GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS – Unidade I

GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS

UNIDADE I
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ROTEIRO DE AULA
Unidade I
1. Administração das Operações Produtivas
1.1 Administração da produção

2. O Papel estratégico e os Objetivos da Produção

2.1 Estratégia da produção
Unidade II

3. Pontos Importantes da Produção – Projetos: O que são, como se aplicam, como são entendidos
3.1 Projeto em gestão da produção
3.2 Projetos de produtos e serviços

4. Arranjo físico e fluxo

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Unidade III
5. O Planejamento e Controle Da Produção

6. O que é Planejamento e Controle?

6.1 Planejamento e controle da capacidade
6.2 Planejamento e controle Just In Time (apenas a tempo)

Unidade IV

7. A Visão da Qualidade, dos Sistemas e dos Melhoramentos

7.1 Melhoramento da produção
7.2 Prevenção e recuperação de falhas

8. Qualidade Total
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INTRODUÇÃO

Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual.

Uma das melhores formas de analisarmos as instituições (organizações), é comparando-as aos seres vivos. Nos
organismos, um órgão não pode funcionar sem o apoio dos demais órgãos, e o mesmo deve ocorrer nas
organizações.

Toda vez que você fizer uma análise de um caso qualquer, para entender a função produção, é importante fazer
as seguintes perguntas:
• Como essa organização esta tentando competir?
• O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir com mais eficácia?
• Como entender essa função dentro do todo da organização?
• Como ela se relaciona?
• Quais são as consequências de suas ações, decisões ou mesmo sua falta de decisão?

Deve-se mostrar a função produção presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo de forma
intensa com todas as outras funções, e não mais simplesmente com uma área de produção.
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1. ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS

1.1 Administração da produção

É a estrutura (organização) adotada pelas organizações (empresas) para gerir os processos de
transformação, que produzem os bens que essa empresa se propõe a fornecer ou os serviços que ela presta.
Slack abrevia o conceito quando diz que é a maneira pela qual as organizações produzem bens ou serviço.

Nessa estrutura temos basicamente os seguintes processos:

• recursos de entrada a serem transformados (matéria-prima, informações consumidores);
• recursos que serão utilizados na transformação (instalações, pessoal);
• o processo em si de transformação;
• e as saídas dessa empresa (bens e/ou serviços).

Quando se pensa em produção, deve-se imaginar a reunião de todas os recursos que serão
utilizados nesse processo produtivo de bens ou na prestação de serviços. (Ver quadro a seguir)
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Modelo de Transformação
Ambiente Objetivos
estratégicos da
Input Estratégia Produção
Recursos a serem
transformados de Produção
•Materiais
Papel e
•Informações
posição competitiva
•Consumidores
da produção
Projeto Melhoria
Bens
INPUT OUTPUT e/ou
Processo de Transformação
Serviços
Input Planejamento
Recursos de e Controle
Transformação
•Instalações
Ambiente
•Pessoal
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A função produção faz parte do “tripé” das funções centrais de uma organização:

• função marketing (inclui vendas): que é o elo de comunicação entre a organização e o mercado no qual a
organização pretende atuar, informando sobre os produtos ou serviços por ela oferecidos, gerando pedidos por
parte dos consumidores;
• função finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização;
• função produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, por meio da produção e entrega dos
produtos ou serviços solicitados pelos pedidos.

As demais funções da organização são também

importantes, pois sem elas não seria possível a existência da
mesma. Destacam-se:
• função pesquisa e desenvolvimento (P&D): responsável pela
criação de novos produtos ou serviços, a fim de garantir futuros
pedidos por parte dos consumidores, e
• função recursos humanos (RH): garantindo a disponibilidade dos
recursos de mão de obra, encarregando-se também de seu bem– Produção
estar.
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Modelo de Transformação

O modelo de transformação procura descrever a natureza da produção. A produção envolve um

conjunto dos recursos denominados de entrada (input), usados para transformar algo (recursos de
transformação) ou para serem transformados (recursos a serem transformados) em saídas (output) de bens
e/ou serviços. Qualquer atividade de produção (para bens ou serviços) pode ser analisada por este modelo
entrada – transformação – saída.

Entradas (inputs) dos processos de transformação:

• Recursos (a serem) transformados: os que passarão por uma transformação, por um tratamento, ou serão
convertidos, agregando valor após a passagem pelo processo de transformação. Podem ser:
— materiais (madeira, ferro, bauxita etc.);
— informações (de origem bancária, ou de censo populacional, de crescimento da riqueza – PIB etc.) ou
— consumidores (pacientes, clientes em um salão de cabeleireiro, passageiros do metrô etc.).
• Recursos de transformação: os que a organização necessita receber (entrada – input) para poder agir sobre os
recursos transformados. São:
— as instalações (edifícios, maquinas e equipamentos, tecnologia etc.);
— os funcionários (os que operam, administram, mantem e planejam a produção).
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• Processo de transformação:
O processo de transformação é o que entendemos por produção propriamente dita, ou seja, o
conjunto de máquinas e instalações, ou sistemas e instalações, capazes de executar sobre os recursos a serem
transformados as transformações pensadas (projetadas) por P&D, agregando valor, ou seja, aumentando o valor
do material, informação ou consumidor que foi transformado, podendo assim comercializá-lo com uma margem
que cobre os custos da produção (da transformação) e ainda gerar um lucro.

Os processos de transformação são bem identificados para cada tipo de recurso a ser transformado,
como segue:

• Processamento de materiais:
— transformação das propriedades físicas: operações de manufatura em sua maioria;
— mudança de localização: operações de entrega de encomendas;
— mudança de posse: operações de varejo;
— armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns.
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• Processamento de informações:
— transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como, por exemplo, o
trabalho dos contadores;
— posse da informação: empresas de pesquisa de mercado;
— estocam ou armazenam informações, como as bibliotecas;
— mudança de localização, como fazem as empresas de telecomunicação.

• Processamento de consumidores:
— mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos;
— “estocar” ou acomodar: serviço prestado pelos hotéis;
— mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou aéreas.
— mudança do estado fisiológico: trabalho realizado pelos hospitais;
— mudança do estado psicológico: conseguido pelos entretenimentos, como música, teatro, televisão, cinema,
rádio e parques temáticos.
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As saídas (output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços que podem ser
vistos em diferentes sentidos:

• tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a bens;

• estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplicam aos bens;
• transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, serviços de saúde
não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem);
• simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são produzidos
antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine-se tratando de um dente em
uma cadeira de um dentista!);
• contato com o consumidor: em geral os processos de produção de bens ficam longe dos consumidores (baixo
nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto (alto nível de contato);
• qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, resultando que
sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral, o consumidor participa da operação.
Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas também aspectos de como foi prestado.
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Tipologia das operações de produção

As operações de produção, diferem entre si em função de quatro aspectos:

1. Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída (quantidade de itens produzidos,
número de clientes atendidos etc.), e esta característica resulta em distintas soluções para o processo produtivo.

• Volume alto:
— alto grau de repetição das tarefas;
— especialização;
— sistematização;
— uso intensivo de capital;
— custos unitários baixos.
• Volume baixo:
— baixo grau de repetição das tarefas;
— maior participação dos funcionários;
— menor sistematização;
— maior custo unitário.
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2. Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou serem especializadas
em determinado tipo de negócio.
• Alta variedade:
— a produção deve ser muito flexível;
— deve oferecer ampla gama de soluções;
— atende às necessidades dos clientes;
— apresenta alto custo unitário.
• Baixa variedade:
— a produção é muito bem definida;
— é rotineira e padronizada;
— tem constância regular;
— baixo custo unitário.
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3. Variação de demanda: as operações devem acompanhar as condições de mercado, que resultam em

variações no consumo de seus produtos ou serviços ao longo de cada ano.
• Alta variação:
— a capacidade de produção deve ser adaptável;
— a produção deve ser antecipada;
— deve ser extremamente flexível;
— ajustável à demanda;
— resultando em um alto custo unitário.
• Baixa variação:
— a produção torna-se rotineira, estável, previsível;
— resulta em uma alta utilização da capacidade;
— resulta em um baixo custo unitário.
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4. Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/clientes, em função de distintas características.

• Alta visibilidade:
— a tolerância de espera é limitada;
— a satisfação é definida pela percepção do usuário;
— deve existir habilidade no trato com o consumidor;
— a variedade recebida é alta;
— e resulta em um alto custo unitário.
• Baixa visibilidade:
— existe tempo entre a produção e o consumo;
— permite a padronização;
— não exige habilidade no trato com o consumidor;
— alta utilização de funcionários;
— centralização de decisões e de produção;
— baixo custo unitário.
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2. O PAPEL ESTRATÉGICO E OS OBJETIVOS DA PRODUÇÃO

Para que se entenda a contribuição da função produção deve-se responder a duas questões: qual
papel se espera que a produção desempenhe dentro da organização, e quais objetivos de desempenho
específicos à organização utiliza para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a estratégia organizacional.

A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial:

• Implementadora da estratégia empresarial: as empresas possuem sempre algum tipo de estratégia, mas é a
produção quem a coloca em prática. Isto significa que mesmo a estratégia mais original e brilhante pode se
tornar um retumbante fracasso por causa de uma produção inepta ou ineficiente.
• Apoiadora da estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, resultando nas condições
necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos: flexibilidade, treinamento, adaptabilidade,
relacionamento etc.
• Impulsionadora da estratégia empresarial: produção de serviços ou produtos melhores, feitos rapidamente,
em tempo, com variedade e custos menores que os dos concorrentes resulta em uma vantagem competitiva em
longo prazo. Quando a produção oferece vantagens no curto e no longo prazo, impulsiona a estratégia
empresarial.
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Produção como seguidora Produção como executora Produção como líder

“apropriada”, “adequada” “Implementadora” da “Impulsionadora” da

para a estratégia proposta estratégia estratégia

Estratégia
Produção Estratégia Produção Estratégia

Produção
Produção apoiando a
A produção “faz” a A produção fornece os
estratégia da organização,
estratégia acontecer, meios para conseguir
através de objetivos
através da realidade vantagem competitiva
apropriados aplicados a
operacional
seus recursos.
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O objetivo é o alvo eleito para ser perseguido e atingido pela operação, sendo a estratégia o caminho,
procedimentos e recursos necessários para atingi-lo.

Sociedade:
-aumentar o nível de emprego
-aumentar o bem estar da comunidade
-produzir produtos sustentáveis
-garantir um meio ambiente limpo

Fornecedores: Consumidores:
-especificação apropriada do bem / serviço
-Continuar o negocio
-qualidade consistente
-Desenvolver capacidade de fornecimento
-entrega rápida
-Fornecer informação transparente Objetivos -flexibilidade
Estratégicos -preço aceitável

Acionistas: Empregados:
-Valor econômico/retorno -Continuidade de emprego
sobre o investimento -Pagamento justo
-Valor ético/retorno sobre o -Boas condições de trabalho
investimento -Desenvolvimento pessoal
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Objetivos de desempenho da produção

Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento em que se

encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, podendo
influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da operação produtiva).

É responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de

seus grupos de interesse e estabelecer seus objetivos conforme tais necessidades.

Os objetivos a perseguir para satisfazer os stakeholders resultam no processo decisório da produção.

Todavia, ao chegar ao nível operacional, as pessoas devem claramente entender o que são, para que servem e
como devem ser aplicados os métodos para satisfazer aos diversos grupos de interesse. Deve-se assim adotar um
conjunto mais bem definido de objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho para a função produção, e
que se aplica a todos os tipos da mesma.

1. Objetivo qualidade
2. Objetivo rapidez
3. Objetivo confiabilidade
4. Objetivo flexibilidade
5. Objetivo custo
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1. Objetivo qualidade: “fazer as coisas direito”, abordagem que varia conforme o tipo de operação produtiva
observada, mas considerada por todos como um objetivo dos mais importantes, por exercer grande influência
sobre a satisfação ou insatisfação dos clientes. Por meio da qualidade pode-se conseguir:
• satisfação dos clientes externos e internos;
• redução de custos;
• aumento da confiabilidade.

2. Objetivo rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e sua efetiva entrega ao
consumidor (lead time). O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é o
enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na tomada de decisões, movimentação de materiais e das
informações internas da operação também se mostra importante. Rapidez resulta em:
• redução de estoque;
• redução de risco de produzir algo errado.
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3. Objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os consumidores recebam seus bens
ou serviços prometidos no prazo e de acordo com o que foi encomendado. A confiabilidade só pode ser julgada
após o produto ou serviço ser entregue. O mesmo acontece com os clientes internos, que passam a julgar o
desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade interna resulta em maior eficácia. Confiabilidade resulta em:
• economia de tempo;
• economia de dinheiro;
• estabilidade.

4. Objetivo flexibilidade: é a capacidade da operação produtiva de mudar o que faz, como faz ou quando faz.
Existem muitas formas de se entender flexibilidade. Os tipos mais comuns de visões sobre flexibilidade são os
seguintes:
• flexibilidade de produto/serviço;
• flexibilidade de composto (mix);
• flexibilidade de volume;
• flexibilidade de entrega;
• flexibilidade na operação interna: — agilizando respostas;
— economizando tempo;
— mantendo a confiabilidade.
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5. Objetivo custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente em preço, tendo o custo
como seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor o preço que
poderá ser oferecido aos seus consumidores. Ou a redução no custo de produção será acrescida aos seus lucros.
Basicamente, a produção utiliza capital em:
• custo de funcionários (salários mais benefícios);
• custo de instalações, tecnologia e equipamentos;
• custo de materiais.

A função produção tem com principal objetivo externo o de suprir as necessidades humanas, sejam elas de que
natureza forem, por meio do fornecimento de bens e serviços.

Os custos correspondem aos gastos para colocar os produtos acabados nas prateleiras, e as
despesas, aos gastos para tirá-los de lá e levá-los ao mercado.
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Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho

Preço baixo, margem
alta ou ambos
Tempo de entrega Entrega
reduzido confiável
Custo

Rapidez
Alta produtividade
total

Produção Operação
Rápida Confiável Confiabilidade

Processos Habilidade
sem erros para mudar

Efeitos internos dos cinco Qualidade

objetivos de desempenho
Flexibilidade

Frequência de novos produtos/serviços

Produtos / serviços Ampla variação de produto/serviço
sob especificação Ajustamentos de volume de entrega
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Observando a influência de cada objetivo de desempenho para a função produção, entende-se seu valor para os
clientes externos e internos (figura anterior). Cada um deles afeta custos de forma distinta:

• operações de alta qualidade evitam desperdício de tempo, retrabalho ou serviços imperfeitos;

• operações rápidas reduzem o estoque em processo;
• operações confiáveis garantem entregas como planejado;
• operações flexíveis adaptam-se rapidamente às condições de rápidas, dramáticas e incontroláveis mudanças
por que passamos no ambiente global.

Assim, pode-se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o
desempenho dos outros objetivos operacionais.
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2.1 Estratégia da produção

Quando uma empresa escolhe determinado caminho, está articulando o que se chama de
estratégia. A empresa toma decisões que a levam a definir determinado conjunto de ações, e as decisões
seguintes mostram o comprometimento de continuar na direção dessa estratégia escolhida. Qualquer mudança
no padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica.

Decisões estratégicas significam:

• efeito abrangente e duradouro na organização;
• definição da posição da organização em seu ambiente;
• aproximação da organização com seus objetivos de longo prazo.

A estratégia pode ser entendida como um padrão global de decisões e ações que posicionam a
organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Ao entendermos
estratégia por tal definição – padrão global de decisões – fica mais claro entender como identificar a participação
da função produção na estratégia definida.
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O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas
algumas abordagens geram perspectivas complementares sobre a mesma:

• a estratégia da produção reflete o que a alta direção do negócio ou da corporação ao qual ele pertence
pretende fazer;
• a estratégia da produção deve saber somar as vantagens implementadas pelas melhorias na produção, que
ajudam a construir a estratégia do chão de fábrica para a alta direção;
• a estratégia da produção deve tomar decisões tendo por base as necessidades do mercado;
• a estratégia da produção deve saber utilizar com eficácia (sem desperdícios) as capacidades dos recursos de
produção.

A abordagem da estratégia pela função produção deve levar em conta os objetivos de desempenho, mas sob a
perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador das decisões operacionais (ver figura a seguir).
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Nenhuma operação
produtiva que apresente falhas de
forma continuada no atendimento a
seu mercado irá sobreviver a longo
prazo. Se a administração da
produção não consegue compreender
os requisitos do mercado, torna-se
impossível garantir que a produção
atinja a composição necessária e o
nível correto em seus objetivos de
desempenho.
Do lado do mercado, as
exigências dos clientes são
denominadas fatores competitivos.
Do lado da produção, a figura mostra
a relação que deve existir entre os
fatores competitivos mais comuns e
os objetivos de desempenho da
produção.
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Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores competitivos deve ter, é fazer
uma diferenciação quanto à possibilidade de “ganhar” um pedido. Esses objetivos são os seguintes:

• Critérios ganhadores de pedidos: os que direta ou expressivamente auxiliam para a concretização de um

negócio. Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios ganhadores de pedidos, maior a chance
de ganhar mais pedidos.
• Critérios qualificadores: aqueles que, se a organização tiver, participa da negociação. Se não tiver, estará fora!
Por exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas concorrências de empresas grandes nacionais,
multinacionais, entre outras. Se a organização tem a certificação, pode participar.
• Critérios menos importantes: os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não importando o nível de
desempenho da produção em relação aos mesmos.
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Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas
envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode se ver em apuros se a Pizza Hut anunciar que
entrega pizzas na sua região mais rápido e mais barato que você. Obrigatoriamente você terá de mudar sua
estratégia, dando enfoque à velocidade, aos custos e, obviamente, à qualidade. Ou seja, suas prioridades
mudam.

Assim sendo, mesmo que não exista

qualquer mudança nas preferências de seus
consumidores, uma
organização pode ser obrigada a mudar a forma de
competir, mudando assim as prioridades esperadas
dos objetivos de desempenho da produção.

A associação do comportamento de
concorrentes e consumidores com a curva de vida dos
produtos ou serviços mostra claramente a
necessidade da adoção de diferentes estratégias para
os diferentes estágios do ciclo de vida.
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Por fim, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a ser adotada na produção baseando-se
nos recursos da empresa. Tal visão significa que empresas com desempenho estratégico acima da média
provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências centrais de seus
recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de decisões estruturais e infraestruturais (ver figura
anterior):

• decisões estruturais: as que influenciam as atividades de projeto;

• decisões infraestruturais: as que influenciam a força de trabalho e as atividades de planejamento, controle e

melhoria.
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A estrutura consiste nas normas e formas

de funcionamento da organização, enquanto que a
infraestrutura consiste nos recursos físicos, instalações,
máquinas e equipamentos utilizados para o seu
funcionamento.

A figura ao lado, foi construída a partir de um estudo

de casos, e mostra que nem todas as intersecções
estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas
são importantes, enquanto outras são particularmente
críticas.