-los.
O antig o mode lo se conc entra va no atend imen to face a face. Em
cada unida de
o tinha que se
da empresa, havia um balcã o de atend imen to ao qual o empr egad
Com o novo
dirigir em horá rio admi nistr ativo para ter suas solicitações atendidas.
ento com
modelo de recur sos huma nos, foi impl antad o um processo de relacionam
os client es inter nos. Esse proce sso ocorre em três diferentes níveis:
dis-
• 1º níve l de aten dime nto: por meio de equipamen to de quiosque
-
ponível em locais de fácil acesso e grand e fluxo de pessoas, foi dispo
de
nibil izado o porta l inter no com uma págin a exclusiva para serviços
e
recursos humanos. O porta l foi nome ado recursos huma nos.c om.você.
,
forne ce serviços para gesto res e empr egad os, como: altera ção de férias
do
impr essão de holer ite, visua lizaç ão de dados pessoais e profissionais
acer-
empr egad o, decla raçõe s diversas, solicitação de reembolso escolar,
to de marc ação de hora s, entre outro s serviços;
imen-
• 22 nível de aten dime nto: configurado como uma centr al de atend
-
to telefô nica para que os clien tes internos pude ssem ligar para solici
tação de se~ç os que não estivessem dis~oníveis no Portal, ,c~mo dúvi~
fo1
das, suges tões ou reclamações. Esse seIVIÇO na Alcoa ~urrun10 S.A.
por
terce irizad o por meio de uma empr esa com uma equipe comp osta
uma
dez atend entes e um coord enad or. O atend imen to é feito através de
seis
linha gratu ita (núm ero 0800 ) e disponível para todo o Brasil, das
tem
horas da manh ã às seis horas da tarde . Qualquer tipo de solicitação
 AmOíirn
• Fischer / Outra /
50 Gestão de Pessoas
. ecífico de atendim ento (sistema Rern
. m sistema esp . .
um registro e . . mos scripts e matena1s d e re f erenc1a,.. . edy)
caso se·a e
os atendentes unl_iza ara solução do chamad o ou solicitação: ne.
cessário no atendimento p '
. to· é constituído pelo Centro de Serviços C
o , el de ateod 1men · . ) .
• 3- n~v GBS (Global Business Services . O atendimento eh0111.
rulhados ou
pa , solicitação não tenha s1·do so1uc1onad
·
a no 2º n'ega
ara esse mve1caso a . IVel
P d Através da utilização do mesmo sistema de atendiment
_ RH Aten e. .lh d f . o
Reme dy, a eentral de Serviços Compar ti a os az o atendimento ao
rovendo a solução. Somente em caso de exceções ou alte-
empregado P . , 4º , 1 · ,
rações de políticas O atendimento chega ate o n1ve , isto e, ao Centro
de Expertise ou CoE.
Além de realizar o atendimento, o GBS também provê serviços dos proces-
sos de recursos humanos para todo o Brasil. São serviços como: administração
de pessoal, folha de pagamento, indicadores de recursos humanos, recrutamento
e seleção, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações trabalhistas e
benefícios. O foco principal dessa estrutura é a melhoria contínua , padronização
e automatização das atividade s e o relaciona mento com o cliente. O GBS deve
garantir boa prestação de serviço com foco em qualidad e e baixo custo.
A Figura 3. 7 resume a forma de atendim ento do novo modelo de recursos
humanos com seus clientes internos: Empregados e Gestores :

1º Nível - RH.com .Você

Portal Rh.com .Você

Atendiment o Balcão ____ _

---- - -
_ .....

-- :::-· - 3º Nível
HR service

RHAt~ 4º Nível
. tas
COE Especia 115

Fonte: A empresa.
Figura 3.7 l
A coa - atend·
:1
imento dos se .
us clientes internos .
 . . Sl
cransacional ao estratégico: a transform ação de recursos humanos em busca de um novo pape 1organi2ac1onal
Do

No processo de implan~ação do novo modelo de gestão, houve a preocu pação

em se minimizar qualquer impac to negativo; para tanto, as pessoas e a cultura da
organizaç~o foram sem~~e tratad as, com muito respeito. Outro aspecto impor tan-
te foi o cmdad o com o dialog o contin uo com a organização; para tanto, fo i criada
uma "rede de mudan ça" com os gestores atuand o como multiplicadores. O diálogo
com a organização teve uma grand e aderên cia e impacto, porque teve o patroc ínio
do Preside nte e de todos os direto res. O gestor atuou como agente de mudan ça e
rodos os funcionários tivera m a oportu nidade de se manif estar e serem ouvido s.
.
A "rede de mudan ça" pode ser mais bem compr eendid a atravé s da Figura 3.8

Patrocinadores: lndivíduo(s) que têm

Presidente e poder, perante o usuário,
para impulsionar e
Diretores
legitimar a mudança
J.
'="
~
~
Agentes de Mudança: .~ Facilitador e propulsor,
Gerentes de Operação. "'-' capacitando e apoiando
Gerentes de Negócio as pessoas diretamente
eE RH impactadas

Fonte: A empresa.

Figura 3.8 Alcoa - rede de mudança.

Houve, també m, uma intens iva campa nha de comun icação nas fáb ricas e
eventos especiais nos dias de implan tação, que garant iu o envolv imento de todos
os empregados e o grand e acesso às novas ferramentas. Essa campa nha incluiu a
elaboração de uma ampla gama de materiais, tais como: banners, cartazes, cami-
setas, guias de bolso, manua l do gestor, caneta s e pointers, protet ores de banco
(para os ônibus), wallpapers, jogos americanos (para os restau rantes ), panca rte
com contagem regressiva junto aos quiosques, capa para os quiosques no períod o
de preparação dos mesmos.

3.4.2 A pesqu isa sobre o novo mode lo de recursos huma nos da

Alcoa: result ados

Na visão dos gestor es, o projeto foi um grande sucesso. A aceitação do novo
modelo e das novas ferram entas de atendimento foi bastan te alta em todas as
 . • Fische r / Durra ; Amorim
52 Ges:rão de Pessoas

. . h uma nos com foco no negó cio e corn .

localidades. A 1de1a de u m recursost res foi alta men te e 1 . d . rna10
og1a a e vista corn r
autonomia para empre gados e ges gran de repe rcus sao
O
- 0 ne
, . mode1o teve em outr as unidad ·
cess ana e oportuna. 0 b h arking inte rna e exte rna. Den tre as conqu· es no
•d fonte de enc m
mundo e tem si O , s pod emo s dest acar : istas
obtidas, bem como seus numero '
,.
• papeis e responsa bld
11 a
des do novo mod elo de recu rsos hum anos clar
a.
mente definidos;
• novo modelo de recursos hum anos em func iona men to
e estruturado para
atua r com maior foco estratégico;
• central de atendimento telefônico e cent ral de serv iços
em funcionamen.
to e atendendo a todas as met as de dese mpe nho ;
• recursos humanos capa citad o para atua r no nov o mod
elo e todos os
usuários treinados;
• padronização dos processos, definição de indi cado res
e identificação de
oportunidades de melhorias , incl uind o 54 proc esso s de
recursos huma-
nos rede senhados e procedimentos dese nvo lvid os, envo
lven do cerca de
60 profissionais de recursos hum anos em equi pes de trab
alho ;
• formação de 90 agentes de mud ança em toda s as loca
lida des;
• aproximadamente 60 profissionais de recu rsos hum ano
s e 6.50 0 empre-
gados treinados no novo modelo de aten dim ento ·
• envolvimento de 100% dos gestores e emp rega dos,' devi
do a uma efetiva
Campanha de Comunicação e Envolvimento.

A seguir, alguns depoimentos de gestores e emp rega dos sobr

lo: e o novo mod e-

"O projeto está dando oportunidade para que todo s inde

ou cargo, busquem informaç ~ pen den te de idade
b • '
, d
.
e efi caz, valonzando o ser hu oes so re sua•vida
. . '
, ·d
prof issio nal de mod o rap1
·· 1
°
que e ca a vez mais presentmano e cont nbm ndo para a sua inclusão d1g1ta ,
e em noss a vidas." Gestor AFL - Manutenção
"É fato que antes de conhece .
relação ao ganho q , r e usar O siste ma hou ve algu m rece1.0 com
ue
superado com a utilizatena mos po ,
- d ' rem esse sent ime nto foi rapidamente
Engenharia de Manutenção çao o mes mo "G · d de
· estar UTG - Supennten ente
"Os sistemas e processos .
,
e este e o grande mérit dprec isam se ad ,
0 0
. apta r as pess oas e não o contra'rio'
- proJ eto
n~ ~estao de pessoas na Alcoa,, . Sem d uv1d , •
a, entr amo s num a nova era
tegzcos. st0
· Ge r CENU - Gerente de Produtos Estrª·
 novo papel organizacional 53
00 11~,nsncional ao esrracégico: a transformação de recursos humanos em busca de um

deve
''O treina ment o no proje to nos most rou como uma empr esa globalizada
.A
tratar a quest ão da inter ação entre o setor produ tivo e as áreas de apoio
cedor
simplificação dos fluxos e conta to o mais diret o possível entre forne
sso."
e cliente ajuda rá no aume nto da satisf ação dos envol vidos no proce
Gestor Alum ar - Supervisor da Digestão/ Refinaria

"O porta l é práti co e de fácil naveg ação. Já olhei as minh as infor

maçõ es no
sistema e confe ri que estão todas corre tas." GBS A&L
Foi ex-
•~tua lizei meu ende reço atrav és do recur sos huma nos.c om.v ocê.
de auto-
trema ment e fácil e rápid o. Não tenho dúvid a que a ferra ment a
serviço toma rá os proce dime ntos mais ágeis e eficazes." Secretária
bilíngue
-CEN U
mais
"Eu adore i isso aí (fala ndo do quios que)!! Gostei muito , agora é bem
simples, fácil dema is!" Correção de matrizes - Tubarão
desejar,
'~che i muito bom. É mais fácil e prático. Posso ter a informação que
na hora que eu preci sar, com rapidez." Almoxarifado -AFL
foram di-
No que se refer e à pesqu isa quan titativ a, as quest ões da pesqu isa
na Figur a
\rid.idas em quatr o parte s, agrup adas por assun to, como pode ser visto
3.9.

Partes Tópicos abord ados

• Cortesia, confia bilidad e e rapidez no atendi mento

►
Satisfação em relação do recursos humanos
ao atendim ento • Clareza e transparência de seu funcio namen to
do recursos human os • Interesse e prontid ão no prestar apoio/ suport e

Clareza e efic1ênc1a dos

processos espec1f1cos
• Remuneração e Benefícios, R&S, Folha, T&D etc.
de recursos human os

• Alinha mento entre as ações do recursos humanos e os

►
objetivos estratég icos da Alcoa
Papel do
• Resultado das atividades do recursos human os para a
recursos human os
organização

►
No~o modelo de • Expectativa em relação ao novo model o de atendi mento
atendim ento do • Facilidade de adaptação a este model o
recursos human os

Fonte: Autores.

Figura 3.9 Temas da pesquisa quantitativa.

 . h / ourra / Amorim
54 Gestão de Pessoas • F1sc er

ma síntese dos resultados em termos dos n' .

O Quadro 3.1 apresenta u d ive1s de
concordância alcançados nas questões apresenta as.

Síntese dos resultados da pesquisa quantitativa.

Quadro 3 1
Níveis de concordância (plena + parcial)
Questões apresentadas

Estou satisfeito com os serviços preSt ªdos

• de 80% a 88% e ntre gestores,
mensalistas e horistas
-
pelo recursos humanos?
• 64%.a 99% e ntre as unidades da empresa
-
O recursos humanos cumpre com eficiência • de 77% a 82% e ntre gestores,
mensalistas e horistas
e clareza seus processos específicos?

O recursos humanos está alinhado com os • de 48% a 100% de concordância entre as

objetivos estratégicos da AI coa? unidades da empresa (grande variedade
de opiniões)

O aspecto estratégico do recursos humanos • 76% de concordância para o conjunto da

está sendo atendido? empresa

Acredito que o novo modelo de • de 41 % a 77% de concordância (grande

atendimento trará melhorias e será bem variedade d e opiniões)
aceito.

Acredito que o novo modelo de • 60% de concordância entre gestores

atendimento trará melhorias e será bem • 74% de concordância entre mensalistas
aceito.

Do Quadro 3.1 depreende-se que:

• a, satisfação geral com 0 aten d 1mento

· prestado pelo recursos humanos
e bastante elevada.
• h, , . . '
ª ruveis Slgnificativos de insatisfação quanto à clareza e à eficiência dos
processos específicos do recursos humanos;
• menor confiança no N M 'vel
. ovo odelo de a tendimento encontra-se no ru
gerencial.

Complementarmente, as Fi u . itef11
visualizar o nível de . f _ g ras 3 . IO e 3.11, apresentadas a seguir, penn
sat1s açao e ta b , danças
no recursos human d m em os focos prioritários para as rnu
os a empresa.
 os em busca de um novo papel O rgamza
• .
nsacional ao estraté gico: a transfo nnação d e recurso s human aonal 55
Do tra

Situa ção atua l Focos de melh oria

Satisfação dos clientes internos com o Prioridade de mudanças em recursos humanos

nível de atendimento de recursos humanos
Insatis feito 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0%

Muito satisfeito Pouco satisfeito Treinamento

25% 33%
Suporte

Ferramentas

Atendimento
Satisfe ito
42% Custo 1--....... .- . - -........~ 39%

Fonte: A empresa.

Figura 3.10 Síntese de resultados da pesquisa quantitativa.

ção da área
Através dos resu ltado s da pesquisa, constatou-se a forma de atua
da estru tura e dos
de recursos hum anos e o objetivo de trans form ar a revisão
titativos e quali-
processos da área de recursos hum anos, buscando ganhos quan
significa mud ar os
tativos para a Organização. Transformar o recursos humanos
no e prox imid ade
processos da área, tend o como foco a satisfação do Cliente inter
do negócio, conforme dem onst ra a Figura 3.11.

Transformação do Futu ro
Hoje ►
recursos hum anos
% Tempo,
% Tempo, Esforços, Custos
s de
Esforços, Custos Entend imento do negóci o e desenv olvimen to de soluçõe
recursos human os que tragam aumen to do desem penho Estratégia 20%
do negóci o

40%
Desenv olvime nto de progra mas para Melhor ia de
melhor ar a habilid ade de atrair, desenvolver performance
perform ance e reter talento s

Centralização/compa rtilham ento de

Transações 20%
Transações atividades rotinei ra s e atendim ento
de funcionários
Admin istração
Gerenc iament o de fornecedores,
20%
orçamentos e sistemas de
Admini stração
recursos human os

Fonte: A empre sa.

Figura 3.11 Alcoa _ trans form ação dos recursos hum anos.
 Amorim
- her / ourr a /
oas • Fisc
56 Gestão de Pess

,., s finais
3.5 Consideraçoe .
. ,. ia dos pro fi ss1anais e da emp resa estu
. dada , fo 1 Pos ,
, fu
Com base na expenenc nizacional e às pess oas e ndamental sive1 p
. à
nstatar que o respeito cultu -
ra orga . - d 1
·mplique na revisao eva ores e relaçõesara
co l r inovaçao que 1 d
o sucesso de qua que d
. - . 1
bedecer às restn çoes impo stas pe a cultura sobe
. dO rocesso eve o
poder. O ntmo P . , os para a emp resa e para o nego,cio..
ferir essoas e gerar preJUIZ .
pena de p . rtantes oferecidos pelo caso anal isad o são:
Outros ensinamentos impo
. " . d nitoramento do processo, com a toma da de pulso
1 a 1mportanc1a o mo , .
· .
contmuamente. 1sso permite verificar .
se o proc esso esta caminhando na
.. .
. - d d caso não esteJa mob1hzar rapi dam ente a organiza. .
drreçao a equa a e, '
ção para correção de rumo;
2 _ a mobilização das lideranças da orga niza ção para atua r como patroci-
nadores do processo e disseminadores do mes mo;
3. construção de parcerias para aprim oram ento dos processo
s de gestão de
pessoas. É importante reforçar que os processos de gestão de pesso
as são
da empresa e não da área de recursos hum anos ;
4. divulgar continuamente os resultados obti dos com a impl
antação dos
processos, enfatizando que é fund ame ntal que os patrocinadore
s, disse-
minadores e usuários estejam cont inua men te info rmad os de tudo
que
lhes diz respeito.

A partir do referencial conceitua l utili zado Fisc her R. M.

(200 2) e Ulrich
C200_l),~ possível verificar que a mudança de papéis da área de recursos huma
nos implica em um grande -
. t .
pac o com as 11deranças da orga niza ção. O espaço
deve ser conqmstado e nã 0 t dO , f
. _ .
orgaruzaçao CUJa necessidade dorna a orça. A conq uista é de um novo espaço na
rofi • . d .
P ss10n a1s e recursos huma eve ser perc ebid a pela lider ança da empresa e os
d
nos evem esta r apto s para ocupar.

Referências

CONNER Da 1 R M
' ry · anaging at the s d
prosper where others fail. New Yi k-pe~ of change: how resilient mana
gers succeed and
FISCHER, André L. Um or . V1llard, 1993.
M. T. L (Or ) resgate conceitual
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Page1D=673 > . Acesso em: 29 mar. 2006.