UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

DANILO DE LIMA

Trabalho da Disciplina Gerenciamento da Integração e Escopo,

Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santo

OURINHOS
2018

CASO: “MediSys Corp”

MediSys Corp
A equipe de desenvolvimento do produto IntensCare

REFERÊNCIA: DONELLON. Anne, MARGOLIS. Joshua D. MediSys Corp – A equipe de

desenvolvimento do produto IntensCare. EUA, Harvard Business School, 2009.

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O estudo apresenta uma empresa estadunidense de equipamentos médicos chamada
Medisys, com sua ascensão sendo frenada devido a entrada de concorrência em seu
mercado de trabalho e outros possíveis fatores. Logo a empresa para reestabelecer sua faixa
de crescimento, decide lançar um novo produto afim de superar empresas maiores que
acabaram de abrir concorrência. A empresa contrata um executivo que modifica o quadro de
gestão. Quando o produto está próximo de ser lançado, ocorre um “contratempo” devido a
gestão do grupo.

O novo executivo é o presidente Art Beaumont acredita que adotando uma postura mais
arisca no mercado, mais agressiva, poderá competir e superar os rivais, adotando um modelo
de velocidade no desenvolvimento de produtos e seu lançamento no prazo, mesmo onerando
mais o orçamento afim de diminuir os riscos de faturamento. Ele criou uma equipe com
líderes de todos os setores afim de criar o projeto, assim ele ganharia tempo ao invés de criar
um produto passando por etapas de criação em cada equipe, tornando a equipe central
multifuncional, tendo a equipe uma visão mais analítica do projeto baseado em todos os
aspectos. Ele chamou essa ação de desenvolvimento paralelo.

O desenvolvimento paralelo ainda mantinha a hierarquia dos colaboradores de cada setor, ou

seja, cada um ainda respondia ao seu líder direto de setor e também a equipe central. O
movimento foi bem aceito pelos funcionários. O produto que iriam criar e salvar a empresa
chamava-se IntensCare.

Porém a falta de um gestor central que realmente unisse a equipe instruísse eles a pensar
como um todo, deixando de lado vaidades, inseguranças, orgulho e intolerância fez com que
uma ótima ideia rumasse ao um destino sem norte. Logo nota-se várias equipes
comprometidas, mas comprometidas com seus afazeres e funções. Faltando a Beaumont
uma postura mais vigilante e com decisões de firmeza. Cabe ao gestor sempre se assegurar
que todas as informações cheguem aos seus ouvidos, mesmo delegando funções, ele deve
estar ciente de todas as decisões e problemas.

A equipe também omitiu informações de Beaumont, sendo que seria necessário a

transmissão de informações e apresentação de ideias para solução, que deveriam ser
apresentadas a Beaumont e depois ao resto da equipe, porém houve omissão e procura de
culpados para distribuir a culpa que na verdade seria de todos. Os maiores erros de todas as
equipes foram a falta de comunicação e a falta de união em pró de uma única meta. O grupo
central foi devidamente criado para evitar esse tipo de situação.

Um jeito de incentivar o trabalho de equipe é a supervisão de todos, onde cada um é

responsável como um todo, podendo assim incentivar ou cobrar seu companheiro de maneira
respeitosa e moderada, acima disso cabe ao gestor central decidir como agir quando precisar
se impor de maneira mais aguda. Com essa ação a equipe se torna realmente multifuncional,
visto que cada um teria que aprender o básico de cada setor técnico para conseguir analisar
o seu colega de equipe, forçando eles a interagirem para adquirir esse conhecimento.

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Todas as equipes estavam abarrotadas com seus afazeres internos de suas equipes e
aglomerando o todo o imenso projeto da IntensCare. Isso prejudicou muito o andamento de
urgência do projeto.
Sempre haverá conflitos internos em equipes, cabe ao gestor central impor limites e fazer
prevalecer sua posição e hierarquia, pois o respeito é a chave da boa convivência.

A desorganização cometida pela equipe toda e a falta de controle do CEO poderiam acarretar
em fracasso e beirar um dano irreversível a empresa. Porém até onde o texto citou, a
grandes chances de recuperação, uma nova programação visando salvar o projeto, visto
claramente que o produto ideal não teria chances de ser entregue em tempo hábil estimado,
mesmo ainda faltando quase 50% do prazo. As equipes teriam que realmente se tornarem
apenas uma equipe concentrada somente nesse projeto, afim de atender aos objetivos
estabelecidos. A metodologia estabelecida deve ser seguida, porém com problemas ocorrem,
ela sempre se altera, quando isso ocorre, afeta todo o corpo técnico. A única maneira de lidar
com isso é a informação compartilhada, visando readequação.

Infelizmente algumas vezes a substituição de pessoas se faz necessário quando não há

chances de recuperação, inclusive de pessoas experientes e capacitadas, principalmente
quando faltam com o caráter devido. Porém com o conteúdo apresentado, fica impossível
achar uma questão correta apresentada, não se sabe quem está com a razão. O que se sabe
que a divisão na equipe se dá por falta de gestão adequado do CEO, mas todos os outros
problemas não podem ser creditados somente a ele, todos erraram cada um à sua maneira.