POTENCIALIZAÇÃO DOS RESULTADOS DA MANUTENÇÃO, ATRAVÉS DO

GERENCIAMENTO DA ROTINA: UM CASO REAL NA ÁREA DE SIDERURGIA

José Carlos Nogueira Couto (1)

Hermes Dias Godinho (2)

Lucas Costa Brito (3)

Jorge Nei Brito (4)

RESUMO
Neste trabalho apresenta-se a implantação do Gerenciamento da Rotina em uma
área piloto, visando potencializar os resultados de uma equipe de manutenção.
A metodologia empregada baseia-se na aplicação consistente de ferramentas
da qualidade. Dentre elas destacam-se análises de falha robustas e auditorias
de padrão. Os resultados obtidos sinalizam que é possível gerar mais resultados,
utilizando o mesmo recurso. Houve ganho de disponibilidade, reflexo direto da
redução do TMNP (Tempo de Manutenção Não Programado). Outros ganhos não
mensuráveis também foram obtidos, como a criação de uma cultura de trabalho
sistematizado, repercutindo na confiabilidade e na melhoria contínua dos
resultados.
Palavras-chave: Gerenciamento da Rotina; Tratamento de falha, TMNP
ABSTRACT

The implementation of Routine Management in a pilot area, aiming to maximize

the results of a maintenance team is shown. The methodology employed is based
on the consistent application of quality tools. These include robust failure analysis
and standard audits. The results obtained indicate that it is possible to generate
more results using the same resource. There was an increase in availability, a
direct reflection of the reduction in TMNP (Unscheduled Maintenance Time).
Other unmeasurable gains were also obtained, such as the creation of a
systematized work culture, which reflected in the reliability and continuous
improvement of the results.
Keywords:
Routine management; Failure treatment, TMNP.

(1) José Carlos Nogueira Couto. Coordenador de Manutenção da Gerdau. MBA Engenharia de
Manutenção | IESAE - Instituto de Ensino Superior Albert Einstein. Graduação em Administração de
Empresas | UNIPAC - Universidade Presidente Antonio Carlos. jcncoutolafaiete@gmail.com.
(2) Hermes Dias Godinho. Coordenador do MBA Engenharia de Manutenção | IESAE - Instituto de
Ensino Superior Albert Einstein. Eng. Industrial Mecânico pela UFSJ. Pós-graduado em Engenharia
de Manutenção e Engenharia de Produção pelo ICAP. MBA Gestão Estratégica | Pitágoras. Expertise
em PCM, TPM, RCM, Auditorias de Manutenção, Planejamento Grandes Paradas e Lean
Manufacturing. Tutor em EAD pela UFF. http://lattes.cnpq.br/1443613510030566. hermes@iesae.com.br.
(3) Lucas Costa Brito. Consultor DYNAMIC Services Consultoria Ltda. Doutorando em Engenharia
Mecânica | UFU (Universidade Federal de Uberlândia). Mestre em Engenharia Mecânica | UFU
(Universidade Federal de Uberlândia). Eng. Mecânico | UFSJ (Universidade Federal de São João del-
Rei) e Lakehead University | Thunder Bay - Ontario, Canada. Sócio ABRAMAN | Matrícula: 10045.
Diretor Técnico Adjunto II da FENEMI (Federação Nacional de Engenharia Mecânica e Industrial.
http://lattes.cnpq.br/9519306355864837. lucas.brito@dynamic.services.com.br.
(4) Jorge Nei Brito. Sócio da ABRAMAN | Matrícula: 5688. Pós-Doutor e Doutor em Eng. Mecânica |
UNICAMP. Mestre Eng. Mecânica | UFU. Eng. Mec. PUC-MG. Professor TITULAR UFSJ.
Coordenador do Curso de Engenharia Mecânica e Gep_LASID. Primero Vice-presidente COPIMERA.
http://lattes.cnpq.br/8160466619165597. brito@ufsj.edu.br.
1. Introdução

Segundo Filho (1996), é através de um Gerenciamento adequado da rotina de

manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do
equipamento e consequentemente, do processo produtivo, sendo a
disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e
da garantia de produtividade.

Segundo Campos (2004) o Gerenciamento da Rotina deverá estar focado na

perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; na
padronização de processos e do trabalho, na monitoração de resultados destes
processos e sua comparação com as metas e na ação corretiva no processo
assim que apresentado anormalidades, sinalizando a necessidade de ação
imediata para melhorar os resultados.

O Gerenciamento da Rotina poderia ser definido como as ações e verificações

diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e cada organização.

Não se pode dizer que uma empresa não pratica Gerenciamento da Rotina.
Certamente ele existe. Senão, a empresa não estaria funcionando, as pessoas
não estariam trabalhando e os produtos e serviços não estariam sendo vendidos.
Mas este gerenciamento pode ainda ser melhorado. (XENOS, 2004).

O processo de manutenção, tem cada vez mais importância no alcance dos

objetivos globais da organização, principalmente aqueles relacionados com a
estratégia de produção (SOUZA, 2019).

Neste trabalho busca-se discutir formas de implantação e sistematização do

Gerenciamento da Rotina aplicado a uma célula de manutenção, numa
siderúrgica situada em Minas Gerais.

Neste trabalho também será apresentado uma breve fundamentação teórica

sobre Gerenciamento de Rotina, Controle de Processo, Ferramentas da
Qualidade e Tratamento de Falhas; a forma como as equipes estão organizadas
dentro da empresa; os setores nos quais o Gerenciamento de Rotina não foi
aplicado, ou não funciona da forma que deveria e, finalmente, como se colocada
em prática os conceitos discutidos a partir dos controles implantados na
Coqueria.

A escolha da Coqueria, como área piloto, deve-se a instabilidade do processo e

o histórico de perdas causadas por falhas de manutenção relacionadas a falta
de um gerenciamento da rotina eficaz.

Nos últimos dois anos, ocorreram várias quebras de equipamento, ocorrências

de segurança e um grande descontrole do processo de manutenção, com forte
impacto negativo na produção e aumento no custo de manutenção.

Neste cenário, optou-se pela implantação do Gerenciamento de Rotina, visando

corrigir as falhas identificadas e partir para uma atuação mais metódica e
sistematizada, da área de manutenção.
Foram formados grupos de trabalho, por categoria de falhas, responsáveis por
conduzir análises pontuais e gerar planos de ação, considerando-se a relação
entre causa e efeito, bem como o impacto de cada falha no processo.

2. Breve Fundamentação Teórica

2.1. Itens de Controle e Itens de Verificação de um Processo

Segundo Campos (2004, p.22), os itens de verificação de um processo são

índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam
determinado item de controle.

Um processo é gerenciado por meio de seus itens de controle, que medem sua
qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Quando o resultado do item de
controle não é desejável, tem-se um problema. A definição criteriosa de itens de
controle e de verificação, podem contribuir para o resultado esperado levando
ao tão esperado controle efetivo do processo.

2.2. Conceito de Controle de Processo

De acordo com Campos (2004, p.283), gerenciar ou controlar um processo é o

ato de buscar causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim),
estabelecer contramedidas (plano de ação e padronizar, em caso de sucesso) e
pode ser conceituado em três fases fundamentais conforme apresentado a
seguir.
• Estabelecimento da diretriz de controle: Estabelecimento de metas que é
a faixa de valores que se deseja para o item de controle e o estabelecimento
do método, que são os meios, os procedimentos para que se possam alcançar
as metas.
• Manutenção do nível de controle: É a manutenção do cumprimento da
diretriz de controle quando se tem o resultado do item de controle desejado.
Essa fase é conhecida também como manutenções dos padrões.
• Alteração da diretriz de controle para melhorias: Usada quando o
resultado do item de controle é indesejado ou quando se deseja melhorar um
processo. Para isso é necessário que se altere a meta e/ou o método. Manter
sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer os itens de controle de tal forma que os problemas nunca mais
ocorram. (CAMPOS, 2005, p.25)
Para que um processo esteja controlado é importante que seja do conhecimento
da equipe como o seu processo está classificado, para que a equipe através da
sua classificação seja definida as devidas estratégias para o alcance dos
resultados, como mostrado na Figura 1.

Com o auxílio do gráfico de controle a Manutenção Mecânica da coqueria,

Figuras 2, 3 e 4, identificou que o período de 2017 os índices de disponibilidade
operacional estavam abaixo da meta estabelecida pela gerência. Para definir a
sua colocação no gráfico de classificação de processos, foram levantadas todas
as anomalias mecânicas, separando as de maior impacto e definindo tratativas
estruturadas focado na estabilização dos resultados e da Rotina.
 Gráfico de
Controle
Fora de Controle Sob Controle
Ação da funções operacionais para Ação das funções gerenciais para
Histograma estabilizar o processo capacitar o processo

Especificação
a) Processo instável e incapaz b) Processo estável e incapaz

Atendendo à
LIE LSE LSC LIE LSE LSC
Não

LIC
LIC
c) Processo instável e capaz d) Processo estável e capaz
Especificação
Atendendo à

LIE LSE LIE LSE

LSC
LSC

LIC
LIC

Figura 1. Controle do processo. Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

Manutenção Mecânica das Coquerias

Responsável Eider Rodrigues Pinto

Valores
Indicador Unidade
Objetivos jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17

1 Consecução dos Planos S3i % Resultado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

2 TMNP Mecânico min Resultado 0 0 10 110 0 100 0 0 0 0

3 5S - Nota das Avaliações % Resultado 70% 72% 80% 84% 81% 86% 85% 85% 89% 89%

4 Consecução Preventiva % Resultado 74% 39% 52% 72% 75% 59% 58% 0% 58% 0%

5 Consecução Preditiva % Consecução 100% 100% - 100% - - - - - -

6 Corretivas - Turno Nº Geradas 52 14 27 3 10 10 29 8 6 1

Figura 2. Itens de controle dos Inspetores. Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

Figura 3. Resultados TMNP Coqueria 1 antes do trabalho.

Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

Redução em 57% do
TMNP em relação aos
anos 2012, 2013, 2014
e 2015, 2016 e 2017

Figura 4. TMNP MEC COQ1 | Coqueria 1 após o trabalho.

Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).
2.3. Ferramentas da qualidade para tratativa e solução de problemas

Para Giocondo (2011), Existem incontáveis ferramentas da qualidade

disponíveis na literatura e nas corporações, sendo que, dentre suas principais
funções, estão a coleta de dados, análise, processamento e disposição das
informações, de maneira tal que permita a visualização da tendência e
problemas decorrentes ao longo dos processos, permitindo assim, sua
adequada tratativa.

Várias ferramentas da qualidade podem ser usadas no trabalho implantação do

Gerenciamento da Rotina para Equipes de Manutenção, conforme as
apresentadas a seguir.

• Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): Método utilizado dentro da Gestão da
Qualidade para organização dos processos de uma empresa, que em
português significa Planejar (P), Fazer (D), Checar (C) e Agir (A), Figura 5.

Figura 5. Ciclo PDCA. Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

• Diagrama de Pareto: É uma ferramenta da qualidade que foi utilizada pelo

italiano Vilfredo Pareto, exemplificado na Figura 6.

.
Figura 6. Diagrama de Pareto. Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).
• Matriz de Priorização de GUT (Gravidade x Urgência x Tendência): Foi
proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe em 1981 como uma das
ferramentas utilizadas na Solução de Problemas. É uma ferramenta de
Qualidade usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação.
No Quadro 1 tem-se um exemplo da Matriz GUT.

Quadro 1. Exemplo da Matriz GUT.Fonte: http://pmgee.blogspot.com/2013/06/matriz-gut.html.

• Diagrama de Ishikawa: Também conhecido como Diagrama de Espinha de

Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, Figura 7, é uma ferramenta da
qualidade que ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando
todos os fatores que envolvem a execução do processo.

Figura 7. Diagrama de Ishikawa.

Fonte: https://mfconsultoria.org/diagrama-de-causa-e-efeito-ishikawa/post-68-diagrama-de-ishikawa/.

2.4. Auditorias de Padrão baseadas nas falhas de manutenção

Foi reformulada a forma de planejar as Auditorias de Padrão. A equipe foi focada

em realmente melhorar os resultados da área. Na nova modalidade, é feita uma
análise de qual equipamento apresentou maior número de falhas no mês anterior
até o nível de conjunto. Feita esta análise, são planejadas as auditorias do mês,
focadas em: Inspeção dos equipamentos; Intervenções da equipe de turno
nestes equipamentos; Planejamento e execução de manutenção, nos
componentes que vêm falhando com maior frequência.

2.5. Controle de auditorias de padrão na Coqueria

Na Figura 8 tem-se o Controle de auditorias de padrão da Coqueria. A análise

feita na Guia de Coque 01, onde foram focadas as auditorias, basicamente nos
sistemas hidráulicos da máquina. Esta análise é feita para todos os
equipamentos.
 Calendário de Auditorias - MAIO

Ordens GUIA01 Comentários: Foco no Guia 01 e Transporte de Coque

Data da Auditoria Área - FOCO / Tarefa

35 33
Processo de Manutenção Hidráulica Guia 01. Preventiva x
30
Corretiva
25
20
20 Processo de Manutenção Guia 04. Preventiva x Corretiva
16
15

10 7 7 Atividade de Execução

5
Atividade do Turno
0
Hidraulica Grade Extratora Caçamba Limpador
Atividade de Inspeção

Figura 8. Controle de auditorias de padrão na Coqueria.

Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

2.6 Conceito Tratamento de Falhas

O objetivo principal de uma Análise de falha, é evitar que novas falhas venham
a ocorrer. A investigação deve determinar as causas da falha, obtendo
informação suficiente que permita a introdução de ações que impeçam a
repetição do problema. Caso contrário não possui utilidade alguma.

A análise das falhas revela causas físicas que, segundo descrito no ASM 38
HANDBOOK, 2002, p.24, podem ser categorizadas como: defeitos de projeto,
defeitos de materiais, defeitos de fabricação/instalação e anomalias de vida útil.

Kardec e Nascif (2011) enfatizam que ocorrência de uma falha no sistema pode
resultar na redução ou interrupção da produção, operação instável, queda na
qualidade do produto e perda da função e proteção do equipamento. A seguir
apresenta-se alguns conceitos sobre falhas.

• Falha Prematura: Ocorre antes do fim da vida útil para tal modo de falha.
• Falha Oculta: Somente é observada quando equipamento é posto em
funcionamento, geralmente ocorre em componentes de segurança.
• Ponto Fraco: É o componente que não é responsável pela falha, mas faz
agravar suas causas;

3. Análise e Interpretação de Dados

3.1. Análises de falha, feitas com qualidade, focadas nas causas raízes e
com ações robustas para eliminar as causas

Foram realizadas diversas análises de falhas aplicando ferramentas

mencionadas, afim de encontrar efetivamente as causas raízes. Falhas de
consequências maiores, foram estudadas a nível de material de construção do
equipamento, para que não volte a acontecer. A seguir apresenta-se alguns
exemplos de tratamentos de falhas da Manutenção Mecânica das Coquerias.

3.1.1 Falha no Sistema de Reversão da COQ 1 com travamento do cilindro

Após várias análises e investigações foi identificada uma mangueira instalada no
sistema, que não era a especificada para o tipo de óleo, Figura 9. Após
identificação da causa raiz, Quadro 2, foi executado o Plano de Ação e
Bloqueada a causa.
 Figura 9. Verificação e análise de uma mangueira.
Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

Quadro 2. Plano de Ação. Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

3.1.2 Descarrilamento da LOC01 no meio da Coqueria

Após várias análises e investigações, foi identificado um problema no sistema de

acionamento da Locomotiva, Figura 10, onde a roda tinha "corrido no eixo",
Quadro 3.

Figura 10. Locomotiva. Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

Impacto Sta
Fato Resultado
Causa Ação Quem Quando
tus

Definir Técnica de inspeção para

Parada Em
identificar folga nas rodas das Bruno/Arley 20/05/2015 anda
Operacional da mento
Falta de padrão/rotina de Locomotivas.
Coqueria 01 TMNP
inspeção em folgas nas
devido 370 min
rodas das Locomotivas
descarrilamento
da Coqueria 01. Inserir plano de inspeção de folgas
do vagão da Em
em rodas das máquinas das COQ's Arley 20/06/2015 anda
LOC01 mento
na rotina dos inspetores.

Quadro 2. Plano de ação. Fonte: Grande Siderúrgica de Minas (2018).

3.2. DDS (Diálogo Diário de Segurança) proativo focado em atividades
críticas do dia ou assuntos pertinentes a área

Reuniões matinais de passagem de turno envolvendo toda a equipe em temas

relevantes de manutenção que são tratados durante o dia com base nas
ocorrências e pendencias do dia anterior.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através deste trabalho pode-se concluir que a sistemática de Gerenciamento da

Rotina, aplicada de forma correta na área de manutenção, permite alcançar outro
patamar de resultados, a ponto de se tornar um diferencial competitivo para a
empresa.

O processo requer muito esforço daqueles que o implementam, e vale dizer que
a ansiedade por resultados imediatos traz frustrações que em nada contribuem
para a implantação. Especialmente por se tratar de mudanças de comportamento
e formas de trabalho a equipe deverá reconhecer como estreitar o que é proposto
do que é percebido na implantação e controle do Gerenciamento da Rotina, de
modo a desdobrar com maior eficiência seus desejos, anseios e necessidades.

O Gerenciamento da Rotina aponta para a melhoria do desempenho global da

organização. Sabe-se que a maior dificuldade da implantação efetiva de um
programa de qualidade é a mudança cultural das pessoas que compõem a
organização, em todos os níveis hierárquicos. A maior barreira a ser enfrentada
na implantação do programa e a quebra de paradigmas que certamente poderá
ser rompido com o tempo e com a persistência.

O senso de responsabilidade e autoridade que traz o processo do gerenciamento

da rotina, e seu respectivo desdobramento, dá aos colaboradores um elemento
de profunda e verdadeira motivação para o trabalho, pois se descobre, em cada
componente do grupo de trabalho, a força do autocontrole, somada ao raciocínio
de melhoria sobre melhoria.

Através do Gerenciamento da Rotina as funções se definem e o trabalho torna-

se mais produtivo. A função Supervisor passa a focar no acompanhamento dos
resultados e verificar se a função operação está cumprindo os procedimentos
operacionais padrão. Para o bom funcionamento do Gerenciamento da rotina o
respeito para adequação da metodologia em cada realidade aplicada é de suma
importância, para atrair a simpatia dos que dela se beneficiarão.

É perceptível como a liderança toma maior parte do seu tempo envolvido

diretamente na rotina da sua equipe, isto em função da desorganização e falta
de controle; com a implantação do Gerenciamento da Rotina onde passou a
controlar e medir através de indicadores bem definidos; percebeu-se que um dos
principais objetivos é alcançável após estabilizar processo e treinar toda a
equipe, o que fez com que o líder tivesse mais tempo para alavancar novos
projetos e acompanhar o desempenho da equipe no novo sistema de
gerenciamento.
O resultado sob o ponto de vista do lucro deverá ser considerado como
consequência do controle do processo que atenda o que o cliente deseja, fato
este percebido no decorrer dos trabalhos. A manutenção de bons resultados só
será possível através de uma boa liderança e controle diário dos resultados e
desenvolvimento da equipe.

O desenvolvimento da equipe medido através de resultados dos indicadores

proporcionou melhor clima em função de menor pressão no trabalho diário
alcançado através da estabilização do processo de manutenção e aumento na
confiabilidade, com isto a equipe também pode trabalhar mais de forma
preventiva e buscar maior especialização técnica voltada para suas atividades
diárias, ou seja, o ganho não é só da empresa, mas sim de toda a equipe de
manutenção.

A verificação e o tratamento das anomalias que surgem dentro do processo

devem ser tratados com prioridade de forma a manter e buscar sempre a
melhoria continua, ou então todo o processo que não é simples e tão rápido pode
ser perdido num curto espaço de tempo, onde a equipe sentirá de forma negativa
uma desconfiança e descrédito no programa, acarretando resultados ainda
piores aos encontrados no início da implantação do Gerenciamento da Rotina.

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