CURSO ON-LINE

PARA QUE SERVE A ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO

Conteudistas:
José Marçal Jackson Filho
Eugênio Paceli Hatem Diniz
Mauro Marques Muller
Disponível em:
https://www.escolavirtual.gov.br/

Obra Referenciada:
Ficção e realidade do trabalho operário
Autores:
François Daniellou
Antoine Laville
Catherine Teiger
Fonte:
DANIELLOU, François; LAVILLE, Antoine; TEIGER, Catherine. Ficção e
realidade do trabalho operário.Revista Brasileira de Saúde Ocupacional.
17(68):7-13, out./dez. 1989.
Disponível em:
https://www.academia.edu/4217799/Fic%C3%A7%C3%A3o_e_realidade
_do_trabalho_oper%C3%A1rio_FRAN%C3%87OIS_DANIELLOU
 Ficção e realidade do trabalho operário*

A partir de exemplos concretos obtidos ao longo de 15 anos pelo Laboratório de Ergonomia e Neurofisiologia do "Conservatoire
National des Arts et Metiers" (CNAM), em Paris, este artigo propõe elementos de reflexão crítica sobre o modelo do ser humano e dos
sistemas técnicos nos setores clássicos de produção como nos setores que adotam "novas tecnologias". Este artigo compreende
duas partes complementares: na primeira, centrada no trabalho, é mostrada a diferença entre o que é previsto nos escritórios de
organização e métodos e oque é realizado na fábrica; na segunda, dá-se ênfase a uma série de conseqüências acarretadas ao
indivíduo, à empresa e à coletividade, e sugere-se uma abordagem baseada em um "princípio de realidade".

FRANÇOIS DANIELLOU
ANTOINE LAVILLE
CATHERINE TEIGER

I - Trabalho prescrito e trabalho real
O trabalho operário é produto de uma divisão do tra-
balho que separa, de forma radical, a concepção da execu-
ção.
Diferentes serviços da empresa definem, previamente,
uma produção, um trabalho, os meios para realizá-lo: es-
tes são determinados a partir de regras, de normas e de
avaliações empíricas. São elementos previstos e, portanto,
teóricos. A um posto de trabalho, a um trabalhador, a um
grupo de trabalhadores, serão designadas tarefas, isto é, o
tipo, a quantidade e a qualidade da produção por unidade
de tempo, e meios para realizá-las (ferramentas, máqui-
nas, espaços . . . ) . Deste conceito teórico do trabalho e dos
meios de trabalho provém o que chamamos de trabalho
prescrito, isto é, a maneira como o trabalho deve ser exe-
cutado: o modo de utilizar as ferramentas e as máquinas, o
tempo concedido para cada operação, os modos operató-
rios e as regras a respeitar. Porém, este trabalho prescrito
nunca corresponde exatamente ao trabalho real, isto é, o
que é executado pelo trabalhador. Quais são estas diferen-
ças e suas origens nos setores clássicos e automatizados
de produção?
Nos setores clássicos - exemplo da linha de produção de
televisores
Os trabalhos em linha de montagem, parcelados, re-
petitivos, com ritmo imposto, aparecem como trabalhos
simples, cujos detalhes podem ser previstos e, portanto,
predeterminados. Citemos como exemplo uma linha de
montagem de televisores17.
O trabalho teórico
Esta linha é composta de 50 postos de trabalho de 4
tipos: inserção, controle, montagem-torcedura e controle
final; uma esteira rolante sobre a qual são fixadas as mon-
tagens se desloca de maneira contínua, à velocidade de um
metro por 93 segundos: 1 metro é o espaço de trabalho
atribuído a cada posto; 93 segundos é a duração de cada
ciclo. As operárias que trabalham nesta linha têm todas
* Traduzido de "Le travail ouvrier"; in Cahlers Françaís, no 209, ed. La Documenta-
tion Française, 1983.
Tradução Maria Luiza R. Azevedo
Revisão Técnica: Leda Leal Ferreira
Agradecimentos à sociologia Helena Hirata
menos de 35 anos, algumas têm CAP de costura, foram
selecionadas e receberam treinamento de uma semana.
No posto de inserção desta linha de montagem, a
operária fica sentada; uma cadeira com altura regulável é
colocada diante da esteira; trinta canaletas são dispostas
em fileiras superpostas do outro lado da esteira, cada uma
contendo uma categoria de elementos: trata-se de inserir
em furos específicos da placa de baquelita que se desloca
sobre a esteira, dois ou três grampos de cada um dos trinta
elementos diferentes disponíveis.
A tarefa, o espaço e o tempo são determinados; a or-
dem de posicionamento e o modo operatório constam da
ficha de métodos: pegar um elemento na primeira canaleta
com a mão esquerda, inseri-lo em um determinado ponto
da placa com esta mão enquanto a mão direita pega um
elemento na segunda canaleta; inserir este elemento com a
mão direita enquanto a mão esquerda pega um terceiro
elemento na terceira canaleta . . .
Os meios de trabalho são determinados: a linha de
produção tem uma altura fixa para todas as funções; a ilu-
minação, o ambiente térmico devem ser idênticos para to-
dos os postos de trabalho; isto só não ocorre quando há
variações não-previstas: lâmpadas queimadas, empoeira¬
das, calor liberado por um ferro sendo soldado, um banho
de solda nas proximidades.
O pessoal é determinado: escolhem-se mulheres por-
que são teoricamente hábeis, rápidas e capazes de supor-
tar a monotonia de um trabalho repetitivo; jovens, porque
são mais hábeis que as mais velhas; selecionadas por tes-
tes de habilidade motora de curta duração, teoricamente
relacionados com as aptidões requeridas pelas exigências
teóricas do posto de trabalho.
O trabalho real
O posto de inserção é ocupado por uma mulher jo-
vem, o que é previsto; mas ela é baixa, o que não é pre-
visto; e a regulagem do banco não resolve as contradições
do posto: alcançar as canaletas da fileira de cima e aproxi-
mar os olhos da placa para posicionar com precisão os
elementos.
A ordem das canaletas é diferente daquela prescrita:
durante e ao final da aprendizagem, a operária modificou
diversas vezes esta ordem e a ordem de posicionamento
* CAP - Certificai d'Aptidude Professionelle.
dos elementos: ela, progressivamente, memorizou o lugar
de cada elemento, escolheu pontos de referência, estabele-
ceu a ordem do posicionamento, de maneira a ganhar
tempo (pois os incidentes são freqüentes e imprevisíveis e
é preciso ganhar tempo sobre as suboperações regulares
para compensar o tempo perdido para repara-los) e, por-
tanto, a ganhar espaço (pois assim ela diminui os movi-
mentos contínuos do tórax e da cabeça, que acompanham
o deslocamento da placa).
0 modo operatório é diferente e varia de um ciclo a
outro: certos elementos são pegos por uma mão e posicio-
nados por outra; outros são posicionados por uma mão, a
outra estando à espera . . . pois certos elementos são mais
difíceis de serem inseridos que outros (proximidade de
outros elementos colocados pela operária precedente, fu-
ros mal feitos . . . ) .
Suboperações suplementares são efetuadas: conserto
de grampos entortados, ajuste de abertura de dois gram-
pos, separação de diversos elementos misturados . . .
O tempo de cada suboperação e até mesmo do ciclo
inteiro varia, algumas vezes, acima dos limites impostos
pelo movimento da placa; devido à ocorrência de inciden-
tes, as suboperações demoraram mais tempo que o pre-
visto.
A esta variabilidade dos componentes da tarefa acres-
centa-se a mudança do estado da operária ao longo da
jornada de trabalho, do mês e dos anos de trabalho. A ma-
nutenção da postura sentada durante 8 horas é penosa: ao
final do dia, a trabalhadora levanta-se e fica em pé, mas
assim a precisão e a rapidez de sua atividade é menor, ela
perde tempo e volta à posição sentada para remontar a li-
nha. Existem diferenças de uma trabalhadora a outra, na
execução da mesma função: a operária vizinha pode ser
mais alta, ter a vista cansada devido à idade e às exigências
do trabalho, ter problemas de coluna que incomodam de-
vido ao tempo prolongado que permanece sentada . . .
Assim, neste trabalho considerado simples, a operária
se vê diante de um trabalho variável, mas que deve ser
executado em conformidade com- regras estritas, em um
quadro espacial e temporal rígido, enquanto seu próprio
estado muda ao longo do tempo.
Origens do trabalho prescrito
O conjunto dos serviços da empresa participa da defi-
nição deste trabalho prescrito, irrealizável, uma vez que
fundamentado em bases científicas frágeis ou conheci-
mentos empíricos parciais.
Os serviços de organização e métodos utilizam', neste
tipo de trabalho, tabelas de tempo e de movimentos.
Estas normas foram definidas a partir daquilo que se
pode observar: o gesto. Ora, para fazer um gesto adapta-
do, é preciso detectar informações, analisá-las, tomar deci-
sões que permitam definir os parâmetros do gesto: sua
amplitude, sua direção, sua velocidade. Esta atividade
mental toma tempo, pois o alvo a detectar é fraco, incerto,
difícil de distinguir, e a decisão a ser tomada é complexa:
a duração do gesto não leva em conta a duração e a com-
plexidade da atividade mental que ele determina.
Estas normas são também parceladas. Cada parte de
uma atividade não pode ser separada daquela que a pre-
cede e daquela que a sucede: não existe uma atividade de
pegar e uma atividade de posicionar; há a marcação do lu-
gar em que se pegam os elementos, o início do movimen-
to, o alcance, a escolha do elemento a ser pego, o controle,
a marcação do local de posicionamento, o início do movi-
mento, o controle do movimento e de seu resultado. É um
conjunto cujas partes são dependentes umas das outras.
Estas normas não levam em consideração os inciden-
tes, as suboperações suplementares, as variações da tarefa
a ser realizada: dá-se 3% de tempo para imprevistos, ainda
que se possa constatar 30% de incidentes ao se pegar e ao
se posicionar os elementos.
Estas normas foram estabelecidas a partir de expe-
riências de curta duração efetuadas em homens jovens,
sem deficiências físicas, enquanto a jornada de trabalho é
de 8 horas, e a população ativa compreende jovens e indi-
víduos de mais idade, homens e mulheres, pessoas com
boa saúde, deficientes físicos.
O serviço de pessoal também participa desta constru-
ção teórica, selecionando uma população tipo, em um
curto momento, a partir de testes curtos, cuja validade em
relação à tarefa teórica exigida é duvidosa.
Os escritórios de projetos definem os espaços, os pré-
dios, as máquinas, as ferramentas, em função de critérios
de produção ou de atividades teóricas: os serviços de com-
pra aceitam uma flutuação de qualidade dos componentes
por razões econômicas, sem considerar as conseqüências
desta escolha sobre o trabalho.
Esta diferença entre trabalho teórico, traduzida em
termos de prescrições para um posto de trabalho, e o tra-
balho real existe em todas as situações de trabalho 6 . Al-
guns reconhecerão tal diferença, denominando-a o "sa-
voir-faire" operário. Esta diferença persiste nos sistemas
automatizados e traz conseqüências ao trabalhador e à
produção.
Nas linhas automatizadas - exemplo do robô de soldagem
Os exemplos precedentes colocaram em evidência a
diferença que existe entre o trabalho teórico e o trabalho
realmente executado pelos operadores nos sistemas clássi-
cos de produção. O que acontece quando se tenta automa-
tizar as operações de produção, até então efetuadas pelos
operadores?
Citemos o exemplo de uma linha de robôs de solda-
gem na indústria automobilística. Supõe-se que estes ro-
bôs funcionem sem a intervenção do homem. Na realida-
de, nota-se a presença constante de um ajustador, que in-
tervém freqüentemente no funcionamento dos robôs para
religá-los 4 .
O que acontece é que a automatização deu-se apenas
na operação de soldagem. Ora, o operador que antes efe-
tuava os pontos manualmente não soldava apenas: se a
borda de uma chapa de ferro fundido estava ligeiramente
torta ou se uma caixa estava mal colocada, ele detectava
o incidente e podia compensá-lo, mudando a posição da
garra ou deslocando ligeiramente o ponto. O robô não
detecta estas variações do produto. Ele pára e deve ser re-
ligado por um operador.
Geralmente, constata-se que o que é automatizado e a
idéia que os organizadores têm da atividade de produção e
não a realidade desta. A visão dos projetistas baseia-se
muito freqüentemente em hipóteses que vamos tentar ex-
plicitar para colocar em evidência suas conseqüências.
Pode a atividade humana ser reduzida a uma seqüên-
cia de gestos?
Como já demonstramos acima, a visão taylorista da
organização do trabalho leva a decompor uma atividade
em uma seqüência de gestos independentes uns dos ou-
tros.
Ora, os exemplos da primeira parte mostraram que as
atividades de produção estavam longe de ser puramente
manuais: os operadores garantem, na realidade, sempre
uma função de regulação dos incidentes.
Muito freqüentemente, a automatização ocorre apenas
sobre uma série de gestos definidos pelos engenheiros de
métodos. A concepção da máquina não lhe permite en-
frentar os incidentes. Estes devem ser resolvidos pelos
operadores. Como a sua intervenção não foi prevista, eles
se vêem com freqüência em dificuldade para ter acesso às
informações ou às partes da instalação envolvidas.
O estado do processo pode ser descrito por variáveis
de natureza descontínua?
Por exemplo, os especialistas em organização e méto-
dos descreverão uma operação de usinagem pela veloci-
dade de rotação, pela velocidade de avanço, pela profundi¬
dade do passe. Uma reação química será descrita por con-
centrações, fluxos, temperaturas, pressões.
Porém a observação da atividade dos operadores an-
tes da automatização mostra que os índices que eles utili-
zam são de outro tipo: um torneiro controlará a usinagem
a partir do aspecto da apara, da presença de fumaça, das
vibrações da ferramenta. Um forneiro de cimento contro-
lará o.aspecto da atmosfera do forno, a cor e a granulagem
do produto. Se se colocarem estes operadores na sala de
controle de uma unidade automatizada dianfe de mostra¬
dores que indicam os valores de uma série de parâmetros,
poderão eles garantir a regulagem do processo?
O que se discute não é simplesmente a dificuldade de
os operadores em se habituar a novas maneiras de traba-
lho. Os índices aos quais eles recorrem são de tipos dis-
tintos daqueles colocados em prática pelos engenheiros:
- eles têm um caráter sintético e informam sobre o
estado global do sistema: pode-se ver, por exemplo, um
condutor de central térmica regular os queimadores ob-
servando a fumaça da caldeira, ao invés de consultar uma
série de mostradores;
- eles permitem ao operador prever os incidentes an-
tes que estes tragam conseqüências graves12.
Os exemplos da primeira parte mostraram que um in-
cidente não acontece de repente: em geral, aparecem si-
nais precursores, depois o incidente se desenvolve até se
tornar inaceitável. A competência profissional dos opera-
dores lhes permite detectar os sinais precursores antes de
o incidente assumir grandes proporções.
Um exemplo permite ilustrar as dificuldades que po-
dem resultar de uma automatização que não levou este
elemento em consideração. A colocação em funciona-
mento em uma fábrica de máquinas automáticas para a
fabricação de cigarros, comandadas por um único painel,
resultou em um índice muito alto de avarias. O que acon-
teceu? A análise das atividades das operadoras que traba-
lhavam com o dispositivo antigo evidencia que estas con-
trolavam muito freqüentemente- sem nenhuma instrução
neste sentido - uma parte da máquina para onde conver-
giam o papel, a cola e o tabaco. O aspecto destes consti-
tuintes lhes permitia prever se, em algum instante, iria
ocorrer um entupimento e, portanto, parar a máquina an-
tes disto. As novas máquinas possuíam um detector que
indicava o fato já ocorrido. Era preciso, então, desmontar
diversas peças para recolocar a máquina em funciona-
mento 7 .
Os diferentes postos de trabalho são realmente indepen-
dentes?
A divisão do trabalho e o parcelamento das tarefas su-
põem que a fabricação de um produto pode ser dividida
em operações elementares, independentes, cujo resultado
final é o produto terminado.
Na realidade, pode-se constatar que estas operações
não são independentes e que a realização do produto aca-
bado supõe uma troca de informações entre os operadores
de diferentes máquinas e de diferentes serviços (manuten-
ção, controle, fabricação).
Estas trocas acontecem, muito freqüentemente, de
modo não oficial na empresa, mas são elas que permitem
uma produção de qualidade conveniente 13,18 .
Nas unidades automatizadas, esta divisão rigorosa
entre as diferentes funções é, com muita freqüência, refor-
çada: em uma fábrica de produtos químicos, por exemplo,
as relações entre os técnicos da sala de controle e os ope-
radores externos são assim previstas: "os técnicos dão
instruções de intervenção aos operadores externos". Na
realidade, os técnicos não podem regular o processo senão
mediante informações suplementares fornecidas pelos
operadores externos. Do mesmo modo, um eletricista só
pode atuar em uma unidade de usinagem mediante o his-
tórico da avaria transmitido pelo operador de fabricação.
II - A realidade desconhecida: conseqüências individuais e
coletivas
Quais são as conseqüências, para o trabalhador, para a
empresa e para a coletividade desta diferença entre o tra-
balho prescrito e o trabalho real que avaliamos nos itens
precedentes?
Por que os ergonomistas se interessam por esta dife-
rença? E que ela acarreta uma série de conseqüências di-
versas às pessoas, às empresas e à própria comunidade;
por outro lado, não é possível considerar uma transforma-
ção qualquer das condições de trabalho sem começar por
colocar um fim à ficção e encarar a realidade das caracte-
rísticas dos operadores, bem como dos sistemas técnico-
organizacionais, o que não ocorre sem dificuldades; esta
consideração faz com que sejam questionados os princí-
pios e as práticas que servem para definir os meios de tra-
balho e o próprio trabalho, bem como as qualificações do
emprego operário e os procedimentos de formação.
Conseqüências para o trabalhador
O operador é o primeiro interessado, pois é ele que
deve adaptar-se, efetuar os ajustes necessários à produ-
ção; resumindo, é ele que deve "gerir a separação", é ele
que sofre as conseqüências imediatas em seu corpo, em
seu espírito, em sua personalidade, em sua vida pessoal e
profissional.
As características do trabalho real, descritas através de
alguns exemplos precedentes, trazem conseqüências ao
estado físico, mental e psico-afetivo das pessoas que o
executam; estas conseqüências são quase sempre menos-
prezadas, devido ao fato de serem provocadas por causas
que, teoricamente, não existem.
As conseqüências físicas
As atividades físicas suplementares e/ou as realizadas
em más condições se somam às atividades físicas, previs-
tas e consideradas como sendo toleráveis pelos serviços da
empresa.
Outras atividades físicas são consideradas como pouco
custosas para o indivíduo, pois as dificuldades inerentes a
elas não são aparentes: é o caso do trabalho na posição
sentada. Esta postura é mantida durante todo o período de
execução do trabalho, sendo freqüentemente imóvel, rígi-
da, devido às exigências de rapidez e de precisão das ativi-
dades que envolvem a busca de informações visuais e de
execução de gestos; ela é, às vezes, desequilibrada, devido
à organização dimensional do posto, em contradição com
as exigências de rapidez, de precisão (alcançar uma cana¬
leta alta e aproximar os olhos da platina para determinar e
controlar o gesto de posicionamento do elemento).
0 resultado é uma fadiga física importante, subesti-
mada nos trabalhos considerados leves, dores lombares,
dorsais, nos ombros, no pescoço, podendo causar, a longo
prazo, deformações da coluna vertebral e problemas arti-
culares.
As conseqüências mentais
Os exemplos citados mostraram que nenhuma ativi-
dade é puramente manual e que os operadores efetuam
ajustes incessantes para encontrar os modos operatórios
adequados às dificuldades não-aparentes da tarefa, e para
prever as disfunções do sistema. Trata-se de um trabalho
mental intenso (busca de informações - memorização -
microdecisões - controles, etc), mas que não se vê e que,
portanto, não é levado em consideração16.
À atividade mental necessária para executar o trabalho
prescrito (atividade não-reconhecida) acrescenta-se outra,
mais complexa, indispensável, para regular as variações do
sistema e do estado do operador. O exemplo extremo são
as atividades de controle em que a atividade gestual ob-
servável é restrita: assim, acrescentam-se a estas ativida-
des nas quais "nada se faz" tarefas anexas invisíveis, tare-
fas que perturbam a atividade de controle e que são per-
turbadas por ela.
 Assim, uma controladora em linha de televisores devia
controlar em 93 segundos o ponto exato de colocação e a
qualidade de 300 elementos, substituir ou agrupar os ele-
mentos com defeito ou esquecidos, algumas vezes os bus-
cando em postos precedentes e, finalmente, anotar em
uma ficha os erros cometidos e os responsáveis por estes
erros, a fim de permitir a divulgação da nota de qualidade
do dia para cada posto de trabalho. Além disso, diante dos
conflitos gerados pelas exigências contraditórias de sua
tarefa, a controladora era obrigada a fazer a escolha das
prioridades e, quanto mais defeitos havia, mais o seu tra-
balho de recuperar era importante e menos ela tinha tem-
po de anotar os defeitos; portanto, paradoxalmente, me-
lhor era a qualidade divulgada!
Mas é preciso ressaltar que estas atividades mentais
intensas são, em geral, ao mesmo tempo, totalmente de-
sinteresantes para o operador: o paradoxo destas tarefas é
que, embora monótonas, impõem uma sobrecarga mental
menosprezada, provalvemente causa dos inúmeros pro-
blemas a que nos referimos, à falta de termo melhor, sob o
termo vago de fadiga nervosa, e que aparecem com tanta
freqüência nestas situações de trabalho 9 .
De fato, não se tem nenhum interesse em perguntar
9.000 vezes por dia se os mesmos grampos da resistência
que se devem inserir na platina estão suficientemente pa-
ralelos ou se é preciso endireitar as extremidades ou rejei-
tar o componente e pegar um outro, etc.
Neste caso, parece-nos que é preciso interpretar
a complexidade real destas tarefas como um fator de carga
e não de enriquecimento. As atividades de regulagem são
efetuadas no interior de um quadro estreito e rígido, não
sendo, por isto, reflexo da conquista de um domínio de um
espaço de liberdade, mas sim, uma exigência ligada à ne-
cessidade prioritária de se garantir a produção a qualquer
preço.
Uma conjunção de fatores desfavoráveis
Os operadores são, portanto, freqüentemente levados
a exercer uma atividade com componentes físicos e men-
tais importantes, em um ambiente que torna mais comple-
xa a execução da tarefa: o calor torna o trabalho físico mais
incômodo; uma iluminação deficiente perturba a busca de
informações necessárias; um ruído intenso perturba a
atenção, é fonte de fadiga ou de surdez; um "layout" defi-
ciente do espaço de trabalho obriga a movimentos difíceis,
a deslocamentos freqüentes . . .
Estes problema, já observados nas situações tradicio-
nais, tornam-se particularmente sérios nas fábricas auto-
matizadas, previstas para funcionar teoricamente sem o
elemento humano, e onde foram tomadas poucas precau-
ções com respeito ao ambiente. Tanto pior para os encar-
regados das operações de regulagem, eletricistas, pessoal
de manutenção que, de fato, passam a maior parte de seu
tempo nestes dispositivos 4 .
As conseqüências de cada um destes fatores sobre a
atividade e a saúde não podem ser avaliadas isoladamente:
é a interação destes fatores entre si e com a execução do
trabalho que vai ser fonte de fadiga, de riscos...
A ansiedade no trabalho
As conseqüências da separação entre teoria e realida-
de do trabalho atingem um terceiro aspecto de carga de
trabalho, ainda pouco explorado: o das repercussões psi¬
co-afetivas ligadas à organização do trabalho e a certas
condições da execução.
Uma de suas manifestações é a ansiedade produzida
por situações que comportam riscos importantes de aci-
dentes individuais ou coletivos, ou de destruição de mate-
rial de valor envolvendo a responsabilidade do operador.
Uma de suas causas é a incerteza e a falta de confiança que
o operador tem nos indicadores teóricos fornecidos pelo
dispositivo técnico. A prevenção dos acidentes torna-se
um objetivo absolutamente prioritário, mas ela não se po-
de dar sem problemas.
Trabalhos recentes de psicopatologia do trabalho 5
demonstraram que, neste caso, os operadores adotam
comportamentos particulares, individuais e/ou coletivos,
verdadeiras estratégias de defesa (negação do risco, atitu-
de de desafio . . . ) que lhes permitem enfrentar sua própria
ansiedade e/ou a do grupo, mas não são forçosamente as
mais adequadas para enfrentar a situação.
Estas conseqüências são agravadas em diversas situa-
ções de trabalho criadas pela introdução de tecnologias
avançadas que parecem vir acompanhadas, freqüente-
mente, de um maior isolamento dos trabalhadores.
Deformações que contaminam a vida fora do trabalho
A inadequação entre as regras impostas pelos siste-
mas técnico-organizacionais e as características de funcio-
namento do ser humano acarreta outras conseqüências,
denominadas deformações. Estas não podem ser isoladas
das outras conseqüências acima citadas, que são ligadas à
execução não-reconhecida de inúmeras atividades físicas
ou mentais ou à intensidade não-reconhecida do funcio-
namento destas atividades; mas elas são de outra natureza,
pois são provocadas pela obrigação de modificar o funcio-
namento habitual para se adequar às regras impostas.
Estes comportamentos adquiridos, adaptados de ma-
neira rígida às exigências específicas do trabalho, asseme-
lham-se a condicionamentos generalizados e, por isto, não
desaparecem ao término da jornada de trabalho. Eles se
manifestam, portanto, na esfera da vida pessoal e das rela-
ções, que também se encontra contaminada pelas condi-
ções anormais de uso do corpo e do espírito no trabalho.
Os exemplos abundam nesta área. Tanto podem ser ges-
tos (um exemplo caricatural é a seqüência do aperto de
parafusos por Carlitos, no filme "Tempos Modernos"),
como obsessões (do tempo, por exemplo), maneiras de ra-
ciocinar, de se expressar verbalmente ou por escrito.
Assim, as operárias de uma linha de produção de pro-
dutos eletrônicos têm o cuidado permanente de prever
antecipadamente a duração exata de cada atividade extra-
profissional: as compras, o preparo das refeições . . . Elas
continuam a gerir o tempo com precisão, mesmo após
saírem do trabalho, como se a organização temporal sob a
qual elas estivessem submetidas durante 8 horas de tra-
balho as impregnasse de maneira inconsciente até o ponto
de determinar o seu comportamento temporal fora do
meio que as condiciona 15 .
Estes comportamentos são vividos como mutilações
de sua personalidade por aqueles que os experimentam e
perturbam seriamente a vida pessoal e as relações fami-
liares e sociais.
Conseqüências sociais: o emprego e a administração da
mão-de-obra na empresa
Em um plano coletivo, estas dificuldades não-aparen-
tes e desconhecidas da realização do trabalho real acarre-
tam, evidentemente, conseqüências ao emprego, em di-
versos estágios da vida profissional na empresa; elas se
traduzem por uma sucessão de seleções e de rejeições da
mão-de-obra que, em geral, são parcialmente veladas.
Constatam-se, assim, fenômenos muito contraditórios 2 .
Uma seleção formal ou natural no momento da contrata-
ção
Quando da contratação, as diferenças interindividuais
que são negadas pelo mito organizacional do trabalhador
"médio, intercambiável e estável" são, de fato, reconheci-
das e compensadas pela seleção, que pode ser:
- formal: procura-se neste caso selecionar a popula-
ção real, de modo a manter somente a população tipo, de-
finida a partir do perfil teórico exigido para uma tarefa
teórica, e os indivíduos tendo algumas características que
interessam à empresa (habilidade manual, boa visão e
mesmas características psicológicas);
 - informal: são os primeiros dias de experiência ou de
treinamento na empresa que operarão a seleção entre
aqueles que conseguem e aqueles que não conseguem
trabalhar. É interessante observar que uma seleção formal
não impede este efeito prático: seu valor preditivo é, de
fato, quase sempre nulo, pois não são forçosamente as ca-
pacidades selecionadas as que são utilizadas na realidade;
ou, em todo caso, não apenas essas.
A duração real do aprendizado; sinal das dificuldades da
tarefa
Quando se conhece a definição oficial de operário
pouco especializado (peão)* - "os operários pouco espe-
cializados são aqueles que ocupam uma função que neces-
sita de uma simples reciclagem, mas nenhum aprendizado
real" - , fica-se surpreso ao saber a duração real de seu
aprendizado:
- por exemplo, uma pesquisa efetuada junto a opera-
dores de montagem eletrônica19 mostrou que para quase a
metade foi preciso vários meses para alcançar a cadência,
12% obteve-a em menos de uma semana e 5% nunca con-
seguiu atingi-la.
- em uma confecção, o tempo real de aprendizagem
foi de 6 meses a um ano, etc.14.
De modo geral, a duração do aprendizado tem estreita
relação com o rigor das cadências de trabalho. Encontra-
mos a mesma situação nas fábricas computadorizadas ou
robotizadas. Esta diferença com relação à definição teórica
é devida às dificuldades não-aparentes das tarefas, como
já ressaltamos, mas também, é devida ao fato de que, em
geral, estas tarefas são realizadas sob pressão de tempo.
Portanto é preciso não somente aprender a fazer (o que
quer dizer identificar os bons índices, encontrar os modos
operatórios adaptados, etc.), mas fazê-lo rapidamente; e,
para tanto, conforme se demonstrou em trabalhos experi-
mentais 11 , não se trata de fazê-lo apenas mais rapida-
mente, mas de reorganizar as seqüências informativas e
gestuais de uma outra forma. O que só se pode fazer com
experiência, o que leva tempo. Para tanto, é necessário,
muito freqüentemente, ir contra as instruções e as prescri-
ções fornecidas pela organização do trabalho.
0 que acontece é que, em geral, o operador percebe
que para cumprir o tempo previsto ele precisa abandonar
os modos operatórios prescritos, mesmo aqueles que lhe
foram ensinados no treinamento, ou até esquecer o que
aprendeu no treinamento profissional anterior (as costu-
reiras que possuíam um certificado profissional alegam ter
sido obrigadas a "desaprender a costurar" para poderem
executar no tempo imposto a costura do colarinho ou do
punho de centenas de camisas a cada dia . . . ) .
Os períodos de aprendizagem são, por isto mesmo,
em geral, muito difíceis: é sobretudo nesta época que se
produzem manifestações de sobrecarga (crises nervosas,
etc.). Um dos efeitos perturbadores dos incidentes ou das
modificações introduzidas na produção é a substituição
constante do operador quando do período de micro
aprendizagem16.
A resistência à mudança é resultado da carga de trabalho
atual e passada
Pode-se associar às dificuldades do aprendizado este
fenômeno ambivalente que denominamos resistência à
mudança. É fato notório que os operários, e especialmente
as operárias, manifestam resistência à mudança quando se
tenta efetuar uma rotação das tarefas ou uma reorganiza-
ção da fábrica etc. E esta reação é em geral considerada
muito negativamente e atribuída a uma rigidez de caráter,
a uma falta de espírito de empresa, de gosto do risco, que
seriam características da mentalidade dos operários e, so-
bretudo, das operárias . . . Ora, estudando mais a fundo,
* Nota da tradução - tradução de O.S., "ouvrier specialisé", segundo classificação
Parodi-I.N.S.E.E.
descobre-se que a resistência à mudança não está relacio-
nada a um sentimento de satisfação atual, mas sim estrei-
tamente associada à intensidade da carga de trabalho e
mais particularmente àquela que representou a aprendiza-
gem da tarefa no posto atualmente ocupado16,19.
Em*geral, são os operadores que mais tiveram dificul-
dades em atingir o ritmo exigido os mais apegados à sua
função; tudo se passa como se as dificuldades encontradas
para se alcançar a cadência constituíssem uma experiência
tão desagradável, que teme-se revivê-la, pois sabe-se que
toda mudança implica uma readaptação, que leva tempo e
aumenta a carga de trabalho em razão da atividade mental
suplementar exigida pelo reaprendizado.
O absenteísmo e o envelhecimento precoce
Certos trabalhos recentes de ergonomia e de econo-
mia mostraram que a distância entre a carga de trabalho
real e a carga de trabalho suposta poderia ser, em parte, a
causa de dois fenômenos complexos que não podem ser
explicados apenas por razões sócio-econômicas:
- o índice freqüentemente elevado de absenteísmo
nos trabalhos considerados como menos qualificados, re-
sultado tanto do mau estado de saúde coletivo produzido
pelas condições do trabalho como das reações coletivas de
defesa ou de fuga diante destas dificuldades;
- a dispensa precoce, em função de sua idade, dos
trabalhadores que ocupam certos postos de trabalho,
quando o conflito entre as exigências da tarefa e as carac-
terísticas da pessoa torna-se muito acentuado ou quando
as exigências de produção são muito grandes. Esta partida
é, em geral, informal e realizada pouco a pouco: é o traba-
lhador que "não suporta mais" . . . , que fica "muito velho"
e que vai embora por conta própria.
Esta noção de envelhecimento tem, portanto, relação
com as exigências da tarefa e com as suas condições de
execução; embora a relação idade-emprego não possa se
reduzir "às condições de trabalho", surgem nítidas dife-
renças nas estruturas de idade de um tipo de empresa para
outra, e mesmo de uma seção para outra, relacionadas
com o rigor das condições do trabalho 11,14 ; assim, "se é
velho":
- aos 40-45 anos na indústria automobilística (clássi-
ca);
- aos 30-35 anos na indústria eletrônica;
- aos 25-30 anos na confecção.
Qual a idade em que o indivíduo será considerado
"velho" nos setores de tecnologia avançada? Já se notam
diferenças de estruturas de idade entre os escritórios com-
putadorizados e as fábricas clássicas.
E certo que estes empregos são recentes. Pode-se,
então, supor que empregam prioritariamente novos fun-
cionários; mas o que será daqui a alguns anos?
É preciso lembrar que em 1981 cerca de 45% da po-
pulação ativa francesa tinha mais de 40 anos.
Conseqüências econômicas para a empresa e para a coleti-
vidade
Estas dificuldades encontradas pelos operadores para
diminuir a diferença entre o trabalho teórico e a realidade,
e as conseqüências mencionadas, resultam para a empresa
e para a coletividade em custo econômico elevado1,3,8.
Para a empresa, a produção insuficiente, o baixo ren-
dimento das máquinas, atrasos na produção, o grande
volume de refugos são, freqüentemente, a sanção das difi-
culdades encontradas pelos operadores. Mas estes custos
são em geral encobertos, na medida em que os recursos
contábeis raramente as deixam aparecer.
Para a coletividade, as doenças ocupacionais, o de-
semprego ligado a um afastamento precoce do trabalho,
as dificuldades da reconversão profissional são fonte de
custos sociais elevados, externados pelas empresas.
Um princípio de realidade
As duas razões fundamentais para a diferença entre
o trabalho teórico, prescrito pelos serviços da empresa, e o
trabalho realmente executado pelos operadores são:
- o desconhecimento dos modos de funcionamento
do ser humano, principalmente de todas as "regulagens"
efetuadas pelo sistema nervoso central;
- o não-reconhecimento da importância do mau fun-
cionamento dos sistemas técnicos e organizacionais.
Assim, o modelo do ser humano e dos sistemas técni-
cos sobre o qual repousa a organização do trabalho e da
empresa é falso 19 . Na realidade, a produção de uma em-
presa só é garantida, na sua qualidade e na sua quantida-
de, quando os operadores não observam estritamente as
ordens que lhe são dadas: eles compensam os incidentes
por uma competência que não é reconhecida por uma
qualificação e por um salário; eles mantêm uma colabora-
ção informal entre os diferentes colegas de produção e de
outros serviços, colaboração esta indispensável para o
bom funcionamento da empresa, mas que deve-se dar em
oposição às ordens estabelecidas; enfim eles garantem
uma formação mútua oficiosa, necessária para suprir a
falta de formação oficial ou para diminuir a distância entre
a formação oficial (que existe quanto ao trabalho teórico) e
a realidade do trabalho a ser efetuado 3 .
Esta constante atividade de recuperação, pelos opera-
dores, da inadequação do modelo utilizado pela empresa,
é onerosa para os trabalhadores, para a empresa e para a
coletividade. É possível que este custo venha a ser cada vez
maior nos sistemas computadorizados, cuja rigidez torna
difícil esta atividade de recuperação da diferença entre a
teoria e a realidade.
A melhoria das condições de trabalho e da confiabili-
dade das instalações depende de se recolocar em questão
este modelo e de se levar em conta as especificidades das
intervenções humanas. Não se trata de melhor aprender o
trabalho real para enquadrar a atividade dos operadores
dentro de normas mais realistas, sempre mais rigorosas. A
questão é colocar em evidência a inevitável variabilidade
dos estados do processo e dos operadores humanos, para
que esta variabilidade possa ser considerada numa con-
cepção mais flexível dos meios e da organização do traba-
lho.
Esta medida visa colocar em prática os conhecimentos
sobre o funcionamento do ser humano no trabalho, pro-
venientes principalmente da fisiologia e da psicologia do
trabalho. Mas esta execução não pode ser feita de modo
abstrato e de forma geral: trata-se de aceitar, confrontar
estes conhecimentos com uma observação detalhada da
realidade e da diversidade das situações de trabalho, para
apreender os elementos de variabilidade.
Mas encarar a realidade é também recolocar em
questão a divisão do trabalho, que serve de base à organi-
zação da empresa e, portanto, as estruturas de poder do
sistema industrial.
Fiction and reality of labor
Based on real examples obtained during 15 years by the
Ergonomics and Neurophisiology Laboratory of the
Conservatoire National des Arts e Métiers (CNAM) - Paris,
this paper presents elements for a critical review on human
being and technical systems patterns on which work
organization of companies is based both in the traditional
production sectors and in sectors adopting "new
technologies".
This paper comprises two supplementary parts: - the first,
labor centered, describes the difference between what is
planned in method and organization bureaux and what is
really done in the plant; - the second, emphasizes a
number of consequences caused to the individual, the
company and the society and suggests an approach based
on a "reality principle".
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