GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES E DOS RH – 2º TESTE

ESTILOS DE LIDERANÇA
Autoritário: Mais conhecido como chefe. Centralizador, inflexível e individualista. Trabalha pouco o clima
organizacional.
Especialista: Conquistou o seu ligar pelo know-how. Nem sempre tem competências comportamentais.
Liberal: Baseia-se na maturidade das equipas e delega. Para funcionar, tem de conhecer bem as suas equipas.
Democrático: Incentiva à participação ativa das equipas. Gestão muito colaborativa. Traz impactos positivos na
motivação e engagement.
Carismático: Adota atitudes positivas e entusiasmantes. Imparcial e ético. Consegue conquistar a fidelização das
equipas.
Meritocrático: Fundamenta a sua gestão no mérito e performance. Acompanha a performance das equipas e usa
muitas métricas.
Motivador: Integrador, motivador, contagiante. Foco no desenvolvimento e nos resultados. Comunicador e gere
bem situações de crise.
Coach: Alia a liderança a conceitos de coaching. Completo, eficiente. Competências comportamentais fortes. Define
bem as metas. Gere bem situações de crise.
LIDERANÇA SITUACIONAL
Um bom líder é capaz de adaptar o seu comportamento conforme o nível de maturidade profissional de cada um
dos seus subordinados. O estilo de liderança que funciona com um colaborador pode não funcionar com o outro.
 Desmotivado e incapaz – Aplicar estilo diretivo
 Motivado e incapaz – Aplicar estilo coaching
 Desmotivado e capaz – Aplicar estilo participativo
 Motivado e capaz – Aplicar estilo delegativo
COMO SER UM LÍDER ADMIRADO
Transparente e honesto: Deve ser visto como uma pessoa de confiança. Deve dizer a verdade, mesmo que custe.
Incentivar em vez de comandar: Permite que o grupo se envolva, aumenta a autoestima e melhora o clima
organizacional e consequente aumento de produtividade.
Lidera pelo exemplo: A competência, responsabilidade, valores, atitudes no dia a dia e postura demonstradas pelo
líder são o que fazem com que seja respeitado e admirado por todos ou não.
Feedback e comunicação: Mostra que o líder se importa com a sua equipa. Pontos negativos ou positivos devem
funcionar como uma ferramenta para que o colaborador melhore a sua atuação.
Melhoria continua: Incentivar a superação. Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um
feito, mas um hábito.
Conhecer bem a equipa: Têm de se conhecer mutuamente por forma a autoanularem as fraquezas de cada um.
União das forças individuais para alcançar os melhores resultados.
Partilha das conquistas: Vitória! Quando o sacrifício e lutas tomam significado e fazem sentido.
Empático: Esforça-se para se colocar no lugar do colaborador, analisando as situações sob o ponto de vista do
mesmo.
PORQUE NÃO GOSTAMOS DO CHEFE?
Fontes de insatisfação com os chefes:
a) A liderança abusiva e impulsiva: Líder é prepotente e tem pouco domínio sobre si próprio ao nível
emocional.
b) Liderança incompetente: O líder é incompetente ou não tem brio profissional.
c) Liderança autocentrada e controladora: O líder centraliza o trabalho em si e excede-se no controlo das
pessoas.
d) Liderança injusta ou desonesta: O líder é injusto e parcial, revela falhas de caráter.
e) Liderança desmobilizadora: O líder não apoia nem estimula os colaboradores na melhoria do desemprego.
f) Liderança indecisa, cobarde, passiva: O líder não gosta de decidir nem de responsabilizar-se ou é suscetível à
influência de outras pessoas.
LIDER VS GESTOR
Líder: Faz a articulação de uma visão organizacional, a introdução de mudanças vultuosas, a atuação inoperacional e
a capacidade para lidar com a turbulência do ambiente externo.
Gestor: Implementa a visão do líder e das mudanças por ele introduzidas, e faz a manutenção e administração das
infraestruturas organizacionais.
O gestor saber o que deve fazer, ao passo que o líder sabe o que é necessário fazer!
Gestor:
 Reage e adapta-se às situações e ideia – reativo
 Centra-se na coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens ou serviços
 Lida com a eficiência, planeamento, procedimentos, controlo e regulamentos
 Perspetiva de curto prazo
 Enfase na componente racional
 Adequado a situações de estabilidade
 Mais importante nos cargos inferiores da hierarquia
Líder:
 Tenta transformar situações e ideias – Proativo
 Procura introduzir mudanças reais na organização que reflitam os propósitos mútuos de líderes e seguidores
 Visionário, carismático, inspirador, aceita correr riscos, dinâmico, criativo, sabe lidar com a mudança
 Perspetiva de longo prazo
 Enfase na componente emocional
 Mais pertinente no início do ciclo de vida da organização, em momentos de mudança e em ambientes mais
turbulentos
 Mais importante nos cargos superiores da hierarquia
CARACTERISTICAS DO MUNDO BANI
Frágil: a ideia base é de estarmos suscetíveis a catástrofes a qualquer momento e todas as empresas que estão
construídas sobre bases frágeis, podem desmoronar da noite para o dia.
Ansioso: a ansiedade é um dos sintomas mais presentes na atualidade e isso reflete-se também no mercado de
trabalho. Estamos a viver no limite e isso ocasiona um senso de urgência, que impacta muitas decisões.
Não-linear: Vivemos num mundo cujos eventos parecem desconectados e desproporcionais. Sem uma estrutura
bem definida e padronizada, não é possível fazer organizações estruturadas. Logo, planeamentos detalhados e de
longo prazo, não fazem mais sentido.
Incompreensível: a incompreensão é gerada quando tentamos encontrar respostas, mas as respostas não fazem
sentido. As nossas certezas foram abaladas face ao que desconhecemos. Dessa forma, precisamos aceitar que não
temos o controlo sobre tudo.
DECISÃO
Uma decisão pode ser escrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o
objetivo de equacionar e resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Tomar decisões é a essência do trabalho de um gestor, e a qualidade das mesmas é o principal requisito para a
eficácia e eficiência do processo de gestão.
DECISÃO PROGRAMADA
Têm uma solução repetitiva e rotineira. Usualmente são tomadas usando regras, procedimentos operativos padrão,
e políticas especificas.
Habitualmente, tomadas pelos gestores ou colaboradores de cariz mais operacionais.
DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
São decisões para problemas novos e pouco estruturados. São tomadas de decisão improvisadas e baseadas em
pouca informação (resposta a um movimento estratégico inesperado de um concorrente; lançamento de um novo
produto)
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
É o processo de análise e deliberação que conduz a uma decisão.
As decisões são, sobretudo, meio para obter a resposta a um problema, e não fins em si mesmos.
A tomada de decisão não é um procedimento fixo, mas sim um processo sequencial.
Na maior parte das situações de decisão (sobretudo não programadas), os gestores percorrem um certo número de
etapas que os ajudam a pensar o problema e a desenvolver estratégias alternativas.

MODELO RACIONAL DA TOMADA DE DECISÃO

Identificação do problema:
Se o problema for incorretamente identificado ou definido, qualquer decisão tomada será direcionada para a
resolução do problema errado. Para detetar problemas, os gestores contam com vários indicadores:
 Desvio em relação ao desempenho passado: uma mudança súbita em alguns padrões de desempenho
estabelecidos.
 Desvio em relação ao plano: quando os resultados se afastam dos objetivos planeados.
 Critica externa: o comportamento de pessoas de fora pode indicar problemas.
Problemas de perceção: As nossas perceções individuais podem proteger-nos ou defender-nos de realidades
desagradáveis. A informação negativa pode ser percecionada seletivamente, distorcendo o seu verdadeiro
significado. Pode, também, ser completamente ignorada.
Perceção: Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com finalidade de
dar sentido ao seu meio. No entanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade
objetiva. Nesse sentido, a perceção tornou-se importante para o estudo do comportamento organizacional, porque
o comportamento das pessoas baseia-se em sua perceção da realidade, não da realidade em si.
Fontes de dificuldades na identificação de problemas:
 Definir os problemas pela solução: Trata-se de uma maneira precipitada de tirar conclusões.
 Identificar os sintomas como problemas: Enquanto o gestor não identificar o problema, em vez do sintoma,
a causa nunca será encontrada.
 Tipos de problemas: oportunidade, crise, rotina. Uma vez que a maioria dos problemas de crise e de rotina
exige atenção imediata, um gestor pode ter de despender muito tempo a tratar de crises menores e a
resolver problemas de rotina e não ter tempo para procurar oportunidades importantes.
Desenvolvimento de alternativas:
Uma vez definido o problema, há que desenvolver potenciais soluções para o problema. As consequências de cada
potencial alternativa devem ser consideradas.
Avaliação de alternativas:
Ao escolher uma alternativa, o decisor deve ser guiado pelos objetivos e metas previamente estabelecidos.
a) É exequível?
b) É uma solução satisfatória?
c) Que consequências vai ter no resto da organização?
d) Selecionar a melhor
Existem quatro tipos de decisores:
 O otimista: Age sempre a pensar que as coisas resultarão a seu favor, independentemente do que façam.
Estas pessoas escolhem sempre a alternativa que maximiza os resultados
 O pessimista: Acredita que irá ocorrer o pior resultado possível, independentemente do que fizer. Calcula os
piores resultados de cada alternativa e opta pelo mal menor.
 O que minimiza o desagrado: Pretende minimizar a dissonância depois do facto ocorrido. Tenta tomar
decisões, cujos resultados não sejam muito diferentes do melhor possível tendo em conta as circunstâncias.
 O de raciocínio limitado: Assume que os resultados possíveis da decisão têm todos as mesmas hipóteses de
ocorrência. Escolhe a alternativa com maior valor esperado.
Escolha de uma alternativa:
Visa resolver um problema para se atingir um objetivo pré-determinado.
A decisão é apenas um meio para atingir um fim.
Uma alternativa raramente permite alcançar o objetivo desejado sem causar qualquer impacto, positivo ou negativo,
noutro objetivo.
As soluções ótimas são frequentemente impossíveis. Assim, mais do que otimizar, o decisor precisa satisfazer,
escolhendo uma alternativa que satisfaça um padrão aceitável. Deve comunicá-la e procurar o comprometimento de
todos os envolvidos.
Implementação, controlo e avaliação
Implementar a decisão:
a) Envolve passar a decisão a uma ação
b) Dado que a implementação de decisões envolve pessoas, o teste de eficácia de uma decisão passa pelo
comportamento das pessoas por ela afetadas.
c) Um gestor tem de transformar as decisões em comportamentos na organização.
Controlo e avaliação:
a) Uma gestão eficaz implica medições periódicas dos resultados (KPI’s)
b) Se existirem desvios, quando se comparam resultados atuais com o planeado, é necessário proceder a
alterações
Certeza, Incerteza e Riscos associados às decisões:
Situação de certeza: o gestor possui todas as informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das
várias alternativas que estão a ser consideradas.
Situação de incerteza: o gestor tem informações disponíveis mais reduzidas ou pouco fiáveis.
As decisões que os gestores tomam envolvem sempre algum risco. Isto é, grau de incerteza em relação ao resultado
de uma alternativa, mas dispondo de informação suficiente para prever que o resultado desejado venha ou não a ser
atingido.
Fatores condicionantes da tomada de decisão:
 Tempo disponível para decidir e implementar a decisão: a decisão tem de ser tomada sob pressão por falta
de tempo.
 Existência ou não de regulamentos escritos: Pode facilitar ou não a decisão
 Atitudes da empresa: forma mais formal ou informal de encarar o processo decisório
 Quantidade de informação disponível
 Criatividade e inovação: capa cidade de gerir ideias inovadoras e funcionais
TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL E GRUPAL
Tomada de decisão individual
Existem quatro fatores comportamentais que podem ter impacto nos processos de decisão:
 Valores: são as referências que a pessoa utiliza quando é confrontada com uma situação de escolha. São
adquiridos na infância e constituem uma parte fundamental do pensamento das pessoas.
 Personalidade: Os traços de personalidade, como atitudes e inteligência, combinam-se com as variáveis
situacionais e de interação, de modo a influenciar o processo de tomada de decisão.
 Propensão para o risco: Um decisor com pouca aversão ao risco estabelece objetivos diferentes, avalia e
escolhe alternativas diferentes das de outro decisor com uma grande aversão ao risco.
 Dissonância potencial: A falta de coerência ou de harmonia entre as várias perspetivas individuais após a
tomada de decisão podem conduzir a ansiedade (forma como pensa é diferente da forma como age). Em
consequência, o decisor tem dúvidas e reservas quanto à escolha que fez e reavalia-a (sentimento de tensão
entre o que pensa e o que decide)
Para reduzir a dissonância, o decisor pode utilizar os seguintes estratagemas:
 Procurar informação que apoie as decisões
 Analisar seletivamente a informação, de forma que apoie as suas decisões
 Adotar uma visão menos favorável das alternativas excluídas
 Minimizar a importância dos aspetos negativos das decisões e exagerar a importância dos aspetos positivos
Tomada de decisão em grupo
O grupo providencia mais conhecimentos e perspetivas de maneiras que, no caso dos problemas não programados
que são novos e cujo resultado está rodeado de grande incerteza, a tomada de decisão é feita em equipa, grupos de
trabalho e outros.
Desvantagens da tomada de decisão em grupo:
 Pressão para a conformidade
 Influência de uma personalidade dominante
 Incongruência de estatuto, leva os participantes de estatuto inferior a sentirem-se inibidos face aos de
estatuto superior e a acompanhá-los, mesmo que acreditem que as suas ideias são melhores
 Influência daqueles que são considerados peritos na matéria.
Vantagens da tomada de decisão em grupo:
 Os grupos são melhores no estabelecimento de objetivos, devido à sus grande soma de conhecimentos
 Os esforços individuais são necessários na identificação de alternativas para obter uma ampla pesquisa
 O juízo coletivo de um grupo é melhor a avaliar alternativas
 Os grupos tendem a aceitar maior o risco na seleção de uma alternativa
Técnicas para a tomada de decisão:
 Diagrama de Ishikawa (Diagrama causa-efeito)
 Brainstorming: Esta técnica, propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e
experiências para gerar soluções inovadores, sugerindo qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a
respeito do tema tratado. Com isso, espera-se reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e
possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar problemas.
Regras do brainstorming:
  Foco na quantidade de ideias
 Não criticar/julgar as ideias dos outros
 Encorajar ideias disruptivas
 Trabalhe sobre ideias de outros
 Não desviar o foco do problema a resolver
 Só fala um de cada de vez
 Um elemento do grupo anota as ideias
 Agrupar as ideias e apresentar as soluções
DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS: ABSENTISMO VS PRESENTISMO
Absentismo: Ausência do trabalhador durante o período normal de trabalho a que está obrigado. (férias e
emergências familiares não são absentismo)
Como calcular o absentismo:
Horas de Ausência / Nº de colaboradores * nº de horas trabalhadas x 100
Causas do absentismo:
 Ansiedade
 Depressão
 Burnout
 Falta de motivação no trabalho
 Ausência de feedback
 Falta de investimento nos colaboradores
Consequências do absentismo:
 Sobrecarga de trabalho para o que não faltam
 Não cumprimento de prazos
 Aumento das horas extras
 Aumento dos custos da operação
 Elevada rotatividade a longo prazo
Como combater o absentismo:
 Monitorização das faltas (entender quais os motivos)
 Melhorar a comunicação
 Adotar medidas de apoio
 Horários flexíveis
 Incentivar trabalho de equipa
 Feedback constante
 Posicionar os colaboradores nas funções adequadas
 Premiar a assiduidade

Presentismo: Presença do colaborador na empresa, por vezes mais tempo, no entanto sendo menos produtivo do
que seria normal.
Causas do presentismo:
 Hiper competitividade
 Insegurança no emprego
 Ausência de vida extratrabalho
 Agendas sobrecarregadas

Consequências do presentismo:
  Baixa produtividade
 Desmotivação generalizada
Como combater o presentismo:
 Mudança da cultura organizacional, privilegiando os trabalhadores que conseguem cumprir os seus objetivos
no seu horário de trabalho
 Promover a integração entre as diferentes esferas da vida de cada trabalhador
 Promover cultura de feedback
 Rever a distribuição de funções, evitando disparidades na carga de trabalho atribuída a cada profissional
 Movimentar os trabalhadores de uns setores e funções para outros
ROTATIVIDADE/TURNOVER VS RETENÇÃO
Turnover: Rotação de trabalhadores no mercado de trabalho, entre empresas, entre estados de emprego e
desemprego.
O turnover pode ser voluntário ou involuntário.
Cálculo da taxa de rotatividade:
(Funcionários contratados + Funcionários demitidos) /2) / Total de funcionários (período anterior)
Total de funcionários = média de trabalhadores
Funcionários demitidos = Voluntários e involuntários
Turnover voluntário: Quando a empresa não aproveita, não reconhece, não utiliza ou não fomenta as competências
e conhecimentos adquiridos pelo seu colaborador, pode ser confrontada com a decisão de abandonar a empresa.
O turnover voluntário é causado pela subutilização do talento, do capital humano e das competências dos RH.
Fatores indutores do turnover voluntário:
 Ambição pessoal
 A liderança
 Características da função
 Organização do departamento
Exemplos indutores do turnover voluntário:
 Baixos salários
 Condições de trabalho precárias
 Estagnação da carreira organizacional
 Trabalho maçador e rotineiro
Benefícios do turnover voluntário:
 A empresa pode contratar uma pessoa mais capacitada e mais habilitada para a função
 Abrem-se novas oportunidades de promoção interna
 Os novos colaboradores podem trazer novos competências, novos modos de resolver problemas
Custos do turnover voluntário:
Além das despesas diretamente relacionadas com os custos de rescisão e nova contratação, a organização sofre com
a perda de talentos para a concorrência e com a queda da produtividade da equipa devido à curva de aprendizagem
de um novo profissional.

Efeitos perversos das saídas voluntárias:

  Saída subsequente de colegas afetivamente mais próximos
 Custos de recrutamento/seleção de novo colaborador
 Baixo nível de produtividade do novo colaborador na fase inicial
 Perda de capital social
 Instabilidade e perda de confiança entre os que ficam
 Clientes acompanham o colaborador que sai
 Eventual perda de credibilidade no mercado
RETENÇÃO
Retenção é importante, mas mais importante é saber quem reter e para isso é necessário fazer um mapeamento
interno dos talentos na organização e conhecer as suas ambições.
Para reter talentos é necessário conhecer bem as equipas, ter um bom EVP e ter lideranças fortes.
Talent Assessment
Avaliação de talentos é uma ferramenta eficaz para gerir pessoas:
 Contratar a pessoa certa para o trabalho certo
 Avaliar candidatos para uma promoção
 Gerir e desenvolver os colaboradores da sua equipa (Plano Desenvolvimento Individual)
Ao nível de comportamento pessoal e profissional, personalidade, cognitivo, competências, integridade,
conhecimento do trabalho, ambição, motivação e uma variedade de outras avaliações podem ser utilizadas para
descobrir diferentes aspetos da composição de uma pessoa.
Talentos são pessoas com:
 Potencial de Evolução (Investem em novas competências; Proatividade; Flexibilidade)
 Motivação (Interesse; Autonomia; Responsabilidade; Alinhadas com a organização)
 Performance (Organização, Orientação para clientes; Executam e entregam)
 Competências (Técnicas; Relacionais; Negócio; Poder organizacional)
EVP: Employee Value Proposition
A promessa que se faz como empregador aos seus empregados em troca do seu compromisso.
Esta promessa implica:
 Compensações e benefícios
 Work-life-balance
 Carreira e possibilidade de desenvolvimento profissional
 Ambiente de trabalho
 Cultura Organizacional
Lideranças fortes
Os líderes da organização são fundamentais, são eles que motivam e galvanizam as equipas. São os grandes
responsáveis pelo clima organizacional.
GESTÃO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
A gestão internacional de RH, é um processo da gestão RH que trabalha sobre o tema de como enviar colaboradores
da empresa para filiais em outros países e vice-versa e/ou procura de talentos a nível internacional.

Gestão internacional vs Gestão nacional

  Perspetiva mais ampla
 Mais influências externas
 Novas atividades de RH (Legislação laboral internacional, recolocação e orientação internacional, …)
 Maior envolvimento na vida privada dos colaboradores
 Maior diversidade de pessoas
Desafios da gestão internacional:
 Diversidade de culturas dentro e fora da organização
 Compensações e benefícios
 Férias (custos associados com viagens de regresso colaborador + família)
 Alojamento
 Colégios
 Planos de saúde e seguros de vida