ESTUDO DE CASO: JEFFERSON DO BRASIL

A Jefferson do Brasil é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicação para
grandes consórcios e agências governamentais. A vantagem competitiva da Jefferson é a qualidade dos
seus produtos. No entanto, os seus preços são mais altos que os da concorrência e os prazos mais
dilatados. Por causa disso, a Jefferson vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. A
sua direcção achou que tinha que se fazer algo.

A direcção decidiu aperfeiçoar os métodos e processos de trabalho na área de projecto e montagem de

equipamentos, onde estavam os maiores problemas. Uma empresa americana de consultoria foi
contratada para realizar esse projecto. Os objectivos eram estudar os processos e propor
aperfeiçoamentos, num período de seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a
implantação dos aperfeiçoamentos. A empresa de consultoria propôs uma metodologia participativa para
realizar o Projecto. A Jefferson deveria indicar um grupo de "funcionários jovens e de alto potencial", que
trabalhariam com a equipa de consultores. Eles deveriam ser treinados para actuar como consultores
internos e seriam responsáveis pela implantação do projecto. A direcção da Jefferson concordou. Depois
da assinatura do contrato, a consultoria solicitou que a Jefferson indicasse o grupo de consultores
internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano de casa, em sua maioria
trainees e gestores juniores. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientação da consultoria,
com a missão de estudar e propor aperfeiçoamentos para os processos de desenvolvimento e fabricação
de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. As suas
recomendações foram discutidas na direcção, após passar por revisão da consultoria, e aprovadas para
implantação. Quando começaram as reuniões e entrevistas para implementação, os integrantes do grupo
perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como parecia. A reacção dos funcionários
(engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.

Dizia um:

— Se essa modificação que vocês propõem for feita, a qualidade ficará comprometida.

Dizia outro:

— Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem
o processo a fundo.

Acrescentava um terceiro:

— Então foi para isso que vocês estiveram aqui? Se eu soubesse, teria dado outras informações que
vocês não souberam pedir. As vossas recomendações não vão funcionar. Vocês negligenciaram factores
importantes.

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Depois de seis meses, o projecto estava num impasse. O prazo do contrato com a empresa de
consultoria terminou. A direcção da Jefferson reclamava que tinha comprado um projecto de
aperfeiçoamento e que esse objectivo não tinha sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a
sua responsabilidade terminara com a formação dos consultores internos. Se eles não conseguiam
implementar os aperfeiçoamentos, isso não era já problema seu. Numa reunião, o presidente da
Jefferson e os directores trocaram as seguintes ideias:

- Querem saber? Nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os
princípios da boa gestão e os conselhos da consultoria. Porquê não funcionou? Temos um grupo de
funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados porque não conseguem
implementar nada. - Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de
cultura conservadora? - Será que não confiamos demais na consultoria? - Realmente, não sei o que
aconteceu. - Mais difícil é decidir o que fazer daqui em diante.

Questões

1. Qual era o problema que a Jefferson queria resolver no início?

2. Qual problema a consultoria se propôs resolver?
3. Porquê a direcção da Jefferson confiou na metodologia proposta pela empresa de consultoria?
4. Analise a situação no presente e indique qual o problema que a Jefferson está a enfrentar agora.
5. Se fosse director da Jefferson, o que faria para resolver esse problema?

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 MINICASO: ANTICONCEPCIONAL DE FARINHA

No segundo semestre de 1998, diversas mulheres que estavam a tomar Microvlar, um anticoncepcional
produzido a nível nacional pela empresa alemã Schering ficaram grávidas. A análise do remédio mostrou
que os comprimidos eram feitos de farinha. A imprensa deu grande divulgação a esse incidente. A
empresa alegou que o anticoncepcional feito de farinha tinha sido fabricado para testar uma nova
embalagem. Após o teste, as embalagens e o seu conteúdo deveriam ter sido destruídos. No entanto,
tinham sido roubados e comercializados clandestinamente. A empresa tinha tentado resolver o problema,
mas não tinha feito nada para avisar as consumidoras. Um comunicado público da associação das
empresas produtoras de medicamentos disse que a Schering estava a ser condenada prematuramente,
sem que a sua culpa tivesse sido devidamente comprovada. Investigações feitas pela polícia, imprensa e
órgãos da vigilância sanitária, logo em seguida à divulgação do caso, revelaram a grande escala do
roubo, falsificação e distribuição clandestina de medicamentos. As mulheres vítimas do medicamento
falsificado da Schering estavam a processar a empresa, pedindo uma indemnização que lhes permitisse
criar e educar os seus filhos. Depois da divulgação do caso, a Schering publicou um comunicado na
imprensa, informando os números das embalagens que não deveriam ter sido comercializadas.

Qual o impacto dessa situação sobre a Schering? O que esse problema indica sobre as suas práticas de
gestão? Avalie a forma como a empresa lidou com o problema.