Que tipo de líder

você quer ser?

Defina a sua pegada.

Rebecca Newton

N
Nos programas de desenvolvimento de lideranças uma per-
gunta muitas vezes fica faltando: “Que tipo de líder você quer ser?”.
Facilitamos e incentivamos a autoconsciência nos líderes em as-
censão (que tipo de líder você é); ajudamos a mapear sua trajetórias
(como você se tornou o líder que é); compartilhamos conhecimen-
tos e ideias (que tipo de líder você deveria ser); e ajudamos as pes-
soas a adquirir novas habilidades e a adotar novos comportamentos
(como se tornar o líder que você deveria ser).
Mas não nos focamos suficientemente naqueles que talvez se-
jam os componentes centrais da liderança de sucesso — a intenção
da liderança (o tipo de líder que você quer ser) e o impacto (que le-
gado você quer deixar). Refiro-me a estes dois componentes, jun-
tos, pelo termo “pegada de liderança”.
Na minha experiência, muitos já pensaram sobre a própria pe-
gada de liderança em algum momento, mas poucos a definiram
com clareza suficiente para orientar o seu comportamento e avaliar
se foram bem-sucedidos ou não. Dentre os que o fizeram, poucos
se deram ao trabalho de refletir regularmente sobre o conceito —
deixando-o guiar suas decisões diárias — ou de compartilhá-lo para
obter retorno e se responsabilizar pelos resultados.

Rebecca Newton é psicóloga de negócios, consultora de liderança e pesquisadora visitante

do Departamento de Administração da Faculdade de Economia e Ciência Política de Londres.

1 Harvard Business Review Brasil OnPoint | Abril e Maio 2015

Que tipo de líder que você quer ser?
Vou dar um exemplo na prática. Gail Kelly, CEO
do Grupo Westpac, um dos maiores bancos da Aus-
trália, vencedor do prêmio Empresa Mais Sustentá-
vel no Fórum Econômico Mundial este ano em Davos,
falou aberta e honestamente sobre suas metas de legado
em liderança pessoal. Ela as resumiu na expressão “ge-
nerosidade de espírito.” De acordo com Gail, generosi-
dade de espírito tem dois elementos-chave. O primeiro
é acreditar no poder das pessoas para fazer a diferença
(intenção de liderança). A segunda é criar um ambiente
em que elas possam dar o melhor de si e, asssim para fa-
zer essa diferença (impacto de liderança).
Muitos já pensaram sobre sua pegada de liderança
em algum momento, mas poucos a definiram
com clareza suficiente para orientar o seu
comportamento e avaliar seu “sucesso.”
Kelly também pensa sobre táticas de liderança, mas
elas estão a serviço da pegada de liderança definida por ela.
Segundo Gail, os líderes dotados dessa generosidade de
espírito têm humildade, são bons ouvintes e demons-
tram empatia. Não são egoístas, intolerantes, excessi-
vamente críticos; não matam o mensageiro nem procu-
ram por bodes expiatórios. Não ficam em cima do muro
quanto à eficácia de determinada iniciativa antes de de-
cidir se a apoiam ou não. Dão retorno de forma honesta
e no tempo oportuno — você não espera seis ou 12 meses
para receber a sua avaliação anual de desempenho. De-
sempenho fraco logo recebe atenção. Como afirma Gail:
“Quero supor que você, colega, quer o melhor para mim
e para todos os demais. Sou generosa em minhas supo-
sições sobre suas motivações latentes e sobre suas inten-
ções em relação a mim, por mais difícil que às vezes seja
pressupor que as intenções são boas”.
Essa abordagem parece estar funcionando bem na
West-pac — em pesquisas internas de comprometi-
mento, 97% dos funcionários relatam ter consciência de
que seu trabalho está ligado aos objetivos da empresa.
Não estou, de modo algum, defendendo a ideia de
que a única liderança eficaz é a que se apoia no conceito
de generosidade de espírito. Essa ideia é boa para Gail
Kelly porque é uma pegada que ela escolheu e definiu
pessoalmente. Ela a desenvolve com sua equipe de lide-
rança e a associa diretamente aos resultados espera ver
nos negócios.
Os critérios de sucesso de liderança não devem ser os
mesmos para todos. Nós é que temos de defini-los. Lí-
deres devem dar a si espaço, tempo e direito; se neces-
sário devem pedir ajuda a fim de estabelecer claramente
a cultura de liderança que querem construir em torno
de si; devem avaliar — baseados tanto em suas próprias
observações quanto em comentários alheios — se estão
agindo de acordo com ela; e fazer as mudanças necessá-
rias para construí-la no dia-a-dia e mantê-la.
Para criar uma pegada de
liderança é fundamental:
■ Definir o tipo de líder que você quer ser. Saber clara-
mente se isso está alinhado com, e ajuda a alcançar, a
sua visão organizacional e propósito.
■ Promover a autoconsciência, refletir sobre seu próprio
comportamento e incentivar os outros a dar retorno.
■ Reconhecer as diferenças que possam surgir entre a
sua intenção e o impacto do que você faz. Autorregula-
ção. Como diz Emma Soane da LSE: “A força e o desa-
fio da autorregulação é garantir a coerência entre a sua
personalidade, seu comportamento e suas metas de
liderança”.
O desafio que agora proponho a cada cliente, seja ele
já estabelecido ou novo na sua jornada de liderança,
será exatamente aquele que faço a mim mesma regular-
mente: Você sabe que pegada de liderança quer deixar e
dedica ao assunto uma atenção diária e especial?
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2 Harvard Business Review Brasil OnPoint | Abril e Maio 2015
Competências que
diferenciam líderes
de sucesso
Crises externas revelam pistas.

Signe M. Spencer

E
Em uma situação de crise, que competências diferenciam líde-
res de sucesso dos demais? Esta foi a questão básica que nos levou a
fazer um estudo comparativo (ainda inédito), para saber como líde-
res seniores de alta performance — CEOs, presidentes, conselheiros
ou chefes de regiões ou unidades de negócios lideram em tempos
de crises externas.
Usando nosso banco de dados, examinamos histórias de crise,
como: mudanças nas leis locais que afetaram seriamente o mo-
delo de negócio; colapso da moeda local; catástrofes naturais, a
possibilidade de falência; a recusa inesperada da aprovação do
balanço pelos auditores e a exposição negativa da empresa e seus
produtos na mídia, para observar como os líderes agiram para ter os
melhores resultados, em comparação com líderes menos eficazes
em situações parecidas.
No grupo dos “melhores resultados”, encontramos os seguintes
relatos literais:
■ O problema foi resolvido, e a equipe ficou mais bem preparada
para enfrentar outros problemas no futuro

Signe M. Spencer é a líder global de assesment executivo do Hay Group.

3 Harvard Business Review Brasil OnPoint | Abril e Maio 2015

Competências que diferenciam líderes de sucesso dos demais
■ Nenhum funcionário foi perdido, e o problema foi re-
solvido de forma satisfatória
■ Testes científicos demonstraram que não havia proble-
ma algum com o produto — a empresa recebeu crédito
da mídia por ter sido tão cuidadosa
■ Reagimos às questões de oscilação de moeda tão rápido
que tivemos uma vantagem competitiva
■ Encontramos o equilíbrio ideal em nossas negociações,
mostrando ao mercado que estávamos confiantes e iría-
mos sobreviver à crise. Ao mesmo tempo, deixamos claro
aos credores que havia a ameaça de falência. Isso para que
deixassem suas posições rígidas de lado e pudéssemos en-
contrar uma solução (e a empresa conseguiu se recuperar).
■ Resolvemos a crise, vencemos, e o negócio continua a
se expandir
Entre os relatos do grupo de líderes de “resultados me-
nos eficazes” os relatos foram em outra direção:
■ Sem resolução (questões ou confrontos jurídicos
contínuos)
■ Multas aplicadas pelo governo
■ Publicidade negativa que não foi contornada
■ Evitamos um desastre total, mas a lucratividade foi afetada
Tivemos aumentos no custo e ainda não resolvemos o
■
problema básico
■ Uma parte da empresa precisa ser vendida
Ao analisar a diferença de comportamento entre os dois
grupos, certas competências eram comuns nos dois gru-
pos de relatos:
■ Pensamento analítico
■ Busca de informações
■ Impacto e influência
■ Iniciativa
■ Pensamento conceitual
■ Consciência organizacional (compreender as relações de
poder nas organizações)
■ Liderança de equipes (observada em exatos 50% dos
eventos analisados)
Essas competências foram observadas em pelo me-
nos metade dos relatos, e são exatamente as que se
deveria esperar nessas situações. No entanto, elas
foram observadas um pouco mais frequentemente nas
situações menos eficazes do que nas situações mais efi-
cazes. Esta percepção nos levou a concluir que o que ca-
pacita os líderes a se saírem bem em situações desafiado-
ras não é só a perspicácia empresarial, nem as habilidades
de liderança de negócios habituais. Estava claro que algo
mais é necessário.
Então, voltamos nossa atenção para três competências
genéricas relacionadas com melhores resultados em crises:
■ Foco no cliente
■ Compreensão dos outros (compreender as posições
dos outros e as razões para justificá-las, mesmo sob es-
tresse e quando não há consenso)
■ Trabalho em equipe e cooperação (especialmente nos
níveis que se concentram na busca e valorização da
opinião dos outros). Formar uma equipe para lidar com
a crise, às vezes incluindo pessoas de fora da empresa.
Vimos que todas as histórias de sucesso tinham pelo
menos uma dessas três competências — mais da metade
tinha duas ou todas as três (Ver quadro Competências). Es-
sas competências têm em comum um tema de cooperação
ou de colaboração, de levar a sério a posição do seu colega
para buscar o entendimento mútuo positivo.
A capacidade de fazer isso, sob estresse, costuma estar
fundamentada em formas de Inteligência Emocional que
não fazem parte de competências genéricas de liderança.
Elas podem abranger um senso de objetividade e humilda-
de sobre a sua posição e os seus desejos; equilíbrio ou resi-
liência emocional; autogerenciamento — a capacidade de
permanecer lúcido e sereno em circunstâncias estressantes.
Competências que ajudam a lidar com situações de crise:
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
foco no entender a dinâmica trabalho 2 ou 3
cliente individual das
pessoas
em equipe delas
% do grupo que demonstra a competência
menos eficaz melhores resultados
Na área da inteligência emocional, o autoconhecimen-
to é fundamental para compreender os outros, o que, por
sua vez, sustenta a capacidade de fazer um bom gerencia-
mento de relações. Além disso, esse autoconhecimento é
fundamental para gerenciar a si mesmo, permitindo, as-
sim, a gestão de pessoas.
Em circunstâncias normais é possível “encenar” uma
versão “falsa” ou “vazia” das competências de gestão de
pessoas. Contudo, nas hipóteses trazidas pelo estudo,
muitos líderes que usaram apenas suas habilidades de li-
derança de equipes ou impacto e influência sem o apoio
de competências emocionais mais profundas, não foram
eficazes. Como ficou evidenciado, em situações de crises
externas, a capacidade de ouvir as pessoas (dentro e fora
da empresa, incluindo clientes) com objetividade e com-
preensão; de administrar suas reações e nível de estresse;
e de montar uma equipe cooperativa para enfrentar a crise
traz melhores resultados.
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4 Harvard Business Review Brasil OnPoint | Abril e Maio 2015