ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM CONTEXTO: DEZ

ARQUÉTIPOS EMPÍRICOS
POR
DANNY MILLER E PETER H. FRIESEN
Resumo
Propõe-se uma forma mais abrangente de teoria de contingência para
estudar as organizações e o seu comportamento de tomada de decisão.
Em vez de olhar para as relações bivariadas entre variáveis ambientais,
organizacionais e de estilo de tomada de decisão
, sugere-se que os investigadores tentem encontrar uma série de modelos
causais que representem relações arquetípicas, ou que ocorrem
frequentemente entre um vasto conjunto de tais variáveis. Desta forma, os
navios de relação
são qualificados pelo seu contexto e surge uma imagem mais completa do
funcionamento organizacional
. É apresentada uma metodologia para isolar arquétipos e discutimos
algumas conclusões que retratam a estratégia de fazer comportamentos
em diferentes estados ambientais e organizacionais. 1

Introdução
As contribuições dos teóricos da contingência para uma melhor
compreensão do comportamento organizacional têm sido substanciais.
Woodward,2 Burns e Stalker,2 Thompson,4 Pugh et al.,6 e muitos outros
forneceram insights importantes sobre o funcionamento organizacional,
estudando as relações entre variáveis organizacionais, ambientais e de tomada
de decisão. Impagrosso...
tunatamente, é-se apresentado com um corpo bastante fragmentado da teoria
na visualização do campo como um todo. Não é incomum assistir a debates
sobre a solidez de uma relação bivariada como a que se passa, por exemplo,
entre, digamos, burocracia e cenralização
. Os investigadores que estudaram a relação usando certas amostras e
escalas podem discordar daqueles que exploraram um corpo diferente de
organizações usando escalas diferentes. 6 Embora o debate saudável seja
essencial
1 Os autores gostariam de agradecer aos Drs. Henry Mintzberg e Lawrence A. Gordon da
Universidade McGill pelos seus comentários sobre um rascunho anterior deste artigo.
Woodward, J., Technology and Organkaiion, Londres: HMSO, 1958.
*Burns, T. and Stalker, G., Tbe Management of Innovation, Londres: Tavistock, 1961.
4 Thompson, J., Organizações em Ação, Nova Iorque: McGraw-Hill, 1967.
Pugh, D., Hickson, D., Hinings, C. e Turner, C., 'Dimensions of Organization Structure',
Administrative Science Pam-telly, Vol. 13, No. 1, março de 1968, pp. 65-1o5.
• Ibid.; Blau, P. e Schoenherr, R., Tbe Structure of Organizations, Nova Iorque: Livros Básicos, 1971;
Criança, J., 'Estrutura de Organização e Estratégias de Controlo: Uma Replicação do Estudo
Aston', Ciência Administrativa ,Trimestral, Vol. 17, No. 2, 1972, pp. 163-77; Mansfield, R.,
"Burocracia e Centralização: um Exame da Estrutura Organizacional", Ciência Administrativa
Trimestral, Vol.
8; Donaldson, L., Child, J. e Aldrich, IL, 'The Aston Findings on
18, nº 4, 1973, PP. 477-8 Centralization:
Further Discussion', Administrative Science Quarterly, Vol. zo, No. 4, 1975, pp.
453-60-
17
254 O DIÁRIO DE ESTUDOS DE GESTÃO OUTUBRO

para o avanço de qualquer disciplina, não se pode deixar de sentir que

muitas dessas questões podem desaparecer se apenas o âmbito de
investigação fosse alargado. O problema não é apenas o da seleção de uma
amostra representativa. Parece também derivar do enfoque demasiado
estreito de um aspeto demasiado restrito da situação
administrativa. Na medida em que as relações entre variáveis podem ser
influenciadas por outras variáveis, torna-se importante ter em conta estas
outras variáveis na pesquisa. O nosso principal tema neste artigo é que
muitas vezes existem qualificações importantes que têm influência nas
relações bivariadas. Isto é, dependendo das circunstâncias circundantes, as
relações entre, digamos, dimensões da tecnologia e as da estrutura podem
variar.? As conclusões contraditórias podem surgir, embora, ao longo de
uma amostra ampla e aleatória, possam existir correlações positivas e
significativas entre as variáveis. Em vez de tratar a variação inexplicável
como "erro" nas relações, poderia ser mais útil tentar expandir a nossa
compreensão das associações, descobrindo as suas condições de co-
condições facilitadoras e inibidoras.
Certamente, existem tendências encorajadoras na literatura à medida que
os teóricos caminham para abordagens de investigação de contingência
mais refinadas e empregam técnicas multivariadas mais sofisticadas.8 A
recente (e louvável) ênfase nas técnicas de correlação parcial e análise de
caminhos parece, no entanto, ser mais adequada para testar hipóteses num
determinado contexto, em vez de desenvolver uma tipologia empírica muito
necessária de contextos organizacionais.
Ao examinar estudos de caso sobre organizações empresariais, tornou-se
evidente que os tipos organizacionais eram de importância crítica como
"contextos" ativos dentro dos quais se faziam relações. Por exemplo, nas
organizações
empresariais, a centralização do poder pode estar associada à inovação
arrojada. Em burocracias estagnadas, no entanto, parecia haver uma
tendência inversa. Nas empresas adaptadas com sucesso, as relações entre
estas variáveis eram insignificantes e pareciam-nos irrelevantes para o
cenário que foi retratado. Não só as relações bivariadas eram muito
diferentes nos vários contextos administrativos, como, como veremos, todas
as associações pareciam vitais e logicamente relacionadas com os seus
contextos. Além disso, certos "modelos" que descreveram uma série de
relações entre as mesmas variáveis ambientais,
organizativas e de comportamento de elaboração de estratégias, ocorreram
repetidamente na nossa
7 Woodward, J., op. cit.; Hickson, D., Pugh, D. e Pheysey, D., 'Operations Technology and
Organization Structure: a Emppirical Reappraisal', Administrative Science Quarterly, Vol. 14, No. 3,
1969, pp. 378-97; Criança, J. e Mansfield, R., "Tecnologia, Tamanho e Estrutura de Organização",
Sociologia, Vol. 6, 1972, pp. 369-93; Aldrich, H., "Estrutura tecnológica e organizacional: um
reexame das conclusões do Grupo Aston", Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1,
1972, PP-26-43; Khandwalla, P., 'Orientação de saída em massa da Tecnologia de
Operações e Estrutura Organizacional', Ciência Administrativa Trimestral, Vol. 19, Nº r, 1974, pp. 74-
97.
° Paulson, S., «Análise causal das Relações Interorganização: uma Teoria Axiomática Revista»,
Ciência Administrativa Trimestral, Vol. 19, n.º 3, 1974, pp. 39-39; Greene, C. e Organ, D., "Uma
Avaliação de Modelos Causais Que Ligam o Papel Recebido à Satisfação do Trabalho", Ciência
Administrativa Trimestral, Vol. 18, Nº 1, 1973, pp. 95-103.
 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE 1977 NO CONTEXTO 255
amostra. Começou a parecer possível que existisse um número limitado de
modelos deste tipo que poderiam fornecer informações valiosas sobre o
comportamento organizacional/administração-tive
em diferentes ambientes.
Para identificar e estabelecer a importância estatística de modelos
homogéneos em termos de pontuações e relações de variáveis ambientais,
organizacionais e de comportamento de estratégia, tivemos de inventar
uma metodologia pouco ortodoxa. A necessidade de uma técnica inves-
tigativa
razoavelmente rigorosa era particularmente premente, na qual uma
proliferação demasiado vasta de modelos proibiria a generalização
parsimoniosa e a construção da teoria. Se um conjunto relativamente
manejável de modelos de sucesso organizacional e de fracasso pudesse ser
derivado, poderia ser possível alargar de forma significativa o nosso
conhecimento das ligações entre as características ambientais,
organizacionais e de criação de estratégias
, e fazê-lo de uma forma que apoiasse uma abordagem de investigação mais
holística.
Discutiremos a nossa metodologia para descobrir combinações comuns
entre as nossas variáveis. Estes modelos, na medida em que ocorrem
com uma frequência significativamente acima da média, são chamados
arquétipos. Dez desses arquétipos foram descobertos — seis empresas de
sucesso descritas e quatro organizações descritas sem sucesso. Comparamos e
descrevemos estes arquétipos e indicamos como diferentes relações
bivariadas sugeridas por qualquer conjunto de tipos de arco
são atenuadas por exceções interessantes à regra. Finalmente, introduzimos
uma taxonomia muito primitiva e provisória de empresas caracterizadas por
atributos environ-mentais, organizacionais e de elaboração de estratégias,
principalmente para destacar como poucos são os prováveis padrões de
pontuação entre tais variáveis. São propostas algumas sugestões para mais
investigação.

Metodologia
As Variáveis Estudadas. O apêndice III contém uma lista das trinta e uma
variáveis e definições que serviram de foco para a investigação. Foram
escolhidas variáveis para descrever coletivamente o processo pelo qual uma
organização se adapta ao seu ambiente. Ou seja, foi necessário descrever
elementos do cenário ou ambiente de estímulo, os atributos
estruturais/organizacionais da empresa, o repertório de resposta ou de
elaboração de estratégias que é utilizado, e o sucesso ou incapacidade da
organização em sobreviver ou adaptar-se. O nosso preconceito foi a favor de
variáveis que foram mostradas empiricamente por investigadores
anteriores para influenciar de forma importante o processo adaptativo, e
que poderiam ser pontuadas de forma fiável dada a nossa base de dados.

A Base de Dados. Oitenta e um casos indisfarçávels sobre organizações

empresariais que foram publicados na Fortune Magazine, a série Harvard Case
Clearing House , e vários manuais escolares têm servido de base de dados
para a pesquisa. Acreditava-se que os casos eram de particular valor , uma
vez que fornecem uma
 5 6 A REVISTA DE ESTUDOS DE GESTÃO OUTUBRO

relato vívido e detalhado da atividade de elaboração de estratégias. São

também longitu-dinal
e fornecem insights sobre a ordem temporal em que as variáveis mudam.
Os casos fornecem frequentemente dados publicados sobre a indústria da
empresa em vez das impressões subjetivas de um executivo da empresa. É
mais difícil esconder a situação real de um escritor de casos que estuda uma
empresa em detalhe, do que de um investigador remoto que pede a um
executivo ocupado para classificar uma série de escalas quantificadas.
Finalmente, os casos distinguem entre factos e opiniões dos membros da
empresa.
Naturalmente, existem também algumas desvantagens associadas aos
dados do caso.9 Casos diferentes fornecem diferentes tipos de informação.
Em qualquer amostra de investigação , a informação sobre determinadas
variáveis estará disponível para alguns casos e não para outros. Além disso,
tende a haver uma relativa escassez de informação sobre casos sobre variáveis
de organização estrutural, tais como diferenciação, integração e
burocratização. Existem dois níveis de abstração envolvidos na utilização de
dados de casos - o autor do caso deve interpretar a situação, então o
investigador deve interpretar os casos escritos. Cada passo pode causar
distorção de dados. Finalmente, os casos e os escritores podem ter uma
estreita gama de modelos mentais pré-concebidos que influenciam os dados
da investigação, mas não refletem a riqueza ou a complexidade da situação real.
Trata-se de um perigo muito real na investigação, uma vez que a base de dados
pode ser excessivamente simplificada. No entanto, é difícil prever qualquer
fonte de informação que não possa estar sujeita a algum tipo de
distorção percetual sistemática.

Recolha de Dados e Pontuação. Para compensar algumas das desvantagens

resultantes da utilização de dados de casos, foram necessárias algumas
precauções. Os casos tiveram de ser selecionados que abordavam a maioria
das nossas variáveis de investigação. Uma vez que se tornou evidente que
um grande número de casos contornou algumas das variáveis de interesse
inicial para os investigadores, estas variáveis tiveram de ser eliminadas do
estudo.
Para utilizar os casos como base de dados, foi necessário utilizar um
procedimento de pontuação algo invulgar. Uma vez que a informação sobre
uma determinada variável é apresentada de forma diferente em todos os
casos, é impraticável ter um grande número de escalas refinadas para medir
cada variável. A informação é insuficientemente pormenorizada ou demasiado
variável para permitir que os raters respondam a itens de escala muito
específicos para a maioria das empresas da amostra. Por exemplo, para
medir o dinamismo ambiental , era impossível, em muitos casos, obter
informações sobre a natureza exata dos preços, dos gostos tecnológicos,
dos consumidores e da fonte de dinamismo da oferta. A maioria dos casos
continha informação sobre certos destes atributos, mas não sobre outros.
Assim, era necessário ter apenas uma escala bastante geral (bruta) de sete
pontos para cada uma das trinta e uma variáveis.
 • Yin, R. e Heald, K., 'Usando o Método de Pesquisa de Casos para analisar estudos políticos',
Ciência Adminis-trativa
. Trimestralmente, Vol. ao, nº 3, 1975, pp. 371-85.
 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE 1977 NO CONTEXTO 257

Foi tarefa dos experientes raters1° traduzir os factos específicos do caso em

pontuações numéricas ao longo destas escalas. As variáveis foram
operadas para pontuação através de definições e exemplos dos tipos de factos
relatados no caso que influenciariam pontuações variáveis.
Uma pontuação de eu representou uma pontuação 'muito baixa' na
variável tal que a maioria dos firms na experiência do rater marcaram
mais. Uma pontuação de 7 representava o oposto, enquanto uma
pontuação de 4 implicava que a empresa era "cerca de média" ao longo da
variável quando comparada com outras empresas. Uma escala de amostra
está contida no apêndice III, juntamente com as definições variáveis
individuais. Devemos salientar que os autores do caso (os autores, Dr. Kets
de Vries de McGill, e uma licenciatura em política de gestão do ano final)
tinham cada um lido centenas, se não milhares de estudos de caso e
estavam intimamente familiarizados com o método de análise e instrução
do caso. Algumas empresas diferentes têm de ser analisadas e pontuadas
antes de as notações atingirem a máxima fiabilidade, uma vez que é difícil
chegar a resultados relativos sem ter internalizado uma base de comparação
um pouco ampla.
Foram rejeitados casos que careciam de dados suficientes para uma
pontuação fiável. No caso de apenas algumas variáveis para um caso não
poderem ser pontuadas, foram dadas classificações neutras (4) nas escalas
problemáticas. Como a nossa pontuação proce-dures
colocou tanta confiança em inferências rater, a fiabilidade inter-rater teve
de ser verificada. Cerca de 30% dos casos foram avaliados por pelo menos
dois marcadores independentes. A classificação foi feita de forma
duplamente cega. Menos de 1% do número total de avaliações diferiu entre
os raters em dois ou mais pontos na balança. A fiabilidade das classificações
foi assim considerada extremamente boa.
Foi um pouco mais difícil verificar a validade dos dados dos casos. Só os
casos que tinham sido escritos muito recentemente poderiam ser
verificados. Este
representava cerca de um por cento do total da amostra (foram
recebidas oito respostas ). Para cada caso, foram selecionadas cinco
citações que pareciam importantes para a descrição da empresa. Estes
eram muitas vezes de natureza inferencial e perjorativa e eram enviados para
altos executivos das empresas.11
Foi solicitado aos executivos que comentassem a exatidão das cotações
selecionadas e que julgassem a validade geral do processo. Só uma empresa
não respondeu às nossas investigações. Todos os inquiridos concordaram
com a grande maioria das citações. O menos de portanto de todas as
declarações que se reuniam com discordância estavam geralmente
sujeitas a qualificação com base num menor pormenor técnico e não com
base num erro mental fundamental por
parte do autor do caso. Nenhum respondente alegou que um caso era
basicamente impreciso ou enganoso. Estes incluíam gestores cuja

"Ou seja, os raters que leram pelo menos vinte casos de natureza muito
diversa. " Consulte o apêndice IV, por exemplo, de uma folha de verificação de
validade.
258 THE Journal of Management STUDIES OCTOBER
firms foram geralmente mal sucedidos e tinha recebido relatórios de caso
desfavoráveis.

Hipótese Geração. A hipótese que deve ser precisa e testada é que os casos
na população ativa podem ser agrupados em alguns tipos específicos.
O primeiro passo para tornar a nossa hipótese suficientemente precisa
para ser testada é considerar as pontuações de um dado caso nas trinta e
uma variáveis ao longo de uma escala de I-7. A média destas 31 pontuações
pode ser tomada para um dado caso. Em seguida, a pontuação deste caso
em qualquer variável pode ser comparada com a média para ver se é maior
ou menor. Se a pontuação é acima da média, o
caso tem uma "força" relativa nessa variável e, se abaixo da média, tem
uma relativa "fraqueza" lá. A sequência de trinta e uma pontuações medida a
partir da sua média será chamada de padrão de pontuações do caso. Quando o
padrão de pontuações de um caso é comparado com o de outro, pode ser
que as pontuações estejam correlacionadas na medida em que flutuam
acima e abaixo das respetivas médias nas mesmas variáveis (ver figura t).
7--

6
5
As empresas de topo têm padrões de
E 4 pontuação
'9) 3 semelhantes e podem pertencer ao
mesmo
\para arquétipo, enquanto a empresa de
baixo é
bastante diferente.
2 \fl ubfi

T i t ! I
2 3 4 5 6 7 8 9 10 31
Número variável

Figura x. Padrões de pontuação

Agora a hipótese geral pode ser reformulada. Existem apenas alguns

padrões básicos de pontuações nas 31 variáveis e o padrão de cada caso é
como um destes padrões básicos. Como podem ser encontrados estes
padrões básicos? Existe um método chamado análise de fatores obversos"
(ou análise de fatores do tipo Q) que foi concebido para resolver tal
problema. O método gera os padrões básicos de pontuações ao longo de 31
variáveis. Estes padrões são chamados fatores. A análise do fator dá um
coeficiente de correlação entre o padrão de pontuação de cada caso e cada
fator. Qualquer coeficiente de correlação deste tipo é
12 Este método e o procedimento de média mencionado anteriormente são estritamente

válidos apenas para escalas de intervalo, enquanto as balanças utilizadas neste estudo são todas
ordinais. Portanto, nenhum dos resultados numéricos da análise será utilizado. Os tipos de
empresas derivadas do método serão testados separadamente e serão justificados pela
homogeneidade que as pessoas tendem a perceber entre as empresas de cada tipo.
 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE 1977 NO CONTEXTO 259

também chamado de carregamento do caso correspondente sobre o

fator correspondente. Se um caso estiver altamente correlacionado com um
fator, terá uma carga elevada nesse fator e terá um padrão de pontuação
muito semelhante ao gerado para o fator pelo método de análise de fatores
obversos. Daí resulta que dois casos de carga
altamente sobre o mesmo fator também terão padrões de pontuação
semelhantes.
A análise do fator obverso foi feita utilizando cinquenta e dois casos. Estes
foram divididos em grupos bem sucedidos e mal sucedidos. A análise foi feita
em cada um dos grupos. Uma rotação varimax dos fatores fez com que
fossem o mais parecidos com muitas das empresas da amostra. Quando
algumas empresas carregaram muito (superior a o•55) num fator, foi
utilizada como base provisória para um arquétipo.
Quando três ou mais empresas carregaram mais num fator específico do
que em qualquer outro fator, esse fator foi utilizado individualmente e,
por vezes, em conjunto com outro fator, como base para um arquétipo
provisório. Um firm foi incluído num arquétipo provisório se carregasse mais
alto no(s) fator de lagoa de corres
. Foram obtidas dez listas mutuamente exclusivas de empresas, cada uma
formando um arquétipo provisório.
As pontuações das 31 variáveis foram novamente inspecionadas para cada
empresa num dado arquétipo provisório. Registamos o leque de
pontuações possíveis para cada empresa membro em cada variável. As
gamas foram expandidas sempre que, na nossa opinião, foi acidental que as
pontuações no arquétipo provisório não fossem maiores. Esta coleção de
trinta e um intervalos de pontuação, um para cada variável, para um
arquétipo foi chamada a região de pontuações correspondentes ao
arquétipo. Foram definidas dez regiões que correspondem a cada arquétipo
de tamanho
hipotetês (ver figura 2). A expansão da gama foi feita a partir de um know-
ledge
de todos os casos em um arquétipo provisório. A natureza de um arquétipo
torna-se bastante óbvia quando os casos nele são reler e as suas
semelhanças tornam-se evidentes.
Vamos definir uma sequência de pontuações nas 31 variáveis para ser um
site. Um site é incluído na região correspondente a um arquétipo sempre
que cada uma das trinta e uma partituras do site se enquadram nas
faixas correspondentes de 31 da região. A região correspondente a um
arquétipo especifica uma determinada coleção de sítios que se enquadram no
seu interior. Qualquer empresa que esteja num arquétipo provisório
ocupará um local localizado dentro do arquétipo.
Note-se que as regiões definidas para corresponder aos arquétipos são
diferentes umas das outras apenas nos seus interiores. Algumas regiões
fundem-se umas às outras desde que os seus limites se tocam. Uma empresa
num local perto da fronteira entre duas regiões exibiria propriedades de
ambos os tipos de arco
. À medida que se atravessa de uma região arquetípica para outra, um
modo de sucesso organizacional ou fracasso desaparece e outro torna-se cada
vez mais dominante.
26o A REVISTA DE ESTUDOS DE GESTÃO OUTUBRO

7
6 As linhas
quebradas representam os limites
5 de uma região que define um
I 4 arquétipo provisório. O sólido
linha é o local que ocupa a
3 região, uma condição prévia para a
adesão ao arquétipo.
2
1
111
I 2 3 1 1 1 1 11 - J
4 5 6 7 8 9 10 31
Número variável

Figura 2. Regiões e locais de arquétipo

Por uma questão de interesse, as dez regiões arquetípicas em conjunto

incluíam apenas um décimo milésimo dos sítios que, em princípio,
poderiam ser ocupados.

Teste de hipótese. As regiões arquetípicas hipóteses podem ter resultado dos

primeiros cinquenta e dois casos apenas por acaso. Ou seja, podem não se
repetir numa amostra maior. Para testar esta possibilidade, foi escrito um
programa de computador para classificar outros 29 casos nas regiões
arquetípicas já definidas. Se um caso não ocupasse um site em nenhuma das
regiões, o programa anota esse facto. Em seguida, o programa utilizou o
número de casos que caíram em cada região em proporção do total de 29
para dar uma estimativa de intervalo de confiança de 95 por cento da
proporção de empresas que caíram na região. Isto foi dividido pelo
número de sítios em cada região para dar uma estimativa intervalo da
probabilidade de ocupação de um local na região. A estimativa de
intervalo da probabilidade de ocupação de um local foi comparada com
a recíproca do número total de sítios, que é o que a capacidade prob de
ocupação
seria se todos os sites fossem igualmente comuns. Para cada região, o fim mais
baixo deste intervalo de confiança foi de cem a um milhão de vezes superior à
probabilidade média de ocupação de um local. Isto significa que os dez
arquétipos ocorrem mais comumente do que poderia ser assumido por acaso,
com um nível de confiança superior a 95 por cento. Podemos rejeitar a
hipótese de que os arquétipos ocorreram por acaso.
Nada inerente à análise de fatores do tipo Q permitir-nos-ia testar a
importância dos nossos fatores em termos da densidade populacional de cada
uma das regiões do arquétipo. Neste estudo, tivemos a sorte de que as
orientações
dos fatores e a dispersão das pontuações num arquétipo nos deram
regiões relativamente pequenas. Se não tivéssemos tido tanta sorte,
teríamos de testar a importância dos fatores em termos de intervalos de
pontuação após o ajuste das pontuações (por exemplo, em relação aos
meios da empresa).
 11101=Ni=o i n i x

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE 1977 NO CONTEXTO 261

Conclusões
A secção de resultados é dividida em três partes. A primeira descreve e
compara
os arquétipos bem sucedidos que foram identificados, a segunda diz
respeito a arquétipos mal sucedidos, enquanto a terceira parte apresenta
algumas conclusões gerais.

Arco-azulejos de sucesso
A tabela I apresenta algumas das características mais importantes dos
nossos arquétipos de sucesso. Como já lidámos com tantas variáveis na
investigação, é necessário resumir os nossos resultados de modo a torná-los
mais salientes. Uma análise do fator R, utilizando fatores ortopedia de
varimax rotativos para a nossa amostra total (N=81), revelou que algumas
das nossas 31 variáveis carregaram muito nos mesmos fatores. Olhamos
apenas para as variáveis que têm cargas de >. :.o.75 sobre os nossos primeiros
cinco fatores. Os "fatores" resultantes ou agrupamentos variáveis são:
Inteligência — Racionalidade y, que compreende a digitalização, controlos,
communição
, adaptação, análise, integração, multiplexidade e conhecimentos da indústria
(55 por cento" de variação explicada); Temperamento, que compreende a
pro-activação
e a tomada de risco (1 5,7 por cento de variação); Heterogeneidade, que diz
respeito à heterogeneidade atual e à diferenciação organizacional (8,4 por
cento de variação); O dinamismo atual (apenas uma carga variável >o•75
neste fator, 6,4 por cento de variação é explicado por fator); e, finalmente, o
centralka-leão do poder
de produção de estratégia (mais uma vez uma variável, 3,6 por cento de
variação).
Utilizamos estes agrupamentos variáveis para calcular pontuações médias
para as variáveis em cada grupo e para classificar todos os arquétipos, bem-
sucedidos e insucessos, em termos das suas pontuações médias de grupo. As
pontuações individuais para cada uma das trinta e
uma variáveis para cada arquétipo são apresentadas no apêndice I. Tabela I
apresenta

Mesa t. Pontuações médias e classificações de arquétipos bem sucedidos ao longo de fatores R

cI6c'
Arquétipo c. *6
SC. RK. SC. RK. SC. RK. SC. RK.SC. RK.
Dinamismo adotivo-moderado 4.5 5 5 2 5.4 7 6 4 66
SIB Dinamismo adotivo-extremo 4.5 5 6 7 6.1 10 5 3 6 6
S2 Empresa dominante 3.5 3 3 I 5.1 6 6 4.5 3
S3 O gigante sob fogo 6 8 6 7 5.6 9 4 2 4.5 3
S4 Empresa empreendedora 6 8 5 2 5.5 8 7 8 6 6
55 Inovador da sorte 4 4 6 7 4.0 5 7 8 6.5 9

" Em rigor, a ordinânquidade das nossas variáveis não nos permite falar significativamente
sobre um conceito de intervalo como a variância. No entanto, incluímos estes números para
mostrar que os fatores representam colectivamente grande parte da informação contida nos
nossos dados.
262 THE JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES OCTOBER

pontuações em grupo (na escala de 1-7) para cada um dos nossos cinco fatores
para arquétipos bem sucedidos e também a classificação relativa de cada
arquétipo (em comparação com todos os outros arquétipos) para cada um
dos fatores. Uma classificação de 1 indica que o arquétipo marcou menos do
que qualquer outro arquétipo nas variáveis de fator, enquanto uma
pontuação de significa que obteve a pontuação mais alta.
A fim de examinar a extensão das diferenças nas relações causais
subjacentes aos vários arquétipos, fizemos uma análise das matrizes de
correlação de nível de Spearman. Para termos um tamanho de amostra
suficientemente grande para permitir o surgimento de correlações
significativas entre as nossas trinta e uma variáveis, combinamos
arquétipos SrA e SrB para formar um grupo de empresas (N de 21), e
arquétipos S2, S3, S4 e S f para formar outro (N de zo). Os arquétipos foram
combinados com base na semelhança dos seus padrões de pontuação bruta,
embora, obviamente, subsistem diferenças intra-grupo substanciais.
Encontramos semelhanças notáveis entre as matrizes de correlação das
nossas variáveis para os dois grupos. Cerca de zo por cento do total de
coeficientes de correlação para cada grupo eram significativos no nível de 5 por
cento. Destes, apenas cerca de 25 por cento eram comuns a ambos os
grupos. Por outras palavras, 75 por cento das correlações significativas em
cada grupo, eram únicas a esse grupo. Resultados quase idênticos, mas
ainda mais impressionantes foram obtidos quando uma análise
semelhante foi realizada para arquétipos de falha (apenas
24 por cento das correlações significativas eram comuns aos dois
subgrupos Fr e F4, N de 18, e F2 e F3, N de 16). Concluímos que não só
os padrões de pontuação são muito diferentes entre os arquétipos, mas
também, que os modelos causais provisórios subjacentes variam
substancialmente.
Tomando os arquétipos em ordem, notamos variações significativas entre
eles. O Arquétipo S rA, a empresa adaptativa sob dinamismo moderado,
enfrenta um ambiente que não é assim tão desafiante. A
heterogeneidade e o dinamismo são relativamente baixos para que o
esforço de inteligência possa ser
comparativamente modesto (embora ainda seja muito substancial em
comparação com o das empresas insuc-cessful
). O poder de elaboração de estratégias continua a ser bastante centralizado e
o temperamento, pelo menos como manifestado pela assunção de riscos e
pela proactividade, é bastante substancial. A firma bate os seus concorrentes
menos ambiciosos no máximo. Em contrapartida, a empresa adaptativa sob
um dinamismo extremo (SIB) tem de lidar com um ambiente muito
turbulento. Para tal, adota dispositivos de digitalização, controlos e
dispositivos de comunicação com gatos sofisti e envolve-se em muitas
análises
de decisões. A substancial atividade de inteligência é realizada por muitos
indivíduos na organização, e o poder de tomar decisões-chave não é tudo
isso centralizado nas mãos dos executivos de topo. Muitas pessoas tendem a
envolver-se na elaboração de estratégias. Finalmente, o temperamento da
firma é bastante arrojado. A inovação ocorre frequentemente e as
empresas são muitas vezes líderes na forja de novos mercados de produtos e
orientações tecnológicas. Ao comparar as empresas SIA e SIB, parece que
um ambiente mais desafiante requer
01111M111111■1 11•11=■wip

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE 1977 NO CONTEXTO 263

maior atividade de inteligência e inovação substancial e menos centralização
do poder de produção de estratégia.
A empresa dominante, S2, é bastante diferente dos dois tipos
anteriores. Um enorme crescimento e sucesso passado tornaram estas
empresas as organizações mais fortes nos seus mercados. A
heterogeneidade é um dinamismo baixo e ambiental, embora possa
manifestar-se em algumas alterações de produtos, não apresenta
quaisquer desafios sérios. Assim, as empresas podem dar-se ao luxo de
reunir menos intelli...
dados sobre o ambiente e não precisam de dedicar tanta atenção aos
g sistemas de
comunicação internos, análise e outra "redução da incerteza"
dispositivos. A delegação de autoridade de elaboração de estratégias é
considerada um pouco facultativa, e os responsáveis pelos brilhantes sucessos
do passado da empresa podem manter o controlo das rédeas. O
temperamento da empresa é aquele que fomenta o avanço tecnológico
relacionado e o progresso inovador, mas devido à sua dimensão, os
projetos que representam riscos substanciais para a empresa são bastante
raros.
O gigante debaixo de fogo, S3, enfrenta o ambiente mais difícil de todos.
Com concorrentes poderosos e um governo vigilante para lidar, as
empresas têm de se esforçar desesperadamente para se adaptarem ao
seu ambiente bastante heterogéneo. A diversidade de mercados e
produtos faz muito para aumentar a complexidade da tarefa administrativa.
Um esforço de inteligência considerável e concertado ocorre para facilitar
a adaptação. O poder é mais descentralizado do que em qualquer outra
empresa bem sucedida devido à diversidade e dificuldade da
tarefa de gestão exagerada. O temperamento é relativamente tímido à
medida que a mudança gradual e incremental ocorre para lidar de forma
fragmentada com a esmagadora complexidade ambiental.
descreve a empresa empreendedora que cresce através da aquisição de
O Arquétipo Si
outras
empresas. Aquisições , eause o ambiente para ser relativamente
heterogéneo. Felizmente, a quantidade de dinamismo ambiental é
bastante gerível, dado os limitados recursos administrativos dos com-
panies
. A atividade de inteligência é bastante bem desenvolvida, mas é realizada
princip-aliado
pelo próprio empresário. O poder de elaboração de estratégias reside quase
exclusivamente nas mãos deste indivíduo que não é de todo avesso a correr
riscos substanciais.
O arquétipo inovador, Sy, ilustra um conjunto de empresas que têm tido
muito sucesso porque possuem uma força esmagadora numa
determinada área de operação, normalmente design de produto. Embora
o ambiente seja bastante desafiante, há, surpreendentemente, um esforço
de inteligência relativamente desajeitado. Para agravar os perigos desta
situação, o poder continua concentrado nas mãos do empresário que
parece ter pouco recurso a outros com talentos de gestão. No entanto,
parece que o génio residente da empresa (este pode ou não ser o próprio
empresário) vem sempre ao resgate com outra inovação brilhante e
arrojada.
264 THE JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES OUTUBRO

Os arquétipos parecem representar um conjunto de relações que se

encontram num estado de equilíbrio temporário. As situações administrativas
descritas parecem constituir uma série de gestalts. Há algo holístico e
ordenado sobre o padrão de atributos ambientais, organizacionais e de
comportamento de elaboração de estratégia. A brevidade da nossa
discussão sobre arquétipos torna isto difícil de compreender. No entanto,
uma dissertação de um dos autores14 discute vários arquétipos em alguns
detalhes. As pontuações brutas de arquétipo apresentadas nos apêndices
parecem bastante estéreis quando comparadas com os relatórios de estudo
de caso das empresas num arquétipo. Todas as nossas descrições e
hipóteses baseiam-se nas discussões reais em que o elemento temporal
desempenha um papel vital e onde casos concretos são usados para
descrever eventos e estruturais
atributos.
Para tornar mais explícitas as diferenças entre os seis tipos de arco bem
sucedidos, comparamo-las graficamente na próxima série de números.
Cada diagrama emprega dois dos nossos cinco fatores como eixos ao longo
dos quais arquétipos podem se armar. Os arquétipos são traçados de acordo
com as suas pontuações variáveis médias em cada fator. Estas notas foram
apresentadas na tabela I. Embora todos os fatores R sejam ortogonais para
a amostra total, os coeficientes de correlação de Spearman para a sub-
amostra bem sucedida indicaram relações significativas entre algumas variáveis
que carregam muito em diferentes fatores. Por exemplo, a sofisticação do
sistema de communi-cation e análise de decisões, integração e multi-
plexidade
(todas as variáveis de inteligência - racionalidade) estavam todas
positivamente relacionadas com
o dinamismo ambiental atual a cerca de 5% de significado. Além disso, a
centralização do poder de produção de estratégia estava positivamente
relacionada com a proatividade e a tomada de riscos (ambas variáveis de
temperamento) para além do nível de significado I por cento. Os nossos
números, que são aproximações brutas para dispersar diagramas, revelam
estas relações. No entanto, também apontam exceções interessantes à
regra em que uma relação inversa pode ser verdadeira. O facto de estas
exceções ocorrerem dentro de arquétipos de cant estatisticamente
significadores separados indica que são comuns, consistentes e plausíveis à
luz dos seus contextos. Os limites da análise do bivariato tornam-se claros ,
assim como o valor da técnica do arquétipo para ajudar a evitar a
simplificação
excessiva.
A figura 3 relaciona o dinamismo ambiental com as pontuações de
inteligência/racionalidade dos arquétipos. Como podemos ver, os
arquétipos SIB e S3 têm ambientes muito dinâmicos e realizam uma
grande quantidade de atividade de inteligência para lidar. Os arquétipos
52 e SzA têm a sorte de enfrentar um ambiente menos exigente e podem
dar-se ao luxo de ser um pouco menos vigilantes. Basicamente, então,
parece existir uma relação positiva entre o dinamismo
 "Mlle; D., Elaboração de Estratégias em Contexto: dez Arquétipos Empíricos, Dissertação
De Doutoramento Não Publicada, Universidade McGill, 1976.
1977 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM CONTEXTO z65
e inteligência. No entanto, os arquétipos S4 e Sy devem ser vistos como
exceções
que podem ser subsumidas sob uma lógica alternativa. Os leitores dos
casos que se enquadram no arquétipo S4 provavelmente concluirão
que as pontuações de alta inteligência/racionalidade decorrem mais da
heterogeneidade ambiental e do programa de expansão e crescimento que
está a ser perseguido por empresários famintos de dados. A empresa Sy,
por possuir a capacidade de conceber importantes inovações no mercado
de produtos, sai muito bem num ambiente dinâmico
com pouca inteligência ou atividade analítica.

6
S5•0 S30 e SIB
5
S40 0 SIA

E 4

3
0 •S2

0 I 2 3 4 5 6 7
Inteligência /racionalidade
Figura 3. Média de pontuações de arquétipos bem sucedidos ao longo do dinamismo e dos fatores de
inteligência/racionalidade"

Mesmo uma relação tão forte como a entre variáveis de temperamento e

centralização do poder de produção de estratégia esconde algumas
subtilezas interessantes. O temperamento, manifestado pela
proactividade e pelo comportamento de tomada de risco, aumenta, em
regra, com a centralização da elaboração de estratégias

" Os nossos números são meramente aproximações brutas para dispersar diagramas, uma vez
que os dados 'pontos' são realmente médias de modos de pontuação distribuídos por estes pontos.
Uma vez que as gamas de pontuação de arquétipos são tão limitadas (geralmente mais ou menos
um ponto de classificação, exceto quando indicado nos apêndices I e II), o nosso enredo
distingue a posição relativa ao longo dos fatores para a grande maioria dos firms.
z66 The Journal of Management STUDIES OCTOBER

poder. O arquétipo S3 é relativamente conservador e. descentralizado,

enquanto Si, Sy e SiA são ousados e dirigidos por um ou dois líderes muito
poderosos. O SiB é uma exceção à regra na medida em que a turbulência e
complexidade do ambiente
tem provocado tanto a descentralização como uma orientação
inovadora. É necessário dividir a tarefa administrativa da empresa e
também pressionar para correr riscos na tentativa de fazer face às
mudanças tecnológicas e do mercado de produtos
. 52 empresas são outro tipo de exceção, são muito centralizadas porque
são dirigidas por líderes que têm um tremendo sucesso passado. No
entanto, uma vez que as empresas são tão dominantes, sentem pouca
pressão para mudar drasticamente as suas orientações anteriores e, por
isso, tornam-se cada vez mais conservadoras.
Faz algum sentido intuitivo pensar que o nível de heterogeneidade
environ-mental estará inversamente relacionado com o grau de censução
de
poder. Com o seu cálculo, a heterogeneidade implica frequentemente uma
complexidade adicional na tarefa administrativa e parece razoável, pelo
menos no seio das empresas suc-cessful, tratar desta questão,
aumentando em parte a
discrição de decisão dos gestores de nível inferior. Um exame dos arquétipos
revela

7
S5
6 SIA •
SIB• • di
—S4
5

t•
S30 • S2
0 4
a)
EE 3
Eu
2

0 I 2 3 4
Centralização
Figura 4. Média de pontuações de arquétipos bem sucedidos ao longo de fatores de temperamento e
centralização
112111MEN■

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE 1977 NO CONTEXTO 267

que as coisas não são tão simples. Parece, de acordo com a figura 3, que
o S3 tem tentado descentralizar para lidar com uma heterogeneidade
substancial, enquanto sia, Sz e Sy são mais centralizados, talvez, em parte
porque enfrentam cenários menos hetero-geneosos
. Os arquétipos SzB e S4 apresentam uma imagem diferente. No S4, a
centralização do poder nas mãos de um empresário agressivo permitiu que este
homem entrasse em novos mercados, aumentando assim a heterogeneidade
ambiental. Neste caso, a centralização fomentou a heterogeneidade e não a
heterogeneidade que causa a descentralização. O SZB tem simultaneamente
uma heterogeneidade moderada e pontuações moderadas de
centralização. Talvez um dinamismo ambiental substancial tenha
induzido uma maior descentralização e também impeça os gestores de se
afastarem demasiado na sua busca pelos mercados.

S3 0 0 S4

SIB 0 0 SIA
O
S5

11
____L_ I
0 I 2 3 4 5 6 7
Centralização
Figura 5. Média de arquétipos bem sucedidos ao longo de fatores de heterogeneidade e centralização

Com efeito, as exceções parecem apresentar tantos conhecimentos sobre o

comportamento administrativo como as tendências gerais.

Arquétipos de falha
Utilizando a mesma abordagem que para arquétipos bem sucedidos, o
quadro II apresenta as pontuações e classificações dos arquétipos de falha ao
longo dos cinco fatores. Original
168 THE JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES OCTOBER

Mesa II. Pontuações médias e classificações de arquétipos de falha ao longo de fatores do tipo R

Arquétipo
SC. RK. SC. RK. SC. RK. SC. RK. SC. RK.
Empresa Fl Impulsive 6 8 6 7 2.1 I 78 6.5 9
F2 Burocracia estagnada 2 I 5 2 2.3 2 6 4 1.5 1
F3 Gigante sem cabeça 5 7 5 2 2.4 3 I 2 22
F4 Natação a montante 3 2 5 2 2.9 4 6 4 5 5

as pontuações em cada uma das trinta e uma variáveis para os

arquétipos de avaria estão contidas no apêndice II.
Arquétipos bem sucedidos, como vimos, são muito diferentes uns dos outros.
Isto também é verdade para arquétipos de falha. A empresa impulsiva, Fi, é
talvez a mais dramática. Um poderoso chefe executivo empreendedor
entra corajosamente em ambientes novos e dinâmicos. Ele cria, no
processo, um cenário mais turbulento e heterogéneo do que qualquer
outro arquétipo mal sucedido deve enfrentar. Além disso, a transição
ambiental é rápida. O fraco sistema de inteligência da organização
simplesmente não consegue acompanhar, uma razão proeminente é que o
empresário tenta fazer tudo sozinho.
Em contraste direto com fr, a burocracia estagnada, F2, dificilmente muda.
Apesar de as condições ambientais terem sido radicalmente alteradas, o
firm não se apercebe disso e, naturalmente, não se adapta. A mesma linha
de produtos estreitos é vendida para os mesmos mercados, representando
a pontuação de heterogeneidade relativamente baixa. O poder
continua centralizado, mas o líder é bastante conservador e está muito
empenhado nos "velhos costumes". Um esforço de inteligência pouco
desenvolvido (ainda menos bem desenvolvido do que para outras empresas
F) pouco faz para induzir as empresas a revitalizar.
O gigante sem cabeça, F3, tem outro problema. Nenhum líder realmente
forte emergiu e as sub-unidades organizacionais agem de uma forma quase
independente. A difusão do poder dificulta a tomada de quaisquer ações
decisivas e uma das que a firma atravessa; geralmente muito timidamente.
Como o ambiente
mudou bastante e o esforço de inteligência continua a ser fraco, as decisões
que são tomadas são muitas vezes mal direcionadas.
O arquétipo de natação a montante, F4, está a fazer algum esforço para
recuperar, mas as probabilidades estão muito empilhadas contra o seu
sucesso. A empresa iniciou alguns esforços, embora inadequados, para
melhorar a racionalidade organizacional. Um líder forte tenta mudar a
orientação da empresa para melhorar o seu desempenho. No entanto, um
ambiente hostil e complexo, aliado a uma organização que foi severamente
danificada por falhas passadas, torna improvável qualquer tipo de
reviravolta.
1977 ESTRATÉGIA-MAXING NO CONTEXTO 269

Mais uma vez para destacar as diferenças entre arquétipos,

retratamos diagramaticamente como as empresas variam ao longo das nossas
cinco dimensões-chave.
Não existe uma relação aparente entre o dinamismo e os níveis de intelli-
gence
/racionalidade entre os arquétipos de falha. A maioria das empresas é tão
alheia aos seus ambientes que o seu comportamento não parece ser
muito influenciado pela configuração externa. Na verdade, o Fr realiza a
menor quantidade de atividade e análise de inteligência, apesar de estar
no ambiente mais dinâmico. Um facto é particularmente válido. Isto é, a
pontuação mais alta de inteligência/racionalidade entre os arquétipos de
falha (o de F4) é inferior à pontuação mais baixa de
inteligência/racionalidade entre os arquétipos de sucesso (o de Sy como por
figura 3). O fator de inteligência discrimina perfeitamente entre o fracasso e os
arquétipos bem sucedidos.
7—

6 •
FI
5 • • ••
F2 F3 F4
E4
EY2

2 3 4 5 6
Intel I ig ence / racionalidade
Figura 6. Média de pontuações de arquétipos de falha ao longo de dinamismo e fatores de inteligência/racionalidade

A figura 7 revela que existe um padrão um pouco mais percetível para a

associação entre o temperamento e a centralização da elaboração de
estratégias entre arquétipos de falha. Como foi o caso dos arquétipos bem
sucedidos, parece haver uma relação positiva entre o temperamento e a
centralização. A firma Fr é dominada por um poderoso chefe executivo que
não tem entraves.
18
270 THE JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES OCTOBER

na sua capacidade de fazer movimentos arrojados por outros gestores que

podem tender a ser mais cautelosos. No extremo oposto do espectro, a
empresa F3 não tem líder com poder suficiente para embarcar num rumo
decisivo. As decisões tendem a ser incrementais, uma vez que os movimentos
arrojados podem ser vetados por outros gestores. A firma F4 está algures
entre estes dois extremos. Como sempre, há uma exceção. A burocracia
estagnada, f2 é dominada por um líder poderoso. Este líder, no entanto, é
um bastião do conservadorismo que está comprometido com os velhos
costumes e efetivamente amorteça qualquer iniciativa inovadora.

6 •FI

5
• F4

E 3
1-92
—
2 • F3

•F2

I I I II
0 I 2 3 4 5 6 7
Centralização
Figura 7. Pontuação média de arquétipos de falha ao longo de fatores de temperamento e centralização

Um enredo dos arquétipos de falha ao longo dos fatores de

heterogeneidade e centralização não revela nenhuma relação visível. É
necessário olhar para os arquétipos individuais para explicar qualquer
associação entre os dois fatores. O Arquétipo Fr tem notas elevadas de
heterogeneidade e centralização principalmente porque os poderosos
empreendedores aumentaram a heterogeneidade através de um programa
de crescimento agressivo, diversificação ou aquisições. A baixa
heterogeneidade nos ambientes das empresas F2 e F4 é um dos fatores que
permite que os
execu-tives acumulem poder de produção de estratégia. O arquétipo F3
sofre de uma lacuna de liderança. A heterogeneidade substancial e a longo
prazo permitiu competir...
1977 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NO CONTEXTO 271

7—
•
6 Fl

• F3
5—
.4'

oc 4—

• F4
um 3—
•F2
2

0 I 2 3 4 5 6 7
Centralização
Figura 8. Média de pontuações de arquétipos de insucesso ao longo de fatores de heterogeneidade e centralização

ing fações de poder para crescer na organização. A ausência de uma

coligação excessivamente dominante resulta na ampla dispersão do poder
de produção de estratégia
.

Conclusões Gerais
A figura 9 indica como os dez arquétipos de falha e bem-sucedidos estão
relacionados uns com os outros em termos dos nossos cinco fatores. A fim
de simplificar o problema gráfico, todos os fatores que não a
inteligência/racionalidade foram dicoto-mized
em gamas de pontuação altas (H) e baixas (L). As pontuações baixas são 1-4
inclusivas na nossa escala de 7 pontos, enquanto as pontuações altas são as
de 5 a 7,16 A dimensão intelli-gence
, porque explica grande parte da variação dos nossos dados, foi tricotomizada.
A gama baixa é de 1 a 2, a gama moderada de
3 a 5, a gama alta de 6 a 7.

• 14 O dinamismo foi marcado em dois intervalos de tempo na história da empresa e apenas a

pontuação mais atual do dinamismo é utilizada. Porque as pontuações de dinamismo 'relativas'

tiveram de ser diferenciadas tanto em termos tempor
e através da amostra e porque o dinamismo aumentou (em regra) ao longo de um tempo, as
pontuações atuais do dinamismo são tendenciosas numa direção ascendente. O intervalo de
dinamismo bigb é, portanto, 6-7, baixo é 5-5.
272
Alto A REVISTA DE ESTUDOS DE GESTÃO OUTUBRO

t ID siD 8
t
EI E. E2
LittL Dynamis L
L
S Dynamis mH mH
! sH
0
Moderado I. ®
52
um

HL H
Dinamismo H t
eu
E

E
L 2
2 E
H
d

L Dinamismo
A" 0
4)

I-L DynamismHL
O.

Baixo
Baixo Heterogeneidade
Figura 9. Arquétipos de sucesso e fracasso ,

Torna-se imediatamente evidente que a nossa taxonomia provisória de

empresas tem uma proporção relativamente pequena das suas células
ocupadas. Apenas dez das possíveis combinações de pontuação foram
encontradas na nossa amostra. Uma das razões para isso pode ser que a
amostra seja um pouco tendenciosa. Por exemplo, apenas dois arquétipos
têm o que pode ser considerado um ambiente que é baixo em termos de
centralização de poder. Talvez casos que descrevam padrões dramáticos de
liderança sejam mais aliciantes para escrever. Uma explicação mais plausível,
para os poucos padrões de pontuação que caracterizam a nossa amostra de
oitenta e um firms, é que há um número relativamente pequeno de caminhos
freqüentemente percorridos
 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE 1977 EM CONTEXTO'273
que levam ao sucesso organizacional e ao fracasso. Dadas certas
con-dições iniciais, segue-se um conjunto limitado de repercussões. No
entanto, não é uma questão simples descrever estas repercussões em
termos de relações bivariadas. Vimos que as exceções à regra são tão
interessantes e consistentemente lógicas como a tendência geral.
O mérito de uma abordagem multivariada mais ampla para o estudo das
organizações e o seu comportamento de elaboração de estratégias é
sugerido pela aparente escassez
da abordagem bivariada. A nossa investigação indicou que pode ser possível
expandir o âmbito de investigação de estudos organizacionais sem
encontrar complexidade incontrolável. Os arquétipos que caracterizam uma
série de relações entre as nossas 31 variáveis são poucos em número. dez
padrões associativos básicos descrevem oitenta e um estudos de caso e, na
verdade, fornecem hipóteses ricas sobre as texturas causais envolvidas no
sucesso corporativo e no fracasso. É claro que é possível que outra
amostra ou um conjunto diferente de variáveis e medidas produzam
resultados díspares. Consideramos que os resultados atuais justificam um
otimismo suficiente para iniciar novas investigações.

Apêndice I
Partituras" de Arquétipos de Sucesso
S14 Sit,S,S ,
Ambiente
I. Dinamismo ambiental — passado 4 5 2 4 4 5
2. Dinamismo environental — atual 5 6 ; 6 5 6
3. Heterogeneidade ambiental — passado um 4 2 6 4 3
' 4.
Het er og eneidade ironment al
env - corrente 4 4 -; 6 6 4
5. Hostilidade ambiental — passado 5 X4 2 3 4 5
6. Hosti lidade ambiental — atual 6 6 4 XI
Organização
7. Digitalização do ambiente 5 6 5 6 64
8. Delegação da atividade operacional 6 6 4 7 6 5
9. Centralização do poder de produção de estratégia 6 5 6 4 7 7
Então. Disponibilidade de recursos 5 7 6 6 X6 5
é. Cargo de gestão 2 2 2 2 222
12. Conflito 2 2 X3 3 2 X4
s 3. Controlos internos 6 7 5 6 6 3
14. Espírito de equipa 5 6 4 4 4 X5
15. Sistema de comunicação interna 5.6 4 6 6 4
I6. Diferenciação organizacional 5 5 4 6, 6 4
17. Tecnocratização ; 6 X7 6 X4 X6
18, Sucesso inicial das estratégias da empresa 6 6 6 5 1 6

Elaboração de estratégias,
x9. Inovação no mercado de produtos 5 7 6 5 1 7
20. Adaptação das decisões 6 66 5 5 4
ZT. Integração das decisões 5 6 6 5 5 5
Az. Análise das decisões 5 6 X4 6 6. 3

17 As pontuações são as mais comuns ou representativas das empresas dentro de arquétipos.

Estes não são mei o s, m as 'm o do s , o u o n de exis tem do i s mo d o s, a m édi a do s d o is . Um X in di ca
q ue a pontuação em questão não é fi ável uma vez que o intervalo de pontuações na variável dentro
do arquéti po é superior a 3.
274 THE Journal of Management STUDIES OCTOBER

23. Multiplexidade das decisões 5 6 X4 5 4 3

24. Futuridade das decisões 5 6 X4 5 5 6
25. Proactividade das decisões 6 7 5 4 6
26. Experiências industriais dos gestores de topo 6 6 7 6 X6 66
27. Tomada de risco 6 X,4 5 6 6
28. Consciência das estratégias 6 6 6 6 66 6
29. Tradições X4 I 5 5 2 4
Sucesso
3o. Sucesso passado da firma X7 X7 7 7 77
32. Sucesso atual da empresa 7 7 7 6 7

Apêndice II
Seoresle de Arquétipos de Falha
F,F,F ,
Ambiente
1. Dinamismo ambiental passado 4 2 3 3
2. Corrente de dinamismo ambiental 6 5 5 5
3. Heterogeneidade ambiental passado 3 2 3 2
4. Corrente de heterogeneidade ambiental 6 2 5 3
5. Hostilidade ambiental passado 3 2 3 X4
6. Hostilidade ambiental corrente 7 6 66 6
Organização
7. Digitalização do ambiente 3 2 3 3
8. Delegação da atividade operacional X4 X3 6 4
9. Centralização do poder de produção de estratégia 7 6 1 6
Então. Disponibilidade de recursos X4 X4 X5 I
x i. Cargo de gestão 2 2 2 22
I2. Conflito 5 7 4 4
13. Controlos internos 1 a 2
14. Espírito de equipa 3 1 X4 4
15. Sistema de comunicação interna 2 i 2 3
16. Diferenciação organizacional 6 a X5 3
57. Tecnocratização 3 3 X4 3
18. Sucesso inicial das estratégias da empresa X4 I 4 a
Elaboração de estratégias
29. Inovação no mercado de produtos X4 2 2 5
20. Adaptação das decisões 2 i 2 3
21. Integração das decisões a 3 Ia
22. Análise das decisões 2 2 4 X3
23. Multiplexidade das decisões 2 2 23
24. Futuridade das decisões 4 3 3 3
25. Proactividade das decisões 6 1 2 X5
26. Experiências industriais dos gestores de topo 3 X5 3 X4
27. Tomada de risco 7 2 2 5
Z8. Consciência das estratégias X3 3 34
29. Tradições X4 6 6 X;
Sucesso
3o. Sucesso passado da firma X6 X4 5 X3
3i. Sucesso atual da firma 1 i 3 1
i
s Scores são as mais representativas de empresas dentro de arquétipos. São modos (ou uma média
de modos onde há mais de um). Um X indica que a pontuação não é fiável desde o intervalo em
a variável para o arquétipo é maior que 3.
1977
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM CONTEXTO 275
Apêndice III
Definições das Variáveis
Ambiente
O dinamismo no ambiente manifesta-se pela quantidade e capacidade
imprevisível
de mudança nos gostos dos clientes, nas tecnologias de produção ou de serviço,
bem como pelos modos de concorrência nas principais indústrias da empresa.
Vt. Dinamismo passado (refere-se ao dinamismo que existiu cinco anos antes da
data do caso ).
Muito menos do que muito maior do que
outras empresas 1 2 3 4 1 6 7 outras empresas"
A mesma coisa

V z. Dinamismo atual (dinamismo na época foi escrito).

A heterogeneidade no ambiente diz respeito às diferenças de táticas
competitivas, gostos dos clientes, linhas de produtos, canais de distribuição,
etc., nos respetivos mercados da empresa. Estas diferenças só são significativas
na medida em que necessitam de práticas de marketing, produção e adminis-
trativa muito diferentes.

A V3. Heterogeneidade passada (cinco anos antes da

data do caso). V4. Beterogeneio atual (no momento

do estudo de caso).

A hostilidade no ambiente é evidenciada pela concorrência de preços, produtos,

tecnologiae distribuição, restrições regulamentares severas, escassez de
mão-de-obra ou matérias-primas e tendências demográficas desfavoráveis
(por exemplo, secagem dos mercados).
V5 . Hostilidade passada (cinco anos antes da

data do caso). V6. Hostili0 atual (no momento do

estudo de caso).

Organkation
V7.A digitalização envolve a procura de problemas e oportunidades no ambiente
externo da empresa. As empresas devem ser pontuadas em termos da
quantidade de rastreio realizado dos gostos dos consumidores, da
concorrência, da evolução tecnológica e administrativa, etc. A digitalização
pode ser feita por departamentos de pessoal, executivos, força de vendas, etc.
Quanto maior o número de fatores rastreados e quanto mais difundida a
participação na atividade de digitalização, maior a classificação (pontuação).
19 As escamas são idênticas para todas as variáveis exceto VII.
276 THE JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES OCTOBER
V8. A delegação da autoridade de exploração diz respeito ao montante da
autoridade transferida
para níveis de gestão mais baixos e médios (quaisquer partes abaixo de V.P.)
para a administração do funcionamento diário da empresa. As decisões
operacionais envolvem a substituição de equipamentos, o planeamento
da produção, o ajuste dos preços dos bens, as compras de inventário, a
contratação de pessoal de nível inferior, etc.

A V9. A centralização do poder de produção de estratégia envolve a distribuição

de poder para a tomada de decisões estratégicas no que diz respeito a
aquisições, diversificação, grandes introduções de novos produtos,
objetivos a longo prazo, etc. A centralização é elevada se os executivos de
topo tomarem a maior parte das decisões com um mínimo de consulta,
baixa, se os gestores intermédios determinarem estratégias por defeito ou
intenção de executivos de topo (diretor-geral e até).

Vic). A disponibilidade de recursos diz respeito ao estado dos recursos materiais

e humanos da empresa. A evidência da escassez de recursos são a
escassez de mão-de-obra, o fraco fornecimento de matérias-primas, as
fontes de capital inadequadas, as más instalações de produção, etc. Se os
recursos forem abundantes, marque esta escala elevada.

VI 1. A gestão mede o tempo que o mais importante (topo) estratega ou

executivo da empresa tem estado ao leme. Se forem mais de cinco anos,
marque 2, se menos, marque z.

V z a. O conflito mede a quantidade de dissidência, insatisfação evidente ou

dissimulada, e hostilidade entre membros da empresa a nível vice-
presidencial. O conflito pode dizer respeito a objetivos e meios
organizacionais. Pode ser indi-cated
se demorar muito tempo a chegar a um consenso sobre os cursos de
ação, se o volume de negócios da gestão for elevado, se houver muita
politização, etc.
VI 3. Os controlos monitorizam as tendências e incidentes internos relevantes
para o desempenho organizacional
.M.I.S., avaliações de desempenho dos colaboradores, controlos de qualidade,
centros de custos e lucros, orçamentação e contabilidade de custos são
tipos de dispositivos de controlo. Pontuação elevada se houver muita ênfase
nesses controlos.
V14. O espírito de equipa envolve o desejo dos gestores (um nível abaixo de
V.P. e até) de trabalharem de forma invulgarmente diligente para alcançar
os objecs organizacionais e fazê-lo em conjunto com os outros, de modo a
que os objetivos da equipa possam prevalecer
sobre as necessidades individuais.

V15. Sistema de comunicação interna diz respeito à abertura e fidelidade dos

canais de informação na organização. Uma pontuação elevada é dada
quando a in-mation
atinge os decisores rapidamente, quando é relevante e não destorquida,
11111111•M■IIMII■MIMMIN IIP

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE 1977 NO CONTEXTO 277

e quando a comunicação flui facilmente nas direções de cima para baixo, de
baixo para cima e lateral.

V16. A diferenciação organkational mede o grau de diferença entre as

divisões organizacionais em termos dos seus objetivos globais,
métodos de marketing e produção e estilos de tomada de decisão.
Quanto mais díspares as divisões, maior a pontuação. Mesmo empresas
funcionalmente organizadas com apenas uma divisão podem ter altos
níveis de diferenciação se existirem muitos estilos diferentes de
marketing e produção, etc., dentro dos respetivos desvios
devido à natureza dos produtos e mercados.

V17. Tecnocrata. Parece haver muitos especialistas em pessoal e pessoas

profissionalmente qualificadas (contabilistas, engenheiros, cientistas,
médicos) em percentagem do número de funcionários? Se sim, marque alto.

V18. Sucesso inicial das estratégias da empresa. A estratégia inicial é a

formulada pelo fundador da empresa, ou a orientação básica do mercado de
produtos
que existia há pelo menos cinco anos. Esta estratégia foi bastante intelli-gent
e som (pontuação alta), ou parecia destinado ao fracasso desde o início.

Elaboração de estratégias
V19. Inovação no mercado de produtos. Será que a empresa parece
particularmente inovadora em termos do número e da novidade dos novos
produtos e serviços que são introduzidos , e dos novos mercados que
entram?

O Vzo. A adaptação das decisões diz respeito à capacidade de resposta e

adequação das decisões relativas às condições ambientais externas. Por
exemplo, uma decisão de preços adaptativos teria em conta estratégias
competitivas, hábitos de compra de clientes, regulamentos governamentais,
etc. Decisões não adaptadas (pontuação baixa) negligenciaria
consistentemente um conjunto importante de fatores externos

V21. Integração de decisões. As ações numa área da empresa são

complementares ou apoiantes das outras áreas (ou seja, divisões, funções)
ou são contraditórias e mutuamente inibidoras? A elevada integração
resultaria numa estratégia concertada e bem coordenada, enquanto a
baixa integração poderia manifestar-se por táticas fragmentadas ou
arrojadas (por exemplo, aquisição de novas empresas quando não há
capacidade de financiamento ou de execução inadequada, venda de
produtos que competem entre si).

V zz. Análise de grandes decisões. Os decisores dedicam muito pensamento e

deliberação a uma probleina e à variedade de respostas propostas? O tempo
gasto em sintomas inter-relacionados para chegar à causa principal da prob...
278 THE Journal of Management STUDIES OCTOBER

lems, e o esforço gasto para gerar soluções (boas ou más) são exemplos do
processo analítico. Uma pontuação baixa seria dada quando há uma resposta
intuitiva muito rápida a um problema (esta resposta pode ser ideal ou a
pior possível). A evidência da análise compreende — atrasos de tempo,
reuniões frequentes e discussões, a utilização de especialistas em pessoal, a
redação de relatórios longos, etc.

V23. Multiplexio de decisões. Os gestores de topo abordam um vasto leque de

fatores na tomada de decisões estratégicas, ou apenas um conjunto restrito de
fatores (pontuação baixa) ? Por exemplo, ao decidir se adquire uma empresa,
um estratega multiplex consideraria marketing, financeiro, produção,
demográfico, adminis-_ trativo e outras complementaridades e problemas,
enquanto a baixa multiplexidade
seria evidenciado por um foco, por exemplo, apenas em fatores de marketing.

V24. A futuridade das decisões diz respeito à antecipação da empresa no

planeamento das suas estratégias e operações. Um horizonte temporal
relativamente longo (cinco anos) garante uma pontuação elevada. Um foco
na tomada de decisões de crise e na prevenção de desastres, merece uma
pontuação baixa.

Vz1. Proactividade das decisões. A empresa reage às tendências ambientais ou

molda o ambiente introduzindo novos produtos, tecnologias, técnicas
administrativas, etc? Uma empresa reativa (baixa proactividade) segue o
líder enquanto uma empresa proactiva é a primeira a agir.

Vz6. Experiência da indústria de gestores de topo. Os gestores de topo (V.P.

e up) estão muito familiarizados com os seus produtos e mercados? Ou seja,
estarão eles em condições de tomar as decisões mais rotineiras devido ao
seu excelente conhecimento das operações internas e do ambiente
exterior, ou são os gestores retirados do campo de ação e conscientes
apenas dos aspetos muito brutos do panorama geral (pontuação baixa) ?

Vz7. Tomada de risco. Existem provas de que os gestores de topo são

avessos ao risco (pontuação baixa), ou a empresa frequentemente faz
compromissos de recursos grandes e arriscados — ou seja, aqueles que têm
uma hipótese razoável de falha dispendiosa?

Vz8. A consciência das estratégias diz respeito ao grau de compromisso consciente

dos gestores com uma estratégia corporativa explícita (isto é, um conjunto de
objetivos associados a uma série de meios favorecidos declarados para a sua
obtenção). Uma pontuação baixa é evidenciada por golos pouco claros e a
empresa está a baralhar-se com um risco bastante
almocauto.

Tradições Vz9. A empresa repensa frequentemente as suas estratégias (ou

seja, objetivos e meios para a sua realização) ou estas estão, em grande
parte, ligadas a precedentes (pontuação elevada) ?
MINIMMIE■

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE 1977 EM CONTEXTO 279

Sucesso
O sucesso é medido em termos de crescimento dos lucros e das vendas,
estabilidade dos lucros e retornos de capitais próprios em relação a outras
empresas da mesma indústria.

V 3o. Sucesso passado (cinco anos antes da data do caso).

V31. Sucesso atual (no momento do estudo de caso)

Apêndice IV
Verificação de validade da amostra
Seguem-se exemplos disfarçados de citações extraídas de casos e enviadas
a executivos para verificar a validade do caso. Incluímos respostas de
amostra (também disfarçadas). Foram enviadas cinco citações de casos e
três perguntas gerais sobre a exatidão do caso a cada empresa na amostra de
verificação de validade.

Citação I: Ao alcançar um crescimento tão agitado das vendas europeias,

a empresa cometeu uma série de erros clássicos de gestão, e assim tropeçou
naquela armadilha familiar: um excesso de inventário.
Resposta .r: Correto.

Citação 2: Demorou meses até que executivos de topo da empresa se

apercebessem que enfrentavam um problema sério. E foi preciso um ano
inteiro antes que alguém decidisse tomar a iniciativa de fazer algo a seu favor.
Resposta 2: Verdade em geral, mas demorou apenas cerca de nove ou dez
meses a tomar medidas que iniciaram o desenvolvimento de soluções
alternativas.

Citação 3: Se o novo sistema não captar a fantasia do público, não só seria

um sério revés financeiro, como poria em risco a própria sobrevivência da
empresa .
Resposta 3: Correto, este foi um risco tremendo que assumimos.

Citação 4: Os nossos gestores são monitorizados cuidadosamente, mas têm

muita liberdade operacional .
Resposta 4: Muito verdadeiro — empregamos centros de lucros e custos e
damos aos gestores total discrição no desempenho das suas tarefas. A nossa
preocupação é com o resultado final .

Citação j: A concorrência dos canais de preços e distribuição é tão intensa que

a taxa de falhas da empresa na indústria é lendária.
z8o The Journal of Management Studies October

Resposta j: Muito verdadeiro.

GeneralQ uestion z: O caso representou com precisão o ambiente externo

(mercados, concorrência, hábitos de compra dos clientes) da empresa ?
Resposta é Sim.

Pergunta Geral 2: As descrições do estilo de gestão são verdadeiras?

Resposta 2: Em geral, sim.

Pergunta Geral 3: Houve alguma omissões notáveis que possam dar ao leitor
uma imagem distorcida do que se passou (ou da própria empresa)? "
Resposta j: Não.