UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Resenha Crítica de Caso

Sabrina Corredor Cunha Barbosa

Trabalho da disciplina GESTÃO DE PROJETOS – VISÃO PMI

Tutor: Prof. CARLOS FERNANDO DA ROCHA SANTOS

Rio de Janeiro
2019

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 MEDISYS CORP.: A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
INTENSCARE
Referência:
DONNELLON ANNE E D. MARGOLIS JOSHUA. – HARVARD BUSINESS
SCHOOL 412-P03 – 30 OUTUBRO 2009

INTRODUÇÃO
O texto se refere à equipe responsável pelo lançamento do produto IntensCare pela
empresa MediSys Corp., um sistema de monitoramento remoto para uso em
unidades de tratamento intensivo de hospitais.
A MediSys é uma empresa norte-americana de capital fechado, fundada em 2002,
fabricante de equipamentos médicos. Os dois primeiros lançamentos foram bem
sucedidos sistemas de monitoramento pulmonar e renal.
O novo presidente da empresa, Art Beaumont, foi contratado para aperfeiçoar o foco
estratégico, preservando a cultura inovadora, reestimulando o crescimento
acelerado.
O novo presidente se convenceu de que os gerentes haviam ficado enraizados em
seus papéis funcionais e de que o progresso levaria um tempo.
DESENVOLVIMENTO
Os produtos da MediSys são desenvolvidos em sequência: pessoal de P&D
começava o desenvolvimento propondo novas tecnologias ou sistemas que
pudessem gerar oportunidades de negócios. Marketing desenvolvia as descrições
dos produtos de acordo com as necessidades dos clientes. O Design e Engenharia
de Software desenvolviam as especificações do produto e as encaminhava ao grupo
de Assuntos Regulatórios, para pesquisa e ensaios clínicos, quando necessários. E
finalmente o pessoal de Produção providenciava a fabricação e montagem do
produto.
Beumont introduziu um novo sistema para desenvolvimento de produto. Havia uma
equipe com as áreas críticas P&D, Marketing & Vendas, Engenharia do Produto e

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Design de Software que trabalhava em conjunto em todas as fases do produto,
desde o conceito até produção final. Cada projeto tinha um líder responsável.
Era uma nova maneira de pensamento e comportamento, porém não alterava a
forma de subordinação e avaliação.
A ideia do projeto IntensCare surgiu em setembro de 2006, quando Aaron Gerson,
de P&D, teve a ideia de um sistema de monitoramento de pacientes que coletaria
dados de pacientes em unidades de tratamento intensivo e os colocaria num banco
de dados eletrônico que forneceria um perfil integrado da saúde do paciente e
enviaria e-mails para os vários médicos e enfermeiros envolvidos no tratamento. Ele
mencionou o conceito a Peter Fisher, um colega de Vendas, que testou a ideia com
os clientes e constatou bastante interesse. Os dois convidaram um terceiro colega,
de Design de Software (que depois saiu da empresa), para conversar sobre como o
produto poderia e um grupo ad hoc de desenvolvimento de produto tinha se
organizado informalmente para desenvolver essa oportunidade.
Beaumont formalizou, em agosto de 2008, uma equipe central. Entre os membros da
equipe, havia duas pessoas do grupo ad hoc original: Aaron Gerson, o pesquisador
de P&D que tivera a ideia, e Bret O’Brien, um gerente de engenharia de produto.
Jack Fogel, gerente de produção sênior, foi nomeado líder do projeto. Dipesh
Mukerjee foi escolhido para supervisionar o design e desenvolvimento do software
(ele informou imediatamente que pretendia terceirizar essas duas funções para uma
firma na Índia). Karen Baio foi chamada para representar os Assuntos Regulatórios,
e a contratação externa no Marketing - Valerie Merz – supervisionaria o lançamento
e também gerenciaria o P&L do novo produto.
A meta definida por Beaumont era efetuar o lançamento até agosto de 2009.
Fogel, líder do projeto, se encontrava habitualmente com O’Brien, Gerson e
Mukerjee, para discutir possíveis soluções. Ele sabia das dificuldades para
conseguir cumprir a data de lançamento.
Em fevereiro de 2009, Mukerjee informou que havia problemas graves de
engenharia, pois o produto estava sendo produzido na Índia, problemas para colocar
visores de dados e unidades de baterias, conforme especificações dos clientes.

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Mukerjee e Baio, de Assuntos Regulatórios, tinham problema com Valerie Merz, que,
segundos eles, era muito dramática. Fogel concordava com eles.
Merz tinha grande responsabilidade, desde a produção do texto promocional até o
desenvolvimento e publicação de guias técnicos de instalação e desenvolvimento
final das páginas de internet dedicadas ao sistema. Ela dependia do cronograma
para planejar como o sistema poderia ser modularizado.
Merz não sentia confiança na equipe e estava decepcionada com Fogel como líder
de equipe e se sentia incomodada, pois tinha toda a responsabilidade, porém sem
autoridade para fazer com que os outros cumpram seus compromissos.
Bret O’Brien era o engenheiro líder do projeto do IntensCare e trabalhava em
reengenharia de outros dois sistemas da MediSys. Ele tinha o foco de entregar um
produto de alta qualidade dentro do prazo previsto e evitava Merz devido à
repressão constante sobre cronograma. Ele entendia que as áreas tinham
motivações diferentes, o que poderia complicar a capacidade de tomar decisões
conjuntas.
Katia Baio, advogada da área de Assuntos Regulatórios, sabia que era vista como
um empecilho. Ela achava Mukerjee e Merz cada vez mais difíceis de tolerar.
Ela pensa que era problemático desenvolver um software exterior era notoriamente
no campo de diagnósticos médicos, mas Mukerjee agia como se isso fosse
desimportante e considerava Merz muito focada no marketing.
Aaron Gerson estava confiante, mas tinha a preocupação com o desenvolvimento
de software offshore.
Merz insistia no design modular, pois era uma exigência dos clientes, já que
conseguiriam configurar o sistema para diversas situações. Porém, ela pensava que
a modularidade poderia ser introduzida na segunda versão, depois da introdução
inicial do produto, só que não compartilhou esse pensamento com os colegas
porque temia que essa sugestão pudesse ser usada como desculpa pela
Engenharia.
E O’Brien confirmou que não tinha intenção de desenvolver modularidade para essa
versão do sistema. E estava cansado de lidar com Merz.

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Apesar do atraso, a equipe lutava para cumprir o prazo de agosto, e Art Beaumont
sabia desses atrasos e entendia seu trabalho como o de apoiar a equipe.
O IntensCare precisava atender rigorosos padrões de qualidade e regulamentação,
já que a empresa havia ajustado o produto para satisfazer às necessidades do
mercado.
CONCLUSÃO
A equipe enfrenta alguns problemas, pois, cada um está vendo seu lado. O fato do
software ser desenvolvido no exterior está acarretando atrasos. O marketing insiste
na questão da modularização, mas a Engenharia não tem intenção para essa
versão, e a área de marketing não comunica que poderia ser feito em uma nova
versão do sistema, tranquilizando assim a equipe de Engenharia a entregar o
produto de alta qualidade no prazo. A área de Assuntos Regulatórios se preocupa
com o desenvolvimento offshore.
Se todos os elos do projeto conversassem entre eles, expusessem seus problemas,
suas soluções, ideias e compartilhassem mais talvez pudessem se entender melhor
e chegar a um denominador comum que pudesse ser bom para todas as áreas.