SBC – Proceedings of SBGames 2015 | ISSN: 2179-2259
Modelos de negócios para a indústria brasileira de jogos digitais
independentes
Fernando Rejani Miyazaki
Universidade Metodista de São Paulo
Resumo
Este trabalho tem como objetivo analisar as práticas
efetuadas na indústria brasileira de jogos digitais, em
particular os profissionais independentes (não
vinculados a grandes estúdios), com o intuito de
sugerir modelos de negócios válidos para estes
profissionais. O cenário brasileiro se caracteriza por
empresas jovens, profissionais pouco experientes e
projetos de baixa complexidade, que devem enfrentar a
concorrência de grandes produtores e distribuidores
internacionais. Para alcançar o objetivo proposto, este
estudo foi concebido como exploratório, através de
levantamento bibliográfico, onde a fundamentação
teórica buscará validação ao analisar as práticas da
indústria de jogos digitais, visando modelos viáveis e
sustentáveis para aplicação no mercado brasileiro.
Em virtude da concorrência global e escassez de mão-
de-obra qualificada, foi identificada como nicho
potencial a produção de jogos de menor complexidade,
sejam estes online (casuais e sociais) e/ou voltados a
dispositivos móveis (smartphones e tablets). Nestes
mercados, o jogo é fornecido gratuitamente e a renda
gerada por dois métodos: publicidade interna, que visa
expor o anunciante ao público jogador, e
funcionalidade limitada (freemium), com compras
dentro do aplicativo para fornecer ao comprador
vantagens sobre o usuário gratuito.
Palavras-chave: Modelos de negócios; jogos digitais;
monetização.
Contato: frmiyazaki@gmail.com
1. Introdução
A indústria de jogos digitais está mudando. O
surgimento dos smartphones e tablets, com elevado
poder de processamento em relação a modelos mais
antigos e dotados de lojas de aplicativos, como novas
plataformas para jogos, forneceu novas oportunidades
a produtores e distribuidores de jogos eletrônicos, em
especial – mas não apenas – os profissionais
independentes atuantes na indústria de jogos digitais,
entendidos desta forma como o conjunto de
profissionais não vinculados diretamente a grandes
estúdios de jogos.
Estas novas oportunidades aos desenvolvedores de
jogos independentes ocorrem não apenas no mercado
de smartphones, mas também nos mercados de
consoles e computadores. Há de se ressaltar neste
sentido a importância das distribuidoras digitais de
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jogos para o fomento do desenvolvimento
independente de jogos eletrônicos, por facilitar o
acesso do consumidor aos produtos oferecidos por
estes produtores.
O mercado brasileiro de jogos eletrônicos, embora
tenha alcançado um total de US$ 448 milhões em 2013,
representou menos de 1% do mercado mundial no
mesmo ano, quando totalizou US$ 65,7 bilhões. Há de
se ressaltar ainda o perfil da indústria brasileira de
jogos, concentrada nas regiões Sul e Sudeste,
majoritariamente jovem (até cinco anos de idade) e de
baixo faturamento (até R$ 240 mil anuais), em todos os
casos com distribuições acima de 70% nas faixas
predominantes [Fleury, Nakano e Cordeiro 2014].
Ante o perfil da indústria brasileira de jogos,
relativamente incipiente e sofrendo concorrência de
produtos estrangeiros oferecidos por empresas muito
maiores e mais estruturadas, paira uma dúvida relativa
à sustentabilidade da indústria nacional, doravante
apresentada como pergunta de pesquisa: Quais os
modelos de negócios aplicáveis à indústria brasileira
de jogos digitais independentes?
Este trabalho foi concebido na tentativa de responder à
supracitada pergunta através da identificação de
modelos de negócios válidos para a indústria brasileira
de jogos digitais independentes, ainda de proporções e
relevância diminutas ante o mercado internacional.
2. Trabalhos Relacionados
Nesta seção será apresentado um breve resumo de
obras contemporâneas relevantes sobre modelos de
negócios voltados ao mercado de jogos digitais
potencialmente viáveis para o segmento de
desenvolvedores brasileiros independentes, ou seja,
empresas de recursos financeiros e técnicos limitados,
sem vínculos com grandes estúdios internacionais.
No cenário acima descrito não há possibilidade de
concorrência direta no modelo tradicional de vendas,
com a distribuição de jogos em mídias físicas para
consumo em computadores e consoles. Desta forma, o
foco será restrito a plataformas e modelos de negócios
mais tangíveis para o incipiente mercado brasileiro.
Pujol [2010] não apenas documentou a existência do
modelo freemium de negócios, como também o
identificou como um modelo com duas transações:
funcionalidades básicas oferecidas gratuitamente (free)
em troca de divulgação do produto, e funcionalidades
avançadas (premium) fornecidas ao usuário mediante
pagamento, cuja aplicação dentro do jogo serve de
estímulo para migrar seus usuários da experiência
gratuita para a experiência paga.
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Niculescu e Wu [2011] descrevem o funcionamento do
modelo de negócios freemium, com fórmulas para
cálculo do ponto de equilíbrio e comparação da
viabilidade em relação a outros modelos de negócios
como, por exemplo, a venda do produto como um todo
(prática realizada na venda de jogos em mídia física).
Schultz [2014] apresentou segmentos de mercado
conforme o tipo de software empregado e fez uma
ligação entre estes segmentos e modelos de negócio
apropriados através de exemplos vistos na indústria de
jogos digitais.
Fleury, Nakano e Cordeiro [2014] destacam a indústria
brasileira se voltar atualmente a projetos de baixa
complexidade e sofrer com a falta de mão-de-obra
altamente qualificada, que procura ofertas em estúdios
de jogos internacionais, enquanto há um excesso de
profissionais recém-formados. Este desequilíbrio na
oferta de mão-de-obra pode indicar uma tendência
natural para o desenvolvimento de jogos independentes.
2.1. Publicidade interna
Também conhecida como in-game advertising.
Consiste na inserção de conteúdo publicitário de
terceiros dentro de um jogo eletrônico, seja como parte
da ambiência do jogo, seja como uma propaganda de
intervalo entre duas seções distintas do jogo.
Lozano [2014] destaca a pouca literatura disponível a
respeito do tema e o potencial de exposição para a
marca anunciante, quando considerado o jogo
eletrônico como uma mídia de exposição em particular
como, por exemplo, rádio ou televisão.
Schultz [2014] ressalta a necessidade de cautela na
inserção da publicidade interna, para que esta seja vista
como um acréscimo ao conteúdo do jogo ou, na pior
das hipóteses, como parte quase imperceptível de seu
cenário, a fim de se evitar reação negativa dos
jogadores à publicidade oferecida.
A aceitação, embora com reação negativa dos usuários,
a propagandas explícitas se demonstrou válida para o
mercado brasileiro através da Pesquisa Game Mobile
Brasil 2013, na qual os autores apontam como saída
combinar a publicidade à experiência do jogo, sem
atrapalhar a experiência do usuário [Sioux Serviços de
Informática S/C Ltda. 2013].
2.2. Funcionalidade limitada
Modelo conhecido na indústria de jogos digitais como
freemium. Há duas vertentes principais dentro deste
modelo, que envolvem limitações quanto à usabilidade
ou à temporalidade, mas em ambos os casos com
receitas contínuas e a possibilidade de oferecer
atualizações e suporte continuados por mais tempo em
relação a produtos cuja venda é efetuada como um todo
de uma única vez, portanto sem suporte financeiro à
continuidade do projeto [Niculescu e Wu 2011].
Tanto na usabilidade quanto na temporalidade limitada,
a geração de lucro funciona de forma semelhante à
descrita por Pujol [2010], onde o usuário das
funcionalidades gratuitas gera retorno institucional
para a empresa e de imagem para o produto, e o
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usuário das funcionalidades pagas gera o retorno
financeiro necessário à sustentabilidade do produto.
A utilização de um modelo freemium, conforme
matéria de Davis [2013] para o IGN (portal
especializado na análise e cobertura da indústria de
jogos eletrônicos), deve ser feita sem desequilibrar a
jogabilidade enquanto a mantém elevada o bastante
para justificar o tempo empreendido pelos usuários.
O modelo freemium se tornou tão difundido e bem-
sucedido nas plataformas móveis que se tornou
paradigma em relação ao modelo premium, de venda
do produto como um todo. Segundo Schoger [2013], o
modelo freemium, quando comparado com aplicativos
premium (com ou sem compras intra-aplicativo) já
supera 90% de participação nos lucros nas duas
principais lojas de aplicativos: Apple App Store (92%)
e Google Play (98%). Diante de tais dados, não há
como negar a viabilidade do modelo, e considerar
seriamente sua adoção por parte de desenvolvedores
independentes brasileiros, por se tratar do modelo
atualmente dominante para plataformas móveis.
3. Mercado Consumidor
Nesta seção serão apresentados panoramas de mercado
e tendências de consumo em relação à indústria de
jogos digitais, com ênfase em mercados potenciais para
desenvolvedores brasileiros independentes.
Em relação a panoramas de mercado, enquanto o
mercado de jogos digitais para consoles e
computadores pessoais (PCs) apresenta uma tendência
de queda para os próximos anos, tanto o mercado de
jogos digitais para smartphones quanto o mercado de
jogos sociais e casuais online apresentam tendência de
alta, com perspectiva de este último mercado assumir a
liderança dentro da indústria de jogos [Fleury, Nakano
e Cordeiro 2014].
Esta divisão de mercados deve rumar ainda de uma
convergência para uma clivagem no tocante à relação
valor-volume tanto no público-alvo quanto na
concepção dos jogos eletrônicos como produtos,
segundo Fleury, Nakano e Cordeiro [2014], com
computadores e consoles voltados para jogos premium,
de maior valor e pagos previamente (com ou sem a
possibilidade de compras intra-aplicativo), enquanto as
plataformas sociais surgem como foco para jogos
freemium, disponibilizados gratuitamente e com
receitas de menor valor, mas dispersas temporalmente,
oriundas de publicidade interna e/ou compras intra-
aplicativo.
O mercado brasileiro de jogos digitais já apresenta
comportamento de compra segmentado conforme a
plataforma utilizada, embora se trate basicamente do
mesmo consumidor em ambas as plataformas (78,6%
dos jogadores utilizam mais de uma plataforma entre
computador, console, smartphone e tablet para jogos).
Enquanto para consoles o mercado de varejo é
responsável por mais de 60% do consumo, nas
plataformas móveis 75% dos jogadores utilizam apenas
jogos gratuitos, em especial devido às opções de
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qualidade existentes no segmento [Camargo e
Pestalozzi 2015].
Com base no cenário de clivagem apresentado, com o
tipo de jogo, complexidade, valor e até mesmo
público-alvo enviesado conforme a plataforma (embora
o jogador brasileiro seja multiplataforma) se
recomenda ao desenvolvedor brasileiro independente
posicionar o produto conforme o nicho de mercado no
qual pretende se inserir. É importante também analisar
e tentar antecipar tendências de consumo, para oferecer
jogos alinhados com as expectativas de seus potenciais
usuários e garantir a viabilidade comercial destes jogos.
3.1. Tendências de Consumo
Nesta seção serão apresentadas tendências de consumo
e perspectivas de mercado, em especial para o mercado
brasileiro de jogos digitais, para auxiliar os
desenvolvedores independentes a prospectar segmentos
válidos para o lançamento de novos produtos.
O mercado brasileiro de jogos digitais em plataformas
móveis, embora prefira fortemente jogos
disponibilizados gratuitamente (81% baixam apenas
jogos gratuitos), aceita o modelo de compras dentro do
aplicativo (27% do total, com 86% de satisfação e
intenção de novas compras em 84%) [Sioux Serviços
de Informática S/C Ltda. 2013].
Há de se considerar, contudo, a resistência apresentada
por parte dos consumidores em pagar por componentes
adicionais em jogos que lhes são oferecidos
gratuitamente. Os principais motivos apontados para a
rejeição da compra são a falta de interesse em pagar
(37%), o valor atribuído (28%) e o fato de somente
baixar jogos gratuitos (16%) [Sioux Serviços de
Informática S/C Ltda. 2013]. Chung [2015] destaca
ainda a intangibilidade física dos jogos digitais, a
concorrência com outras formas de entretenimento que
proporcionem experiências mais tangíveis e a
possibilidade de se obter o jogo em questão via
pirataria como principais elementos de resistência à
compra, enquanto destaca como razão para se efetuar
uma compra a experiência do usuário em utilizar o
jogo em si, em detrimento de análises, imagens e
vídeos demonstrativos.
O crescimento entre 2013 e 2015 do uso para jogos de
tablets (de 31% para 37,4%) e celulares (de 73% para
82,8%), com ênfase no último, pode ser explicado,
entre outros fatores, por sua relativa facilidade de
acesso em praticamente qualquer ambiente, em
detrimento de computadores e consoles, tais como
trânsito (celular 86,2%, tablet 20,1%) e trabalho
(celular 73,6%, computador 28,7%, tablet 15,4%)
[Camargo e Pestalozzi 2015].
Estes dados de consumo podem sugerir para o
desenvolvedor brasileiro independente o foco em jogos
de complexidade relativamente baixa, para um público
formado por jogadores casuais (93,5%) que desejam
opções de entretenimento facilmente acessíveis em
qualquer ambiente. Para tal, o produto oferecido deve
ser envolvente, facilmente compreensível e dinâmico,
pois em ambientes de trânsito ou trabalho o tempo
disponível para jogos pode ser escasso ou fragmentado.
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4. Conclusões
Com base no referencial teórico e nos dados
apresentados, seguem as conclusões apresentadas por
este estudo quanto a modelos de negócios para a
indústria brasileira de jogos independentes, de pouca
expressão em termos globais, e caracterizada por
empresas pequenas, jovens e com mão-de-obra pouco
experiente. Há de se ressaltar ainda a concorrência
estrangeira tanto em relação às empresas (que atraem a
mão-de-obra nacional mais qualificada) quanto em
relação aos produtos (jogos internacionais distribuídos
no Brasil, independente do meio de distribuição usado).
Sobre o produto oferecido, é recomendado, devido a
restrições de quantidade e qualidade de mão-de-obra
disponível a empresas de pequeno porte, portfolio e
experiência, o desenvolvimento de jogos de baixa
complexidade, sem prejuízo ao acabamento, com foco
na praticidade e facilidade de uso. Encaixam-se melhor
neste quesito jogos casuais, sociais e online.
Sobre a plataforma a focar, há um encaminhamento
natural para plataformas móveis, por conta de alguns
fatores, tais como: tendência de crescimento na
participação de mercado nos próximos anos, maior
acessibilidade em relação a computadores e consoles
(possibilidade de acesso fora de casa, inclusive em
trânsito), distribuição através das lojas de aplicativos
nativas dos aparelhos (Apple App Store e Google Play,
por exemplo, sem necessidade de vínculo com algum
grande distribuidor para venda em lojas de varejo) e
aceitação das plataformas para jogos, em especial
telefones celulares.
Independente do idioma e praça focados no
desenvolvimento, o modelo freemium de negócios,
com limitações de temporalidade ou de usabilidade,
parece ser a forma mais viável para se obter
monetização através da distribuição de jogos, em
conjunto com a publicidade interna, porém em ambos
os casos a implementação deve ser feita com cuidado,
para que estes elementos de monetização não
estraguem a experiência do jogador (publicidade
invasiva e/ou grande desequilíbrio gerado por
elementos pagos no jogo, “pagar para vencer”).
Merece destaque o comportamento do consumidor
brasileiro de jogos digitais que, por um lado, adquire
preferencialmente cópias físicas, mesmo que através do
comércio virtual, de seus jogos para computadores e
consoles enquanto, por outro lado, apresenta
resistência para pagar diretamente pela aquisição de
jogos digitais para smartphones e tablets, mas não
descarta a hipótese de efetuar compras intra-aplicativo.
O modelo freemium, ao garantir uma receita
continuada ao desenvolvedor, incentiva ainda o
aprimoramento contínuo do jogo após seu lançamento,
como ocorre, por exemplo, no jogo de corrida Real
Racing 3 (Firemonkeys/Electronic Arts), exclusivo
para plataformas mobile, no qual, segundo Baker
[2015], a melhoria contínua do jogo permitiu inclusive
o planejamento com meses de antecedência de
lançamentos conforme a realização e possibilidade de
licenciamento de eventos reais do automobilismo.
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4.1. Ressalvas
Este trabalho, por ainda estar em um estágio preliminar,
deve ser observado com algumas ressalvas, dentre as
quais se destacam:
 Devido à limitação de espaço disponível para
short papers, não foi possível
aprofundamento bibliográfico relativo a
modelos de negócios e sua ligação com ações
mercadológicas para a promoção dos jogos
digitais por parte dos desenvolvedores
independentes, que se faz necessária pelo alto
volume, baixa visibilidade dos títulos
lançados de forma independente e escassez de
mídias especializadas neste segmento;
 A distribuição de jogos em consoles e
computadores via distribuidores eletrônicos
(Playstation Store, Steam, etc.) não foi
abordada por se tratar de nichos menoress
(consoles: 7,6%, computadores: 7%)
[Camargo e Pestalozzi 2015] em plataformas
com viés de declínio, portanto um mercado
primário pouco promissor para
desenvolvedores independentes, com pouca
estrutura (mas talvez viável como
complemento a outras plataformas).
4.2. Estudos Futuros
Seguem sugestões para estudos futuros, com base nos
temas abordados por este trabalho:
 Diálogo bibliográfico mais amplo em relação
aos modelos de negócios possíveis, com
relação à realidade das empresas de pequeno
porte com base tecnológica;
 Modelos de precificação para jogos digitais
conforme nicho de mercado a alcançar
(ação/aventura, esportes, tiro, etc.) e/ou
plataforma de venda (Amazon, Apple App
Store, Google Play, Steam, etc.);
 Ações de divulgação e distribuição do jogo e
a consolidação do desenvolvedor
independente no mercado de jogos digitais em
seu nicho e perante outros segmentos;
 Casos de sucesso no segmento (exemplos:
Real Racing, inicialmente independente e hoje
associado à Electronic Arts; e Horizon Chase,
desenvolvido para celulares, porém com
lançamento posterior em consoles e
computadores);
 Entrevistas com desenvolvedores
independentes nacionais, com o intuito de
identificar percepções, dificuldades
encontradas e estratégias de atuação;
 Análise do financiamento coletivo das
despesas de produção e distribuição iniciais,
independente de sua forma de venda, como
estratégia para captar e viabilizar recursos.
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