XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM
PONTO DE APOIO PARA MELHORAR A
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO EM UMA
EMPRESA DO SEGMENTO DE BEBIDAS
Anderson Paulo Deda (---- )
andersonpdeda@yahoo.com.br
Guilherme Ernani Vieira (UFSC )
guilherme@pq.cnpq.br

Melhorar a distribuição e a disponibilidade de produtos (nível de serviço)

são grandes desafios que empresas enfrentam diariamente, cujo foco está
em atender, ou mesmo superar, as expectativas em relação à qualidade
dos produtos e o respeitto aos prazos de entrega. Este artigo analisa a
viabilidade da implantação de um ponto de apoio (PA) que permitirá
diminuir o tempo de deslocamento entre armazém e clientes em uma
empresa do segmento de bebidas no interior de São Paulo. Para tanto,
foram levantadas informações sobre a localização, vias de acesso e
volume de vendas nas cidades envolvidas. Através de simulações em
software de roteirização, pode-se encontrar a melhor opção para que esse
PA, de forma a se reduzir a quantidade de horas extras das equipes de
entrega, aumentar a produtividade dos veículos e reduzir os indicadores
de devolução. Com a implantação do Ponto de Apoio, obter-se-á um
ganho na redução de uma hora de tempo em trânsito, indicador de
devolução deve cair para 1,2% e reclamações através do serviço de
atendimento ao consumidor (SAC) deverão ficar em torno de apenas
1,0%.

Palavras-chave: Melhoria; Distribuição; Logística; Simulação; Ponto de

Apoio
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Análise da implantação de um ponto de apoio para melhorar a logística de distribuição em

uma empresa do segmento de bebidas

Anderson Paulo Deda

andersonpdeda@yahoo.com.br

Guilherme Ernani Vieira

g.vieira@ufsc.br
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, UFSC

Resumo: Melhorar a distribuição e a disponibilidade de produtos (nível de serviço) são grandes

desafios que empresas enfrentam diariamente, cujo foco está em atender, ou mesmo superar, as
expectativas em relação à qualidade dos produtos e o respeito aos prazos de entrega. Este artigo
analisa a viabilidade da implantação de um ponto de apoio (PA) que permitirá diminuir o tempo
de deslocamento entre armazém e clientes em uma empresa do segmento de bebidas no interior
de São Paulo. Para tanto, foram levantadas informações sobre a localização, vias de acesso e
volume de vendas nas cidades envolvidas. Através de simulações em software de roteirização,
pode-se encontrar a melhor opção para que esse PA, de forma a se reduzir a quantidade de
horas extras das equipes de entrega, aumentar a produtividade dos veículos e reduzir os
indicadores de devolução. Com a implantação do Ponto de Apoio, obter-se-á um ganho na
redução de uma hora de tempo em trânsito, indicador de devolução deve cair para 1,2% e
reclamações através do serviço de atendimento ao consumidor (SAC) deverão ficar em torno de
apenas 1,0%.

Palavras-chaves: Melhoria; Distribuição; Logística; Simulação; Ponto de Apoio.

1. Introdução

Hoje a Logística está sendo utilizada para o planejamento de processos de negócios que integram
não só as áreas funcionais da empresa como também a coordenação e o alinhamento dos esforços
de diversas organizações na busca por reduzir custos e agregar máximo valor ao cliente final. O
objetivo é atender as expectativas em relação à qualidade dos produtos e sua entrega, de acordo
com a solicitação dos clientes sem atrasos ou avarias. Para tanto, a área de distribuição necessita
de grandes investimentos que visam eliminar atrasos nas entregas, aumento dos indicadores de
produtividade dos veículos e também do nível de serviço.

Com mais de dez anos de tradição no mercado, a empresa onde este projeto foi realizado é líder
no segmento de bebidas no interior de São Paulo, estando sempre voltada à inovação. Esta
empresa trabalha em parceria estreita com seus clientes e consumidores, visando o
aperfeiçoamento e o desenvolvimento de novos produtos. Atualmente, a organização utiliza uma
ferramenta para roteirização de seus veículos, visando o aumento da produtividade das rotas,
respeitando a capacidade dos caminhões e a jornada de trabalho diária da equipe de entrega. Essa

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ferramenta, Roadshow®, após receber as informações relevantes sobre o local da entrega (região
central, bairro rural, velocidade das vias, tipo de cliente, tempo de espera e descarregamento),
programa a roteirização dos veículos visando o aumento da produtividade das rotas (quanto mais
precisas forem as informações entradas, menor será a diferença entre o tempo previsto de entrega
e o tempo real. A redução de custo com o transporte, utilizando este software de roteirização
pode ser de 20% a 30% pois, se bem ajustada, desenvolve-se uma sequência de entregas onde o
veiculo rodará menos, evitando os chamados repasses no cliente.

O maior obstáculo que atualmente a organização enfrenta é a distância percorrida entre o

armazém e seus clientes, muitos dos quais só recebem mercadoria no período matutino, sendo o
tempo médio de deslocamento até o primeiro cliente de 1 hora e 25 minutos. Outro ponto que
está afetando o nível de serviço logístico da empresa é a restrição de horário para os veículos de
entrega circularem no centro das cidades que geralmente é até as 10 horas. Após este horário, a
circulação dos veículos só volta a ser liberada às 19 horas. Infelizmente, devido ao grande
percurso de deslocamento e ao volume de vendas, financeiramente não é viável a empresa
adquirir veículos de menor porte para realizar entregas nas regiões centrais.

Nesse contexto, o artigo analisa a viabilidade para a implantação de um ponto de apoio (PA) a ser
localizado uma cidade estrategicamente escolhida para poder atender melhor seus clientes e
diminuir tempos de entrega. Para isto, serão feitas simulações no Roadshow® com base nas
localizações atendidas, vias de acesso e volume de vendas de cada cidade. Os indicadores de
desempenho a serem considerados para que possa concluir qual será a melhor opção para esse PA
são:

 Redução de hora extra das equipes de entrega;

 Aumento da produtividade dos veículos;
 Redução dos indicadores de devolução, devido às restrições de horários, seja ela do
cliente ou do centro urbano.

Este artigo está organizado da seguinte forma, além desta introdução: a seção seguinte faz uma
breve revisão de alguns conceitos importantes relacionados aos objetivos deste projeto. Seção
três detalha o cenário e objetivos do projeto. Seção 4 traz as análises, resultados e discussões.
Na última seção, comentários finais.

2. Revendo alguns conceitos importantes

Alguns conceitos para o melhor entendimento deste estudo são apresentados a seguir.

2.1 Centro de distribuição avancada

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição
capazes de atender de forma econômica os mercados geograficamente distantes das fontes de
produção, oferecendo, simultaneamente, níveis de serviço mais altos em termos de
disponibilidade de estoque e tempo de atendimento. Neste contexto, a atenção se volta para as
instalações de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as

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metas estabelecidas de nível de serviço. A funcionalidade destas instalações dependerá da

estrutura de distribuição adotada pela empresa (LACERDA, 2000).

Neste sentido, Ching (2001) também afirma que a logística de distribuição trata das relações
empresa-cliente-consumidor, sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os
pontos de venda ao consumidor e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente entregues,
precisos e completos.

Os centros de distribuição avançados (CDAs) são sistemas em que o estoque é posicionado em

vários elos de uma cadeia de suprimentos. Sua principal finalidade é suprir de forma rápida às
necessidades dos clientes de áreas distantes do centro produtor. Lacerda (2000) acrescenta que
uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto
de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.

Os sistemas diretos são sistemas de distribuição onde os produtos são expedidos de um ou mais
armazéns centrais diretamente para os clientes (GARNIER,2002). Os sistemas mistos são
sistemas de distribuição onde a empresa utiliza tanto o sistema escalonado como direto. Exemplo
clássico são as empresas de bebida que, nos grandes centros onde possuem fábrica, entregam
diretamente aos clientes finais (bares, restaurantes) e, para atender os locais distantes, fazem uso
do centro de distribuição avançado.

Os CDAs também influenciam na economia dos transportes, já que funcionam como centros
consolidadores de carga. Ao invés de atender um grupo de clientes diretamente dos armazéns
centrais, o que poderia implicar na movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias,
estes centros de distribuição avançados permitem o recebimento de grandes carregamentos
consolidados, com custos de transportes mais baixos.

Outro fato importante com relação aos CDAs é que nos últimos anos, com a consolidação dos
operadores logísticos no cenário nacional, eles saíram do papel secundário que tinham até então e
passaram a fazer parte da estratégia logística das empresas nacionais (Almeida, 2004).

2.2 Cross-docking
De acordo com Zinn (1998), o cross-docking (ou docas-cruzadas) combina a administração de
estoques com o processamento de informações para criar um sistema capaz de reabastecer com
freqüência um grande número de pontos de entrega. A combinação entre movimentação e
informação é permanente, isto porque, se houver o envio não coordenado de encomendas, o
estoque em trânsito pode aumentar, necessitando assim de maior espaço para armazenagem.

Lacerda (2000) classifica o cross-docking como sendo puro ou futuro. No cross-docking puro, os
produtos chegam pelas docas de recebimento e atravessam a plataforma diretamente para serem
embarcados. O cross-docking futuro não movimenta os produtos imediatamente para os veículos
de entrega, mas sim os mantém em uma área de espera para o posterior carregamento.

O cross-docking pode ser definido como sendo um sistema de distribuição no qual a mercadoria
recebida, em um armazém ou Centro de Distribuição (CD), não é estocada, sendo imediatamente
preparada para o carregamento da entrega. Ou ainda, pode-se dizer que o cross-docking é a

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transferência das mercadorias entregues, do ponto de recebimento, diretamente para o ponto de

entrega, com tempo de estocagem limitado ou, se possível, nulo. A aplicação deste sistema busca
reduzir ou eliminar, se possível, duas das atividades mais caras realizadas em um armazém, a
estocagem e o picking (“separação das cargas”).

A maior parte das operações de cross-docking destinam-se a reduzir o tempo de espera e

estocagem. Isto só é possível por já estar definido o destino do item antes mesmo de ele ser
recebido, evitando a sua estocagem. Uma característica de empresas que operam este sistema é
envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns. O cross-docking possibilita a
otimização dos sistemas de controle dentro dos armazéns, como inventário e outros sistemas de
gerenciamento, diminuindo os custos com armazenagem, movimentação e transporte (Oliveira e
Pizzolato, 2002; e COVISI, 2016).

2.3 Roteirização de veículos e softwares

Segundo Ballou (1992), vencer tempo e distância na movimentação de bens ou na entrega de
serviços de forma eficaz e eficiente é tarefa do profissional de logística. Ou seja, sua missão é
colocar as mercadorias ou serviços certos nos lugares e nos instantes corretos e nas condições
desejadas, ao menor custo possível.

O processo de roteirização, nada mais é, do que um processo de criação de roteiros ou

sequências, onde pontos de paradas, geograficamente dispersos, devem ser atendidos de acordo
com suas necessidades, com o menor custo na distribuição, ou seja, consiste em criar para cada
veículo, uma determinada rota e uma programação dos horários das atividades. A rota identifica a
sequência dos pontos de entrega, a serem atendidos e a programação identifica o horário que a
atividade irá ocorrer.

Segundo Laporte (2000), O problema de roteirização de veículos consiste em definir roteiros de

veículos que minimizem o custo total de atendimento, cada um dos quais iniciando e terminando
no depósito ou base de veículos, assegurando que cada ponto seja visitado exatamente uma vez e
a demanda em qualquer rota não exceda a capacidade do veículo que a atende.

Um problema real de roteirização é definido por três fatores fundamentais: decisões, objetivos e
restrições (Partyka e Hall, 2000):

 Decisões: conjunto formado por alocação de um grupo de clientes a serem visitados,

veículos e seus motoristas, programação e sequência de visitas;
 Objetivos: oferecer um serviço de qualidade aos clientes, sem repassar aos mesmos altos
custos operacionais;
 Restrições: cumprir as rotas assumidas com os clientes, não ultrapassar a carga horária
estabelecida com os motoristas e ajudantes e obedecer à legislação de transito
estabelecida por cada município, quanto à velocidade limite, horário de carga / descarga,
etc.

Segundo Assad (1988), a roteirização de veículos é uma das histórias de grande sucesso da
pesquisa operacional, nas ultimas décadas. De acordo com Cunha (2000), Esse interesse é devido

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a dois fatores: a ênfase cada vez maior aos problemas de roteirização e sua complexidade
matemática, pois geralmente é impossível determinar soluções ótimas para problemas de
roteirização, desafiando a busca de cálculos mais eficientes.

Há algum tempo atrás os softwares de roteirização eram focados na distribuição dentro do prazo
de 24 horas, em um dia era planejada a entrega e no outro era realizada. Atualmente, os clientes
não ficam satisfeitos apenas em saber a data de entrega do produto, e sim, em acompanhar todo o
percurso da carga. Por isso o software de roteirização atualmente é utilizado não só para realizar a
programação, mas também para monitorar a carga.

Softwares de Roteirização e Programação de Veículos ou Roteirizadores, podem ser definidos

como um sistema computacional que pode obter soluções para problemas de roteirização e
programação de veículos, tendo resultados bons que consomem tempo e esforço de
processamento relativamente pequeno quando comparados aos gastos nos tradicionais métodos
manuais.

Hoje a maior parte dos roteirizadores disponíveis apresenta tecnologia baseada no Sistema de
Apoio à Decisão Espacial (SADE), isso significa que são dotados de vários recursos
computacionais, matemáticos e gráficos que proporcionam plataformas cada vez melhores, de
forma que seus algoritmos resolvem problemas com números de pontos de atendimento (clientes)
cada vez maiores, considerando que as restrições tornam-se cada vez mais complexas.

No Brasil existem diversos softwares de roteirização sendo comercializados, porém a grande

maioria deles ainda é desenvolvida no exterior. Dentre os softwares os mais utilizados hoje são:

ArcLogistics Route: capaz de atribuir paradas a veículos, além de construir seqüências de paradas
considerando fatores como tempo, custo, capacidade e produtividade de veículos.

TransCAD: é um sistema utilizado para armazenar, mostrar, gerenciar e analisar dados de

transporte.

ROTAcerta: é um sistema com interface em português, utilizado especialmente no contexto de

roteamento e programação de veículos em áreas urbanas.

Trucks: é um sistema complexo que requer montagem, edição e atualização de uma rede viária
realizada a partir de uma mesa digitalizadora.

Truckstops: possui um método de geração de roteiros iniciais através de uma heurística do tipo
vizinho mais próximo, roteiros estes que podem ser melhorados através de uma heurística de
intercâmbios de clientes dentro de um mesmo roteiro e entre veículos.

RoadShow: É um sistema bastante flexível, possibilitando a tomada de decisões baseada em

custo reais de distribuição, considerando variáveis como tempo, tráfego, condições das ruas, entre
outras, ou seja, cria para cada veículo uma determinada rota e uma programação dos horários das
atividades. A rota identifica a sequência dos pontos de entrega, a serem atendidos e a
programação identifica o horário que a atividade irá ocorrer.

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3. Detalhando o cenário, problema e objetivos deste estudo

Com mais de 10 anos de tradição e muitos obstáculos superados, a empresa em questão precisa
estabelecer um ponto de apoio que atenda as demandas logísticas no menor custo. Para facilitar o
entendimento do problema (e seus objetivos), sem, contudo, divulgar informações confidenciais,
imagine que o armazém da empresa esteja localizado no ponto “A” (veja figura a seguir), e a
cidade onde está seu maior volume de mercado está no ponto “B”. As demais cidades atendidas,
são C, D, E etc.

O ponto A está localizado dentro da fábrica, para diminuir os custo com infra-estrutura. A
decisão de estabelecer o ponto de distribuição dentro da fábrica, há 20 anos, não levou em
consideração a expansão rápida da região devido a empresas locais que recebem grandes
incentivos fiscais, e ao aquecimento do mercado local, o que ocasionalmente aumentou o fluxo
de veículos, número de consumidores e, consequentemente, as dificuldades para chegar até os
mesmos. O único indicador que não alterou foi à distância percorrida do ponto A até o ponto B,
que, a uma velocidade média de 70 km/h, normalmente requer um tempo médio (do peso
carregado) de 01h e 25min.

Para entender melhor o caminho percorrido entre armazém e clientes, veja a Figura 1:

Figura 1: mapa de localização do caminho percorrido.

(Original tirado de Google.com)

Visando melhorar o atendimento de vendas a sala comercial está localizada no ponto B que é o
mercado com maior volume, em um galpão com amplo espaço para guardar os veículos
utilizados nas vendas e também material de marketing, onde o mesmo abriga financeiro, e
administrativo comercial. Essa localização ajudou muito a equipe do comercial a superar as
metas de atendimento de vendas e de pós-venda, pois como mostra a figura anterior estão
localizados estrategicamente melhor do que a equipe de distribuição.

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Buscando a satisfação de seus clientes, a organização procura melhorar seu indicador de

qualidade do serviço logístico, que atualmente apresenta 4,5% das reclamações relacionadas ao
horário que a equipe de distribuição chega para realizar a entrega (índice fornecido pelo SAC).
Após avaliar todas as reclamações, verificou-se que a maioria dos clientes com restrição de
horário se localizam na região central de cada cidade, e que as principais localidades tem
restrição de horário. Leis municipais estabelecem que veículos de entregas com capacidade de
carga superior a 1000 kg só podem circular até às 10h e após às 19h. Também se verificou que
clientes dessas regiões só recebem até ao 12h e que fora desse período alguns recebem, porém
abrem chamado no SAC. Outros não recebem mercadorias, impactando os índices de devolução
que tem meta de 1,7%. Hoje está com 3,0%.

A equipe responsável pelo planejamento cogitou a idéia de utilizar veículos com capacidade de
até 1000 kg, porém chegou-se a conclusão que economicamente seria inviável, pois a
produtividade das rotas iria cair pela metade devido a necessidade de se adquirir mais 15 veículos
de pequeno porte, o que diminuiria a capacidade de transporte.

4. Análises, resultados e discussões

Após levantar várias hipóteses, foram verificadas duas possibilidades para se melhorar a logística
de distribuição: (a) trabalhar de forma cross-docking utilizando as carretas como “armazéns” e
(b) criação de um ponto de apoio onde os veículos ficariam em repouso, pronto para inicio das
entregas no dia seguinte. Após verificar os custos totais para as demandas existentes, a
alternativa mais viável foi a criação de um ponto de apoio, o qual serviria como uma espécie de
“estacionamento” no ponto B.

O embarque continuaria sendo realizado no ponto A, porém os veículos seriam deslocados

durante a madrugada para pouso no PA, onde a equipe de entrega sairia logo pela manhã. O
ganho inicial é o tempo de deslocamento, que antes era de 01h25min, saindo do ponto A. A saída
do ponto B, onde o veículo já pernoitou, seria em média de 10 minutos até o primeiro cliente, e
para as demais cidades, o tempo de deslocamento seria de, no máximo, 45 minutos, conforme
simulações realizadas no computador.

Como a equipe de vendas está alocada em um galpão com amplo espaço e já conta com guaritas
de seguranças, o ponto B é o ponto ideal para deixar os veículos já que os mesmos estão
carregados e é de extrema necessidade um lugar seguro para pouso.

Atualmente, equipe de distribuição da empresa em estudo conta com 14 veículos próprios e todos
contém:

 Carrocerias adequadas dando maior segurança ao produto evitando avarias, e agilidade

nas entregas;
 Rastreadores para um monitoramento que possuem duas funções, a primeira é a
segurança, e a segunda com base nos dados do equipamento é possível ajustar e calibrar
os clientes no software de roteirização visando o aumento da produtividade das rotas;
 Três pessoas por veiculo, sendo motorista e dois ajudantes treinados;

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 A capacidade de carga em pallet’s PBR2 de treze veículos é de 10 pallet’s e um veículo

de doze pallet’s.

Após todos vendedores descarregarem seus pedidos no computador, estes são agrupados em um
arquivo e enviados para o roteirizador. Após receber o arquivo com os pedidos inicia-se o
processo de montar as rotas com auxílio do software de roteirização. Finalizado esse processo o
arquivo com as rotas é enviado ao armazém para separação e consolidação das cargas conforme a
ordem de sequência.

Para realizar a simulação do PA, foram duplicados os pedidos diários durante uma semana, um
cenário normal saindo do ponto A e em seguida as rotas iniciando a partir do PA, os valores
foram preenchidos manualmente nas planilhas e os cenários salvos. Os resultados obtidos se
encontram abaixo no Quadro 1.

Quadro 1: Resultados obtidos, com e sem PA.

ROTA ENTREGA 14/08 SEM PA
rota PONTO ENTREGAS PESO CXS KM TEMPO EM ROTA (8:20) MEDIA DIA
1 B-F 17 8972 345,50 195,54 08:39 TEMPO EM ROTA 08:45
2 B 19 7647 299,30 174,95 08:35 KM 160,93
3 B 24 8465 285,20 166,49 11:00 ENTREGAS 14,5
4 H-G 10 4023 157,30 147,66 06:12 CXS 299,29
5 I 9 8819 292,15 111,69 08:38
6 C-D-E 8 10605 416,26 169,22 09:27

ROTA ENTREGA 14/08 COM PA

rota CIDADE ENTREGAS PESO CXS KM TEMPO EM ROTA (8:20) MEDIA DIA
1 B-F 26 10042 387,90 65,18 07:08 TEMPO EM ROTA 07:39
2 B 33 8597 334,39 52,55 07:50 KM 66,96
3 C-D-E 8 10605 416,26 88,00 07:46 ENTREGAS 17,4
4 B-G-H 9 9128 312,16 70,09 07:42 CXS 359,10
5 H-I 11 10160 344,78 58,98 07:50

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Após a realização de várias simulações, chegou-se ao resultado semanal conforme Quadro

2.

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Quadro 2: Média semanal, com e sem PA.

Com uso do Ponto de Apoio, realiza-se uma média de 4 entregas a mais por veículo, o que no
final de uma semana de simulações, chegou a um ganho de 10 carros a menos no total da rota
daquela semana. Supondo que desses carros, dois fossem frota própria, somente no custo fixo
haveria uma economia de R$ 18.000,00 + variável por Km e entrega, e os outros 7 veículos
terceirizados, que em média na região custam R$500,00 cada, seria economizado na semana R$
3.500,001.

Após verificar os dados chegou-se a um consenso que com a operação do PA ao invés de

trabalhar com 14 veículos, 12 seriam suficientes para atender a demanda. Os dois desativados não
teriam as equipes desligadas, pois as mesmas moram no ponto B, e como o carregamento
continuara sendo realizado no ponto A será necessário motorista para realizar a transferência do
veiculo até o ponto B, como cada equipe tem 3 pessoas, as mesmas se tornaram manobristas.

Para que esta proposta funcione, a sistemática será realizada da seguinte forma: Depois de
realizada as entregas à equipe retornará ao PA e fará o fechamento físico, em seguida a equipe de
transferência deslocará seis veículos até o ponto A, onde aguarda o carregamento e retorna com o
veículo pronto para as entregas do dia seguinte, realizarão o mesmo processo com os demais
veículos. Considerando que a viagem ida e volta demora em média 02h50min e o carregamento é
realizado no máximo em uma hora, o tempo total de cada viagem é 03h50min para realizar o
carregamento de duas frotas seria de 07h40min isso desconsiderando atrasos ou imprevistos,
considerando que a jornada de trabalho é 08h20min tem-se um tempo de sobra caso ocorra algum
imprevisto, dessa forma os seis manobristas terão tempo suficiente para realizar a operação, o
horário que a equipe trabalhará inicia-se as 20h00min, devido ao horário que a equipe do
armazém inicia a separação dos pedidos as 19h00min, com isso assim que o veiculo chegar ao
armazém estará pronta sua carga. Quadro 3 faz um comparativo entre os custos finais, com e sem
o ponto de apoio.

1
Valores referentes ao ano que o estudo foi realizado.

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Quadro 3: Comparativo de custo final, com e sem PA.

5. Considerações Finais
Com base nos dados observou-se que depois de realizada a simulação foi perceptível que, com a
criação do Ponto de Apoio, o nível de serviço obteve um grande impacto; sabe-se que hoje 4,5%
das reclamações do SAC são referentes ao horário que o veículo está passando e que os horários
restritivos sejam do cliente ou do município representam 1.5% do total de devoluções, o que
consegue manter esses indicadores dentro da meta. Outro ponto verificado é a melhora na
qualidade de vida da equipe de entrega que se deslocará menos evitando as incansáveis horas
extras e com isso a empresa se beneficiará, já que diminui os gastos pagos aos motoristas e
ajudantes, além de ter colaboradores menos cansados, trabalhando melhor e mais satisfeitos com
a organização, desempenhando suas funções com mais motivação. Esse bem estar físico e
psicológico de cada um refletirá sempre em melhorias em suas vidas diárias, fazendo com que a
cada dia haja uma melhora no nível de qualidade de vida, saúde e bem-estar. Desta forma pode-se
entender que diminuirão os casos de afastamentos e de faltas ao trabalho, levando em
consideração essas vantagens oferecidas fica claro de a organização e o colaborador sempre
saíram ganhando.

Outro fator importante e que deve ser considerado é que com a diminuição da pressão diária para
que os funcionários atinjam sua metas, há um melhor relacionamento entre os lideres e seus
subordinados, que segundo Stephen Williams – 1998; “Pressão é uma força neutra. Pode produzir
resultados bons ou maus, depende da nossa capacidade de adaptação do individuo e de sua
habilidade em lidar com situações difíceis.

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Também deve ser levado em conta que com o tempo economizado as entregas são realizadas
dentro dos prazos e horários estipulados, diminuindo o nível de reclamação dos clientes e o
índice de devolução, já que com um horário mais flexível é possível administrar melhor a rota de
entrega a ser realizada priorizando os locais onde há alguma forma de restrição, seja ela imposta
pelo cliente ou pelas leis municipais.

Referências

ASSAD, A.A. (1988) Modeling and implementation issues in vehicle routing. In: Vehicle Routing: Methods and
Studies, B.L.Golden, A.A.Assad (eds), North Holland, Amsterdam, p. 7-46.

BALLOU, R. H. Business logistics management 3. ed.. New Jersey: Prentice- Hall,1992

CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada – Supply chain. 2. ed. Atlas: São Paulo, 2001.

CUNHA, C. B. Aspectos práticos da aplicação de modelos de Roteirização de veículos a problemas reais.

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