Auditoria Operacional Logística
- uma metodologia para aumento
da competitividade
José Carvalho de Ávila
Jacintho
Diretor no Grupo MANSERV.
jose.jacintho@manserv.com.br
Devido a fatores das mais variadas origens, as
atividades empresariais atravessaram profundas
mudanças nos últimos anos. Uma delas, por exem-
plo, foi a crescente importância da logística como
diferencial na operação e no marketing, pois ela se
dedica à missão de atender bem aos clientes através
da disponibilização do produto certo, no local cer-
to e no tempo certo (de acordo com autores, como
Lambert, Stock e Vantine (1998), Ballou (2001) e
Bowersox e Closs (2008), entre outros).
Outra mudança relevante foi a necessidade das
empresas realizarem uma melhor gestão dos seus
custos, dentre os quais os logísticos, cuja partici-
pação no custo total dos produtos tem aumentado
continuamente. Isso foi causado, por um lado – se-
gundo Fiorentino e Cardi (2006) –, pelo aumento
dos custos dos transportes. Eles foram decorrentes
da alta dos preços dos combustíveis, das maiores
distâncias percorridas, da descentralização e da
globalização das movimentações; por outro lado,
verificou-se também um aumento crescente da
participação do custo da mão de obra no Brasil,
como consequência do aumento do nível de empre-
go - segundo o IBGE (2012 apud Yoshida 2012) - e
dos altos encargos trabalhistas no país.
Outra mudança relevante foi a constatação de
que, se o conceito de qualidade total era um dife-
rencial de competitividade das empresas no final
do século XX, hoje, no começo do século XXI, con-
verteu-se em uma premissa obrigatória no merca-
do, cuja concorrência é cada vez mais acirrada e
os clientes são cada vez mais exigentes, conforme
Coelho, Follmann e Rodriguez (2008).
54 | Revista Cargo News
Orlando Fontes Lima Jr.
Coordenador do LALT
• • •
(Laboratório de Aprendizagem
• •
em Logística e Transportes) da
Unicamp
oflimaj@fec.unicamp.br
Neste cenário, tendo como missão melhorar de
forma contínua os níveis de competitividade de um
operador logístico, e adotando-se como base um
estudo de caso descrito a seguir, foi desenvolvido
e implantado um Sistema de Auditoria Operacio-
nal Logística, que pode ser uma ferramenta prática
e objetiva na busca da excelência na prestação de
serviços.
Em sua elaboração, os objetivos do trabalho fo-
ram os seguintes:
• Considerando que o aumento da competitividade
está relacionado à satisfação dos principais atores
envolvidos no cenário da prestação dos serviços, o
sistema de auditoria deveria ser desenvolvido para
verificar as condições de atendimento aos interesses
destes atores, que são os clientes, funcionários e
• Implantar este sistema de auditoria em um
proprietários do operador logístico;
ambiente real do operador logístico, em um grupo
formado por algumas de suas Unidades de Traba-
lho (UT), e verificar, com o passar do tempo, se a
implantação deste sistema conduziu às melhorias
esperadas, medidas por Indicadores Chave de De-
• Verificar, em um segundo grupo, formado por
sempenho (KPI) adequadamente escolhidos;
outras UT do operador logístico – nas quais o siste-
ma de auditoria não foi implantado – os resultados
medidos através dos mesmos KPI utilizados nas
• Tirar conclusões a partir da comparação do de-
UT do primeiro grupo.
sempenho médio entre as UT dos dois grupos ob-
servados.
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 O problema do operador logístico estudado
O operador logístico, pertencente a um grupo em-
presarial do setor de prestação de serviços, tem sede
na Grande São Paulo e possui, atualmente, cerca de
4.500 colaboradores, 400 equipamentos de movimen-
tação e armazenagem de materiais e 25 clientes, pres-
tando serviços em mais de 40 UT em vários estados
brasileiros. Seu foco está na logística interna, tanto
em estabelecimentos fabris quanto em centros de dis-
tribuição. Seus clientes são empresas do ramo indus-
trial, de diversos segmentos da economia.
A preocupação de sua diretoria são os efeitos do rá-
pido crescimento da empresa nos últimos anos. Tal
avanço pode levar à perda da qualificação técnica
dos funcionários, insuficiência na capacidade de ges-
tão dos níveis de supervisão, aumento das jornadas
Metodologia utilizada neste trabalho
Os passos desenvolvidos no projeto de defini-
ção do Sistema de Auditoria Operacional foram
os seguintes: levantamento da visão dos técni-
cos do setor; revisão bibliográfica para desen-
volvimento dos conceitos teóricos; definição
dos processos a serem verificados e melhora-
dos; elaboração da ferramenta para a auditoria
operacional (composto de questionário-base,
procedimento e guia de orientação); validação
Figura 1: Fluxograma da Metodologia Adotada
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de trabalho (excesso de horas extras), falta de tempo
para planejamento da implantação de novos contratos
ou processos e aumento dos índices de acidentes de
trabalho, entre outros transtornos.
O problema, que foi objeto do estudo, foi o de se
encontrar um procedimento que garantisse, em prin-
cípio, a manutenção dos níveis de desempenho do
operador logístico, mesmo com o rápido crescimento
de suas operações. Ao mesmo tempo, deveria também
criar uma cultura de aumento progressivo dos seus ní-
veis de desempenho, medido por KPI, agrupados nas
cinco famílias de indicadores proposta por Falconi
• Qualidade • Custo • Atendimento (ou entrega)
Campos (2004) que são:
• Moral (ou de motivação) • Segurança (do trabalho)
do piloto; implantação da ferramenta; análise
dos resultados alcançados (visualizados através
dos KPI) e análise comparativa (cruzada) dos
dados (comparação com outras UT do opera-
dor logístico).
A figura 1 apresenta um fluxograma da me-
todologia utilizada. A seguir são informados
detalhes relevantes dessas etapas.
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 O questionário-base foi elaborado utilizando-se a
técnica de brain storm, dividido em assuntos referen-
tes a cada um dos 10 seguintes processos operacio-
nais, diretos e indiretos, totalizando 370 questões e
abordando 79 temas da seguinte forma: pessoas (es-
trutura, controle e treinamento); equipamentos de
movimentação e armazenagem; controle de processos
operacionais; segurança e saúde ocupacional; enge-
nharia de processos; relacionamento com o cliente;
contratos com fornecedores; análise crítica de resul-
tados; meio-ambiente; organização e limpeza.
O procedimento de auditoria informatizado, desen-
volvido em Microsoft Excel, tomou como referência
o questionário-base e gerou automaticamente o rela-
tório de auditoria, as tabelas de pontuação com iden-
tificações visuais em cores (de acordo com a situação
encontrada na auditoria), gráficos do tipo “radar” e
planos de ações de melhoria, entre outros elemen-
tos. Um guia de orientação do auditor foi elaborado
para orientá-lo a responder ao questionário, de forma
que um determinado processo, numa UT, obtivesse a
mesma pontuação se auditado por pessoas diferentes.
Após serem feitas as auditorias, foram elaborados
os planos de ação para a correção dos pontos falhos
e estimulado o uso das ferramentas da qualidade, su-
geridas pela literatura, para levantamento de dados,
análise e solução dos problemas apontados. Estes
planos de ação foram acompanhados periodicamente
pelos gestores operacionais até a solução completa de
todos os problemas nos processos, monitorados atra-
vés dos KPI.
Aplicação Prática
Foi aplicado o procedimento de Auditoria Opera-
cional Logística em 3 UT do operador logístico (gru-
po A), abaixo descritas:
(A.1) Centro de Distribuição de Alimentos - Inte-
rior de São Paulo;
(A.2) Indústria de Papel - Grande São Paulo;
(A.3) Centro de Distribuição de Autopeças - Inte-
rior de São Paulo.
Para efeito de comparação dos resultados da Audi-
toria Operacional, através dos KPI, foram escolhidas
outras 3 UT do operador logístico (grupo N), nas
quais o procedimento de Auditoria Operacional não
foi aplicado:
(N.1) Indústria de Autopeças - Grande São Paulo;
(N.2) Indústria de Eletrodomésticos – Nordeste;
(N.3) Indústria de Autopeças - Minas Gerais.
Para verificar se o procedimento de auditoria atin-
giu seus objetivos de promover melhorias, adicionan-
do valor a todos os atores participantes no processo,
foram levantados e acompanhados os KPI, padrões
e específicos, no período de cinco anos entre 2007 e
2011 (até maio). Isso permitiu ter uma visão anterior,
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durante, e após a execução das auditorias das três UT
do grupo A (onde foi Aplicado o procedimento) e das 3
UT do grupo N (onde Não foi aplicado o procedimen-
to). Para cada KPI foi traçada a linha de tendência
da série de dados do período analisado, utilizando-se,
para tanto, o recurso gráfico de “tendência linear” do
Microsoft Excel. Devido à impossibilidade, no espaço
deste artigo, de apresentação individual dos KPI das
seis UT estudadas, é apresentado na figura 2 apenas
a análise cruzada dos dados, obtida através da com-
paração das médias ponderadas e das suas linhas de
tendência, dos 9 KPI padrões, comuns para os 2 gru-
• 7 KPI apresentaram melhoria de desempenho, no
pos de UT (A e N), através das quais se observa que:
período estudado, nas UT do grupo A e, simultane-
amente, pioraram ou mantiveram seu desempenho
ruim nas UT do grupo N. Estes KPI são referentes
a: frequência de acidentes, gravidade de acidentes,
horas extras, turnover de substituição, satisfação do
cliente, produtividade e resultado operacional. Des-
tacamos que os 3 KPI prioritários para o Operador
Logístico (gráficos com moldura amarela), que são
os de frequência de acidentes, satisfação do cliente e
• 1 KPI, referente a treinamento, mostrou melhoria
resultado operacional, encontraram-se nesta situação.
• 1 KPI, referente a absenteísmo, piorou no período
para as UT dos 2 grupos (A e N).
para as UT dos 2 grupos (A e N). A explicação está no
aquecimento da economia nos últimos anos (resultan-
do na falta dos empregados ao trabalho para procura
de empregos com melhores salários).
Conclusões E Recomendações
Este estudo de caso mostrou que o procedimento
proposto de Auditoria em Operações Logísticas é im-
portante porque, onde foi aplicado, promoveu o au-
mento da eficiência e da eficácia das operações, tor-
nando-as mais competitivas e promovendo o aumento
da satisfação dos atores envolvidos no processo. A fer-
ramenta se mostrou adequada por ter sido concebida
através do envolvimento de especialistas no proces-
so, à luz das normas de qualidade, dos conceitos de
melhoria contínua encontrados na literatura e por ter
sido analisada e validada, através de KPI, pelo perí-
odo significativo de 5 anos, que incluiu as fases pré,
durante e pós implantação.
Recomendamos que, para implantação deste proce-
dimento, é importante que haja o comprometimen-
to de todos os níveis hierárquicos da organização, o
adequado treinamento e motivação das pessoas dire-
tamente envolvidas com o procedimento e a prévia
implantação de KPI consistentes (bem concebidos e,
de preferência, suportados por sistemas de Tecnolo-
gia da Informação adequados). É importante que as
auditorias sejam feitas por pessoas que realmente
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 conheçam os processos e estejam imbuídas do espí-
rito de ensinar e ajudar, ao invés de apenas apontar
erros e criticar. Com o decorrer das auditorias nas
UT do operador logístico deste estudo, verificou-se
que o sistema pode ser aprimorado através de uma
revisão geral nos procedimentos do operador logís-
tico, tornando-os mais claros e abrangentes e, como
consequência das revisões, fazer-se a adequação das
questões do procedimento de auditoria.
Entendemos também que, com pequenas adapta-
ções, o procedimento desenvolvido para o operador
logístico possa ser utilizado também em operações
logísticas não terceirizadas e também em outros pro-
cessos em empresas de prestação de serviços ou mes-
mo industriais. Assim, este estudo de caso concluiu
que o Sistema de Auditoria em Operações Logísticas
realmente funciona como ferramenta para Aumento
de Competitividade das Empresas.

Figura 2: Gráficos comparativos da evolução dos KPI entre as Unidades de Trabalho (UT) onde o Procedimento de Auditoria Logística foi
aplicado (grupo A) e aquelas onde o procedimento não foi aplicado (grupo N).
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