Como gerenciar funcionários que acabaram de

mudar para um regime remoto

Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman e Erin E. Makarius

24 de março de 2020 – Harvard Business Review Brasil

Em resposta às incertezas trazidas pelo Covid-19, muitas empresas e

universidades pediram a seus funcionários para trabalhar remotamente. Embora
quase 1/4 da força de trabalho dos EUA já trabalhe em casa, ao menos
parcialmente, as novas políticas levaram muitos funcionários – e gestores – a
trabalhar fora do escritório e separados um do outro pela primeira vez.

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Embora seja sempre preferível estabelecer políticas claras e treinamento em

relação ao trabalho remoto com antecedência, em tempos de crise ou em
circunstâncias que mudam rapidamente, esse nível de preparação pode não ser
possível. Felizmente, existem etapas específicas e baseadas em pesquisas que os
gestores podem executar sem grandes esforços para melhorar o envolvimento e
a produtividade de funcionários remotos, mesmo quando há pouco tempo para
se preparar.

Desafios comuns do trabalho remoto

De saída, os gestores precisam entender os fatores que podem tornar o

trabalho remoto especialmente exigente. Funcionários de alto desempenho
poderão sofrer queda no rendimento e no envolvimento no trabalho quando
começarem a trabalhar remotamente, especialmente na ausência de preparação
e treinamento. Entre os desafios inerentes ao trabalho remoto estão:

Falta de supervisão presencial: tanto gestores quanto seus funcionários

geralmente expressam preocupações com a falta de interação pessoal. Os
supervisores temem que os funcionários não trabalhem com o mesmo afinco ou
eficiência (embora haja pesquisas que indiquem o contrário, pelo menos para
alguns tipos de trabalho). Muitos funcionários, por outro lado, encontram
obstáculos no acesso reduzido ao suporte e à comunicação gerenciais. Em
alguns casos, os funcionários sentem que os gestores em regime remoto não
ficam cientes de suas necessidades e, portanto, não podem oferecer apoio nem
ajuda para a realização das tarefas.

Falta de acesso à informação: os funcionários que acabaram de entrar em

regime remoto costumam se surpreender com o tempo e esforços extras
necessários para localizar informações com seus colegas. Até mesmo conseguir
respostas para perguntas que parecem simples pode parecer um grande
obstáculo em regime de home office.

Esse fenômeno se estende além do tipo de trabalho dividido em tarefas, e

podem incluir desafios interpessoais entre colegas trabalhando
remotamente. Pesquisas apontaram que a falta de “conhecimento mútuo” entre
trabalhadores remotos se traduz em uma menor disposição de dar aos colegas
de trabalho o benefício da dúvida em situações difíceis. Por exemplo, se você
sabe que um colega de escritório está tendo um dia difícil, irá considerar um e-
mail rude dele como uma consequência natural do estresse. No entanto, se
você receber este e-mail de um colega de trabalho remoto sem entender as
circunstâncias atuais, é mais provável que se ofenda ou, no mínimo, encare essa
atitude como falta de profissionalismo.

Isolamento social: a solidão é uma das queixas mais comuns envolvendo o

trabalho remoto, com funcionários que sentem falta da interação social informal
dos escritórios. Considera-se que os extrovertidos podem sofrer mais com o
isolamento em curto prazo, principalmente se não tiverem oportunidades de
interagir com outras pessoas em seu ambiente de trabalho remoto. No entanto,
em um período mais longo de tempo, o isolamento pode fazer com que
qualquer funcionário sinta que “pertence” menos à empresa, ou até mesmo
nutrir nele a intenção de pedir demissão.

Distrações no ambiente domiciliar: é comum vermos fotos que representam o

trabalho remoto em que a pessoa segura uma criança enquanto digita
no notebook, geralmente sentada no sofá ou no chão da sala. Esta é uma
péssima representação do trabalho virtual eficaz. Normalmente, incentivamos
os empregadores a garantir que seus funcionários remotos tenham um espaço
de trabalho dedicado e assistência infantil adequada antes de permitir que
trabalhem remotamente. No entanto, no caso de uma transição repentina para
o trabalho virtual, há uma chance muito grande de que os funcionários se
deparem com ambientes de trabalho longe do ideal e responsabilidades
imprevistas em relação aos filhos. Mesmo em circunstâncias normais, as
demandas familiares e domésticas podem afetar o trabalho remoto; os gestores
devem esperar que essas distrações sejam maiores durante essa transição não
planejada para o home office.

Como os gestores podem oferecer apoio aos funcionários remotos

Por mais que o trabalho remoto possa ser repleto de desafios, existem recursos
relativamente rápidos e acessíveis de que os gestores podem dispor para
amenizar essa transição. Algumas das ações que você pode adotar
imediatamente incluem:

Estabeleça contatos diários e estruturados: muitos gestores remotos bem-

sucedidos realizam um contato diário com seus funcionários remotos. Isso pode
assumir a forma de uma série de contatos individuais se seus funcionários
trabalharem de forma mais independente entre si, ou uma conferência em
equipe se o trabalho for mais colaborativo. A característica importante é que as
ligações sejam regulares e previsíveis, e que funcionem como um fórum que os
funcionários saibam que podem lhe consultar e que suas considerações e
dúvidas serão ouvidas.

Providencie diferentes opções de tecnologia de comunicação: a

comunicação exclusivamente por e-mail não é suficiente. Os trabalhadores
remotos se beneficiam de ter uma tecnologia “mais rica”, como
videoconferência, que fornece aos participantes muitas das indicações visuais
que eles teriam em interações pessoais. A videoconferência tem muitas
vantagens, especialmente para grupos menores: as indicações visuais permitem
aumentar o “conhecimento mútuo” sobre os colegas de trabalho, além de
ajudar a reduzir a sensação de isolamento das equipes. O vídeo também é
particularmente útil para conversas complexas ou mais reservadas, pois passa
uma sensação mais pessoal do que a comunicação por escrito ou por áudio.
Há outras circunstâncias em que a colaboração rápida é mais importante que os
detalhes visuais. Para essas situações, disponibilize a funcionalidade de
mensagens individuais por celular (como Slack, Zoom, Microsoft Teams etc.),
que podem ser usadas para conversas mais simples e menos formais, além de
comunicações para projetos com prazos mais apertados.

Se sua empresa ainda não implementou as ferramentas de tecnologia, existem

maneiras baratas de obter versões simples desses aplicativos para sua equipe,
como uma solução de curto prazo. Consulte o departamento de TI da sua
empresa para garantir que haja um nível apropriado de segurança de dados
antes de usar qualquer uma dessas ferramentas.

Estabeleça “regras de envolvimento”: o trabalho remoto se torna mais

eficiente e satisfatório quando os gestores estabelecem expectativas quanto à
frequência, meios e momento ideal das comunicações de suas equipes. Por
exemplo: “Devemos utilizar a videoconferência para reuniões diárias de
acompanhamento, mas utilizar mensagens instantâneas para assuntos
urgentes”. Além disso, se puder, informe seus funcionários sobre a melhor
maneira e horário para lhe contatarem durante o expediente (por exemplo:
“Tenho mais disponibilidade no fim do dia para conversas ad hoc por telefone
ou vídeo, mas se houver uma emergência no início do dia, pode me enviar uma
mensagem de texto”). Por fim, fique de olho na comunicação entre os membros
das equipes (de forma apropriada), para garantir que todos estejam
compartilhando informações conforme necessário.

Recomendamos que os gestores estabeleçam essas “regras de envolvimento”

aos funcionários o quanto antes, preferivelmente durante a primeira reunião on-
line de acompanhamento. Embora algumas escolhas sobre expectativas
específicas possam ser melhores que outras, o fator mais importante é que
todos os funcionários compartilhem o mesmo conjunto de expectativas em
relação à comunicação.

Promova oportunidades de interação social remota: Uma das medidas mais

essenciais que um gestor pode tomar é organizar formas para os funcionários
interagirem socialmente (ou seja, ter conversas informais sobre tópicos não
relacionados ao trabalho) enquanto trabalham remotamente. Isso é válido para
todos os trabalhadores remotos, mas principalmente para os trabalhadores
afastados repentinamente do escritório.

A maneira mais fácil de estabelecer alguma interação social básica é reservar um

tempo no início das conversas em equipe apenas para tópicos não relacionados
ao trabalho (por exemplo, “Nesses primeiros minutos, vamos apenas por a
conversa em dia. Como foi o fim de semana de vocês?”). Outras opções podem
incluir pizzadas virtuais (com pizza entregue a todos os membros da equipe no
momento de uma videoconferência) ou confraternizações virtuais (em que “kits
de confraternização” podem ser enviados com antecedência para serem abertos
e desfrutados simultaneamente). Embora esses tipos de eventos possam
parecer artificiais ou forçados, gestores experientes em trabalho remoto (e os
próprios funcionários) afirmam que eventos virtuais ajudam a reduzir a
sensação de isolamento e promovem uma noção de pertencimento.

Ofereça incentivo e apoio emocional: especialmente no contexto de uma

mudança abrupta para o trabalho remoto, é importante que os gestores
reconheçam o estresse, ouçam as ansiedades e preocupações dos funcionários
e tenham empatia com suas dificuldades. Se um funcionário que acaba de
entrar em regime remoto está claramente com problemas, mas não está
transmitindo estresse ou ansiedade, pergunte como ele está. Mesmo uma
pergunta genérica como, por exemplo, “Como tem lidado com essa situação de
trabalho remoto até agora?” pode oferecer indicações importantes que de outra
forma você talvez não tivesse acesso. Depois de fazer a pergunta, ouça
atentamente a resposta e reformule-a brevemente para o funcionário, para
garantir que você a entendeu corretamente. Permita que o estresse ou as
preocupações do funcionário (e não as suas) sejam o foco dessa conversa.

Pesquisas sobre inteligência emocional e contágio emocional indicam que os

funcionários procuram pistas em seus gestores sobre como reagir a mudanças
repentinas ou situações de crise. Se um gestor comunica estresse e desamparo,
causará o que Daniel Goleman chama de efeito “trickle-down” nos funcionários.
Líderes eficazes adotam uma abordagem dupla, reconhecendo o estresse e a
ansiedade que os funcionários podem estar sentindo em circunstâncias difíceis,
mas também reafirmando a confiança em suas equipes, usando frases como
“nós vamos cuidar disso” ou “é difícil, mas sei que podemos enfrentar a
questão” ou “vamos procurar maneiras de usar nossos pontos fortes durante
esse período”. Com esse apoio, é mais provável que os funcionários encarem o
desafio com um senso de propósito e foco.

Incluímos aqui nossa própria nota de incentivo aos gestores que estão
enfrentando o trabalho remoto pela primeira vez: você consegue.

Barbara Z. Larson é professora executiva de administração e diretora de

parcerias da D’Amore-McKim School of Business da Northeastern University.
Sua pesquisa se concentra nas habilidades pessoais e interpessoais de que as
pessoas precisam para trabalhar com eficiência em ambientes virtuais. Ela
trabalha com colaboradores da academia e da indústria para desenvolver
métodos e materiais de treinamento para possibilitar um trabalho virtual mais
produtivo. Antes de sua carreira acadêmica, a professora Larson trabalhou por
15 anos liderando operações financeiras internacionais e, mais recentemente,
atuou como diretora de finanças internacionais da R.R. Donnelley.

Susan R. Vroman é professora assistente de administração na Bentley

University. Seus interesses de pesquisa incluem o impacto da atuação da
liderança na cultura empresarial e no envolvimento dos funcionários, com foco
específico no apoio a acordos de trabalho flexíveis. Antes de sua carreira
acadêmica, a Dra. Vroman trabalhou por mais de 20 anos como assessora e
executiva voltada à eficácia empresarial e à gestão estratégica de recursos
humanos. Ela continua atuando nessa área como consultora.

Erin E. Makarius é professora associada de recursos humanos no departamento

de administração da College of Business Administration da University of Akron e
obteve seu doutorado na Ohio State University. A Dra. Makarius acumula muitos
anos de experiência em recursos humanos e gestão, inclusive como funcionária
e como consultora de diversas empresas dos setores de finanças, seguros e
produtos de consumo. Seus interesses de pesquisa incluem boundary spanning,
na forma de fronteiras tecnológicas, internacionais e organizacionais, com
ênfase no papel das relações e da reputação nesses processos.