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GERENCIAMENTO
FÍSICO-FINANCEIRO
GERENCIAMENTO
FÍSICO-FINANCEIRO
Copyright © UVA 2019
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO PROJETO GRÁFICO

Flávia Rodrigues Filho UVA
REVISÃO DIAGRAMAÇÃO
Theo Cavalcanti UVA
Isis Batista
Lydianna Lima
R696
Rodrigues Filho, Flávia
Gerenciamento físico-financeiro [livro eletrônico] /

Flávia Rodrigues Filho. – Rio de Janeiro: UVA, 2019.
11,9 MB : PDF.
ISBN 978-85-5459-085-7

1. Administração de projetos. 2. Construção civil - Estimativas. 3.
Administração de instalações. 4. Planejamento estratégico. I.
Universidade Veiga de Almeida. II. Título.
CDD – 658.404
Bibliotecária Katia Cavalheiro CRB 7 - 4826.

Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca Central da UVA.
SUMÁRIO
Apresentação 6
Autor 7
UNIDADE 1
Estudo de viabilidade 8
• Diagnóstico de estudo de viabilidade
• Metodologia
• Estudo de caso Minha Casa Minha Vida - Minha Praia
UNIDADE 2
Gerenciamento de projetos 46
• Conceituação de projeto
• Processos do gerenciamento das comunicações do projeto
• Estrutura organizacional de uma empresa

SUMÁRIO
UNIDADE 3
Orçamento de obra 103

• Definição e metodologia
• Descrição de etapas e modelo de planilha
• Critérios de levantamento
UNIDADE 4
Planejamento de obra 126

• Definição de planejamento de obra
• Cronograma de obra financeiro
• Planejado x executado
APRESENTAÇÃO
A disciplina Gerenciamento Físico-Financeiro irá capacitá-lo a entender todo o processo

de construção de um empreendimento, desde a escolha do local, o programa a ser
desenvolvido (número de unidades de apartamento) baseado em premissas econômicas
e gestão do planejamento, do orçamento e do prazo de projeto, até a obra em si.
Para tanto, em um primeiro momento será apresentado um método que facilita identificar
e analisar estudos de viabilidades técnica, econômica e financeira de empreendimentos
arquitetônicos e urbanísticos. O estudo de viabilidade é uma importante estratégia
visando à continuidade e ao sucesso nos empreendimentos imobiliários em um
ambiente repleto de incertezas.
Em um segundo momento, serão utilizadas metodologias de gerenciamento e

controle de execução de projeto da construção civil, desenvolvendo uma estrutura de
planejamento, monitoramento e controle de todos os recursos, definindo a mais viável
forma de utilização desses recursos.
Em um terceiro momento, será apresentada a metodologia para executar o orçamento

de uma construção, com o objetivo de obter o custo da obra, para que não falte insumos,
e estabelecer um prazo realista, dando suporte ao quarto momento deste curso, que é
o planejamento de obra.
Logo, no quarto momento será demonstrada toda a documentação para a formação

de um edital de concorrência de obra, como memoriais descritivos e caderno de
encargos para projetos da construção civil. Será apresentada a metodologia para criar
ou acompanhar cronograma para planejamento econômico-financeiro.
6
AUTOR
FLÁVIA RODRIGUES FILHO

Profissional com 25 anos de experiência nas áreas de arquitetura, design de interiores,
construção civil, gestão de projetos e obras comerciais, residenciais e industriais e mar-
keting em arquitetura de varejo.
Formada em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Gama Filho – UGF, é mestre

em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ e pesquisadora
do LAMIE da EBA–UFRJ.
Desenvolve trabalhos com ênfase em:
• Área acadêmica: três anos ministrando aulas na Universidade Veiga de Almeida –

UVA, na graduação de Arquitetura, as disciplinas Projeto Multifamiliar, Projeto Exe-
cutivo, Maquete Física, Gerenciamento Físico-Financeiro; na graduação de Design
de Interiores, APO e Projeto Residencial; na pós-graduação, as disciplinas Tecnolo-
gia na Cenografia e Gerenciamento de Obra.
• Área industrial: cinco anos desenvolvendo e fiscalizando ampliações de fábrica de bebi-
das e fábrica de vidros com projetos de investimento civil na ordem de R$ 113 milhões.
• Área da construção civil: 16 anos com 53 lojas, 23 prédios residenciais, dois pré-
dios empresariais, quatro casas unifamiliares e 28 reformas em residências. Em
todas as áreas, conseguiu desenvolver as seguintes habilidades:
– Estudos de viabilidades física e econômica, descrevendo parâmetros para

a formação dos indicadores de viabilidade de empreendimentos comerciais e
residenciais com investidores e construtores.
– Desenvolvimento de projetos legais, preliminares, de arquitetura e executivo
para obras industriais, residenciais e comerciais.
– Gerenciamento de departamento de arquitetura.
C. Lattes
7
UNIDADE 1
Estudo de viabilidade
INTRODUÇÃO
O estudo de viabilidade norteia o desenvolvimento de um empreendimento na constru-

ção civil, buscando alcançar, avaliar e medir todas as possibilidades de erros e acertos
envolvidos nesse empreendimento. O estudo faz com que conheçamos as principais
variáveis que podem interferir no lucro final.
O comportamento dessas variáveis dentro de um contexto pré e pós-econômico resulta-

rá no sucesso ou no fracasso do negócio.
Com esse conhecimento, ao final desta unidade, você será capaz de desenvolver um
estudo de viabilidade como profissional da área.
OBJETIVO
Ao final desta unidade, você será capaz de:
• Desenvolver um estudo de viabilidade de um edifício residencial.
9
Diagnóstico de estudo de viabilidade
A definição de estudo de viabilidade econômico-financeira é ser um plano estratégico

que, uma vez iniciada a execução, não pode ser abandonado sem graves repercussões
de custo, despesas e imagem dos executores; é ainda um marco de mudança na vida de
seus empreendedores, sejam esses potenciais ou uma empresa já existente.
Quem são os agentes motores do estudo de viabilidade? Veja a seguir.
INVESTIDOR EMPREENDEDOR
PROFISSIONAIS CLIENTES
1- Investidor e empreendedor na construção civil
Conforme Lima Junior (1998), o investidor e o empreendedor estão diretamente ligados,

pois o empreendedor irá gerenciar o empreendimento buscando aplicar os recursos de
acordo com a linha de pensamento do investidor.
Segundo Heineck, Barros Neto e Abreu (2008), a maioria dos empreendedores não tem
conhecimento do raciocínio e dos mecanismos de decisão dos investidores. O investidor
analisa com uma visão racional todas as oportunidades que lhe são apresentadas tendo
como principal objetivo a criação de valor, enquanto o empreendedor tem, muitas vezes, um
vínculo emocional com seu negócio que conflita com as expectativas racionais, resultando
em uma perspectiva diferente, pois seu objetivo está voltado para o longo prazo.
10
2- Empreendimento imobiliário
Um empreendimento imobiliário é complexo de ser executado e possui uma gama de

variáveis para serem consideradas. Outros fatores também serão decisivos ao sucesso
ou não de um empreendimento, tais como sua gestão e a administração pós-construção.
Importante
Para compreender a gestão do empreendimento, devemos nos atentar para:
• A coordenação dos projetos.

• O desenvolvimento do projeto arquitetônico legal.
• A especificação definitiva do projeto.
• A submissão à aprovação dos órgãos competentes.
• O orçamento do projeto.
• O planejamento do empreendimento.
• A legalização do empreendimento.
• A comercialização.
Ainda, para compreendermos a administração pós-construção, devemos realizar:
• O atendimento ao cliente.
• A manutenção por cinco anos.
• A administração por cinco anos.
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 1 e veja o conteúdo complementar sobre a

diferença entre corretor, imobiliária e incorporadora.
11
3- Tipos de empreendimentos
A incorporação imobiliária é uma atividade complexa, pois, por meio dela, há a inter-relação
entre pessoas físicas e jurídicas, entre elas o incorporador, o proprietário do terreno, os
profissionais (projetistas), os corretores e os clientes compradores das unidades que
serão executadas.
A construção por administração é utilizada com a finalidade de executar uma edificação

para um grupo de pessoas com o intuito de montar um condomínio, adquirindo um terreno
(por compra ou permuta) e contratando uma empresa da construção civil para a execução.
Nas obras de administração, é aberta uma conta em nome do condomínio na qual o grupo
de condôminos efetua os depósitos com os quais a construtora realiza pagamentos
relativos às despesas do empreendimento. Faz parte integrante desse modelo o contrato
com o valor total do orçamento do custo da obra. Em caso de aumento do valor mensal a
ser depositado, ocasionado por alguma revisão de custo do empreendimento, deverá ser
comunicado aos participantes com antecedência mínima de 45 dias.
A construção por empreitada se dá quando o incorporador contrata uma empresa para

executar a obra. O contrato gera uma remuneração, que pode ser por preço fixo ou
reajustável por índices definidos.
Na construção a prazo e com preços certos, o incorporador semestralmente deve

prestar contas do cronograma físico e financeiro da obra. O valor das unidades não pode
ser alterado, bem como suas especificações. Caso haja atrasos de obra, o incorporador
deverá indenizar os condôminos. Todas as responsabilidades civis são do incorporador.
12
Quadro 1: Tipo de contrato.
Tipo de contrato
Preço fechado ou Preço de custo ou

empreitada por construção por Preço e prazo certos.
preço global. administração.
Cliente paga um Construtora cobra

Preço deteminado por
Resumo preço fixo e determi- uma taxa de
unidade de medida.
nado. administração.
• Fácil contratação.
Flexibilidade no pro-
Prós O mais prático. • Ideal para recorrên-
jeto e ritmo da obra.
cia (ex: manutenção).
• Exige definição de • Necessário acompa-

escopo. Mais oneroso se nhar a medição.
Contras • Custo elevado por houver retrabalho • Aumenta a comple-
conta de impostos ou atrasos. xidade para muitos
diretos. itens.
Fonte: Flavia Rodrigues (2018).
4- Variáveis de um empreendimento
Variáveis que deverão ser levantadas para montar o budget do negócio. E após esse
levantamento o empreendedor e seu grupo de investidores poderão avaliar qual atitude tomar.
Saiba mais
Budget (pronuncia-se bâdget) é um termo da língua inglesa que significa

“orçamento”. É frequentemente utilizado no meio empresarial para designar o
orçamento feito por uma empresa no qual são inseridas variáveis de custos,
receitas e despesas, definindo um plano de contas. Normalmente, é o limite de
valor a ser gasto.
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Administração central
Refere-se à taxa histórica de administração da incorporadora para todos os custos de re-

muneração do escritório central, considerando o tamanho da empresa e os custos fixos
mensais, tais como salário do pessoal técnico, administrativo e de direção, amortização
ou aluguel da sede, material de escritório, impostos (IPTU da sede, licença de localiza-
ção e funcionamento etc.), pagamento de consultores e auditores, advogados, contas de
energia elétrica, água, telefone, e outros mais.
Análise de mercado
Segundo Salgado (2008), para lançar um empreendimento com segurança é necessário

analisar alguns parâmetros. As pesquisas de mercado ajudam a verificar as carências de
compra e estimar o possível valor de venda das unidades. Posteriormente, são feitos a
escolha do terreno, a elaboração do projeto e o levantamento das despesas.
Terreno
Os empreendedores pesquisam inúmeros locais e buscam por aqueles possíveis de

construção, com a qual conseguirão um empreendimento teoricamente lucrativo. A aqui-
sição pode ser realizada por compra direta, permuta e troca por área construída.
Importante
Não só o valor do terreno deverá ser considerado nessa variável; as taxas re-
lacionadas ao lote, como impostos, transferências, registros e IPTU, também
devem ser consideradas no preço do terreno.
Despesas legais
Essas despesas são as taxas e os registros do empreendimento perante os órgãos públicos

— concessionárias, prefeitura, ministérios etc. — e eventuais cobranças associadas ao
empreendimento.
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Despesas financeiras
Normalmente, os empreendedores necessitam de recursos externos para investir no

projeto e eles precisam saber sobre os custos com empréstimos ou outros financiamentos,
avaliando assim as taxas cobradas por instituições financeiras.
Projetos
Inicialmente, é realizada uma pesquisa mercadológica procurando profissionais do

mercado imobiliário que possuam experiência na área para uma pesquisa de opinião
de público no entorno a fim de se conhecerem as demandas do projeto e determinar o
produto mais adequado.
Nesse momento, há a verificação das tendências do mercado imobiliário, definindo conceitos

e padrões, tipologia das unidades habitacionais, vagas de garagem, áreas comuns, classes
de materiais, tecnologias, dimensões, estilos e número das unidades, layout etc.
Há contratação de profissionais específicos para fazer uma prospecção técnica no terreno

a fim de obter informações de área, tipo de solo, topografia e sistemas de abastecimento
de água, esgoto, energia e telefonia, ou seja, parâmetros que certificam a funcionalidade
local, assim como o levantamento de dados sobre os serviços básicos disponíveis no
entorno, como hospitais, escolas, comércios e lazer.
Somente assim será possível confeccionar um projeto de arquitetura. Inicialmente, são

desenvolvidos anteprojetos para, quando comprovada a viabilidade do empreendimento,
buscar os projetos definitivos e complementares com suas respectivas especificações.
Saiba mais
Na fase de projeto, o cliente entra em contato com o escritório de arquitetura

solicitando um estudo de viabilidade, que é desenvolvido com as informações
recebidas pelo cliente: a localização, a área do terreno e o tipo de empreendimento
desejado.
A partir das informações, o arquiteto desenvolve o estudo de viabilidade de

projeto de arquitetura com base na legislação de uso e ocupação do solo.
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Nessa etapa, o estudo de viabilidade consiste na análise do potencial de
construção do terreno, propondo o empreendimento a ser desenvolvido.
O arquiteto desenvolve um estudo numérico, uma implantação e a planta
do apartamento-tipo. O estudo numérico é composto por informações do
empreendimento, como o tipo, a quantidade de torres e pavimentos, a área
privativa do apartamento, a área do subsolo, a área total construída e a total do
empreendimento.
Após a aprovação do estudo de viabilidade pela incorporadora ou construtora, o

arquiteto desenvolve o estudo preliminar.
Público-alvo
Junto com o projeto, será definido o público-alvo. Conhecer as características dos possí-
veis compradores direciona o padrão de qualidade a ser utilizado, ou seja, os materiais são
adequados ao padrão definido. Nada impede que o empreendedor queira fazer um padrão
acima do público-alvo, ele apenas terá de arcar com o custo e o risco de menor liquidez.
Publicidade e marketing
Precisamos utilizar ferramentas capazes de divulgar o empreendimento ao mercado e su-

perar a concorrência das empresas similares. Uma parcela do investimento é separada
para a divulgação em anúncios, outdoors, fôlderes, exposições etc. Após a definição e a
finalização dos primeiros projetos e a autorização da construção, iniciam-se a divulgação,
a publicidade e o marketing.
Corretagem
Essa variável refere-se a todos os gastos relativos a comissões de vendas do produto.

Itens como estande de vendas deverão ser computados segundo decisões sobre padrão.
A equipe de vendas é responsável pelo fluxo financeiro e pelas projeções de juros a serem
cobrados dos clientes, parâmetros muito importantes para o estudo de viabilidade.
Veja, nas imagens a seguir, como o preço por metro quadrado de um imóvel à venda na ci-
dade do Rio de Janeiro se desenvolve no período de 12 meses e os bairros que apresentam
maior valor pedido no mercado imobiliário no mesmo período.
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Figura 1: Desenvolvimento de preço no Rio de Janeiro.
Fonte: www.agenteimovel.com.br.
Figura 2: Os 10 bairros mais caros no Rio de Janeiro.
Fonte: www.agenteimovel.com.br.
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Pós-venda/pós-ocupação
É muito importante assegurar a satisfação do cliente após a ocupação do imóvel. Essa ação
faz com que a posição do empreendedor no mercado seja bem-vista. O Código de Defesa do
Consumidor – CDC e a legislação vigente dão ao cliente o direito de ter qualquer reparo referen-
te a falhas de obra por um tempo determinado, caso a caso.
Deverá ser estabelecido um valor para manter essa equipe por um bom tempo pós-ocupação.
Saiba mais
O CDC é um conjunto de normas que visam à proteção aos direitos do consumi-

dor, premissas essenciais para se estabelecer a chamada relação de consumo.
São os conceitos legais para palavras como consumidor, serviço ou produto.
Sua origem remonta à Constituição Federal do Brasil de 1988.
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 1 e leia o conteúdo complementar sobre condi-

cionantes e estudo de viabilidade.
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Metodologia
No cenário atual em que vivemos, podemos nos apropriar de vários tipos de investimentos
que geram confiança no resultado a ser obtido.
1- Exigências dos agentes financeiros
Essas exigências se dão em virtude do risco de pagamento e na conclusão do

empreendimento financiado pelo empreendedor. A Caixa Econômica Federal é o maior
financiador do mercado imobiliário brasileiro, com isso são utilizados seus parâmetros
de exigências.
Saiba mais
Em 2013, a Caixa Econômica Federal deteve 70% do mercado de financiamento

habitacional. A Caixa Econômica Federal executa as políticas públicas para o
desenvolvimento do setor imobiliário impondo exigências que garantem a
melhoria dos bens imóveis produzidos. As exigências estão ligadas ao Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat – PBQP-H e à execução dos
Sistemas de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil – Siac. A prática desses sistemas leva às obras a padronização
das normas da ISO 9000.
2- Fluxo de caixa
É uma das mais importantes ferramentas. Segundo Degen (2009), no fluxo de caixa estão
detalhadas as entradas e as saídas de dinheiro que ocorrerão no decorrer da execução do
empreendimento, permitindo que o empreendedor efetue o planejamento de suas contas
e, em caso de saldo negativo, verifique a necessidade de empréstimos e financiamentos
para manter o empreendimento.
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Saiba mais
A história mostra que a busca do entendimento do homem sobre a capacidade

financeira de seus negócios data de muitos séculos, aproximadamente 600
a.C. com Tales de Mileto, que teria estudado contabilidade no Egito. Com
a crise mundial que se instalou após a quebra da bolsa de valores norte-
americana no ano de 1929, as empresas perceberam a necessidade de utilizar
a contabilidade e os sistemas de controle na tomada de decisões financeiras.
Assim, começaram a ser realizados os primeiros estudos sobre o fluxo de
caixa e sua importância nas empresas.
3- Taxa de desconto de fluxo de caixa
Hirschfeld (2000) afirma que para se efetuar a análise de viabilidade devem se trazer
para valores presentes as entradas e as saídas de caixa. Ao trazer para valor presente
os valores distribuídos ao longo do tempo, de acordo com o cronograma, é necessário
efetuar a correção deles com a aplicação de uma taxa de juros.
Essa taxa serve como auxiliar ao valor presente líquido – VPL para se tomar decisão.
O empreendimento será viável quando a sua taxa interna de retorno – TIR for igual ou
superior à taxa de desconto.
4- Taxa mínima de atratividade – TMA
É uma taxa que garante ao investidor um ganho maior que a rentabilidade financeira no
momento do empreendimento. O investimento só será executado se a taxa de retorno for
maior que a TMA. As taxas envolvidas na TMA são: poupança, taxa básica financeira –
TBF, taxa referencial – TR, taxa de juros de longo prazo – TJLP e taxa do sistema especial
de liquidação e de custódia – Selic.
5- Valorização do dinheiro no tempo
Quando analisamos um investimento, não devemos focar na rentabilidade em valores

absolutos, pois há a variação do valor do dinheiro com o passar do tempo. A alteração
do valor da moeda é devido a juros sobre o capital. Com isso, é necessário compor uma
taxa para frear a incidência da inflação.
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6- Valor presente líquido – VPL
É uma ferramenta de análise de investimentos que permite a visualização do retorno.

Segundo a NBR 14653-4 (ABNT, 2002), para o investimento ser aprovado por meio do
VPL, é necessário que o valor seja igual ou maior que zero para uma taxa de desconto
equivalente ao custo e ao risco.
Segundo Casarotto Filho e Kopittke (2000), o VPL é a soma dos fluxos de caixa
descontados do projeto em análise. É necessário acrescentar uma taxa de juros (taxa
de desconto) ao valor, sendo assim escolhe-se a melhor opção de valor presente líquido.
A taxa utilizada para desconto do fluxo é a taxa mínima de retorno (TMA). Para Motta e
Calôba (2009), VPL é a soma algébrica de todos os fluxos de caixa que são descontados
no tempo inicial (t = 0), a uma dada taxa de juros.
A equação do cálculo de VPL é:
FCj
VLP = Σnj=0 j
(1 + i)
Na qual:
• i é a taxa de juro incidente.

• j é o período de análise.
• FCj é um fluxo de caixa para o período considerado.
• VPL é o valor presente líquido.
7- Taxa interna de retorno – TIR
Casarotto Filho e Kopittke (2008) afirmam que a TIR representa a rentabilidade de um

investimento por unidade de tempo e a taxa de juros compostos que retorna o VPL de
um investimento a zero. A TIR é a projeção da taxa de juros a ser aplicada sobre o valor
presente das entradas de caixa para igualar ao valor presente das saídas do investimento,
podendo ser representado pela equação a seguir:
VPL = 0 = Σ [Fn / (1+TIR)n]
21
8- Índice de lucratividade – IL
É a relação entre o VPL e os investimentos (ABNT, 2002). Os cálculos são efetuados com
base na TMA da empresa.
IL = valor presente dos ingressos / valor presente dos desembolsos
O IL varia de acordo com o momento econômico.
9- Tempo de recuperação – Payback
É o tempo necessário para que o empreendimento possa anular as diferenças entre o

que foi investido e o fluxo de caixa.
Payback = valor do investimento / valor dos fluxos de caixa
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 1 e leia o conteúdo complementar sobre VPL,

TIR e payback no Excel.
10- Análise de sensibilidade
Ferramenta que gera relatórios apresentando variações otimistas e 36 das variações

nos principais indicadores da qualidade econômica e financeira (NICACIO, 2013). A
NBR 14653-4 define análise de sensibilidade como o estudo do efeito de variações dos
parâmetros do modelo adotado no resultado da avaliação. É a ferramenta utilizada para
a conversão da incerteza em risco.
22
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 1 e leia o conteúdo complementar sobre análise

de sensibilidade no Excel.
Saiba mais
Inviabilidade do projeto
Um projeto da construção civil é considerado inviável quando apresenta
algum indício de que seu desenvolvimento não irá atender às expectativas
dos investidores incorporadores/construtores e, consequentemente, não
alcançará os resultados esperados. Essa inviabilidade poderá ser ocasionada
por uma infinidade de fatores, por exemplo, um aspecto financeiro, como baixa
rentabilidade ou retorno do investimento em prazo além do admissível; um
aspecto urbanístico/legal, como o impedimento da execução do tipo de obra
no terreno selecionado ou a possibilidade de execução de uma quantidade de
unidades abaixo do necessário para viabilizar o empreendimento; ou, até mesmo,
por uma característica específica da região, como a escassez de mão de obra,
materiais ou equipamentos.
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 1 e leia o conteúdo complementar com dicas

para montar uma planilha de viabilidade econômica.
23
Estudo de caso Minha Casa Minha Vida -
Minha Praia
Simulação de estudo de viabilidade no empreendimento Minha Praia da construtora MDL

Ltda. Público de média renda do programa Minha Casa Minha Vida.
Valores de comercialização de até R$ 260.000,00.
A construtora disponibilizou um orçamento sintético com os valores globais de custo

da construção, bem como as plantas baixas, a partir dos quais foram calculados os
indicadores econômicos.
1- Características
• Terreno de 53.712,02 m².

• Nove edifícios.
• Um pavimento térreo + 12 pavimentos.
• Um pavimento térreo + 13 pavimentos.
• Dez unidades no térreo e 12 unidades nos demais pavimentos.
• Apartamentos de dois quartos nos pavimentos.
• Apartamentos de um quarto para portadores de necessidades especiais – PNE no
térreo.
• Área de 50,12 m² a 50,70 m².
• Uma vaga de garagem por unidade.
• Total de 1.410 unidades, sendo 90 unidades de um quarto e 1.320 unidades de dois
quartos.
• Na parte comum: circulação, escada de acesso e elevadores aos demais pavimentos,
piscina, estacionamento, ciclovias, churrasqueiras, quadras.
Projeto de arquitetura: Arquitetural Projetos.

Projeto de paisagismo: Sérgio Santana.
Valor médio por unidade R$ 260.000,00, atendendo aos limites do financiamento

habitacional pelo Minha Casa Minha Vida.
Valor de custo civil do empreendimento: R$ 250.013.780,45.
24
O empreendimento imobiliário foi idealizado a partir da verificação dos proprietários da
construtora e incorporadora MDL de uma carência de unidades de padrão baixo com
dois dormitórios. O empreendimento está situado na Avenida Salvador Allende, 931, no
bairro Jacarepaguá na cidade do Rio de Janeiro – RJ, com previsão de entrega para maio
de 2015. O projeto da edificação está aprovado perante a legislação municipal e atende
ao Código de Obras e às Diretrizes Urbanas.
Saiba mais
O programa Minha Casa Minha Vida tem como objetivo possibilitar que famílias
de todas as faixas salariais tenham sua casa própria, por isso é realizado de
acordo com a renda mensal familiar. Estas são as quatro faixas de renda do
programa Minha Casa Minha Vida 2018:
Tabela 1: Simulador de perfil de renda.
Fonte: jornalcontabil.com.br
25
Figura 3: Av. Salvador Allende, 931 – Jacarepaguá.
Fonte: Google Earth Plus (2018).
2- Parâmetros
• Para orçamento da obra será utilizado um valor sintético de construção. A

viabilidade econômica do empreendimento foi calculada a partir do orçamento
sintético, e o cálculo do orçamento simplificado foi elaborado por meio da
mensuração das áreas das unidades do empreendimento em estudo multiplicadas
pelo valor do custo unitário básico – CUB baseado na NBR 12721 (ABNT, 2006).
26
Saiba mais
O custo unitário básico (CUB/m²) teve origem na Lei nº 4.591, de 16 de dezembro

de 1964. Na formação desses custos unitários básicos, não são considerados
itens específicos da construção, de acordo com o estabelecido no projeto e
especificações correspondentes a cada caso particular. Alguns exemplos:
fundações, submuramentos, paredes-diafragma, tirantes, rebaixamento de
lençol freático; elevador(es); equipamentos e instalações, tais como: fogões,
aquecedores, bombas de recalque, incineração, ar-condicionado, calefação,
ventilação e exaustão.
Taxas, impostos e emolumentos cartoriais também não estão considerados,

pois possuem valores específicos do projeto.
Projetos: projetos arquitetônicos, projeto estrutural, projeto de instalação, projetos

especiais; remuneração do construtor; remuneração do incorporador.
• O quadro de áreas foi gerado a partir de levantamentos em planta baixa do

empreendimento.
• Na simulação de viabilidade econômica, adotamos um período de comercialização

a partir de pesquisas históricas em construtoras com padrões semelhantes ao
do estudo na cidade do Rio de Janeiro.
• As taxas foram simuladas a partir de pesquisa em instituições financeiras para

verificar qual seria a rentabilidade de um investimento inicial de R$ 1.000.000,00
em renda fixa com baixo risco.
• Para o fluxo de caixa, foram criadas entradas e saídas de caixa a partir da planilha
do cronograma físico-financeiro, na qual foram lançados percentuais da etapa a
ser executada.
• As despesas com terreno, taxas de contrato, legalização, corretagem e receitas

referentes à comercialização das unidades foram também computadas no fluxo
de caixa adequado ao cronograma da obra.
• Finalizando o estudo de viabilidade foram calculados os valores dos indicadores

TIR, IL, payback e VPL.
• Na taxa de retorno atestamos a viabilidade do negócio ou não.
27
Figura 4: Quadro de áreas
Fonte: Flavia Rodrigues (2018)
3- Orçamento (estimativa)
O valor total do empreendimento é composto por:
• Terreno.
• Custo de projeto.
• Taxas de legalização.
• Custo de construção.
• Custo de comercialização.
Segundo a NBR 12721 (ABNT, 2006), na simulação do orçamento da obra temos diferentes
custos para a construção, pois o empreendimento possui locais com metros quadrados
inferiores, por exemplo, o estacionamento. Na Figura 4, temos as áreas de equivalência – foi
feita a conversão do percentual de metro quadrado total para cada apartamento (inclusive
28
para a área do terreno). O empreendimento foi classificado como um prédio popular padrão
baixo (PP4-B). O valor do CUB (custo unitário básico) para o padrão PP4-B, no mês de
setembro 2018, é de R$ 1.378,42/m². Tal informação foi extraída do site do Sinduscon-RS
(Figura 5).
Figura 5: Planilha da Sinduscon CUB/2018.
Fonte: www.sinduscon-rs.com.br.
O custo total do empreendimento foi resultante das planilhas de áreas para o Quadro
III – Avaliação do Custo Global e Unitário da Construção, que está na NBR 12721 (ABNT,
2006) (Figura 6). O custo básico global da edificação foi de R$ 172.243.296,86, valor
obtido pela multiplicação da área equivalente pelo CUB.
29
Figura 6: Estimativa de custo (Quadro III).
Fonte: ABNT (2006).
As estimativas de despesas de projeto serão:

• R$ 50.000,00 para projeto arquitetônico.
• R$ 40.000,00 para projeto das estruturas.
• R$ 80.000,00 para os projetos específicos.
Os valores foram adotados a partir de pesquisa junto a projetistas.
A remuneração da construtora mais a incorporação do percentual adotado foi de 45%,

correspondendo a R$ 77.590.483,59.
30
O orçamento total estimado do custo total de construção foi de R$ 250.013.780,45, o que
equivale a R$ 2.000,80/m².
No Quadro III, 44,84% são referentes ao custo básico com mão de obra, e 55,16% são
referentes ao custo básico com materiais, valores extraídos das informações do CUB –
Sinduscon-RJ. Pode-se verificar que os valores estão de acordo com o referencial teórico
que especifica despesas com mão de obra na faixa de 40% a 50% e despesas com
matérias na faixa de 50% a 60% do valor do orçamento.
Eis o cronograma físico da obra simulado:
Figura 7: Cronograma físico. Cronograma físico
31
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 1 e leia o conteúdo complementar sobre CUB.
4- Rentabilidade
Pesquisa do mercado financeiro para a rentabilidade de investimentos com baixo risco

em setembro de 2018 para um volume de investimento inicial de R$ 1.000.000,00:
• CDB (100% a 103% do DI).

• Fundos de investimento (102% a 103% do CDI).
• Poupança (0,5% + TR = 0,7% a.m.).
• LCI (90% a 95% do DI).
Verificando os índices anteriores, conclui-se que a TMA deverá ser de no mínimo 103% do
CDI. O CDI no mês de setembro de 2018 estava com taxa de 14,13% a.a., o que representa
uma rentabilidade bruta de 14,55% a.a., equivalente a 1,14% a.m.
Está na composição o BDI (benefícios e despesas indiretas) da empresa com um lucro

de 25%.
Saiba mais
BDI é a sigla de budget difference income, que significa “benefícios e despesas

indiretas” (também designado por “bonificação”). Considera todas as despesas
de taxas, impostos, custos administrativos e lucro almejado.
32
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 1 e leia o conteúdo complementar sobre BDI.
5- Mercado imobiliário
O programa Minha Casa Minha Vida 3 tem como meta a construção de três milhões de
unidades até 2018.
O cenário de comercialização nesse programa tem maior velocidade de comercialização

do que para os demais imóveis.
Para analisar o estudo de caso, serão utilizadas simulações de vendas que se efetivem
em 12 meses.
O valor de comercialização do apartamento no empreendimento Minha Praia foi de R$

260.000,00, mantido na simulação.
Saiba mais
O mercado imobiliário brasileiro em 2019 tem uma previsão de crescimento, com

a perspectiva de oferta de crédito barato para construção e aquisição de imóveis,
baseando-se em um cenário de taxa básica de juros em torno de 8% ao ano e
inflação estabilizada no patamar de 3% a 4%.
6- Conclusão do estudo de viabilidade
6.1- Resumo
Resumo dos principais itens influentes nessa decisão são:
• Terreno: R$ 3.500.000,00.
• Construção do empreendimento: R$ 250.013.780,45.
• Despesas com comercialização correspondentes a 6,0% sobre o valor de vendas.
33
• Preço de venda: o valor médio de comercialização das unidades é de R$ 260.000,00.
• TMA: 1,14% a.m., correspondente ao índice de rentabilidade pago pelo mercado
financeiro em títulos de renda fixa.
• Taxas de contrato referente à comercialização de imóveis na planta com financiamento
pela CEF:
• Taxa de R$ 2.200,00 para análise da proposta.
• Taxa de R$ 5.960,00 para análise de viabilidade técnica de engenharia do
empreendimento.
• Taxa de R$ 250,00 por contrato assinado mais R$ 1.200,00 mensais referentes
à vistoria de andamento da execução do empreendimento.
• Início da obra: janeiro de 2015. Em abril de 2015, já estava executado 9,70%.
• Prazo de construção: 36 meses mais dois meses referentes aos meses anteriores à
elaboração do cronograma, totalizando 38 meses.
Planilha de verificação econômica:
• N – É o número do mês de execução do empreendimento levando em consideração

que a obra iniciou em n = 0.
• Etapa % – Nessa coluna, estão os percentuais previstos de execução da obra no mês
de referência; essa informação foi retirada do cronograma físico-financeiro que a
construtora elaborou para entregar à CEF.
• Vendas – Referem-se ao valor de comercialização realizado no mês.
• Receitas – Nessa coluna, está o somatório do valor recebido pela empresa com a
comercialização das unidades. O valor está diretamente relacionado com o percentual
de execução da obra, pelo fato de que a maioria das unidades é comercializada por
meio de financiamentos habitacionais, que, por sua vez, liberam o valor de acordo com
o andamento da obra.
• Custos – Nessa coluna, estão os valores correspondentes a todas as despesas com a
execução do empreendimento no mês de referência. As despesas de execução foram
distribuídas de acordo com o estipulado no cronograma físico-financeiro da obra,
incluindo as despesas de comercialização, e foram adotados o índice de 6% e as taxas
de contrato referente à comercialização de unidades na planta. O custo do terreno foi
lançado no primeiro mês.
• Fluxo de caixa – Nessa coluna está o resultado das receitas menos os custos com a
execução do empreendimento.
• Fluxo descontado – Nessa coluna está o resultado do fluxo de caixa após a aplicação
da TMA.
• VPL – O VPL do projeto é o somatório do fluxo de caixa descontado até o mês de
referência
34
6.2- Análises
1ª análise simulada:
Venda de 20% das unidades no segundo mês de execução, com o restante das unidades
com venda até o 20º mês.
Figura 8: Planilha de Simulação 1.
O resumo da Simulação 1:
• VPL de R$ 89.943.282,21.
• TIR de 7,39%.
• Payback descontado de 20,05 meses.
• IL de 35,98%.
Venda de 20% das unidades até o 10º mês de execução, com o restante das unidades
com venda até o 28º mês.
35
Figura 9: Simulação 2.
• VPL de R$ 89.958.457,22.
• TIR de 4,10%.
• IL de 35,98%.
Venda de 20% das unidades até o 20º mês de execução, e o restante até a conclusão da
obra, no 38º mês.
36
• VPL de R$ 89.970.320,42.
• TIR de 2,28%.
• IL de 35,99%.
Venda de 20% das unidades até o 30º mês de execução, e o restante até após a
conclusão da obra, no 49º mês.
37
• VPL de R$ 89.970.320,42.
• TIR de 1,42%.
• IL de 35,99%.
Venda de 20% das unidades no primeiro mês de execução, e o restante até após a
conclusão da obra, no 50º mês.
38
• VPL de R$ -18.429.171,75.
• TIR de -0,67%.
• IL de -7,37%.
39
6.3- Comparativo
Figura 13: Comparativo.
Com o cenário atual o empreendimento é viável por apresentar VPL superior a zero nas
simulações de 1 a 5 e TIR com índice superior ao da TMA (1,14%).
Apresenta risco na simulação 5.

Figura 14: VPL.
Verifica-se o melhor VPL nas simulações 3 e 4.
Figura 15: TIR.
Verifica-se a melhor TIR nas simulações 1 e 2.
40
Figura 16: IL.
O melhor IL é verificado nas simulações 3 e 4.
Figura 17: Payback.
O melhor payback é o da simulação 3.
Para uma melhor situação, a sugestão é tentar atingir a simulação 3. Analisando-a, conclui-
se que esta é uma das melhores opções de comercialização, pois há um tempo médio de
comercialização e o empreendimento é viável nas situações intermediárias de vendas.
41
NA PRÁTICA
O município do Rio de Janeiro desenvolveu um estudo de viabilidade urbano

na região portuária da cidade. “O principal objetivo do estudo é a análise da
viabilidade dos Certificados de Potencial Adicional de Construção (Cepac) com
o valor mobiliário no âmbito da OUCPRJ, tendo em vista a dinâmica do mercado
imobiliário naquela região”. Veja o Estudo de Viabilidade – Operação Urbana
Consorciada da Região do Porto do Rio de Janeiro (OUCPRJ).
42
Resumo da Unidade 1
Após o estudo desta unidade, você será capaz de desenvolver um estudo de viabilidade
para o empreendimento como um todo, desde a escolha de terreno, passando pelas
variáveis do empreendimento e suas tipologias, à metodologia que poderá ser aplicada.
Além disso, você aprendeu a realizar a análise de viabilidade econômica e financeira, bem
como dos principais pontos necessários para sua execução.
É importante destacar a necessidade de se fazerem projeções realistas para o mercado

e sempre justificadas por custos, despesas e investimentos em proporção similares.
CONCEITO
Nesta unidade, destacaram-se os conceitos básicos para o desenvolvimento de es-

tudo preliminar de arquitetura, as variáveis financeiras, as necessidades de aspectos
de corretagem e marketing, o público-alvo, entre outros, fundamentais para que você
seja capaz de realizar estudos de viabilidade de um projeto.
43
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 12721: avaliação de custos

unitários e preparo de orçamento de construção para incorporação de edifício em con-
domínio. Rio de Janeiro, 2006.
. NBR 14653-4: avaliação de bens: parte 4. Rio de Janeiro, 2002.
CASAROTTO FILHO, N. Análise estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio.

5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2014.
; KOPITTKE, B. H. Análise de investimentos: matemática financeira, engenharia

econômica, tomada de decisão, estratégia empresarial. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
; . Análise de investimentos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
DEGEN, R. J. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2009.
GEPROS. Gestão da produção, operações e sistemas. Bauru, ano 12, n. 1, jan./mar.

2017. p. 41-61.
HEINECK, L. F. M.; BARROS NETO, J. P.; ABREU, C. A. Viabilidade econômica de empreen-

dimentos: uma visão conjunta das empresas de construção civil integrantes do Inovacon.
In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO, 12., 2008,
Fortaleza. Anais [...] Fortaleza: Antac, 2008.
HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica e análise de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas,

2000.
LEISMANN, E. L. Análise de viabilidade e risco em projetos de investimentos. Por-

to Alegre: Simplíssimo, 2016. E-book. Disponível em: https://www.amazon.com.br/dp/
B01MR6MZHE/ref=rdr_kindle_ext_tmb. Acesso em: 10 nov. 2018.
44
LIMA JUNIOR, J. R. Decidir sobre investimentos no setor da construção civil. Boletim
Técnico da Escola Politécnicas da USP. São Paulo, jun. 1998. Disponível em: http://www.
realestate.br/dash/uploads/sistema/images/File/arquivosPDF/UFJF910.pdf. Acesso em:
10 nov. 2018.
MOTTA, R. R.; CALÔBA, G. M. Análise de investimentos: tomada de decisões em proje-

tos industriais. 5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
NICACIO, A. L. Estudo de viabilidade econômica financeira de incorporações imobiliá-

rias. Belo Horizonte: UFMG, 2013.
SALGADO, V. M. Lançamento de empreendimento imobiliário. Incorporação

Imobiliária. São Paulo, 27 out. 2008. Disponível em: https://incorporacaoimo-
biliaria.com/2008/10/27/%E2%80%9Clancamento -de -um-empreendimento -i-
mobiliario-%E2%80%93-qual-o-melhor-momento%E2%80%9D/. Acesso em: 11 jan. 2019.
REGO, R. B. et al. Viabilidade econômico-financeira de projetos (FGV Management). 4.

ed. Rio de Janeiro: FGV, 2014. E-book.
45
UNIDADE 2
Gerenciamento de projetos
INTRODUÇÃO
Esta unidade trata do gerenciamento, da execução e da comunicação de projetos entre

escritórios de arquitetura.
Na década de 1950, surgiu a ferramenta da tecnologia da informação no gerenciamento

de projetos, impactando de forma definitiva e positiva quanto à redução de prazos,
melhora na qualidade das entregas, aumento do lucro, entre outros benefícios. Trata-
se de uma ferramenta que impacta diretamente o desenvolvimento do trabalho de um
arquiteto.
OBJETIVO
Nesta unidade, você será capaz de:
• Utilizar ferramentas para gerenciar projetos efetuando seu desenvolvimento e

comunicação entre escritórios de arquitetura.
47
Conceituação de projeto
A palavra PROJETO não se refere ao projeto de arquitetura, na visão de plantas e desenho.

Refere-se a todos os aspectos de intenção, coordenação, controle e monitoramento para
criar um produto.
No caso de escritórios de arquitetura, o produto é o serviço técnico composto pelo

design, incluindo: plantas, memórias e especificações técnicas.
O que é projeto?
Tem o objetivo de criar um produto. Tem início, meio e fim bem definidos. Todo projeto
possui fases em que são primordiais o controle e o monitoramento constantes de suas
atividades. Em inglês, é dito como project.
O que é design?
São as plantas (drawing), memoriais e especificações.
Saiba mais
Veja algumas traduções que podem ser úteis para você:
IDIOMA TRADUÇÕES
Inglês Project Design Drawing
Projeto/
Projeto/Desenho/
Inglês Empreendimento/ Desenho
Design
Obra/Investimento
Project Projecto Concepção Esboço
Design Projecto/Comessa Projetazione Disegno
Drawing Projekt Ausfuhrung Zeichnen
Francês Projet Desin Design
Espanhol Projecto Disegño Dibujo
48
O que é gerenciamento de projetos?
A aplicação de conhecimentos técnicos e habilidades específicas para execução de

projetos de forma eficaz e efetiva.
Segundo o Project Management Institute – PMI (2018), são quatro grupos de gerenciamento
de projetos:
• Início.
• Planejamento.
• Execução, monitoramento e controle.
• Encerramento.
Veja a seguir algumas definições de autores referenciados dos quatro grupos de

gerenciamento de projeto.
Figura 1: Fases do projeto.
FASES DO PROJETO
Fase Definições e características Autor
– Inclui identificação de necessidades, estabelecimento de

viabilidade, procura por alternativas, desenvolvimento de
DINSMORE E
orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e
SILVEIRA NETO
preparação da proposta.
(2004)
Inicial/Definir
(concepção) – A fase inicia-se quando um projeto e um gerente de projetos são
VERZUH (2000)
designados na minuta do projeto.
GASNIER (2000)
– Identificar necessidades dos clientes; estudos e análises de
viabilidade; formalização de uma proposta executiva.
– Envolve a realização de estudos e análises, a programação de

recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do
projeto e a preparação do plano do projeto, para obter aprovação
para a fase de execução.
DINSMORE E
SILVEIRA NETO
– Quanto mais difícil é o projeto, maior deve ser o planejamento,
(2004)
visto que o projeto pede um planejamento de acordo com sua
Planejamento
complexidade.
ALDABÓ (2001)
– Detalhamento do planejamento (atividades, sequências, recursos,
GASNIER (2000)
duração, custos, programação, orçamento).
– Plano de comunicação, de qualidade e de aquisição; gerenciamento

de riscos.
49
– Inclui o cumprimento das atividades programadas. Inclui também
a monitoração e o controle das atividades programadas e as
modificações dos planos naquilo que for necessário.
DINSMORE E
SILVEIRA NETO
– É o estágio de executar o trabalho em si como foi aprovado no
(2004)
Execução/ planejamento. Essa fase provavelmente abrange 90% ou mais das
controle tarefas do projeto. A fase de execução completa-se quando a meta
VERZUH (2000)
do projeto é atingida.
GASNIER (2000)
– Execução e verificação; desenvolvimento da equipe; distribuição
das informações; administração de contratos (requisição e
recebimento); controle, acompanhamento e emissão de relatórios.
– Inclui a conclusão das atividades do projeto, treinamento

do pessoal operacional, o comissionamento a realocação dos
membros da equipe do projeto.
DINSMORE E
SILVEIRA NETO
– Essa é a fase mais curta do projeto, mas não menos importante
(2004)
Encerramento/ que as outras. As atividades de fechamento abrangem três funções
conclusão importantes: transição para a próxima fase, estabelecimento do
VERZUH (2000)
fechamento formal do projeto aos olhos do cliente, e revisão dos
sucessos e falhas do projeto com vistas a melhorias em projetos
GASNIER (2000)
futuros.
– Encerramento contratual; encerramento administrativo.
Fonte: PMI (2017).
O gerenciamento de projeto está ligado a várias áreas de atuação. Tem como fim soluções
técnicas desenvolvidas compatíveis com os objetivos e necessidades de clientes.
O fluxograma a seguir demonstra a equipe multidisciplinar do projeto e apresenta a

importância do coordenador de projetos em interligar toda a equipe:
Figura 2: Equipe multidisciplinar.
REPRESENTANTE PROJETISTA
EXIGÊNCIAS DO DO INSTALAÇÕES EXIGÊNCIAS
ARQUITETO
EMPREENDEDOR MERCADO
EMPREENDEDOR ESPECIAIS
PROJETISTA
NECESSIDADES PROJETISTA DE COORDENADOR DO
DE PROJETOS NORMAS
USUÁRIOS ESTRUTURA PROJETO
COMPLEMENTARES
DIRETRIZES PROJETISTA DE PROJETISTA

OUTROS EXIGÊNCIAS
DE PROJETO INSTALAÇÕES COMUNICAÇÃO
PROJETISTAS LEGAIS
DA EMPRESA COMPLEMENTARES VISUAL
50
Projeto como empreendimento
Um projeto pode ser definido de várias maneiras, mas a melhor definição é que cada
projeto de empreendimento é único e singular; por mais semelhantes que dois ou mais
projetos possam parecer, nunca serão iguais em sua execução. Possuem prazo, custo,
qualidade e riscos diferentes.
Segundo Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999), o conjunto de atividades de um projeto

pode ser interdisciplinar, interdependente e finito, não repetido. As atividades relacionam-
-se ao conjunto de esforços que definem responsabilidades, alocação de recursos, entre
outros.
CONJUNTO DE ATIVIDADES DO PROJETO
Atividade Definição
Execução de atividades especializadas em várias áreas do

Interdisciplinar
conhecimento humano.
Envolve a execução de atividades interdependentes em

Interdependente
determinados períodos do projeto.
As atividades possuem um início e um fim bem definidos no

Finita, não repetida
tempo, e não se repetem.
Fonte: PMI (2008).
Segundo Verzuh (2000) um projeto tem características essenciais:
1. Possui começo e fim.
A data de início pode não ter uma definição inicial e ter essa definição especificada ao
longo do tempo. À medida que o empreendimento é todo definido, o fim estará bem
definido para que os outros envolvidos entrem em consenso em que se compreende o
projeto.
2. Cria um produto ímpar.
Pode ser um prédio ou novas diretrizes de contratação de pessoal.
51
Agora, veja as fases básicas de um projeto:
1- Concepção:
1.1– Identificação da implantação do projeto.

1.2– Verificação da viabilidade técnica/econômica do projeto.
1.3– Implementação de projeto:
1.3.1 Projeto preliminar.
1.3.2 Levantamento orçamentário.
1.3.3 Cronograma físico-financeiro.
2- Planejamento:
2.1– Projetos de execução/detalhamento.

2.2– Especificações técnicas.
2.3– Memorial de cálculo e descritivo.
2.4– Treinamento da mão de obra e controle de produtividade.
2.5– Execução compatível com o projeto.
2.6– Orçamentação, cronogramas e organização gestora dentro e fora da obra.
2.7– Monitoramento do projeto ao longo do tempo.
3- Execução:
3.1– Monitoramento e controle de todo o gerenciamento feito na fase de plane-

jamento.
3.2– Garantia de qualidade e avaliação do desempenho.
3.3– Retroalinhamento das atividades do projeto.
4- Finalização:
4.1– Documentação final de resultados.

4.2– Desmobilização de recursos.
4.3– Realocação das equipes (caso haja).
Todo o projeto tem um ciclo de vida, um conjunto de fases de gestão de projetos com
resultados específicos, planejados para permitir certo controle gerencial.
52
Figura 3: Ciclo de vida do projeto com foco em gerenciamento.
FASES TÍPICAS DE UM CICLO DE PROJETO
Inicial Intermediário Final
Idealização Plano
Aprovação
Formação da equipe Linha de base
Entrega
Definição do escopo Processo
Produto
Termo de abertura Aceitação
Projeto como Design
Segundo a Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura – Asbea (2017), existem

seis etapas que fazem parte do processo de projeto:
a) Concepção do produto: tem como objetivo levantar todas as informações legais,

programáticas e técnicas que irão nortear o produto a ser definido.
b) Definição do produto: essa fase tem como característica o desenvolvimento do partido
arquitetônico e demais elementos do empreendimento.
c) Identificação e solução de interfaces: após a definição do produto, essa etapa tem
como objetivo a consolidação de todos os elementos do empreendimento, incluindo as
definições necessárias para o intercâmbio entre os envolvidos no projeto de design.
d) Detalhamento das especialidades: essa etapa objetiva executar o detalhamento de
todos os elementos do empreendimento, sendo que o resultado deve ser um conjunto de
informações técnicas, claras e objetivas.
e) Pós-entrega de projeto: nessa etapa, o coordenador de projetos (design) deve garantir
a plena compreensão e utilização das informações do projeto (design) para a aplicação
dos trabalhos na obra.
f) Pós-entrega da obra: avaliar e validar o processo de projeto (design), finalizando com o
produto do projeto as built (ASBEA, 2017, p. 13).
No Brasil, não há uma padronização para as etapas e fases de projeto. Dessa forma,
algumas associações e alguns pesquisadores da área tentam determinar esses
processos, sendo um diferente do outro, porém com algumas similaridades. Portanto um
53
projeto é único, tem tempo determinado e segue diversas condicionantes. A partir de um
levantamento das necessidades, ele pode se iniciar. E o fim pode ser considerado a sua
entrega. É muito importante ter todas as fases bem definidas, sabendo o real significado
de cada uma para que elas aconteçam de forma ordenada e correta, evitando retrabalhos
e gastos desnecessários.
Figura 4: Etapas e fases do processo de projeto (Design).
Fonte: PMI (2017).
As fases do projeto envolvem alguns tipos de procedimentos para que o projeto seja
desenvolvido:
1. Procedimento técnico: estabelecer diretrizes e padrão interno da empresa, para garantir

padronização de documentos entre os projetistas.
2. Procedimento gerencial: estabelecer padronização de procedimentos gerenciais.
Padronização de procedimento de troca de informações, dados, registros e
acompanhamento de históricos.
3. Procedimento operacional: operacionalização dos processos, cadastro da equipe e
padrão de envio de documentação e softwares.
54
Figura 5: Processo de projeto genérico aplicado em escritório de arquitetura.
INÍCIO
PESQUISA
SI
DESIGN M
S IM
ACEITAÇÃO NÃO NÃO

SI MODIFICAÇÃO DESCARTE
M
AMOSTRA
M
SI
NÃO
ACEITAÇÃO SI
M
PRODUÇÃO
Comunicação de projeto
Segundo Chaves (2006), a palavra comunicação tem origem latina, cujo significado é a
ação de partilhar e dividir.
Para Diallo e Thuiller (2005), o sucesso de um projeto está ligado diretamente à

comunicação e à colaboração entre as partes interessadas.
Dar uma resposta a um pedido e a um acontecimento, um feedback (em inglês, “retorno”),

para alguns pode significar resposta ou reação, que pode ser positiva ou negativa. Tratando-
se de comunicação, o feedback é um importante item no processo de comunicação.
A mensagem pode passar do emissor para o receptor por um canal, mas ela poderá ser
alterada em sua interpretação por alguma barreira, que comprometerá o resultado.
O processo de comunicação está relacionado ao envio e recebimento de mensagens

com conteúdo significativo.
55
Figura 6: Problemas de comunicação.
Fonte: PMI (2008).
A comunicação é uma das mais importantes áreas de conhecimento, na qual o gerente

de projeto – GP se envolve cerca de 90% do tempo. É o elo de ligação entre as pessoas.
A maioria dos problemas dos projetos surge da falha de comunicação.
A habilidade do GP em administrar a comunicação resulta no bom ou ruim desempenho

do projeto
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2018), o gerenciamento das comunicações do projeto

inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
Principais objetivos do gerenciamento da comunicação:
• Garantir que as ligações entre pessoas/informações sejam bem-sucedidas.

• Conectar partes interessadas independentemente de interesses e culturas, com o
objetivo no projeto.
• Garantir informações do projeto de geração, armazenamento, disseminação,
descarte e recuperação.
• “Alinhar” as partes interessadas.
56
Veja as definições dos tipos de comunicação:
• Verbal: mais comum. Deve-se chamar a atenção do receptor usando a tonalidade,

velocidade e inflexões na voz.
• Não Verbal: comunicação corporal: através aparência, expressões faciais, gestos,
linguagem corporal entre outros. Use o corpo para atrair o receptor.
• Escrita ou Gráfica: atualmente, a mais usada, principalmente, através do e-mail e
mensagens instantâneas.
Saiba mais
A mensagem oral é compreendida da seguinte forma:
7 %: através das palavras na mensagem.

38%: através da tonalidade da voz.
55%: através da linguagem não verbal.
Alguns fundamentos da comunicação são:
• Alinhamento dos objetivos do projeto.

• Disseminação dos objetivos garantindo o comprometimento da equipe.
• Tomada da decisão.
• Autorização de trabalho.
• Direção das atividades.
• Negociação.
• Reportagem.
• Atendimento a reuniões.
• Administração geral do projeto, (relações públicas, marketing e vendas).
• Administração de registros (atas, , boletins, memorandos, cartas relatórios,
especificações, documentos de aquisição).
57
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 2 e veja o conteúdo complementar indicado

sobre Gerenciamento de Projetos de Construção – Rosalina e os 1001 Erros.
58
Processos do gerenciamento das comuni-
cações do projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área que utiliza os processos para

garantir a geração, distribuição, coleta, armazenamento e destinação final de informações
sobre o projeto de forma eficiente e eficaz.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Planejamento das Gerenciamento Monitorar as
comunicações das comunicações comunicações
Colocar as informações
necessárias à
disposição das partes
Identificar as interessadas conforme Controlar e monitorar
necessidades planejado. Envolve as comunicações de
e relevância de todo o ciclo de vida da modo a garantir que
informações e definir informação descrito no as necessidades de
abordagem de plano de gerenciamento informação das partes
comunicação. da comunicação, interessadas sejam
composto por gerar, atendidas.
coletar, distribuir,
armazenar, recuperar
e até descartar a
informação.
Planejando o gerenciamento das comunicações
Segundo o Guia PMBOK®, 2018, planejar o gerenciamento das comunicações é o

processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no
projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Com esse objetivo, o gerente de projetos deve usar os fundamentos da comunicação

para planejar o gerenciamento das comunicações.
As melhores práticas para o processo de planejamentos da comunicação são:
• Usar método 5W2H / 6W2H para diagnóstico da informação;

• Apresentar como será o plano de comunicações na reunião de “kick-off” e revisar
sempre.
59
• Considerar os interesses individuais e de grupo e suas especificidades, com seus
conflitos e repertórios.
• Adaptar estruturalmente a cultura organizacional.
• Validar o plano de comunicação com interessados.
• Garantir meios adequados para resolução de problemas e distribuição das
informações e todos os controle de mudanças.
• Planejar os mecanismos de feedback e solução de conflitos.
• Usar modelos/boas práticas validadas pelo PMO.
Saiba mais
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2018), existem formas para planejar o gerenci-
amento das comunicações de projeto. Veja a seguir alguns documentos usuais
sugeridos pelo guia para: entradas, ferramentas e saídas do processo.
ENTRADAS FERRAMENTAS SAÍDAS
Opinião especializada;
Termo de abertura Análise de requisitos Plano de
do projeto; da comunicação; gerenciamento
Plano de gerenciamento Tecnologias de das comunicações;
do projeto; comunicações; Atualizações do plano
Documentos do projeto; Modelos de comunicações; de gerenciamento
Fatores ambientais Métodos de comunicação; do projeto;
da empresa; Habilidades interpessoais Atualizações
Ativos de processos e de equipe; de documentos
organizacionais. Representação do projeto.
de dados;
Reuniões.
A reunião de abertura de um projeto é chamada de reunião de “kick-off”, que

representa o pontapé inicial, na qual o projeto é apresentado.
60
Importante
Vamos apresentar uma ferramenta administrativa para toda e qualquer

empresa. Tal ferramenta tem a finalidade de auxiliar na elaboração de planos
de ação. É um tipo de checklist que aumenta a clareza sobre as atividades. É o
chamado método 5W2H / 6W2H. Esses caracteres correspondem, na verdade,
às iniciais (em inglês) das diretrizes que devem ser estabelecidas para eliminar
dúvidas ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas:
WHAT? O quê? Qual informação?
WHY? Por quê? Com qual propósito?
WHO? Quem é o responsável?
WHEN? Quando serão necessárias e qual periodicidade?
WHERE? Onde ocorrerão ou serão armazenadas?
HOW? Como? Template, procedimento, best practices?
HOW MUCH? Quanto custa?
MIDIATECA
Acesse a Midiateca da unidade 02 e veja o conteúdo complementar indicado

sobre plano de ação para uma empresa e o método 5W2H.
61
Gerenciamento das comunicações
É o processo de expor as informações necessárias e colocá-la a disposição de todas as

partes interessadas no projeto conforme planejado.
Envolverá todos os ciclos de vida das informações descrito no plano de gerenciamento

da comunicação.
O ciclo de vida iniciará na geração, na coleta, na distribuição, no armazenamento, na re-

cuperação, até o descarte final das informações.
O GP deve:
• Manter todos alinhados e motivados, minimizando os conflitos e agilizando as

decisões;
• Dar foco em respostas a solicitação de informação não prevista;
• Garantir que não haja falta de conhecimento.
Atenção:
Não adianta um bom planejamento sem uma boa execução.
Monitoramento das comunicações
O processo de controlar e monitorar as comunicações para garantir que necessidades

de informação de todas as partes interessadas sejam atendidas.
O GP deve solicitar feedback de exatidão, tempo e qualidade das informações disponibi-

lizadas e adaptar as novas demandas.
Os feedbacks poderão ser:
• Formais: reuniões periódicas, pesquisa de satisfação.

• Informais: happy hour, café, almoço.
62
Unificando todos os projetos e processos, temos as seguintes interdependências:
Figura 7: Processos gerenciais.
Fonte: PMI (2018).
Figura 8: Ferramenta de gerenciamento.
FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
ANÁLISE ANÁLISE DE
TECNOLOGIA DAS MODELO DE
DE PARTES REQUISISTOS DA
COMUNICAÇÕES COMUNICAÇÃO
INTERESSADAS COMUNICAÇÃO
SISTEMA DE
MÉTODO DE INFORMAÇÃO DE REPORTAR O
COMUNICAÇÃO GERENCIAMENTO DESEMPENHO
DE PROJETO
63
Análise das partes interessadas
Técnica que coleta e analisa de forma sistemática as informações qualitativas e

quantitativas para determinar os interesses que serão considerados.
Ela identifica expectativas, interesses e influência das partes interessadas, bem como
suas interdependências.
Suas etapas são:
• Identificar todas as partes interessadas e suas informações.

• Identificar os impactos de cada parte interessada. Avaliar como as partes
interessadas reagirão, a fim de planejar como influenciá-las.
• Monitorar como as partes interessadas se relacionam.
Algumas formas de classificar o impacto de cada parte interessada:
Figura 9: Classificação de impacto.
Influência: envolvimento ativo Poder: nível de autoridade
• Verificar como ela é exercida. • Posição hierárquica, ou liderança pessoal,

• Verificar pessoas com grande influência em: ou carisma.
- Tomar decisão. • Alianças (forças, fraquezas) com partes
- Administrar processos controlando interessadas poderosas.
gargalos.
- Formar opinião.
Impacto: habilidade para efetuar mudanças
• No planejamento ou na execução do Interesse: nível de preocupação

projeto.
• Susceptível. • Em relação aos resultados do projeto.
• Melindroso, encrenqueiro, sensível.
• Que se ofende ou melindra com muita
facilidade.
Fonte: PMI (2018).
64
Saiba mais
Alguns dos modelos de classificação mais usados considerando os atributos

apresentados anteriormente.
• Grau de poder x influência.

• Grau de influência x impacto.
• Grau de interesse x poder x susceptibilidade.
• Grau de poder x interesse.
A análise das partes interessadas identifica os interesses e as influências das partes e

documenta suas necessidades, expectativas e desejos.
A análise seleciona, quantifica e prioriza os desejos, necessidades e expectativas para

criar os requisitos.
Expectativas como a satisfação do cliente são subjetivas e não podem ser quantificadas;
elas geram um alto risco de não serem bem-sucedidas.
Os interesses podem ser afetados em seu término de forma negativa ou positiva e

também podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
Análise de requisitos da comunicação
Determina os requisitos de informações das partes interessadas. Combina o tipo e o

formato da informação com o valor dessa informação.
Informações mais usadas para a análise:
• Registro e estratégia de gerenciamento das partes interessadas.

• Organogramas.
• Organização do projeto e relacionamento de responsabilidade das partes
interessadas.
• Necessidades de informações internas.
• Necessidades de informações externas (mídia, público ou fornecedores).
• Disciplina, departamento e especialidade envolvida.
• Logística de número de pessoas envolvidas e seus locais.
65
Tecnologia das comunicações
A metodologia para transferência de informações entre as partes interessadas varia

significativamente. Para exemplificar, uma equipe de projetos pode incluir conversas
breves, reuniões demoradas, simples documentos por escrito, documentos acessados
on-line, entre outros.
A comunicação pode variar dependendo do(a):
• Urgência de informação: informações atualizadas/relatórios emitidos (ambos

frequentemente)?
• Tecnologia disponível: sistemas adequados (atuais) ou necessitam de mudanças?
• Experiência da equipe: há necessidade de treinamento?
• Duração do projeto: a tecnologia adotada acompanhará o término do projeto?
• Ambiente do projeto: será com presença física ou virtual?
Modelo de comunicação
Um modelo de comunicação possui os seguintes elementos:
• Emissor: o que emite a mensagem, o que está enviando a mensagem.

• Mensagem: o que é comunicado.
• Receptor: que recebe a mensagem, ou a audiência.
• Código: programa que controla a relação entre o significante (palavra) e o significado
(conteúdo).
• Repertório: experiência, cultura, valores, conhecimento.
• Veículo: todo elemento físico que transporta ou conduz a mensagem ao receptor.
• Ruídos: interferência física, cultural ou psicológica.
Figura 10: Modelo de comunicação.
FEEDBACK
EMISSOR MENSAGEM RUÍDO RECEPTOR
Fonte: Flávia Rodrigues (2018).
66
Para obtermos uma comunicação de qualidade e efetiva, o emissor deverá passar uma
mensagem clara e de fácil entendimento.
O emissor deve evitar os ruídos. Veja alguns motivos frequentes de ruídos na comunicação:
FATORES DE
USO DE GÍRIAS DISTÂNCIA
DISTRAÇÃO NO
OU JARGÕES FÍSICA
AMBIENTE
MÁ
REPERTÓRIO DO INTERPRETAÇÃO EXCESSO DE
RECEPTOR DAS PALAVRAS; INFORMAÇÃO
FATORES PERCEPÇÕES DE MUITOS ELOS NA

EMOCIONAIS PERSONALIDADE CADEIA
Importante
Os receptores filtram as informações por meio de considerações culturais,

seu conhecimento do assunto, habilidades linguísticas, localização geográfica,
emoções e atitudes. É importante saber se o receptor irá entender e fará o que
está sendo pedido.
67
Método de comunicação
Existem vários métodos de comunicação; o Guia PMBOK® sugere agrupá-los da seguinte

forma:
• Comunicação interativa
• Mais eficiente para garantir entendimento entre todos.

• Troca de informações multidirecional entre várias partes.
• Videoconferências, reuniões, telefonemas etc.
• Comunicação ativa (push)
• Garante distribuição da informação, mas não verifica se chegou ao destinatário ou

se houve compreensão pelo público-alvo.
• Informação para destinatário específico.
• Carta, memorando, relatório, e-mail, fax, correio de voz etc..
• Comunicação passiva (pull);
• Para públicos grandes ou volumes elevados de informações.

• Os destinatários deverão acessar o conteúdo da comunicação por escolha própria.
• Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos etc.
O GP deve decidir quais métodos de comunicação serão usados, como e quando.
Sistema de informação de gerenciamento de projeto
Vários sistemas e ferramentas são usados para o gerenciamento da informação em

projetos.
• Para distribuição de informações
• Criar materiais gráficos para representações visuais das informações de

desempenho do projeto.
68
• Ferramenta em que o GP irá coletar, armazenar e distribuir informações (custo/
prazo/desempenho do projeto).
• Software de GP irá gerar relatórios e facilitar a distribuição.
• Formatos comuns: tabelas, análise de planilhas e apresentações.
• Para documentos impressos
• Sistemas de arquivamento manual.

• Comunicações de imprensa.
• Digitalizar e compartilhar informações eletrônicas via banco de dados.
• Para gerenciamento de projetos
• Interface web para gerenciar projetos e elaboração de cronogramas.

• Pacotes de software (apoio a reuniões e escritórios virtuais).
• Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
• Para conferência e comunicação
• E-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela internet, websites
e publicação na web.
O sistema de gerenciamento das informações pode ser uma solução simples e barata
ou uma solução complexa (para as corporações).
Para selecionar o melhor sistema para gerir as informações em seus projetos:
• Avalie a estrutura existente de modo a economizar em custos de aquisição, implan-

tação e até treinamento.
• Verifique as necessidades de comunicação das suas partes interessadas mais crí-
ticas.
• Estime qual é o tempo gasto para geração, coleta, distribuição, armazenamento e
descarte de informações.
• Obtenha a informação exata a tempo para não gerar perdas de difícil mensuração
(perda de cliente/desgaste político).
69
Reportar o desempenho
Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o

andamento e desempenho (por meio de relatórios de andamento/medições/previsões).
A coleta e a análise do andamento real do projeto x sua linha de base, periodicamente,

têm sua importância devido:
• Ao bom entendimento e à comunicação do andamento e do desempenho do projeto.

• À correção dos desvios em relação à linha de base.
• À previsão dos resultados.
• À verificação dos recursos e como eles estão sendo usados.
Algumas das melhores práticas:
• Interprete de forma coerente os dados de desempenho.

• Realimente a coleta de dados.
• Não acredite que relatórios de desempenho conseguem avaliar indivíduos.
• Trabalhe com as equipes para definir metas claras.
• Nunca ameace pessoas usando dados de desempenho.
Veja, na imagem a seguir, os autores que definem alguns tipos de barreiras que podem
interferir no resultado do projeto.
70
Figura 11: Tipos de barreiras.
Fonte: PMI (2017).
71
Estrutura organizacional de uma empresa
As empresas de arquitetura podem ter dois tipos de estrutura organizacional: estrutura

informal (não planejada/surge naturalmente) ou estrutura formal (planejada, representada
formalmente/com organograma definido).
A estrutura organizacional de uma empresa está ligada ao gerenciamento de projeto;

essas estruturas acabaram evoluindo conforme o gerenciamento das organizações.
Segundo Dinsmore (2004), o gerenciamento de projeto está evoluindo de tal forma que
as empresas deixarão de ser funcionais e hierárquicas para ser empreendedoras.
Figura 12: Estrutura organizacional.
Fonte: PMI (2017).
72
Veja a seguir as estruturas organizacionais em seu fluxo de coordenação de projeto:
Figura 13: Estrutura funcional.
ESTRUTURA FUNCIONAL
EXECUTIVO CHEFE COORDENAÇÃO DO PROJETO
GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE
AS EQUIPES EM AZUL SÃO ENVOLVIDAS NO PROJETO
Fonte: PMI (2018).
Figura 14: Estrutura matricial forte.
ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
EXECUTIVO CHEFE
CHEFE GERENTE DE
GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL
PROJETO
EQUIPE EQUIPE EQUIPE GERENTE DE PROJETO
AS EQUIPES EM AZUL SÃO ENVOLVIDAS NO PROJETO COORDENAÇÃO DO PROJETO
Fonte: PMI (2018).
73
Figura 15: Estrutura projetizada.
ESTRUTURA PROJETIZADA
EXECUTIVO CHEFE
COORDENAÇÃO DO PROJETO
GERENTE DE PROJETO GERENTE DE PROJETO GERENTE DE PROJETO GERENTE DE PROJETO
AS EQUIPES EM AZUL SÃO ENVOLVIDAS NO PROJETO
Fonte: PMI (2018).
Resumindo o que você viu nas figuras sobre a estrutura organizacional:
• A estrutura funcional é hierárquica, em que o funcionário tem um superior bem

definido.
• A estrutura matricial forte possui o gerente de projeto em tempo integral, além do
chefe de gerência.
• Na estrutura projetizada, os membros das equipes são colocados juntos, sendo a
maior parte dos recursos da organização envolvida no trabalho do projeto.
Pessoal envolvido no projeto
As pessoas envolvidas, também chamadas de partes interessadas, são as pessoas ou

organizações envolvidas no projeto.
Cada projeto tem diferentes grupos de pessoas, também chamadas de stakeholders.
Saiba mais
Stakeholders: palavra em inglês que significa “público-alvo” ou “pessoa/grupo

de interesse em uma empresa”.
74
Em uma organização, as partes interessadas podem ser o conselho de administração
ou gestão da empresa, os funcionários, os acionistas, os fornecedores, os clientes, os
municípios em que a empresa atua.
A equipe de gerenciamento do projeto irá identificar as partes interessadas, para

determinar os requisitos e as expectativas do projeto de todos os envolvidos.
As partes interessadas não precisam ser estáticas, elas podem mudar ao longo do ciclo
de vida do projeto, porém não podem gerar riscos ao projeto.
A seguir está representada uma matriz de análise das principais partes interessadas de
um projeto:
Figura 16: Matriz de análise.
Fonte: PMI (2018).
75
O processo de gerenciamento da matriz de análise deverá ser contínuo e pode ser muito
difícil, mas o importante é primeiramente identificar todos os possíveis intervenientes.
Caso essa etapa não seja bem feita, existirá um grande risco de atrasos no projeto, talvez
aumento nas despesas ou o cancelamento.
Sempre devemos considerar as consequências sociais do projeto (conceitos de justiça,

equidade e direitos sociais).
São esses os aspectos que influenciam um projeto e podem estar em contraponto aos
interessados financeiros e funcionais do projeto.
Veja a seguir um exemplo de aspectos que podem influenciar um projeto.
Uma estrada está sendo construída entre duas cidades. Os interessados elegem as
possíveis empresas para construção da estrada. As empresas terão que utilizar a estrada
para aumentar o comércio e o acesso dos seus funcionários e autoridades fiscais
municipais. Porém, os conservacionistas se opõem à estrada, pois acham prejudicial
para o terreno fértil de espécies raras. Ambientalistas se opõem devido ao potencial de
poluição do ar ao longo da estrada. Proprietários de terra ao longo da rota se opõem à
separação de suas propriedades e edifícios. Cada grupo pode iniciar uma campanha
para mudar ou interromper o projeto de estrada.
Figura 17: Matriz de análise.
Fonte: PMI (2018).
O GP pode se deparar com algumas partes interessadas que se beneficiam de um

projeto bem-sucedido, enquanto outros veem resultados negativos de um projeto bem-
sucedido..
76
No caso de parte interessada positiva ao projeto, os interesses serão atendidos da melhor
forma possível, para ajudarem o projeto a ter sucesso. Já em relação à parte negativa ao
projeto, seus interesses serão atendidos se impedirem o progresso do projeto. Para que
não haja conflito, o GP tem que equilibrar os interesses e garantir a interação de maneira
profissional e cooperativa.
As partes interessadas do projeto podem ser divididas em:
• Clientes/usuários: são os que utilizarão o produto ou serviço do projeto.

• Patrocinador: mais importante do projeto. Podem existir projetos com mais de um
patrocinador.
• Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios: são responsáveis por
atingir objetivos de negócios estratégicos específicos, e o gerenciamento do
portfólio estará alinhado às estratégias organizacionais.
• Gerentes de projetos: envolve a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o intuito de atender a seus
objetivos.
• Gerente de programas: é o responsável pelo gerenciamento coordenado de
múltiplos projetos inter-relacionados, direcionados a objetivos estratégicos.
• Escritório de projetos: o PMO (project management office) é um corpo ou entidade
organizacional ao qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
• Gerentes funcionais: desempenham uma função gerencial dentro da área
administrativa do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou
aquisição.
• Gerenciamento de operações: tem como funções pesquisa e desenvolvimento,
design, fabricação, teste ou manutenção.
• Equipe do projeto: é composta pelo gerente de projeto e pelos outros membros da

equipe que executam o trabalho, mas não está diretamente envolvida com o seu
gerenciamento.
• Fornecedores/parceiros comerciais: são vendedores.
77
NÍVEIS HIERÁRQUICOS E A COMUNICAÇÃO
HABILIDADES
EQUIPE PROPORCIONA ESPERA
NECESSÁRIAS
Alta gerência, cliente, Status e alarme Suporte Resolução de

patrocinador organizacional, problemas,
Planejamento feedback e configuração
Gerente funcional, e coordenação financiamento sistêmica, relatar
gerentes do projeto resultados
Liderança, Suporte técnico e
Participantes do time direção e controle cooperação Contratação e
de projeto, negociação
contratados, Informações genéricas Qualidade e Planejamento,
subordinados do andamento conformidade com o formação de equipes e
especificado coordenação
Participantes externos,
agências reguladoras, Feedback e suporte Relações públicas e
imprensa facilidade de interação
com diferentes
públicos
Fonte: PMI (2018).
Os coordenadores de projeto têm a função de contratação de projetistas e consultores,

essa função também inclui:
• A emissão de cartas-convite para diversos especialistas da mesma área para

tomadas de preços dos serviços com base em escopos definidos.
• Comparativo das propostas em critérios de avaliação preestabelecidos.
• Formalização do contrato.
• Medições e liberação de pagamentos por etapas de contrato.
• Encerramento do contrato.
Em relação à coordenação de projetos, alguns autores, como Manso (2006), defendem

o estudo e tratamento dos riscos no desenvolvimento dos projetos conforme conceitos
estabelecidos no PMBOK®.
Recentemente, a Associação Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projeto – Agesc,

em parceria com outras associações, como Asbea, Abece, Abrasip, SindInstalações,
SidusConSP e Secovi-SP, publicou o Manual de escopo de projetos e serviços de
coordenação de projetos (AGESC, 2006), que trouxe um novo parâmetro setorial para
a atividade de coordenação de projetos, descrevendo detalhadamente suas atividades.
78
Fonte: PMI (2018).
A coordenação de projetos envolve seis etapas ao longo do ciclo de vida do

empreendimento, transcritas a seguir:
• Fase A – Concepção do produto: apoiar o empreendedor nas atividades relativas

ao levantamento e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam
conceituar e caracterizar perfeitamente o partido do produto imobiliário e as
restrições que o regem e definir as características demandadas para os profissionais
de projeto a contratar.
• Fase B – Definição do produto: coordenar as atividades necessárias à consolidação
do partido do produto imobiliário e dos demais elementos do empreendimento,
definindo todas as informações necessárias à verificação de sua viabilidade técnica,
física e econômico-financeira, assim como a elaboração dos projetos legais.
• Fase C – Identificação e solução de interfaces: coordenar a conceituação e
caracterização claras de todos os elementos do projeto do empreendimento, com
as definições de projeto necessárias a todos os agentes nele envolvidos, resultando
em um projeto com soluções para as interferências entre sistemas e todas as
79
interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a análise de métodos construtivos e a
estimativa de custos e prazos de execução.
• Fase D – Detalhamento das especialidades: coordenar o desenvolvimento do
detalhamento de todos os elementos do projeto do empreendimento, de modo
a gerar um conjunto de documentos suficientes para a perfeita caracterização
das obras e serviços a serem executados, possibilitando a avaliação dos custos,
métodos construtivos e prazos de execução.
• Fase E – Pós-entrega do projeto: garantir a plena compreensão e utilização das
informações de projeto e a sua correta aplicação e avaliar o desempenho do projeto
em execução.
• Fase F – Pós-entrega da obra: coordenar o processo de avaliação e retroalimentação
do processo de projeto, envolvendo os diversos agentes do empreendimento e
gerando ações para melhoria em todos os níveis e atividades envolvidos.
Fonte: PMI (2018).
80
Fonte: PMI (2018).
Áreas do conhecimento do gerenciamento de projeto
A administração de um projeto abrange dois aspectos: a administração de projetos em si,

que buscam entregar um produto dentro de um prazo, e o de gerenciamento do projeto
dentro de um contexto empresarial.
Como sabemos, o projeto é temporário e exige o detalhamento das necessidades a serem

atendidas, a fim de ter um escopo bem definido e para que o prazo e o custo possam ser
planejados. O projeto exige sinergia, equipe coesa, divisão do trabalho e coordenação de
fornecedores (internos e externos).
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, o GP deve possuir conhecimentos e

habilidades, divididos em nove áreas.
81
Figura 18: Áreas do conhecimento.
9 ÁREAS DO CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO
ÁREAS INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO
Coletar requisitos
ESCOPO Definir escopo Controlar escopo
Criar EAP
Definir atividades
TEMPO Estimar Controlar
sequências cronograma
Criar cronograma
Estimar custos
CUSTOS Controlar custos
Definir orçamento
Planejar Realizar garantia Controlar

QUALIDADE
qualidade de qualidade qualidade
Mobilizar
RH Planejar RH Desenvolver
Gerenciar equipes
Planejar Conduzir Administrar Encerrar

AQUISIÇÕES
aquisições aquisições aquisições aquisições
Distribuir
Identificar partes Planejar informações Reportar
COMUNICAÇÃO
interessadas comunicações Gerenciar desempenho
expectativas
Identificar risco
Monitorar e
RISCOS Planejar sua
controlar risco
gestão
Desenvolver Desenvolver plano Monitorar e

INTEGRAÇÃO de gerenciamento Orientar e gerenciar controlar Encerrar projeto
TAP a execução ou fases
do projeto trabalhos
Fonte: Flávia Rodrigues (2018).
A figura extraída do Guia PMBOK® (2008) apresenta uma visão geral do gerenciamento
das comunicações e seus processos.
Cada um possui um conjunto próprio de ferramentas e técnicas que processam a

informação, documentos de apoio à gerência da comunicação, relatórios de desempenho,
solicitações de mudanças e o próprio plano de gerenciamento das comunicações.
82
Figura 19
VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO

DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
1 - IDENTIFICAR AS 2 - PLANEJAR AS 3 - DISTRIBUIR AS

PARTES INTERESSADAS COMUNICAÇÕES INFORMAÇÕES
1 Entradas 1 Entradas 1 Entradas

.1 Termo de abertura do projeto .1 Registro das partes .1 Plano de gerenciamento de
.2 Documentos de aquisição interessadas projeto
.3 Fatores ambientais da .2 Estratégia para .2 Relatórios de desempenho
empresa gerenciamento de partes .3 Ativos de processos
.4 Ativos de processos interessadas organizacionais
organizacionais .3 Fatores ambientais da
empresa .2 Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas e técnicas .4 Ativos de processos .1 Métodos de comunicação
.1 Análise de partes organizacionais .2 Ferramentas de distribuição
interessadas de informações
.2 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas .3 Saídas
.1 Análise de requisitos da .1 Atualizações dos ativos de
.3 Saídas comunicação processos organizacionais
.1 Registro das partes .2 Tecnologia das comunicações
interessadas .3 Modelos de comunicações
.2 Estratégia para .4 Métodos de comunicação
gerenciamento das partes
interessadas .3 Saídas
.1 Plano de gerenciamento
.2 Atualizações dos documentos
do projeto
4 - GERENCIAR AS
EXPECTATIVAS DAS
PARTES INTERESSADAS
1 Entradas
.1 Registro das partes 5 -REPORTAR O
interessadas DESEMPENHO
.2 Estratégia para
gerenciamento das partes
interessadas 1 Entradas
.3 Plano de gerenciamento do .1 Plano de gerenciamento do
projeto projeto
.4 Registro das questões .2 Informações sobre o
.5 Registro das mudanças desempenho do trabalho
.6 Ativos de processos .3 Medições do desempenho do
organizacionais trabalho
.4 Previsões do orçamento
.2 Ferramentas e técnicas .5 Ativos de processos
.1 Métodos de comunicação organizacionais
.2 Habilidades interpessoais
.3 Habilidades de .2 Ferramentas e técnicas
gerenciamento .1 Análise de variação
. .2 Método de previsão
.3 Saídas .3 Métodos de comunicação
.1 Atualizações dos ativos de .4 Sistemas de distribuição de
processos organizacionais informações
.2 Solicitações de mudança
.3 Atualizações do plano de .3 Saídas
gerenciamento de projeto .1 Relatórios de desempenho
.4 Atualizações dos documentos .2 Atualizações dos ativos de
do projeto processos organizacionais
.3 Solicitações de mudança
.4 Calendários do projeto
Fonte: Adaptado de PMI (2018).
83
Métodos de gerenciamento do projeto
Ciclo PDCA
Também chamado de ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, é uma ferramenta de gestão

que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por meio de um
circuito de quatro ações: “planejar” (plan), “fazer” (do), “checar” (check) e “agir” (act). O
objetivo é entender como um problema surge e também como deve ser solucionado.
O foco é a causa, e não as consequências. Depois de identificada a oportunidade de
melhoria, é hora de promover a mudança necessária, para atingir os resultados desejados
com mais qualidade e eficiência.
Esse método de análise e mudança de processos não é uma fase estanque — ou seja,
não acontece uma única vez — e não é absoluta. Por isso, ao longo do projeto pode ser
preciso mudar o planejamento. E o ciclo PDCA faz o controle contínuo, contribuindo para
que cada processo aconteça da melhor forma possível.
Fonte: PMI (2018).
84
MIDIATECA

sobre o ciclo PDCA.
Formulários e relatórios de gerenciamento
A seguir você poderá conhecer alguns tipos de relatórios e formulários mais usuais,
contudo nada impede que algumas informações necessárias a um específico projeto
sejam acrescidas.
Foram acrescentados formulários e relatórios de todas as etapas descritas anteriormente.
Figura 20
Fonte: PMI (2018).
85
Figura 21: Panorama geral de gerenciamento de comunicação (a).
Fonte: PMI (2018).
Figura 22: Panorama geral de gerenciamento de comunicação (b).
Fonte: PMI (2018).
86
Figura 23: Panorama geral de gerenciamento de comunicação (c).
Fonte: PMI (2018).
Figura 24: Diretório de steakeholders.
Fonte: Guia PMBOK, 2018
Figura 25 - Diretório de steakeholders
Fonte: PMI (2018).
87
Figura 26: Plano de comunicação.
Fonte: PMI (2018).
Figura 27: Mapa de competências.
Fonte: PMI (2018).
88
Figura 28: Organograma linear.
Fonte: PMI (2018).
Figura 29: Regulamento para acompanhamento de projeto.
Fonte: PMI (2018).
89
Figura 30: Regras de acompanhamento de reunião.
Fonte: PMI (2018).
Figura 31: Plano de ação.
Fonte: PMI (2018).
Figura 32: Plano de ação.
Fonte: PMI (2018).
90
Figura 33: Regulamento para monitoramento.
Fonte: PMI (2018).
91
Figura 34: Lições aprendidas.
Fonte: PMI (2018).
Figura 35: Técnicas de comunicação.
Fonte: PMI (2018).
92
Figura 36: Requisição para alteração de escopo.
Fonte: PMI (2018).
Figura 37: Relatório de anomalia.
Fonte: PMI (2018).
93
Figura 38: Relatório de acompanhamento.
Fonte: PMI (2018).
Figura 39: Relatório de comunicação gerencial.
Fonte: PMI (2018).
94
Figura 40: Apresentação de projeto.
Fonte: Eli Rodrigues (2015).
Figura 41: Passos para reunião de projeto.
Fonte: PMI (2018).
95
Figura 42: Ferramentas e técnicas de projeto.
Fonte: PMI (2018).
MIDIATECA
Acesse a midiateca da Unidade 2 e veja o conteúdo complementar indicado sobre

os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos.
96
NA PRÁTICA
Sergio Teperman (2010), em sua crônica intitulada Na prática, sobre gerencia-

mento, coordenação, compatibilização, distribuição/enrolação de um projeto,
questiona o que é feito de errado como processo e como princípio nas etapas
da carreira de um arquiteto.
Início da carreira: casinhas, escolinhas, etctrinhas. Recebemos o pro-

grama, discutimos, entregamos o estudo preliminar, aprovamos o ante-
projeto e a maldita prefeitura, passamos tudo para 1/50 ou 1/25, escre-
vemos um memorialzinho nem muito detalhado nem muito específico,
entregamos o trabalho, recebemos o suado dinheirinho, pagamos os
funcionários, sobra algum para umas cervejas e ponto final. Tudo erra-
do. Como processo e como princípio.
Como se sabe, existe uma dificuldade do arquiteto no que diz respeito à sua
formação, pois muitas vezes encontra-se uma barreira na integração entre os
projetos de arquitetura e engenharia, fazendo com que muitos profissionais
aprendam na prática por meio dos projetos dos escritórios em que trabalham.
Agora que depois de tanto tempo adquirimos a prática de lidar com

os principais consultores (fundação, estrutura, hidráulica, elétrica),
vem logo a seguir ar condicionado e antes que possamos respirar,
surgem outras dezenas de consultores, antes inexistentes ou pouco
considerados no conjunto e hoje indispensáveis a um projeto que se
preze. Os cronogramas tornam-se complicadíssimos, as dimensões
nunca são suficientes, as interferências são de enlouquecer, mas não
há o que contestar. Esta é a verdadeira norma e forma de composição
da profissão e do projeto.
Daí, o que vemos na prática:
1) Gerenciamento: em geral mais usual em grandes empresas de

consultoria para barragens, estradas etc. e em geral bem planejado
97
e que aos poucos vai sendo integrado a projetos de arquitetura de
maior porte e complexidade. 2) Coordenação técnica e administrativa:
capacidade agora bem reconhecida e desenvolvida por bons
escritórios de arquitetura. 3) Compatibilização de projetos: ainda
lembrando a época em que comecei e que quando todos os projetos
estavam prontos eram colocados um em cima do outro (papel
vegetal, lembram), os escritórios responsáveis e importantes se
deram conta de que para tudo estar em ordem, eram necessários pelo
menos dois meses de projetos e revisões que chegaram a ter sido
disciplinas na fase de coordenação. 4) Distribuição/enrolação: é que
ficamos chocados ao ver, com extrema frequência, que o escritório
que contratou o projeto como um todo, simplesmente divide o
trabalho entre vários escritórios especialistas (inclusive arquitetos!),
distribui os desenhos e fica simplesmente esperando se volta na data
marcada. É lógico que um trabalho feito dessa forma mantinha falhas
de todos os lados que tinham de ser corrigidas nos projetos executivos
de arquitetura na correria e repassadas aos outros profissionais em
correria dupla.
Apesar de todo o avanço tecnológico, essas dificuldades são encontradas

devido à falha na coordenação para compatibilizar os projetos. Em outras
palavras, o material humano e a carga cognitiva demandados para gerenciar
um projeto muitas vezes não são considerados ou tão valorizados quanto os
insumos de uma obra.
98
Resumo da Unidade 2
Nesta unidade, você viu que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-
se de uma competência estratégica para organizações, permitindo que elas unam os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio, para, assim, melhor competirem
em seus mercados.
CONCEITO
Nesta unidade, você viu que o gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para as organizações,
permitindo que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do
negócio e, assim, melhor compitam em seus mercados.
99
Referências
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa Seis

Sigma. Belo Horizonte: DG, 2002.
ALDABÓ, R. Gerenciamento de projetos: procedimento básico e etapas essenciais. São

Paulo: Artliber, 2001.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA. Guia para arquitetos

na aplicação da norma de desempenho ABNT NBR 15575. São Paulo, 2017. Disponível
em: http://www.asbea.org.br/userfiles/manuais/d4067859bc53891dfce5e6b282485fb4.
pdf. Acesso em: 9 jan. 2019.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS GESTORES E COORDENADORES DE PROJETO. Manual

de escopo de projetos e serviços de coordenação de projetos. São Paulo, 2006.
BEBER, M. Gerenciamento do projeto na ótica do gerenciamento da comunicação:

manual para escritórios de arquitetura. 2008. Dissertação (Mestrado em Construção
Civil) –Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2008.
CASAROTTO FILHO, N.; FÁVERO, J. S.; CASTRO, J. E. E. Gerência de projetos/engenharia

simultânea. São Paulo: Atlas, 1999.
CHAVES, L. E. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
CORCUERA, D. Arquitetos e designers precisam ser empreendedores. AEA Educação

Continuada. São Paulo, 27 maio 2015. Disponível em: https://www.aea.com.br/blog/
arquitetos-e-designers-precisam-ser-empreendedores/. Acesso em: 7 mar. 2016.
D’ÁVILA, M. PMBOK e gerenciamento de projetos. Márcio d’Ávila. [S. l.], 11 jul. 2015.
Disponível em: http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html. Acesso em: 7
mar. 2016.
DEFINIÇÃO de projeto. Avellar e Duarte. Rio de Janeiro, 23 dez. 2011. Disponível em:
http://www.avellareduarte.com.br/contextos/definicao-de-projeto-2/. Acesso em: 5 mar.
2016.
100
DIALLO, A.; THUILLER, D. The sucess of internacional development projects, trust and
communication: an African perspective. Internacional Journal of Project Management.
[S. l.], n. 23, 2005.
DINSMORE, P. C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da

gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Imam, 2001.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial PMI. Rio de Janeiro:
Campos, 2003.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MANSO, M. A. Modelo de sistema de gestão e coordenação de projetos em empresas

construtoras e incorporadoras. 2006. 187 f. Dissertação (Mestrado em Habitação:
Planejamento e Tecnologia) – Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São
Paulo, São Paulo, 2006.
MONTES, E.; PATZ, F. Gerenciamento das partes interessadas: como engajar as pessoas
em seus projetos. São Paulo: CreateSpace Independent, 2017.
. Introdução ao gerenciamento de projetos. São Paulo: CreateSpace Independent,

2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia do conjunto de

conhecimentos de gerenciamento de projetos (PMBOK® Guide). 6. ed. Newtown Square,
2018.
. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 4. ed.

Newtown Square, 2008.
TEPERMAN, S. Na prática: gerenciamento, coordenação, compatibilização,

distribuição/ enrolação. aU. [S.l.], out. 2010. Disponível em: http://au17.pini.com.br/
arquiteturaurbanismo/199/cronicas-agudas-188885-1.aspx. Acesso em: 16 jan. 2019.
VERZUH, E. Gestão de projetos. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
101
VIEIRA, M. F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do

projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.
. et al. Metodologia de gerenciamento de projetos: methodware. Rio de Janeiro:

Brasport, 2005.
102
UNIDADE 3
Orçamento de obra
INTRODUÇÃO
Uma importante ferramenta para o gerenciamento físico-financeiro é a planilha

orçamentária. O orçamento é a mola propulsora deste curso, e, a partir dele, podemos
avançar para a próxima unidade, que será o planejamento de obra.
OBJETIVO
• Produzir uma planilha orçamentária de obra usando os recursos apresentados,

além de identificar todos os elementos e analisar o orçamento de obra.
104
Definição e metodologia
Definição
Orçamento é a soma de todos os custos diretos ou indiretos de uma construção, obra ou

reforma. Esse somatório determina quanto deve custar a obra. Os custos são formados por:
MÃO DE OBRA VERBAS BDI
MATERIAL LEIS SOCIAIS
Projetos
São todas as informações necessárias para a realização de todos os serviços de execu-

ção da obra. Podemos dividir o projeto em duas categorias: projeto executivo e projetos
complementares.
Figura 1: Projeto executivo.
Fonte: Elaborada pela autora (2018).
105
Figura 2: Projeto complementar (teto refletido).
Saiba mais
Quanto mais detalhado for o projeto, teremos um melhor resultado.
O ideal é trabalhar com o projeto executivo e todos os complementares os

mais detalhados e especificados possíveis.
Memorial descritivo/Caderno de encargos
No memorial descritivo, estão definidos e descritos todos os métodos utilizados na

execução dos serviços, assim como as características dos materiais. É no memorial
que se especifica o método da construção. Já o caderno de encargos tem um sentido
mais amplo: determina o padrão ou a norma a ser seguida, os órgãos de fiscalização, os
contratantes e os documentos necessários.
106
MIDIATECA

sobre caderno de encargos.
Saiba mais
A NBR 12219, que trata da elaboração de caderno de encargos para execução de

edificação, fixa condições exigíveis para a elaboração de caderno de encargos
aplicável na execução de edificações em geral.
É um conjunto de discriminações técnicas, critérios, condições e procedimentos

estabelecidos pelo contratante para a contratação, a execução, a fiscalização e
o controle de serviços ou obras.
Figura 3: Memorial descritivo.
Exemplo
Existem informações que não constam nos projetos (desenhos) e deverão ser
descritas no caderno de encargo ou memorial descritivo. Por exemplo, todas
as despesas com treinamento deverão estar a cargo do contratante.
107
Especificações complementares
Definem o tipo, a marca, o modelo e a quantidade dos materiais e especificam o que será
construído na obra.
Importante
Quando tratamos de obras menores e mais detalhadas, como arquitetura de

interiores, existem especificações que merecem uma atenção especial. As
especificações precisam estar muito bem descriminadas.
Figura 4: Especificações complementares.
Faz-se uso de software específico para gerar planilhas eletrônicas que auxiliem na ela-
boração de orçamentos e propostas, assim como no levantamento de quantitativos e
no planejamento. Dentre esses programas, podemos citar: Volare, MS Project, Excel,
RM-Orc etc.
A organização e a elaboração da planilha para quantitativos devem levar em conta sua

finalidade, pois é um documento de grande apoio para o gerenciamento de obra.
108
Figura 5: Planilha orçamentária.
MIDIATECA

sobre como montar uma planilha de obra.
109
Descrição de etapas e modelo de planilha
Integração dos projetos
Permite a visualização da interdependência da obra de um projeto para com os demais.

Esse estudo cria soluções preventivas às etapas de serviço, propiciando sua programação
obedecendo a uma sequência lógica de execução de obras, de modo que serviços atuais
não inviabilizem as futuras frentes de trabalho. Por exemplo: passagem de tubos, dutos,
linhas de eixo, vãos de aberturas etc.
Estudo das especificações e memorial descritivo
Permitem a definição dos materiais a serem aplicados nos processos construtivos e

auxiliam na confecção da planilha e na composição de insumos para custo unitário.
Conciliação de projeto x especificação
Essa etapa é de suma importância para dirimir as divergências que porventura venham
a existir entre projetos e especificações.
Levantamento de quantitativos
É a quantificação de cada insumo para a composição da planilha.
MIDIATECA

sobre como calcular a quantidade de materiais.
110
Planilha orçamentária
É a relação detalhada de todos os serviços a serem executados na obra. Cada serviço

corresponde a uma unidade de medida, um consumo unitário, uma quantidade e seu
preço total parcial.
Veja o passo a passo para a montagem da planilha orçamentária:
1. Monte o cabeçalho.
2. Monte as colunas básicas: Item/Descrição/Quantidade/Unidade/Valor unitário/
Valor total.
3. Liste as descrições dos itens principais: Serviços preliminares/Infraestrutura/
Superestrutura/Alvenaria/etc.
4. Liste as descrições dos subitens: Item serviço preliminar (Subitem: Abrigo
provisório/Ligação provisória etc.).
5. Faça o levantamento dos quantitativos de cada subitem.
6. Monte a composição do custo de cada subitem.
7. Multiplique a quantidade pelo valor encontrado na composição de custo para
achar o valor de cada subitem.
8. Some todos os valores dos subitens para calcular o valor do item.
9. Ao final da planilha, crie uma linha em que o descritivo seja o Valor total da
planilha, o qual será o somatório de todos os itens.
10. A partir dessa linha, crie as linhas para o cálculo do valor com BDI.
11. Veja na última linha o valor global.
Pesquisa de preço
A planilha orçamentária visa determinar o custo de cada insumo necessário para o

cálculo do preço dos serviços em questão.
Utilizamos algumas formas para obter esses valores:
1. Obtendo preços no mercado de cada item e montando a composição de cada

valor (essa composição será vista posteriormente).
2. Obtendo preços nas tabelas prontas com composições referências de mercado,
como Sinapi (Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção
Civil), Volare, entre outros.
111
Saiba mais
Para obter as tabelas de composição de preço do Sinapi, procure no site da

Caixa Econômica. Lá, você poderá obter todas as planilhas atualizadas.
MIDIATECA

sobre como fazer orçamento de obras com a tabela Sinapi.
Orçamento
Já definido anteriormente, acrescenta-se que sua elaboração é precedida de etapas já

expostas e sua execução, por meio de software específico, confere a ela maior exatidão
de cálculo e flexibilidade de alteração.
Importante
Você pode obter o orçamento direto de fornecedores, como exemplo:
Fornecimento e montagem de box Blindex 1,50 x 1 x 1,80 m

Fornecimento e instalação de janelas de alumínio anodizado bronze 1,50 x 1,20 m
Normalmente, o orçamento já inclui todos os insumos: material e mão de obra.
Modelo de planilha
Antes de iniciar, devemos pensar nos critérios de quantificação e nos modelos de planilha
que mais se fazem necessários.
A relevância desse momento é observar os aspectos importantes e sua relação com o plane-
jamento físico e o controle da obra.
112
A quantificação, assim como o orçamento, deve seguir os princípios de execução da obra.
Figura 6: Modelo 1 de planilha.
Fonte: TCPO – PINI/SP (2018).
Saiba mais
Existem vários softwares para orçamento de obras que podem ajudá-lo a

elaborar orçamentos de forma mais rápida e produtiva. Atualmente, o mais
utilizado é o MS Project, por ser mais completo.
MIDIATECA

sobre softwares selecionados para fazer orçamentos.
113
Figura 7: Modelo de planilha de insumos
Fonte: Sinapi (c2014).
A quantificação como ferramenta deve obedecer a alguns critérios:
• O detalhamento das quantidades de um serviço deve ser feito de acordo com a

sequência de realização. Ex.: tubulação seca / enfiação / acabamento.
• Os quantitativos servem de base para o planejamento de compras.
• Serviços com subserviços devem seguir nível de subserviço. Ex.: vergas – forma /
aço / concreto.
• Planilha como instrumento de medição. No caso de empreiteiros, pode servir como
fator gerador de pagamento.
• O nível de detalhamento evita dúvidas e extras.
Figura 8: Exemplo de modelo de planilha de orçamento e medição.
114
Figura 9: Exemplo de planilha realizado x orçado.
115
Critérios de levantamento e composição de
custo
Critérios de levantamento
Todos as etapas do projeto deverão ser levantadas, e, para isso, deveremos listar todos os
acabamentos que foram relacionados na obra. Para tanto, utilizamos as nomenclaturas
a seguir a fim de facilitar a separação em etapas.
Revestimentos
Todos os revestimentos especificados como acabamento: azulejos, papel de parede,
pedras decorativas etc.
Verificar necessidades de equipamentos para aluguel, como: andaimes, furadeiras,
parafusadeiras.
Tratamentos
Impermeabilizações calculadas por áreas e tipos específicos de materiais, como: manta,
emulsões ou tintas impermeabilizadoras.

Louças e metais
Louças como: vaso sanitários, cubas de porcelana etc.
Metais como: misturadores, sifões, acabamento para válvula, cubas inox.
Bancadas e granitos
Bancadas, soleiras, chapins, filetes de box, peitoris, ilhargas.
Espelhos
Vidros e espelhos.
Verificar necessidades de equipamentos para aluguel, como: andaimes, furadeiras,
parafusadeiras.
Instalações
Todos os insumos que compõem as diversas instalações: tubos, conexões, acabamentos,
cabos, fios, quadros etc.
Verificar necessidades de equipamentos para aluguel, como andaimes etc.
116
Pintura
Todos os materiais para pintura: tinta, massa corrida, lixa, rolo, pincel etc.
Verificar necessidades de equipamentos para aluguel, como: andaimes, compressores
etc.

Acessórios
Todos os acessórios para banheiro e cozinhas, como: papeleira, porta-toalhas, porta-
pano de prato etc.
Mobiliário
Marcenaria de móveis e objetos de decoração.

Equipamentos
Aparelho de ar-condicionado, aquecedores, exaustores, racks para automação etc.
Importante
Cada projeto possui suas características próprias, e os critérios de levantamento

vão de acordo com o tamanho da obra.
Composição de custos diretos e indiretos
Composição é a descrição detalhada de um serviço que expressa descrição, quantidades,

produtividades e custos unitários dos materiais, mão de obra e equipamentos necessários
à execução de uma unidade de medida desse serviço.
Em uma composição de custos, encontramos os insumos necessários para a execução

de um determinado serviço e seus respectivos custos unitários. Após a coleta dos preços
do insumo, aplicamo-los à composição em questão obtendo o preço unitário do serviço.
O confronto entre o orçado e o praticado no canteiro gera revisões para futuras obras.
Veja um exemplo de uma composição de custo:
117
Figura 10: Composição de custo.
MIDIATECA

sobre a tabela de produtividade pronta para alguns serviços.
Agora, veja a explicação da composição da tabela anterior.
Figura 11: Descrição das funções.
118
Para ficar mais claro, podemos calcular o índice de produtividade de cada insumo. Veja
a seguir:
Figura 12: Produtividade.
Metodologia para a composição de custo
De acordo com Ribeiro (2017), para fazer uma boa composição de custos, você deve
seguir esta metodologia:
Serviços
Identificar e conhecer o nome do serviço, sua quantidade e unidade de execução. Descreva
detalhadamente, para que fiquem bem claros o método e os processos de execução.
Exemplo:
Descrição: Alvenaria em tijolos cerâmicos maciços 5 x 10 x 20 cm com argamassa traço
1:2:8.
Quantidade: 25
Unidade: m3
Insumos
Após identificar o nome do serviço, identifique a mão de obra e os materiais e equipamentos
para execução.
119
Materiais: Tijolo cerâmico 5 x 10 x 20 cm com argamassa traço 1:2:8
Equipamento: Nenhum

Levantamento de insumo
Levantar os custos diretos dos insumos: salários, encargos de mão de obra e materiais.
Exemplo:
Custo de mão de obra: Pedreiro R$ 16,81

Servente R$ 12,01
Custo de materiais: Tijolo cerâmico 5 x 10 x 20 cm R$ 0,27/unidade
Argamassa traço 1:2:8 R$ 317,70/m3
Custo de equipamento: Nenhum
Custos de insumo
Calcular a produtividade da mão de obra e verificar a equipe para a execução de serviço.
Verificar as quantidades de horas dos profissionais e a quantidade de materiais.
Exemplo:
Produtividade MO: 1 unidade Pedreiro 21 h para 3 m3 do serviço

1 unidade Servente 21 h para 3 m3 do serviço

Produtividade Mat.: Tijolo cerâmico 5 x 10 x 20 cm 2.385 unidades
Argamassa traço 1:2:8 0,855 m3
Encontre os índices
A partir das informações levantadas anteriormente, seremos capazes de calcular os
consumos de cada para a execução de uma unidade de serviços.
120
Figura 13: Cálculo de insumos.
Importante
Os índices podem ser informados por experiências anteriores da empresa ao

conhecer seus funcionários — essa é a melhor forma de apropriar a mão de
obra ao serviço.
Encontre o preço unitário dos serviços

Multiplique o custo unitário pelo índice de consumo de insumo e ache o custo total do
insumo. Somando todos os subitens, encontramos o valor total de uma unidade de serviço.
Figura 14: Cálculo do valor do serviço.
121
BDI
O cálculo para BDI leva em consideração os itens a seguir:
AC | Administração Central: percentual referente aos custos que a empresa efetua com
sua administração, tais como: aluguel da sede, salários dos funcionários da sede, material
de expediente, entre outros.
CF | Custos Financeiros: gastos monetários, taxas de juros ou tomada de dinheiro no

mercado.
R | Garantias, Riscos, Seguros e Imprevistos: percentual incluído no contrato para suprir

gastos com imprevistos, riscos etc.
L | Lucro: percentual do lucro pretendido.
T | Tributos: somatório de Cofins, PIS e ISS.
A fórmula padrão é:
BDI (100%) = ((((1 + AC) x (1 + DF) x (1 + R) x (1 + L)) / (1 – T)) – 1) x 100%
Figura 15 – Aplicação de fórmula.
Preço de venda
Depois de calcular os custos das despesas e o BDI, chegaremos aos preços de venda.
122
Figura 16: Exemplo de cálculo.
Fonte: Sinapi (2018).
MIDIATECA

sobre como elaborar uma planilha de BDI.
NA PRÁTICA
Como você estudou, a planilha orçamentária é a melhor ferramenta para

controlar seus gastos e saber exatamente para onde seu dinheiro está indo.
Uma planilha orçamentária deve conter informações que possibilitem o controle

financeiro utilizando colunas descritivas, levantamentos, custos unitários e
custos parciais de cada item. Em linhas, estão disponibilizadas as etapas ou
os itens que são necessários para o resultado do orçamento.
123
Resumo da Unidade 3
Nesta unidade, você viu que no caderno de encargo, no memorial e nos projetos temos
todas as informações para a montagem do orçamento da obra, que é a soma de todos
os custos diretos ou indiretos de uma construção. Tivemos, ainda, a descrição de etapas
e modelo de planilha, bem como critérios de levantamento e composição de custo.
CONCEITO
Nesta unidade, destacou-se o conceito de orçamento de obra, fundamental para

que você seja capaz de desenvolver uma planilha orçamentária entendendo
todos os componentes necessários e discriminando custos e serviços para
realizar uma obra de construção civil.
124
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 12721: avaliação de custos

unitários e preparo de orçamento para incorporação de edifícios em condomínio. Rio de
Janeiro, 1992.
DAFICO, D. A.; MACHADO, R. L. Planejamento e controle de obras com modelo ampliado

à linha de balanço. Trabalho de disciplina apresentado ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
1995.
RIBEIRO, M. Composição de custos de serviços: entenda como fazer. Mais Controle.

Juiz de Fora, 4 out. 2017. Disponível em: https://maiscontroleerp.com.br/composicao-de-
custos/. Acesso em: 19 nov. 2018.
SINAPI. Caixa Econômica Federal. Brasília, c2014. Disponível em: http://www.caixa.gov.

br/poderpublico/apoio-poder-publico/sinapi/Paginas/default.aspx. Acesso em: 19 nov.
2018.
SINDUSCON GOIÁS. Modernização do processo construtivo. Goiânia, 2002.
SOUZA, R. et al. Qualidade na aquisição de materiais e execução de obras. São Paulo:

Pini, 1996.
125
UNIDADE 4
Planejamento de obra
INTRODUÇÃO
O planejamento de obra representa um conjunto de estratégias e ferramentas adequa-

damente usadas para influenciar positivamente a eficiência do seu sistema produtivo. O
processo de planejamento de obra passa a cumprir um papel fundamental nas empre-
sas. A indústria da construção civil vem apresentando mudanças positivas e melhorando
qualitativamente ao longo do tempo.
OBJETIVO
• Desenvolver os fatores necessários para planejamento de gerenciamento de

obras. Irá montar e analisar os diversos tipos de cronogramas. Finalmente, por
meio de ferramentas, poderá comparar o que foi planejado e executado em um
empreendimento.
127
Definição de planejamento de obra
Planejamento de obra é o estabelecimento de uma sequência lógica entre as diversas

etapas ou fases de execução de um empreendimento, definindo:
QUANDO?
O QUÊ? COMO?
FAZER
É o estudo detalhado de uma obra em função de um intervalo de tempo, partindo de um

orçamento-base.
Saiba mais
O planejamento de obra é uma etapa importantíssima para garantir o sucesso

de um empreendimento. No Brasil, não temos cultura de planejar os projetos
até o final. Há um grande hábito de improviso, o que costuma gerar perdas,
desperdícios e atrasos. Um planejamento de obra auxilia a manter os impre-
vistos e os problemas sob controle, mantendo o cronograma dentro do prazo.
128
FATORES IMPORTANTES DE DEFINIÇÃO, GESTÃO E GERENCIAMENTO
DE OBRA
Orçamento
Prazo de obra
Quantidade de
serviços
Índices
de produtividade
Equipe
Os fatores apresentados são os necessários para montar um bom gerenciamento e

serão explicados no decorrer desta unidade.
CRONOGRAMA DE OBRA
Partindo do princípio de que não existe limite orçamentário, o primeiro passo é definir o
prazo de execução da obra. Para isso, faz-se necessário um cronograma físico.
Dentre os tipos de cronogramas físicos mais conhecidos, podemos citar:
• Cronograma de Barras Horizontais (Gantt).

• PERT/CPM.
• MS Project.
• Cronograma de Barras Inclinadas (Linha de Balanço).
129
Importante
O cronograma físico é um cronograma de tempo.
Cronograma de Barras Horizontais (Gantt)
O cronograma físico é uma importante ferramenta para se ter uma visão geral do
processo. É muito utilizado, pois distribui as etapas de serviços por um período de
tempo, e é representado por linhas paralelas e horizontais. Normalmente, é indicado
para obras pequenas, sem complexidade.
Agosto / xx
Item Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Estrutura do
1.0.0
8º Pavimento
1.1.0 Pilares
Planta
1.1.1
de eixos
1.1.2 Armação
1.1.3 Formas
1.1.4 Concreto
Desmon-
1.1.5 tagem das
formas
1.2.0 Vigas e lajes
Desmon-
tagem das
1.2.1 formas do
pavimento
inferior
1.2.2 Formas
1.2.3 Armação
1.2.4 Concretagem
130
O Diagrama de Gantt é usado para ilustrar o avanço das etapas de um projeto. Os períodos
de tempo são representados por barras horizontais, caracterizando os intervalos de
tempo (o início e o fim) de cada fase.
Na planilha de cronograma físico, podemos entender o tempo de cada etapa do processo

e quando ela acontecerá.
Cronograma de PERT/CPM
• Program Evaluation and Review Tecnique – PERT: é uma técnica de avaliação e revisão
de tarefas.
• Critical Path Method – CPM: também conhecido como caminho crítico.
Os principais elementos do caminho crítico são as atividades e os eventos, sendo:
• Atividades: representam a execução de uma tarefa, consumindo tempo e recursos.

• Eventos: representados por círculos.
Saiba mais
O método do caminho crítico foi criado nos anos 1950 e teve início com dois
projetos simultâneos, porém não relacionados: um na marinha dos EUA e outro
em uma companhia química, ambos com seus cronogramas em atraso. Perse-
guir as tarefas que impactavam o resultado ajudou a mitigar prazos.
131
Para simular o processo de montagem da rede de PERT/CPM:
• Na coluna “Descrição”, liste as atividades que serão executadas na obra.

• Na coluna “Precedentes”, monte uma sequência lógica das atividades considerando
suas interdependências.
• Na coluna “Duração”, informe o tempo de execução de cada atividade.
No quadro a seguir, são descritas as tarefas. Sobre aquelas que dependem de outra para
serem iniciadas, deve-se informar sua precedente e sua duração. Ao lado, as atividades
são descritas dentro dos círculos. A interdependência é montada.
A atividade A é a inicial, pois não tem precedente; ela prende a execução da Atividade B.
A atividade B prende o início da atividade C. A atividade C prende a execução das atividades
D, E e I, e assim sucessivamente.
Item Descrição para revestimento especial de parede Precedente Duração
A Preparação da parede - 3
B Aplicação de revestimento cerâmico A 2
C Aplicação de rejunte B 1
D Aplicação de massa corrida A 3
E Lixamento D 2
F Aplicação de seladora E 1
G Aplicação da tinta F 2
H Pintura de rodapé D 1
I Instalação de rodapé H 1
132
Veja a sequência de caminhos a seguir.
Caminho crítico Comprimento
A+B+C 3+2+1=6
133
Nesse novo gráfico, iniciamos o percurso dos caminhos, ou seja, de cada interligação.
O somatório do tempo pela sequência de etapas que se “precedem” resulta na quantidade

de dias em que aquele serviço será executado.
Caso aconteça algum atraso, isso pode ou não implicar o atraso da obra.
Na primeira sequência do caminho, chegamos à resultante de seis dias.
A+B+C 3+2+1=6
A+D+E+F+G 3+3+2+1+2=11
134
Nessa sequência do caminho com outro percurso, chegamos a 11 dias corridos de
serviços.
A+B+C 3+2+1=6
A+D+E+F+G 3+3+2+1+2=11
A+D+H+I 3+3+1+3=10
A última sequência resulta em um caminho de dez dias.
Com a sucessiva verificação dos somatórios das sequências dos caminhos, teremos
uma resultante final. A maior resultante indicará o caminho crítico.
135
Comprimento
A
B
C
D
E
Caminho crítico
F
G
H
I
FIM
INÍCIO
A+B+C 3+2+1=6
A+D+E+F+G 3+3+2+1+2=11
A+D+H+I 3+3+1+3=10
136
Caminho com o maior tempo entre o início e o fim.
Todos os outros caminhos alcançarão o término antes de que o caminho críti-

co seja concluído.
Isso significa que, se algum desses itens sofrer um atraso, o prazo do projeto
será impactado.
No caminho crítico no qual obtemos o valor de 11 dias, devemos cuidar das atividades
mais de perto, pois qualquer atraso poderá resultar em atraso de obra.
Atenção:
O dia de trabalho será de oito horas, como descrito na CLT.
Estimativa de três pontos
Estimativa que permite aperfeiçoar as estimativas considerando as incertezas e os riscos.

Origina-se da Técnica de Revisão e Avaliação de Programa – PERT. As três estimativas
são baseadas no conhecimento e na experiência do projetista:
• O – Estimativa de tempo otimista.

• M – Estimativa de tempo mais provável.
• P – Estimativa de tempo pessimista.
137
Estabelecendo as estimativas para as variáveis de duração das atividades na tabela de
PERT:
Item O M P PERT Variância
A 1,00 2,00 3 2 A+B+C
B 0,50 1,00 2 1 A+B+C
C 0,50 0,50 1 1 A+B+C
D 1,00 2,00 3 2 A+B+C
E 0,50 1,00 2 1 A+B+C
F 0,50 0,50 1 1 A+B+C
G 0,50 1,00 2 1 A+B+C
H 0,50 0,50 1 1 A+B+C
I 0,50 0,50 1 1 A+B+C
A partir desses lançamentos, em que o tempo médio é o valor estipulado no caminho

crítico, projetamos o tempo otimista e o tempo pessimista; posteriormente, calculamos
o PERT com a seguinte fórmula:
P + 4M + O
PERT =
6
As duas estimativas — (O) otimista e (P) pessimista — podem estar muito afastadas, por
isso calculamos duas estatísticas: a variância e o desvio-padrão.
Variância
Medida que indica a distância entre os dois pontos até o valor esperado. A fórmula para
calcular a variância de cada atividade é a seguinte:
P–O 2
Variância =
6
138
Desvio-padrão
Essa ferramenta serve para identificar quanto de variação ou dispersão existe em relação
à média. A fórmula para calcular é:
P–O
Desvio Padrão =
6
Exemplo
Um pintor leva três dias para pintar um quarto. A partir de uma análise melhor,
ele consegue estimar um prazo otimista de dois dias e um prazo pessimista de
cinco dias. Qual a estimativa da atividade?
O dia de trabalho tem oito horas; então, concluímos os tempos:

O = 16 horas; M = 24 horas; e P = 40 horas.
Estimativa:
PERT = (16 + 4*24 + 40) / 6
PERT = 152 / 6
PERT = 25,3 horas (3,1 dias de 8 horas de trabalho).
Desvio-padrão:
Desvio-padrão = (40-16) / 6
Desvio-padrão = 4 horas (0,5 dias de oito horas de trabalho).
Estimar a duração do projeto
Com as estimativas do cronograma, é possível estimar a duração do projeto. O desvio-

padrão total do projeto é estabelecido pela raiz quadrada da soma das variâncias:
2
Raiz da Soma Variância = Var A + Var B + Var C + Var D + Var E
Para estimar a duração do projeto, poderemos seguir, após o cálculo do caminho crítico
e de estimativas pessimistas e otimistas, calculando a variância de cada atividade e o
desvio-padrão.
139
A duração do projeto será a soma das estimativas mais os desvios.
Exemplo
Na tabela a seguir, podemos calcular o PERT/desvio-padrão/variância:
Soma PERT igual a 101,3.
Raiz da soma de variância igual a 8,9 (raiz quadrada de 79,1).
A duração do projeto com um desvio-padrão é:
101,3 horas +/- 8,9, ou prazo do projeto será de 11,5 dias a 13,9 dias.
Duração da atividade
Toda a atividade terá uma duração, e nós teremos que verificar qual o melhor prazo para
ser iniciada e qual o melhor prazo para ser terminada. Com isso, teremos uma escala
conforme variações a seguir.
Duração da atividade
Folga Folga
TCi TCj T Ti T Tj
D – Duração do evento.
TCi – Tempo Cedo do Início.
TCj – Tempo Cedo do Término.
TTi – Tempo Tarde do Início.
TTj – Tempo Tarde de Término.
O tempo cedo de início e o tempo cedo de término representam tempos sem atrasos ou
imprevistos; nem mesmo houve atrasos com atividades antecedentes.
140
Já o tempo tarde de início ou tempo tarde de término referem-se à data-limite para início
ou término. Consideram-se as folgas.
Cronograma de MS Project
O MS Project é um excelente aplicativo do Microsoft Office para elaborar cronograma e

projetos. É considerado uma ferramenta gerencial por atualizar informações de forma
dinâmica, bem como o planejamento e controle. Trabalha datas, tarefas, vínculos,
interdependência de tarefas e recursos, a serem alocados para o perfeito andamento
do empreendimento. Permite a comparação do que foi planejado com a fase em que o
empreendimento está detectando e solucionando as divergências. Usa os princípios do
PERT-CPM.
A planilha a seguir apresenta todas as etapas/tarefas com datas, vínculos, interdependência,

recursos e o cronograma físico da obra, permitindo uma visão completa da fase do
empreendimento e possibilitando que se percebam divergências, anomalias ou atrasos a
fim de solucioná-los. Essa ferramenta usa os princípios do PERT.
Tabela 1: Gráfico genérico.
Fonte: Microsoft Brasil (c2019).
141
É uma especialização das barras horizontais. Trabalha com barras inclinadas em relação
à linha do tempo (eixo x) e de quantidades (eixo y).
Sua aplicação é ideal para obras repetitivas.
As etapas de serviços são determinadas por retas inclinadas em relação ao eixo x

(tempo) e ao eixo y (quant.), e o ângulo em relação ao eixo x determina a velocidade de
execução dos serviços (ritmo), ou seja:
Quanto maior o ângulo em relação a X, menor o tempo de execução, maior a velocidade

ou o ritmo.
Quanto menor o ângulo em relação a X, maior o tempo de execução, menor a velocidade

ou o ritmo.
10 3
Tubulação Louças/metais
Inicio Fim
20 30 25 5 15 7 5
Infraestrutura Estrutura Alvenaria Granito Emboço Acabamento Limpeza
5 12
Esquadria Pintura
142
Esse modelo de cronograma nasce em função de um cronograma físico e da
disponibilidade financeira da empresa para um empreendimento específico. Quando
abordamos o tema cronograma financeiro, devemos mostrar claramente a diferença
entre receitas e despesas, porém ressaltamos a importância da análise sempre conjunta
das duas, no sentido de viabilizar economicamente o empreendimento.
MIDIATECA

sobre a importância do planejamento de obra.
143
Cronograma de obra financeiro
Por meio do planejamento financeiro, a empresa estabelece antecipadamente as ações

necessárias e o modo de agir para alcançar seus objetivos e metas estratégicas.
O cronograma financeiro detalha semanalmente ou mensalmente as despesas com a

execução dos serviços, dependendo das necessidades de cada obra. Isso permite que
os administradores financeiros da obra saibam em que e quando ocorrerão os gastos,
evitando despesas e empréstimos imprevistos. Assim, é possível planejar o investimento
do dinheiro que ainda não foi gasto, que rende juros e reduz as despesas do construtor.
Veja:
Semanas Custo
Item Serviço
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Direto (R$)
1 Serviço Inicial 100% 980,00
2 Inst. Elétricas 20% 60% 10% 10% 12.100,00
3 Forro 100% 3.200,00
4 Revestimento 100% 6.700,00
5 Piso 90% 10% 3.250,00
6 Pintura 100% 1.200,00
7 Marcenaria 10% 90% 18.000,00
8 Impermeabilização 100% 1.200,00
46.630,00
Supondo que, em um mês qualquer, fosse necessário ao cumprimento do cronograma

físico executarmos:
A – 100 m² de alvenaria, tijolo furado ½ vez.

B – 50 m² de chapisco interno.
144
Para o cálculo das despesas, usaríamos as composições de custo e base do orçamento
da obra, aqui descritas:
Cálculos dos custos da alvenaria

Servente 0,40 h/m² 0,69 R$/h
Pedreiro 0,52 h/m² 0,90 R$/h
Operador de
0,010 h/m² 0,72 R$/h
betoneira
Cimento 1,02 kg/m² 0,12 R$/kg
Cal hidratada 1,196 kg/m² 0,09 R$/kg
Areia média 0,011 m³/m² 12,00 R$/m³
Tijolo 10X20X20 24 unid./m² 0,10 R$/m²
Leis sociais 92,6%
Cálculos dos custos do chapisco interno

Servente 0,03 h/m² 0,69 R$/h
Pedreiro 0,03 h/m² 0,90 R$/h
Operador de
0,04 h/m² 0,72 R$/h
betoneira
Cimento 2,24 kg/m² 0,12 R$/kg
Cal hidratada 0,06 m³/m² 12,00 R$/m³
Areia média 92,6%
Tijolo 10X20X20 24 unid./m² 0,10 R$/m²
Leis sociais 92,6%
145
Nesses exemplos teríamos os custos para mão de obra, encargos e materiais calculados
distintamente e resultando no seguinte:
MÃO DE
OBRA
+ MATERIAL
+ LEIS
SOCIAIS
= TOTAL
PARCIAL
Chamamos de total parcial, pois ao mesmo tempo precisam ser acrescidos: custos fixos
de administração da obra, equipamentos e ferramentas, consumo (energia elétrica, água,
telefone, material de escritório etc.), refeições, transportes etc. Esses custos podem ser
obtidos da mesma forma, com base em suas composições unitárias.
Controle financeiro
O controle financeiro tem o objetivo de manter o equilíbrio financeiro da obra. Por meio
do cronograma financeiro, dá-se o fluxo de desembolso da obra. Esse fluxo pode ser
semanal ou mensal, conforme o tamanho da obra.
O controle do cronograma financeiro é essencial ao sucesso da obra. Sem ele, a

possibilidade de prejuízo é certa. Cada empreendimento deve ser gerido com custos
separados. Outro ponto é que os custos de mão de obra, material, impostos e taxas
devem ser apropriados separadamente com objetivo de obtenção de custos reais.
146
2018 Custo
Item Serviço
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Direto (R$)
1 Serviço Inicial 980,00 980,00
2 Inst. Elétricas 2420,00 7260,00 1210,00 1210,00 12.100,00
3 Forro 3200,00 3.200,00
4 Revestimento 6700,00 6.700,00
5 Piso 2925,00 325,00 3.250,00
6 Pintura 1200,00 1.200,00
7 Marcenaria 1800,00 16200,00 18.000,00
8 Impermeabilização 1200,00 1.200,00
Total 3400,00 10460,00 6700,00 2925,00 4210,00 23145,00 46.630,00
Importante
O cronograma da obra inclui aspectos operacionais e programação das ativi-

dades a serem executadas. Apresenta os prazos de cada fase/etapas, poden-
do ser geral ou detalhado. Entretanto, um cronograma físico-financeiro precisa
que a atividade ou etapa tenha um orçamento previsto para que seja executada.
O cronograma físico-financeiro é uma linha do tempo, com o começo e o fim de cada etapa
da obra e com o valor que será gasto em cada etapa. É possível definir as prioridades e o
foco das equipes em relação às atividades a serem cumpridas. O cronograma apresenta
a necessidade de planejamento das compras de produtos e materiais de construção,
reduzindo estoques desnecessários. Esse cronograma também apresenta o valor a ser
pago em cada etapa.
147
Dica
O planejamento é uma estimativa, por isso haverá uma margem de erro. Sem-
pre acompanhe o planejamento comparando-o com a execução do crono-
grama físico-financeiro e corrigindo, o quanto antes, eventuais distorções no
planejamento.
Dimensionamento de equipe
O dimensionamento da equipe está diretamente ligado ao controle financeiro, refletindo a

necessidade da obra e os índices de produtividade. No entanto, podemos dimensionar a
equipe com base no cronograma financeiro ou na necessidade real da obra. No segundo
caso, há necessidade de índices de produção confiáveis.
Para podermos comparar as duas situações e decidirmos como será o cálculo de mão de
obra, devemos ter claro o conceito de horas trabalhadas, diferente das horas trabalhadas
previstas pela CLT, de 220 horas mensais, incluindo descansos.
- Horas trabalhadas por semana: 44 h.

- Semanas por mês: 4,28.
- Horas efetivas no mês = 44 x 4,28 = 188 h/mês.
Vamos a um exemplo de cálculo da equipe necessária para executar:
• 5.000 m² de alvenaria de tijolo furado de ½ vez, em três meses (jan., fev., mar.).
1. 3.000 m² de azulejo (20x20) em argamassa especial, em quatro meses (mar., abr.,
maio, jun.).
• 7.000 m² de textura externa, em balancinho, em três meses (maio, jun., jul.).

• 400 unid. de portas (completas), em um mês (maio).
A – Pelas composições, temos os seguintes índices de consumo:

- Alvenaria tijolo furado de ½ vez:
* Pedreiro = 0,52 h/m², servente = 0,40 h/m².
- Azulejo (20x20) em argamassa especial:
148
* Azulejista = 0,40 h/m², servente = 0,40h/m².
- Textura externa em balancinho:
* Pintor = 0,20 h/m².
- Assentamento de portas:
* Servente = 1,80 h/unid., pedreiro 1,80 h/unid.
* Marceneiro = 1,00 h/unid. + 1,30 h/unid.
Veja a tabela a seguir, com a organização dos índices de composição apresentados.
Prazo
Quantidade Índice Dimensionamento
Serviço Horas
(Q) (I) (N)
(P)
3 x 188 Ped.0,52 h/unid. 5,0 pedreiros

Alvenaria 5.000 m²
546 h Ser. 0,40 h/unid. 4,0 serventes
4 x 188 Ped.0,40 h/unid. 2,0 pedreiros

Azulejo 3.000 m²
3 x 188
Textura 7.000 m² Pintor.0,20 h/unid. 3,0 pintores
546 h
Ped.1,80 h/unid. 4,0 pedreiros

1 x 188
Portas 400 m² Ser. 1,80 h/unid. 4,0 serventes
188 h
Marc. 2,30 h/unid. 5,0 marceneiro
N = Q x I ÷ P
149
B– Pelos índices médios de produtividade, temos:
- Alvenaria tijolo furado de ½ vez:
* Pedreiro = 0,33 h/m² (inclusive vergas).
* Servente = 0,21 h/m².
- Azulejo (20x20) em argamassa especial
* Pedreiro = 0,45 h/m²; servente = 0,21 h/m².
- Textura externa em balancinho:
* Pintor = 0,18 h/m² (inclusive selador).
- Assentamento de portas:
* Pedreiro = 1,24 h/unid., servente = 0,94 h/unid.
* Marceneiro 2,24 h/unid. (inclusive alisar e fechadura).
Veja a tabela a seguir, com a organização dos índices de produtividade apresentados.
Prazo
Quantidade Índice Dimensionamento
Serviço Horas
(Q) (I) (N)
(P)
3 x 188 Ped. 0,33 h/unid. 3,0 pedreiros

Alvenaria 5.000 m²
4 x 188 Ped. 0,45 h/unid. 2,0 pedreiros

Azulejo 3.000 m²
3 x 188
Textura 7.000 m² Pintor 0,18 h/unid. 2,0 pintores
546 h
Ped. 1,24 h/unid. 3,0 pedreiros

1 x 188
Portas 400 m² Ser. 0,94 h/unid. 2,0 serventes
188 h
Marc. 2,24 h/unid. 3,0 marceneiros
N = Q x I ÷ P
150
C– No comparativo de cálculos, temos:
Serviço Função Por composição Por produtividade
Pedreiros 5,0 pedreiros 3,0 pedreiros

Alvenaria
Serventes 4,0 serventes 2,0 serventes

Azulejo
Serventes 2,0 serventes 1,0 serventes
Textura Pintores 3,0 pintores 2,0 pintores

Portas Serventes 4,0 serventes 2,0 serventes
Marceneiro 5,0 marceneiros 3,0 marceneiros
Essa tabela comparativa demonstra as duas situações. Podemos perceber que, quando
compomos por produtividade, temos um resultado mais real e uma equipe mais enxuta.
Porém, essa forma deverá ser considerada quando houver conhecimento da equipe.
Tipos de equipes:
Equipe mista: a equipe mista é formada por um grupo de diversos trabalhadores que
realizam vários tipos de atividades (contramestre/pedreiro/ladrilheiro).
Equipe especializada: a equipe é formada por profissionais que realizam sempre as
mesmas atividades (ladrilheiros).
Equipes mecanizadas: nesse tipo de equipe, a produtividade é determinada principalmente
em função da utilização de equipamentos (motorista de tratores).
D– Histograma
Como o cronograma, o histograma representa a distribuição de recursos.
É representado por barras verticais e é uma ferramenta que agrupa classes de frequências
e quantidades.
151
Histograma
5 5
3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2
Março Abril Maio Junho Julho Agosto
Pedreiros Serventes Pintores Marceneiro
Cálculos de tarefas
Tarefa designa uma frente de serviço que pode ser designada a uma equipe ou a um
funcionário. Esse tipo de contratação de serviço estimula a produção. Quando se dá uma
tarefa a uma equipe, são pagos todos os valores acertados, independentemente do prazo
executado (inferior).
Resumindo: a equipe executa o serviço e ganha o mesmo valor, mas, ao terminar, está
liberada do trabalho (a qualidade sempre estará mantida).
Etapas concluídas necessariamente ao fim de uma tarefa:
- Terminalidade do serviço.
- Retirada e guarda da sobra de material.
- Limpeza e guarda de ferramentas/equipamentos.
- Limpeza do local de trabalho.
- Uso constante do equipamento de segurança.
152
A anotação diária das horas em que o operário está envolvido no cumprimento
da tarefa.
Explicação clara, objetiva e detalhada de padrão, tipo e qualidade do serviço a

ser executado. Enquanto existir a menor dúvida, o processo deve ser repetido,
se preciso, à exaustão.
A observação rigorosa dos critérios de recebimento das tarefas.
A elaboração de um formulário simples, porém completo, que contenha os

dados acima, campo para assinatura do operário, cálculo da produtividade,
quantidade de serviço e observações gerais.
Essa etapa tem como objetivo o acompanhamento periódico (quinzenal ou mensal) do

andamento do empreendimento, visando a uma análise comparativa entre o planejado e
o executado.
Essa análise verifica a evolução tanto física como financeira da obra, fornecendo-nos,
assim, parâmetros reais em contrapartida ao previsto anteriormente.
MIDIATECA

sobre como criar um gráfico de Gantt.
153
Planejado x executado
Obras podem sofrer alterações por conta de imprevistos que saem do controle dos
profissionais. Mesmo com experiência em obras, um profissional pode enfrentar questões
como: clima, atrasos e falta de mão de obra.
Por esse motivo, é muito importante que o cronograma antecipe os problemas que
afetarão o andamento da obra e os resolva previamente.
Executar as atividades conforme o planejamento no cronograma é imprescindível, porém

ele pode ser alterado para atingir os objetivos do empreendimento.
Portanto, o profissional não fica impedido de fazer as alterações necessárias que podem
otimizar ou corrigir alguma etapa do processo de obra.
Curva S
A curva S é conhecida como curva “previsto x realizado”. É uma ferramenta que permite
a verificação do andamento do projeto. São lançados os valores executados, que são
comparados com a linha de base definida no planejamento. Os valores acumulados
resultam em um gráfico no formato da letra “S”.
• Ferramenta de controle previsto x realizado.

• Permite apresentação rápida da evolução do projeto.
• A curva demonstra o desenvolvimento do projeto do começo ao fim.
• É aplicável em todos os tipos de projeto.
154
• Visualiza a sucessão de trabalho e custos acumulados em qualquer época do projeto.
• Podem-se verificar os gastos em relação aos custos planejados.
• Serve para decisões gerenciais.
As medições, normalmente, são realizadas por percentuais, pois ficam mais tangíveis
ao percentual de executado. Porém, as medições por quantitativos são mais exatas e
precisas.
Saiba mais
A curva S é curva de acumulação. Assim analisa-se de forma cotidiana a

evolução de todas as etapas do projeto: atividades executadas, recursos mate-
riais, custos e documentos tramitados.
A curva S permite verificar a evolução do cronograma e os impactos gerados

por eventuais atrasos ou adiantamentos das atividades.
155
Obra a realizar (obra nova)
O orçamento inicial apresenta as quantidades totais de serviços a realizar. Portanto, se

subtrairmos as quantidades medidas, teremos como resultado os serviços que faltam
para a conclusão da obra. Esses serviços podem ser orçados novamente, gerando os
custos para o término do empreendimento.
NOVO CRONOGRAMA
Indicamos quais as datas de início e de fim dos serviços restantes, o que implicará
a geração de um novo cronograma físico e de desembolso financeiro.
Importante
O processo de planejamento e replanejamento é contínuo até o final do projeto.
Caso haja necessidade de um novo cronograma, ele será fundamental para o

término do projeto.
DADOS COMPARATIVOS
Após a conclusão da obra, obteremos todos os dados, tais como:

- Preços.
- Prazos.
- Histogramas.
- Forma de pagamento.
- Gastos.
Esses dados são comparados aos de outras obras, e podem efetivamente comparar o
resultado a dados históricos de empreendimentos similares.
156
Dica
Os aprendizados adquiridos no término de um projeto se transformam em da-

dos históricos e devem ser utilizados em futuros projetos.
MIDIATECA

sobre como calcular a folga em um caminho crítico.
NA PRÁTICA
No início de uma construção, é necessário um bom tempo para preparar a

planta e fazer com que ela seja aprovada pelos poderes públicos. Um projeto
residencial popular pode ser executado em cinco meses; mas um projeto
residencial de médio ou alto nível raramente é construído em menos de um ano.
A construção de um edifício multifamiliar dura, em geral, mais de dois anos.
Projetos industriais, como fábricas, podem ser construídos de seis meses a
dois anos. Por isso, os recursos necessários para execução do projeto devem
estar disponíveis, parceladamente, durante meses ou anos.
Os proprietários são os responsáveis pela disponibilidade desses recursos.

Eles constroem o planejamento e o preparo do esquema de pagamentos no
começo da obra e acompanham o planejamento durante a construção.
157
Os proprietários são classificados em dois grupos: a) os que constroem para
vender ou alugar o imóvel a terceiros; b) os que precisam para uso próprio
(residencial, comercial ou industrial).
Nesse sentido, com o projeto arquitetônico, o construtor apresenta ao

proprietário o memorial descritivo, informando os materiais que serão utilizados
nos diversos ambientes.
Com o memorial, o construtor leva em conta o custo e o desejo do proprietário.

Desenvolve, em seguida, um orçamento detalhado do custo da construção,
conforme as quantidades apresentadas no projeto, os materiais especificados
no memorial e os valores da mão de obra.
Com o orçamento inicial, desenvolve-se um cronograma, para detalhar mês a

mês a execução de cada etapa da construção.
Baseando-se no orçamento inicial e no cronograma, será esquematizada

a forma de pagamentos, que demonstra para quando serão previstos os
pagamentos referentes aos diversos serviços. A soma dos pagamentos dos
diversos serviços em cada mês dá a previsão de pagamento para esse mês.
Esses são os elementos básicos para o planejamento.
Nesse esquema de pagamentos, o proprietário planeja o financiamento da

construção, levando em conta as distorções monetárias.
Digamos que teremos uma previsão orçamentária de R$ 20 milhões e,

no cronograma, teremos um prazo 12 meses. Caso o proprietário tenha,
inicialmente, R$ 3 milhões e mensalmente R$ 1.500 mil, será necessário
modificar o esquema de pagamentos e o cronograma.
O planejamento financeiro não é fácil, porque os vários fatores que distorcem o

esquema de pagamento atuam simultaneamente.
Inicialmente, os gastos são menores e crescem gradativamente, permanecendo

elevados por um período e voltando a cair conforme a diminuição dos serviços.
Construções com o prazo maior são mais caras, pois aumentam os custos
fixos (mestres, guarda etc.). Outro fator que encarece são os trabalhos de dia
e à noite; o trabalho noturno é mais caro que o diurno, segundo a legislação
trabalhista. Geralmente a qualidade também pode ser prejudicada com a
rapidez excessiva.
158
Resumo da Unidade 4
Foram demonstrados, no decorrer da unidade, alguns métodos para preparação e controle

do planejamento de obra. Todo o planejamento foi correlacionado, demonstrando-se
como é elaborado, de acordo com as referências teóricas, assim como o monitoramento
e o controle. Além disso, foram apresentadas as ferramentas que auxiliam no processo.
CONCEITO
Nesta unidade, destacou-se o conceito de planejamento de obra, fundamental

para que você seja capaz de planejar por completo uma obra, verificando os ca-
minhos críticos e os desvios. Esse conhecimento também o ajudará a calcular
o tempo de obra tendo uma visão real, para poder tomar decisões ao longo do
empreendimento e para que, caso haja imprevistos, sejam realizadas as devi-
das alterações, melhorando o resultado da obra.
159
Referências
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do da linha de balanço. 1995. Trabalho de disciplina (Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1995.
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Square, 2014. Disponível em: http://www.pmsurvey.org/. Acesso em: 24 fev. 2019.
SANCHES, L. A.; FERNANDES, N. T. PERT/CPM probabilístico utilizando a simulação de

Monte Carlo. Bragança Paulista: Faetec, 2013.
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GERENCIAMENTO

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

AUTORIA DO CONTEÚDO PROJETO GRÁFICO

Rodrigues Filho, Flávia

Gerenciamento físico-financeiro [livro eletrônico] /

Bibliotecária Katia Cavalheiro CRB 7 - 4826.

• Estudo de caso Minha Casa Minha Vida - Minha Praia

• Processos do gerenciamento das comunicações do projeto

• Estrutura organizacional de uma empresa

Orçamento de obra 103

• Descrição de etapas e modelo de planilha

Planejamento de obra 126

• Cronograma de obra financeiro

A disciplina Gerenciamento Físico-Financeiro irá capacitá-lo a entender todo o processo

Em um segundo momento, serão utilizadas metodologias de gerenciamento e

Em um terceiro momento, será apresentada a metodologia para executar o orçamento

Logo, no quarto momento será demonstrada toda a documentação para a formação

FLÁVIA RODRIGUES FILHO

Formada em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Gama Filho – UGF, é mestre

Desenvolve trabalhos com ênfase em:

• Área acadêmica: três anos ministrando aulas na Universidade Veiga de Almeida –

– Estudos de viabilidades física e econômica, descrevendo parâmetros para

O estudo de viabilidade norteia o desenvolvimento de um empreendimento na constru-

O comportamento dessas variáveis dentro de um contexto pré e pós-econômico resulta-

Ao final desta unidade, você será capaz de:

• Desenvolver um estudo de viabilidade de um edifício residencial.

A definição de estudo de viabilidade econômico-financeira é ser um plano estratégico

Quem são os agentes motores do estudo de viabilidade? Veja a seguir.

1- Investidor e empreendedor na construção civil

Conforme Lima Junior (1998), o investidor e o empreendedor estão diretamente ligados,

Um empreendimento imobiliário é complexo de ser executado e possui uma gama de

Para compreender a gestão do empreendimento, devemos nos atentar para:

• A coordenação dos projetos.

Ainda, para compreendermos a administração pós-construção, devemos realizar:

Acesse a midiateca da Unidade 1 e veja o conteúdo complementar sobre a

A construção por administração é utilizada com a finalidade de executar uma edificação

A construção por empreitada se dá quando o incorporador contrata uma empresa para

Na construção a prazo e com preços certos, o incorporador semestralmente deve

Preço fechado ou Preço de custo ou

Cliente paga um Construtora cobra

• Exige definição de • Necessário acompa-

Fonte: Flavia Rodrigues (2018).

Budget (pronuncia-se bâdget) é um termo da língua inglesa que significa

Refere-se à taxa histórica de administração da incorporadora para todos os custos de re-

Segundo Salgado (2008), para lançar um empreendimento com segurança é necessário

Os empreendedores pesquisam inúmeros locais e buscam por aqueles possíveis de

Essas despesas são as taxas e os registros do empreendimento perante os órgãos públicos

Normalmente, os empreendedores necessitam de recursos externos para investir no

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Nesse momento, há a verificação das tendências do mercado imobiliário, definindo conceitos

Há contratação de profissionais específicos para fazer uma prospecção técnica no terreno

Somente assim será possível confeccionar um projeto de arquitetura. Inicialmente, são

Na fase de projeto, o cliente entra em contato com o escritório de arquitetura

A partir das informações, o arquiteto desenvolve o estudo de viabilidade de

Após a aprovação do estudo de viabilidade pela incorporadora ou construtora, o

Precisamos utilizar ferramentas capazes de divulgar o empreendimento ao mercado e su-

Essa variável refere-se a todos os gastos relativos a comissões de vendas do produto.

Figura 2: Os 10 bairros mais caros no Rio de Janeiro.

O CDC é um conjunto de normas que visam à proteção aos direitos do consumi-

Acesse a midiateca da Unidade 1 e leia o conteúdo complementar sobre condi-

1- Exigências dos agentes financeiros

Essas exigências se dão em virtude do risco de pagamento e na conclusão do

Em 2013, a Caixa Econômica Federal deteve 70% do mercado de financiamento