PERDAS - Norie - SEBRAE - ISATTO Et Al. - 2000 PDF

SEBRAE/RS
LEAN CONSTRUCTION:
DIRETRIZES E FERRAMENTAS
PARA
O CONTROLE DE PERDAS
NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Porto Alegre, abril de 2000

© 2000, SEBRAE/RS – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do RS
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Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRG S
Projeto Técnico e Metodológico

S EBRAE /RS - Área de Tecnologia
Elaboração
Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (N ORIE /UFRG S)
FIC HA C ATALO GRÁFIC A
I 267l Isatto, Eduardo Luis et. alii

Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na:
Construção Civil. --Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.
177 p. ( Construção Civil, 5)
1. Gestão de Qualidade 2. Construção Civil 3. Perdas

I. Título
CDU 69
I
EQUIPE TÉCNICA
Autores:
Eduardo Luís Isatto, Eng. Civil, M.S c., Professor e Pesquisador do
N ORIE /UFRG S
Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.S c., Ph.D., Professor e Pesquisador do
N ORIE /UFRG S
Cláudia Monteiro De Cesare, Eng. Civil, M.S c., Ph.D., Pesquisadora do
N ORIE /UFRG S
Ercília Hitomi Hirota, Eng. Civil, M.S c., Doutoranda do N ORIE /UFRG S, Profes-
sora da UEL
Thaís da Costa Lago Alves, Eng. Civil, M.S c., Pesquisadora do N ORIE /UFRG S
Colaboradores:
Maurício Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, Professor da UFRG S, Doutoran-
do do N ORIE /UFRG S
Tarcíso Abreu Saurin, Eng. Civil, Professor da UC S, Doutorando do
PPG EP/UFRG S
Evandro Fleck, Graduando em Eng. Civil pela UFRG S
Empresas participantes:
Arquisul Arquitetura e Construções Ltda.
BSF Engenharia Ltda.
D&M Engenharia Ltda.
Incorpore Planejamento e Construção Ltda.
Kaefe Engenharia Empreendimentos Imobiliários Ltda.
Lottici Incorporação e Construção Ltda.
Mossmann Construções Ltda.
Roberto Ferreira Comercial e Construtora Ltda.
Self Engenharia Ltda.
II
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA........................................... 3
1.1. HISTÓRICO ........................................................................................................................... 4

1.2. BASE CONCEITUAL ............................................................................................................... 6
1.2.1. MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (MODELO DE CONVERSÃO) ....................................... 6
1.2.2. MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ............................................................. 8
1.3. PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DE PROCESSOS ...................................................................... 11
1.3.1. REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR ..................................... 12
1.3.2. AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DA CONSIDERAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS
CLIENTES.................................................................................................................................... 13
1.3.3. REDUZIR A VARIABILIDADE .............................................................................................. 14
1.3.4. REDUZIR O TEMPO DE CICLO ............................................................................................. 15
1.3.5. SIMPLIFICAR ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS OU PARTES .......................... 18
1.3.6. AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SAÍDA ............................................................................ 19
1.3.7. AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DO PROCESSO ................................................................... 20
1.3.8. FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL ...................................................................... 21
1.3.9. INTRODUZIR MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO ............................................................. 23
1.3.10. MANTER UM EQUILÍBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSÕES................ 24
1.3.11. FAZER BENCHMARKING .................................................................................................. 25
1.4. CONCEITO DE PERDAS........................................................................................................ 26
1.4.1. PAPEL DAS PERDAS NA COMPETITIVIDADE ........................................................................ 26
1.4.2. PERDAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA................................................................................... 27
1.4.3. RAZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS .................................................................................. 29
CAPÍTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISÃO SETORIAL........................................... 31
2.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 32

2.2. DESCRIÇÃO GERAL DO ESTUDO............................................................................... 33
2.2.1. PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ............................................................................ 33
2.2.2. CANTEIROS DE OBRAS ANALISADOS ................................................................................. 33
2.2.3. MATERIAIS INVESTIGADOS ............................................................................................... 34
2.2.4. MÉTODO DE PESQUISA...................................................................................................... 34
2.2.5. CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO ................................................................................................... 35
2.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................ 37
2.3.1. RESULTADOS GERAIS ....................................................................................................... 37
2.3.2. INDICADORES DE PERDAS POR MATERIAIS E SERVIÇOS ..................................................... 39
2.3.3. ANÁLISE DAS CAUSAS DAS PERDAS ................................................................................... 47
2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 69
CAPÍTULO 3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .... 73
3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS......................................................................................... 74

3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................................................... 75
3.3. NÍVEIS HIERÁRQUICOS NO PLANEJAMENTO ....................................................... 78
3.4. DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO..................................................... 81
3.4.1. PREPARAÇÃO DO PROCESSO .............................................................................................. 81
III
3.4.2. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .................................................................................... 82
3.4.3. PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO ..................................................................................... 84
3.4.4. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .................................................................................... 85
3.4.5. AVALIAÇÃO DO PROCESSO ................................................................................................ 87
3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ......... 88
3.5.1. BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇAS..................................................................... 88
3.5.2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL................................................................................... 90
3.5.3. A APRENDIZAGEM NO PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................... 91
CAPÍTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUÇÃO ......................... 93
4.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 94

4.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA PRODUÇÃO ............................................. 96
4.2.1. DIAGRAMA DE PROCESSO ................................................................................................. 96
4.2.2. MAPOFLUXOGRAMA ........................................................................................................101
4.2.3. LISTAS DE VERIFICAÇÃO ..................................................................................................103
4.2.4. REGISTRO DE IMAGENS DO PROCESSO ..............................................................................104
4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO ...................................................106
4.3.1. CARTÃO DE PRODUÇÃO ...................................................................................................106
4.3.2. CONTROLE DO CONSUMO DE MATERIAIS ..........................................................................116
4.3.3. LAST PLANNER ................................................................................................................122
CAPÍTULO 5 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUÇÃO 127
5.1.INTRODUÇÃO .....................................................................................................................128
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE E AS PERDAS NA PRODUÇÃO........................129
5.2.1. A FRAGMENTAÇÃO DO CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................................129
5.2.2. LIGANDO O PLANEJAMENTO E O CONTROLE .....................................................................130
5.2.3. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE OS EXEMPLOS ................................................................134
5.3. PROJETANDO UM SISTEMA DE CONTROLE DE PERDAS NA PRODUÇÃO .............................135
5.3.1. OBJETIVO E INFORMAÇÕES DESEJADAS ............................................................................135
5.3.2. DEFININDO AS FERRAMENTAS ..........................................................................................136
5.3.3. DEFININDO A PERIODICIDADE DE COLETA ........................................................................138
5.3.4. DEFININDO AS PESSOAS ENVOLVIDAS ..............................................................................139
5.3.5. DEFININDO A FORMA DE REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..........................140
5.3.6. APRENDENDO A PARTIR DOS PROBLEMAS.........................................................................143
5.3.7. CONCLUSÕES ...................................................................................................................161
ANEXOS .................................................................................................................................163
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................177
IV
Le an C onstruction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil
APRESENTAÇÃO
Em que pese o atraso tecnológico que caracteriza a in-
dústria da construção, um grande esforço tem sido reali-
zado nos últimos anos no sentido de modernizar este se-
tor industrial. Este esforço congrega programas institucio-
nais envolvendo entidades setoriais e governamentais,
iniciativas individuais por parte de algumas empresas de
construção, e também através de estudos e pesquisas
desenvolvidos pela comunidade acadêmica. Tais iniciati-
vas são de importância estratégica para o país, na medida
que a indústria da construção cumpre um importante pa-
pel na ampliação e manutenção da infra-estrutura neces-
sária para suprir as necessidades básicas da população
(habitação, saúde, educação, transporte, etc.) e para a re-
alização de outras atividades econômicas, além de ter um
grande impacto na geração de empregos diretos e indi-
retos e na formação bruta de capital.
A presente publicação é o resultado de mais uma iniciati-
va conjunta da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (UFRG S) e do S EBRAE /RS, que se insere dentro
deste contexto. Estiveram envolvidos no desenvolvimento
do presente trabalho diversos pesquisadores do Núcleo
Orientado para a Inovação da Edificação (N ORIE) da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRG S) e um
conjunto de empresas de construção civil de pequeno
porte do Rio Grande do Sul, nas quais foram desenvolvi-
dos diversos estudos de caso.
O objetivo principal do manual consiste em apresentar um
conjunto de diretrizes e ferramentas para o controle de
perdas no processo de produção de edificações, inserido
dentro do sistema de planejamento e controle da produ-
ção. Através da integração do controle de perdas na
gestão da produção, pretende-se que este assuma um
caráter rotineiro dentro das empresas do setor.
As diretrizes propostas estão fortemente baseadas na Te-
oria da Le an C onstruction (Construção Enxuta). Esta teo-
ria visa a adaptar conceitos e princípios da área de G es-
tão da Produção às peculiaridades do setor construção.
Assim, o conceito de perdas utilizado no método proposto
é amplo, semelhante àquele utilizado nas indústrias mais
modernas. Não se restringe às perdas de materiais, mas
considera também a eficiência na utilização de outros re-
cursos, tais como mão de obra, equipamentos e capital,
1
Apresentação
estando fortemente associado ao conceito de agregar

valor.
O manual está dividido em cinco capítulos. No C apítulo 1
são apresentados a origem, os conceitos e princípios bá-
sicos da Le an C onstruction , entre os quais o conceito de
perdas adotado no presente estudo.
No C apítulo 2, é apresentada uma análise dos resultados
de perdas na construção, obtidos no projeto intitulado
“Alternativas para a redução de perdas na construção ci-
vil”, que envolveu várias instituições de pesquisa no país.
Esse estudo antecedeu o presente trabalho, dando mar-
gem ao estabelecimento de benchmarks e ao desenvolvi-
mento de algumas ferramentas empregadas no Método
desenvolvido.
O C apítulo 3 apresenta, em linhas gerais, o modelo de
processo de planejamento e controle da produção adota-
do no presente trabalho, no qual o controle de perdas
está inserido, enquanto o C apítulo 4 descreve um con-
junto de ferramentas utilizadas para a realização do con-
trole de perdas na prática. No capítulo 5 discorre-se so-
bre os procedimentos e diretrizes para a aplicação do
controle de perdas, principalmente no que se refere às
ferramentas propostas. Ao final desse capítulo são apre-
sentadas algumas considerações finais.
2
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA
CONSTRUÇÃO ENXUTA
3
Fundamentos da construção enxuta
1.1. HISTÓRICO
A indústria da construção civil brasileira tem passado por
importantes mudanças ao longo dos últimos anos. Tais
mudanças são provocadas principalmente pelo recrudes-
cimento da competição existente no setor, aumento do ní-
vel de exigência dos seus principais clientes, e reivindica-
ções por melhoria das condições de trabalho por parte da
mão de obra. Este quadro configura-se como uma ten-
dência internacional, à medida que as mesmas mudanças
são observadas, em maior ou menor grau, em outros paí-
ses e também em outros setores.
Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior
indicam que a maioria dos problemas que resultam em
baixos patamares de eficiência e qualidade na construção
civil têm origem em problemas gerenciais. Neste contexto,
consideráveis esforços por parte das empresas têm sido
direcionados no sentido de introduzir no setor modernas
filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas
inicialmente em outras indústrias.
De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no
país um forte movimento no setor no sentido de aplicar os
princípios e ferramentas da G estão da Q ualidade Total
(Total Quality Management – TQM). Mais recentemente,
muitas empresas do setor voltaram-se ao desenvolvi-
mento de sistemas de gestão da qualidade, tanto como
meio para alcançar um maior nível de controle sobre seus
processos produtivos, como também com o objetivo final
de obter certificação segundo as normas da série
IS O 9000.
Apesar de ter trazido importantes benefícios para o setor,
a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as ne-
cessidades das empresas, na medida que os seus con-
ceitos, princípios e ferramentas não contemplam, com a
devida profundidade, questões relacionadas à eficiência e
eficácia do sistema de produção. Em função destas limi-
tações e também pelo fato de que erroneamente tentou-
se disseminar o TQM na indústria como uma solução glo-
bal para toda a organização, esta filosofia vem sofrendo
um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos.
Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico vem
sendo construído para a gestão de processos na cons-
trução civil, envolvendo o esforço de um grande número
de acadêmicos tanto no país como no exterior, com o
objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios da área
4
de G estão da Produção às peculiaridades do setor. Este

novo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes,
tais como Le an Production (Produção Enxuta), World
Class Manufacturing , e Nova Filosofia de Produção
(Koskela, 1992).
Na realidade, as idéias deste novo paradigma surgiram no
Japão nos anos 50, a partir de duas filosofias básicas – o
próprio TQM e também o Just in Time (JIT) – sendo o
Sistema de Produção da Toyota no Japão a sua aplicação
mais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus conceitos e
princípios básicos surgiram na própria indústria, princi-
palmente a automotiva. Apenas recentemente passou a
existir um movimento entre acadêmicos no sentido de
entender este novo paradigma, com o objetivo de disse-
miná-lo nos mais diversos setores de atividade econômi-
ca.
No que tange à Indústria da Construção Civil, este esforço
foi marcado pela publicação do trabalho Application of
the new production philosophy in the construction indus-
try por Lauri Koskela (1992) do Technical Research C en-
ter (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o Grupo
Internacional pela Le an C onstruction (IGLC), engajado na
adaptação disseminação do novo paradigma no setor em
diversos países.
5
1.2. BASE CONCEITUAL
1.2.1. Modelo tradicional de processo

(modelo de conversão)
A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e
a Teoria da Le an Production é essencialmente conceitual.
A mudança mais importante para a implantação do novo
paradigma é a introdução de uma nova forma de entender
os processos.
O modelo conceitual dominante na construção civil cos-
tuma definir a produção como um conjunto de atividades
de conversão, que transformam os insumos (materiais,
informação) em produtos intermediários (por exemplo, al-
venaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação),
conforme ilustra a Figura 1.1. Por esta razão, ele é tam-
bém denominado de modelo de conversão.
Proc esso de prod uç ão
Matérias primas, Produtos
Subprocesso A Subprocesso B
Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional
Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes ca-

ra cterístic as:
(a) O processo de conversão pode ser sub-dividido em
sub-processos, que também são processos de con-
versão. Por exemplo, a execução da estrutura pode
ser sub-dividida em execução de formas, corte, do-
bragem e montagem de armaduras e lançamento do
concreto;
(b) O esforço de minimização do custo total de um pro-
cesso em geral é focado no esforço de minimização
do custo de cada sub-processo separadamente; e
6
(c) O valor do produto (output) de um sub-processo é as-

sociado somente ao custo (ou valor) dos seus insu-
mos. Desta forma, assume-se que o valor de um pro-
duto pode ser melhorado somente através da utiliza-
ção de materiais de melhor qualidade ou mão de obra
mais qualificada.
Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos
convencionais, que são tipicamente segmentados por
produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes,
portas, etc.), e também nos planos de obra, nos quais são
normalmente representadas apenas as atividades de con-
versão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de
obra em geral representam explicitamente a seqüência de
atividades que agregam valor ao produto, também deno-
minada de fluxo de montagem de uma edificação.
As principais deficiências do modelo de conversão são as
seguintes:
a) Existe uma parcela de atividades que compõem os flu-
xos físicos entre as atividades de conversão (fluxos de
materiais e de mão de obra), as quais não são expli-
citamente consideradas. Ao contrário das atividades
de conversão, estas atividades não agregam valor. Em
processos complexos, como é o caso da construção
de edificações, a maior parte dos custos são origina-
dos nestes fluxos físicos.
Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços
(67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um
canteiro de obras estão nas operações que não agre-
gam valor: transporte, espera por material, retrabalhos,
etc;
b) O controle da produção e esforço de melhorias tende
a ser focado nos sub-processos individuais e não no
sistema de produção como um todo. Uma excessiva
ênfase em melhorias nas atividades de conversão,
principalmente através de inovações tecnológicas,
pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras ati-
vidades de conversão, limitando a melhoria da eficiên-
cia global.
Por exemplo: a introdução de um novo sistema de
vedações verticais em uma obra no lugar da alvenaria
convencional pode aumentar a produtividade da ativi-
dade execução de paredes, mas pode ter um impacto
relativamente pequeno na melhoria da eficiência do
processo como um todo, se não houver uma redução
significativa no tempo gasto em atividades que não
7
agregam valor, tais como transporte de materiais, es-

peras por parte de equipes subseqüentes, etc.
c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode
resultar na produção, com grande eficiência, de pro-
dutos que são inadequados. Neste sentido, deve-se
considerar os requisitos tanto dos clientes finais como
internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifício de apar-
tamentos com grande eficiência, mas que não tem va-
lor de mercado por não atender aos requisitos de po-
tenciais compradores (clientes finais). Da mesma for-
ma, uma equipe de estrutura pode executar com efi-
cácia o desempenamento perfeito da superfície de
concreto das lajes, o que, ao invés de facilitar o tra-
balho das equipes subseqüentes (clientes internos),
vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderência
entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso
a ser colocado.
1.2.2. Modelo de processo da Construção Enxuta

O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua
vez, assume que um processo consiste em um fluxo de
materiais, desde a matéria prima até o produto final, sen-
do o mesmo constituído por atividades de transporte, es-
pera, processamento (ou conversão) e inspeção (Figura
1.2). As atividades de transporte, espera e inspeção não
agregam valor ao produto final, sendo por esta razão de-
nominadas atividades de fluxo.
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao
produto. Por exemplo, quando as especificações de um
produto não foram atendidas após a execução de um
processo e existe a necessidade de retrabalho, significa
que atividades de processamento foram executadas sem
agregar valor.
É evidente que os itens definidos nos orçamentos con-
vencionais e nos planos de obra implicitamente contêm
as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que
as mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção
e prejudica a gestão da produção.
8
Retrabalhos
Movimento Espera Processa Inspeção Movimento

mento
Rejeitos
Figura 1.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)
A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os

processos na Construção Enxuta. O conceito de valor
está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não
sendo inerente à execução de um processo. Assim, um
processo só gera valor quando as atividades de proces-
samento transformam as matérias primas ou componen-
tes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles
internos ou externos.
O modelo de processo da Figura 1.2 é aplicável não só a
processos de produção, que têm um caráter físico, mas
também a processos de natureza gerencial, tais como
planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No
caso de processos gerenciais, ao invés de materiais,
ocorre o transporte, espera, processamento e inspeção
de informações (fluxo de informações).
Por exemplo: no processo de projeto os principais dados
de entrada são as informações relativas às necessidades
dos clientes e as características do terreno, que, após su-
cessivas atividades, são transformadas no produto projeto
(arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).
Além do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e
de informações, existe um outro tipo de fluxo na produção
que necessita ser devidamente gerenciado, denominado
fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de
operações realizadas por cada equipe no canteiro de
obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho
realizado por equipes ou máquinas. A Figura 1.3 ilustra a
diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo
de pessoas (operações) num sistema de produção. É in-
teressante salientar que algumas operações podem estar
fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuten-
ção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algu-
mas atividades do processo não envolvem operações,
como é o caso de espera (estocagem) de materiais.
9
PRODUÇÃO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES

Blocos Cimento Areia C al
CONVENÇÃO:
1 1 1 1
2 2 2 2 Fluxo de Pe ssoas
(O perações)
3 3 3 3 Fluxo de Materiais
4 4 4 4 (Processo)
Transporte
5
1 Inspeção
6 2
Argamassa ci+ ca + ar Estoque
7 3
Espera
4
1 Alvenaria
Figura 1.3 - Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho
C abe salientar que o modelo tradicional de conversão não

é necessariamente errado. Ele é perfeitamente aplicável a
sistemas de produção relativamente simples, centrados
em apenas um processo de conversão. À medida que os
sistemas de produção tornaram-se mais complexos e os
mercados mais competitivos, o modelo de conversão
passou a não representar adequadamente os sistemas de
produção. A complexidade tende a aumentar a parcela de
atividades de fluxo no sistema de produção, exigindo que
seja dada a devida atenção às mesmas. Por outro lado, o
aumento da competição tende a aumentar o nível de exi-
gência dos clientes, requerendo um maior foco nos cli-
entes na gestão dos processos.
10
1.3. PRINCÍPIOS PARA A

GESTÃO DE PROCESSOS
Além dos conceitos básicos, a Construção Enxuta apre-
senta um conjunto de princípios para a gestão de proces-
sos, os quais estão apresentados a seguir, com base no
trabalho de Koskela (1992):
(a) Reduzir a parcela de atividades que não agregam va-
lor;
(b) Aumentar o valor do produto através da consideração
das necessidades dos clientes;
(c) Reduzir a variabilidade;
(d) Reduzir o tempo de ciclo;
(e) Simplificar através da redução do número de passos
ou partes;
(f) Aumentar a flexibilidade de saída;
(g) Aumentar a transparência do processo;
(h) Focar o controle no processo global;
(i) Introduzir melhoria contínua no processo;
(j) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas
conversões;
(k) Fazer benchmarking .
Nas seções seguintes, cada um destes princípios é apre-
sentado através da sua definição, benefícios que propor-
cionam ao sistema de produção e exemplos. Existe uma
fundamentação teórica relativamente aprofundada sobre
os mesmos, que não será apresentada integralmente
nesta publicação, por não ser este seu objetivo.
É importante salientar que os princípios têm uma forte in-
teração entre si, devendo os mesmos ser aplicados de
forma integrada na gestão de processos. Por exemplo, o
princípio de aumentar a transparência facilita a identifica-
ção e eliminação da parcela de atividades que não agre-
gam valor, enquanto a redução do tempo de ciclo cria
condições favoráveis para a melhoria contínua.
11
1.3.1. Reduzir a parcela de atividades que

não agregam valor
Definição:
Este é um dos princípios fundamentais da Construção
Enxuta, segundo o qual a eficiência dos processos pode
ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através
da melhoria da eficiência das atividades de conversão e
de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das
atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a efi-
ciência de um determinado processo não só através da
melhoria da eficiência das atividades de transporte de
materiais, mas principalmente através da eliminação de
algumas destas atividades.
C abe salientar que o princípio da eliminação de ativida-
des de fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem di-
versas atividades as quais não agregam valor ao cliente
final de forma direta, mas que são essenciais à eficiência
global dos processos, como, por exemplo, controle di-
mensional, treinamento da mão de obra, instalação de
dispositivos de segurança.
Como aplicar:
A maioria dos princípios seguintes estão de alguma forma
relacionados à meta de reduzir a parcela das atividades
que não agregam valor. Em geral o primeiro passo para
atingir este objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por
exemplo através da representação do fluxo do processo
(ver C apítulo 4). Uma vez explicitadas, estas atividades
podem ser controladas e, se possível, eliminadas.
Exemplo:
O emprego de um simples dispositivo de suporte do man-
gote utilizado no bombeamento de argamassa(Figura 1.4)
permite que o servente realize uma atividade que agrega
valor (espalhar a argamassa), ao invés de simplesmente
segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a
pedido do pedreiro.
12
Figura 1.4 - Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor
1.3.2. Aumentar o valor do produto através da

consideração das necessidades dos clientes
Definição:
Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta,
uma vez que está relacionado ao conceito de processo
como gerador de valor, abordado na S eção 1.2. Este
princípio estabelece que devem ser identificadas clara-
mente as necessidades dos clientes internos e externos e
esta informação deve ser considerada no projeto do pro-
duto e na gestão da produção.
Como aplicar:
A aplicação deste princípio envolve o mapeamento do
processo, identificando sistematicamente os clientes e
seus requisitos para cada estágio do mesmo.
Exemplo:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponível
de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e
preferências dos clientes finais, obtidos, por exemplo,
através de pesquisas de mercado com compradores po-
tenciais ou avaliações pós-ocupação de edificações já
entregues. Tais informações devem ser claramente comu-
nicadas aos projetistas através de planilhas e reuniões ao
longo das várias etapas do processo de projeto, desde a
concepção do empreendimento até o detalhamento do
projeto.
No processo de produção, este princípio pode também
ser aplicado, se as equipes de trabalho subseqüentes de
13
um processo forem consideradas como clientes internos

do mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura
de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho
as tolerâncias dimensionais necessárias para que os pro-
cessos de execução de alvenaria e revestimentos não
sejam dificultados. Neste sentido, é importante que os re-
quisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam
explicitamente identificados e comunicados à equipe de
estrutura.
1.3.3. Reduzir a variabilidade

Definição:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num
processo de produção:
(a) Variabilidade nos processos anteriores: está relacio-
nada aos fornecedores do processo.
Exemplo: blocos cerâmicos com grandes variações
dimensionais.
(b) Variabilidade no próprio processo: relacionada à exe-
cução de um processo.
Exemplo: variabilidade na duração da execução de
uma determinada atividade, ao longo de vários ciclos.
(c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e
necessidades dos clientes de um processo.
Exemplo: determinados clientes de uma incorpora-
dora solicitam mudanças de projeto da edificação.
A natureza da variabilidade também é variável – pode es-
tar relacionada à qualidade do produto, à duração de ati-
vidades ou aos recursos consumidos.
Do ponto de vista da gestão de processos, existem duas
razões para a redução da variabilidade. Primeiramente, do
ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral
traz mais satisfação, pois a qualidade do produto efetiva-
mente corresponde às especificações previamente esta-
belecidas. É o caso, por exemplo, da equipe que executa
alvenaria, cujo serviço é facilitado caso os blocos tenham
poucas variações dimensionais.
Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a
parcela de atividades que não agregam valor e o tempo
necessário para executar um produto, principalmente pe-
las seguintes razões:
a) Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela in-
terferência entre as equipes. Isto ocorre, quando uma
14
equipe fica parada ou precisa ser deslocada para ou-

tra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe
antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi
deslocada para a execução de chapisco em outra
frente de trabalho, pois houve atraso na execução da
estrutura.
b) Não aceitação de produtos fora de especificação
pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.
Como aplicar:
No contexto da construção civil, a variabilidade e incerte-

za tendem a ser elevadas, em função do caráter único do
produto e das condições locais que caracterizam uma
obra, da natureza dos seus processos de produção, cujo
ritmo é controlado pelo homem, e da própria falta de do-
mínio das empresas sobre seus processos. Apenas parte
desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente
através da padronização de processos.
Existe uma parcela desta variabilidade que não pode ser
removida, cabendo à gerência de produção minimizar os
efeitos nocivos da mesma. A ferramenta Last Planner,
apresentada no C apítulo 4, pode ser utilizada para esta fi-
nalidade.
Exemplo prático:
Através da utilização de um procedimento padronizado de
execução de instalações hidrossanitárias, pode-se reduzir
o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se
assim a incidência de retrabalhos. A padronização de
processos envolve também o treinamento dos envolvidos
com base nos padrões definidos pela empresa, e o pla-
nejamento e controle adequado da execução, no qual é
definido o seqüenciamento das tarefas e são disponibili-
zados os recursos necessários.
1.3.4. Reduzir o tempo de ciclo

Definição:
A redução do tempo de ciclo é um princípio que tem ori-
gem na filosofia Just in Time . O tempo de ciclo pode ser
definido como a soma de todos os tempos (transporte,
espera, processamento e inspeção) para produzir um
determinado produto. A aplicação deste princípio está
fortemente relacionada à necessidade de comprimir o
tempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação
15
das atividades de fluxo. Além disto, a redução do tempo

de ciclo traz outras vantagens:
(a) Entrega mais rápida ao cliente: ao invés de se es-
palhar por todo o canteiro de obras, as equipes de-
vem se focar na conclusão de um pequeno conjunto
de unidades, caracterizando lotes de produção me-
nores. S e possível, as unidades são entregues aos
clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo fi-
nanceiro do empreendimento. Além disto, em alguns
segmentos de mercado, a velocidade de entrega é
uma dimensão competitiva importante, pois os clientes
necessitam dos produtos num prazo relativamente
curto (por exemplo, construção de shopping centers e
fábric as).
(b) A gestão dos processos torna-se mais fácil: o vo-
lume de produtos inacabados em estoque (denomina-
do de trabalho em progresso) é menor, o que tende a
diminuir o número de frentes de trabalho, facilitando o
controle da produção e do uso do espaço físico dis-
ponível.
(c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os
lotes são menores, existe menos sobreposição na
execução de diferentes unidades. Assim, os erros
apareçam mais rapidamente, podendo ser identifica-
das e corrigidas as causas dos problemas. O aprendi-
zado obtido nas unidades iniciais pode então ser
aproveitado para melhoria do processo na execução
das unidades posteriores.
(d) A estimativa de futuras demandas são mais preci-
sas: como os lotes de produção são menores e con-
cluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha
com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto
torna o sistema de produção mais estável.
(e) O sistema de produção torna-se menos vulnerável
a mudanças de demanda: pode-se obter um c erto
grau de flexibilidade para atendimento da demanda,
sem elevar substancialmente os custos, pois algumas
alterações de produto solicitadas podem ser imple-
mentadas com facilidade nos lotes de produção sub-
seqüentes.
Como aplicar:
A redução do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto
de ações, tais como:
(a) Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do
ciclo de produção;
16
(b) Concentração do esforço de produção em um menor

número de unidades (lotes menores), através do pla-
nejamento e controle da produção;
(c) Mudanças nas relações de precedência entre ativida-
des, eliminando interdependências entre as mesmas
de forma que possam ser executadas em paralelo.
Exemplo prático:
Duas possíveis estratégias são apresentadas na Figura
1.5, para a execução de um empreendimento hipotético. A
primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segun-
da. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros
lotes a serem produzidos podem ser entregues mais
cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial
para a aplicação do efeito aprendizagem é maior e uma
maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais.
Além disso, os erros, que porventura venham a ocorrer
nos lotes iniciais aparecerão mais rapidamente no segun-
do caso, e poderão ser corrigidos nos lotes subseqüen-
tes.
ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)

Etapa Período 1 Período 2 Período 3 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
A
ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

Etapa Período 1 Período 2 Período 3 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipotética
17
1.3.5. Simplificar através da redução do número

de passos ou partes
Definição:
Este princípio é freqüentemente utilizado no desenvolvi-
mento de sistemas construtivos racionalizados. Q uanto
maior o número de componentes ou de passos num pro-
cesso, maior tende a ser o número de atividades que não
agregam valor. Isto ocorre em função das tarefas auxilia-
res de preparação e conclusão necessárias para cada
passo no processo (por exemplo, montagem de andai-
mes, limpeza, inspeção final, etc.), e também pelo fato de
que, em presença de variabilidade, tende a aumentar a
possibilidade de interferências entre as equipes.
Como aplicar:
Existem várias formas de atingir a simplificação, como,
por exemplo:
(a) Utilização de elementos pré-fabricados, reduzindo o
número de etapas para a execução de um elemento
da edificação;
(b) Uso de equipes polivalentes, ao invés de um maior
número de equipes especializadas;
(c) Planejamento eficaz do processo de produção, bus-
cando eliminar interdependências e agregar pequenas
tarefas em atividades maiores. Além disso, a disponi-
bilização de materiais, equipamentos, ferramentas e
informações em locais adequados tende a eliminar ou
reduzir a ocorrência de movimentações e desloca-
mentos desnecessários provocadas por interrupções
na tarefa.
Exemplo:
A Figura 1.6 apresenta duas alternativas para a execução
de vergas. No caso da verga pré-moldada, existe uma re-
dução significativa no número de passos pois o próprio
pedreiro pode posicioná-la, ao longo da execução de al-
venaria. No caso da verga moldada no local, o processo
de execução de alvenaria precisa ser interrompido, re-
sultando em atividades que não agregam valor.
18
(A) (B)
Figura 1.6 – Minimização no número de passos na exe cução de alvenaria
1.3.6. Aumentar a flexibilidade de saída

Definição:
O aumento de flexibilidade de saída está também vincula-
do ao conceito de processo como gerador de valor. Re-
fere-se à possibilidade de alterar as características dos
produtos entregues aos clientes, sem aumentar substan-
cialmente os custos dos mesmos. Embora este princípio
pareça contraditório com o aumento da eficiência, muitas
indústrias tem alcançado flexibilidade mantendo níveis
elevados de produtividade.
Como aplicar:
Isto pode ser obtido através de várias abordagens, como:
(a) Redução do tempo de ciclo, através da redução do
tamanho dos lotes;
(b) Uso de mão de obra polivalente, capaz de se adaptar
facilmente a mudanças na demanda;
(c) Customização do produto no tempo mais tarde possí-
vel.
(d) Utilização de processos construtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem grandes ônus para a
produção.
19
Exemplo:
Algumas empresas que atuam no mercado imobiliário
adiam a definição do projeto e, em alguns casos, também
da execução das divisórias internas de gesso acartonado
de algumas unidades (Figura 1.7). Esta estratégia permite
aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determina-
dos limites, sem comprometer substancialmente a eficiên-
cia do sistema de produção.
Figura 1.7 – Execução de divisórias de gesso acarton ado
1.3.7. Aumentar a transparência do processo

Definição:
O aumento da transparência de processos tende a tornar
os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de
produção, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilida-
de de informações, necessárias para a execução das ta-
refas, facilitando o trabalho. Este princípio pode também
ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envol-
vimento da mão de obra no desenvolvimento de melhori-
as.
Como aplicar:
Existem inúmeras formas de aumentar a transparência de
processos, incluindo:
(a) Remoç ão de obstá culos visuais, tais como divisórias e
tapumes;
(b) Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes,
sinalização luminosa, e demarcação de áreas, que
20
disponibilizam informações relevantes para a gestão

da produção;
(c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam
visíveis atributos do processo, tais como nível de pro-
dutividade, número de peças rejeitadas, etc.;
(d) Programas de melhoria da organização e limpeza, tais
como o Programa 5S.
Exemplo prático:
A Figura 1.8 apresenta um dispositivo de controle de utili-
zação do espaço que mantém o ambiente de trabalho
transparente, suscetível à observação.
Figura 1.8 - Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos
1.3.8. Focar o controle no processo global

Definição:
Um dos grandes riscos dos esforços de melhorias é sub-
otimizar uma atividade específica dentro de um processo,
com um impacto reduzido (ou até negativo) no desempe-
nho global do mesmo. Esta situação é muito comum em
processos de produção fragmentados, como é a execu-
ção de uma obra, nos quais existem muitos projetistas,
empresas subcontratadas e fornecedores independentes.
Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sis-
tema Toyota de Produção, propõe que primeiro devem ser
introduzidas melhorias nos processos (fluxos de monta-
gem, de materiais e de informações) para depois serem
estudadas melhorias nas operações (tarefas realizadas
por pessoas e máquinas).
21
Assim, é importante que o processo como um todo seja

controlado, devendo haver um responsável por este con-
trole. Dependendo da natureza do processo sendo geren-
ciado, pode haver a necessidade de envolver toda a ca-
deia produtiva neste esforço e não apenas uma única or-
ganização.
Como aplicar:
A aplicação deste princípio baseia-se fortemente na mu-
dança de postura por parte dos envolvidos na produção,
principalmente no que tange à percepção sistêmica dos
problemas, procurando entender o processo como um
todo, ao invés de um foco restrito em operações. Também
requer uma disposição em estabelecer parcerias com
fornecedores. Finalmente, envolve a definição clara de
responsabilidade pelo controle global do processo.
Exemplo prático:
O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido
se houver um esforço de desenvolvimento integrado com
o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paleti-
zação (Figura 1.9). S e a melhoria envolver o processo
como um todo, pode-se obter diversos benefícios, tais
como a redução do custo do carregamento e descarre-
gamento, entregas com hora marcada, redução dos esto-
ques na obra, etc. Esta melhoria é muito mais significativa
se comparada com uma iniciativa individual de paletiza-
ção, restrita apenas ao canteiro de obra.
Figura 1.9 - Exemplo de paletização praticada pelo fornecedor
22
1.3.9. Introduzir melhoria contínua no processo

Definição:
O esforço de redução de perdas e aumento do valor na
gestão de processos tem um caráter incremental, interno
à organização, devendo ser conduzido continuamente,
com a participação da equipe responsável (“os donos do
processo”). Este princípio é um componente fundamental
de ambas as filosofias TQM e JIT.
Como aplicar:
O trabalho em equipe e a gestão participativa constituem-
se nos requisitos essenciais para a introdução da melho-
ria contínua nos processos. Além destes requisitos, é re-
comendável a aplicação de uma série de medidas que
contribuem para direcionar o esforço de melhoria e con-
solidar os avanços obtidos, tais como:
(a) Utilização de indicadores de desempenho para o mo-
nitoramento do processo;
(b) Definição clara de prioridades e metas a serem alcan-
çadas;
(c) Padronização de procedimentos, de forma a consoli-
dar boas práticas e servir de referência para futuras
melhorias;
(d) Criar uma postura de identificação das causas reais
dos problemas e implementação de ações corretivas.
Exemplo prático:
Algumas empresas formam times de melhoria para me-
lhorar o desempenho de um determinado processo. No
caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser
formada através de representantes do vários setores en-
volvidos, entre os quais destacam-se compras, produção,
planejamento e financeiro. Através da aplicação de ferra-
mentas da qualidade (por exemplo, fluxograma, lista de
verificação, diagrama de Pareto, etc.), este time pode ma-
pear o processo, coletar dados referentes aos problemas
mais freqüentes, discutir suas principais causas, e propor
um plano de ações corretivas.
23
1.3.10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos

e nas conversões
Definição:
As melhorias de fluxo têm maior impacto em processos

complexos. Em geral, requerem menores investimentos,
sendo fortemente recomendados no início de programas
de melhoria. As melhorias no processamento (conversão),
por sua vez, são mais vantajosas quando existem perdas
inerentes à tecnologia sendo utilizada, sendo os seus
efeitos mais imediatos.
As melhorias de fluxo e de conversão estão intimamente

relacionadas, na medida que fluxos melhor gerenciados
facilitam a introdução de novas tecnologias e diminuem a
necessidade de capacidade de produção nas atividades
de conversão, reduzindo a necessidade de investimentos.
Por outro lado, a introdução de novas tecnologias nas ati-
vidades de conversão tende a reduzir a variabilidade, be-
neficiando os fluxos.
Assim, é necessário que exista um equilíbrio entre ambas.

Dentro de um determinado processo, em geral deve haver
uma alternância entre a melhoria incremental, participati-
va, focada nas atividades de fluxo e a inovação tecnológi-
ca, em geral de origem externa à organização, que envol-
ve mudanças mais radicais nas atividades de conversão.
Como aplicar:
A aplicação deste princípio depende muito da consciên-

cia por parte da gerência de produção de que é neces-
sário atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relaci-
onada à melhoria incremental, requer liderança da gerên-
cia na condução das ações internas. A segunda requer
uma visão do ambiente fora da empresa, visando à identi-
ficação de inovações que podem se adaptar à sua reali-
dade.
Exemplo prático:
A melhoria do desempenho na execução de sistemas de

vedação vertical, como, por exemplo, em alvenaria de
blocos cerâmicos, requer um esforço de eliminação de
perdas nas atividades de transporte, inspeção e estoques.
A partir do momento que este processo atinge elevados
níveis de racionalização, passa-se a avaliar a possibilida-
24
de de introduzir uma inovação tecnológica nas atividades

de conversão, como, por exemplo, através da utilização
de divisórias leves ou painéis pré-moldados. Uma vez in-
troduzida esta inovação, passa a ser necessário nova-
mente buscar a melhoria contínua, visando a melhorar o
desempenho das atividades de fluxo.
1.3.11. Fazer benchmarking

Definição:
B enchmarking consiste em um processo de aprendizado
a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipi-
camente consideradas líderes num determinado seg-
mento ou aspecto específico da produção.
Este princípio de uma certa forma contrasta com o princí-
pio relacionado à introdução da melhoria contínua a partir
do esforço interno da empresa. Assim, a competitividade
da empresa deve ser o resultado da combinação dos
seus pontos fortes (internos), desenvolvidos principal-
mente a partir de um esforço de melhoria contínua, com
boas práticas observadas (externas) em outras empresas
e setores.
Como aplicar:
Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar ben-
chmarking , baseado em experiências desenvolvidas em
diferentes empresas (ver, por exemplo, C amp, 1989;
McNair & Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; S antos et
al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores recomendam
um processo estruturado, contendo os seguintes passos:
a) conhecer os próprios processos da empresa;
b) identificar boas práticas em outras empresas similares;
c) entender os princípios por trás destas boas práticas; e
d) adaptar as boas práticas encontradas à realidade da
empresa.
Exemplo prático:
O estudo cujo resultado está apresentado no C apítulo 2
pode ser caracterizado como um trabalho de benchma-
rking , no qual se procurou conhecer o desempenho do
setor em relação às perdas de materiais, assim como os
fatores que conduziram aos melhores desempenho entre
as obras analisadas.
25
1.4. CONCEITO DE PERDAS
1.4.1. Papel das perdas na competitividade

Existem muitas divergências no setor da construção civil
quanto ao conceito de perdas e também quanto à forma
de medi-las. Em função disto, existem intermináveis de-
bates quanto à validade e ao significado dos indicadores
de perdas levantados em diferentes estudos.
Com freqüência as perdas na construção civil são consi-
deradas como sinônimo de entulho, tais como restos de
madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais
não apresentam a possibilidade de serem reaproveitados.
O u seja, perda é entendida como todo aquele material
virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou ser-
viço.
Esta definição seduz por sua simplicidade. Além de visível
(as perdas são vistas e, portanto, facilmente mensuráveis),
o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores
dificuldades, através da multiplicação da quantidade per-
dida (entulho) de cada material pelo seu valor unitário.
Conseqüentemente, a determinação do custo das perdas
de uma obra poderia ser obtido a partir da soma dos
custos das perdas de cada um dos materiais empregados
na mesma.
No entanto, tal conceito nem sempre é adequado, princi-
palmente quando se considera os crescentes níveis de
competição no setor. Devido ao seu caráter restrito, a
compreensão das perdas como sinônimo de entulho re-
sulta em uma visão muito estreita do potencial de melho-
rias efetivamente existente na empresa, podendo em
muitos casos levar à compreensão (errônea) de que uma
obra sem entulho é uma obra eficiente, e portanto sem
espaço para melhorias. Da mesma forma, níveis de per-
das considerados baixos pela empresa em um determi-
nado momento podem se tornar inadequados à medida
que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as
suas perdas.
26
1.4.2. Perdas na Construção Enxuta

Na construção enxuta, o conceito de perdas está forte-
mente associado à noção de agregar valor e não está li-
mitado apenas ao consumo excessivo de materiais. As-
sim, as perdas estão relacionadas ao consumo de recur-
sos de qualquer natureza, tais como materiais, mão de
obra, equipamentos e capital, acima da quantidade míni-
ma necessária para atender os requisitos dos clientes in-
ternos e externos.
Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode ser
considerada inerente ao determinado processo, na medi-
da que não pode ser eliminada sem uma mudança no
método de trabalho. A Figura 1.10, proposta por O hno
(1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste traba-
lho, no qual o movimento dos operários é dividido em tra-
balho e perda. O trabalho reúne duas categorias de ativi-
dades: (a) as que agregam valor; e (b) as que não agre-
gam valor, mas que são essenciais ao processo sem uma
mudança de método de trabalho. A perda corresponde às
atividades que não agregam valor, mas que podem ser
eliminadas do processo.
Figura 1.10 – Classificação dos movimentos dos operários (O hno, 1988)
Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável de

perdas (perda inevitável) que só pode ser reduzido atra-
vés de uma mudança significativa no patamar de desen-
27
volvimento tecnológico e gerencial da empresa. Conside-

rando este pressuposto, as perdas podem ser classifica-
das da seguinte forma:
(a) Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondem
a um nível aceitável de perdas, que é identificado quando
o investimento necessário para sua redução é maior que
a economia gerada. O nível de perdas considerado inevi-
tável pode variar de empresa para empresa e mesmo de
obra para obra, dentro de uma mesma empresa, depen-
dendo do patamar de desenvolvimento da mesma.
(b) Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos de
ocorrência são substancialmente maiores que os custos
de prevenção. S ão conseqüências de um processo de
baixa qualidade, no qual os recursos são empregados
inadequadamente.
A Figura 1.11 ilustra a distribuição dos custos típica de
um processo antes e depois de um processo de melhoria,
no qual observou-se as seguintes mudanças:
(a) Pequena redução de custos nas atividades que agre-
gam valor através da melhoria da sua eficiência;
(b) Média redução de custos nas atividades que não
agregam valor através da melhoria da sua eficiência
ou da sua eliminação; e
(c) Grande redução dos custos através da eliminação
das perdas, principalmente através da eliminação de
atividades que não agregam valor. Uma pequena par-
cela de perdas permanece, pelo fato de que sua eli-
minação não é viável economicamente, a não ser que
haja mudanças substanciais nos métodos utilizados.
Não se pode afirmar que existe, para cada material, um
percentual único de perdas que pode ser considerado
inevitável para todo o setor. Existem diversos valores, os
quais dependem do nível de desenvolvimento gerencial e
tecnológico da empresa. A competitividade da empresa é
alcançada na medida que a organização persegue a re-
dução de perdas continuamente.
28
Perda inicial
Atividades que não

agregam valor, Perda final
essenciais ao processo
Atividades que
agregam valor
ANTES DA APÓS A
MELHORIA MELHORIA
Figura 1.11 – Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria
1.4.3. Razões para se medir as perdas

Existem várias razões pelas quais uma empresa deve en-
gajar-se na medição das perdas no seu sistema de pro-
dução:
(a) Visibilidade: a medição das perdas permite avaliar a
eficiência alcançada pelo sistema de produção na uti-
lização de recursos. Desta forma, obtém-se visibilida-
de em relação aos processos de produção, identifi-
cando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo
prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se iden-
tificar situações nas quais existem oportunidades de
melhorias, que podem levar a um aumento no grau de
competitividade da empresa.
(b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de
perdas para definir padrões de desempenho dos seus
processos, a partir dos quais os mesmos podem ser
controlados. A medição de perdas passa, então, a ser
utilizada para a identificação de desvios e também
para acompanhar a evolução do próprio desempenho
da empresa ao longo do tempo.
(c) Melhoria: à medida que as empresas decidem intervir
nos processos, os indicadores de perdas podem ser
utilizados para estabelecer metas de melhorias, a par-
tir de médias setoriais ou de benchmarks obtidos em
outras empresas. Neste caso, é possível avaliar o im-
29
pacto das ações de melhoria sobre o desempenho do

processo.
(d) Motivação: as medições têm o potencial de contribuir
efetivamente na motivação e envolvimento das pesso-
as com o desenvolvimento de melhorias, pois permite
ao indivíduo um retorno quanto ao desempenho do
processo no qual está envolvido e ao seu próprio de-
sempenho.
30
CAPÍTULO 2
PERDAS DE MATERIAIS:
VISÃO SETORIAL
31
Perdas de materiais: Visão setorial
2.1. INTRODUÇÃO
O presente capítulo objetiva apresentar uma análise dos
principais resultados do projeto de pesquisa intitulado
“Alternativas para a Redução do Desperdício de Materiais
nos C anteiros de O bras”, coordenado conjuntamente pelo
Instituto Brasileiro de Tecnologia e Q ualidade da Constru-
ção (ITQ C) e pela Universidade de S ão Paulo (USP), e fi-
nanciado pelo Programa HABITARE da Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), vinculada do Ministério da
Ciência e Tecnologia, e pelo S erviço Nacional de Apren-
dizagem (S ENAI). Q uinze universidades participaram do
estudo, entre as quais, a Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRG S)1 . O objetivo principal do estudo
foi coletar indicadores de perdas de materiais em um nú-
mero significativo de empreendimentos no país e identifi-
car as causas das mesmas, de forma a apresentar diretri-
zes para a sua prevenção.
A pesquisa, realizada no período compreendido entre
outubro de 1996 e maio de 1998, é considerada pioneira
a nível nacional pelo fato de que o mesmo método de co-
leta de dados foi aplicado em aproximadamente 70 can-
teiros de obras distribuídos em 12 estados. Os resultados
do estudo apresentam, portanto, uma visão setorial das
perdas de materiais na indústria da construção civil no
Brasil.
O presente capítulo tem como objetivo apresentar alguns
valores de referência ( benchmarks) em relação aos indi-
cadores de perdas, assim como elenc ar as principais
práticas relacionadas aos melhores e piores desempe-
nhos do setor. Os dados divulgados através do relatório
geral da referida pesquisa (Agopyan et al., 1998) foram
utilizados para desenvolver as análises apresentadas no
presente manual.
1 As demais universidades que participaram do estudo foram: Universidade de Fortaleza (UNIF OR), Unive r-
sidade de Pernambuco (UPE), Universidade Estadual de Feira de S antana (UEF S), Universidade Estadual do
Maranhão (UEMA), Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Univer-
sidade Federal de Minas G erais (UFMG), Universidade Federal de S anta Maria (UF SM), Universidade Fede-
ral de S ão C arlos (UF S C ar), Universidade Federal de S ergipe (UF S), Universidade Federal do C eará (UF C),
Universidade Federal do Espírito S anto (UFE S), Universidade Federal do Piauí (UFPI) e Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (UFRN).
32
2.2. DESCRIÇÃO GERAL DO

ESTUDO
2.2.1. Perfil das Empresas Participantes

Inicialmente, foram selecionadas para integrar o projeto
64 empresas. Dificuldades operacionais na coleta e análi-
se dos dados implicaram que os dados referentes a ape-
nas 52 destas fossem aproveitados integralmente. Q uanto
ao perfil das empresas participantes, a amostra pesquisa-
da cobriu uma ampla extensão do mercado. De acordo
com o critério de classificação do S EBRAE, o qual é esta-
belecido em função do número de funcionários, a grande
maioria das empresas pode ser enquadrada como de pe-
queno (50%) ou médio porte (21%). Um número menor se
caracteriza como micro empresas (14%) e empresas de
grande porte (14%). Em relação ao setor de atuação, 71%
das participantes se dedicavam ao ramo da incorporação
e construção enquanto que 11% e 18% consideram-se
especialistas em obras públicas e em edificações prediais
para terceiros, respectivamente. A maioria das empresas
(69%) tinha experiência prévia com programas institucio-
nais de melhoria da qualidade.
2.2.2. Canteiros de Obras Analisados

Aproximadamente 70 empreendimentos distribuídos em
12 estados do país foram monitorados durante a vigência
do projeto. A grande maioria (78%) era do tipo residencial.
Os demais eram do tipo comercial ou misto, e um reduzi-
do número tinha caráter específico, tais como constru-
ções destinadas a escolas (5%). Edifícios estruturados
predominavam entre as obras observadas (86%). Q uanto
ao processo construtivo, pode-se afirmar que iniciativas
em termos de melhorias tecnológicas foram observadas
na maioria das empresas. Por exemplo, pode-se destacar
o emprego de equipamentos de locação sofisticados:
21% das obras usavam teodolitos para a marcação da
estrutura e alvenaria; 12% empregavam nível alemão; e
25% adotavam equipamentos a laser. O bservou-se, ainda,
uma preocupação crescente em relação ao uso de siste-
mas especiais de fôrmas, com 55% das obras providas
com projetos específicos para a racionalização deste ser-
viço.
33
2.2.3. Materiais Investigados

O projeto adotou um modelo de investigação abrangente,
procurando analisar as perdas ocorridas nos diversos
estágios do processo produtivo desde o recebimento,
passando pela estoc agem e pelo transporte interno, até a
produção propriamente dita. Foram estudados os se-
guintes insumos: areia, brita, saibro, cimento, cal, con-
creto, argamassa, blocos e tijolos, aço, eletrodutos, con-
dutores elétricos, tubulações hidrossanitários, revesti-
mento cerâmico e textil, tintas, gesso, e saibro. Os resul-
tados relativos a alguns destes insumos, como, por exem-
plo, revestimento textil, não serão apresentados devido
ao reduzido número de obras nas quais as suas perdas
foram monitoradas ou pela inexistência de fichas de aná-
lise contendo dados qualitativos quanto aos procedimen-
tos observados nos canteiros de obras.
2.2.4. Método de Pesquisa

O método de pesquisa foi desenvolvido conjuntamente por
representantes das diversas universidades envolvidas no
projeto, tomando como ponto de referência inicial o méto-
do de pesquisa empregado nos principais estudos desen-
volvidos previamente no país sobre perdas de materiais na
indústria da construção civil, tais como Soilbeman (1993)
e Pinto (1989). O projeto foi organizado em três etapas:
(a) Preparação geral: etapa inicial dedicada ao estabele-
cimento de uma base conceitual comum e à preparação
de um método uniforme para a coleta de dados.
(b) Coleta local de dados: etapa de realização das me-
dições que foi administrada pela estrutura de gerencia-
mento local em cada universidade e abrangeu aproxima-
damente oito meses de trabalho. Deve-se salientar que as
obras não foram monitoradas continuamente, ou seja, as
observações realizadas não foram efetuadas continua-
mente nas obras, mas em momentos pré definidos, de
acordo com o planejamento da pesquisa.
(c) Análise geral dos dados: etapa de síntese dos re-
sultados, na qual os representantes de cada universidade
processaram os dados coletados e os discutiram com as
empresas participantes do estudo. A partir destas análi-
ses, foram realizadas inferências sobre as causas das
perdas no setor.
34
2.2.5. Critérios de Medição

As perdas foram medidas através da comparação do
consumo real com a quantidade teoricamente necessária
para a realização dos serviços executados no período de
coleta de dados, para cada insumo observado. Para defi-
nir o consumo teoricamente necessário, tomou-se como
referência as especificações de projeto tanto em relação
às dimensões quanto ao traço e composição dos materi-
ais compostos, como concretos e argamassas. Desta for-
ma, segundo a conceituação apresentada no C apítulo 1,
as perdas levantadas incluem tanto as perdas evitáveis
quanto as inevitáveis.
O indicador de perda adotado tem um caráter relativo,
pois mede a diferença entre o consumo real dos materiais
e o consumo de referência adotado, definido principal-
mente pelo projeto. Assim, os dados levantados referem-
se às perdas no processo de produção, não tendo sido
realizada qualquer tipo de análise referente ao grau de
racionalização dos projetos.
A medição das perdas de forma quantitativa restringiu-se
apenas aos materiais. Foram monitoradas tanto as perdas
diretas, nas quais existe a perda física dos insumos, como
as indiretas, que ocorrem quando o material desperdiça-
do é incorporado à edificação.
Diferentes indicadores foram utilizados para expressar
numericamente as perdas e o consumo dos materiais nos
diferentes serviços incluindo:
(a) Indicador global de perda de cada material por
obra: calculado em função do tipo de material conside-
rando todos os serviços em que o mesmo foi empregado.
(b) Indicador global de consumo de material por ser-
viço: expressão da perda e/ou consumo de material em
um único serviço, abrangendo desde a etapa do seu re-
cebimento até a de aplicação final. Os indicadores de
consumo consideram a relação entre quantidade de ma-
terial empregada e a de serviço executado (por exemplo,
consumo de cimento por m2 de revestimento de argamas-
sa).
(c) Indicadores parciais de perdas: são indicadores de
perdas de materiais associados a etapas específicas de
um determinado processo (por exemplo, perdas no rece-
bimento do concreto usinado).
Os indicadores globais de perda por obra foram compu-
tados para todos os materiais observados, enquanto os
35
demais indicadores foram levantados para parte dos ser-

viços e etapas do processo produtivo.
Além dos indicadores de perdas de materiais foram tam-
bém coletados dados qualitativos relativos aos processos
de produção, através da aplicação de listas de verifica-
ção, registro fotográfico e observações diretas. Junta-
mente com a coleta de indicadores parciais, as avaliações
qualitativas possibilitaram a identificação e análise das
causas das perdas.
36
2.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
2.3.1. Resultados Gerais

A Tabela 2.1, apresentada a seguir, inclui medidas esta-
tísticas básicas relativas aos indicadores globais de per-
das. Como medidas de tendência central, a média e a
mediana são apresentadas. A mediana apresenta como
principal vantagem em relação a média o fato de reduzir a
influência dos resultados atípicos ( outliers) das observa-
ções da amostra de dados. Foi computado o coeficiente
de variação (CV), relativo à média, e também os valores
mínimos e máximos levantados para cada material, de
forma a ilustrar a variabilidade dos dados coletados. A
Tabela também inclui, para fins comparativos, resultados
médios quanto às perdas de materiais identificados em
pesquisas anteriores desenvolvidas no Brasil.
Tabela 2.1. Q uantificação das perdas de materiais em percentuais (%)

Media- CV Média
Material Média Mínimo Máximo Obras
na (%) Soibelman2 Pinto3
Areia 75,9 43,8 104,1 6,8 311,1 28 46 39
Brita 75,1 38,3 144,8 8,7 294,4 6 - -
Cimento 95,4 62,2 113,8 6,4 637,6 44 84 33
S aibro 182,2 173,9 30,2 133,9 247,1 4 - -
C al 97,1 36,0 179,2 6,4 637,8 12 - 102
Concreto usinado 9,5 8,6 56,8 2,4 23,3 35 13 1
Argamassa Indus- 59,8 32,6 116,0 5,3 207,4 8 91 -
trializada
Aço 10,3 10,6 39,5 4,0 16,5 12 19 26
Eletrodutos 15,4 15,1 17,1 12,9 18,1 3 - -
Condutores 25,4 26,7 42,6 13,9 40,3 3 - -
Tubul.ações Hi- 19,9 14,8 84,4 7,6 56,5 7 - 1
drossanitárias
Blocos cerâmicos 18,0 13,8 75,8 2,0 60,7 53 28
Blocos de concreto 11,3 7,7 98,4 1,2 43,3 30 - 13 1
Tijolos maciços 52,2 78,0 74,2 4,2 82,6 5 27
G esso 45,1 29,5 151,2 -13,9 119,7 3 - -
Tintas 15,3 14,6 43,0 8,2 23,7 4 - -
Revest. C erâmico 15,6 14,4 74,1 1,8 49,7 18 - 10
(1) Inclui os resultados de blocos e tijolos

(2) Soilbeman, L. (1993). As perdas de materiais na construção de edificações: Sua incidência e seu con-
trole. PO A, Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, UFRG S. Dissertação de Mestra do.
(3) Pinto, T. P. (1989). Perda de material em processos construtivos tradicionais. S ão C arlos, Depto de Eng.
Civil, UF S CAR
37
Pode-se observar uma grande variabilidade entre os indi-

cadores computados para um mesmo insumo nas dife-
rentes obras observadas. Esta conclusão, já apontada no
estudo de Soibelman (1993), é de grande valia para os
esforços de melhoria na indústria da construção, pois in-
dica que elevados índices de perda de materiais não são
inerentes a todas as obras executadas no setor. Pode-se
observar que, em alguns empreendimentos, índices relati-
vamente baixos, da ordem de 1 a 5%, foram identificados
para insumos como concreto usinado, aço, blocos de
concreto e cerâmicos, e revestimento cerâmico. Esta
grande discrepância de desempenho, mais uma vez, con-
firma que uma elevada parcela das perdas é evitável.
Elevados indicadores de perda foram encontrados para
os materiais básicos, tais como areia, cimento, brita, e cal,
que foram utilizados na produção de materiais compos-
tos, como concreto e argamassas. Em algumas obras, as
perdas destes materiais ultrapassaram o limite de 100%.
A pesquisa também confirmou uma outra importante con-
clusão do estudo de Soibelman (1993), apontando que as
medidas de tendência central das observações, neste
caso média ou mediana, são bastante superiores aos va-
lores normalmente adotados pelas empresas para fins or-
çamentários, os quais são da ordem de 1 a 20%.
Visando a investigar as perdas dos materiais em alguns
serviços, foi necessário utilizar os valores de referência
adotados para algumas dimensões, tais como espessuras
de revestimento e de juntas de alvenaria. Tais valores, em
geral, apresentaram uma variabilidade bastante elevada, o
que, de certa forma, exige alguns cuidados na análise dos
resultados. Por exemplo, a espessura da junta vertical das
alvenarias adotada como referência variou de 0,2 a 2,5
cm; da junta horizontal de 0,2 a 2,0 cm; do chapisco de
0,3 a 0,5 cm; da massa única de 1,0 a 2,5 cm; e do con-
trapiso de 1,5 e 7 cm. Portanto, alguns percentuais relati-
vamente baixos de perdas podem ser explicados pelo fato
de terem sido adotados valores relativamente elevados
para o consumo de referência. Por outro lado, a adoção
de um referencial teórico bastante rigoroso quanto à es-
pessura da massa única, como por exemplo 0,5 cm, ge-
rou, em alguns casos, indicadores de perda muito eleva-
dos. Assim, para alguns serviços, como a execução de
revestimentos de argamassa, procurou-se também le-
vantar o consumo médio do insumo por quantidade de
serviço produzido.
Uma das questões importantes a serem esclarecidas
quanto aos resultados deste estudo é o grau de repre-
38
sentatividade dos dados apresentados na Tabela 2.1.

Apesar do grande número de obras analisadas, conse-
guiu-se uma amostra de dados relativamente grande ape-
nas para alguns materiais, tais como areia, cimento, blo-
cos de vedação e concreto usinado. Para outros materi-
ais, a amostra obtida é pequena, como é o caso de con-
dutores elétricos, eletrodutos e tintas.
O utro fator que contribui para distorcer a amostra é o fato
de que as empresas que se dispuseram a participar do
trabalho foram, tipicamente, empresas engajadas em pro-
gramas de melhorias. Assim, apesar da amostra relativa-
mente grande de dados para um grupo de materiais, não
se pode afirmar que as médias e medianas representam
medidas de tendência central do setor como um todo.
Na próxima seção, são apresentados histogramas para
cada um dos materiais, visando apontar as faixas de de-
sempenho das empresas analisadas. Não foram produzi-
dos histogramas para os insumos nos quais o número de
observações coletadas era inferior a 10. Pode-se obser-
var que a maioria dos histogramas apresenta uma forma
assimétrica. Existe um grande número de empresas com
percentuais de perdas relativamente baixos e um peque-
no número com índices relativamente elevados.
2.3.2. Indicadores de Perdas por Materiais e Ser

Serviços
Areia, cimento e cal
Como ilustrado através das Figuras 2.1 a 2.3, existem al-
gumas semelhanças nas observações relativas à areia,
cimento e cal. Foram registradas alguns índices muito
elevados, superiores a 200%, de perda, em um reduzido
número de obras. Houve a necessidade de eliminar al-
guns destes dados atípicos ( outliers), a fim de melhor
compreender o desempenho do insumo nos demais can-
teiros observados. Pôde-se, também, verificar a existência
de dois grupos distintos de dados. O primeiro, formado
por aproximadamente 55-70% das obras monitoradas,
apresenta perdas da ordem de no máximo 60%. O se-
gundo é formado por 25-35% das obras monitoradas, as
quais apresentam índices de perda entre 60 e 120-150%.
Perdas superiores a este patamar são observadas em um
número reduzido de canteiros (Tabela 2.2). È importante
salientar a grande amplitude das observações registradas.
39
7
6
Número de Observações
5
4
3
2
1
0
-20 0 20 40 60 80 100 120
Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 4 outliers)
Figura 2.1 - Perdas de areia
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-30 0 30 60 90 120 150 180 210 240 270
Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 3 outliers)
Figura 2.2 - Perdas de cimento.
4
0
-20 0 20 40 60 80 100 120
Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 1 outlier)
Figura 2.3 - Perdas de cal.
40
Tabela 2.2 - Faixas de perdas para areia, cimento e cal

Faixas Limites Número de Observações por Faixa (%)
de Perdas (%) Areia Cimento Cal
1 (0 a 60] 70,83 53,66 63,64
2 (60 a 120] 29,17 24,39 36,36
Visando complementar os resultados apresentados, a Ta-

bela 2.3 ilustra o consumo de materiais básicos em al-
guns serviços. Não foram incluídos os indicadores de
consumo resultantes de um número igual ou inferior a 2
observações.
Tabela 2.3 - Indicador de consumo de areia, cimento e cal por serviço
N o de
Material Serviço Média Mediana CV [%] Mínimo Máximo
O bras
Areia Alvenaria (m 3 /m) 0,00132 0,001568 34,76 0,00079 0,00161 3

3
Cimento Estrutura de Concreto (Kg/m ) 445,38 443,26 17,17 370,00 522,90 3
Cimento Alvenaria (Kg/m) 0,43 0,44 32,68 0,20 0,62 10
Cimento Alvenaria - Filetes (Kg/m) 0,59 0,25 108,13 0,19 1,33 3
Cimento Emboço/Massa Única - Interno
7,19 6,81 45,12 2,23 14,38 11
(Kg/m 2)
Cimento Emboço/Massa Única - Externo
7,38 6,26 48,12 3,40 13,87 8
(Kg/m 2)
Cimento Contrapiso (Kg/m 2) 13,97 14,30 55,76 2,36 24,52 7
C al Emboço/Massa Única - Externo
3,40 4,05 69,41 0,78 5,36 3
(Kg/m 2)
Concreto usinado
Pelo seu elevado custo unitário, o concreto pré-misturado
apresentou alguns índices de perdas surpreendente-
mente altos, apesar de ser o material com índices mais
baixos, entre todos os pesquisados (Figura 2.4). Aproxi-
madamente 23% das obras observadas apresentaram in-
dicadores de perda da ordem de até 5%; perdas entre 5 e
15% foram registradas em 66% dos canteiros; e perdas
superiores a 15% foram medidas em aproximadamente
11% das obras (Tabela 2.4).
41
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0 5 10 15 20 25
Indicador Global de Perda [%]
Figura 2.4 - Perdas de concreto usin ado.
Tabela 2.4 - Faixas de perdas para concreto usinado

Faixas de Perdas Limites (%) Número de Observações por Faixa (%)
1 (0 a 5] 22,86
2 (5 a 15] 65,71
3 (15 a 25] 11,43
Aço para concreto armado

Os indicadores globais de perda de aço foram computa-
dos em 12 canteiros de obras considerando o consumo
total de aço por empreendimento (Figura 2.5). Perdas me-
nores do que 10% foram registradas em 5 das obras mo-
nitoradas (aproximadamente 42% das observações). Per-
das entre 10 e 14% foram registradas também em 5 can-
teiros. Em apenas 2 obras (17% das observações), as
perdas de aço atingiram patamares entre 16 a 18% (Ta-
bela 2.5).
Os indicadores de perda computados para as diferentes
bitolas de aço em cada um dos canteiros foram todos
plotados no histograma apresentado na Figura 2.6, o qual
inclui aproximadamente 80 casos. Para a grande maioria
das observações, os indicadores de perda situam-se en-
tre zero e 20%. Entretanto, existem situações nas quais
são observados tanto valores negativos quanto elevados
índices de perda (superiores a 40%). Isto evidencia a
ocorrência de substituição no emprego do aço. S ão tam-
bém apresentados na Tabela 2.6 indicadores de perda
média de aço por bitola. Em geral, pode-se observar uma
tendência de índices maiores nas bitolas de maior diâme-
tro.
42
2
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18
Indicador Global de Perdas [%]
Figura 2.5 - Perdas de aço para concreto armado - Índices globais
Tabela 2.5 - Faixas de perdas para aço para concreto armado

Faixas de Perdas Limites (%) Número de Observações por Faixa (%)
1 (0 a 10] 41,67
2 (10 a 14] 41,67
3 (16 a 18] 16,66
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60
Bitolas Individuais e exclusão de 1 outlier
Figura 2.6 - Perdas de aço para concreto armado - Índices por bitola
43
Tabela 2.6 - Perdas de aço (por bitola)

Bitola % de perdas N o de obras Bitola % de perdas N o de obras
C A60 3.4mm 10,6 2 CA50 10mm 11,5 11
CA60 5mm 1,6 8 CA50 12.5mm 19,3 11
CA60 6mm 2,4 2 CA50 16mm 21,0 12
CA50 5mm 12,9 1 CA50 20mm 14,4 10
C A50 6.3mm 10,2 9 CA50 22mm 26,8 1
CA50 8mm 9,0 9 CA50 25mm 3,5 4
Tubulações Hidrossanitárias
Devido ao reduzido número de obras onde o insumo foi
observado, são apresentadas apenas as perdas segundo
os diâmetros individuais, incluindo todas as obras. Para a
maior parte dos diâmetros, as perdas situam-se entre zero
e 20% (Figura 2.7). Entretanto, de forma similar ao aço,
ocorreram perdas por substituição. Os indicadores parci-
ais de perda média por diâmetro sugerem uma leve ten-
dência de maior desperdício para as bitolas de maior di-
âmetro (Vide Tabela 2.7).
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120
Indicador de Perda [%] - (Exclusão de 2 outliers)
Figura 2.7 - Tubulações hidrossanitárias
44
Tabela 2.7 - Perdas de tubulações hidrossanitárias (por bitola)

Água fria Esgoto
Bitola % de perdas No de obras Bitola % de perdas No de obras
20 mm 6,6 3 40 mm 17,6 5
25 mm 35,6 4 50 mm 21,3 7
32 mm 18,1 5 75 mm 17,3 7
40 mm 61,4 4 100 mm 18,2 6
50 mm 8,2 2 150 mm -26,9 2
60 mm 16,1 4 200 mm 33,2 2
75 mm 164,6 3 250 mm 65,7 1
Blocos de vedação
A Figura 2.8 apresenta os histogramas referentes aos ín-
dices de perdas observados nas alvenarias de bloco ce-
râmico e de concreto. Pode-se afirmar que para os blocos
cerâmicos e, principalmente, para os de concreto, na
maior parte das obras, as perdas registradas estão entre
zero e 10%. No caso dos blocos cerâmicos, índices de
perda entre zero e 10% foram registrados em 38% dos
canteiros; e perdas entre 10 e 20% foram identificadas em
28% das obras monitoradas. Alguns índices elevados de
perda, superiores a 35%, foram observados em 11% dos
c asos (Tabela 2.8).
Para os blocos de concreto, perdas entre zero e 10% fo-
ram observadas em aproximadamente 67% dos canteiros,
enquanto que perdas entre 10 e 25% foram verificadas
em aproximadamente 20% dos casos. Índices maiores do
que 25% foram identificados em um reduzido número de
c anteiros (Tabela 2.8).
Blocos C erâmicos Blocos de Concreto

18 11
16 10
Nùmero de Observações
9
14
8
12 7
10 6
8 5
6 4
3
4
2
2 1
0 0
0 10 20 30 40 50 60 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria) Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)
Figura 2.8 - Perdas de blocos de vedação
45
Tabela 2.8 - Faixas de perdas para blocos cerâmicos e de concreto

Limites dos Blocos (%) Número de Observações por Faixa (%)
Faixas de Perdas
Cerâmicos Concreto Cerâmicos Concreto
1 0 a10 0 a 10 37,74 66,67
2 10 a 20 10 a 25 28,30 20,00
3 20 a 35 25 a 45 22,64 13,33
4 35 a 65 --------- 11,32 ---------
Revestimentos Cerâmico
O nível de perdas encontrado nos revestimentos cerâmi-
cos foi surpreendentemente alto em algumas obras, prin-
cipalmente considerando o seu elevado custo unitário.
Nenhuma tendência muito distinta é observada no de-
sempenho dos revestimentos cerâmicos (Vide Figura 2.9).
A distribuição das perdas é relativamente uniforme no in-
tervalo de zero a 30%.
4
0
-5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Indicador Global de Perda [%]
Figura 2.9 - Perdas de revestimento cerâmico
46
2.3.3. Análise das causas das perdas

Considerações gerais
Neste item são apresentadas as principais características
do processo de produção que contribuíram para reduzir
ou aumentar os índices de perdas. Apesar do elevado
número de obras observado, não foi possível fazer qual-
quer tipo de inferência estatística com relação às causas
das perdas, por duas razões. Em primeiro lugar, houve al-
gumas limitações na coleta de dados, devido ao fato de
que as obras não foram monitoradas continuamente. Em
segundo lugar, não foi possível realizar um número de
observações suficientemente grande para cada um dos
processos que possibilitasse avaliar estatisticamente a
relação de causa e efeito nas perdas de materiais no se-
tor da construção civil.
Independentemente destes aspectos, a dificuldade de
modelar estatisticamente as causas das perdas na cons-
trução civil está relacionada ao fato de que existe um nú-
mero muito grande de fatores que as influenciam. Estes
fatores atuam de forma simultânea e existe um certo grau
de dependência entre os mesmos. Considerando a gran-
de variabilidade que existe nos canteiros de obras no que
tange projetos, recursos humanos e financeiros, condi-
ções climáticas e tecnologia, explicar estatisticamente os
fatores que geram as perdas de materiais exigiria não
apenas um número bastante elevado de obras, como a
coleta de um extensivo grupo de variáveis e a identifica-
ção de subgrupos de canteiros de obras mais semelhan-
tes.
Assim, o presente trabalho restringe-se a apontar as boas
e más práticas observadas no setor, sem, entretanto, ten-
tar quantificar os efeitos das mesmas.
De forma a facilitar a análise, a caracterização foi dividida
segundo as principais etapas do processo, as quais são
descritas para cada grupo de materiais.
47
GRUPO 1: Manuseio de cimento, cal, areia, brita e argamassa

industrializada
O Grupo 1 refere-se ao manuseio dos materiais utilizados
para a produção de argamassa para revestimento de pa-
redes e tetos, contrapiso e concreto. O processo foi divi-
dido em etapas, incluindo o recebimento do material,
transporte até o estoque, estocagem e transporte até o
local de produção de argamassa ou concreto. Na prática,
freqüentemente existe mais de um ponto de estoque no
processo, resultando na existência de múltiplas opera-
ções de transporte. Esta observação é válida também
para os demais grupos de insumos.
Entre as medidas adotadas pelas empresas para a redu-
ção das perdas, nota-se uma mudança no padrão de re-
lacionamento com o fornecedor no que tange ao controle
de recebimento, eliminação de atividades que não agre-
gam valor (estocagem e transporte), e planejamento e
controle do layout e das condições de movimentação e
estocagem. Por outro lado, entre as situações causadoras
de perdas destaca-se a improvisação no manuseio dos
materiais, a utilização de equipamentos inadequados e as
más condições dos estoques.
O problema do controle quantitativo do recebimento tende
a ser minimizado na medida que os materiais são entre-
gues ensacados – de fato as diferenças entre as quanti-
dades pagas e recebidas dos materiais ensacados, tais
como, cimento, cal e argamassa industrializada, foi muito
pequena nas obras observadas. Entretanto, algum cuida-
do em relação a estes materiais deve ser dedicado à inci-
dência de sacos rasgados, cuja média foi da ordem de 1%
para o cimento (24 obras) e argamassa (7 obras).
No caso específico da areia, nota-se que o manuseio
deste material muitas vezes é negligenciado pelo seu bai-
xo custo. Entretanto, é importante salientar que o seu ma-
nuseio inadequado tende a aumentar consideravelmente a
incidência de atividades que não agregam valor, princi-
palmente aquelas relacionadas ao transporte pela mão de
obra, cujo custo pode ser elevado.
48
Q uadro 2.1: GRUPO 1 - C aracterísticas da atividade de recebimento

TIPO INIBIDORAS DE PERDAS CAUSADORAS DE PERDAS
Existe controle da quantidade entregue Descarregamento em lugar provisório
pelo forne cedor
Pagamento ao fornecedor é efetuado em
função da quantidade efetivamente recebi-
Geral
da
Existe o ressarcimento de eventuais
diferenças na entrega por parte do forne-
c edor
Pesagem dos sacos após a entrega Ausência de balança em parte das obras
Cimento e Cal impediu a conferência da massa média real
Sacos rasgados não são aceitos
dos sacos
Areia e Brita Cubagem do volume e ntregue
Entrega em silos próprios e bombe a- Embalagem não identificava o produto
Argamassa
mento até o andar para aplicação adequadamente
Q uadro 2.2: GRUPO 1 - C aracterísticas da atividade de transporte pré-estocagem

Eliminação desta etapa (descarregamento Descarregamento em lugar provisório
no local de estocagem ou pavimento)
Geral
Distâncias pequenas entre locais de des-
carregamento e o da estocagem
Entregas em pequenas quantidades esti- Uso de rampa de madeira para o trans-
Cimento e Cal
mularam maiores cuidados no manuseio porte do estoque provisório ao definitivo
Q uadro 2.3: GRUPO 1 - C aracterísticas da atividade de estocagem

Local de estocagem fe chado e plano Local sujeito a ação de intempéries
Geral
Estocagem sobre base irregular (terreno)
Uso de estrado de ma deira
Cimento e Cal Pilhas de estocagem com o máximo de
10 a 15 sa cos
Areia e Brita Uso de baias Ausência de baias
Inexistência de estrado
Pilhas de estocagem muito altas
Argamassa
Devido à disposição das pilhas, nem
sempre os sacos mais antigos eram utiliza-
dos antes
49
Q uadro 2.4: GRUPO 1 - C aracterísticas da atividade de transporte até posto de produção

de argamassa e concreto
Curta distância do estoque à betoneira Vias de circulação inadequadas, incluin-
Geral
do trajeto em escadas convencionais
Cimento e Cal Uso de carrinho de mão
Areia e Brita Uso de “carros medida” até a betoneira

Parcialmente evitado através do bombe-
Argamassa amento do insumo até o andar de aplic a-
ção
GRUPO 2: Produção e transporte de argamassa na obra

Este Grupo inclui a produção de argamassa, assim como
o seu transporte até o posto de trabalho no qual o materi-
al é aplicado. Não foi incluída a produção de concreto na
obra, em função do pequeno número de observações
deste processo na pesquisa.
Com relação à produção de argamassas, pode-se obser-
var que muitas das causas das perdas estão relacionadas
à dosagem do traço. Os problemas encontrados variaram
desde a falta de uma definição explícita do traço até a
falta de preparação de mão de obra em relação à forma-
ção técnica e motivação. Em várias das obras estudadas
também foi constatada a utilização de equipamentos ina-
dequados para a dosagem e transporte de argamassas.
Algumas empresas optaram por eliminar a dosagem de
argamassas do sistema de produção, através da utiliza-
ção de argamassas prontas, as quais são simplesmente
misturadas à água próximo ao local de utilização. Esta
alternativa tem a vantagem adicional de reduzir a massa
de material transportado, uma vez que a argamassa é
transportada ainda seca.
50
Q uadro 2.5: GRUPO 2 - C aracterísticas da atividade de confecção e transporte de

argamassa
Controle de traços na execução, incluin- Falta de especificação do traço a ser
do o correto emprego do quadro de traços produzido
Uso de padiola dosa dora Inexistência de quadro de traços
Argamassa industrializada, misturada Alta variabilidade na dosagem dos insu-
com água no próprio pavimento de aplica- mos, principalmente em função do uso de
ção, em equipamentos misturadores para diferentes elementos de medição, como
Confecção este fim baldes, capacete e carrinho
da Traços produzidos diferentes dos esp e-
argamassa cificados (resistência inferior a necessária),
resultando na rejeição da argamassa ou
demolição de serviços concluídos
Falta de controle da umidade da areia
Consumo excessivo de argamassa devi-
do à baixa trabalhabilidade obtida usando
a dosagem especificada pelo fabricante
Uso de gruas com caçamba para o Queda da argamassa no percurso entre
transporte de argamassas para as frentes a betoneira e o elevador de carga
de serviço
Longo percurso da betoneira ao local de
Uso de equipamentos de transporte de trabalho
forma ade quada
Vias de circulação inadequadas, incluin-
Transporte Parcialmente evitado, através do bombe- do trajeto em escadas convencionais
amento do insumo até o andar de aplic a-
Uso de carrinho de mão
ção
Excesso de manuseio (transporte) da
Redução do manuseio do material a
argamassa, com perdas em todas as eta-
granel através da utilização de misturado-
pas
res no andar de aplicação da argamassa
GRUPO 3: Concreto usinado

Este grupo inclui o recebimento, transporte (bombeado ou
não) e lançamento do concreto usinado na forma. No
caso do recebimento do concreto usinado, muitas empre-
sas apontam a dificuldade de controle da quantidade efe-
tivamente recebida, em relação à paga. Nas 12 obras nas
quais esta diferença foi medida chegou-se a um valor de
perda média de 3,6% em relação ao volume adquirido. Al-
gumas empresas fazem o controle da quantidade recebi-
da através do número e volume de caçambas preenchi-
das com concreto, procedimento este que é relativamente
complexo de ser aplicado. O utra forma de realizar este
controle é medir o volume efetivamente lançado após a
concretagem. Em algumas regiões do país, empresas de
construção, através de negociação com seus fornecedo-
res de concreto usinado, realizam o pagamento somente
da quantidade lançada. Em 68,4% das obras observadas
não havia qualquer tipo de controle de recebimento.
51
Q uadro 2.6: GRUPO 3 - C aracterísticas das atividades de recebimento e transporte do

concreto usinado
Controle da quantidade recebida através Dificuldade de controle efetivo da quanti-
da contagem do número de caçambas de dade rece bida
grua descarregadas do caminhão
Falta de conferência do volume recebido
Recebimento Pagamento em função da quantidade
Suspeitas de entrega em quantidade
recebida, medida no local de lançamento
inferior à paga
Fornecimento de cargas com volumes
necessariamente múltiplos de 0,5m 3
Eliminação do transporte manual (con- Equipamento de transporte inade quado
creto bombe a do)
Transporte Retenção de concreto na tubulação da
Uso adequado de gruas e jericas bomba
No que tange ao lançamento do concreto, muitos dos

problemas estão vinculados às dimensões finais das pe-
ças de concreto armado, maiores que as de projeto. Este
problema está fortemente relacionado à deficiências no
sistema de fôrmas, tais como falta de nivelamento da for-
ma da laje, erros na confecção das formas e mestras e
alterações dimensionais das peças durante a concreta-
gem. Em média, observou-se um excesso de espessura
de laje de 5,4% (30 obras), e um excesso de largura de
vigas de 2,7% (29 obras). O caso das lajes é particular-
mente mais grave pelo elevado volume de concreto envol-
vido e pelo fato de que uma pequena diferença de espes-
sura tem um grande impacto no volume total.
Em algumas das obras que tiveram perdas mais elevadas
os serviços realizados incluíam a concretagem de tu-
bulões e cortinas de concreto. No caso das cortinas,
existe o problema referente ao fato de que apenas uma
das faces do concreto tem contato com a fôrma enquanto
que a outra fica em contato com o solo. Isto tende a au-
mentar o volume de concreto lançado.
A falta de controle de recebimento associado às diferen-
ças nas dimensões das peças geram incerteza quanto à
quantidade de material a ser solicitada. Como resultado,
uma parcela das perdas observadas foi resultado da so-
bra de material ao final da concretagem.
52
Q uadro 2.7: GRUPO 3 - C aracterísticas da atividade de lançamento do concreto

usinado
INIBIDORAS DE PERDAS CAUSADORAS DE PERDAS
Uso do concreto do “cocho” da bomba na con- Alterações nas dimensões dos elementos estrutu-
fecção de vergas e muretas rais em função de más condições das formas de
madeira
Ajustes do último pedido de concreto em função
da execução Derramamento do concreto das formas durante a
concretagem, em função das más condições das
Solução dos problemas pelo efeito aprendizagem,
formas de madeira
uma vez que os pavimentos eram repetitivos
Falta de nivelamento da forma da laje ou regulariza-
ção imperfeita, ocasionando variações na espe ssura
Incompatibilidade entre projetos provoca um exces-
so de elementos (tubulações, barras de aço, etc.)
numa determinada posição da laje, impedindo a colo-
cação adequada da mestra e resultando num au-
mento de espessura da laje
Falta de controle da espessura das lajes, principa l-
mente em função de mestras inadequadamente fixa-
das
Variação da espessura do c a peamento de laje pré-
moldada mista (vigota e tavela) em função de defor-
mação excessiva
Consumo adicional de concreto no capeamento de
lajes pré-moldadas (vigota e tavela) devido ao preen-
chimento dos vazios
Alto consumo de concreto devido às irregularidades
na forma do elemento a ser concretado em tubulões e
cortinas de concreto
Sobras de material na concretagem (1 a 3 m 3)
Uso do concreto em serviços não especifica dos
Demolição de peças estruturais devido a erros de
projeto e/ou falta de controle da execução, como a
marcação incorreta da posição dos elementos
Quebra de equipamento (grua), gerando a devolu-
ção de caminhões de concreto
Descuido da mão-de-obra com a execução
53
GRUPO 4: Aço para concreto armado

Este grupo inclui o processo de recebimento, transporte,
corte e dobragem de aço e montagem e transporte de
armaduras para concreto armado. A medição de perdas
para este material é relativamente complexa, pelas dimen-
sões e peso do mesmo, e também pelo fato de que a sua
aquisição é normalmente efetuada em peso.
O controle de movimentação de materiais pode ser efetu-
ado através de balanças e também de baias nas quais as
barras são separadas por bitolas. Com relação às perdas
na confecção e montagem das armaduras, sua incidência
está muito relacionada a problemas de projeto, tais como,
inexistência de planos de corte, erros de projeto e inci-
dência de detalhes de difícil execução. Algumas empre-
sas procuram eliminar alguns destes problemas no can-
teiro através da aquisição de barras de aço previamente
cortadas e dobradas em centrais de beneficiamento.
54
Q uadro 2.8: GRUPO 4 – C aracterísticas das atividades de recebimento, transporte e

estocagem do aço e confecção de armaduras
Pesagem das peças, entretanto sem Ausência de controle no recebimento
medir separadamente o peso total para
cada bitola Controle da quantidade recebida pelo
peso total ao invés de por bitola
Recebimento Limites pré-definidos de aceitação de
Desbitolamento das ba rras
discrepância no peso do aço (máx. 1%)
Erros de aço geraram elevadas perdas,
Reposição de eventuais diferenças na
entrega pelo fornecedor mesmo com o emprego de armaduras pré-
cortadas e dobradas
Descarregamento no local de estoque O corrência de duplo manuseio (descar-
Transporte
definitivo regamento em estoque provisório sujeito a
até o estoque
intempéries)
Local fechado e plano Local sujeito a intempéries
Estocagem Uso de baias para separar as barras Barras não são separadas por bitola
conforme bitola e de barrotes de madeira
como base
Emprego de armaduras pré-cortadas e Inexistência de plano de corte
dobradas, eliminando as perdas controla-
Difícil reaproveitamento dos cortes, prin-
das no canteiro
cipalmente nas bitolas maiores
Confecção Otimização do corte, através do uso de
Otimização do corte não solucionou de
das projeto detalhado de corte das barras
forma efetiva o reaproveitamento das bito-
armaduras Reaproveitamento dos cortes das bitolas las maiores
menores para a confecção de caranguejos
Substituição por bitolas maiores princi-
e estribos, e em peças de menor dimen-
palmente no consumo do CA50-10 mm e
sões
CA50-12 mm
Transporte Uso de gruas

até o local
de montagem
Modificações na execução, tais como Tamanho dos vergalhões maiores do

eliminação de estribos e barras nas lajes que as medidas de projeto
devido à complexidade do projeto
Uso em serviços não previstos (tais
Montagem
como trespasse de pilares) devido à erros
das
de projeto
Armaduras
Modificações na execução devido à
complexidade e incompatibilidade de pro-
jetos
55
GRUPO 5: Alvenaria de blocos e tijolos

O Grupo 5 refere-se ao recebimento, transporte e estoca-
gem de blocos (cerâmicos ou de concreto) e tijolos, e à
execução de paredes de alvenaria portantes ou de veda-
ção.
Da mesma forma que a areia, os blocos e tijolos são ma-
teriais de custo relativamente baixo, mas cujo manuseio
envolve muitas atividades de fluxo pelo volume necessário
a ser transportado e estocado. Entre as medidas utiliza-
das pelas empresas na redução de perdas destacam-se o
controle de recebimento, a utilização de equipamentos de
transporte adequados, assim como o planejamento e
controle do layout e das condições de estocagem.
É interessante observar no Q uadro 2.9 que, embora a uti-
lização de pallets e gruas tenda a facilitar muito o manu-
seio dos blocos e tijolos, a sua simples presença não
garante a redução das perdas. Da mesma forma que no
processo tradicional, tais dispositivos tornam-se eficazes
somente se existe o planejamento e controle das condi-
ções de transporte e estocagem.
56
Q uadro 2.9: GRUPO 5 – C aracterísticas das atividades de recebimento, transporte e

estocagem de blocos e tijolos
Controle da quantidade recebida Falta de controle da quantidade recebida
Pagamento efetuado em função da quan-
tidade efetivamente recebida
Ressarcimento de eventuais diferenças
na quantidade entregue, bem como das
Recebimento peças danificadas ou com imperfeições
Não aceitação de blocos quebra dos
Quantidade entregue superior à adquiri-
da para compensar quebras no descarre-
gamento
Material entregue empacotado em pallets
Descarregamento com grua e pallets no Descarregamento em lugar provisório,
local de armazenagem ou nos pavimentos originando duplo manuseio
Transporte Manuseio dos blocos por profissionais Inexistência de grua resultou em aumento
até o estoque devidamente instruídos no consumo da mão de obra
Uso de carrinhos especiais (porta pallets
e com pneus de borracha)
O bra ordenada e limpa contribuiu para Estoque no passeio público resultando
evitar as perdas em multas e incidência de roubo e vanda-
lismo
Local plano para estoc agem
Estoque no subsolo gerando dificuldades
Pilhas regulares de no máximo 1,5m e/ou no percurso
organizadas por tipo de componentes
Base irregular devido à topografia do
Eliminação de estoques intermediários a
terreno com pilhas superiores a 1,8 m. Além
fim de evitar o manuseio exce ssivo
da instabilidade das pilhas, os blocos nas
Local do estoque próximo às frentes de primeiras fiadas quebravam devido ao peso
Estocagem trabalho reduzindo o percurso de trans- suporta do
porte
Pilhas incluindo componentes de diversos
tipos, dificultando a identificação das peças
e gerando perdas por substituição
Manuseio excessivo das peças, em fun-
ção do elevado número de locais de esto-
que intermediário, entre o ponto de descar-
ga e a frente de tra balho
Transferência não registrada de blocos
entre os diferentes canteiros de obras
Uso de equipamentos próprios para o Duplo manuseio do insumo devido à falta
transporte, tais como porta pallets, caçam- de planejamento do número de blocos
bas especiais, gruas, elevador de carga, e necessários
carrinho plataforma
Transporte Transporte com carrinho impróprio, como
até frente Descarregamento diretamente nos pavi- jerica, caçamba de transportar argamassa,
de trabalho mentos (uso de grua e pallets) e carrinho de mão
Manuseio cuidadoso por parte da mão Apesar do uso de grua e eliminação de
de obra etapas no processo de descarregamento,
os pallets (abertos) tombavam
57
Com relação à execução das paredes, nota-se que mui-

tos problemas estão associados a falhas de projeto – falta
de coordenação modular, detalhes de difícil execução,
inexistência de detalhamento adequado, etc. Chama a
atenção a quantidade de blocos cerâmicos cortados ne-
cessários à execução das paredes - em média 17,8% das
peças (40 obras). No caso de blocos de concreto este
percentual foi mais reduzido, cerca de 12,1% (23 obras),
provavelmente pelo fato de que este tipo de bloco é mais
utilizado em alvenaria estrutural, para a qual existem cui-
dados maiores no projeto.
Com relação à argamassa de assentamento, além dos
problemas associados à logística de distribuição do ma-
terial, existe uma perda considerável em função do ex-
cesso de espessura das juntas. Em média, obteve-se va-
lores para o excesso de espessura da ordem de 52%
para juntas horizontal e 56% para juntas verticais, em
obras com assentamento tradicional de blocos (argamas-
sa assentada sobre toda a largura do bloco ou tijolo).
Devido à grande variabilidade das espessuras de referên-
cia adotadas nos diferentes canteiros - entre 0,2 e 2,5 cm
e entre 0,2 e 2,0 cm para as juntas verticais e horizontais
respectivamente - torna-se necessário avaliar isolada-
mente as espessuras reais sem relacioná-las aos valores
de referência. Os histogramas apresentados a seguir nas
Figuras 2.10 e 2.11 ilustram as espessuras médias das
juntas medidas em obras monitoradas. As alvenarias exe-
cutadas com filetes não estão incluídas nos referidos
histogramas. A média das juntas horizontais, observada
em 21 canteiros de obras, variou significativamente de
0,24 a 3,5 cm. Em aproximadamente 20% dos casos, as
junta horizontal apresentou uma espessura média inferior
a 1,5 cm. Em um grande número de canteiros (aproxima-
damente 76% dos casos), as juntas foram executadas
com espessuras médias entre 1,5 e 2,5 cm. Em apenas
um canteiro, o valor médio excedeu 3,0 cm.
10
9
8
Número de Obras
7
6
5
4
3
2
1
0
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Juntas Horizontais: Espessura Média (cm)
Figura 2.10 - Espessura média das juntas horizontais
58
Tabela 2.10 – Faixas de perdas para espessuras das juntas horizontais

Faixas de Perdas Espessura (cm) Número de Observações por Faixa (%)
1 (0 a 1,5] 19,05
2 (1,5 a 2,5] 76,19
3 (2,5 a 3,5] 4,76
A espessura média das juntas verticais foi observada em

20 canteiros de obras. A amplitude das espessuras médi-
as neste caso (entre 0,2 e 3,6 cm) foi bastante semelhante
aos valores das juntas horizontais. A maior concentração
de valores ocorreu entre 1,0 e 1,5 cm (40% dos casos).
Juntas médias inferiores a 1,0 cm foram observadas em
20% dos casos. Em aproximadamente 30% dos casos, as
juntas verticais apresentaram uma espessura média entre
1,5 e 2,5 cm. Valores superiores a 3,0 cm ocorreram em
10% dos casos.
9
8
7
Número de Obras
6
5
4
3
2
1
0
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Juntas Verticais: Espessura Média (cm)
Figura 2.11 - Espessura média das juntas verticais
Tabela 2.11 – Faixas de perdas para espessura das juntas verticais

1 (0 a 1,0] 20
2 (1,0 a 1,5] 40
3 (1,5 a 2,5| 30
4 (2,5 a 4,0] 10
59
Q uadro 2.10: GRUPO 5 – C aracterísticas das atividades de execução de paredes de

alvenaria
Paredes uniformes com reduzido nú- Falta de verificação e controle de execução
mero de recortes e dentes
Falta de modulação
Existência de modulação no sistema de
Inexistência de documentação de execu-
Geral vedações
ção
Existência de projeto de paginação de
Não havia projeto para as alvenarias inter-
alvenaria
nas com os cortes verticais
Uso de escantilhão e ga barito
Argamassa despejada em caixas de Adoção de consumo de referência otimista
madeira nas frentes de serviço
Técnica construtiva requer o manuseio
Uso de argamassadeiras para distribuir excessivo do insumo
o insumo nas frentes de serviço e cava-
Argamassa derramada no chão nas frentes
letes móveis
Argamassa de serviço
Argamassa produzida em função da
Aplicação convencional com colher de
necessidade visando evitar sobras do
insumo ao final das ativida des pedreiro
Recolhimento da argamassa durante a

aplicação
A fim de acertar a modulação dos blocos,
executou-se freqüentemente juntas verticais
argamassadas (não previstas no projeto)
Juntas horizontais argamassadas em toda
a largura do bloco, ao invés de apenas no
Argamassa contorno
em
Filetes mais espessos do que o especific a-
filetes
do, em função do uso de colher de pedreiro
Escorregamento (deslizamento) de massa
no vazio dos blocos
Queda de argamassa na execução das
juntas
Juntas verticais totalmente preenchidas
Espessuras das juntas superiores às n e-
cessárias para evitar cortes dos blocos na
última fiada
Deslizamento da argamassa nos furos dos
blocos devido às suas características físicas
Argamassas
com Controle da espessura das juntas realizado
junta cheia por equipamento não inteiramente dominado
pela mão de obra (uso de escantilhão)
Preenchimento não programado de espa-
ços onde deveriam ser colocados tijolos
cortados
Falta de programação da produção de
argamassa (sem uso por mais de )
60
Q uadro 2.10 – GRUPO 5 - C aracterísticas das atividades de execução de paredes de

alvenaria - C O NTINUAÇÃ O
Uso de bloco segmentável proporcio- Falhas na modulação ocasionaram cortes
nou alto reaproveitamento para acertos
na modulação Falta de compatibilização entre os projetos
resultou em demolição de alvenarias
Uso de equipamento adequado para
Alterações de projeto após a execução de
corte das peças (por exemplo, serra cir-
serviços
cular portátil) aumentou o reaproveita-
mento das peças cortadas Necessidade de amarração entre alvenari-
as externas e internas com blocos de dife-
Blocos cortados manualmente, porém
rentes dimensões
com qualidade
Modulação prejudicada pela falta de pa-
Corte manual antes da execução com
dronização dos blocos
baixo índice de perdas
Baixa qualidade das peças (irregularidades
Blocos distribuídos nos pavimentos nas
dimensionais, deformações e baixa resistên-
quantid a des exatas necessárias
cia)
Troca de fornecedor gerou uso de blocos
incompatíveis com a modulação da obra
Perdas por substituição devido a falhas na
programação de compras
Meios blocos não foram adquiridos
Blocos Corte das peças em obra manualmente
Corte nas peças para a passagem de tu-
bulações e para executar as amarrações das
alvenarias
Falta de reaproveitamento das peças cor-
tadas
Quebra do bloco na última fiada para
ajustar a modulação ou uso de tijolo maciço
Equipamento impróprio para o corte das
peças, como colher e martelo
Equipamento (existente) próprio para o
corte das peças raramente utilizado
Tombamento de alvenaria durante a exe-
cução das instalações hidráulicas, em função
da abertura inadequada de ragos.
Ritmo da obra acelerado para cumprir o
cronograma causando acidentes e a destrui-
ção de serviços
Negligência da mão-de-obra
61
GRUPO 6: Revestimentos de argamassa em paredes, tetos e

contrapisos
Este grupo refere-se à execução de revestimentos de ar-
gamassa em paredes e tetos, incluindo chapisco, massa
única (ou reboco e emboço) e execução de contrapiso.
As perdas envolvidas neste grupo estão principalmente
relacionadas ao excesso de espessura em relação à di-
mensão especificada. No caso do emboço e massa única,
o excesso de espessura alcançou, respectivamente, a
média de 46,8% em paredes internas e 32,7% em paredes
externas. No caso do contrapiso, este valor atingiu 47%.
Embora a amostra de dados coletada seja relativamente
pequena, estes números apontam para um problema
crônico deste processo, já constatado nos estudos ante-
riores (Pinto, 1989; Soibelman, 1993). Muitas das causas
do excesso de espessura estão relacionados a problemas
ocorridos em etapas anteriores do processo de constru-
ção, tais como deformação excessiva das lajes, erro no
prumo da estrutura, incompatibilidade entre a dimensões
de componentes (por exemplo, largura das vigas e dos
blocos).
As Figuras 2.12 a 2.14 apresentam um resumo das es-
pessuras médias dos revestimentos argamassados nas
obras observadas. O número de obras nas quais o servi-
ço de chapisco foi observado é bastante reduzido (ape-
nas 8 obras). Desta pequena amostra, pode-se afirmar
que em apenas um caso (12,5% do total) a espessura
média do chapisco foi inferior a 0,3 cm. Na maior parte
dos casos (37,5% do total), a média das medições reali-
zadas ficou entre 0,4 e 0,5 cm. Nos demais canteiros, o
valor da espessura média ficou entre 0,5 e 0,7 cm.
De uma forma genérica, a espessura média dos revesti-
mentos internos argamassados nos canteiros observados
foi entre 1,5 e 3,5 cm (86,66% dos casos), com duas con-
centrações de valores nos seguintes patamares: entre 2,5
e 3,0 cm e entre 1,5 e 2,0 cm. Espessuras médias na faixa
entre 1,0 e 1,5 cm ocorreram em apenas uma das obras
observadas. O mesmo fato ocorreu para os valores entre
3,5 e 4,0 cm. O evento foi observado em 15 obras.
Q uanto à espessura dos revestimentos argamassados
externos, foram basicamente identificadas duas grandes
faixas de valores médios. A primeira abrange espessuras
médias de 2,8 e 3,4 cm, com uma concentração maior de
observações entre 3,0 e 3,2 cm. Em uma obra, a espes-
sura média atingiu até 4,5 cm. Deve-se salientar que estes
62
resultados foram originados com base em apenas 6 can-

teiros de obras.
Número de Obras
2
0
0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Chapisco Interno e Externo: Espessura Média (cm)
Figura 2.12 - Espessura média do chapisco
Tabela 2.12 – Faixas de perdas para espessura do chapisco

1 (0,2 a 0,3] 12,5
2 (0,4 a 0,5] 37,5
3 (0,5 a 0,7] 50
4
Número de Obras
0
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Emboço/M.Única Interna: Espessura Média (cm)
Figura 2.13 - Espessura média do revestimento argamassado interno
Tabela 2.13 – Faixas de perdas para espessura do revestimento argamassado interno

1 (1,0 a 1,5] 6,67
2 (1,5 a 3,5| 86,66
3 (3,5 a 4,0] 6,67
63
Número de Obras
1
0
2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6
Emboço/M. Única Externa: Espessura Média (cm)
Figura 2.14 - Espessura média do revestimento argamassado externo
Tabela 2.14 – Faixas de perdas para revestimento argamassado externo

1 (2,8 a 3,4] 36,67
2 (3,8 a 4,6| 33,33
Os Q uadros 2.11 a 2.13 também apontam que algumas

perdas estão relacionadas a deficiências na logística de
distribuição de materiais e à inadequada organização do
posto de trabalho.
Q uadro 2.11: GRUPO 6 – C aracterísticas das atividades de execução de chapisco

Redução da espessura em função da aplicação Aplicação convencional com colher de pedreiro,
com rolo provocando queda da argamassa
Ausência de controle da espessura do chapisco
Falta de anteparos para promover o aproveitamento
da massa
Devido à largura da desempenadeira, parte de pe-
ças estruturais eram chapiscadas
Regiões que receberiam rebaixo de gesso foram
chapiscadas sem necessidade
64
Q uadro 2.12: GRUPO 6 – C aracterísticas das atividades de execução de revestimento de

argamassa
Utilização equipamentos de locação a laser Inexistência de documentação de procedimentos
(prumo e nível) contribuíram para a obtenção de
uma espessura de revestimento semelhante à es- Excesso de manuseio da arg amassa
pecificada Argamassa derramada no chão nas frentes de tra-
balho
Revestimento interno usado apenas nas alvenari-
as (estrutura aparente) Aplicação convencional com colher de pedreiro e
Reaproveitamento da argamassa derramada régua
durante a aplica ção Enchimento devido à necessidade de alinhar alve-
narias e vigas (blocos menos espessos que as vigas)
Argamassa produzida em função das necessida-
des diárias, sem sobras ao final da tarefa Alta variabilidade da espessura devido à falta de
prumo das alvenarias, erros no alinhamento, esqua-
Espessura de paredes e vigas compatíveis
dro, deformações da estrutura e irregularidades dos
blocos
Erros na utilização de equipamentos de locação
Queda de argamassa no piso do andaime e no
momento do sarrafe amento
Uso de balancim sem anteparo
Falta de compatibilidade entre os projetos, gerando
rasgos e vazios a serem preenchidos, e encascota-
mento de paredes p/embutir qu a dros elétrico
Uso indevido da argamassa para o contrapiso no
revestimento argamassado (embalagem parecida para
ambos os insumos)
Falta de qualificação e gerenciamento da mão-de-
obra
Q uadro 2.13: GRUPO 6 – C aracterísticas das atividades de execução de contrapiso

Maiores espessuras no centro dos vãos em função de
deformação da estrutura
Necessidade de cobrir passagem de tubulação de gás
sobre a laje
Erros de nível e modificações acarretaram a demoli-
ção de serviços concluídos
Uso indevido da argamassa para o contrapiso no
revestimento argamassado (embalagem parecida para
ambos os insumos)
65
GRUPO 7: Revestimentos Cerâmicos

Este grupo inclui o recebimento, transporte e execução
de revestimentos de placas cerâmicas em pisos, paredes
internas e fachadas.
O corte excessivo das peças foi a principal causa de per-
das de placas cerâmicas. Isto é evidenciado pelo elevado
percentual médio de peças cortadas no revestimento de
piso e de parede, respectivamente 35% (15 obras) e
27,4% (23 casos). Estes cortes podem ser atribuídos prin-
cipalmente à falta de coordenação modular do projeto, à
pouca integração entre os projetos arquitetônico e estru-
tural, à incompatibilidade dimensional entre as placas e
os compartimentos.
66
Q uadro 2.14: GRUPO 7 – C aracterísticas das atividades de recebimento, transporte,

estocagem e execução de revestimentos cerâmicos
Controle da quantidade rece bida Peças quebradas dentro das embalagens,
não repostas pelo fornecedor
Pagamento efetuado em função da
Recebimento quantidade efetivamente recebida
Ressarcimento de eventuais diferenças
na quantidade entregue
Transporte Movimentação em pequenas quantida- Uso de carrinho de mão
até o estoque des (material protegido pela embalagem)
Estocagem em local fechado e plano Más condições de empilhamento das caixas
Uso de base
Estocagem
Pilhas de estocagem por tipo de pla-
cas cerâmicas
Uso adequado de equipamentos de Local de estocagem longe do guincho
transporte
Percurso obstruído pelo estoque de outros
Transporte
materiais
até o
posto Transporte através de escadas convencionais
de trabalho
Uso de carrinho de mão
Tombamento do equipamento de transporte
Simplificação da execução, em função Inexistência de procedimentos documentados
do uso de peças de pequena dimensão de execução
e da forma retangular dos ambientes
Necessidade de cortes devido ao projeto
Compatibilidade entre placas e dimen- arquitetônico (por exemplo, aplicação na dia-
sões das peças (modulação) gonal)
Reaproveitamento das peças corta das Necessidade de cortes devido à falta de es-
quadro das paredes
Execução Falta de reaproveitamento das peças corta-
das
Quebra de peças para marcação da obra
Sobra de peças nas frentes de trabalho, g e-
rando quebra das peças por descuido e qu e da
Inexistência de controle de exe cução
Má qualificação da mão-de-obra
67
GRUPO 8: Eletrodutos, Condutores e Tubulações Hidrossanitárias

Este grupo reúne os processos de execução de tubula-
ções hidrossanitárias, eletrodutos e colocação de con-
dutores elétricos.
O controle de utilização deste conjunto de materiais mos-
trou-se bastante difícil, especialmente quando o serviço
era executado por sub-empreiteiros cujo contrato incluía
mão de obra e material, pois ocorria muita transferência
de materiais entre obras sem o devido controle. Além
disto, a medição das perdas foi também dificultada pela
grande incidência de modificações de projeto não docu-
mentadas.
Q uadro 2.14: GRUPO 8 – C aracterísticas das atividades de recebimento de tubos e fios, e
execução de instalações elétricas e hidrossanitárias
Controle da quantidade recebida
Recebimento Compensação de eventuais diferenças
pelo fornecedor
Quantidades reduzidas de cortes nas Substituição do diâmetro ½” pela ¾”
barras com diâmetros maiores, tais como
Reduzido grau de aproveitamento de
32mm
grande parte das sobras dos cortes
Execução de
eletrodutos Comprimento superior ao necessário das
esperas nas extremidades das lajes
Diferenças entre os percursos projetados
e aqueles efetivamente executa dos
Quantidades reduzidas de cortes nos Uso em serviços não previstos no projeto,
fios de bitolas maiores, pois estes são como instalações provisórias de canteiro
usados em trechos mais longos
Diferenças entre os percursos projetados
e aqueles efetivamente executa dos
Comprimento superior ao necessário nas
Execução esperas dos pontos de luz e chaves
de Consumo adicional provocado por trechos
fiação curvos
Falha na programação de compras e/ou
na entrega do insumo gerando consumo
adicional do fio de 4,0 mm 2 para substituir o
de 2,5 mm 2
O corrência de extravio ou roubo
Falhas e/ou imprecisões de projeto
Alterações de serviço já executado devido
a modificações de projeto
Execução Substituição de peças de diâmetros me-
de nores por peças de diâmetros maiores por
tubulações falta de gerenciamento de materiais
hidrossanitárias
Falta de programação e controle na exe-
cução
Instalações prontas quebradas por vanda-
lismo ou descuido
68
2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa “Alternativas para a Redução do Desperdício
de Materiais nos C anteiros de O bras” teve grande mérito
na identificação e na disponibilização de dados sobre
perdas e consumos de materiais na indústria da constru-
ção civil, particularmente aqueles que tem maior impacto
no custo das obras de edificações. Mesmo em relação
àqueles materiais para os quais não se conseguiu uma
grande amostra de dados, o estudo permitiu avanços no
conhecimento qualitativo sobre as causas das perdas,
como foi o caso de eletrodutos, condutores e revesti-
mentos cerâmicos. A divulgação dos resultados do estudo
também têm se constituído em um estímulo ao desenvol-
vimento de novas pesquisas na área e à continuação das
discussões sobre o tema.
Com relação às principais causas das perdas, este estu-
do apontou um amplo leque de diretrizes para prevenção,
confirmando algumas conclusões apontadas em estudos
anteriores:
(a) O fato de que não são tomadas algumas medidas re-

lativamente simples de prevenção nas obras pesqui-
sadas indica que existe uma falta de preocupação
com as perdas de materiais em algumas empresas,
apesar do grande avanço que se tem observado na
construção civil brasileira nos últimos anos em termos
de gestão de processos.
(b) Em geral, parte das obras pesquisadas não tinham o

devido cuidado com o gerenciamento de materiais,
principalmente no que se refere à armazenagem e o
manuseio dos mesmos nos canteiros de obras. Este
fato indica que as atividades de fluxo, além de não
agregarem valor ao produto, também estão fortemente
relacionadas às perdas de materiais.
(c) Este aparente descaso é provocado principalmente
pela falta de conhecimento por parte das empresas
sobre o seu próprio desempenho, uma vez que a mai-
oria delas não possui um sistema de controle opera-
cional eficaz, através do monitoramento de indicado-
res de desempenho da produção.
(d) Diversas medidas de prevenção necessárias para re-
duzir as perdas para patamares mais baixos podem
ser obtidas sem necessariamente fazer grandes in-
vestimentos em novas tecnologias. Muitas perdas ori-
69
ginaram-se fora dos canteiros de obras, nas etapas

que antecedem a produção, principalmente devido a
problemas de caráter gerencial, tais como projetos
inadequados, falta de planejamento ou deficiências no
processo de suprimentos.
(e) De uma forma geral, o estudo comprovou que a ge-

rência tem mais responsabilidade pelas perdas que os
operários. Estes são, muitas vezes, apontados por al-
guns empresários do setor como os principais res-
ponsáveis pela baixa produtividade, má qualidade e
pelo elevado índice de perdas de materiais. Entretan-
to, observou-se que a elevada incidência de perdas
de materiais é provocada principalmente por deficiên-
cias no gerenciamento do empreendimento e da obra.
(f) Na maior parte dos casos, as perdas de materiais

ocorreram como resultado de uma combinação de
fatores, e não de incidentes isolados, conclusão esta
também constatada nos estudos de Soibelman (1993)
e S antos (1995).
É importante salientar que o método de pesquisa utilizado

não foi desenvolvido para ser incorporado pelas empre-
sas no seu controle de perdas. A coleta e processamento
dos dados demandou um significativo esforço por parte
dos pesquisadores das universidades, que dificilmente
poderia ser assumido integralmente pelas empresas do
setor, principalmente aquelas de pequeno porte. Além
disto, os resultados levaram um tempo relativamente lon-
go para serem obtidos, impossibilitando na maior parte
dos casos a tomada de decisão e a implementação de
ações de melhoria da qualidade e produtividade em tem-
po re al.
O conjunto de diretrizes e ferramentas propostas no ca-

pítulos seguintes deste Manual tem o objetivo de imple-
mentar medidas gerenciais de prevenção de perdas que
possam efetivamente ser incorporadas nas rotinas de
empresas de construção civil, de forma integrada à ges-
tão da produção. Por esta razão o conteúdo do Manual
diferencia-se dos trabalhos anteriores sobre perdas na
construção em relação aos seguintes aspectos:
(a) O controle de perdas está integrado no processo de

planejamento e controle da produção;
(b) S ão propostas ferramentas simples, fáceis de utilizar

pelas empresas, e que possibilitem a aplicação do con-
70
trole, em tempo real, com caráter pró-ativo, permitindo a

introdução de ações corretivas no momento adequado;
(c) S ão abordados alguns aspectos motivacionais da pre-

venção das perdas, possibilitando a incorporação de no-
vas práticas gerenciais e o engajamento das empresas
em um processo de melhoria contínua;
(e) Além das perdas de materiais, outros tipos de perdas
são investigados, principalmente aquelas vinculadas
ao emprego ineficaz de mão de obra em atividades
que não agregam valor. Neste sentido, são utilizados
os conceitos e princípios da construção enxuta, abor-
dados no C apítulo 1.
71
CAPÍTULO 3
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
73
Princípios do planejamento e controle da produção
3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Conforme foi discutido no C apítulo 2, o presente Manual
propõe que o controle de perdas seja inserido no proces-
so de planejamento e controle da produção, de forma a
se tornar parte da rotina da gerência da obra. Desta forma
evita-se que sejam criados sistemas paralelos de controle
dentro da organização. A multiplicidade de sistemas de
controle deve ser evitado, principalmente em empresas de
pequeno porte, pois tende a aumentar a carga de trabalho
dos principais envolvidos. Assim, este trabalho parte do
pressuposto de que a prevenção da ocorrência de perdas
no processo de produção não deve ser uma tarefa extra
no trabalho da gerência da obra, mas uma atividade ine-
rente ao seu dia a dia.
Este capítulo apresenta um conjunto de conceitos e prin-
cípios básicos para a implantação do processo de plane-
jamento e controle da produção, necessários à aplicação
do controle de perdas. Não são discutidas com profundi-
dade as ferramentas e técnicas para a execução do pla-
nejamento da produção, por ser este um tema muito ex-
tenso e pelo mesmo já ter sido abordado em outras publi-
cações (ver, por exemplo, Formoso et al., 1999).
Inicialmente é apresentado o conceito de planejamento e
controle adotado no presente trabalho. Após são discuti-
dos os níveis hierárquicos do processo de planejamento e
descritas as várias etapas de planejamento e controle,
sendo apontadas as principais ações relacionadas ao
controle de perdas em cada uma delas. Finalmente são
apresentadas algumas diretrizes relativas aos aspectos
motivacionais envolvidos na implantação do planejamento
e controle.
74
3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Planejamento pode ser definido como um processo ge-
rencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a
determinação dos procedimentos necessários para atingi-
los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto
com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe a
função controle sem planejamento e que o planejamento
é praticamente inócuo se não existe controle.
O controle deve ser exercido segundo duas importantes
dimensões: quanto à eficiência e quanto à eficácia. A efi-
ciência diz respeito ao uso racional dos recursos (materi-
ais, mão de obra e equipamentos), sendo medida pela
relação entre o valor do produto gerado e o custo dos re-
cursos utilizados (por exemplo, área construí-
da/quantidade de homens-hora gastos). Já a efic á cia diz
respeito ao atendimento das metas estabelecidas, usual-
mente expressas na forma de prazos e de seqüências de
execução relacionados a diferentes etapas da obra.
C ada uma destas dimensões implica uma ênfase diferente
quanto ao controle. Enquanto o controle quanto à eficiên-
cia deve sempre procurar melhorar a forma como os re-
cursos são utilizados – reduzindo cada vez mais a quanti-
dade de recursos necessárias à produção, o controle
quanto à eficácia busca aumentar a previsibilidade, corri-
gindo ou impedindo desvios entre o planejado e o real.
O conceito de planejamento e controle como processo
pode ser compreendido através do modelo proposto por
Laufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 3.1.
Ciclo de Preparação e Avaliação do Processo
Preparaç ão Avaliação
Coleta Elaboraç ão Difusão
do Processo do Processo
de dos das
de de
Informa ções Planos Informa ções
Planejamento Planejamento
AÇÃO
Figura 3.1 – Processo de planejamento e controle (Laufer & Tucker, 1987)
75
De acordo com o modelo da Figura 3.1, existem cinco

etapas principais:
(a) Preparação do processo de planejamento: ao início
do empreendimento, existe a necessidade de planejar
o próprio processo de planejamento e controle. Nesta
etapa, são definidos procedimentos e padrões a se-
rem adotados na sua execução, tais como níveis hie-
rárquicos, principais responsáveis, técnicas a serem
utilizadas, etc.
(b) Coleta de informações: a geração de planos deve
ser baseada na coleta sistemática de dados sobre a
produção. Tais informações são produzidas em for-
matos e periodicidade variadas por diversos setores
da empresa e também por outros intervenientes do
processo, tais como clientes, projetistas, sub-
empreiteiros, etc. Assim, existe a necessidade de
constituir um sistema de informações, no qual os pa-
péis dos diferentes responsáveis devem ser clara-
mente definidos. Este sistema de informações pode
ser representado através de um diagrama de fluxo de
dados (Figura 3.2).
Espe cific a ções Estratégia

básic as do d e exe cuç ão
empre endi- da obra
Dept. de Engenheiro O bra
Projetos de
O bra
Projeto
Planejamento espe cífico Planilhas de
arquitetônico
acompanhamento
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
Informa ções
sobre o
andamento Informa ções sobre o
Equip es PLANEJAR ACOMPANHAR Re cursos
das obras andamento das obras
de A A Humanos
Produç ã o Planejamento consolida do PRODUÇ Ã O PRODUÇ Ã O I n forma ções
sobre
mão-de-obra
Planejamento consolidado
estratégia de Informa ções sobre o

produç ão d a andamento das obras
empresa
Informa ções sobre o
G erência Dept. Demais
andamento das obras
de Planejamento de Informa ções sobre o G erê ncias
Construç ão consolida do Compras andamento das obras
Figura 3.2 – Exemplo de diagrama de fluxo de dados referente ao processo de planejamento

e controle da produção
(c) Elaboração dos planos: esta etapa é a que, geral-

mente, recebe maior atenção dos responsáveis pelo
planejamento, sendo muitas vezes erroneamente
confundida com o próprio conceito de planejamento.
76
Com base nos dados coletados, é gerado o plano de

obra, em geral utilizando técnicas de planejamento.
(d) Difusão das informações: as informações geradas a
partir da elaboração dos planos precisam ser difundi-
das entre os seus usuários (por exemplo, gerência da
produção, setor de suprimentos, etc.). Portanto, é im-
portante que sejam bem definidos, para cada um de-
les, a natureza da informação demandada, sua perio-
dicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de re-
troalimentação.
(e) Avaliação do processo de planejamento: ao final do
empreendimento, o processo de planejamento precisa
ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do pro-
cesso para empreendimentos futuros.
Em conjunto com a etapa de implementação dos planos
elaborados (na Figura 3.1 denominada de ação), estas
etapas formam dois ciclos de controle: o ciclo de plane-
jamento e controle da produção e o ciclo de preparação e
avaliação do processo de planejamento. O ciclo de pre-
paração e avaliação do processo tem um c aráter intermi-
tente e refere-se às definições do processo de planeja-
mento e controle, que são realizadas no início do empre-
endimento, e às avaliações deste processo, parciais ou ao
final de cada empreendimento.
O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se
várias vezes durante a realização de um empreendimento,
em diferentes níveis hierárquicos, baseado nas definições
formuladas a partir do ciclo anterior. É interessante ob-
servar que a função controle diferencia-se do simples
monitoramento da produção, pelo fato que o controle
pressupõe a realização de ações corretivas, enquanto o
monitoramento restringe-se à coleta de dados.
Um dos problemas típicos do processo de planejamento é
a demora excessiva na retro-alimentação das informa-
ções, o que impede que as ações corretivas sejam reali-
zadas no tempo adequado. Assim o ciclo de planejamento
e controle deve ser realizado com a necessária rapidez.
Conforme já comentado, o processo de planejamento e
controle da produção é muitas vezes confundido com a
preparação de um plano, que se constitui somente em um
de seus subprocessos. Os subprocessos de coleta de
dados e difusão de informação em geral são bastante de-
ficientes em grande parte das empresas, o que torna inó-
cuo os esforços despendidos na produção do plano.
77
3.3. NÍVEIS HIERÁRQUICOS NO

PLANEJAMENTO
Em função da complexidade típica de empreendimentos
de construção e da variabilidade de seus processos, já
discutida no C apítulo 1, em geral existe a necessidade de
dividir o planejamento e controle da produção em dife-
rentes níveis hierárquicos.
A hierarquização do planejamento é uma das principais
formas de proteger a produção contra os efeitos nocivos
da incerteza e variabilidade. Muitas pessoas têm a errô-
nea expectativa de eliminá-las através de um estudo de-
talhado das atividades e operações já nas etapas iniciais
do empreendimento. É comum, por exemplo, a elabora-
ção antecipada de planos de obra excessivamente deta-
lhados, cuja atualização demanda grande esforço. Em
geral, quanto maior o prazo entre a elaboração de um
plano e sua execução, maior tende a ser o nível de in-
certeza existente. Logo, os planos que apresentam a
combinação horizonte de longo-prazo com alto grau de
detalhamento tendem a ser pouco eficazes.
Assim, a hierarquização do processo de planejamento
permite que algumas decisões sejam adiadas até que se
tenha mais informações sobre a disponibilidade ou não
de determinados recursos. Neste caso, programa-se a
utilização de recursos, sejam eles financeiros, físicos
(materiais, equipamentos, mão de obra) ou de espaço,
somente quando os mesmos estão devidamente compro-
metidos.
Pode-se definir três grandes níveis hierárquicos na gestão
de processos:
a) Longo prazo: refere-se ao planejamento de caráter
tático relativo a toda a etapa de produção. Através
deste plano são definidos a data da entrega da obra e
seus marcos chave (por exemplo, conclusão das fun-
dações, fim da “obra molhada”, etc.).
b) Médio prazo: também tem um caráter tático, servindo
de elo entre o planejamento de longo e de curto prazo.
Tipicamente tem um caráter de planejamento móvel,
ou seja, o horizonte de planejamento é maior que a
periodicidade do re-planejamento. Por exemplo, o pla-
nejamento de médio prazo de muitas empresas é rea-
lizado mensalmente para um horizonte de três meses
78
– planeja-se sempre o mês a ser iniciado e também os

dois meses seguintes.
c) Curto prazo: relacionado ao dia a dia da obra. Envol-
ve a definição detalhada das atividades a serem reali-
zadas, seus recursos e momento de execução.
C ada um destes níveis requer informações em um nível
de detalhe adequado. S e as informações são excessiva-
mente detalhadas, o tomador de decisão tem dificuldade
em compreendê-las e gasta-se muito tempo disseminan-
do e atualizando as mesmas. S e o plano é gerado sem o
nível de detalhe necessário, não é possível utilizá-lo para
cumprir a sua função básica que é orientar a execução.
A Figura 3.3 apresenta o modelo de processo de plane-
jamento definido na S eção 3.1 adaptado à necessidade
de hierarquização. As etapas de preparação e avaliação
do processo em geral são comuns a todos os níveis ge-
renciais. Elas ocorrem tipicamente no início e ao final do
empreendimento, mas também podem ser realizadas ao
longo do mesmo, em função de avaliações intermediárias
do processo de planejamento e controle. As etapas de
coleta de informações, preparação do plano e difusão de
informações, ocorrem em diferentes níveis gerenciais,
possuindo características próprias quanto à periodicida-
de, participação dos intervenientes, técnicas utilizadas,
etc.
79
Prepara ç ão do
Proc esso
C oleta d e Infor- Elabora ç ão de Difusão de Infor-

ma ções Plano ma ções
Longo
Prazo
AÇÃO

Mé dio
Prazo
AÇÃO

Curto
Prazo AÇÃO
Avalia ç ão
do
Proc esso
Figura 3.3 – Processo de planejamento e controle da produção hierarquização
80
3.4. DESCRIÇÃO DAS ETAPAS

DE PLANEJAMENTO
3.4.1. Preparação do processo

Conforme foi apresentado na S eção 3.1, a preparação do
processo envolve a definição de procedimentos e pa-
drões do processo de planejamento e controle, tais como:
escopo de cada nível hierárquico, freqüência de replane-
jamento em cada nível, formato de planos, indicadores a
serem coletados, papel dos diferentes intervenientes,
ajustes no fluxo de informações que respaldará o proces-
so. Nesta etapa, são também tomadas algumas decisões
iniciais relativas à produção, as quais condicionam a rea-
lização do planejamento nos seus vários níveis. Entre elas,
podem ser destacadas as seguintes:
a) Estabelecer padrões de planejamento: envolve a
definição de alguns padrões a serem empregados na
realização do planejamento e controle. Entre os prin-
cipais padrões destacam-se os critérios de segmenta-
ção do trabalho em atividades, denominado work bre-
akdown structure (WB S) e de divisão da obra em zo-
nas de trabalho.
b) Identificar restrições: tais restrições dizem respeito a
dificuldades de acesso à obra e arranjo físico, limita-
ções de recursos físicos, como, por exemplo, materi-
ais, mão de obra e equipamentos, ou financeiros, e
comprometimento dos recursos da empresa em outros
empreendimentos.
c) Estudar o plano de ataque: esta atividade é desen-
volvida em paralelo com a identificação de restrições
existentes no ambiente da obra. Ela consiste na defini-
ção dos fluxos de trabalho principais da produção. Por
exemplo, em empreendimentos residenciais algumas
empresas iniciam a obra pela construção das torres
de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam
revestimentos de cima para baixo e depois realizam os
serviços relativos à periferia (pilotis, entrada do prédio,
garagens, etc.). Neste momento é importante também
a definição dos principais fluxos de materiais, os quais
devem ser devidamente representados numa planta de
layout do canteiro.
As decisões envolvidas nesta etapa normalmente envol-
vem a participação da alta direção da empresa, uma vez
81
que requerem uma visão geral da organização e também

bastante experiência em empreendimentos semelhantes.
3.4.2. Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo tem como principal pro-
duto o plano mestre (master plan). Neste nível são defini-
dos os ritmos em que deverão ser executados os princi-
pais processos de produção. Dependendo do nível de in-
certeza envolvido na obra, pode haver necessidade de
atualizar o plano mestre ao longo da obra. As principais
atividades envolvidas nesta etapa do processo são as se-
guintes:
a) Coletar informações: as informações necessárias
para a geração do plano mestre no início da obra são
provenientes principalmente da etapa de preparação
do processo de planejamento. Ao se revisar o plano
mestre durante a obra, é necessário contar também
com informações provenientes dos níveis inferiores de
planejamento, principalmente do planejamento de mé-
dio prazo.
b) Preparar plano: várias técnicas podem ser utilizadas
para gerar o plano mestre, sendo as principais o dia-
grama de G antt, as redes de precedência (CPM ou
PERT) de atividades, e a linha de balanço (ver Figura
3.4). A técnica de linha de balanço tem a vantagem,
em relação às duas primeiras, de apresentar explici-
tamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na
obra. Isto facilita a definição de ritmos que garantam a
continuidade do trabalho das principais equipes de
produção, que é um dos requisitos ao aumento da efi-
ciência das mesmas.
O plano mestre possui um forte vínculo com o planeja-
mento financeiro da empresa. A partir dele, elabora-se um
fluxo de caixa detalhado utilizado para re-avaliar a viabili-
dade do empreendimento. Algumas vezes, é necessário
modificar o plano mestre da obra, de forma a tornar fa-
vorável o fluxo de despesas da obra, principalmente em
função das altas taxas de juros praticadas no país. O flu-
xo de caixa gerado é a base para o controle financeiro da
obra.
82
Pavimentos
Folga
Instalações
Revestimento
Estrutura
Alvenaria
Folga Folga Dias
Tempo Total
Figura 3.4 – Informações básicas contidas numa linha de balanço
A partir do plano mestre, elabora-se também a programa-

ção dos recursos denominados Classe 1, cuja compra,
aluguel e/ou contratação deve ser realizada a partir do
planejamento de longo prazo. C aracterizam-se, geral-
mente, por longo ciclo de aquisição e pela baixa repetiti-
vidade deste ciclo (por exemplo, elevadores, placas ce-
râmicas). O lote de compra, geralmente, corresponde ao
total da quantidade de recursos a serem utilizados.
O planejamento de longo prazo deve englobar também o
planejamento do canteiro de obras, que tem grande im-
pacto na incidência de perdas, conforme foi indicado no
C apítulo 2. Entre as principais decisões tomadas, desta-
ca-se o posicionamento dos principais equipamentos, lo-
cais de estocagem, pontos de acesso ao canteiros de
obras, vias principais de circulação de pessoas e materi-
ais, instalações provisórias (sanitários, vestiário, refeitório,
escritório da obra). Em geral este layout deve ser re-
planejado ao longo da obra, em função de mudanças no
próprio produto em construção, tais como, liberação dos
primeiros pavimentos para ocupação, fim da “obra mo-
lhada”, etc.
c) Difundir o plano mestre: o plano mestre deverá ser

apresentado em um ou mais formatos, em função da
necessidade de seus usuários. Normalmente a difusão
da informação ocorre não somente através do envio
83
de documentos ou cartazes, mas também verbalmente

através da realização de reuniões. Algumas empresas
realizam reuniões com os principais usuários do plano
mestre no início da obra e sempre que existirem alte-
rações substanciais no mesmo.
A elaboração do plano mestre exige um esforço relativa-
mente grande, sendo comum a utilização de pacotes
computacionais. Nas empresas maiores este plano nor-
malmente é gerado por um profissional especializado em
planejamento, podendo o mesmo ser um funcionário con-
tratado ou um prestador de serviços. Neste sentido, é im-
portante que o gerente da obra participe desta atividade
ou, pelo menos, faça uma avaliação do plano gerado. Nas
empresas menores, este plano tende a ser elaborado pelo
próprio gerente da obra. Em ambos os casos, o plano
mestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente são
submetidos à aprovação da alta direção da empresa.
Nesta avaliação deve ser considerada a necessidade de
integrar o planejamento dos vários empreendimentos da
empresa.
Em geral, o plano mestre conta com um número bastante
elevado de atividades, sendo o mesmo distribuído a vários
usuários, tais como, gerência da obra, sub-empreiteiros,
projetistas, responsável por compras, departamento de
pessoal, setor financeiro, etc. Assim, é necessário prepa-
rar o plano e seus possíveis desdobramentos em dife-
rentes formatos, que facilitem a obtenção das informa-
ções necessárias para cada um destes usuários.
3.4.3. Planejamento de médio prazo

O planejamento de médio prazo constitui-se num segun-
do nível de planejamento tático, que faz a vinculação en-
tre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nível, o
planejamento tende a ser móvel, sendo por esta razão
denominado de look ahe ad planning (“planejamento olha-
do para frente”). Os serviços definidos no plano mestre
são detalhados e segmentados nos lotes em que deverão
ser executados, de acordo com a divisão da obra em zo-
nas de trabalho.
É comum haver muitas variações entre os procedimentos
adotados por diferentes empresas neste nível de planeja-
mento. Em obras de incorporação o ciclo de replaneja-
mento é tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atu-
alizados mensalmente. Por outro lado, em obras muito rá-
pidas ou com elevado grau de incerteza o ciclo do pla-
nejamento de médio prazo pode ser semanal.
84
Neste nível deve-se proceder a proteção da produção

contra as incertezas associadas à disponibilidade dos re-
cursos financeiros, através de uma avaliação da realidade
atual face o volume de despesas previstas a partir do pla-
no mestre. Em outras palavras, ao se gerar o plano de
médio prazo, faz-se uma avaliação da disponibilidade fi-
nanceira para o período correspondente a este horizonte
de planejamento. C aso não haja recursos suficientes,
muda-se a programação de recursos prevista pelo plano
mestre.
As principais atividades envolvidas nesta etapa do pro-
cesso são as seguintes:
a) Coletar informações: o plano de longo prazo é gera-
do a partir ao plano mestre e também de informações
retro-alimentadas do gerenciamento operacional.
b) Preparar plano de médio prazo: este plano em geral
é elaborado através de um gráfico de G antt ou através
de um desdobramento do diagrama de precedência
de atividades. A cada ciclo de replanejamento de mé-
dio prazo deve-se também re-estudar o fluxo de mate-
riais da obra, fazendo os reajustes de layout necessá-
rios à medida que a obra evolui.
A partir do plano de médio prazo, elabora-se a programa-
ção dos recursos Classe 2, cuja programação de compra,
aluguel e/ou contratação deverá ser realizada a partir do
planejamento tático de médio prazo. C aracterizam-se,
geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e
por uma média freqüência de repetição deste ciclo (por
exemplo, tijolos, tubos de PVC). Os lotes de compra são,
geralmente, frações da quantidade total do recurso.
c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos num
formato adequado aos seus usuários, entre os quais
se destaca o setor de suprimentos.
A realização do planejamento de médio prazo é tipica-
mente de responsabilidade da gerência da obra. Em cada
ciclo de replanejamento são geradas informações, muitas
vezes sob a forma de relatórios, que dão transparência à
alta direção da empresa quanto ao andamento da obra. É
através desta retro-alimentação que se garante consis-
tência entre os vários níveis de planejamento.
3.4.4. Planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo ou operacional tem o pa-
pel de orientar diretamente a execução da obra. Em geral
85
é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela

atribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamen-
tos e ferramentas) às atividades programadas no plano de
médio-prazo, bem como o fracionamento dessas ativida-
des em lotes menores, que são designados por tarefas.
Em obras muito rápidas ou nas quais existe muita incerte-
za associada ao processo de produção (por exemplo,
reformas em hospitais) o ciclo de planejamento de curto
prazo pode ser diário.
O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no en-
gajamento das equipes com as metas estabelecidas, sen-
do por isto denominado na bibliografia de commitment
planning (planejamento de comprometimento). Tal enga-
jamento pode ser obtido através da realização de reuni-
ões semanais, as quais ocorrem na própria obra, contan-
do, em geral, com a participação do gerente da obra,
mestre de obras, sub-empreiteiros e líderes de equipes.
Estas reuniões fecham o ciclo de planejamento e controle
através da avaliação das equipes de produção quanto ao
cumprimento de metas no período anterior e do planeja-
mento do período seguinte.
A elaboração do plano inicia pela listagem de todas as
tarefas que possuem recursos (material, mão de obra e
equipamentos) disponíveis para serem realizadas no perí-
odo. Faz-se a distribuição dessas tarefas às equipes de
trabalho, por ordem de prioridade, de forma a constituir
os pacotes de trabalho semanais a serem atribuídos a
cada equipe. Este procedimento é denominado de produ-
ção protegida (shielding production), uma vez que prote-
ge a produção contra as incertezas relacionadas à dispo-
nibilidade dos recursos físicos. A ferramenta utilizada para
sua implementação, denominada last planner, será apre-
sentada no C apítulo 4.
As principais atividades envolvidas no planejamento de
curto prazo são as seguintes:
a) Coletar informações: as principais informações que
servem de suporte para a elaboração do plano de
curto prazo são o plano de médio prazo e o plano de
curto prazo do ciclo anterior. É importante também
que se tenha informações sobre os fluxos de trabalho
das equipes e dos fluxos de materiais na obra, de for-
ma a identificar se alguns dos problemas detectados
nos ciclos anteriores estão relacionados a deficiências
nestes fluxos.
b) Preparar plano de curto prazo: conforme descrito
acima, pode-se utilizar a ferramenta last planner para
86
a geração do plano. Em geral, o mestre de obras ela-

bora uma primeira versão que é revisada pelo gerente
da obra antes da reunião semanal. Existe uma catego-
ria de recursos, denominada Classe 3, cuja programa-
ção pode ser realizada em ciclos relativamente curtos,
via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento de
curto prazo. Estes são os recursos cuja compra é rea-
lizada a partir do controle de estoque da obra e do al-
moxarifado central (se houver), considerando níveis de
estoque mínimo, ou de acordos de entregas intermi-
tentes com fornecedores. C aracterizam-se, geralmen-
te, por pequeno ciclo de aquisição e pela alta repetiti-
vidade deste ciclo. Os lotes de aquisição (compra ou
transferência) são, geralmente, muito pequenos em
relação à quantidade total utilizada ao longo do perío-
do de produção.
c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido para
toda a obra assim como as avaliações periódicas rea-
lizadas a partir do indicador PPC e do gráfico de cau-
sas do não cumprimento do planejamento (ver C apí-
tulo 4). A programação de recursos Classe 3 deverá
ser difundida para o setor de suprimentos, para que o
mesmo tenha condições de repor os estoques no pra-
zo previsto.
3.4.5. Avaliação do processo

A avaliação do planejamento e controle é realizada ao fi-
nal da obra, de forma a possibilitar a melhoria do proces-
so para empreendimentos futuros, ou durante a mesma,
quando for longo o período de execução. Esta avaliação
pode ser realizada com base na percepção dos principais
intervenientes e também a partir de indicadores do pro-
cesso de planejamento e da produção. Em geral é reali-
zada uma reunião com todos os envolvidos no processo,
na qual são discutidos os principais resultados alcança-
dos, as dificuldades encontradas e sugestões de melhori-
as.
87
3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA

IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
3.5.1. Barreiras à implantação de mudanças

A melhoria do processo de planejamento e controle da
produção envolve não só a aplicação dos conceitos e
ferramentas gerenciais apresentados ao longo deste ca-
pítulo, mas também mudanças de caráter comportamen-
tal, já que o sucesso das mudanças depende fundamen-
talmente do envolvimento das pessoas que compõem a
organização.
Podem ser destacadas duas principais barreiras para este
envolvimento. A primeira delas refere-se à falta de per-
cepção por parte dos gerentes de produção quanto aos
benefícios do planejamento. É comum encontrar nestes
profissionais uma cultura de “tocador de obras”, ou seja,
uma postura de tomar decisões rapidamente, apenas com
base na sua experiência e intuição, sem o devido plane-
jamento, uma vez que esta tarefa não é considerada prio-
ritária em termos de utilização do tempo. Pela falta de pla-
nejamento, forma-se então um círculo vicioso, já que pas-
sa a existir a necessidade de um profissional com o perfil
de “tocador de obras”. Esta dificuldade com freqüência
estende-se também à alta direção da empresa, que é tipi-
camente formada por profissionais com formação técnica
na área de construção.
Assim, para que o planejamento e controle da produção
seja devidamente implementado, deve haver o compro-
metimento da alta e média gerência, incluindo a alocação
efetiva de tempo por parte destas ao processo. Esta
questão é bastante crítica à medida que os gerentes pos-
suem um trabalho de natureza muito fragmentada, estan-
do freqüentemente envolvidos com a tomada de decisões.
Assim, o envolvimento mais intenso da gerência de pro-
dução requer uma mudança de percepção na qual algu-
mas atividades de planejamento e controle passem a ser
consideradas como inerentes à sua função. Considerando
que os resultados da mudança muitas vezes não são per-
cebidos no curto prazo, é necessário que exista constân-
cia de propósitos.
A segunda barreira está relacionada à complexidade en-
volvida no gerenciamento pessoas ao longo da implanta-
ção de mudanças. Tais dificuldades são normais na me-
88
dida que o ser humano é complexo e as organizações,

sendo compostas por um conjunto de seres humanos,
herdam toda esta complexidade, agravada pelo fato de
que existe diversidade de interesses em seu interior.
Uma das formas freqüentemente encontradas pelos ad-
ministradores para reduzir essa complexidade é a adoção
de formas centralizadas de gerenciar a empresa. Sob este
prisma, com freqüência a alta administração tenta utilizar
o planejamento e controle da produção para centralizar
as decisões ao máximo, delegando aos seus funcionários
apenas a responsabilidade pela execução das tarefas, de
acordo com a orientação superior.
Este estilo gerencial, apesar de eliminar grande parte da
complexidade da administração sob o aspecto do ser
humano, traz consigo uma dificuldade gerencial muito
grande, pois todas as decisões tem de ser tomadas por
um único ou poucos executivos-chave. Embora esta difi-
culdade possa parecer contornável em se tratando de
uma pequena empresa em um ambiente estável de negó-
cios, este modelo de gestão esgota-se rapidamente à
medida que estas condições deixam de existir. Assim,
surgem dificuldades gerenciais consideráveis quando a
empresa cresce ou quando o ambiente de negócios no
qual ela atua deixa de ser estável. Em tais situações,
existe a necessidade de descentralizar não apenas o tra-
balho, mas também o processo de tomada de decisão.
A descentralização das decisões requer que o planeja-
mento e controle seja implementado com a participação
de várias pessoas, incluindo um profissional com tempo
disponível para processar os dados coletados e gerar
planos de obra, o gerente de produção, que é o principal
tomador de decisões, mestre de obras, sub-empreiteiros,
equipe de suprimentos, entre outros.
Esta mudança no estilo gerencial requer um esforço no
sentido de gerenciar o trabalho em equipe. S e isto não
ocorrer, dificilmente o processo de planejamento e con-
trole alcançará um estágio de consolidação. Por outro
lado, a tomada de decisão compartilhada tende a au-
mentar a motivação das pessoas envolvidas e proporcio-
na oportunidades para um maior envolvimento das mes-
mas com os objetivos da organização.
Assim, o processo de planejamento e controle, particu-
larmente no seu nível operacional, deve ter mecanismos
que estimulem o comprometimento dos vários interveni-
entes. Um importante princípio norteador deve ser o en-
volvimento dos agentes de produção (mestre-de-obras,
89
sub-empreiteiros, operários, etc.) na tomada de decisão.

Isto pode ser obtido através da criação de canais de par-
ticipação desses intervenientes no planejamento operaci-
onal através de reuniões periódicas na obra (ver C apítulo
5).
3.5.2. Aprendizagem organizacional

O presente trabalho adotou a abordagem da Aprendiza-
gem Organizacional com o objetivo de superar as barrei-
ras para a implantação do controle das perdas e a sua in-
serção no processo de planejamento e controle da pro-
dução. Esta abordagem tem sido apontada como uma das
mais importantes armas competitivas na atualidade, em
função do sucesso alcançado pela sua implementação
em outras indústrias.
A Aprendizagem Organizacional pode ser definida como
um processo de mudança no qual novas competências
são adquiridas pela organização, que provocam mudan-
ças na sua forma de pensar e de agir. Tais competências
podem ser de natureza intelectual, motoras ou emocio-
nais.
O processo de Aprendizagem Organizacional tem um pa-
pel fundamental em empresas que atuam em ambientes
de negócios complexos e instáveis, típicos de setores nos
quais existe alta competição, variabilidade de demanda,
ou grande incidência de inovações tecnológicas, entre
outros fatores. Nestes ambientes, é ne c essário que a em-
presa tenha um processo de tomada de decisão descen-
tralizado e seja, simultaneamente, capaz de lidar com as
turbulências de forma organizada.
É necessário fazer uma distinção entre a Aprendizagem
Organizacional e o termo aprendizagem que é normal-
mente associado a aulas expositivas, salas de aula e li-
vros didáticos. A Aprendizagem Organizacional é um pro-
cesso de caráter coletivo, que só se concretiza quando a
competência adquirida provoca efetivamente uma mu-
dança na organização. Além disto, esta aprendizagem
pode ocorrer a partir da própria solução de problemas
com os quais os profissionais se deparam no dia a dia.
Do ponto de vista individual, a implantação da Aprendiza-
gem Organizacional oferece uma oportunidade de cres-
cimento profissional, requer o desenvolvimento da capa-
cidade de aprender a aprender por parte das pessoas
que participam da empresa. Em outras palavras, é neces-
sário que se criem condições para que cada experiência
90
vivida seja acrescentada ao conhecimento individual e

global da organização.
3.5.3. A aprendizagem no planejamento e controle

O planejamento e controle da produção é, por excelência,
um instrumento natural de aprendizagem, na medida que
tem um caráter cíclico, envolve a comunicação entre vári-
os setores da empresa, e está inerentemente vinculado à
identificação de problemas e implementação de ações
corretivas.
Assim, a implementação de um sistema de planejamento
e controle da produção é uma excelente oportunidade
para a empresa desenvolver a capacidade de identificar
problemas e apreender com os mesmos. Neste sentido,
pode-se apresentar algumas diretrizes básicas para a cri-
ação de um ambiente propício para a aprendizagem:
(a) Participação dos envolvidos: o problema ou processo

deve ser analisado com a participação das pessoas
envolvidas diretamente na sua execução (os “donos
do processo”), uma vez que a motivação dos adultos
para a aprendizagem está fortemente centrada na re-
solução de problemas que os afetam diretamente.
(b) Responsabilidade pelo processo: as pessoas envolvi-

das devem entender a lógica de implantação das me-
lhorias, ou seja, o por quê, como e para quê uma de-
terminada mudança está sendo implementada. Neste
quadro, deve haver uma política de ganha-ganha na
qual não só a empresa, mas também os seus funcio-
nários são beneficiados com a mudança. Desta forma,
cria-se uma motivação interna para a aprendizagem,
sendo facilitado o comprometimento dos funcionários,
de forma que os mesmos sintam-se responsáveis pelo
processo.
(c) Consciência de que não existem resposta certas: a in-

segurança pode ser um dos maiores obstáculos para
a aprendizagem e o desenvolvimento de competên-
cias individuais e organizacionais. É preciso admitir
que o conhecimento evolui a uma velocidade cada vez
mais rápida e a complexidade dos problemas é cada
vez maior, sendo muito difícil para qualquer profissio-
nal da construção civil ter um amplo domínio de todo
o conhecimento envolvido nesta atividade. Assim, é
preciso ter a consciência de que não existem res-
postas certas e que ninguém, individualmente, detém
91
todas as respostas para as perguntas formuladas. É

através da interação do conjunto de pessoas, com
diferentes habilidades, competências e deficiências,
que os problemas são adequadamente abordados e
solucionados.
(d) Discussão dos resultados: os resultados devem ser
discutidos em pequenos grupos, de forma a permitir a
troca de experiências, o questionamento sobre as
premissas consideradas e a análise segundo pontos
de vista diferentes. Isto conduz à reflexão na ação e
estimula a criatividade na resolução dos problemas,
podendo estimular a ruptura de padrões superados
ainda presentes na organização.
(e) Necessidade de moderar reuniões: as reuniões devem
ser adequadamente moderadas, de forma a evitar difi-
culdades de comunicação entre os participantes, que
podem resultar em mal entendidos. Isto ocorre com
freqüência em função das premissas profundamente
arraigadas em cada indivíduo (modelos mentais) e
que regem sua forma de pensar e agir, impedindo-o,
em muitos casos, de identificar a real causa do pro-
blema. A falta de interação entre o engenheiro de pla-
nejamento e o gerente de produção, por exemplo,
pode ter origem na dificuldade que ambos têm em
entender o ponto de vista do outro.
(f) Q uestionamento saudável: a reunião deve ser pautada
pelo questionamento saudável. Durante a discussão,
as pessoas devem ser estimuladas a formular per-
guntas, ao invés de somente apresentarem afirma-
ções, sugestões, críticas ou conselhos, de forma esti-
mular a reflexão sobre os problemas. As perguntas
instigam o raciocínio lógico e ajudam a buscar as
causas ou origens dos problemas detectados.
(g) Transparência do processo: os dados coletados e os
resultados de análises devem ser apresentados de
forma transparente, preferencialmente através de grá-
ficos e figuras, que podem transmitir, com maior facili-
dade e de forma mais direta, o significado dos núme-
ros obtidos.
(h) Implementação das ações: o ciclo de aprendizagem
só é efetivamente concluído quando as soluções ou
correções propostas são implementadas. Só assim
pode-se verificar se a análise desenvolvida estava
correta, ou se o conhecimento disponível sobre o as-
sunto é suficiente.
92
CAPÍTULO 4
FERRAMENTAS PARA O
CONTROLE DA PRODUÇÃO
93
Ferramentas para o controle da produção
4.1. INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo apresentar as principais
ferramentas aplicáveis ao controle da produção na cons-
trução civil. A denominação “ferramenta” é adotada devi-
do às analogias possíveis entre os instrumentos de con-
trole utilizados e as ferramentas manuais - por exemplo,
uma furadeira.
Tais semelhanças começam pelo fato de que uma ferra-
menta não é capaz, por si só, de gerar um resultado. Ela
necessita de uma pessoa habilitada a manejá-la de forma
correta para que se consiga obter os resultados deseja-
dos. Igualmente, o uso inadequado de uma ferramenta
pode trazer resultados danosos.
Por outro lado, cada tipo de serviço exige uma determina-
da ferramenta, adequada para aquele caso. Assim, é ne-
cessário conhecer o objetivo de cada ferramenta e em
que situação ela deve ser utilizada. Também é importante
conhecer como as diferentes ferramentas se comple-
mentam de forma a atingir um determinado objetivo, ex-
plorando ao máximo as possibilidades de uso conjunto
das mesmas.
Todas estas analogias são plenamente aplicáveis às fer-
ramentas voltadas ao controle da produção, as quais se
cara cterizam por:
 S erem voltadas cada uma para um fim específico;
 Sua eficácia depende da sua adequação para resolver
o problema existente e da capacidade em usá-la cor-
retamente;
 Situações complexas (como é o caso do controle da
produção) necessitam do uso simultâneo de várias
ferramentas, implicando a necessidade de se entender
como as ferramentas se complementam.
As ferramentas de controle da produção podem ser clas-
sificadas genericamente em dois grandes grupos:
a) Ferramentas voltadas ao acompanhamento da produ-
ção: As ferramentas de acompanhamento da produ-
ção caracterizam-se pelo seu uso periódico, em inter-
valos pré-definidos, permitindo a avaliação do desem-
penho ao longo do tempo, a partir da comparação en-
tre as ações e resultados planejados e ocorridos. S eu
uso permite a identificação de desvios e problemas
(resultados anormais) e a sua localização na escala de
tempo.
94
S ão ferramentas voltadas fundamentalmente à avalia-

ção da eficiência e da eficácia da produção (ver S e-
ção 3.2). Para o controle da eficiência são necessárias
ferramentas que permitam quantificar a produção por
período, e determinar a quantidade de recursos utili-
zados na produção – mão de obra e materiais – du-
rante o período considerado.
Já para a avaliação da eficácia são necessárias ferra-
mentas que permitam determinar o grau com que as
metas previamente definidas estão sendo atingidas.
b) Ferramentas para avaliação e diagnóstico: S ão ferra-
mentas de caráter descritivo e que são aplicáveis a
processos e canteiros de obras visando a:
 Avaliar qualitativa e quantitativamente questões re-
lacionadas ao contexto da produção e dos proces-
sos, tais como segurança, movimentação e arma-
zenamento de materiais, instalações provisórias,
seqüência das atividades que compõem o proces-
so e disposição física e fluxos de materiais, equi-
pamentos e pessoas;
 Descrever o contexto em que os processos são
executados, permitindo a identificação daqueles
problemas que são mais evidentes, principalmente
levando-se em consideração as boas práticas da
empresa e do setor;
 Fornecer elementos que auxiliem na identificação
das possíveis causas de problemas relacionados à
eficiência e à eficácia.
Existe uma grande quantidade de ferramentas que podem
ser utilizadas para a melhoria de processos produtivos. A
seguir são relacionadas algumas dessas ferramentas, es-
colhidas pela sua aplicabilidade ao controle de processos
na construção civil, bem como pela ampla gama de pro-
blemas que o conjunto de ferramentas proposto é capaz
de identific ar.
95
4.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E

DIAGNÓSTICO DA PRODUÇÃO
4.2.1. Diagrama de processo

O diagrama de processo é um ferramenta destinada a re-
gistrar a forma como os processos são realizados, enten-
dendo-se por processo o fluxo dos materiais e compo-
nentes ao longo da produção. A sua utilização tem como
objetivos:
a) Permitir a visualização e a análise do processo: Ao
contrário de algumas instalações industriais, onde o
layout muitas vezes mostra claramente quais são as
atividades que compõem um processo e sua seqüên-
cia, na construção civil este fato geralmente não
ocorre. Isto porque o produto da construção, sendo
grande e imóvel, faz com que os processos produtivos
tenham um aspecto bem mais dinâmico e complexo,
sendo de difícil visualização. Assim, o diagrama de
processo contribui para aumentar a transparência do
sistema de produção.
b) Avaliar a relação entre a quantidade de atividades de
fluxo e a quantidade total de atividades do processo:
uma vez que as atividades de fluxo em geral conso-
mem recursos mas não contribuem para o objetivo da
produção (não agregam valor), as empresas devem
sempre procurar reduzir a quantidade dessas ativida-
des em seus processos produtivos.
c) Permitir a quantificação de outros indicadores de pro-
cesso, tais como:
 Tempo do processo: o tempo total demandado pelo
processo, consistindo na soma dos tempos indivi-
duais das atividades que constituem o mesmo.
 Distâncias: a soma das distâncias percorridas du-
rante as atividades de transporte que compõem o
processo. Q uanto menores as distâncias, menores
tendem a ser o tempo gasto em transporte, o des-
gaste físico dos operários e o custo envolvido em
tais atividades.
 Número de pessoas envolvidas: O número de pes-
soas envolvidas é um indicador diretamente relaci-
onado aos custos com pessoal. Por conseqüência,
a redução do número de pessoas envolvidas em
96
determinado processo geralmente resulta em redu-

ções de custo com pessoal.
Tanto o diagrama de processo como o mapofluxograma
(a ser visto a seguir) baseiam-se no uso de um conjunto
de símbolos, representando diferentes tipos de atividade.
Os símbolos adotados são mostrados no Q uadro 4.1.
Q uadro 4.1 - Simbologia utilizada para a elaboração de diagramas de processo e
mapofluxograma
Símbolo Denominação da atividade Descrição
Transporte Consiste na mudança de local ou posição de um material ou
componente.
Inspeção Consiste na avaliação qualitativa ou quantitativa de materiais e
componentes.
Estoque/Espera Os materiais e componentes estão imóveis, não sendo sujei-
tos a qualquer tipo de trabalho.
Processamento ou conversão Modificação de forma ou substância, montagem ou desmon-
tagem.
O diagrama de processo enfoca a análise de um proces-

so em toda a sua extensão, podendo incluir os parâme-
tros de tempo, distância e número de pessoas descritos
anteriormente, buscando representar todo o processo
considerado através de um diagrama compacto (Figura
4.1).
Arg. C ar e areia Cimento Blocos
Figura 4.1 – Exemplo de diagrama de processo, para alvenaria

O diagrama de processo tem sua utilização associada
principalmente à análise e proposição de melhorias nos
processos de uma forma genérica, como por exemplo a
eliminação de atividades associadas a estoques interme-
diários ou alteração da seqüência das atividades ao longo
do processo.
97
Procedimento para a elaboração do diagrama de processo
1) Definir o processo que se deseja analisar, identifican-

do claramente os pontos que marcam o início e o fim
do processo, as matérias-primas e o(s) produto(s) fi-
nal(is).
Por exemplo:
Processo: Elevação de alvenaria de blocos cerâmicos

Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria
Matérias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e
blocos cerâmicos.
Ponto de início do processo: estoques de cimento,
argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que não
foi incluído o processo de fabricação da argamassa
de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da
própria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste
exemplo, optou-se pela aquisição da argamassa pré-
misturada
Ponto de fim do processo: inspeção e recebimento
da parede de alvenaria
2) Identificar a estrutura do produto, conforme exemplifi-
cado na Figura 4.2. Como exposto no item anterior,
não é considerado neste exemplo o processo de pro-
dução da argamassa de cal e areia. C ada material,
componente e produto final recebe uma letra de iden-
tificação, de forma a facilitar o posterior registro do
processo.
E Alvenaria
Arg. assentamento
D B A
Blocos Cimento Arg. C al e Areia
Figura 4.2 - Exemplo de estrutura de produto para alvenaria
3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou

seja, iniciando nas matérias-primas e seguindo em
direção ao produto final, explicitando a seqüência das
atividades que o compõe. Um exemplo de planilha uti-
lizado para este registro é mostrado na Figura 4.3.
98
C aso se deseje quantificar o número de pessoas, o

tempo despendido e a distância percorrida (nas ativi-
dades de transporte), deve-se adicionar as respectivas
colunas à direita da tabela. Nestes casos, deve-se
também utilizar uma linha final na tabela, para efeito de
totalização de tempos, distâncias e número de pesso-
as.
4) Representar o diagrama na forma como exposto na Fi-
gura 4.1 acima. O diagrama deve, sempre que possí-
vel, ser desenhado em folha de tamanho A4, adicio-
nando-se a identificação das atividades e outras in-
forma ções coletadas.
Material Atividades do
Num Descrição
ou Componente processo
Arg. pré-misturada A1 Estoque de argamassa pré-misturada de cal e areia
A2 Colocação da quantidade prevista na caixa
A3 Transporte da caixa até a betoneira
A4 Estoque na betoneira
Cimento B1 Estoque de cimento
B2 Transporte até a betoneira
B3 Estoque na betoneira
B4 Colocação da quantidade prevista de cimento na betoneira
Arg. assentamento C1 Mistura na betoneira
C2 Estoque após a betoneira
C3 Transporte até o posto de trabalho
C4 Estoque no posto de trabalho
Blocos D1 Estoque de blocos
D2 Transporte até o posto de trabalho
D3 Estoque no posto de trabalho
Alvenaria E1 Execução da alvenaria
E2 Inspeção para aceitação da parede
E3 Estoque (alvenaria à espera do processo de revestimento)
Figura 4.3 - Exemplo de folha para registro do processo
Recomendações de caráter geral quanto ao registro do processo

 Uma dificuldade que eventualmente pode ocorrer diz
respeito ao nível de detalhe da atividade. Por exemplo,
um operário que apanha um bloco em uma pilha e o
assenta em uma parede poderia ser representado
como uma atividade de transporte seguida de uma ati-
vidade de processamento. No entanto, o registro do
processo normalmente trabalha com um nível mais
99
agregado de informação, não focando a análise inter-

na dos postos de trabalho. Tais atividades poderiam
portanto serem representadas como uma única ativi-
dade de processamento, sem prejuízo ao resultado fi-
nal.
 Em algumas situações podem surgir pontos de diver-
gência nos fluxos dos processos, que necessitam ser
representadas. Por exemplo, no processo de execu-
ção de cerâmica para revestimento as peças podem
ser aplicadas diretamente na parede ou sofrer alguma
atividade intermediária de recorte. Alternativamente, a
cerâmica recortada pode ser novamente armazenada
no estoque junto ao posto de trabalho ou aplicada na
parede imediatamente após o recorte. A Figura 4.4 re-
presenta esquematicamente ambas as situações.
Situa ç ão 1 Situa ç ão 2
re corte re corte
assentamento assentamento
O azulejista re corta a pe ç a e a armazena no O azulejista re corta a pe ç a e a aplic a diretamente

estoque na parede
Figura 4.4 - Exemplos de situações específicas com relação ao diagrama de processo
 O uso do diagrama de fluxo e do mapofluxograma tem

grande importância dentro do processo de planeja-
mento e melhoria contínua, pois permite que os pro-
cessos sejam acompanhados e se tenha um panora-
ma de como as atividades estão se desenvolvendo.
Deste modo, essas ferramentas podem auxiliar na ma-
nutenção do equilíbrio nas melhorias realizadas nas
atividades de fluxo e nas conversões e na simplifica-
ção do processo através da redução do número de
passos ou partes constituintes do mesmo. Pode-se,
por exemplo, utilizar as ferramentas para identificação
de excesso de manuseio dos materiais, o que foi iden-
tificado no C apítulo 2 como sendo uma prática que
contribui para a ocorrência de perdas de recursos.
100
4.2.2. Mapofluxograma
De acordo com o exposto no C apítulo 2, a falta de plane-
jamento do canteiro é grande responsável por perdas de
materiais e, portanto, deve receber atenção especial para
que sejam eliminadas.
O mapofluxograma é uma ferramenta voltada a represen-
tar um dado processo no espaço. Ele consiste na repre-
sentação das atividades do processo diretamente sobre
plantas ou croquis, permitindo a visualização espacial do
processo (Figura 4.5). S eu uso é especialmente indicado
para estudos de layout , uma vez que informa de forma
transparente e simples a movimentação de materiais,
permitindo a visualização de restrições espaciais e cru-
zamentos entre os diferentes fluxos.
TÁBUAS 1” X 30” GUIA S 1” X 15

C OMPENSADO
TÁBUAS 8” X 16” PRAN C HAS 8” X 16”
E STQ UE S SARRAF O S
CIRCULAR
DE S EN GRO S SADEIRA
EXPEDIÇ Ã O
EN Q UADRADEIRA
C OMPENSADO
E STO QUE
E STO QUE
BAN C ADA 1 DE
DE PEDA Ç O S
TRELIÇ A
BAN C ADA 2 BAN C ADA 3
E STO QUE S DE
C OMPO N E NTE S
BAN C ADA 4 BAN C ADA 5
C OMPENSADO
ARMÁRIO S E STO Q UE S DIVERS O S
FLUX O MATERIAL 1 FLUX O MATERIAL 2
Figura 4.5 – Exemplo de mapofluxograma para uma central de formas
Essa ferramenta pode ser utilizada durante a etapa de

preparação dos planos para avaliação da distribuição fí-
sica dos elementos do canteiro e dos fluxos entre esses.
Além disso, também pode ser utilizada durante o desen-
volvimento das atividades para avaliar possíveis desvios
em relação ao planejado e, servir como fonte de informa-
ção para o processo de tomada de decisão e planeja-
mento.
101
Adicionalmente, o mapofluxograma permite a representa-

ção não apenas do fluxo de materiais e componentes,
mas também de pessoas e equipamentos, além da possi-
bilidade de se representar simultaneamente mais de um
processo em um mesmo mapofluxograma.
Deve ser ressaltado, entretanto, que o mapofluxograma é
utilizado para processos que desenvolvem-se em um
mesmo plano horizontal. Na construção civil é muito co-
mum que os processos desenvolvam-se em diferentes
pavimentos ou níveis, o que exige a elaboração de mais
de um mapofluxograma, além de um diagrama de proces-
so para realizar esse tipo de acompanhamento.
Procedimento para a elaboração do mapofluxograma
1) Definir o processo que se deseja analisar, identifican-
do claramente os pontos que marcam o início e o fim
do processo, as matérias-primas e o(s) produto(s) fi-
nal(is). Por exemplo:
Processo: Elevação de alvenaria de blocos cerâmicos
Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria
Matérias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e
blocos cerâmicos.
Ponto de início do processo: estoques de cimento,
argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que não
foi incluído o processo de fabricação da argamassa
de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da
própria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste
exemplo, optou-se pela aquisição da argamassa pré-
misturada de cal e areia.
Ponto de fim do processo: inspeção e recebimento
da parede de alvenaria
2) Identificar os locais onde ocorrem as diferentes ativi-
dades do processo, providenciando as plantas refe-
rentes a tais locais.
3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou
seja, iniciando nas matérias-primas e seguindo em
direção ao produto final, registrando a seqüência das
atividades que o compõe e os fluxos dos materiais e
componentes ou operações diretamente nas plantas.
4) Buscar identificar pontos passíveis de melhoria, tais
como trajetos longos, cruzamento de fluxos, falta de
linearidade nos fluxos, etc. As possíveis melhorias são
avaliadas através de comparação, com vistas a se
determinar a melhor dentre as possíveis opções, já
102
que os problemas de layout são bastante complexos e

raramente é possível a definição de uma solução óti-
ma. A análise também deve buscar identificar ativida-
des que possam estar gerando perdas dos recursos
envolvidos no processo em estudo, para que possam
ser eliminadas ou reduzidas durante a etapa de pre-
paração dos planos.
4.2.3. Listas de verificação

As listas de verificação têm como objetivo básico permitir
uma rápida avaliação qualitativa dos processos analisa-
dos. Além disto, podem também ser usadas para:
a) chamar a atenção para pontos considerados críticos
para o desempenho do processo e segurança do tra-
balho a serem observados antes do início do processo
ou quando da implantação do canteiro de obras;
b) registrar as melhores prátic as da empresa, de forma a
padronizá-las por todos os seus canteiros de obras; e
auxiliar no processo de melhoria contínua
c) permitir uma avaliação quantitativa expedita das con-
dições do canteiro, baseada no percentual de itens
atendidos favoravelmente em relação ao total de itens
observados na avaliação contribuindo, desta forma,
para a realização de benchmarking interno ou externo
à empresa.
Em sua forma básica, uma lista de verificação consiste em
uma série de itens que se deseja observar, acompanhada
por três colunas: “sim”, “não” e “não se aplica”. As duas
primeiras dizem se cada item foi atendido ou não. A ter-
ceira diz respeito a situações nas quais o item não pode
ser avaliado, como, por exemplo, itens relacionados ao
guincho quando se aplica a lista em uma obra que não
utiliza equipamento de transporte vertical. Um exemplo de
lista de verificação é apresentado no Q uadro 4.2.
103
Q uadro 4.2 - Exemplo de lista de verificação

3. SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃ O E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS sim não NS
3.1. VIAS DE CIRCULAÇÃ O
3.1.1. Há contrapiso nas áreas de circulação der materiais ou pessoas
3.1.2.Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira ao guincho
3.1.3. É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que
tais equipamentos fazem-se n e cessários
3.1.4. Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de mate-
riais próximo ao guincho e em áreas de produção de argamassa e de arma-
zenamento
O bs.:
Ao final do manual são apresentadas listas de verificação

utilizadas para avaliação geral de canteiros de obras, bem
como de alguns processos.
C aso a empresa deseje elaborar suas próprias listas de
verificação, ou mesmo acrescentar itens a uma lista exis-
tente, devem ser observadas algumas recomendações:
a) C ada item deve ser formulado de forma que a resposta
“sim” represente sempre a situação desejada;
b) Deve ser evitado o uso da palavra “não” quando da
elaboração dos itens de uma lista de verificação, uma
vez que sua presença em geral acarreta dúvida. Por
exemplo, o item “os vãos das portas dos elevadores
não oferecem risco de queda” poderia ser respondido
tanto com “sim” como com “não” caso existissem
proteções nos vãos das portas dos elevadores.
Uma avaliação geral do canteiro ou processo pode ser
obtida através de uma nota, calculada a partir da propor-
ção entre o número de respostas “sim” com relação ao
número total de respostas “sim” e “não”.
A aplicação das listas deve ser realizada esporadica-
mente, e não de forma contínua.
4.2.4. Registro de imagens do processo

O registro de imagens do processo consiste em se do-
cumentar por meio de fotos ou filmagem as diferentes
etapas que caracterizam um determinado processo. O
material resultante contribui para a realização de uma
avaliação qualitativa dos processos, identificando pecu-
liaridades que podem apontar problemas e/ou soluções,
ou ainda comprovar observações feitas na obra. O regis-
tro de imagens do processo também desempenha im-
104
portante papel no sentido de complementar as demais

ferramentas, bem como permitir o registro de boas práti-
cas para a disseminação pela empresa.
Adicionalmente, o registro do processo através de fotos e
filmes pode servir como apoio ao treinamento dos funcio-
nários, buscando padronizar os procedimentos de execu-
ção do processo no âmbito da empresa.
A realização do registro de imagens do processo se dá a
partir do seguinte procedimento:
a) Registro externo do canteiro de obras, incluindo tapu-
mes, portões de acesso de veículos e pessoas, even-
tuais plantões de vendas, etc. Esta etapa é de particu-
lar importância quando realizada em conjunto com a
aplicação da lista de verificação, onde constam itens
relacionados ao canteiro de obras, uma vez que per-
mite fornecer detalhes quanto a atual situação do
mesmo.
b) Registro das instalações provisórias e de segurança
nos pavimentos térreos e, quando for o caso, subsolo,
principalmente quando tais itens forem igualmente
avaliados através de lista de verificação.
c) Registro dos locais de armazenamento de materiais e
componentes, incluindo aqueles utilizados no proces-
so analisado.
d) Registrar, para cada material ou componente, as ativi-
dades que ocorrem ao longo do fluxo do processo. O
diagrama de processo e o mapofluxograma podem
servir como um roteiro de fotos/filmagens, devendo-se
buscar incluir todas as atividades registradas nos
mesmos. Também podem ser registrados os fluxos de
pessoas e equipamentos (fluxo do trabalho), buscando
colocar em evidência aspectos como a organização
do trabalho e a necessidade de deslocamento entre
postos de trabalho. A consideração do fluxo do traba-
lho é particularmente interessante quando se deseja
registrar aquelas operações nas quais o operário não
está em contato com os materiais (por exemplo, con-
duzindo um carro de mão vazio), pois estas não são
evidenciadas no registro do processo.
e) Registrar o produto em sua situação ao final do pro-
cesso, conforme definido no registro do processo.
105
4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO

DA PRODUÇÃO
4.3.1. Cartão de produção

O cartão de produção é uma ferramenta empregada para
medir a produção de um operário ou equipe em um dado
período, e a partir destes dados calcular-se a produtivida-
de da mão de obra. É muitas vezes utilizado pelas empre-
sas para avaliar o progresso físico da obra/serviço, po-
dendo ocorrer de duas maneiras básic as:
 Controle por período: em intervalos previamente defi-
nidos, registrando a quantidade produzida no período
(Figura 4.6). A medição da produção semanal de re-
vestimento argamassado produzido na obra é um
exemplo deste tipo de medição.
Q uantidade produzida por semana (?)
? ? ? ? ? ?
tempo
sem01 sem02 sem03 sem04 sem05
medições semanais
Figura 4.6 - Controle por período

 C ontrole por evento: através do registro do tempo utili-
zado para concluir determinada etapa da obra previa-
mente definidos (Figura 4.7). Neste caso, pode-se to-
mar como exemplo o tempo necessário à montagem
da fôrma para concreto armado de um pavimento.
Etapas exe cutadas
01 03 05 07
02 04 06
tempo
datas de conclusão das etapas (?)
Figura 4.7 - Controle por evento

Embora o resultado de qualquer uma das abordagens
acima possa ser convertido em uma taxa de produção di-
ária ou semanal, alguns aspectos devem ser levados em
conta na escolha do tipo de controle.
106
Primeiro, a possibilidade de se utilizar uma ou outra abor-

dagem depende em grande parte da homogeneidade do
processo. O fato de existir repetitividade com relação às
atividades consideradas é um requisito importante para
que se possa aplicar a abordagem por período. No exem-
plo do revestimento argamassado, pode-se avaliar perio-
dicamente – por exemplo, semanalmente ou mesmo diari-
amente – o progresso da produção em termos de m 2 de
revestimento produzidos no período, desde que tendo em
mente o pressuposto de que a atividade é homogênea, ou
seja, que o processo e o esforço para se produzir o re-
vestimento não variam significativamente ao longo dos
vários períodos considerados.
Por outro lado, não faz sentido avaliar-se o processo de
montagem de fôrmas em termos de m 2 de fôrmas produ-
zidos diariamente, dada a heterogeneidade do trabalho
(os operários não repetem as suas tarefas ao longo dos
dias necessários para a realização da etapa). Nestes ca-
sos, é necessária a utilização da abordagem por evento.
C ada uma das abordagens apresenta vantagens e des-
vantagens. Por depender apenas do controle do prazo de
execução, a abordagem do controle por evento transfere
para o planejamento a tarefa de definir as diferentes eta-
pas e quantificar seus elementos componentes. Embora
tal quantificação não seja imprescindível, somente quando
ela existe torna-se possível identificar eventuais desvios
relacionados com a quantificação de elementos construti-
vos e de padrões de consumo de materiais e produtivida-
de adotados na fase de orçamento.
Por outro lado, a abordagem por período transfere tal
quantificação para o momento em que o controle é exer-
cido. Neste caso, a prévia quantificação não é elemento
indispensável para a avaliação de desvios relacionados
com quantidades e padrões de consumo e produtividade.
No entanto, o esforço a ser empregado no momento do
controle é maior, já que torna-se necessária a medição fí-
sica da produção (Q uadro 4.3).
Q uadro 4.3 – Tempo e quantidades segundo as diferentes abordagens de controle

Abordagem do controle Quantidade Tempo decorrido para a realização
Evento Fixa, determinada previamente a partir Variável (medido)
da definição da etapa.
Período Variável (medida no local ou estimada Fixo e previamente definido (intervalo
em termos de % executado) entre medições)
107
Adicionalmente, pode-se optar pela utilização da aborda-

gem por evento mesmo quando existe homogeneidade no
processo. Isto ocorre freqüentemente quando se deseja
associar o controle das quantidades produzidas ao con-
trole de prazos para a conclusão de um elemento ou eta-
pa da obra. Neste sentido, seu uso também é importante
quando se procura manter uma seqüência de execução
dos trabalhos de forma a evitar que novas frentes de tra-
balho sejam abertas sem que as anteriores sejam con-
cluídas. Conforme discutido no C apítulo 1, a abertura de
muitas frentes de trabalho tende a aumentar o tempo de
ciclo, dificultando o controle da produção.
Por exemplo, pode-se utilizar o controle por evento para
avaliar o tempo gasto para realizar o revestimento arga-
massado de todo um pavimento-tipo, dado que este po-
deria ser utilizado para a comparação com o tempo inici-
almente planejado e para a previsão do tempo necessário
para execução da mesma etapa nos pavimentos-tipo
subseqüentes.
Um resumo dos critérios para a seleção do tipo de abor-
dagem do controle da produção é mostrado no Q uadro
4.4 abaixo. É importante mencionar que tais abordagens
não são mutuamente exclusivas, ou seja, podem ser utili-
zadas simultaneamente visando diferentes objetivos, tais
como o controle de prazos e o controle da produtividade.
Q uadro 4.4 - Tipo de produto e abordagem de controle de produção
Tipo de produto Forma de controle Vantagens Desvantagens
Não necessita quantific a- Implica em medir fisic a-
ção prévia mente a quantidade efeti-
Produto homogêneo C ontrole por período
vamente produzida
Não é adequada ao con-
trole de prazos
Fácil de realizar Implica em quantificar
previamente a etapa
Produto heterogêneo C ontrole por evento Permite o controle de
prazos de execução
Diretrizes para o planejamento e execução da medição de produção

a) O controle por evento exige unicamente que se re-
gistre com exatidão os momentos de início e fim da
etapa ou ciclo, sendo que alguns critérios devem ser
observados para efeito da definição prévia das etapas:
 Explorar possíveis padrões de repetição: a possibi-
lidade de se identificar possíveis padrões de repe-
tição resulta em grandes benefícios, uma vez que
possibilita a utilização dos resultados de uma de-
108
terminada etapa no planejamento de outra similar

que ocorra no futuro.
 Evitar etapas de longa duração: etapas com longa
duração implicam um intervalo igualmente longo
entre as informações para o controle. S egmentar
uma etapa em etapas menores e em seqüência
constitui-se em uma estratégia que pode ser ado-
tada para que as informações de controle tornem-
se mais freqüentes, possibilitando, desta forma, a
aprendizagem ao longo do processo de controle. A
identificação de problemas ou desvios, a busca
das causas, a introdução de correções ou peque-
nas alterações e a observação dos resultados na
nova etapa são elementos fundamentais para a
melhoria contínua do processo. Deve ser observa-
do, no entanto, que um número maior de pequenas
etapas exige um maior esforço de controle, o que
impõe um limite de ordem prática e econômica
para a segmentação das etapas. Como as rotinas
gerenciais das obras possuem em geral um ciclo
semanal, o período de uma semana é um parâme-
tro bastante adequado para o dimensionamento
das etapas.
 Estimular a terminalidade: as etapas devem incluir
todos os trabalhos necessários para sua conclu-
são, uma vez que arremates deixados para o final
do processo vão distorcer os dados coletados. Por
exemplo, se os arremates na execução de revesti-
mentos de placas cerâmicas (recortes, cantos, etc.)
são deixados para o final, a produtividade medida
no inicio da etapa tende a ser distorcida – ou seja,
mais alta que no processo como um todo. Adicio-
nalmente, o esforço necessário para executar e
gerenciar tais arremates, quando são executados
separadamente, tem um custo bastante elevado,
não se justificando pelo pequeno valor agregado.
Um exemplo simplificado de cartão de produção por
evento é mostrado na Figura 4.8 abaixo. Pode-se notar
que não existe uma quantificação quando da realização
do registro da conclusão, uma vez que o objeto de regis-
tro já foi anteriormente definido.
C aso necessário, dados adicionais podem ser registrados
para cada etapa (através de colunas adicionais), como
por exemplo a identificação da equipe, o número de ho-
mens-hora empregados, observações quanto a eventuais
atrasos, etc.
109
Início Final
Etapa
Previsto re al previsto re al
o
Pilares 2 pavimento / bloco A 12/01 12/01 14/01 15/01
Pilares 2 o pavimento / bloco B 15/01 16/01 17/01 18/01
o
Formas e aço 2 pavimento / blocos A e B 20/01 20/01 01/02 01/02
o
Concretagem do 2 pavimento 03/02 04/02 03/02 04/02
Figura 4.8 - Exemplo de cartão de produção por evento

b) Já para o controle por período, é importante obser-
var:
 definição prévia e clara dos critérios de medição que
serão empregados
 caso os intervalos entre as medições não sejam estri-
tamente iguais (por exemplo, medições semanais rea-
lizadas em horários diferentes), é importante o registro
da data e hora em que a medição foi executada.
 caso a medição seja realizada por diferentes funcio-
nários, também deverá ser registrado o nome do fun-
cionário que efetuou cada medição.
Na Figura 4.9 a seguir é mostrado um exemplo de cartão
de produção para o controle por período da produção de
alvenaria, incluindo informações mínimas que permitam
associar a produção no período para cada equipe. As
quantidades medidas (expressas em termos de m 2) são
aquelas verificadas in loco , no momento da medição. Re-
gistros deste tipo são comumente utilizados pelas empre-
sas para efeito de pagamento de mão de obra em con-
tratos por produção.
Controle da produção de alvenaria
Obra: Edifício Residencial Solar dos Peixoto Período: Número da medição:
12/01/99 - 18/01/99 23
Equipe Serviços executados alv. 10 cm alv. 15 cm alv. 20 cm
ALV-01 Pavto. 01: paredes P1, P2, P3, P4, P8, P19
232 m 2 420 m 2
Pavto. 02: paredes P1, P2, P7,P10, P11
ALV-02 Pavto. 03: paredes P11, P12, P13, P14, P15
350 m 2 210 m 2
Pavto. 04: paredes P8, P9, P13, P14, P21
ALV-03 Pavto. 01: paredes P11, P12, P13, P14, P15, P17
412 m 2 180 m 2
Pavto. 03: paredes P8, P9, P16, P18
Totais 232 m 2 1182 m 2 390 m 2
Figura 4.9 - Exemplo de cartão de produção por período

Um ponto crítico que deve ser observado quando da me-
dição por período é a inclusão de uma clara identificação
física do serviço que foi incluído na medição, para evitar
110
nova inclusão do mesmo nas medições subseqüentes, o

que pode ser feito através da elaboração de um mapa de
acompanhamento (Figura 4.10).
O mapa pode incluir dados adicionais, tais como o tipo de
parede (neste caso particular) e os quantitativos previstos
(para fins de comparação entre as quantidades previstas
e as realizadas).
Mapa de acompanhamento
Alvenarias
Paredes Tipo m2 Pavto. 01 Pavto. 02 Pavto. 03 Pavto. 04
01 10cm 23
23
08 15cm 23 Registro 23 23
do número
09 15cm 23 23
da mediç ão em que
10 15cm a parede
11 15cm 23 foi incluída 23
12 25cm 23 23 23
13 25cm 23 23 23 23
14 25cm 23 23 23 23
15 25cm 23 23 23
16 25cm 23
17 25cm 23 23 23
18 25cm
Figura 4.10 - Exemplo de mapa de acompanhamento para medição por período
Uma abordagem alternativa para o controle da produção

Uma abordagem alternativa para o controle da produção
busca tirar proveito das vantagens características de cada
uma das abordagens acima, ou seja: permitir um controle
em intervalos regulares, sem no entanto exigir a realiza-
ção no local da medição física da produção.
A idéia básica desta abordagem híbrida consiste na divi-
são da obra em pequenas etapas, as quais serão contro-
ladas registrando-se o período de sua conclusão (mês ou
semana). O acompanhamento é então realizado periodi-
camente, registrando-se quais as etapas concluídas no
período e, eventualmente, o andamento percentual das
etapas iniciadas e ainda não concluídas (Figura 4.11). O
Q uadro 4.5 apresenta uma comparação entre as caracte-
rísticas do controle híbrido, controle por evento e por pe-
ríodo.
111
Etapas exe cutadas semanalmente
01 03 05 07
02 04 06
tempo
Produç ão por período:

S emana 01: 50% etapa 01 + 100% etapa 02 + 50% etapa 03
S emana 02: 50% etapa 03 + 60% etapa 04
S emana 03: 40% etapa 04 + 100% etapa 05 + 50% etapa 06
S emana 04: 50% etapa 06 + 70% etapa 07
S emana 05: 30% etapa 07
Figura 4.11 – Controle da produção adotando-se a abordagem “híbrida”
Q uadro 4.5 - Tempo e quantidades: comparação da abordagem "híbrida " com relação às
demais
Abordagem do controle Quantidade Tempo decorrido para a realização
"Híbrida " Fixa, determinada previamente a partir Fixo e previamente definido (intervalo
da definição da etapa, para as etapas entre medições)
concluídas dentro do período.
Variável (estimativa do percentual exe-
cutado) somente para as etapas não
concluídas dentro do período.
Evento Fixa, determinada previamente a partir Variável (medido)
da definição da etapa.
Período Variável (medida no local ou estimada Fixo e previamente definido (intervalo
em Termos de % executado) entre medições)
Nesta abordagem, busca-se aliar as vantagens das abor-

dagens por evento e por período, apresentadas a seguir:
a) Possibilidade de registro simultâneo da produção e
dos prazos efetivos de execução. Isto é possível com
base no fato de que os serviços medidos são perfei-
tamente caracterizados quanto à sua natureza e locali-
zação, permitindo um registro físico do andamento dos
serviços muito mais detalhado do que o simples regis-
tro da quantidade produzida por período.
b) Fe edback regular, permitindo uma integração mais fá-
cil com o ciclo das rotinas administrativas da obra (em
geral semanal).
c) Mínimo esforço de medição / simplicidade da aplica-
ção na obra: somente as etapas não concluídas no
período necessitam de estimativa do percentual exe-
cutado, e ainda assim de forma bastante aproximada,
como será visto a seguir.
112
Como pode ser observado na Figura 4.11, etapas de mais

longa duração são as mais críticas na abordagem híbrida
de controle, não apenas por serem as que apresentam
maior probabilidade de constarem entre aquelas que não
foram iniciadas e concluídas no mesmo período, mas
também no que diz respeito à importância da correta de-
terminação do percentual executado em tais casos. Por
exemplo, uma comparação entre as etapas 06 e 07 que
constam na figura mostra que desvios de 10% com rel a-
ção ao percentual executado da etapa 06 representam
um desvio (medido em termos de unidades físicas) bem
menor que um igual desvio percentual com relação a eta-
pa 07, pois a primeira provavelmente corresponde a um
volume de trabalho menor.
Por esta razão, etapas muito longas com relação ao perí-
odo de controle tendem a exigir mais e melhores estimati-
vas quanto ao percentual executado, podendo inclusive
demandar a medição física da produção, tendendo então
a igualar-se ao controle por período.
Por outro lado, etapas curtas exigem maior trabalho de
planejamento, mas tornam-se excepcionalmente mais fá-
ceis de controlar porque:
a) grande parte das etapas é iniciada e concluída dentro
de um mesmo período, exigindo poucas estimativas
quanto aquelas etapas não concluídas no momento do
registro; e
b) naquelas etapas não concluídas, estimativas simples
tais como por exemplo “metade” (50%) ainda são pos-
síveis mantendo-se baixos os níveis de erro de medi-
ção.
Na Figura 4.12 a seguir é mostrado um exemplo de cartão
para acompanhamento da produção de habitações de
interesse social, incluindo em um mesmo documento as
medições das semanas 1 a 12 para uma determinada
casa. As equipes são dimensionadas de forma a que as
diferentes etapas listadas sejam concluídas em um prazo
máximo de uma semana. A medição dos serviços se re-
sume a registrar, a cada semana, quais as etapas que
foram efetivamente concluídas neste período (assinaladas
com “x”) ou iniciadas e não concluídas (assinaladas com
“/”, que corresponde a 50% executado). Não são utiliza-
das frações menores que 50% para estimar o volume
produzido por etapa.
O exemplo apresentado pode ser modificado no caso vá-
rias casas iguais, situação na qual os símbolos “x” e “/”
poderiam ser substituídos pelo número equivalente de
113
elementos concluídos no período (por exemplo, casas lo-

cadas – item 1.2 da figura 4.12).
Cronograma/ quantidades medidas

ITEM DIS CRIMINA ÇÃO % Valor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Serviços preliminares:
1.1. Limpeza do terreno x
1.2. Locação da obra x
2. Movimento de terra:
2.1. Escavação x
2.2. Reaterro de valas / /
2.3. Reaterro de contrapiso x
3. Fundações:
3.1. Fundação direta com alvenaria de / /
pedra
3.2. Cintas de funda ção x
Convenção: x -100% executado no período

/ - 50% executado no período
Figura 4.12 - Exemplo de cartão de produção usando a abordagem "híbrida "
Controle da utilização da mão de obra e o controle da produção

Através do controle da utilização da mão de obra é possí-
vel, juntamente com o controle da produção, determinar a
produtividade da mão de obra associada ao processo. O
controle da produtividade, por sua vez, traz uma série de
possíveis benefícios:
a) avaliar o comportamento da produtividade da mão de
obra com relação a determinado processo ao longo
do tempo, identificando desvios e suas possíveis cau-
sas;
b) identificar boas práticas, associadas aos níveis mais
elevados de produtividade de mão de obra registra-
dos, além de permitir a comparação entre diferentes
equipes ou operários associados ao processo anali-
sado;
114
c) avaliar o desempenho da equipe ou operário com re-

lação aos padrões inicialmente estabelecidos e utiliza-
dos para o planejamento e o orçamento do serviço;
d) permitir o estabelecimento de padrões de produtivida-
de da empresa, para fins de orçamento e planeja-
mento em obras futuras, realimentando assim as com-
posições de custo do sistema de orçamento da em-
presa com base em dados reais.
Para que isto ocorra, é necessária uma perfeita concor-
dância entre os períodos de medição da produção e o
controle da mão de obra, além de uma adequação desse
controle às etapas conforme definidas para efeitos de
medição da produção.
Q uando o controle da produção é feito seguindo-se a
abordagem por evento, é importante que seja registrado o
tempo trabalhado de cada operário relacionado a deter-
minada etapa, desde o início até o fim da mesma. Esse
controle pode ser realizado através de uma ordem de ser-
viço, onde vão sendo anotadas todas as horas trabalha-
das pela equipe e/ou operário (Figura 4.13). Ao final da
etapa, as horas são totalizadas, a produtividade calculada
em função da produção da equipe e comparada com
aquela prevista na etapa de planejamento. Eventuais pro-
blemas e suas causas devem ser identificados, e medidas
corretivas devem ser estudadas, caso existam desvios si-
gnificativos entre o planejado e o real.
ORDEM DE SERVIÇO – CONSUMO DE MÃO DE OBRA

Objeto: Forma de laje da casa 11
Data de início: 12/11 Data de fim: 15/11 Duração (h): 35.2 h
12/11 13/11 14/11 15/11 Totais
Funcionário CP
HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE
João C arp 8.8 4.4 8.8 8.8 30.8
C arlos Ferr 8.8 8.8 3.0 8.8 8.8 35.2 3.0
Roberto Serv 8.8 8.8 3.0 8.8 8.8 35.2 3.0
Soma: 26.4 22.0 6.0 26.4 26.4 101.2 6.0
Total geral (horas trabalhadas): 107.2
Figura 4.13 - Exemplo de cartão de registro do consumo de mão de obra para controle por
evento
S e o controle da produção é realizado usando-se a abor-
dagem por período, a homogeneidade da produção nor-
malmente conduz a uma maior estabilidade na formação
das equipes e na atribuição do trabalho. Assim, o controle
de utilização de mão de obra é em geral facilitado, bas-
115
tando um controle de eventuais desvios de função (situa-

ções onde o operário é utilizado por um curto período de
tempo em outra tarefa que não aquela inicialmente desi-
gnada) no período de controle, além do absenteísmo dos
operários relacionados ao serviço controlado. A compa-
ração entre o real e o planejado – utilizado para efeitos de
orçamento ou dimensionamento de equipes – pode ser
realizada através da comparação dos índices de produti-
vidade da mão de obra, ou comparando-se o consumo de
mão de obra estimado e o real para cada etapa.
No exemplo mostrado na Figura 4.14, o controle é feito
diariamente, onde cada turno (manhã ou tarde) consiste
em 4,4h de trabalhadas, e considera-se que um operário
não muda de tarefa em um mesmo turno de trabalho. Os
dados coletados de forma a registrar a cada turno qual o
serviço realizado por cada um dos operários. Ao final da
semana, as horas trabalhadas são então totalizados por
serviço.
Os totais podem então ser confrontados com a produção
física de cada serviço verificada no mesmo período (ver
exemplo de instrumento de coleta mostrado na Figura
4.9), permitindo o cálculo da produtividade do operário ou
da equipe.
CONTROLE DO CONSUMO DE MÃO DE OBRA

Data: 11/12
Serviço
Funcionário
Manhã Tarde Horas-extras Quant. HE
O O
Marcos ALV.1 pav. ALV.2 pav. — —
O O
Antônio ALV.1 pav. ALV.2 pav. — —
S érgio ALV.1 O pav. ALV.2 O pav. ALV 2 O pav. ALV 2 O pav.
Rodrigo ALV 2 O pav. ALV 2 O pav. ALV 2 O pav. ALV 2 O pav.
Figura 4.14 - Exemplo de instrumento de coleta de dados para cálculo do consumo de
mão de obra para o controle por período
4.3.2. Controle do consumo de materiais

Conforme apresentado no C apítulo 2, as empresas da
construção civil muitas vezes desconhecem o real con-
sumo de materiais em seus canteiros e consideram em
seus orçamentos valores de consumo diferentes daqueles
normalmente encontrados em campo. Além disso, essa
falta de controle contribui para que as perdas ocorram e
ações não sejam tomadas para a sua eliminação. Deste
modo, é o controle de materiais exerce importante papel
116
no aumento da transparência dos processos e na dispo-

nibilização de informações com vistas a tomada de deci-
sões relacionadas à redução de perdas na produção.
O controle do consumo de materiais pode ser realizado
de forma análoga ao controle do consumo de mão de
obra. Deve-se porém atentar à existência de um fator di-
ferenciador: a possibilidade de se estocar materiais.
Em função deste fator, para cada registro de produção
deve existir um controle (para cada material) quanto a:
a) estoque dos materiais no início do período ou etapa;
b) estoque dos materiais no fim do período ou etapa;
c) transferências da obra ou para a obra ocorridas no
período ou durante a etapa;
d) desvios ou utilização dos materiais em outros proces-
sos simultâneos àqueles observados.
Assim, o consumo dos materiais no período ou etapa é
calculado com base em:
C onsReal = EstInic + Aquis – TrasfEntrada – TransfS aída – Desv – EstFinal
Uma representação desta equação é mostrada na Figura

4.15 a seguir.
Q uantidade (c) (d) + (a) estoque inicial (EstInic)

(e) + (b) aquisições (Aquis)
(b) + (c) transferências para a obra (TransfEntrada)
- (d) transferências da obra (TransfS aída)
- (e) desvios para outros proc esso (Desv)
(f)
- (f) estoque final (EstFinal)
(g) = (g) consumo observado
(a)
Figura 4.15 – Representação gráfica do cálculo do consumo de materias
Um exemplo da forma de registro e controle do consumo

de materiais é mostrado no Q uadro 4.6 abaixo. No exem-
plo, o controle é realizado no almoxarifado, e o registro do
destino dos materiais é feito com base em requisições de
materiais (RM) emitidas pelas equipes.
117
Q uadro 4.6 - Exemplo de ficha de controle de material (controle de almoxarifado)

CONTROLE DE MATERIAIS
Material: Cimento PO Z32 Unidade: S aco 50kg
Descrição Documento Data Entrada Saída Saldo
Compra AC Ramalho & Cia. Ltda. NF 125345 10/02 100 100
Contrapiso concreto magro Bloco A RM 012 12/2 15
Produção argamassa alvenaria Bloco B RM 018 12/2 12 73
Produção argamassa alvenaria Bloco B RM 025 13/2 10 63
Transferência para obra 023/99 RMT 293 13/2 20 43
Recebimento da obra 020/99 RMT 295 15/2 12 55
Uma vez obtido o consumo dos materiais, é possível cal-

cular a eficiência do uso desses recursos, calculando-se
o coeficiente entre o que foi produzido e a quantidade de
material empregado:
Produção
Eficiência =
Consumo
A eficiência pode ser calculada com relação a qualquer
um dos recursos utilizados em um determinado processo.
Por exemplo, no caso da eficiência do uso de argamassa
na execução de revestimento de alvenaria:
Produção: 262,91 m 2 de revestimento executados no período
Argam. consumida no processo: 4,412 m 3 (com base no número de traços)
Eficiência: 262,91 m 2 ÷ 4,412 m 3 = 59,59 m 2 /m 3
A eficiência também pode ser considerada como o inver-

so do consumo unitário constante das composições de
custos, utilizadas para efeito de orçamento ou cálculo do
consumo previsto de materiais, mão de obra e equipa-
mentos. No caso do exemplo anterior, o consumo unitário
verificado é:
Consumo unitário = 1 ÷ 59,59 m 2 /m 3 = 0,0168 m 3 /m 2 ,
ou uma espessura equivalente de 1,68 cm de argamassa
por m 2 de revestimento.
A perda (em termos de unidades do material) pode, por
sua vez, ser entendida como a diferença entre o que foi
efetivamente gasto e o consumo previsto ou normal:
Perda = Consumo real – Consumo previsto
Já a perda expressa em termos percentuais é calculada
conforme:
118
Consumo real - Consumo previsto

Perda (%) = x100
Consumo previsto
Para o cálculo das perdas como expresso nas equações
acima é indispensável a utilização de um referencial (o
consumo previsto), em geral calculado com base na pro-
dução prevista e em um índice de eficiência (ou consumo
unitário) considerado “normal”. Uma das maiores críticas
ao cálculo das perda desta forma consiste justamente no
critério utilizado para a determinação de tal nível de efici-
ência “normal”, o qual em muitas ocasiões incorpora per-
das igualmente consideradas “normais”, as quais acabam
por não serem devidamente questionadas.
Devido a este fato, é importante observar que os resulta-
dos desta equação devem ser analisados com cuidado.
Valores negativos de “perda” obtidos como resultado
desta equação, ao contrário de representar uma " perda
negativa ", levam a crer que: (a) o consumo previsto foi
superestimado (através da consideração de um nível de
eficiência “normal” inferior ao que foi efetivamente obtido);
ou (b) foi utilizado menos material do que aquele reco-
mendado, o que pode dar margem a futuros problemas
relacionados à qualidade do produto final. Em nenhuma
destas situações o resultado pode ser considerado positi-
vo, como poderia parecer a primeira vista.
Apesar disto, o cálculo das perdas apresenta a vantagem
de permitir a mensuração física e monetária dos ganhos
possíveis com eventuais ações de melhoria, os quais de-
vem sempre ser comparados com os custos de implanta-
ção das mesmas. Este é um aspecto importante a ser
considerado, e que justifica a sua utilização em estudos
como o que é apresentado no C apítulo 2.
De qualquer forma, a diferença entre se considerar a efi-
ciência ou a perda diz respeito muito mais à forma de
apresentação dos dados do que à coleta de dados. Com
isto, sem que haja prejuízo a coleta de dados, pode-se
optar por uma ou outra abordagem em função do uso que
se pretende dar para as informações geradas pelo siste-
ma de controle.
Para cada material obtém-se então um índice de eficiên-
cia ou perda, o qual pode ser avaliado ao longo do tempo,
além de permitir comparações entre obras, equipes e –
no caso específico dos índices de eficiência – entre o real
e o planejado (composição de custo). Com relação a este
último aspecto, índices médios de consumo de materiais
podem ser utilizados para realimentar as composições de
119
custo, a partir do momento em que se mostrarem relati-

vamente estáveis.
Um aspecto importante a considerar quando se deseja
identificar a perda ou eficiência do uso dos materiais por
processo é a necessidade de se adotar o controle do flu-
xo dos materiais não apenas nos estoques iniciais, mas
também naqueles pontos onde ocorrem divergências no
fluxo dos materiais. Por exemplo, considere-se o caso da
areia. S e a areia é utilizada somente para a produção de
argamassas na betoneira (ou central de argamassas), o
controle simultâneo da areia que ingressa no estoque ini-
cial e que chega à betoneira (através do volume de areia
efetivamente utilizado) permite avaliar a perda de material
que ocorre no estoque e no trajeto estoque – central de
argamassas/betoneira. Por outro lado, o controle de es-
pessura de juntas da alvenaria e do revestimento arga-
massado permitem a identificação da perda que fica in-
corporada ao produto (consumo adicional de material e
que não agrega valor ao produto final).
No entanto, sendo a central de argamassas/betoneira um
ponto de divergência (produz simultaneamente argamas-
sa para alvenaria e para revestimento), é somente através
do controle da quantidade produzida de cada tipo de ar-
gamassa que se pode dimensionar a perda de argamassa
(e portanto da areia que participa de sua composição)
entre a betoneira e a aplicação, englobando por exemplo:
erros na mistura (perdas no traço), perdas no transporte,
ou perdas no local de aplicação (argamassa que cai no
chão durante o processo de assentamento de alvenaria
ou revestimento) (ver Figura 4.16 abaixo).
Estoque da areia
Transporte para a betoneira

Ponto de
divergência Produção da argamassa
Estoque após a betoneira

? ?
Transporte ao posto de trabalho
Estoque no posto de trabalho
Revestimento Alvenaria
Figura 4.16 - Identificação de pontos de divergência
120
Uma outra razão para a utilização de pontos de controle

dentro do processo, independentemente da existência de
pontos de divergência, é que se torna mais fácil localizar
os pontos ou partes do processo nos quais ocorrem as
perdas. Por exemplo, Uma empresa construtora passou a
controlar o volume de argamassa em dois pontos do pro-
cesso: após a produção da argamassa (pelo número de
traços executado) e a espessura média do revestimento.
Os resultados do controle são os seguintes:
Produção: 262,91 m 2 de revestimento executados no período
Argamassa produzida: 4,412 m 3 (com base no número de traços)
C onsumo previsto: 3,944 m 3 (para uma espessura de projeto de 1,5 cm)
Perda total: 3,944 m 3 – 4,412 m 3 = 0,468 m 3 (11,9%)
O valor percentual da perda é expressivo, e encontra-se
acima do estabelecido na ocasião do orçamento. Mas a
origem da perda somente pode ser identificada a partir da
espessura média real do revestimento:
Espessura média real: 1,7 cm (medida por amostragem)
C onsumo real necessária: 0,017 m 3 /m2 x 262,91 m 2 = 4,400 m 3
Perda devido a espessura excessiva: 4,412 m 3 – 4,400 = 0,456 m 3 (11,6%)
Perda no trajeto (= saldo da perda): 4,412 m 3 – 0,456 m 3 = 0,012 m 3 (0,3%)
Neste caso, os dados coletados permitem não apenas

medir o nível de perda do material (argamassa), mas tam-
bém a se chegar as seguintes conclusões:
 O nível de perdas é elevado, estando acima do pre-
visto inicialmente
 A perda no trajeto betoneira – posto de trabalho não é
significativa
 A perda é causada quase que exclusivamente pela
excessiva espessura do revestimento.
A partir destas conclusões, a empresa deverá procurar
responder a questão "Por que os revestimentos apresen-
tam elevada espessura?", procurando identificar e atuar
sobre tais causas, de forma a reduzir as perdas observa-
das.
A adoção de pontos de controle dentro do processo re-
presenta um custo adicional de controle, e deve ser justi-
ficada a partir da necessidade de calcular a eficiência
quanto ao uso do material em cada processo, separada-
mente, o que pode ocorrer em função da existência de
indícios de níveis de perdas diferenciados para o mesmo
121
material em função do processo em que o mesmo é utili-

zado. Q uando isto não ocorre, pode-se considerar a per-
da de cada processo como sendo igual à perda média do
material, evitando-se assim o controle adicional no ponto
de divergência.
É importante salientar que no C apítulo 2 são indicadas di-
versas situações causadoras e inibidoras de perdas. As
situações indicadas como causadoras de perdas podem
servir para a elaboração de uma lista para análise de
possíveis pontos nos quais as perdas podem estar ocor-
rendo. Já as situações inibidoras, podem ser considera-
das no planejamento como alternativas para a realização
de melhorias nos processos visando combater os des-
perdícios.
4.3.3. Last Planner

Descrição da ferramenta:
O last planner é uma ferramenta destinada ao planeja-
mento e controle da produção no nível operacional, des-
envolvida inicialmente por Ballard & Howell (1998). S eu
principal objetivo é formalizar o plano de curto prazo,
através da utilização de uma planilha relativamente sim-
ples, através da qual se pode avaliar a eficácia do plane-
jamento operacional e registrar as causas do não cum-
primento das tarefas programadas.
Um exemplo típico da planilha last planner é mostrado no
Q uadro 4.7. Em geral contém os seguintes elementos:
a) O que e onde: na primeira coluna são definidas as ta-
refas a serem executadas, as quais devem ser clara-
mente identificadas em termos do serviço a ser reali-
zado e do local de execução;
b) Q uem: na segunda coluna define-se a equipe respon-
sável pela execução de cada tarefa;
c) Q uando: são indicados os dias nos quais cada tarefa
será executada;
d) Avalia ç ão da efic á cia: na penúltima coluna assinala-se
as tarefas que foram integralmente concluídas na se-
mana, de acordo com o planejamento realiz ado.
e) Por que: na última coluna registra-se a causa do não
cumprimento do planejamento, para as tarefas não
concluídas.
122
Q uadro 4.7 –Planilha do last planner no início do ciclo de planejamento operacional

Planejamento de Curto Prazo
Obra 02/1999 Semana 22 PPC = %
Etapa Equipe S T Q Q S S OK? Problemas

01. Revest. interno apto. 203 REV01 x x x x
02. Revest. quarto solt. apto. 204 REV01 x x
03. Revest. int. apto 202 REV02 x x x x x x
04. Alvenaria int. apto. 401 ALV01 x x x x x x
Tarefas Alvenaria circ. 4º pavto.

reserva Revest. quarto csl apto. 204
Principais benefícios:
Diferentemente das ferramentas anteriores, mais relacio-
nadas à melhoria da eficiência da produção, o foco do
Last Planner está na eficácia do processo de planeja-
mento e controle da produção. A ênfase, portanto, não re-
side em otimizar o uso dos recursos, mas executar a obra
conforme o prazo e seqüência planejados, buscando au-
mentar a confiabilidade da produção. Com o aumento da
confiabilidade, consegue-se não apenas uma maior visibi-
lidade quanto ao futuro – como, por exemplo, em relação
à expectativa de conclusão da obra no prazo – mas tam-
bém evitar a ocorrência de desvios que interferem na
execução dos processos, tais como a falta de materiais,
mão de obra ou equipamentos. Assim, a previsibilidade
tende também a contribuir para o aumento da eficiência.
O aumento da previsibilidade do planejamento é obtido
através dos seguintes mecanismos:
(a) Comprometimento das equipes com as metas a serem
cumpridas: numa reunião de planejamento operacio-
nal deve ser manifestado o comprometimento dos lí-
deres de todas as equipes com o plano proposto. A
formalização deste plano através da planilha contribui
para aumentar a transparência do processo de pla-
nejamento, reforçando o compromisso assumido, e
também auxiliando a disseminação do plano por toda
a obra;
(b) Negociação entre intervenientes: caso exista conflito
de interesses entre as equipes, é feita uma negocia-
ção entre os mesmos durante a reunião, no sentido de
resolver o problema;
123
(c) Verificação da disponibilidade de recursos: são in-

cluídas no plano apenas tarefas para as quais os pré-
requisitos (por exemplo, conclusão de tarefas antece-
dentes) são atendidos e os recursos necessários
(detalhes de projeto, espaço, material, mão de obra e
equipamentos) estão disponíveis. Este procedimento é
denominado de produção protegida (shielding pro-
duction), uma vez que protege a produção contra as
incertezas relacionadas à disponibilidade dos recur-
sos físicos;
(d) Retroalimentação do processo: as causas do não
cumprimento das metas semanais devem ser discuti-
das na reunião de planejamento, desencadeando um
conjunto de ações corretivas.
Modo de aplicação:
A inserção do last planner no processo foi discutida em
linhas gerais no C apítulo 3. A planilha é inicialmente el a-
borada pela gerência da obra (engenheiro residente,
mestre de obra ou estagiário) e seu conteúdo é discutido
com representantes de todas as equipes (sub-
empreiteiros ou encarregados) numa reunião de planeja-
mento operacional, cuja freqüência é tipicamente sema-
nal.
Como é uma planilha relativamente simples, não requer
muito tempo para preenchimento. Entretanto, é necessário
que o horário da reunião semanal seja claramente defini-
do e livre de interrupções, devendo ser exigida a presen-
ça dos representantes das equipes.
Para que a implementação do last planner seja bem suce-
dida, é necessário respeitar alguns critérios para a el a-
boração do plano semanal, relacionados a seguir:
(a) S eqüência: faz-se a distribuição dessas tarefas entre
as equipes de trabalho, por ordem de prioridade, le-
vando em conta as prioridades estabelecidas no pla-
nejamento de médio e longo prazo. Deve-se conside-
rar critérios técnicos e econômicos relativos ao se-
qüenciamento das tarefas;
(b) Dimensionamento: as equipes responsáveis pela exe-
cução das tarefas devem estar bem dimensionadas.
(c) Viabilidade: conforme foi citado, os recursos neces-
sários devem estar disponíveis e os pré-requisitos
efetivamente concluídos;
(d) Definiç ão: as etapas devem ser definidas claramente
de forma a permitir que os responsáveis pela mesma
124
sejam identificados e que sua conclusão possa ser

facilmente avaliada ao final da semana seguinte;
Adicionalmente, devem ser previstas tarefas reservas, as
quais serão executadas caso haja problemas relaciona-
dos ao andamento de uma tarefa ou se alguma equipe
teve um nível de eficiência mais elevado do que havia sido
estimado. Os critérios para a definição dessas etapas são
idênticos às demais.
Deve ser salientado que a definição adequada das etapas
consiste em um processo de aprendizagem por parte de
todos os envolvidos. Isto significa que normalmente exis-
tem problemas de preenchimento adequado da planilhas
nas primeiras tentativas de aplicação. Tais dificuldades
tendem a diminuir na medida em que o processo se re-
pete ao longo de diversas semanas e as pessoas envolvi-
das vão aprendendo a planejar de forma mais eficaz,
comprometendo-se como os resultados esperados.
O indicador PPC (Percentual do Planejamento Concluído)
deve ser utilizado para monitorar a eficácia do planeja-
mento em relação à obra como um todo ou para cada
equipe individualmente. Este indicador mede a relação
percentual entre o número de tarefas concluídas e o nú-
mero de tarefas planejadas no período.
O Q uadro 4.8 apresenta um exemplo da planilha ao final
da semana, na qual foram observadas as tarefas efetiva-
mente concluídas e calculado o valor do PPC (50%). É
importante salientar que o PPC não deve ser confundido
com uma medida do trabalho efetivamente executado,
pois só considera as tarefas planejadas que foram efeti-
vamente concluídas no período – assim, no cálculo do
PPC não são consideradas as tarefas reservas.
As causas identificadas na reunião semanal podem ser
agrupadas em categorias, de forma a se priorizar ações
corretivas a partir dos problemas mais freqüentes (Figura
4.17). Dependendo da natureza dos problemas, os mes-
mos podem ser resolvidos na própria reunião de planeja-
mento operacional ou encaminhados para outras instân-
cias decisórias.
125
Q uadro 4.8 - Planilha do last planner no final do ciclo de planejamento operacional

Planejamento de Curto Prazo
Obra 02/1999 Semana 22 PPC = 50 %
Etapa Equipe S T Q Q S S OK? Problemas

01. Revest. interno apto. 203 REV01 x x x x √
02. Revest. quarto solt. apto. 204 REV01 x x 50% atraso tarefa 01
03. Revest. int. apto 202 REV02 x x x x x x √
04. Alvenaria int. apto. 401 ALV01 x x x x x x 90% faltou operário (José)
Tarefas Alvenaria circulação do 4º pavto. √

reserva Revestimento do quarto casal apto. 204
Legenda: x – planejado - executado
Outros 6
Falha de equipamentos 4
Falta de mo 7
Atraso de tarefas anteriores 10
Falta de material 12
0 2 4 6 8 10 12 14
Número de ocorrências
Figura 4.17 - Gráfico de representação das causas de desvios

A avaliação da eficácia do planejamento ao longo do tem-
po pode ser efetuada através de uma carta de controle na
qual se monitora o progresso do PPC ao longo do tempo
(Figura 4.17). Níveis de PPC superiores a 80% indicam
que a obra alcançou um nível de previsibilidade satisfató-
rio.
100
80
60
40
20
0
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
01 02 03 04 05 06 07 08
Figura 4.18 - Exemplo de gráfico de evolução do PPC (8 semanas)
126
CAPÍTULO 5
APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS
NO CONTROLE DA PRODUÇÃO
127
5.1.INTRODUÇÃO
O presente capítulo tem por objetivo mostrar como as
ferramentas de controle de perdas podem ser utilizadas
de forma conjunta e integradas ao sistema de planeja-
mento e controle da produção da empresa, de forma a
monitorar e reduzir continuamente os níveis de perdas,
através do monitoramento das mesmas e da identificação
de suas causas.
S ão também apresentados exemplos de diferentes formas
de integração no uso de tais ferramentas, visando a sali-
entar que não existe uma única forma de introduzir o
controle das perdas no sistema de planejamento e con-
trole de produção que proporcione ótimos resultados a
todas as empresas. Ao contrário, cada empresa deve pro-
curar projetar a sua solução, aquela que se mostra mais
adequada às suas obras, à sua estrutura e aos seus ob-
jetivos estratégicos.
128
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE E AS PERDAS NA
PRODUÇÃO
5.2.1. A fragmentação do controle da produção

É comum encontrar-se em uma mesma empresa diferen-
tes entendimentos ou ênfases com relação ao que se
deva planejar e controlar. Isto ocorre fundamentalmente
devido à forma como as empresas são normalmente ge-
renciadas, dividindo a tarefa gerencial em especialidades
(também denominadas “funções gerenciais”) e atribuindo
a responsabilidade por cada uma delas a um especialista.
S e por um lado esta forma de organizar a empresa torna
mais fácil a definição de responsabilidades, por outro
lado existe uma tendência de que os responsáveis pelas
diferentes funções gerenciais priorizem as suas respecti-
vas áreas de responsabilidade, relegando a um segundo
plano as demais.
Este mesmo comportamento pode ser observado no con-
trole das perdas na construção. A divisão de responsabi-
lidades pela empresa acaba por resultar na atribuição
desta responsabilidade a pessoas específicas na organi-
zação, ao passo que as demais acabam se sentindo des-
compromissadas com este importante aspecto da produ-
ção.
Como resultado, podem surgir diferentes sistemas de
controle, coexistindo de forma isolada dentro da organi-
zação. Com freqüência, observa-se dentro de uma mesma
empresa a existência um sistema de planejamento e con-
trole de prazos da produção, visando primariamente a
avaliar o cumprimento de metas relacionadas a prazos, e
outro orientado ao planejamento e controle da eficiência,
voltados à avaliação da eficiência dos processos e à de-
terminação de novos padrões de consumo. Como resul-
tado, pode existir uma duplicidade na coleta a análise de
dados, implicando não apenas um maior custo de coleta,
mas também em uma maior interferência nas atividades
produtivas na obra.
Desta forma, a ação mais racional é a de procurar integrar
os vários controles dentro de um mesmo sistema de pl a-
nejamento e controle da produção, objetivando:
129
a) Evitar a duplicidade de dados coletados e de informa-

ções geradas, visando à eficiência do próprio proces-
so de planejamento e controle. Este requisito é parti-
cularmente importante nas empresas de pequeno
porte, nas quais normalmente existem recursos limita-
dos para a coleta e processamento dos dados;
b) Assegurar a consistência da informação gerada entre
os responsáveis pelas diferentes funções gerenciais
da empresa;
c) Disciplinar e harmonizar o fluxo de informações relati-
vas ao planejamento e controle da produção, definindo
padrões de processos e procedimentos;
d) Possibilitar a análise dos eventuais problemas segun-
do diferentes pontos de vista, permitindo a avaliação
das conseqüências das possíveis ações tanto no âm-
bito da eficiência como no âmbito da eficácia da pro-
dução;
e) Através de um planejamento e controle integrado da
produção, torna-se mais fácil a disseminação das pri-
oridades estratégicas da empresa, oriundas da alta
administração, para a gerência no nível operacional.
5.2.2. Ligando o planejamento e o controle

A partir da estratégia competitiva, pode-se definir um
conjunto de prioridades para a gestão da produção, as
quais devem ser levadas em conta quando da realização
do processo de planejamento e controle:
 Qualidade: planejar e executar produtos que atendam
aos requisitos esperados pelos clientes finais.
 Velocidade e pontualidade (cumprimento de prazos):
planejar e executar produtos no prazo esperado pelo
cliente final.
 Custo: planejar e executar produtos que permitam a
prática de preços compatíveis com o praticado pela
concorrência, enquanto garantem uma rentabilidade
adequada ao negócio.
 Flexibilidade: planejar e executar produtos adequan-
do-se ao grau de necessidade de realização de
adaptações solicitadas pelo cliente final (em termos de
produto, processo ou prazo de entrega) ou à imprevi-
sibilidade do ambiente econômico.
Na prática, dificilmente uma empresa consegue ter um
excelente desempenho em todos estes aspectos. Assim,
130
deve haver uma prioriza ç ão de um ou mais aspe ctos, de-

pendendo em grande parte do grau de importância atri-
buído pelo cliente final da empresa a cada um destes as-
pectos e do desempenho das empresas competidoras.
Uma vez definida a ênfase, os seguintes instrumentos de
planejamento devem ser utilizados, no sentido de fornecer
uma referência sobre o que deve ser controlado e sobre
os níveis previstos de desempenho:
 Qualidade: especificações diversas de produto e pro-
cesso;
 Prazos: plano da obra, elaborado a nível tático (ver
C apítulo 3)
 Custo: orçamento da obra, incluindo padrões de con-
sumo para os diferentes serviços (composições de
custo).
Os exemplos a seguir, formulados a partir de sistemas de
controle utilizados por empresas construtoras de pequeno
porte, servem para ilustrar os aspectos abordados.
Empresa A
A empresa A é uma empresa construtora de edificações,
voltada à construção de edifícios de apartamentos para
classes alta e média-alta. Como argumento de venda, a
empresa fornece uma ampla gama de opções de acaba-
mentos aos seus clientes, que são, geralmente, pessoas
exigentes quanto ao nível de qualidade do produto, em
geral já possuem outro imóvel e priorizam a qualidade em
relação ao prazo de execução. Isto faz com que, em vári-
as ocasiões, as obras sofram atrasos em função da soli-
citação de alterações nos imóveis por parte dos clientes,
os quais concordam em absorver os custos adicionais
advindos desse tipo de escolha.
Para a empresa em questão, a qualidade e a flexibilidade
quanto ao ritmo dos serviços são aspectos fundamentais
para o sucesso da empresa. Devido a isto, a empresa uti-
liza intensivamente a subcontratação, enfatizando a quali-
dade e capacitação dos seus subcontratados.
Assim, o sistema de planejamento e controle da produção
nessa empresa está voltado principalmente para:
a) Planejar e controlar adequadamente a qualidade:
através de projetos racionalizados e com alto grau de
detalhamento, da utilização de procedimentos de exe-
cução adequados, de um alto nível de exigência
quanto a capacitação técnica dos subcontratados, e
da alta capacidade técnica de engenheiros e mestres,
131
os quais são considerados os responsáveis pela

aceitação dos serviços.
b) Planejar e controlar adequadamente os custos:
através de orçamentos detalhados e do controle do
consumo de materiais e componentes com relação
aquilo que foi produzido. É fundamental demonstrar
aos clientes que os recursos estão sendo correta-
mente empregados, de forma a atrair investidores. No
caso das alterações, há interesse por parte da empre-
sa em determinar se o valor cobrado pelas alterações
corresponde efetivamente ao esforço despendido para
realizá-las.
Por outro lado, a empresa não tem interesse em monitorar
os níveis de produtividade da mão de obra, uma vez que a
mesma é subcontratada.
Como existe certa flexibilidade quanto ao prazo global da
obra, a empresa não enfatiza o controle dos prazos parci-
ais das diferentes etapas da obra, servindo-se para o seu
controle somente de verificações quanto ao andamento
atual dos serviços.
Empresa B
A empresa B trabalha basicamente na área de prestação
de serviços de construção a outros clientes institucionais,
os quais fornecem projetos e especificações dos serviços
contratados. Pela ampla gama de serviços executados,
incluindo obras industriais de vários portes, a empresa
emprega a subcontratação de serviços especializados e
de serviços de construção, atuando com mão de obra
própria apenas nas áreas de apoio à produção, tais como
movimentação e armazenamento de materiais.
S eus clientes enfatizam prioritariamente os aspectos de
prazo de execução e qualidade dos serviços executados
(esta última dizendo respeito ao atendimento das especi-
ficações). Devido a estas prioridades, a empresa costuma
utilizar mais de uma empresa subcontratada simultanea-
mente para o mesmo serviço, o que permite comparações
de desempenho entre os subempreiteiros e evita a exces-
siva dependência de uma única empresa subcontratada.
No caso da empresa B, o planejamento e o controle da
produção está focalizado em:
a) Planejamento e controle de custos: através de or-
çamentos detalhados e do acompanhamento cons-
tante da produção e dos consumos de materiais, bem
como do desempenho das subcontratadas quanto à
produção. As subcontratadas são avaliadas, entre ou-
132
tros aspectos, pela sua capacidade de produção, a

qual irá influenciar diretamente o prazo de execução
dos serviços contratados.
b) Planejamento e controle de prazos: através de um
rigoroso planejamento tático de longo prazo (plano
mestre da obra), de médio-prazo e da utilização do
last planner (ver C apítulo 3). Desvios no cumprimento
de prazos de etapas desencadeiam ações imediatas
voltadas à recuperação dos atrasos e à remoção das
causas dos desvios.
No aspecto da qualidade, a ênfase da empresa se en-
contra no controle, através do atendimento às especifica-
ções. Neste sentido, a capacitação técnica de mestres e
engenheiros cumpre um papel muito importante.
Empresa C
A empresa C atua simultaneamente nas áreas de serviços
de construção e de incorporação e construção imobiliá-
ria. Na área de serviços, seus clientes se constituem basi-
camente de empresas, as quais contratam serviços atra-
vés de concorrências. As prioridades dos clientes são
semelhantes aquelas citadas para a empresa B (acima).
Com relação à incorporação e construção imobiliária, a
empresa atua principalmente com grupos de investidores
imobiliários, os quais absorvem parte das unidades habi-
tacionais ainda na fase de lançamento dos empreendi-
mentos. As demais unidades são comercializadas ao lon-
go da execução da obra.
Em função da grande variedade de interesses dos diver-
sos clientes envolvidos, e a partir da decisão da empresa
de utilizar uma mesma estrutura de produção para atingir
ambos os mercados, é necessário um esforço adicional
de planejamento e controle. A subcontratação da totalida-
de dos serviços é uma conseqüência direta deste fato.
A forma como os diferentes aspectos são abordados é a
seguinte:
a) Planejamento e controle da qualidade: através de
estudo detalhado de alternativas de projeto, do alto
grau de detalhamento do projeto (incluindo projetos
para produção, tais como o de alvenaria), da compati-
bilização de projetos. Os processos são planejados e
controlados através da ênfase na padronização de
componentes e na racionalização, e pela alta capaci-
tação técnica dos engenheiros e mestres.
133
b) Planejamento e controle de custos: através de or-

çamentos detalhados e do controle do consumo de
materiais e componentes, aliados a utilização de um
sistema de contabilidade de custos onde os custos da
obra são discriminados e os desvios identificados.
c) Planejamento e controle de prazos: através da utili-
zação do planejamento tático da obra e de planeja-
mento de curto prazo (last planner), acompanhado-se
semanalmente desvios entre o planejado e o executa-
do e fazendo-se as ações corretivas necessárias.
Devido ao alto grau de subcontratação empregado, a em-
presa não adota o controle do consumo de mão de obra.
5.2.3. Considerações gerais sobre os exemplos

Algumas conclusões podem ser extraídas a partir dos
exemplos apresentados:
 Não existe um sistema de planejamento e controle da
produção (PCP) único que possa ser considerado óti-
mo para todas as empresas. Antes, o sistema de PCP
deve ser idealizado tendo-se em mente a empresa que
irá implantá-lo, seus clientes, sua estrutura e seus ob-
jetivos estratégicos.
 O sistema de PCP deve considerar as prioridades
competitivas da empresa, não devendo atender de
forma exclusiva a interesses específicos dos respon-
sáveis pelas diferentes funções gerenciais. Por exem-
plo, deve-se evitar a situação na qual o esforço da
gerência da produção está concentrado na redução
de custos, quando esta não é a prioridade competitiva
mais importante (é o caso da empresa A).
 O sistema de PCP serve como um instrumento de inte-
gração entre as diferentes funções gerenciais da em-
presa, particularmente no que se refere às perdas na
produção e ao controle de prazos, assegurando assim
consistência e racionalidade na coleta de dados e dis-
seminação das informações.
A próxima seção é dedicada a esclarecer como utilizar o
conjunto das várias ferramentas apresentadas com o ob-
jetivo de implementar o controle simultâneo de perdas e
de prazos, na forma de diretrizes para a implantação de
um sistema de planejamento e controle da produção,
voltado para a redução de perdas.
134
5.3. PROJETANDO UM SISTEMA

DE CONTROLE DE PERDAS
NA PRODUÇÃO
5.3.1. Objetivo e informações desejadas

A primeira e importante tarefa a ser desenvolvida quando
se trata do planejamento e do controle da produção é a
definição dos " produtos" do processo de planejamento e
controle: que informações o sistema deve gerar e, princi-
palmente, qual o uso (objetivo) de tais informações. Em-
bora possa parecer simples, importantes decisões são
tomadas neste estágio, muitas das quais são de difícil e
c ara re avaliação.
Na seção anterior foram apresentados exemplos de três
diferentes empresas construtoras, cujos sistemas de PCP
estavam voltados ao planejamento de diferentes aspectos:
a) Empresa A:
 Q ualidade do produto final
 Estimativa do custo de alterações de projeto
 Coordenação entre subcontratadas
b) Empresa B:
 Q ualidade do processo
 Produtividade das subcontratadas
 Eficiência da produção (quanto a materiais)
 Pontualidade quanto ao prazo final da obra
c) Empresa C:
 Q ualidade do produto e do processo
 Eficiência da produção (quanto a materiais)
 Coordenação entre subcontratadas
 Pontualidade quanto ao prazo final da obra
Com base nos objetivos definidos para o sistema de PCP,
será definido o que deve ser controlado e, consequente-
mente, quais as ferramentas necessárias ao controle.
135
5.3.2. Definindo as ferramentas

Conforme foi discutido no C apítulo 4, as ferramentas para
controle da produção podem ser divididas em dois gran-
de grupos: (a) ferramentas voltadas ao acompanhamento
da produção e (b) ferramentas de análise e diagnóstico.
As ferramentas do segundo grupo são voltadas à análises
específicas, tipicamente no início do processo ou quando
são realizadas modificações no mesmo. Não são indica-
das para o controle permanente em função de serem
mais trabalhosas que as ferramentas de acompanha-
mento.
As ferramentas do primeiro grupo em geral são mais sim-
ples de serem utilizadas, sendo as mesmas utilizadas di-
versas vezes, ao longo dos ciclos de produção. No
Q uadro 5.1 é apresentado um resumo das informações
geradas a partir do uso dessas ferramentas.
Q uadro 5.1 - Informações geradas pelas ferramentas de uso periódico
Ferramentas Informações geradas
C artão de produção (controle da Quantidade produzida por operário ou equipe em determinado período
produção)
Controle do consumo de materiais Quantidade de material consumido em determinado período
Controle da utilização da mão de Quantidade de mão de obra utilizada em determinado período
obra
Last Planner Planejamento: etapas a serem executadas no próximo período e atri-
buição das mesmas às equipes
Controle: etapas concluídas conforme previsto e causas dos desvios.
Tais ferramentas merecem especial atenção pela neces-

sidade de sua integração às rotinas da obra. Neste senti-
do, deve ser observado o seguinte:
a) Periodicidade da coleta: deve existir uma sincroniza-
ção entre as ferramentas. No caso de controle por pe-
ríodo, as informações devem ser coletadas no mesmo
dia e, se possível, no mesmo horário. No controle por
evento, o registro dos dados de consumo de mão de
obra e materiais deve ser relacionado com cada etapa
e sua totalização realizada quando da conclusão da
etapa ou tarefa a que se referem.
b) Racionalidade: evitar coletar duas vezes o mesmo
dado, usando ferramentas distintas e que resultam na
mesma informação ou coletar dados já disponíveis a
partir de outras fontes;
c) Adequação aos processos: existem ferramentas mais
adequadas a processos homogêneos (ver capítulo
136
anterior), ao passo que outras são mais indicadas a

processos heterogêneos. Deve haver o cuidado de se
escolher as ferramentas adequadas para cada caso.
d) Custo da coleta e benefício da informação: quanto
maior o nível de detalhe da informação maior será o
custo da coleta de dados. Por exemplo, a avaliação da
produtividade por operário exige o controle de utiliza-
ção da mão de obra e da produção para cada operá-
rio, o que representa um custo relativamente elevado.
Por outro lado, a medição da produtividade de uma
equipe é bem mais simples e barata, mas não permite
a obtenção de informações sobre o desempenho indi-
vidual dos operários.
A escolha das ferramentas, por sua vez, irá definir quais
são os tipos de dados cuja coleta é necessária. Neste
ponto é importante definir exatamente quais são os obje-
tos de observação: se os operários individuais ou as
equipes, se materiais específicos ou um conjunto de ma-
teriais, e ainda se determinado processo ou um conjunto
de processos. Tais definições irão afetar substancial-
mente a forma e o período da coleta de dados, devendo
existir coerência e sincronização entre as diferentes fer-
ramentas. Alguns exemplos de possibilidades:
a) Controle da alvenaria por operário: a produção, os
materiais e o consumo de mão de obra deverão estar
perfeitamente identificados com cada operário.
b) Controle da produtividade da alvenaria por operá-
rio e da eficiência do uso dos materiais pela equi-
pe: a produção e o consumo de mão de obra devem
estar associado a cada operário, ao passo que o con-
sumo de materiais deve estar identificado com o con-
junto dos operários da equipe. A produção da equipe
é obtida a partir da soma da produção individual de
cada operário.
c) Controle do consumo de cimento em relação a to-
dos os serviços: o controle de consumo de material
pode ser realizado através do controle de saída do
estoque. Não é realizado controle sobre a utilização da
mão de obra.
d) Produtividade da mão de obra por processo: o
controle deverá ser sobre a produção e consumo de
mão de obra para cada um dos processos escolhidos.
Não há controle de consumo de materiais.
Tais definições são também importantes a partir do mo-
mento em que se procura racionalizar a coleta de dados,
137
permitindo que os mesmos sejam utilizados para diversos

fins pela empresa, como, por exemplo, a medição de em-
preiteiros, o pagamento da mão de obra, a atualização de
registros de estoques de materiais, as rotinas de repl a-
nejamento da obra, etc. Tal atitude permite que se obte-
nha um alto benefício com a coleta dos dados a um custo
relativamente baixo.
5.3.3. Definindo a periodicidade de coleta

Uma vez estabelecidas as ferramentas que se pretende
usar, um aspecto importante a ser definido é a periodici-
dade da coleta dos dados.
Como foi observado anteriormente, no controle da produ-
ção por evento o intervalo entre medições está condicio-
nado à duração de cada etapa previamente definida.
Portanto, o dimensionamento das etapas será elemento
fundamental para a estimativa do intervalo entre as obser-
vações.
Já no caso do controle por período, é importante observar
a possibilidade de explorar adequadamente as oportuni-
dades de repetição das observações, de forma a permitir
a determinação de padrões de eficiência, eficácia e pro-
dução. Nestes casos, deve-se respeitar um limite mínimo
de uma semana, pois períodos menores que este so-
mente se justificam em casos extremos, quando o benefí-
cio da informação é considerado bastante alto, compen-
sando os elevados custos de coleta e processamento.
Adicionalmente, sempre que possível deve-se procurar
integrar os controles nas rotinas daquelas pessoas res-
ponsáveis pela coleta. Alguns exemplos podem ilustrar
este aspecto:
 medições de produção podem ser realizadas simulta-
neamente para pagamento de subcontratadas e para o
controle de prazos;
 a avaliação semanal de estoques de materiais por
parte do almoxarife poderia resultar no registro de in-
formações para atualização semanal das fichas de
estoques dos materiais;
 no caso do controle do consumo da mão de obra, a
informação sobre as horas trabalhadas pode ser cru-
zada com a folha de pagamento, como forma de verifi-
cação dos dados coletados.
138
5.3.4. Definindo as pessoas envolvidas

O utro passo importante é a atribuição da responsabilida-
de pela coleta de dados às pessoas. C ada dado a ser
coletado deve estar sob a responsabilidade de um funci-
onário definido, o qual deverá estar a par da razão para a
sua coleta e da forma como a mesma deverá ser realiza-
da. O treinamento prévio também é ponto fundamental
para que se assegure a qualidade dos dados coletados.
Deve-se também procurar avaliar que dados já estão
sendo coletados para alimentar os atuais controles da
empresa. Isto irá influenciar a necessidade de adaptação
de instrumentos de coleta já existentes ou criação de no-
vos instrumentos, além de permitir que a responsabilidade
pela coleta de dados adicionais seja associada a pessoas
que já se encontram coletando dados semelhantes.
É importante que se evite a redundância na coleta de da-
dos, ou seja, que o mesmo dado seja coletado por mais
de uma pessoa. Uma exceção, no entanto, deve ser feita
quando se deseja realizar um cruzamento de informações
para aumentar a confiabilidade do sistema, caso este em
que os dados deverão ser coletados de forma coerente
para permitir o futuro cruzamento. Por exemplo, informa-
ções quanto ao consumo de mão de obra somente po-
derão ser cruzadas com as informações do departamento
de pessoal se seu período de coleta for o mesmo que
aquele utilizado para o controle de presença dos operári-
os.
A opinião dos responsáveis quanto à forma de coleta,
seus instrumentos e critérios de medição é importante e
deve sempre que possível ser levada em consideração. É
esperado que o sistema sofra ajustes durante a sua im-
plantação, o que pode dificultar a utilização dos dados
iniciais coletados.
Deverá sempre existir um responsável geral pelo proces-
so de coleta e análise no âmbito da obra (normalmente o
engenheiro residente), que será a pessoa responsável por
planejar e controlar o processo de coleta de dados, auto-
rizando os ajustes eventualmente necessários.
Por fim, deve-se levar em conta o conjunto de diretrizes
básicas, apresentadas na S eção 3.5, para a criação de
um ambiente propício para a aprendizagem organizacio-
nal.
139
5.3.5. Definindo a forma de representação

e análise dos resultados
Uma vez coletados os dados, a análise dos mesmos deve
ser feita segundo três dimensões:
a) Comparação entre o previsto e o realizado: bus-
cando identificar o desempenho da produção com re-
lação àquilo que foi planejado. S ão passíveis de com-
paração:
 o cumprimento das metas planejadas, através do
indicador PPC, conforme capítulo anterior;
 a produção, através da comparação entre pro-
gresso físico real e o esperado;
 a produtividade da mão de obra e eficiência do
uso dos materiais, pela comparação dos padrões
de consumo de mão de obra e materiais, respecti-
vamente, adotados nas composições de custo e o
verificado.
b) Comparação ao longo do tempo: buscando identifi-
car tendências ou fatores cíclicos que afetem o de-
sempenho, tais como:
 tendência e variação da produção: qual a faixa
dentro da qual varia a produção por período, e se
existe tendência de crescimento ou diminuição;
 desempenho, variabilidade e tendência dos índi-
ces de produtividade da mão de obra;
 desempenho, variabilidade e tendência dos índi-
ces de eficiência do uso dos materiais;
 desempenho, variabilidade e tendência no proces-
so de planejamento quanto a sua eficácia (através
do indicador PPC).
c) Comparação entre equipes, operários, processos,
materiais, obras, etc.: buscando identificar as origens
de desvios e variações, de forma a permitir ações que
reduzam ou eliminem perdas identificadas a partir da
coleta de dados. Neste sentido, deve-se ter o cuidado
de não gerar reações negativas a partir do monitora-
mento do desempenho. Isto ocorre quando os indica-
dores levantados são erroneamente utilizados para
apontar culpados e não para melhorar o sistema de
produção como um todo.
A forma de apresentação a ser escolhida deve sempre ser
aquela que privilegie a transparência da informação, tor-
140
nando visíveis aqueles atributos e características que são

importantes para a tomada de decisão.
Os gráficos de tendência (ou carta de controle) são re-
comendados para comparações ao longo do tempo. S e
houver um padrão de referência, este pode ser explicita-
do no gráfico, como mostra o exemplo da Figura 5.1.
Variação da produtividade por período
1,4 1,4
produtividade m2/HH
1,3 1,2
Valor padrão:
0,98 1 1,09 m 2 /HH
1,2 1,1
1,1
0,9
S emana S emana S emana S emana S emana
1 2 3 4 5
S emana
Figura 5.1 - Evolução da produtividade da mão de obra ao longo do tempo
A análise da figura mostra uma expressiva variabilidade

na produtividade da mão de obra, variando de 0,98 a 1,4
m 2 de alvenaria por homem-hora. Nas últimas duas se-
manas a produtividade diminuiu, ficando abaixo do valor
previsto ( de 1,09 m 2 /HH ). Existem algumas questões a
serem investigadas: ( a ) que fatores contribuíram para a
alta produtividade da semana 3? Estas condições podem
ser reproduzidas no futuro? ( b ) que fatores contribuíram
para a queda da produtividade nas semanas 4 e 5? Isto
representa uma tendência para o futuro? Estes fatores
podem ser neutralizados?
A comparação entre o desempenho de equipes (item c)
podem ser realizadas a partir do uso de gráficos do tipo
torta ou colunas, como no exemplo da Figura 5.2 abaixo.
PRODUÇÃO POR EMPREITEIRO (m2)
1134,52 450,61
Empreiteiro A
1360,92
Empreiteiro B
Empreiteiro C
Empreiteiro D
2843,94
Figura 5.2 - Comparação dos empreiteiros segundo a produção no período

141
A análise da figura mostra a grande participação do em-

preiteiro C na produção global da obra, significando que
grande atenção deve ser dada ao desempenho do mes-
mo em função dos reflexos que esse desempenho tem no
cumprimento dos prazos por parte da empresa. Algumas
questões que devem ser investigadas: (a) Por que o em-
preiteiro C tem maior produção? Utiliza mais operários ou
tem mais produtividade? (b) Os serviços executados pelos
diferentes empreiteiros é igual, ou existe favore cimento
com relação aos empreiteiros com maior produção, dire-
cionando para eles os serviços mais fáceis? (c) O con-
trato do empreiteiro A (com menor produção) justifica-se
economicamente quando se considera o esforço gerenci-
al adicional que envolve um contrato de mão de obra? (d)
A qualidade dos serviços executados por C está de acor-
do com os padrões da empresa?
Um ponto extremamente importante a ser observado é
que a informação deve ser disponibilizada aos envolvidos
no menor espaço de tempo possível. Isto significa dizer
que de nada adianta divulgar os resultados das análises
um ou dois meses após a coleta dos dados. Em tais situ-
ações, os processos observados podem ter sido concluí-
dos, equipes desmobilizadas, etc. O ideal é que a infor-
mação esteja disponível para as reuniões de planeja-
mento referentes ao período que se segue ao da coleta
dos últimos dados disponíveis.
É também importante que se proceda regularmente uma
avaliação do desempenho do sistema, verificando se os
dados coletados são suficientes frente aos objetivos pro-
postos, se a distribuição de responsabilidades está sendo
eficaz, se a disseminação da informação resultante das
análises está ocorrendo de forma apropriada, e avaliando
e inventariando os ganhos obtidos até o momento. Nestas
ocasiões também pode-se avaliar a necessidade de apli-
car novamente alguma ferramenta de diagnóstico (dia-
grama de processo, mapofluxograma, lista de verificação
e registro de imagens).
Por fim, é muito importante que exista coerência entre os
sistemas de planejamento e controle empregados nas vá-
rias obras de uma mesma empresa, de forma a tornar os
dados comparáveis e facilitar a disseminação das pro-
postas de melhorias por todas as obras da empresa.
142
5.3.6. Aprendendo a partir dos problemas

S eguindo os princípios da aprendizagem organizacional
apresentados na S eção 3.5, não existe uma resposta
“certa” ou “ótima” para o controle das perdas. Assim, não
é possível apresentar um método de controle rígido que
seja eficaz em qualquer situação.
Além disto, em função da ampla gama de situações que
podem ocorrer no controle da produção é bastante difícil
apresentar um exemplo único no qual todas as ferramen-
tas e diretrizes propostas na presente publicação pudes-
sem ser utilizadas. Neste contexto, é muito mais prático e
eficaz ilustrar os conteúdos apresentados através de al-
guns exemplos de situações práticas que propiciaram al-
gum tipo de aprendizado aos pesquisadores e empresas
envolvidas neste estudo.
No tocante aos casos aqui apresentados deve ser obser-
vados que, embora os mesmos tenha se baseado parci-
almente em fatos registrados em empresas, as situações
aqui descritas são fictícias, buscando melhor exemplificar
diferentes situações que possam ser encontradas na prá-
tica das empresas de construção.
SITUAÇÃO 1: A necessidade da análise crítica dos resultados

A empresa A aplicou algumas ferramentas para a análise
e o acompanhamento do processo de alvenaria em uma
obra com grandes paredes de tamanho uniforme. Nesta
situação, a produção era controlada semanalmente, re-
gistrando-se quais as paredes concluídas no período.
Adicionalmente, era registrada a utilização da mão de
obra. Como resultado, a empresa obteve gráficos de evo-
lução da produção da alvenaria e da produtividade da
mão de obra, apresentados nas Figuras 5.3 e 5.4, res-
pectivamente.
O aspecto que mais chamou a atenção quando da análise
dos dados foi a enorme variabilidade com relação a am-
bas as variáveis. C om tal variabilidade, tornava-se muito
difícil estimar a duração das atividades dentro do plane-
jamento da obra, ou mesmo prever as chances de con-
cluí-la no prazo.
143
220
200
180
160
Produç ão total por
140 período
120
100
80
60
40
20
0
02/09/98
09/09/98
16/09/98
23/09/98
30/09/98
07/10/98
Figura 5.3 - Produção diária de alvenaria por empreiteiro e total, em m 2 .
1,60
Produtividade
1,40 média global
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
02/09/98
09/09/98
16/09/98
23/09/98
30/09/98
07/10/98
Figura 5.4 - Produtividade da mão de obra por empreiteiro, em m 2 de alvenaria por

Homem-hora
Várias hipóteses foram levantadas para explic ar estas va-

riações, como, por exemplo, em função de fatores relaci-
onados ao subempreiteiro, do dia da semana, ou do cor-
reto abastecimento de materiais. Uma a uma, as hipóteses
foram sendo descartadas devido às informações que os
participantes da reunião iam pouco a pouco disponibili-
zando aos demais.
144
Q uando todas as possíveis causas já haviam sido des-

cartadas, surgiu uma nova pergunta: os gráficos efetiva-
mente mostram o que realmente ocorreu na obra?
Uma descrição mais detalhada do método de coleta de
dados esclareceu a questão. Toda a semana eram regis-
tradas as paredes de alvenaria concluídas, bem como a
mão de obra empregada no processo durante o período.
Porém, não era feito qualquer registro ou estimativa da
quantidade de metros quadrados de alvenaria daquelas
paredes inacabadas. Com isto, algumas paredes que es-
tavam próximas a serem concluídas em uma determinada
semana somente tinham a sua metragem incluída na se-
mana subseqüente, dando a falsa impressão de que a
produção era menor na primeira semana e maior na se-
gunda.
Adicionalmente, como a produtividade era calculada com
base na produção registrada, o erro era também transmi-
tido para os valores de produtividade.
Com isto, a empresa aprendeu algumas lições valiosas:
a) Os gráficos são apenas uma forma de representação
de uma realidade, construídos a partir de observação
dessa realidade (coleta de dados). Neste sentido, é
importante questionar se os dados coletados são con-
fiáveis e, principalmente, assegurar que a forma de
coleta não distorça os resultados;
b) Na utilização da abordagem de controle por período
com a medição por paredes (ver abordagem híbrida
de controle, no C apítulo 4), é indispensável o registro
aproximado da produção em andamento e não con-
cluída na semana;
c) O abandono de hipóteses erradas quanto à causa do
problema somente foi possível pelo fato de todos os
envolvidos estarem presentes à reunião de análise,
cada um contribuindo com o seu conhecimento em
determinado aspecto do problema.
Situação 2: O perigo das médias
A empresa C decidiu realizar o controle do consumo de
materiais relativo a um processo de execução de contra-
piso em uma unidade industrial. O controle de materiais
focalizou-se basicamente no controle do consumo de
concreto pré-misturado e na área de contrapiso, totali-
zando-se os dados diariamente. O resultado é mostrado
na Figura 5.5.
O consumo de concreto para a execução de contrapiso
foi analisado através de um índice de espessura média,
145
calculado em função da produção na data e do volume

de concreto recebido, o qual era determinado através da
medição física da quantidade recebida do fornecedor.
Como não existiam estoques de materiais de um dia para
o outro, não houve necessidade de controle de estoques.
Eventuais sobras eram consideradas como perda.
Variação da Espessura Considerando a Quantidade de Concreto Recebido

em Obra
13,500
13,000 12,983
12,698 12,698
12,698 12,638 12,619
12,500
12,153
cm
12,179 12,075
12,000 11,993 11,993
11,993
11,500 11,574
11,111 11,111
11,000
12/11/98
13/11/98
14/11/98
15/11/98
16/11/98
17/11/98
18/11/98
19/11/98
20/11/98
21/11/98
22/11/98
23/11/98
24/11/98
25/11/98
26/11/98
27/11/98
28/11/98
29/11/98
30/11/98
01/12/98
02/12/98
03/12/98
04/12/98
05/12/98
Figura 5.5 - Consumo médio diário de concreto por m 2 de contrapiso executado
A análise dos resultados apresentados no gráfico mostra

uma perda média bastante reduzida quando se considera
que a espessura de contrapiso especificada em projeto
era de 12 cm, sendo que a espessura média do contrapi-
so executado diariamente variou entre 11,11 e 12,98 cm.
Porém, em função da solicitação de alguns integrantes da
equipe, optou-se por coletar, adicionalmente, a espessura
do contrapiso in loco . Foram realizadas 71 observações,
sendo o acréscimo, em média, menor que 1% em relação
da espessura prevista em projeto, reforçando as conclu-
sões formuladas a partir da Figura 5.5. Os resultados indi-
viduais, no entanto, mostram outro aspecto que havia
passado desapercebido (Figura 5.6).
A espessura mínima observada foi de 10 cm e a máxima
de 15,6 cm. Estes dados mostram uma grande dispersão
dos valores das espessuras, tanto para mais como para
menos. Tais desvios são um indício de problema: se a es-
pessura for maior do que aquela especificada, então ha-
verá uma perda monetária (custo mais elevado do que o
necessário). S e a espessura for menor, podem ser espe-
rados futuros problemas relacionados à qualidade do
produto.
146
Espessuras de Contrapiso
25
21 19
20
nº de observações
17
15
9
10
5
5
0
10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60
espessuras ( cm )
Figura 5.6 - Espessuras de contrapiso observadas in loco
A variação que se apresenta é, portanto, bem maior do

que aquela observada no gráfico da Figura 5.5. A discus-
são entre os participantes levou a concluir que o simples
controle do consumo de concreto e produção diários não
era suficiente para garantir o grau de controle desejado.
Isto porque existem variações de espessura dentro da
produção de um mesmo dia, o que não é mostrado por
este tipo de controle. O grau de controle se mostrou ina-
dequado porque ele não foi suficientemente robusto para
apontar a existência e evitar que ocorressem problemas
localizados quanto a espessura do contrapiso, os quais
estavam resultando (ou resultariam no futuro) em perdas
para a empresa.
Situação 3: A importância da definição de pacotes de trabalho
A empresa C decidiu acompanhar o processo de coloca-
ção de revestimento cerâmico externo para avaliar o de-
sempenho do empreiteiro responsável pela execução ao
longo do tempo. Para tanto, foi escolhido o acompanha-
mento da produtividade semanal das equipes, de forma
que as ações do planejamento semanal pudessem se ba-
sear em dados da produção coletados a cada semana.
Para que a produtividade semanal pudesse ser medida
adotou-se os seguintes critérios:
a) todo o material que fosse enviado semanalmente para
uma equipe era considerado como aplicado nas fa-
chadas representando, portanto, a quantidade produ-
zida em m 2 no mesmo período;
b) o total de dias trabalhados por semana foi considera-
do igual a sete, pois a empresa tinha a intenção de
comparar os valores reais com aqueles determinados
147
em orçamento e, neste, o período adotado para a rea-

lização do serviço considerava todos os dias da se-
mana para efeito de determinação do período de exe-
cução;
c) o valor de referência adotado para a produtividade di-
ária foi considerado como o quociente entre a quanti-
dade total de serviço orçada pelo número total de dias
programados para a execução do serviço;
d) a medição era realizada sempre no mesmo dia da se-
mana, todas as quintas-feiras.
Embora a consideração de que todo o material que fosse
enviado para o pavimento seria integralmente consumido
na execução do serviço possa induzir a erros (quando
esses não eram efetivamente aplicados nas fachadas), foi
essa a forma que a empresa encontrou para comparar os
dados de coletados com aqueles contidos na sua pro-
gramação e orçamento.
Assim, estava prevista a aplicação de 1800 m2 de cerâmi-
ca, incluindo as perdas da produção, em 120 dias (inclu-
indo sábados e domingos), resultando em uma produtivi-
dade diária estimada de 15 m 2 /dia .
Assim sendo, o acompanhamento da produtividade diária
média ao longo do tempo passou a ser documentado, re-
sultando no gráfico apresentado na Figura 5.7. A cada
semana, os valores obtidos eram avaliados durante a reu-
nião do planejamento de curto prazo, para que os desvios
na produção pudessem ser corrigidos.
Índice de produtividade diária (m2/dia)

Produtividade diária (m2/dia)
25,00
20,00 20,71 20,43
17,71
15,00 13,29 13,57 12,14
10,00 10,29
5,71 6,71 6,14
5,00
0,00
9
9
9
7
/9
/0
/9
/9
/9
/9
/9
/9
/9
/0
06
02
07
07
07
08
08
08
06
09
5/
6-
6/
3/
0/
6/
3/
0/
8/
7-
-2
-1
-2
-3
-0
-1
-2
-1
/0
/0
21
28
12
19
26
02
09
16
14
05
Período
Figura 5.7 – Evolução da semanal da produtividade diária média
148
A análise da evolução do índice de produtividade diária

para o serviço revela uma tendência de redução dos seus
valores nas últimas sete semanas. A análise desse gráfico
indica uma tendência de atraso com relação ao progra-
mado, pois os índices obtidos em campo revelam-se mais
baixos do que aquele previsto pela programação para a
conclusão do serviço no prazo determinado.
Desta forma, as seguintes perguntas poderiam ser feitas:
por que está ocorrendo uma tendência de queda na pro-
dutividade? As partes em execução nas semanas analisa-
das apresentavam graus de dificuldade similares? A
quantificação do material enviado para o pavimento esta-
va sendo feita de forma correta?
A discussão dos resultados, nas reuniões do planeja-
mento semanal, com a equipe da obra revelou que a
ocorrência desse declínio poderia estar relacionada com
a execução de áreas que apresentavam maior dificuldade
de execução, ou ainda de arremates e realização de pe-
quenos trabalhos deixados pelas equipes para o final do
serviço.
Assim, a partir da avaliação do gráfico, a empresa pôde
concluir da grande importância da prévia definição dos
pacotes de trabalho quando da elaboração do plano se-
manal, de forma a privilegiar a terminalidade dos serviços,
de reduzir a ocorrência de atividades que não agregam
valor e de facilitar o controle da produção.
Esta distorção foi causada pelo fato de que o subemprei-
teiro recebia por unidade produzida (m 2), o que levou o
mesmo a realizar as partes menos complexas no início do
serviço para antecipar os pagamentos, deixando as par-
tes de difícil execução para o final.
Situação 4: Acompanhando o desempenho dos subempreiteiros
O desempenho dos subempreiteiros foi escolhido pela
empresa D para ser analisado semanalmente, visando a
identificar problemas que impediam a execução das ta-
refas, bem como avaliar o nível de comprometimento dos
diferentes subempreiteiros com a programação designa-
da no plano semanal.
O indicador selecionado foi o Percentual de Planos Com-
pletos por Subempreiteiro (PPC / S). A análise do PPC / S,
juntamente com a avaliação das causas que resultaram
em interrupções da produção, possibilita que seja deter-
minado se as tarefas planejadas não foram realizadas de-
vido à falta de comprometimento ou a outros problemas
que não dizem respeito ao subcontratado.
149
É importante ressaltar que durante as reuniões semanais

as tarefas são repassadas para os subempreiteiros. Nes-
sas ocasiões são negociados entre a empresa contratante
e os subempreiteiros os prazos de execução das tarefas
repassadas. Após o processo de negociação, os subem-
preiteiros rubricam o plano semanal ao lado das tarefas,
para ratificar que estão efetivamente comprometidos com
a execução das mesmas.
A ferramenta escolhida para realizar o acompanhamento
foi a planilha utilizada no planejamento semanal (ver C a-
pítulo 4). Durante as reuniões de avaliação do planeja-
mento semanal, o indicador e as causas do problemas
eram analisadas para cada subempreiteiro e discutidas
com os chefes das equipes subcontratadas para que os
problemas fossem solucionados para a semana seguinte.
O gráfico PPC por subempreiteiros, resultante da primeira
semana de coleta, apresentado na Figura 5.8, revela o
desempenho dos diferentes subempreiteiros durante uma
semana de trabalho. Entretanto, esse gráfico deve ser
analisado juntamente com as causas que impediram que
as tarefas fossem concluídas como planejado (Figura 5.9).
PPC / Subempreiteiro
120 100 100

100
Valor do PPC
70 75
80
60
33
40
20
0
A B C D E
Subempreiteiros
Figura 5.8 – PPC dos subempreiteiros durante um mês
150
Problemas Subempreiteiro
A B C D E
Falta de mão-de-obra 6 1 0 0 0
Mau tempo 2 3 0 0 0
Falha no planejamento 2 0 0 0 0
Falta de material 4 0 6 0 0
Baixa produtividade 0 0 2 0 0
Figura 5.9: Problemas por empreiteiro ocorridos durante a semana analisada
A análise deste gráfico, juntamente com a Figura 5.9, que

apresenta o tipo e o número de ocorrências que impedi-
ram a conclusão dos pacotes de trabalho da referida se-
mana, aponta a falta de material e a falta de mão-de-obra
como os principais problemas a serem solucionados.
Partiu-se então para o questionamento: O que ocasionou
esses problemas? Como esses problemas podem ser
solucionados? O combate às causas que resultaram nos
problemas supracitados é um aspecto fundamental para
que esses não voltem a causar danos à produção. A atu-
ação nas causas dos problemas objetiva a redução da
variabilidade e incerteza na execução dos serviços, den-
tro de um processo de melhoria contínua da produção.
Com base nestes fatos, a empresa chegou às seguintes
conclusões:
 primeiro problema (falta de material) poderia ser resol-
vido através de melhorias no sistema de programação
e fornecimento de recursos, consistindo, portanto, em
uma melhoria a ser realizada no âmbito da empresa.
 O segundo (falta de mão-de-obra) exigiria um maior
comprometimento por parte de alguns subempreiteiros
com rela ç ão aos planos elaborados, particularmente o
subempreiteiro A, através da disponibilização de equi-
pes corretamente dimensionadas, de acordo com a
quantidade de serviço a ser executada em um deter-
minado prazo.
Situação 5: O controle global do processo e a redução de perdas
A empresa E observou que o material empregado na exe-
cução de revestimento cerâmico no piso estava sendo
consumido em quantidades superiores às especificadas
no orçamento. A cada semana eram enviadas para a obra
as quantidades de material necessárias para a execução
dos serviços indicados no plano semanal, de acordo com
o consumo estabelecido no orçamento. Porém, antes que
151
as tarefas fossem concluídas, a obra necessitava de nova

remessa do material. O levantamento de causas para a
não realização dos serviços de revestimento cerâmico in-
dicava a falta de materiais como o principal problema da
equipe responsável pelo serviço.
Uma análise preliminar do processo, através da utilização
de listas de verificação, diagrama de processo e registro
fotográfico, evidenciou a ocorrência de quebras no trans-
porte do material para o posto de trabalho e também
cortes ocasionados pela incompatibilidade no tamanho
das peças e dos ambientes executados.
Após a análise preliminar, a empresa optou pelo acompa-
nhamento do consumo de material utilizado e também re-
solveu iniciar o monitoramento da produtividade das
equipes para avaliar o seu desempenho ao longo do tem-
po. Os dados eram avaliados nas reuniões do planeja-
mento semanal.
Os dados relacionados ao consumo de materiais e mão-
de-obra empregados para a realização do serviço foram
agrupados em uma planilha, como a apresentada na Fi-
gura 5.10, a qual era preenchida de forma conjunta por
um apontador e um mestre-de-obras. Após a organização
desta planilha, diversos índices da produção foram obti-
dos, tais como: produção e produtividade da equipe, con-
sumo e perda do material utilizado no serviço (Figura
5.11). O utra informação fornecida pela planilha da Figura
5.10 é a seqüência de execução de cada um dos ambi-
entes que re c eberam o revestimento e as respe ctivas da-
tas.
152
2
Dia Apto Peça Tipo de Nº de caixas m / Quantidade HH HH Área
material caixa enviada para (Pedr) (Serv) revest.
enviadas o posto (m 2) (m 2)
para o posto
04/10 101 Cozinha A1 10 1,4 14 3,5 2 11,45
05/10 101 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 1 3,25
05/10 101 BWC cas. A1 3 1,4 4,2 1,5 1 3,70
06/10 202 Cozinha A1 9 1,4 12,6 3 1,5 11,45
07/10 201 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 0,7 3,25
07/10 201 Cozinha A1 10 1,4 14 3 1,5 11,45
08/10 202 BWC cas. A1 2 1,4 2,8 1,5 0,7 3,70
08/10 202 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 0,7 3,25
08/10 301 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 1,5 3,25

Figura 5.10: Planilha para coleta de dados relacionados ao consumo de mão-de-obra e
materiais empregados no serviço de revestimento cerâmico - piso
Período Total de área revestida (m2) 54,75
04/10-08/10 Quantidade de peças envia das para o posto de trabalho (m2) 64,40
Quantidade de peças não utilizadas (m2) 4,29
Perda (%) 9,79
Consumo (m2/m2) 1,098
Total de horas de trabalho do pedreiro (HH) 18,50
Total horas de trabalho do servente (HH) 10,60
Total de horas da equipe (HH) 29,10
Produtividade global do pe dreiro (HH/m2) 0,34
Produtividade global do servente (HH/m2) 0,19
Produtividade global da equipe (HH/m2) 0,53
Figura 5.11: Planilha utilizada para totalização dos índices da planilha de consumo de
mão-de-obra e materiais empregados no serviço de revestimento cerâmico - piso
A análise das informações contidas na planilha da Figura

5.11 revelou uma perda do material cerâmico de 10%.
Como o índice adotado pelo orçamento da empresa era
de 7%, uma parcela adicional desse material estava sen-
do consumida e não havia sido prevista. Assim sendo, o
que poderia ser feito para reduzir esse índice para um
valor dentro do patamar estabelecido pela empresa? O
índice estabelecido pela empresa está adequado à sua
re alidade? As peças estavam sendo reaproveitadas?
A discussão com a equipe da empresa revelou que o va-
lor indicado no orçamento da empresa foi retirado da
apropriação de informações advindas de uma obra que
apresentava um projeto com dimensões modulares, e cujo
153
canteiro tinha um maior grau de organização que o anali-

sado.
Deste modo, apesar da modificação do projeto não ser
uma alternativa viável, de acordo com o diagnóstico inicial
(pois a obra estava em andamento), outras alternativas
poderiam ser contempladas, tais como a melhoria das
condições do canteiro e o incentivo ao reaproveitamento
das peças onde fosse possível (realização de rodapés e
execução e cantos). Esse caso serviu de exemplo para
que a empresa constatasse a importância da modulação
do projeto, da organização do canteiro e da necessidade
de apropriação de índices juntamente com informações
que expliquem como esses foram alcançados. Portanto, a
empresa observou que os índices não devem ser assumi-
dos de forma indiscriminada para todas as suas obras e,
ainda, que as informações contidas na Figura 5.10 e na
Figura 5.11 podem ajudar na preparação dos planos se-
manais, pois apresentam índices de produtividade reais.
Situação 6: O princípio da transparência aplicado ao sistema de
planejamento e controle da produção
O serviço de assentamento de piso com basalto foi inici a-
do por um subempreiteiro da empresa F, o qual, no pri-
meiro dia de execução, recebeu reclamações da sua
equipe a respeito da elevada distância entre o estoque do
material e o local de assentamento das peças, determina-
do pela gerência da obra. Desta forma, a administração
decidiu conduzir um estudo para avaliar o problema le-
vantado pela equipe encarregada do serviço.
Inicialmente, foi elaborado um mapofluxograma (Figura
5.12) para documentar a forma como se desenvolvia o
processo e, após, foi realizado o registro de imagens
para ilustrar a situação atual do processo.
A análise do mapofluxograma (Figura 5.12) e do registro
de imagens (Figura 5.13) relacionadas à execução de
piso com o material basalto revelou alguns problemas,
tais como:
a) as pedras de basalto embora apresentassem tama-
nhos variados tinham, em sua maioria, largura superior
a 40 cm, exigindo um elevado esforço do operário
para apanhá-las e transportá-las;
b) o estoque de basalto e a produção da argamassa en-
contravam-se distantes do local de utilização desses
materiais, pois os mesmos encontravam-se na entrada
da edificação, enquanto que a execução do serviço
estava ocorrendo na parte posterior do prédio. De
154
acordo com o mestre de obras, a excessiva distância

entre o posto de trabalho e o estoque de basalto, além
de dificultar o transporte do material devido ao seu
peso, ocasionou esperas durante a execução do ser-
viço, pois o oficial por vezes tinha que esperar o mate-
rial chegar ao posto para reiniciar as suas atividades;
c) os operários tinham que vencer um desnível de apro-
ximadamente 60 cm carregando consigo o material
(basalto) para ser colocado em um carrinho (Figura
5.13b). Apesar de haver uma rampa de acesso ao pa-
vimento onde estava sendo executado o serviço, o flu-
xo de materiais e pessoas não poderia seguir esse
caminho pois havia uma área impermeabilizada sendo
testada junto à rampa (a seta na Figura 5.13a indica a
área impermeabilizada junto ao estoque). Por esse
motivo, os operários utilizavam uma escada para ven-
cer o desnível entre o local de estoque de basalto e de
produção de argamassa e o local de execução do
serviço;
d) existia um cruzamento dos fluxos dos operários trans-
portando os materiais no posto de trabalho, o que po-
deria ocasionar interferências na execução do serviço;
e) quando chegavam próximo ao posto de trabalho os
operários descarregavam os materiais, e o oficial res-
ponsável pelo assentamento dos mesmos deveria
transportá-los para o local de assentamento
f) a escolha da seqüência de execução da impermeabili-
zação acabou por definir o caminhamento dos fluxos
relacionados ao serviço de assentamento do piso com
basalto.
155
1. Estoque de basalto, junto ao

Stand de vendas portão de entrada
10 1
(Figura 23a)
3 2. Transporte do material para

11 2 Rampa o carrinho
(Figura 23a)
3. Operário sobe uma escada
(desnível ~ 60cm)
12 4 (Figura 23b)
4. Material estocado no carri-
Áre a Imperme abilizada nho
(em teste)
13 5. Transporte do material até o
posto de trabalho
5
6. Descarregamento do materi-
al no chão
7. Estoque do material no posto
de trabalho
8. Transporte do material para
Esc ada
o local de assentamento
9. Assentamento do basalto
10. Produção de argamassa de
assentamento
6 11. Transporte da argamassa
para o carrinho com uma pá
7 (Figura 23b)
8 12. Estoque do material no
14 carrinho (próximo à betonei-
ra)
13. Transporte da argamassa
9 15
para o posto de trabalho
14. Estoque de argamassa no
Legenda:
posto de trabalho
15. Transporte da argamassa
Fluxo do material argamassa para o local de assenta-
mento
Fluxo do material basalto
Figura 5.12- Mapofluxograma do serviço de assentamento de basalto –piso
156
(a) Estoque do material (basalto) (b) Um operário sobe a escada com basalto e
e seu transporte manual o outro transporta a argamassa para o carrinho.
Figura 5.13- Imagens complementares ao mapofluxograma
As informações levantadas foram então, analisadas pela

administração da obra, durante a reunião de planeja-
mento semanal, na qual se discutiu a ocorrência dos
problemas observados. O engenheiro responsável pela
obra chegou então a algumas conclusões à respeito de
como esses problemas poderiam ter sido evitados. Os
serviços de impermeabilização e assentamento do piso de
basalto deveriam ter sido planejados de forma conjunta,
de forma que fossem analisadas as possíveis interferên-
cias que poderiam resultar quando os mesmos fossem
iniciados. Assim sendo, a impermeabilização deveria ter
sido planejada com uma seqüência de execução que
permitisse a disposição do material basalto junto ao posto
de trabalho.
O engenheiro analisou a questão e elaborou um mapoflu-
xograma (Figura 5.14) que poderia ter sido preparado
antes do início do serviço, ou seja, esta ferramenta pode-
ria ter sido utilizada para planejar os processos em
questão.
157
1. Estoque de basalto
Stand de ven das junto ao posto de
trabalho
3 2. Transporte do
material basalto
4 para o local de as-
sentamento
3. Produção de ar-
gamassa de as-
sentamento
Áre a Imperme abilizada 4. Transporte da
(em teste) argamassa até o
posto de
trabalho
5. Descarregamento
da argamassa no
local de assenta-
mento
6. Assentamento do
basalto
Escada
Legenda:
Fluxo do material argamassa
Fluxo do material basalto
Figura 5.14 – Mapofluxograma representando uma forma diferente para realização do

processo em questão.
158
No mapofluxograma da Figura 5.14, optou-se pela imper-

meabilização de outra área, deixando livre o acesso dos
operários pela rampa, o que reduz o esforço empregado
no transporte dos materiais. Além disso, verifica-se o des-
carregamento da argamassa diretamente no local de utili-
zação da mesma, o que elimina o duplo manuseio deste
material no posto de trabalho. Com as modificações su-
geridas observa-se a redução do número de passos para
a realização do serviço, bem como as interferências entre
os fluxos de materiais e mão-de-obra.
Desta forma, o engenheiro e a empresa perceberam a im-
portância do planejamento da distribuição física das
equipes e dos materiais, bem como do seqüenciamento
adotado para a realização dos processos. Verificou-se
também a utilidade do mapofluxograma e do registro fo-
tográfico, que deram transparência ao serviço.
Situação 7: A necessidade do planejamento dos processos a nível
tático
A empresa G utilizou um mapa de acompanhamento para
registrar as áreas que eram executadas semanalmente
em sua obra. Na Figura 5.15 é apresentado o mapa de
acompanhamento para o serviço de assentamento de
piso cerâmico, o qual era utilizado, durante a elaboração
do planejamento semanal, para verificação dos ambientes
que eram executados a cada semana e quais eram os
ambientes restantes. O mapa da Figura 5.15 mostra que
todos os ambientes que deviam receber revestimento
cerâmico foram executados.
Além de auxiliar como fonte de informação no Planeja-
mento e Controle da Produção, o uso desta ferramenta
confere transparência ao fluxo de trabalho e permite que
observações sejam feitas ao seu respeito. No mapa da Fi-
gura 5.15, pode-se observar uma descontinuidade no flu-
xo de trabalho durante a realização do serviço em ques-
tão.
A seqüência na qual o piso cerâmico foi executado nos
diferentes ambientes não existiu uma seqüência de exe-
cução que proporcionasse um ganho na aprendizagem
(execução dos ambientes similares em uma ordem sem
interrupção) ou na terminalidade (execução de todos os
ambientes de um mesmo pavimento), permitindo a libera-
ção do pavimento para as equipes subsequentes.
A investigação das causas para essa descontinuidade re-
velou que o problema ocorreu devido a falhas no plane-
jamento da seqüência de execução da impermeabiliza-
ção, serviço que antecedeu a colocação do piso cerâmi-
159
co. Devido ao primeiro serviço não ter tido seu fluxo de

trabalho adequadamente planejado, a equipe seguinte
acabou sendo prejudicada no seu seqüenciamento, visto
que a colocação da cerâmica depende da execução da
impermeabilização
A empresa percebeu que o problema no seqüenciamento
ocorreu devido a uma falha no planejamento elaborado
no nível tático, o qual não considerou as questões relaci-
onadas à terminalidade e à continuidade na determinação
da ordem de execução das áreas. Além disso, deve-se
ressaltar que o seqüenciamento inadequado da execução
das tarefas dificulta o controle da produção e tende a
aumentar a parcela de atividades que não agregavam va-
lor, em função do maior número de deslocamentos a ati-
vidades de transporte necessárias e às possíveis interfe-
rências entre as equipes.
Mapa de acompanhamento
Peça Apartamento
201 202 301 302 401 402 501 502 601 602
BWC social
BWC casal
BWC serviço
Dependência empregada
Área serviço
Cozinha
Sacada
BWC Cobertura
Legenda:
Serviço executado - apartamento padrão
Serviço executado no período de 18/06/99 à 24/06/99
80% * 80% desta atividade foi executado na semana de 25/06/99 à 01/07/99
Figura 5.15 – Mapa de acompanhamento para o serviço assentamento de piso cerâmico

Com a análise deste mapa, a empresa concluiu que é im-
portante realizar o planejamento do fluxo de trabalho das
equipes, no nível tático, observando as interdependências
entre os diversos processos.
Além disto, questões como o aprendizado, a continuidade
e a terminalidade devem ser analisadas visando a me-
lhorar a eficiência da produção e evitar interrupções na
seqüência de execução dos serviços. G anhos de produti-
vidade podem ser obtidos quando estes fatores são leva-
dos em consideração, em função da eliminação da par-
160
cela das atividades que não agregam valor ao serviço e

da redução da variabilidade na execução.
5.3.7. Conclusões
Não se pode planejar tudo nos mínimos detalhes, princi-
palmente em se tratando da construção civil. Embora o
conhecimento das ferramentas e da sua inter-relação seja
indispensável para a implantação de um adequado siste-
ma de planejamento e controle da produção, isto não é
suficiente para garantir uma resposta rápida e adequada
a situações não previstas.
Torna-se necessário para tanto prover as pessoas que
participam do processo de planejamento e controle do
senso crítico e conhecimento necessários para que elas
sejam capazes de interpretar e entender as novas situa-
ções que surgem, adaptando as ferramentas e os instru-
mentos de coleta de forma a fornecerem aquelas respos-
tas que são necessárias à empresa e dentro do contexto
real da obra. A capacidade de aprender a aprender pro-
picia a construção do conhecimento a partir das experi-
ências vivenciadas, dentro ou fora do ambiente de traba-
lho, e a incorporação e disseminação deste conhecimento
por toda a empresa.
S e esta não é uma tarefa fácil, por outro lado ela pode em
muitas situações representar a real vantagem competitiva
de uma empresa com relação aos seus concorrentes. Em
um ambiente de negócios marcado pela incerteza, so-
mente sobrevivem aquelas empresas capazes de se
adaptar rápida e eficientemente às mudanças, e esta ca-
pacidade reside principalmente nas pessoas que a cons-
tituem.
161
162
ANEXOS
163
Anexos
ANEXO 1 - LISTAS DE VERIFICAÇÃO

A) INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS SIM NÃO Não se
aplica
A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

• S ão utilizadas instalações móveis (containers) ? ( ) sim ( ) não
• S e a resposta for sim passe para o item A2
A1.1) Há modulação dos barracos
A1.2) Os painéis são unidos com parafusos, grampos ou solução equivalente
que facilite o processo de montagem e de smontagem
A1.3) Os painéis são pintados e estão em bom estado de conservação
A1.4) Foram aproveitadas construções pré-existentes para instalações da obra
A1.5) Os barracos estão em locais livres da queda de materiais, ou então a sua
cobertura tem proteção
O bs :
A2) TAPUMES
A2.1) Existe alguma espécie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa
A2.2) Os tapumes são constituídos de material resistente e estão em bom esta-
do de conservação
O bs :
A3) ACESSOS
A3.1) Existe portão exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operários)
A3.2) Há campainha no portão de entrada de pessoas
A3.3) O portão possui fechadura ou puxador, além de conter inscrição identifi-
cadora (tipo ″Entrada de pessoas ″) e o n úmero do terreno
A3.4) Existe caminho, calçado e coberto, desde o portão até a área edificada
A3.5) Há possibilidade de entrada de caminhões no canteiro
A3.6) C aso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhões é pela
rua com trânsito menos movimentado
A3.7) Junto ao portão de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes para
os visitantes
O bs :
A4) ESCRITÓRIO (Sala do mestre/Engenheiro)

A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalações da obra e dos apartame n-
tos
A4.2) A documentação técnica da obra está à vista e é de fácil localização
A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros
O bs :
164
A5) ALMOXARIFADO
A5.1) Está perto do ponto de descarga de caminhões
A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos
A5.3) É dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais e
ferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente
A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais
O bs :
A6) LOCAL PARA REFEIÇÕES ( ) existe ( ) não existe

A6.1) Há lavatório instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR-18)
A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeições (NR-18)
A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavável (NR-18)
A6.4) Tem depósito com tampa para detritos (NR-18)
A6.5) Há assentos em número suficiente para atender aos usuários (NR-18)
A6.6) As mesas são separadas de forma que os trabalhadores agrupem-se
segundo sua vontade
O bs:
A7) VESTIÁRIO ( ) existe ( ) não existe SIM NÃO Não se

aplica
A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR-
18)
A7.2) Tem bancos e cabides que não s ejam de pregos
A7.3) Tem armários individuais dotados de fechadura e dipositivo para cadeado
(NR-18)
O bs :
A8) INSTALAÇÕES SANITÁRIAS ( ) existem ( ) não existem

N° de chuveiros :______ N° de vasos sanitários :______
N° de lavatórios :______ N° de mictórios :______
A8.1) Os banheiros estão ao lado do vestiário
A8.2) O mictório e o lavatório são passíveis de reaproveitamento
A8.3) Há banheiros volantes nos andares (somente para prédios com 5 ou mais
pavimentos)
A8.4) Há papel higiênico e recipientes para depósito de papéis usados no ba-
nheiro (NR-18)
A8.5) Nos locais onde estão os chuveiros há piso de material antiderrapante ou
estra do de madeira ( NR-18)
A8.6) Há um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente à
c ada chuveiro (NR-18)
A8.7) Há um banheiro somente para o pessoal de administração da obra (mes-
tre, Eng°, técnico)
165
Anexos
A8.8) Para deslocar-se do posto de trabalho até as instalações sanitárias é

necessário percorrer menos de 150,0 m (NR-18)
A8.9) As paredes internas dos locais onde estão instalados os chuveiros são de
alvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material imperme á-
vel
O bs :
A10) ÁREAS DE LAZER

A10.1) O refeitório ou outro local é aproveitado como área de lazer, possuindo
televisão ou jogos
O bs :
NOTA - INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS
PONTOS POSSÍVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS (PO) (PO / PP) X 10
B) SEGURANÇA NA OBRA
B1) ESCADAS
B1.1) Há corrimão provisório constituído de madeira ou outro material de re-
sistência equivalente (NR-18)
B1.2) Há escada ou rampa provisória para transposição de pisos com desnível
superior à 40 cm (NR-18)
B1.3) Os corrimãos são pintados e estão em bom estado de conservação
B1.4) Existem lâmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria já esteja
concluída)
O bs :
B2) ESCADAS DE MÃO

B2.1) As escadas de mão ultrapassam em cerca de 1,0 m o piso superior (NR-
18)
B2.2) As escadas de mão estão fixadas nos pisos superior e inferior, ou são
dotadas de dispositivo que impeça escorregamento (NR-18)
O bs:
B3) POÇO DO ELEVADOR SIM NÃO Não se
aplica
B3.1) Há fechamento provisório, com guarda-corpo e rodapé revestidos com
tela, de no mínimo 1,20 m de altura (NR-18)
B3.2) O fechamento provisório é constituído de material resistente e está se-
guramente fixado à estrutura (NR-18)
B3.3) Há assoalhamento com painel inteiriço dentro dos poços para amenizar
166
eventuais quedas (no mínimo a cada 3 pavimentos) (NR-18)

O bs :
B4) PROTEÇÃO CONTRA QUEDA NO PERÍMETRO DOS PAVIMENTOS

• Há andaime fachadeiro ? ( ) sim ( ) não
• S e a resposta for sim passe para o item B5
B4.1) Há proteção efetiva, constituída por anteparo rígido com guarda-corpo e
rodapé revestido com tela (NR-18)
O bs :
B5) ABERTURAS NO PISO

B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes tem fechamento provisório resis-
tente
O bs :
B6) PLATAFORMA DE PROTEÇÃO (bandeja salva-vidas)

ATEN ÇÃ O :
• S e apesar da atual fase da obra requisitá-las, mas elas não estiverem sendo
utiliza das, marque não para todos os itens;
• C aso a fase atual ou o número de pavimentos da obra não exijam o uso de
bandejas, marque não se aplica para todos os itens
B6.1) A plataforma principal de proteção está na primeira laje que esteja no
mínimo um pé-direito acima do nível do terreno (NR-18)
• se estiver em outra indique :__________________________
B6.2) Existem plataformas secundárias de proteção a cada 3 lajes, a partir da
plataforma principal (NR-18)
B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificação (NR-18)
B6.4) Os painéis das bandejas são fixa dos com parafusos ou borboletas
B6.5) A fixação das treliças é feita através de furo na viga, espera na laje ou
solução equivalente
B6.6) A plataforma principal e as secundárias tem largura de 2,50 m + 0,80 m
(à 45°) e 1,40 m + 0,80 m (à 45°) respectivamente (NR-18)
B6.7) O conjunto bandejas/treliças é pintado e está em bom estado de conser-
va ç ão
O bs :
B7) SINALIZAÇÃO DE SEGURANÇA

B7.1) Há identificação dos locais de apoio (banheiros, escritório, almoxarifado,
etc.) que compõe o canteiro (NR-18)
B7.2) Há alertas quanto a obrigatoriedade do uso de EPI, específico para a
atividade executada, próximos ao posto de trabalho (NR-18)
B7.3) Existe identificação dos andares da obra
B7.4) Há advertências quanto ao isolamento das áreas de transporte e circula-
ção de materiais por grua, guincho e guindaste (NR-18)
167
Anexos
B7.5) Há uma placa no elevador de materiais, indicando a carga máxima e a

proibição do transporte de pessoas (NR-18)
O bs :
B8) EPI’s
B8.1) S ão fornecidos capacetes para os visitantes
B8.2) Independente da função todo trabalhador está usando botinas e capace-
tes
B8.3) O s trabalhadores estão usando uniforme cedido pela empresa (NR-18)
B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro serviço à mais
de 2,0 m de altura, usam cinto de segurança com cabo fixado na construção
(NR-18)
B9) INSTALAÇÕES ELÉTRICAS SIM NÃO Não se

aplica
B9.1) Circuitos e equipamentos não tem partes vivas expostas, tais como fios
desencapados (NR-18)
B9.2) Os fios condutores estão em locais livres do trânsito de pessoas e equi-
pamentos, de modo que está preservada sua isolação (NR-18)
B9.3) Todas as máquinas e equipamentos elétricos estão ligados por conjunto
plugue e tomada (NR-18)
B9.4) As redes de alta tensão estão protegidas de modo a evitar contatos aci-
dentais com veículos, equipamentos e trabalhadores (NR-18)
B9.5) Junto a cada disjuntor há identificação do circuito / equipamento corres-
pondente
O bs :
B10) ANDAIMES SUSPENSOS

B10.1) Os andaimes dispõem de guarda-corpo e rodapé em todo o perímetro,
exceto na face de trabalho (NR-18)
B10.2) Existe tela de arame, náilon ou outro material de resistência equivalente
presa no guarda-corpo e rodapé (NR-18)
B10.3) O andaime é sustentado por perfis I chumbados na laje através de bra-
çadeiras ou dispositivo semelhante
B10.4) C ada perfil I corresponde a su stentação de dois guinchos
O bs:
B11) PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO

B11.1) O canteiro possui extintores para combate à princípios de incêndio (NR-
18)
N° de extintores:_________
O bs :
B12) GUINCHO
B12.1) A torre do guincho é revestida com tela (NR-18)
B12.2) As rampas de acesso à torre são dotadas de guarda-corpo e rodapé,
sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR-18)
168
B12.3) Há pneus ou outra espécie de amortecimento para a plataforma do

elevador no térreo
B12.4) O posto de trabalho do guincheiro é isolado e possui cobertura de pro-
teção contra queda de materiais (NR-18)
B12.5) Há assento ergonômico para o guincheiro (NR-18)
B12.6) A plataforma do elevador é dotada de contenções laterais em todas as
faces (porta nas faces em que há carga / de scarga) (NR-18)
B12.7) No térreo o acesso a plataforma do elevador é plano, não exigindo es-
forço adicional no empurramento de carrinhos/gericas
B12.8) Nas concretagens são deixados ganchos de ancoragem nos pavimentos
para atirantar a torre do guincho
B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR-18)
O bs :
B13) GRUA
B13.1) Existe delimitação das áreas de carga e descarga de materiais (NR-18)
B13.2) A grua possui alarme sonoro que é acionado pelo operador quando há
movimentação de carga (NR-18)
O bs :
NOTA - SEGURANÇA NA OBRA
PONTOS POSSÍVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS (PO) (PO / PP) X 10
C) SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MAT. SIM NÃO Não se

aplica
C1) VIAS DE CIRCULAÇÃO

C1.1) Há contrapiso nas áreas de circulação de materiais ou pessoas
C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira até o guincho
C1.3) É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que
tais equipamentos fazem-se necessários
C1.4) Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materi-
ais, próximo ao guincho, e nas áreas de produção de argamassa e armazen a-
mento
O bs :
C2) ENTULHO
C2.1) S ão utilizadas caixas para desperdícios nos andares e/ou depósito ce n-
tral de desperdícios
C2.2) O entulho é transportado para o térreo através de calha ou tubo coletor
169
Anexos
C2.3) O canteiro está limpo, sem caliça e sobras de madeira espalhadas, de

forma que não está prejudicada a segurança e circulação de materiais e pe s-
soas
C2.4) O entulho é separado por tipo de material e reaproveitado

O bs :
C3) GUINCHO
C3.1) A comunicação com o guincheiro é feita através de botão em cada pavi-
mento que aciona lâmpada ou campainha junto ao guincheiro (NR-18)
• S e for outro sistema especifique
:__________________________________
C3.2) Há utilização de tubofone em combinação com outro sistema de comuni-
c aç ão
C3.3) Há placa com a logomarca da empresa na torre do guincho
C3.4) O guincho está na posição mais próxima possível do baricentro do pavi-
mento tipo
C3.5) A área próxima ao guincho está desobstruída, permitindo livre circulação
dos equipamentos de transporte
C3.6) As peças para acesso nos pavimentos são amplas, facilitando a car-
ga/descarga e o estoque provisório de materiais nestes locais
O bs :
C4) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

CIMENTO
C4.1) Existe estrado sob o estoque de cimento
C4.2) As pilhas de cimento tem no máximo 10 sacos
C4.3) O estoque está protegido da umidade em depósito fechado e cobe r-
to.(C aso não exista depósito há cobertura com lona ou outro dispositivo)
C4.4) É praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco à entrar é o pri-
meiro à sair), utilizando, por exemplo, marcação da data de entrega em cada
saco
C4.5) No caso das pilhas estarem adjacentes à paredes (do depósito ou não)
há uma distância mínima de 0,30 m para permitir a circulação de ar
O bs :
AGREGADOS E ARGAMASSA
C4.6) As baias para areia/brita/argamassa tem contenção em três lados
C4.7) As baias tem fundo cimentado para evitar contaminação do estoque
C4.8) A areia é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há duplo
manuseio)
C4.9) A argamassa é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há
dulpo manuseio)
C4.10) As baias de areia e argamassa estão em locais protegidos da chuva ou
tem cobertura com lona
C4.11) As baias de areia e argamassa estão próximas da betoneira
170
• Estime as distâncias em metros : __________________________

O bs :
TIJOLOS/BLOCOS SIM NÃO Não se

aplica
C4.12) O estoque está em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo
C4.13) É feita a separação de tijolos por tipo
C4.14) As pilhas de tijolos tem até 1,80 m de altura
C4.15) O s tijolos são descarregados no local definitivo de armazenagem
C4.16) O estoque está em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona
C4.17) O estoque está próximo do guincho
• Estime a distância em metros : _________
O bs :
AÇO
C4.18) O aço é protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre ponta-
letes de madeira e uma camada de brita
C4.19) C aso as barras estejam em local descoberto, há cobertura com lona
C4.20) As barras de aço são separadas e identificadas de acordo com a bitola
(NR-18)
O bs :
TUBOS de PVC
C4.21) Os tubos são armazenados em camadas, com espaçadores, separados
de acordo com a bitola das peças (NR-18)
C4.22) Os tubos estão estocados em locais livres da ação direta do sol, ou tem
cobertura com lona
O bs :
C5) PRODUÇÃO DE ARGAMASSA/CONCRETO

C5.1) A betoneira está próxima do guincho
• estime a distância em metros : ________
C5.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos/masseiras
C5.3) Há indicações de traço para a produção de argamassa, e as mesmas
estão em local visível
C5.4) A dosagem do cimento é feita por peso
C5.5) A dosagem da areia é feita com equipamento dosador (padiola, carrinho
dosa dor ou equipamento semelhante que padronize a dosagem)
C5.6) A dosagem da água é feita com equipamento dosador (recipiente gradu-
ado, caixa de descarga ou dispositivo semelhante)
O bs :
171
Anexos
N OTA - MOV. E ARMAZ. DE MATERIAIS
PO NTO S PO S SÍVEIS (PP) PO NTO S O BTIDO S (PO) (PO / PP) X 10
NOTA GLOBAL DO CANTEIRO = Nota Inst. Prov. + Nota Seg. + Nota Mov. e Arm. =
3
172
ANEXO 2 – GLOSSÁRIO
PRODUÇÃO, PROCESSO, OPERAÇÃO E ATIVIDADE
Na análise da produção é possível identificar dois fluxos
distintos, os quais podem ser representados em eixos
perpendiculares entre si e que se interseccionam em de-
terminados momentos :
 fluxo de materiais e informações no tempo e no espa-
ço, denominando processo. Um processo é projetado
para atingir um fim específico: transformar matéria-
prima (materiais ou informações) em um produto ou
componente (material ou informação). Para efeito de
análise, um processo pode ser segmentado em partes
menores, denominadas atividades, e que podem ser
classificadas segundo sua natureza como: transporte
(movimentação), estoque (espera), inspeção e proces-
samento (alteração de forma, substância, montagem
ou desmontagem).
 fluxo de mão de obra e equipamentos (trabalho) no
tempo e no espaço, denominado operação. As opera-
ções representam a aplicação do trabalho aos pro-
cessos, dando com isto origem ao fenômeno da pro-
dução. A produção, portanto, tem um aspecto ligado
ao processo (o que é feito) e à operação (como é feito,
ou como o trabalho é aplicado).
OPERAÇÕES PRINCIPAIS, DE PREPARAÇÃO, PÓS-AJUSTE E FOLGAS
Todo o trabalho que é aplicado diretamente às atividades
que compõe um processo é denominado de operação
principal. Em função disto, as pessoas e equipamentos
podem executar diferentes tipos de operações principais:
de processamento (alterando a forma ou substância,
montando ou desmontando), de transporte (transportando
materiais/informações) e de inspeção (inspecionando). A
única exceção neste caso é que não existe operação
principal de estoque (já que estoque é, por definição, a
ausência de trabalho).
Por outro lado, existem operações que não estão ligadas
diretamente aos processos (não existe contato físico com
o material ou informação), mas são necessárias à produ-
ção. Tais operações são as operações de preparação
(que antecedem a produção, como por exemplo a monta-
gem de andaimes para alvenaria) e as operações de
pós-ajustes (que ocorrem após a produção, como por
exemplo a limpeza de máquinas ou local de trabalho).
173
Anexos
Todo o trabalho que não se caracterizar dentre as opera-

ções principais, de preparação e pós-ajuste é denomina-
do folga.
PACOTE DE TRABALHO
Pacote de trabalho é a designação usada para um con-
junto de operações (operações principais e de prepara-
ção e pós-ajuste) associado a um local de trabalho, ou
seja, identificável no espaço.
Exemplo: alvenaria externa do segundo pavimento, as-
sentamento de pastilhas na fachada leste, reboco interno
do apartamento 301, etc.
UNIDADE DE PRODUÇÃO
Unidade de produção é a designação data aos sujeitos
do trabalho que atuam de forma conjunta: uma pessoa,
uma máquina, uma equipe, um conjunto de pessoas e
equipamentos, etc.
TAREFA
A designação de um pacote de trabalho a uma unidade
de produção é chamada de tarefa.
FLUXO DO TRABALHO
É o caminho percorrido pelas tarefas ao longo da obra,
segundo uma determinada seqüência.
174
175
176
BIBLIOGRAFIA
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177

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1a Edição: 200 exemplares

Endereço para contato:

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RS

Projeto Técnico e Metodológico

FIC HA C ATALO GRÁFIC A

I 267l Isatto, Eduardo Luis et. alii

177 p. ( Construção Civil, 5)

1. Gestão de Qualidade 2. Construção Civil 3. Perdas

CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA........................................... 3

1.1. HISTÓRICO ........................................................................................................................... 4

CAPÍTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISÃO SETORIAL........................................... 31

2.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 32

CAPÍTULO 3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .... 73

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS......................................................................................... 74

CAPÍTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUÇÃO ......................... 93

4.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 94

CAPÍTULO 5 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUÇÃO 127

estando fortemente associado ao conceito de agregar

de G estão da Produção às peculiaridades do setor. Este

1.2. BASE CONCEITUAL

1.2.1. Modelo tradicional de processo

Proc esso de prod uç ão

Matérias primas, Produtos

Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes ca-

(c) O valor do produto (output) de um sub-processo é as-

agregam valor, tais como transporte de materiais, es-

1.2.2. Modelo de processo da Construção Enxuta

Movimento Espera Processa Inspeção Movimento

Figura 1.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)

A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os

PRODUÇÃO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES

Figura 1.3 - Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

C abe salientar que o modelo tradicional de conversão não

1.3. PRINCÍPIOS PARA A

1.3.1. Reduzir a parcela de atividades que

1.3.2. Aumentar o valor do produto através da

um processo forem consideradas como clientes internos

1.3.3. Reduzir a variabilidade

equipe fica parada ou precisa ser deslocada para ou-

No contexto da construção civil, a variabilidade e incerte-

1.3.4. Reduzir o tempo de ciclo

das atividades de fluxo. Além disto, a redução do tempo

(b) Concentração do esforço de produção em um menor

ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipotética

1.3.5. Simplificar através da redução do número

Figura 1.6 – Minimização no número de passos na exe cução de alvenaria

1.3.6. Aumentar a flexibilidade de saída

Figura 1.7 – Execução de divisórias de gesso acarton ado

1.3.7. Aumentar a transparência do processo

disponibilizam informações relevantes para a gestão

Figura 1.8 - Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos

1.3.8. Focar o controle no processo global

Assim, é importante que o processo como um todo seja

Figura 1.9 - Exemplo de paletização praticada pelo fornecedor

1.3.9. Introduzir melhoria contínua no processo

1.3.10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos

As melhorias de fluxo têm maior impacto em processos

As melhorias de fluxo e de conversão estão intimamente