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ESTADO DE ÁGIL
ÁFRICA 2020
AGILIDADE DE NEGÓCIOS – A EVOLUÇÃO PARA UM FUTURO DIGITAL
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Sumário executivo
Com o pivotamento do nosso 4º Relatório anual da
foco na África do Sul para uma visão mais ampla do
continente, nossa intenção foi iluminar e entender o estado
do Agile no contexto africano. Pode haver uma percepção
injusta de que a África está atrás de suas contrapartes
tecnologicamente mais "maduras" nos EUA
e Europa. No entanto, o que reunimos
de nossos dados é que nossas tendências e insights estão
alinhados com os do resto do mundo.
Isso fica evidente quando comparamos nossos resultados
com o relatório VersionOne State of Agile1 , bem como o
relatório Business Agility do Business Agility Institute2.
As semelhanças dos insights podem ser
resumido da seguinte forma:
A maturidade no nível da equipe está crescendo
à medida que mais e mais organizações e
indústrias estão adotando formas ágeis de
trabalhar.
A principal razão pela qual as organizações
deseja adotar formas ágeis de trabalhar é
melhorar a velocidade de entrega.
No entanto, isso nem sempre é percebido com
base na percepção de que as equipes não são
sempre responsável pela ponta a ponta
entrega da solução pela qual são responsáveis,
pois exigem vários
equipes para trabalharem juntas.
Isso criou a necessidade de escalar práticas e
estruturas para ajudar as equipes a coordenar
sua entrega.
2
Ao fazer isso, isso resolveu apenas uma parte
do problema, pois o gargalo de entrega é
simplesmente deslocado e/ou
downstream devido à falta de agilidade fora de
TI e desenvolvimento de software, embora haja
promessas nas áreas de RH e finanças.
A essência do Agile é o foco no cliente.
No entanto, as equipes que fazem o trabalho
estão muito distantes dos clientes reais para
entregar o valor e o impacto que os clientes
estão pedindo.
Para garantir o fluxo sustentável de soluções, o
Lean Portfolio Management pode ser a solução
para garantir o alinhamento com a estratégia e
gerir eficazmente o abastecimento e
exigem. Isso evita que as equipes sejam
sobrecarregadas com muito trabalho, o que
resultará em não entrega. Uma consideração
importante precisa ser o financiamento ágil.
O gerenciamento de mudanças, um elemento
crucial para uma integração ágil bem-sucedida,
geralmente ocorre em níveis abaixo do ideal,
comprometendo assim o impacto potencial nos
negócios que o Agile pode trazer.
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A liderança é a força motriz e Embora a alta porcentagem de equipes que

o guardião da cultura organizacional praticam scrum diário (87%) possa sugerir
e, portanto, precisa adotar uma mentalidade uma alta integração do Agile nas práticas
Lean-Agile e modelar o comportamento diárias, nossa experiência nos ensinou que
necessário para capacitar as equipes. Como isso pode ser enganoso.
resultado, os líderes precisam investir na É claro que as equipes não estão adotando
gestão da mudança para tornar a jornada Práticas de refinamento de pendências tanto
para a Agilidade sustentável. Se a Business quanto deveriam para garantir que a
Agility fosse uma casa, acreditamos que a pendência esteja em um estado “pronto” para
fundação ser comprometido pela equipe.
é Agilidade de Liderança.
Embora tenhamos visto muito progresso no mundo ágil,
Além do acima, as seguintes acreditamos que ainda há muito
descobertas principais no nível da potencial de crescimento e melhoria.
prática também emergiram de nossa análise:
Como as organizações estão continuamente sendo interrompidas
(com os desafios globais em 2020 exacerbando
Os Product Owners dedicados desempenham ainda mais), eles precisam criar a oportunidade de não
um papel crucial ao fornecer às equipes apenas reagir a essas rupturas, mas criar oportunidades
clareza de direção. A importância deste papel para prosperar na mudança e, ao fazê-lo, permanecer
é muitas vezes subestimada, com uma clara relevantes, resilientes e competitivos. O foco deve estar
diferença na equipe em como continuamos adotando a Agilidade em toda a
desempenho entre uma equipe com um organização para entregar excelentes resultados de
Produto dedicado e engajado negócios.
Proprietário e outro que não.

1
https://stateofagile.com/
As equipes ágeis geralmente têm uma forte 2
https://businessagility.institute/learn/2020-business-agility-report-responding-to-disruption/

preferência por ferramentas virtuais, algo que

os líderes devem considerar.
especialmente no contexto de trabalho remoto
que atualmente se aplica. Lá
é uma clara mudança em relação aos anos anteriores,
mas isso se deve principalmente à prevalência
do trabalho remoto durante a pandemia.
Suspeitamos, no entanto, que haverá um
equilíbrio
assim que as equipes retornarem aos escritórios.

3
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Introdução
A jornada IQbusiness State of Agile começou em 2017,
quando a pesquisa inaugural State of Agile
foi lançado para obter uma compreensão texturizada e
localizada das práticas ágeis
na África do Sul. Embora sob medida por natureza, a
pesquisa foi vagamente projetada em torno dos domínios
de Business Agility, desenvolvido pela
Instituto de Agilidade Empresarial1. E embora o
foco na pesquisa inaugural foi mais em Agilidade
no âmbito das Tecnologias de Informação (TI) e, em
particular, do Desenvolvimento de Software, a aposta
passou para a Business Agility, uma mudança que
corresponde à tendência do mercado local e internacional.
De acordo com a nossa tendência de expandir e evoluir
a pesquisa de uma maneira que seja sensível ao mercado
dinâmica, tomamos a decisão de solicitar respostas
de praticantes de Agile em outras partes do continente. A
edição de 2020 nos permite ter uma visão mais ampla da
África, dando-nos uma janela para o estado do Agile não
apenas na África do Sul, mas também em outros
mercados, especificamente, Maurício,
Gana, Quênia e Nigéria. O alcance geográfico ampliado
da pesquisa corresponde
com o crescente apetite por abordagens ágeis
que temos observado nestes mercados ao longo
os anos.
1 https://businessagility.institute/
4
Além da pesquisa, também realizamos oito entrevistas
em profundidade com líderes seniores e patrocinadores
de transformações ágeis para aumentar e enriquecer o
insight gerado pela pesquisa.
A mudança para uma visão mais continental, bem como
outras adaptações de pesquisa necessárias para a edição
de 2020, significa que este relatório forma uma nova
leitura de linha de base e que a análise de tendências
históricas para a África do Sul não é possível – uma troca
que não hesitamos em fazer com o quadro geral em mente.
Começaremos apresentando um esboço do
amostra de pesquisa e dados demográficos associados
antes de voltar nossa atenção para a noção de agilidade
de equipe e a maneira como diferentes equipes executam
o Agile. Mais tarde, descompactamos o estado da agilidade
de negócios de forma mais ampla, destacando alguns dos
desafios associados à adoção do Agile em toda a
organização. Finalmente, nós
fornecer ao leitor nossa perspectiva sobre o caminho a
seguir para o Agile no continente.
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Demografia de amostra
e Metodologia

A pesquisa foi realizada entre agosto e setembro de 2020, com o link TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO (n=264)
da pesquisa sendo distribuído aos praticantes da comunidade Agile
em toda a rede IQbusiness
19% 6%
e rede de parceiros estendida. As redes sociais também foram aproveitadas
16% 5%
divulgar a pesquisa.

Aproximadamente 270 indivíduos participaram da pesquisa, sendo a Mais de 251 a 500

maior parte da amostra (80%) da África do Sul, seguida de Maurício 20.000
(7%), Quênia (4%), Gana (3%) e Nigéria (2%).
Houve também um punhado de entrevistados de outros países
africanos, como Namíbia, Zâmbia, Tanzânia e Botsuana.

29% 5%
As organizações que têm entre 1.001 e 20.000 funcionários 25% 5%
representam cerca de metade da amostra, com cerca de um quinto
da subamostra sul-africana proveniente de organizações muito
grandes com mais de 20.000 funcionários. 5001 a
50 a 250
20 000

PAÍS EM QUE OS RESPONDENTES

19% 7%
TRABALHO (n=270) 25% 10%

2% 3%
3%
1001 a
4% 5000 Menos de 50

7%
80 % ÁFRICA DO SUL

7 % MAURÍCIA

4 % QUÊNIA
15%
3 % GANA
15%
2 % NIGÉRIA

3 % OUTROS
80% 501 a Total (n=264)
1000
África do Sul (n=210)

6
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Consistente com outras fontes, o Financial esses setores têm na TI, uma área na qual o Agile tem suas raízes. Por

Os serviços continuam a ser uma indústria outro lado, uma maior penetração do Agile pode ser necessária em vários

chave na comunidade Agile outros setores, como Educação, Energia, Mídia e Entretenimento, para

citar alguns. Intuitivamente,

acreditamos que o Varejo e Telecomunicações
Embora a representação da indústria seja parcialmente influenciada pela

rede IQbusiness, a alta representatividade do indústrias também estão na jornada e também se beneficiariam

Setores de Serviços Financeiros e Seguros é, em nossa opinião, também
indicativo do nível de penetração e maturidade do Agile nesses setores. Isso
corresponde à forte dependência
significativamente do Agile, dada a dependência dessas indústrias
têm em TI, bem como a natureza sensível ao custo desses
indústrias.

REPRESENTAÇÃO DA INDÚSTRIA (n=266)

46%
Serviços financeiros
44%
Seguro
15%
18%
9%
Desenvolvimento de software
10%
8%
Serviços profissionais
7%
Telecomunicação
6%
2%
4%
Saúde
5%
Retalho
3%
4%
2%
Fabricação
2%
2%
Educação
1%
1%
Energia
1%
1%
Mídia e entretenimento
1%
<1%
Transporte
<1%
5%
Outro
3%

Total (n=266) África do Sul (n=211)

7
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ÁREA FUNCIONAL (n=270)

64%

15%
12%

3% 2% 2% 1% 0%
TI/Software O negócio/ RH Marketing Finança Vendas Compras Outro
Desenvolvimento Gerencial/Executivo

Um surgimento de práticas ágeis fora trazer não está perdido. Em comparação com relatórios anteriores,

do desenvolvimento de TI/software estamos vendo indivíduos com mais experiência se tornarem mais
prevalentes à medida que o Agile se infiltra nessas organizações.

Não surpreendentemente, cerca de dois terços da amostra é composta por

indivíduos que desempenham um papel em TI/Desenvolvimento de Software. Representação de cima para baixo,
No entanto, é interessante notar o surgimento do uso de práticas ágeis para por assim dizer
funções de negócios fora da TI, principalmente no âmbito gerencial/executivo.

É encorajador ver que a amostra tem uma boa representação

70% dos entrevistados são indivíduos que têm pelo menos um ano de
experiência em Agile, enquanto menos de 20% têm menos de um ano de
experiência. A representação de praticantes ágeis com mais de dez anos de
experiência (5%) garante que a perspectiva valiosa que esses indivíduos
experientes
de todos os níveis de hierarquia dentro de uma organização típica. No
geral, a amostra é relativamente diversificada, sugerindo que as opiniões
expressas contribuem para uma perspectiva equilibrada sobre as
práticas ágeis. Também é encorajador que 18% sejam da alta
administração, pois isso talvez seja um indicativo de seu nível de
envolvimento e comprometimento.

8
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EXPERIÊNCIA ÁGIL (n=270)

Mais de 10 anos 5%

5 a 10 anos 18%

2 a 5 anos 27%

1 a 2 anos 20%

Entre 6 meses e 1 ano 9%

Menos de 6 meses 10%

Nenhuma experiência ágil em tudo 10%

DESIGNAÇÃO

30% 31%
24% 23%
18% 18% 18% 18%

10% 10%

Alta Administração Gestão Lider do Time Membro da equipe Outro

Total (n=266) África do Sul (n=212)

9
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FUNÇÃO ÁGIL ATUAL/MAIS RECENTE

Scrum Master 17%

18%
12%
Analista de negócios
12%
10%
Agile Coach
11%
9%
Software Dev/Arch/Eng
9%
8%
Gestor de projeto
8%
Função de negócios 7%
(função específica não ágil) 6%
Proprietário do produto
5%
5%
5%
Executivo
5%
5%
Gerente de TI
5%
4%
Membro da equipe Scrum
4%
Administrador 4%
4%
Testador
3% 3%

2%
Gestor de projeto
0%
8%
Outro
9%

Total (n=260) África do Sul (n=212)

Muitos praticantes ágeis se encontram comumente conhecido como Business Agility. Esta variedade no papel

em funções ágeis 'não tradicionais' identificação dá mais credibilidade à noção de que o

amostra é diversa.

Algumas das funções mais populares em que os praticantes de Agile

se encontram são: Scrum Master (17%), Analista de Negócios (12%), De acordo com a identificação de papéis do Agile, 68% da amostra

Agile Coach (10%) e Engenheiro de Software (9%). O fato de muitos participou de treinamento Scrum, com Kanban (41%) também apresentando

praticantes ocuparem funções que fogem do domínio 'tradicional Ágil' forte destaque. O Scaled Agile Framework (SAFe®) , bem como o

é mais uma evidência da proliferação da área treinamento de Product Ownership têm uma propensão muito alta a serem certificados.

TREINAMENTO PRESTADO E CERTIFICAÇÃO

53% produtos Scrum em grande escala

Scrum 68% 44% 30% 2%
Propriedade (Menos)*

12%
17% 12%
Kanban Práticas de DevOps/ 16%
41% Outro (por favor, especifique
engenharia 41%
3%
30%
Scaled Agile Framework (SAFe®) Ágil Disciplinado (DA)* Eu nunca estive em treinamento ágil 13%
58% 25%

Treinamento ágil atendido (n=260 Amostra Total) Treinamento certificado (n=136 Amostra Total)

10
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TREINAMENTO PRESTADO E CERTIFICAÇÃO

Scrum 68%
53%
Kanban 41%
17%
Estrutura ágil dimensionada 30%
(SAFe®) 58%
30%
Propriedade do produto
44%
DevOps/ Engenharia 12%
Práticas
16%
3%
Ágil Disciplinado (DA)*
25%
2%
Scrum de grande escala (LeSS)*
0%
12%
Outro (por favor, especifique
41%
eu nunca estive em 13%
Treinamento Ágil

Treinamento Ágil Frequentado (n=260, Amostra Total) Treinamento Certificado (n=136, Amostra Total)

11
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Agilidade da Equipe

Acreditamos que as equipes são o Nossos entrevistados qualitativos também ponderaram sobre esse
assunto, fornecendo algumas perspectivas interessantes sobre como
coração do Agile e que, de certa forma, o objetivo de
eles veem a Agilidade no contexto de sua organização. Um deles fez
Ágil é criar pequenas
o ponto de que a Agilidade deve, em última análise, culminar na
equipes de alto desempenho.
descentralização da tomada de decisões.

Medir o nível de agilidade de uma equipe é importante para

equipes e organizações como um todo. Para as equipes, é “Usar informações para nos ajudar a tomar melhores
fundamental inspecionar e adaptar para criar uma cultura de decisões e direcionar as atividades da equipe, para que
melhoria implacável, enquanto as organizações normalmente usam medições
possamos realmente ser mais orientados por dados.”
de agilidade de equipe para justificar o dinheiro gasto em Agile
– Diretor do Programa de Transformação Digital no Setor de Varejo.
transformação.

Perguntamos aos entrevistados o que Agile significa para eles no “A oportunidade e o poder da Agilidade

contexto de sua equipe, e suas respostas tendiam a centrar-se está realmente descentralizando e capacitando
em torno de noções como: adaptabilidade, eficácia, inovação,
equipes. Então, está descentralizando a tomada de decisões
eficiência, colaboração e entrega de valor. Essas respostas
em torno das minúcias das coisas.” – Gerente Sênior
estão encapsulados nos seguintes depoimentos textuais:
no Setor de Varejo.

• “Mudança de mentalidade, onde começamos a olhar para

entrega de valor acima de tudo.” Em alinhamento com os valores e princípios do Agile, nossos insights
mostraram que as equipes precisam ser mais capacitadas para tomar
• “Ágil significa adaptar-se às mudanças [com] rapidez decisões. Em nossa experiência, isso às vezes encontra resistência à
Tempos de resposta."
medida que a cultura corporativa de comando e controle
muitas vezes está em desacordo com este princípio.
• “Melhoria contínua através da colaboração,
produzindo resultados mais rápidos sem
comprometer a qualidade.”

• “Uma forma inovadora e criativa de trabalhar

e colaboração com senso de urgência e
adaptação à mudança”.

12
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Mais da metade das equipes ágeis ainda
estão em estágio inicial
61% das equipes ágeis praticam abordagens ágeis há menos de dois
anos, enquanto 13% só começaram sua jornada ágil em 2020. Em
comparação com a experiência dos praticantes ágeis mencionadas
neste relatório, é interessante que a
experiência supera a da equipe. Isso pode ser uma indicação
que as organizações estão procurando indivíduos com Agile
experiência para ingressar em suas organizações para acelerar a
adoção do Agile. Cerca de um décimo das equipes pode ser
considerada madura, com pelo menos cinco anos de experiência.
Curiosamente, esse quadro não muda consideravelmente quando
examinamos organizações com mais de 5.000 funcionários versus
aquelas com menos de 5.000 funcionários, sugerindo que a extensão
da experiência em nível de equipe no continente não é uma função
do tamanho da organização neste estágio.

DURAÇÃO EM QUE A EQUIPE ESTÁ USANDO ABORDAGENS ÁGEIS PARA

1%
0%
Mais de 10 anos 2%

10%
10%
5 a 10 anos 9%

22%
22%
2 a 5 anos 23%

33%
35%
1 a 2 anos 29%

15%
Entre 6 meses e 1 13%
ano
16%

13%
Menos de 6 meses 15%
13%

4%
Não sei
1%
5%

2%
Equipe não usa 3%
Abordagens ágeis 2%

Total (n=165) 5 000+Funcionários <5.000 funcionários

De acordo com a descoberta de que muitas equipes ágeis só É importante observar que esse insight se refere especificamente à
começaram sua jornada ágil nos últimos anos, vemos que cerca de percepção dos indivíduos de quão ágil é sua equipe. São necessárias
dois terços (64%) das equipes se consideram na jornada para se formas mais objetivas de medir a agilidade da equipe, o que
tornarem ágeis, em oposição a serem totalmente ágeis (21% ). enriquecerá nossa compreensão da agilidade da equipe.

13
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COMO OS RESPONDENTES AGIL PERCEBEM QUE SUA EQUIPE É
Total (n=160) 15%
África do Sul
(n=127)
13%
Apenas começou a jornada ágil Na jornada para se tornar ágil
Acelerar a entrega de produtos e adaptar-se às
mudanças são necessidades inegáveis para muitos
Equipes ágeis
Entre os motivos citados para a adoção de práticas ágeis, destacam-se a
necessidade de agilizar a entrega do produto (58%) e de se adaptar às
mudanças na dinâmica do mercado (49%). Isso é seguido pelas necessidades
de aumentar a produtividade (39%), melhorar a experiência do cliente (24%)
e melhorar o alinhamento de negócios/TI (24%). De muitas maneiras, essas
razões proeminentes para a adoção do Agile falam sobre os principais
desafios que as empresas enfrentam nesta era digital, caracterizada por
maior competitividade, complexidade e altos níveis de mudança e incerteza.
Portanto, fica claro que as organizações veem as práticas ágeis como
desempenhando um papel significativo em ajudá-las a se manterem
competitivas e relevantes – permite a mudança necessária que, em última
análise, permite que a organização atinja seus objetivos.
Se sobrepusermos os benefícios percebidos da adoção do Agile contra
as razões pelas quais as organizações adotaram o Agile, vemos uma ligeira
incompatibilidade. Embora algumas das principais razões para a adoção do
Agile tenham sido acelerar a entrega do produto e se adaptar às mudanças, o
14
64% 21%
66% 21%
Totalmente Ágil
os dois principais benefícios são a colaboração aprimorada e a visibilidade
aprimorada do projeto. Dito isto, a capacidade de se adaptar às mudanças
apresenta fortemente como um benefício percebido. 62% dos entrevistados
relataram uma grande melhoria na colaboração desde a adoção do Agile,
enquanto 58% relataram que a visibilidade do projeto melhorou muito.
Melhorias em áreas 'mais suaves', como equipe
moral e produtividade, são tão importantes quanto melhorias
em métricas rígidas, como qualidade aprimorada e velocidade de lançamento
no mercado, e essas melhorias são percebidas e apreciadas pelas equipes.
Conforme observado por um dos entrevistados:
“O moral está mais alto [e] as pessoas gostam de
trabalhar novamente. Trabalhamos muito, mas somos
uma equipe e isso faz valer a pena. Não há mais indivíduos
sentados no canto deles fazendo suas próprias coisas.”
– Respondente da pesquisa.
Fundamentalmente, e no contexto do movimento crescente
em relação ao Business Agility, 38% dos entrevistados relataram uma melhoria
significativa no alinhamento de negócios/TI.
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RAZÕES PARA ADOTAR ÁGIL

58%
Acelere a entrega do produto
56%
49%
Capacidade de adaptação à mudança
52%
39%
Aumentar a produtividade
39%
Melhor experiência do 24%
consumidor 18%
Melhorar o alinhamento de 24%
negócios/TI 22% 21%
23%
Melhore a qualidade do produto

19%
Melhorar a visibilidade
19%
12%
Permanecer competitivo
13%
12%
Melhorar a previsibilidade
15%
11%
Melhorar o moral da equipe
11%
Reduzir o risco 6%
6%
Reduzir o custo 6%
6%
Não sei
3%
4%
Outro
3%
2%

Total (n=160) África do Sul (n=127)

BENEFÍCIOS PERCEBIDOS (n=176)

Colaboração aprimorada 5% 33% 62%

Melhor visibilidade do projeto 8% 35% 58%

Capacidade de adaptação à mudança 6% 49% 45%

Maior produtividade da equipe 4% 51% 44%

Melhoria do moral/motivação da equipe 12% 48% 41%

Melhor experiência do cliente 11% 50% 39%

Melhor alinhamento de negócios/TI 13% 49% 38%

Inovação aprimorada 16% 48% 36%

Qualidade aprimorada do produto 14% 53% 33%

Tempo mais rápido para o mercado/entrega mais rápida 20% 49% 31%

Risco reduzido 18% 54% 27%

Melhor previsibilidade de entrega 11% 61% 27%

Nenhuma melhoria Alguma melhoria Grande melhoria

15
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Ferramentas virtuais para nós, por favor Scrum continua a ser o framework mais
popular
Dada a natureza digital do nosso ambiente de trabalho atual,

bem como a disposição tech-savvy que normalmente caracteriza No que diz respeito aos frameworks ágeis, o Scrum é de longe o mais popular

Praticantes ágeis, não é de surpreender que as ferramentas virtuais sejam (80%), seguido pelo Kanban (42%). Com base em nossa pesquisa ao longo

predominantemente preferidas às ferramentas físicas. Acreditamos que o dos anos, o Scrum tem sido o framework mais popular como resultado da

O impacto da pandemia do COVID-19, que sabemos ter trazido consigo um maturidade e das forças motrizes dos grandes órgãos de acreditação, como

aumento significativo do trabalho remoto, contribuiu para essa preferência ou ScrumAlliance, Scrum.org e outros. No entanto, o que observamos ao longo

necessidade. Equipes que estão pensando em adotar dos anos é que o Kanban está se tornando mais popular. IQbusiness

As abordagens ágeis devem ter isso em mente e investir proativamente

nas ferramentas virtuais apropriadas. O manifesto Ágil incentiva acredita que o Kanban desbloqueará a Agilidade em equipes que não são de

valorizamos indivíduos e interações em detrimento de processos e ferramentas; TI e/ou de operações com base nos princípios de fluxo baseados em pull que

assim, as ferramentas devem se concentrar em ser os facilitadores de melhorar ele aplica. Isso também é valioso no nível do portfólio para visualizar e gerenciar

a colaboração e as interações dos indivíduos. o trabalho que está chegando ao ambiente da equipe. É interessante que ainda

existam híbridos/tradicionais

Na IQbusiness, percebemos que os praticantes do Agile exigem qualificação no abordagens que estão sendo usadas em algumas organizações. A este respeito,

uso de ferramentas remotas para oferecer suporte às formas de trabalho do 15% dos inquiridos de organizações com menos de 5 000 colaboradores

Agile. Mas também é nossa opinião que nenhuma ferramenta pode substituir a referiram a utilização de uma estrutura híbrida, contra 22% dos inquiridos de

riqueza do atendimento presencial (presencial) organizações com mais de 5 000 colaboradores. Isso pode ser uma indicação
colaboração. de que organizações maiores ainda sentem que precisam de abordagens

tradicionais

para gerenciar projetos.

PREFERÊNCIA DE FERRAMENTA

1% 1% Segue-se então que o scrum diário é uma prática que muitos

equipes empregam. Na África do Sul, até 90% dos entrevistados

18% 16% relataram usar o scrum diário como uma prática regular. Isto é seguido de perto

por Iterações/Sprints (76%) e Iteração/Sprint

Ferramentas virtuais (eletrônicas) planejamento (76%).

Ferramentas físicas (quadro

de tarefas, cartões de índice,
espaço na parede) Embora a alta porcentagem em relação ao scrum diário (87%) possa sugerir
Nenhuma das acima
uma alta integração do Agile nas práticas diárias, nossa experiência nos ensinou

81% 83% que isso pode ser enganoso. Primeiramente,

há uma queda de 11% entre os scrums diários e o próximo treino

(Iterações/Sprints), o que sugere uma crença incorreta de que, se você executa

scrums diários, você é Agile. Também está claro que as equipes não estão

adotando as práticas de Refinamento do Backlog tanto quanto deveriam para

Total África do Sul garantir que o backlog esteja pronto para ser comprometido pela equipe. Além
(n=150) (n=119)
disso, um dos

16
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Os maiores desafios que as equipes vivenciam é a falta de um papel de Product Owner são focados operacionalmente e não têm
Product Owner dedicado que forneça clareza de direção à equipe. tempo para trabalhar com a equipe. No entanto, onde nós
Nossa experiência é que esse continua sendo um dos fatores viram Product Owners 'presentes', as equipes tendem a ter um
críticos de sucesso em que equipes e organizações não estão se desempenho significativamente melhor e seus produtos têm um
concentrando o suficiente. Normalmente, as melhores pessoas para preencher o consideravelmente maior no valor orientado para o cliente.
impacto

ESTRUTURA USADA

Scrum
80%
81%
42%
Kanban
47%
20%
Desmoronando
21%
18%
Híbrido
16%
Tradicional/Cachoeira (por 12%
exemplo, Prince2) 13%
10%
Desenvolvimento Lean
12%
Guiado por recursos 7%
Desenvolvimento (FDD) 7%
1%
Ágil UP
2%
1%
XP
2%
Não sei
3%
3%
1%
Outro
2%

Total (n=147) África do Sul (n=115)

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PRÁTICAS, FERRAMENTAS E/OU TÉCNICAS UTILIZADAS (TOP 10)

87% Reunião diária

90%
76% Iterações/Sprints
76%
76% Planejamento de iteração/sprint 75%
76% Retrospectivas 78%
72% Backlogs priorizados 73%
59% Revisões de iteração/sprint 63%
59% Refinamento da lista de pendências
60%
45% Quadro de tarefas
46%
45% Teste de unidade
Total (n=150) 46%
África do Sul (n=119) 41% Dono de produto dedicado
41%

Velocity/Throughput, uma métrica vital para que escalam 62% usam SAFe®, e essa porcentagem aumenta para 69%

Equipes ágeis especificamente para a África do Sul.

Metade dos praticantes de Agile dos vários países participantes citaram a Enquanto escala estruturas como LeSS, Disciplined Agile,

Velocidade/Produtividade como uma métrica vital que sua equipe usa. Isso SAFe® têm todos os padrões semelhantes, o Gartner reconhece que

é seguido por Trabalho em Processo (43%) e Histórias Planejadas x Reais SAFe® é o líder da indústria de Agile na Empresa em um

por Iteração (38%). Vimos anteriormente que a velocidade de entrega é o pesquisa recente.

maior motivo para adotar

Ágil, por isso não é surpreendente que a velocidade seja uma medida chave. Também é interessante observar que quase metade das equipes ágeis na

No entanto, se isso estiver relacionado a pontos de história, isso pode ser África não escalam, um fenômeno que é impulsionado mais por

enganoso com base em métricas de vaidade. Outra observação de organizações menores, uma vez que 51% dos representantes de

uma lente IQbusiness é que a velocidade é frequentemente usada organizações com menos de 5.000 funcionários relataram que não escalam,

(incorretamente) como uma medida de produtividade e, pior ainda, uma contra 39% de representantes de organizações com mais de 5.000

medida para comparar o desempenho entre as equipes. Equipes maduras funcionários.

se concentrarão nos principais indicadores de quanto valor comercial eles

conseguiram entregar, bem como na melhoria do cliente

satisfação.

Embora quase metade das equipes não

escale o Agile, o SAFe® é a estrutura para
muitos que o fazem

Scaled Agile Framework (SAFe®) é de longe a estrutura de dimensionamento

mais popular usada no continente. Efetivamente, daqueles

18
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MÉTRICAS E MÉTODOS DE RELATÓRIO (TOP 10)

50%
Velocidade/rendimento
51%
43%
Trabalho em Processo (WIP)
45%
Histórias planejadas versus reais 38%
por iteração
40%
34%
Burndown de iteração
38%
28%
Valor comercial entregue
30%
28%
Satisfação do cliente/usuário
19%
19%
Orçamento versus custo real
19%
Data de lançamento 19%
planejada x real
19%
18%
Precisão da estimativa
20%
18%
Tempo de ciclo
20%

Total (n=146) África do Sul (n=115)

ESTRUTURAS DE ESCALA USADAS

45% 46%

38%
34%

11% 10%
3% 7%
2% 1% 1% 5%

Escalado ágil Disciplinado Nexo Grande escala Nenhum, não Outro

Estrutura Ágil (Organização Scrum) Scrum (LeSS) dimensionamos

(SAFe®)

Total (n=144) África do Sul (n=113)

17
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Agilidade de Negócios

Business Agility é a capacidade de as organizações se adaptarem a
mudanças no mercado, cliente e espaço de tecnologia para
proporcionar-lhes uma vantagem competitiva. A oportunidade
é criar um negócio resiliente que possa não apenas responder a essas
mudanças, mas também abraçar e prosperar na mudança para fornecer
uma vantagem competitiva, permitindo inovação criadora de mercado
(novos produtos, serviços para novos mercados e clientes).
desafios apontados por alguns dos praticantes e líderes ágeis que
entrevistamos. Outro desafio é a questão da cultura organizacional.
Independentemente da extensão da adoção do Agile em toda a
organização, parece que a cultura organizacional em algumas empresas
se presta mais favoravelmente ao Agile do que em outras organizações,
destacando o ponto de que o Agile é tanto sobre pessoas e cultura
quanto sobre práticas, ferramentas, e técnicas.

O objetivo do Business Agility é criar um modelo operacional responsivo

e adaptável para organizações que equilibre velocidade e estabilidade.
“A forma como nossa empresa está
Isso inclui a cultura, os processos, a estrutura e a tecnologia de
estruturada é o maior problema [silos].”
habilitação para responder às mudanças no mercado e às mudanças
– Executivo de Gestão de Projetos no Setor de Serviços Financeiros.
nas necessidades dos clientes. Nesta seção do relatório, exploramos a
propensão de
organizações mudem, vejam o papel que os líderes estão “O principal entrave à adoção
desempenhando, desdobrem a execução baseada em projetos em um
do Agile é provavelmente cultura.”
contexto ágil e forneçam alguns insights sobre o foco no cliente. – COO no Setor de Serviços Financeiros.

Cultura e silos são os principais

obstáculos para alcançar a promessa de Business Agility

Tentar adotar a Agilidade em um ambiente que ainda mantém uma

abordagem de operação em silos é uma das chaves

20
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Dois pré-requisitos para a adoção impactante de práticas ágeis são:

As organizações geralmente são solidárias e
1. O suporte necessário do negócio e 2.
têm vontade de seguir essa jornada
A vontade de uma organização para mudar. No caso do primeiro, é
encorajador ver que 86% dos indivíduos responderam afirmativamente

“Temos líderes que têm um QE alto e quando perguntados se a organização tem apoiado a adoção do
Agile. Neste caso, 8% dos entrevistados sentiram que a organização
EI, que sabem o que significa liderar
não apoiava e 5% não tinham certeza.
em vez de gerenciar, que entendem o valor
eles deixarão de capacitar suas equipes.”
– Executivo de Gestão de Projetos no Setor de Serviços Financeiros.

VONTADE DE MUDAR

68%

Total
(n=179)
21%

11%

Nossa organização realmente tem Nossa organização está disposta a Nossa organização geralmente
vontade de se adaptar e alavancar a considerar a mudança, mas principalmente reluta em mudar
mudança para o benefício dos clientes para evitar ficar muito atrás de nossos
concorrentes

21
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O negócio ágil

No que diz respeito à noção de vontade de mudar, pouco mais de dois
terços dos entrevistados indicaram que sua organização realmente
tem vontade de se adaptar e alavancar a mudança em benefício dos
clientes, enquanto cerca de um quinto está disposto a mudar, mas
apenas para permanecer competitivo . A distinção
é importante – já que este último representa uma reação ao mercado
condições, enquanto o primeiro se presta mais à noção
No nível da equipe, até 93% dos entrevistados relataram sucesso
parcial ou total na adoção. Não surpreendentemente, essa porcentagem
se torna progressivamente menor
à medida que avançamos para o nível corporativo, onde 53% relataram
sucesso parcial/completo na adoção. É lógico que mobilizar uma
equipe, que tem um objetivo comum em torno
uma nova abordagem é muito mais fácil do que mobilizar uma organização inteira,

de permanecer relevante e inovador, uma abordagem mais sustentável que destaca a magnitude da conquista quando
a longo prazo. isso está feito.

Embora a adoção do Agile ainda seja vista principalmente como“O ponto crucial é equilibrar o buy-in do negócio.
ter sucesso no nível da equipe, os benefícios são
Adoção normalmente não é um problema
sendo visto no nível empresarial também.
na equipe de entrega, mas grande parte do negócio

“Parece que há tração de uma perspectiva é um pouco menos ágil. Então, é um processo

organizacional, que há muito mais consciência e contínuo.”

– Respondente da pesquisa.
compreensão
em todos os níveis da organização, tanto em
desenvolvimento de software quanto em não software
equipes de desenvolvimento”.
– Chief Digital Officer no Setor de Serviços Financeiros.

SUCESSO PERCEBIDO DE ADOÇÃO EM VÁRIOS NÍVEIS (n=180)

Agilidade Empresarial 9% 44% 30% 17%

Em um nível de produto ou portfólio 18% 52% 20% 9%

Entre diferentes equipes ágeis 16% 71% 8% 6%

Agilidade em nível de equipe 37% 56% 4% 2%

Totalmente bem-sucedido Um pouco bem sucedido Nem um pouco bem sucedido Não sei

20
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Líderes podem fazer melhor
“Acho que o que precisava era
provavelmente uma liderança e direção
muito fortes: é isso que eu quero que o
Agile seja, e é assim que vou habilitá-lo.”
– Chief Information Officer no setor de Seguros.
O treinamento é uma parte vital de qualquer processo de gerenciamento
de mudanças e é crucial que a liderança nas organizações seja
adequadamente treinada para promover uma nova maneira de trabalhar.
Perguntamos aos entrevistados que estão em funções gerenciais se eles
já participaram de treinamento de liderança específico para Agile, e
apenas 46% responderam afirmativamente. Isso define o tom para o
restante desta seção sobre liderança,
onde, como veremos, os líderes têm espaço para melhorias.
JÁ PARTICIPOU DO AGIL ESPECÍFICO
TREINAMENTO DE LIDERANÇA (n=104)
46%
54%
Sim Não
24
Enquanto quase metade (47%) dos entrevistados percebe que sua
liderança é madura e sincera em sua abordagem, é de 34%
É evidente que a liderança precisa adotar uma mentalidade Lean-Agile e
modelar o comportamento que eles estão pedindo que suas equipes e
organizações adotem.
PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA (n=172)
20%
33%
Os líderes são autoritários e
alcançam resultados por meio do
poder posicional.
Os líderes são focados na tarefa. Eles se
envolvem em discussões para obter
adesão, não feedback genuíno.
47%
Os líderes assumem a responsabilidade
por suas ações, admitem limitações
pessoais e agem de acordo com o feedback.
20%
Talvez não seja surpreendente, então, que as percepções de mudança
gerenciamento em relação à adoção do Agile são um pouco
decepcionantes. Apenas 10% dos entrevistados que experimentaram
A adoção ágil em sua organização a considera completamente
adequado, com 59% classificando-o como 'um pouco adequado'.
O gerenciamento de mudanças associado à adoção do Agile é crucial
porque Business Agility não é um problema de processo ou tecnologia
para resolver, mas como indicado, um problema de pessoas e cultura. À
medida que adotamos a Business Agility, a cultura e a mentalidade de
líderes, equipes e indivíduos serão
desafiados e muitas vezes serão recebidos com resistência. Portanto,
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é altamente recomendável que um forte gerenciamento de mudanças
processo está incluído na jornada de uma empresa para o Business
Agility. Para que isso aconteça, as organizações e seus
GESTÃO DE MUDANÇAS DA ADOÇÃO ÁGIL
59% 25%
54% 29%
Um pouco adequado Nada adequado
Total (n=123) África do Sul (n=94)
Até que ponto vários departamentos fora do espaço de desenvolvimento
de TI/Software adotaram práticas ágeis
é uma indicação da extensão da penetração do Agile na organização e,
por implicação, até que ponto a liderança compra essas abordagens.
Para isso, é encorajador ver o surgimento da adoção do Agile no nível
executivo. Muitos departamentos de RH e Finanças também estão
começando a ver valor na adoção do Agile. É nossa opinião que os
departamentos de RH e Finanças são a chave para desbloquear a
agilidade de negócios. Portanto, vendo que existe uma
os líderes precisam assumir sua jornada de transformação pessoal.
Esta alteração não pode ser delegada a uma parte externa ou a
as próprias equipes.
10% 6%
12% 5%
Completamente adequado Não sei
uma porcentagem relativamente grande nessas duas funções fora da TI
é promissora. Esses dados suportam a noção de que há um interesse
crescente no que está sendo chamado de Business Agility. O fato de que
pouco menos da metade dos entrevistados não sabia de nenhum outro
departamento que adota o Agile pode ser uma indicação de que o
Business Agility não foi adotado profundamente em todas as organizações,
pois a suposição seria que, se o fizessem, os indivíduos estariam cientes
disso com base sobre a mudança de cultura e mentalidade adotada.
25
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ADOÇÃO ÁGIL EM OUTROS DEPARTAMENTOS

24% 22% 18% 14%

24% 21% 20% 15%

O negócio/
RH Finança Marketing
Gestão/
Executivo

9% 8% 8% 48%
9% 7% 7% 46%

Não
Compras Vendas Outro
Conhecer

Total (n=172) África do Sul (n=141)

É, e deve ser, tudo sobre o cliente partes-chave da nossa cadeia de valor do produto e
assumir a responsabilidade por ser a voz do cliente
A ligação entre Agile e foco no cliente é importante, e uma das razões no negócio.”
fundamentais pelas quais as equipes adotam abordagens Agile é com – CEO do Setor de Serviços Financeiros.

a necessidade do cliente em mente. Este link está lindamente ilustrado

no trecho abaixo de uma de nossas entrevistas com um praticante de
Agile, que estava falando
sobre o papel que os Product Owners desempenham na perspectiva
do cliente.
A maioria concordaria que o cliente precisa estar no centro do trabalho
que está sendo executado. Embora haja evidências de que avanços
deliberados estão sendo feitos nesse sentido, também há evidências
de que as organizações no continente ainda estão muito
muito na jornada para se tornar verdadeiramente centrado no cliente.

“Não encontrei outra abordagem de execução tão Por exemplo, embora seja encorajador ver que muitas organizações

focada no cliente quanto o Agile. E isso realmente, se envolvem na prática de testes enquanto desenvolvem (por exemplo,

para nós, foi a razão pela qual decidimos levar muito UX), e que muitos praticantes de Agile sentem que entendem as

a sério a propriedade do produto ou o espaço de necessidades dos clientes, é decepcionante observar que os produtos

gerenciamento de produtos do Agile. E criamos toda geralmente não são t construído com base no envolvimento direto do

essa capacidade. Não existia em nosso negócio cliente e que, mesmo quando o cliente

antes. Então, o que foi ótimo nisso é que, ao colocar pesquisa está sendo conduzida, o feedback geralmente chega tarde

esses proprietários de produtos no lugar, tínhamos demais no processo de desenvolvimento.

pessoas que poderiam ser donas

26
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CENTRICIDADE NO CLIENTE (n=178)

O feedback do cliente geralmente chega tarde demais

18% 38% 38% 6%

À medida que desenvolvemos valor para o cliente,

testamos a solução com os clientes (por exemplo,
por meio de entrevistas, testes com usuários ou outros 19% 47% 29% 5%
métodos UX) antes de finalizarmos

Sinto que entendo pessoalmente as

necessidades dos clientes que estou 13% 59% 20% 8%
trabalhando para atender

Os requisitos geralmente são ideias de alguém,

em vez de terem sido validados falando
17% 40% 33% 11%
diretamente com os clientes

Concordo plenamente Aceita Discordo Discordo fortemente

A noção de que as equipes e organizações ágeis na África ainda estão na que a África do Sul fica atrás dos demais países nesse quesito, uma

jornada para se tornarem verdadeiramente centradas no cliente constatação que deve ser interpretada com cautela,

é suportado pelos dados sobre até que ponto os membros da equipe Agile dado o pequeno tamanho de base associado aos outros países.

têm acesso a dados valiosos específicos do cliente. Para pelo menos criar a plataforma para que as equipes ágeis baseiem as

Conforme ilustrado na figura abaixo, o acesso a dados relativos a elementos decisões em evidências confiáveis do cliente, as organizações precisam se

como jornadas do cliente, personas do cliente, envolver diretamente com os clientes e obter os dados relevantes deles

e outras pesquisas relacionadas ao cliente não estão amplamente disponíveis. continuamente. Se isso não estiver acontecendo, mesmo as equipes ágeis

Também pode ser que esses dados nunca tenham sido coletados, mas, no com as melhores intenções executarão abaixo do ideal.
entanto, há uma clara falta de informações coletivas, baseadas em dados e

ação centrada no cliente. Além disso, é muito interessante observar

27
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ACESSO A INSIGHTS DO CLIENTE

55% 28% 36% 7% 30%

49% 26% 35% 5% 34%

Outras pesquisas sobre Outras ferramentas para

Jornadas do cliente pessoas do cliente Nenhum desses
as necessidades dos clientes ajudá-lo a entender o cliente

Total (n=177) África do Sul (n=139)

Quando examinamos dados relacionados à facilidade com que as equipes sentir que seria fácil envolver o cliente e que

pode interagir diretamente com o cliente, vemos novamente que há espaço os canais para fazê-lo existem.

para melhorias. Apenas 37% dos entrevistados

CAPACIDADE DE INTERAGIR DIRETAMENTE COM O CLIENTE

37% 32% 16% 10%

35% 31% 16% 12%

É possível, mas você Não é muito fácil, se

Muito fácil, é incentivado e os Altamente improvável,
canais existem pode ter que pular você lutar o suficiente você
ou mesmo impossível
alguns aros pode ser capaz de d-lo

Total (n=179) África do Sul (n=141)

28
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Lean - o financiamento ágil ainda é imaturo
A forma como os projetos são financiados também pode servir como um
indicador da extensão da penetração do Agile na psique coletiva da
organização, ou pelo menos na do departamento financeiro. De acordo com
a percepção de que alguns departamentos de finanças nas organizações
estão vendo valor nas abordagens ágeis, vemos que apenas 18% dos
entrevistados indicaram que seu projeto mais recente foi financiado por
meio do orçamento Lean/Agile, enquanto um punhado (3%) dos entrevistados
citado orçamento base zero. No entanto, se ignorarmos os muitos
entrevistados que simplesmente não sabem como o projeto foi financiado
(29%), a maioria das organizações ainda usa o financiamento tradicional
baseado em projetos como forma de financiar projetos. Isso é consistente
com os resultados que emergiram de nossas entrevistas em profundidade.
“Não fizemos a transição para o financiamento
ágil ou para um modelo financeiro mais ágil.”
– Líder de Prática Ágil no Setor de Serviços Financeiros
“As finanças ainda são muito rígidas em nosso
mundo, e cada vez mais entrincheiradas em termos de
centralização de divisões e controle de custos…”
– Gerente Sênior do Setor de Varejo
“O motivo pelo qual as pessoas querem fazer
projetos é garantir financiamento. Se você
precisa de financiamento para algo, montar um
projeto para conseguir é a pior coisa que poderíamos esta
Ex-CEO no Setor de Serviços Financeiros
O processo tradicional de orçamentação e financiamento requer a
colaboração de centros de custos, alocação de pessoas, orçamentos e
cronogramas. Isso, portanto, requer vários mini-orçamentos
para fazer o orçamento do projeto único. Esse processo geralmente é lento
e complicado, assume compromissos com relação a tempo, orçamento e
escopo muito cedo quando o cone de incerteza está em seu ponto mais alto
e se concentra na otimização para a utilização total dos recursos versus a
entrega de valor. O orçamento fixo significa que há muito pouca
adaptabilidade caso haja uma mudança nos requisitos de escopo ou prazo.
As implicações
disso são mais profundos do que o que pode ser percebido na superfície.
Os líderes que investem em abordagens ágeis irão
querem ver resultados nos resultados que são alcançados.
No entanto, os processos de financiamento de um projeto muitas vezes não
correspondem à adaptabilidade do elemento de execução. Isso resulta em
resultados positivos sendo comprometidos, uma eventualidade infeliz e que
requer atenção.
29
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É interessante notar que um terço (31%) dos entrevistados discordou Isso indica que as equipes não são necessariamente organizadas em
(22%) ou discordou fortemente (9%) da noção de que torno do valor. O gerenciamento de dependências é uma área-chave de
há alinhamento entre os vários departamentos relevantes em torno de risco em projetos e requer uma sobrecarga significativa para gerenciar
uma estratégia de objetivo de lançamento comum. Uma proporção a entrega da obra.
semelhante discordou da ideia de que sua equipe se concentra em
resultados e produtos em oposição a produtos e projetos, sugerindo
que uma quantidade razoável de trabalho ainda precisa ser feita para
FOCO DA ORGANIZAÇÃO
alterar a mentalidade e o foco, mesmo de equipes que
E ABORDAGEM (n=174)
se consideram Ágeis. Também é interessante notar que dois terços
(60%) dos entrevistados concordaram (39%) ou concordaram fortemente
(21%) que a organização tende a estabelecer metas irreais. Finalmente, 14%
Nos negócios da minha
a resolução de dependências entre equipes antes da entrega de um organização, o desenvolvimento 55%
e as operações de TI estão
produto é talvez um dos obstáculos mais significativos para a entrega alinhados a um objetivo e estratégia
22%
do produto. de lançamento comum

9%

FINANCIAR O MAIS 13%

Em nossa equipe, há foco
PROJETO RECENTE (n=174) em resultados e produtos, em 53%
vez de produtos e projetos
28%
6%

21%
Tendemos a definir expectativas

Orçamento base zero

29% irreais para quando o trabalho será 39%
feito
Orçamento Lean/Agile (por exemplo, fluxo 34%
de valor ou orçamentos baseados em

49% produtos) 5%
Financiamento tradicional baseado

em projetos

28%
Não sei
3%
Temos que resolver muitas
dependências entre equipes antes 50%
que um produto possa ser
entregue a um cliente 19%
18%
3%

Nossos resultados mostram que mais de três quartos (78%) concordam

(50%) ou concordam fortemente (28%) que esse é o caso ao entregar Concordo plenamente Discordo

um produto em sua organização. Isso significa que, para entregar valor

Aceita Discordo fortemente
ao cliente, as equipes

precisam trabalhar com muitas outras equipes para entregar esse valor.

28
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Acreditamos que a razão pela qual 78% (concordo ou concordo em particular SAFe®, tornaram-se populares para tentar enfrentar
totalmente) dos entrevistados ainda precisam resolver dependências este desafio. Em termos da maneira como o trabalho do projeto é
entre equipes é devido à estruturação em silos e como equipes de dividido, uma abordagem popular é a formação de equipes pequenas
componentes, em vez de equipes de recursos organizadas em torno e multifuncionais que têm a

de valor, exigindo altos níveis de coordenação para para entregar habilidades necessárias coletivamente. Isso é feito por meio de
valor ao cliente. Estruturas de escala, equipes temporárias (22%) ou mais estáveis (46%) dessa natureza.

ABORDAGEM DE EXECUÇÃO DO PROJETO (n=172)

46%

22%
16% 16%

Equipes Equipes Equipes autônomas em torno dos Equipes autônomas em

multifuncionais temporárias multifuncionais de longa duração fluxos de valor torno dos fluxos de valor

Quando perguntados se sua equipe experimentou bloqueios ou É nossa forte opinião que o foco para as organizações no futuro
impedimentos com algum dos departamentos que não estão próximo deve ser a adoção de práticas Lean Portfolio Management
adotando o Agile, mais da metade dos entrevistados (55%) disse (LPM). Isso inclui a ligação entre estratégia e execução e a capacidade
“sim” e quando pedimos que eles fornecessem algumas de gerenciar a crescente demanda dos negócios, com as restrições
informações sobre por que esses bloqueios estão ocorrendo, as respostas
cada tendiam
vez maiores de capacidade,
centrar-se nas seguintes percepções: expondo assim a falácia de fazer 'menos com mais'. Com o cliente no
centro da mente, o LPM exige:
• Falta de adesão da liderança. 1. Alinhamento estratégico e gestão de Portfólio
• Resistência à mudança. priorização e sequenciamento, bem como financiamento ágil
• A falta de compreensão sobre as abordagens ágeis e/ou em fluxos de valor de entrega,
diferenças de abordagens. 2. Processos de governança ágeis eliminando burocracia desnecessária,
• Ágil versus Cascata. e
• Uma mentalidade em silos. 3. Foco contínuo em melhorar a entrega por meio de
• Processos financeiros desalinhados ao Agile. melhoria continua.

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