FEEDBACK

Autor

Nadia S. E. de Castro

Reitor da UNIASSELVI

Prof. Hermínio Kloch

Pró-Reitora do EAD

Prof.ª Francieli Stano Torres

Edição Gráfica e Revisão

UNIASSELVI
FEEDBACK

1 INTRODUÇÃO
Estamos imersos na cultura do feedback, isto é, de retornos constantes,
os quais estão relacionados com as nossas ações, as nossas publicações e
compartilhamentos, nossos discursos (ditos e não ditos) etc. As dinâmicas
nas redes sociais, por exemplo, evidenciam intensamente a necessidade
de retorno constante. Uma publicação é feita e seu autor acompanha as
curtidas, os comentários, a visibilidade e a avaliação que recebe do seu
compartilhamento. O termo feedback, de acordo com o dicionário Houaiss
(2009), é apresentado entre as acepções de “retroalimentação”, que seria o
equivalente a feedback, em sua tradução da língua inglesa para o português;
assim, define como “qualquer processo por intermédio do qual uma ação é
controlada pelo conhecimento do efeito de suas respostas” (ABREU-E-LIMA;
ALVES, 2001, p. 189).

Nas relações profissionais, isso também ocorre. A gestão empresarial e

organizacional do presente e do futuro está baseada no feedback constante
para melhoria de desempenho de equipes e resultados operacionais. Nas
relações pessoais, portanto, não seria diferente; constantemente buscamos,
no outro, retornos (quase sempre positivos, inclusive, pois não simpatizamos
com os negativos) sobre o que dizemos, sobre as nossas ações etc. Entretanto,
você já parou para pensar nos tipos de feedback que você recebe e nos
tipos que você produz? Você já parou para refletir sobre que sentimentos e
reações você apresenta após receber determinado tipo de feedback? Seria
possível utilizá-los, no entanto, para melhorar nosso desempenho e ampliar
a nossa comunicação de forma que ela seja mais assertiva e afetiva? Qual é
o poder do feedback?

Essa proposta de reflexão busca entender um pouco mais sobre

conceitos gerais, práticas, tipos e estrutura de feedback para ampliar a atuação
de equipes e melhorar a comunicação de forma mais geral. Considere para
essa leitura que buscamos entender o imenso desafio que é ser o receptor
do feedback; seja ele bom ou ruim, certo ou errado, indiferente, carinhoso
ou insensível. Como podemos reagir para construir relações de sucesso,
mesmo quando recebemos retornos diferentes das nossas expectativas?

Boa leitura!
2 FEEDBACK: CONCEITOS GERAIS
Pare e pense: o que você entende por feedback?

FIGURA 1 – O QUE É FEEDBACK?

FONTE: <https://uniasselvi.me/3BOU0zY>. Acesso em: 4 out. 2021.

Descrição da imagem: vetor com modelo de feedback com cinco estrelas, mão, balões de diálogo, com coração,
reticências e linhas de diálogo.

Feedback pode ser entendido como todo tipo de retorno que você
recebe sobre si mesmo e sobre as suas ações (ou ausência delas). Nessa
perspectiva, entendemos que é uma das formas pela qual podemos nos
conhecer por meio das nossas experiências e, também, dos outros. São as
dinâmicas da vida que nos fazem refletir e entender quem somos a partir dos
retornos que o mundo que nos cerca emite sobre as nossas ações e nossos
discursos. Esses retornos são recebidos na empresa, em casa e em todos os
momentos de interação.

Para uma professora, por exemplo, é possível verificar que o retorno está
no resultado dos alunos (atingiram os objetivos propostos? As propostas de
aula auxiliaram nesse processo?), na avaliação dos pais, nas falas dos gestores
da escola, nas avaliações da equipe pedagógica e, sobretudo, no constante
do olhar do aluno em relação às propostas do docente e os momentos de
vivência e troca em sala de aula. Os alunos demonstram interesse? Apreciam
as propostas de aula e emitem sinalização positivas (feedbacks positivos?), a
partir do engajamento, por exemplo.

Para uma chef de cozinha, no entanto, pode ser a avaliação dos clientes,
as notas de apreciação que o restaurante recebe, a resenha de um crítico
gastronômico, a fidelização do cliente ou o seu não retorno e, sobretudo,
nas conversar com os gestores e com a equipe de cozinha sobre o trabalho
que é desenvolvido. E, assim, teríamos inúmeros exemplos das práticas de
feedback que as pessoas recebem todo tempo.

É importante lembrar que nem sempre o feedback é emitido com pa-

lavras. Expressões faciais, gestos, expressão corporal, olhares, entre outros,
também são instrumentos de emissão de retornos para as nossas ações. Em
um processo de construção e de recepção de feedback é importante con-
siderar todos os elementos envolvidos na comunicação, tais como: escolha
das palavras, entonação, expressão corporal etc. Além da fala, é importante
considerar o que o outro está comunicando para que o feedback seja um
momento de trocas e de diálogo construtivo.

Tudo isso foi relatado neste momento inicial para destacar algo muito
importante: feedback é mais do que avaliação. Ele pode vir em forma de “um
agradecimento, um comentário, um convite que se retribui ou se descarta”
(STONE; HEEN, 2016, p. 10). Portanto, considere que ele “pode ser formal
ou informal, direto ou implícito, franco ou rebuscado, totalmente óbvio ou
tão sutil que você nem tem certeza do que aquilo significa” (STONE; HEEN,
2016, p. 10).

QUADRO 1 – RECLAME AQUI

FIGURA 2 – RECLAMEAQUI Você conhece o site “Reclame

Aqui”? Este é um exemplo da
importância e dos efeitos dos
feedbacks positivos e negativos,
considerando a atuação e a ima-
gem das empresas.

A plataforma é desenhada com o

objetivo de solucionar conflitos
entre clientes e empresas. Ao mes-
mo tempo, as empresas são ava-
liadas e a plataforma serve como
fonte de pesquisa sobre confiança
e qualidade das empresas.

FONTE: <https://www.reclameaqui.com.br/static/media/aboutRA/ Experiências de compras são

institucional_art.svg>. Acesso em: 4 out. 2021. compartilhadas, feedbacks de
Descrição da imagem: figura que representa a marca do site atendimentos etc., gerando da-
“reclame aqui”: corpo, sapato, braços abertos, rosto/emoji sorrindo.
dos e informações importantes
que qualificam as empresas e os
produtos.
FONTE: A autora
 Diante disso, qual é a história do feedback? De que lugar ele veio e para
qual lugar ele vai?

De acordo com Stone e Heen (2016, p. 11), temos a seguinte trajetória

histórica (resumida) para o termo:

QUADRO 2 – FEEDBACK

Feedback
Década de 1860 • Revolução Industrial.
• ‘Feed-back’ = ‘realimentação’ em português.
• Designar o modo como a produção de energia,
a quantidade de movimento ou os sinais de saída
retornam ao ponto de partida num sistema mecânico.
Século XX (1909) • Karl Braun (ganhador do prêmio Nobel).
• Feedback – designar as conexões e os loops de um
circuito eletrônico.
1919 • Nova palavra “feedback”
(aproximadamente) • Usada para nomear a recirculação do som (microfonia)
num sistema de amplificação — aquele chiado
lancinante que todos nós conhecemos dos auditórios
escolares e das gravações de Jimi Hendrix.
Pós-Segunda • O termo começou a ser usado em relações de
Guerra Mundial trabalho, no que tangia às pessoas e a seu desempenho
profissional.
• Fazer a informação corretiva retornar até o ponto de
origem – o empregado.
• O o b j e t i v o era orientar, para que os m elh o re s
resultados fossem alcançados.
Atualmente • Nos locais de trabalho  feedback desempenha um
papel de extrema importância para desenvolver
talentos, aumentar o moral, nivelar equipes, resolver
problemas e melhorar os resultados.
FONTE: Adaptado de Stone e Heen (2016, p. 11)

Com o passar do tempo o seu uso foi sendo ampliado e, atualmente,

é um grande desafio para gestores e colaboradores (é um desafio de todos)
utilizá-los para melhoria contínua. Em casa ou no trabalho, quem controla o
quanto se deseja assimilar (e a forma como se deseja assimilar) o feedback
é o receptor. Não importa o poder do emissor, pois o modo de interpretar
e assimilar, o que está sendo compartilhado, é do receptor. Portanto, ao
se construir feedbacks, devemos manter o foco no receptor para construir
interações positivas (retornos positivos). Vamos ampliar esses conhecimentos
na próxima seção.
2.1 PRÁTICAS DE FEEDBACK: CONSTRUINDO RETORNOS
POSITIVOS
Para resultados positivos na construção de retornos, entende-se que é
necessário partir de apreciações construtivas. Isto é, observar os impactos que
as ações e os discursos das pessoas causam nos outros e no ambiente em que
estão inseridas, de forma a auxiliá-las a observar e melhorar continuamente.
Comportamentos, muitas vezes, são repetidos pelas pessoas, pois elas
não percebem (não param para analisar) o que estão fazendo. No lugar
de penalizações, demissões etc., busca-se o feedback para que a pessoas
percebam pontos de melhoria.

Essa forma de praticar feedback está relacionada à construção de

retornos construtivos. O objetivo é motivar e desenvolver os envolvidos no
processo.

Conforme Bee (2000, p. 10):

A crítica, qualquer que seja a sua natureza, é definida como sendo:

• Toda a informação específica referente a um determinado comportamento
ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-los, reforçá-los ou
desenvolvê-los.
• Toda a informação que leva uma pessoa a tomar consciência de que seu
desempenho, ou atingiu o padrão desejado, a fim de incentivá-lo e reafirmá-
lo; ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evitá-lo e encaminhá-lo em
direção ao padrão desejado.
O que é fundamental nessas definições é que ambas supõem que as pessoas
sejam capazes de apresentar um desempenho adequado ou encaminhá-lo
para um padrão mais desejável. Em outras palavras, a ideia central é de que
a crítica bem-feita é construtiva, pois ela tem como finalidade construir um
comportamento sobre aquilo que é bom e planejar um ulterior crescimento.

Agora, é preciso diferenciar críticas positiva de negativa, pois ambas

podem gerar retornos construtivos. A crítica positiva objetiva reforçar com-
portamentos e desempenho, enfatizando pelo retorno de ações e discursos
positivos. Nesse momento, o oposto (negativas) objetiva corrigir comporta-
mentos e desempenhos insatisfatórios.

No entanto, o problema está no processo de construção do feedback,

em momentos em que se constata ausência de críticas positivas e excesso
de negativas, com caráter destrutivo. Nesse tipo de dinâmica, destaca-se a
crítica destrutiva, isto é, mesmo que algo tenha sido positivo, parece que tudo
deu errado. Pior ainda, muitas vezes não existem parâmetros estabelecidos
previamente para que seja possível mensurar o desempenho e os resulta-
dos. Saiba que “a crítica destrutiva costuma assumir a forma de comentários
generalizados e subjetivos, apontando com frequência para características
pessoais ou atitudes percebidas” (BEE, 2000, p. 11) e, dessa forma, não mo-
tivam mudanças para melhoria.
 Então, qual seria o caminho mais indicado para a construção de retor-
nos que sejam motivadores? Para início de conversa, é fundamental cons-
truir críticas bem-feitas; ou seja, elas devem assumir a forma de comentá-
rios objetivos, os quais estejam concentrados em exemplos específicos de
comportamento e ações observadas (fatos). Estes que devem ser analisados
a partir de parâmetros definidos previamente. Assim, é possível analisar, com
embasamento, os resultados atingidos e o que se pretende alcançar; sempre
na busca de melhores performances, e não apenas avaliações qualificativas.
Saiba que a crítica destrutiva, por sua vez, gera o oposto. Ela é extremamen-
te desestimulante, não impulsiona a mudança, gera frustação e impacta de
forma negativa no desenvolvimento futuro, seja de relacionamentos pesso-
ais ou profissionais. Resumindo: “toda vez que há padrões estabelecidos de
comportamento e desempenho, e comunicação quanto àquilo que está de
acordo, assim como quanto àquilo que não está, ocorre, então, aquilo a que
chamamos de crítica construtiva” (BEE, 2000, p.11).

FIGURA 3 – DINÂMICA DO FEEDBACK

FONTE: <https://blog.luz.vc/wp-content/uploads/2018/06/feedback-696x533.jpg>. Acesso em: 4 out. 2021.

Descrição da imagem: palavra feedback no centro da figura, setas indicativas para as palavras: ideia, resposta,
opinião, pesquisa, comentário, avaliação, resultado e recomendação.

Nesse sentido, a finalidade do feedback (considerando a crítica

construtiva baseada em: parâmetros, ação, avaliação, pesquisa, ideia, resposta,
resultado, comentário e melhoria contínua) é a de fornecer informações
sobre comportamento e desempenho com base em dados objetivos, de
forma que, aquele que recebe o feedback, mantenha um comportamento
positivo, e esteja disposto a considerar os comentários para melhorar o seu
desempenho. Isto é, essa forma de abordagem estimula quem recebe a crítica,
ao mesmo tempo em que possibilita um comprometimento de planejamento
pessoal para melhoria de comportamento e desempenho.

Pense em um exemplo: um colaborador de uma empresa que atua há

sete anos na mesma função e não recebe feedback construtivo sobre o seu
desempenho. Ele tem motivação para melhorar, mas não tem informações
sobre a sua atuação; no sentido de reconhecer pelo diálogo com o outro
(gestores, por exemplo) o que pode ser aprimorado. De que forma essa pessoa
pode modificar a ação se ela não tem informações para tal? É nesse sentido
que o feedback, quando bem estruturado, auxilia colaboradores e gestores.
Os resultados dessa prática são perceptíveis, tanto para o colaborador quanto
para a empresa, pois o feedback está (deve estar) diretamente relacionado
ao processo de aprendizagem. Fazer uma apreciação para o outro sobre um
comportamento ou uma ação é uma forma de contribuir para o aprendizado
do outro. Considere sempre que o foco é: adquirir novos conhecimentos e
diferentes técnicas para resolver os desafios do cotidiano. Pense nisso!

Outra questão a ser pensada para finalizar esta seção está relacionada
ao tempo e ao momento mais adequado para a apresentação do retorno.
De acordo com Bee (2000, p. 12), temos a seguinte orientação:

Regras de ouro para a determinação do momento mais adequado para o

feedback:
1) Deve ser feita no primeiro momento possível, depois do fato que motivou
a crítica ter ocorrido: dessa forma, mantém-se vivo o acontecimento, tanto
na memória da pessoa que faz a crítica como na da pessoa que é critica-
da, o que garante uma possibilidade maior da crítica ser mais específica,
melhor compreendida e, consequentemente, mais facilmente incorporada
ao trabalho futuro.
2) Deve-se levar em conta a habilidade da pessoa de fazer uma crítica
construtiva naquele determinado momento; em outras palavras, devem-
se levar em conta fatores, tais como a disponibilidade de tempo, o clima
descontraído e a autoconfiança.
3) Igualmente, deve-se levar em consideração a capacidade da pessoa em
lidar com a crítica; em outras palavras, a quantidade de crítica que essa
pessoa tem recebido, sua sensibilidade a isso e a pressão exercida sobre ela.

Lembre-se de que as pessoas são diferentes e singulares, portanto, no

momento de elaborar e compartilhar um feedback, avalie como ele deve
ser conduzido para que os objetivos sejam alcançados de forma satisfatória.
Algumas pessoas são mais tolerantes à crítica e outras não tanto, portanto,
lembre-se de que não é possível manter um modelo pronto de feedback e
considerar que ele vai ser funcional com todas as pessoas.
2.2 FEEDBACK: TIPOS E ESTRUTURA
Para entender um pouco mais sobre os tipos e a estrutura dos feedbacks,
vamos observar dois exemplos (BEE, 2000, p. 19-20):

Exemplo 1: O gerente do departamento de Jane, muito satisfeito com o

trabalho que ela vem realizando, diz: “Seu relatório sobre a pesquisa de
mercado, que aponta a opinião dos clientes sobre a nossa nova loja, estava
excelente: bem estruturado, redigido com clareza, elaborado e entregue
em tempo hábil. Seria interessante que, em seu próximo relatório, você nos
fornecesse mais diagramas e menos tabelas, para que os pontos principais
sejam esclarecidos mais facilmente. O que você acha disso?”
Exemplo 2: Susan controla um dos caixas em uma loja de departamentos, e
está apresentando alguns problemas ao lidar com cheques. Sua supervisora,
Joan, percebe a necessidade de oferecer uma orientação. Ela demonstra,
então, o que deve ser feito com os cheques e pede a Susan que procure
realizar a tarefa, agora, conforme lhe foi demonstrado. Susan volta a cometer
alguns erros e Joan lhe diz: “Por Deus! Você errou novamente! Trate de ficar
atenta e concentre-se no que está fazendo. Deixe-me mostrar-lhe de novo
como se faz”.

Pare e pense nesses dois exemplos. O que você considera de cada um

deles? São adequados? São positivos? São motivadores? Orientam? Motivam
a aprendizagem? Vamos analisá-los.

Análise do exemplo 1:

• Situação de elogio específico.

• O gerente destaca inicialmente o que está sendo positivo na atuação de

Jane.

• Em seguida, fornece sugestões de melhoria para o futuro (mobiliza o

aprendizado para aprimoramento posterior).

• O gerente não impõe ponto de vista; pelo contrário, busca o diálogo quan-
do pergunta para ela: “o que você acha disso?”.

• A pessoa que recebe o feedback é convidada a participar do processo de

análise.

• O feedback motiva a ação.

Análise do exemplo 2:

• Os problemas são evidentes, neste caso.

• Nenhuma informação é compartilhada sobre quais seriam os erros.

• Nenhuma avaliação positiva é feita no início (gera interpretações do tipo:
“estou fazendo tudo errado”).

• Nenhuma orientação sobre o que precisa ser modificado na ação é indicada

por quem emite o feedback.

• O que fazer para melhorar o desempenho na realização da tarefa?

• A entonação e o uso das palavras, inclusive, fazem um movimento contrário

à comunicação afetiva.

De acordo com o autor, diferentes classificações para os tipos de feedback

são apresentadas. Primeiro, temos os exemplos anteriores, os quais são propostos
por Bee (2000). Para o autor, os feedbacks são de dois tipos: crítica construtiva
positiva (visa reforçar o comportamento ou desempenho, e que está atingindo
o padrão desejado) e crítica construtiva negativa (visa corrigir e melhorar o
comportamento ou desempenho de baixa qualidade ou insatisfatório). A palavra
crítica, inclusive, é utilizada como sinônimo de feedback.

Dessa forma, para esse autor, a estruturação dos retornos estaria centrada
em: manter e aprimorar o desempenho; orientar e aconselhar; adquirir novas
aptidões; desenvolver e liberar potencial; desenvolver o desempenho em
equipe e melhorar a disposição, a motivação e o comprometimento.

Outro autor, Williams (2005), por sua vez, apresenta quatros tipos
de feedback: positivo, corretivo, insignificante e ofensivo. Observe o
detalhamento de cada um deles:

• Feedback positivo: quem de nós já se sentiu motivado e confiante ao

receber um elogio? Quando recebemos um elogio com relação a algum
comportamento que tivemos, a nossa tendência é que possamos repeti-lo
em outras situações. O feedback positivo reforça um comportamento que
desejamos que se repita, sendo considerado, nesta situação, um reforço
positivo. Quando realizamos ou desejamos que algo agradável apareça
novamente, usamos esse tipo de feedback. Se esse reforço não for dado,
é muito possível que o comportamento agradável desapareça. Assim, os
elogios têm a função de reforço social, ajudando a tornar as interações
sociais mais agradáveis.
• Feedback corretivo: esse feedback é muitas vezes confundido como uma
crítica ofensiva. A forma de se dar e receber um feedback corretivo deve
ser bem avaliada, para que essa confusão não se torne um conflito entre as
pessoas. O feedback corretivo tem o objetivo de mudar um comportamento
d e s a d a p t at i v o p a r a d e t e r m i n a d a s i t u a ç ã o . A i d e i a é m o d i f i c a r u m
comportamento para que a pessoa possa ter uma atitude mais produtiva.
Usaremos a mesma situação do exemplo para explicá-lo melhor. O feedback
 corretivo muda o comportamento de uma pessoa, em muitos casos, para
melhor. Ou seja, quando você receber um feedback corretivo, avalie, antes
de se defender. Muitas pessoas de sucesso receberam vários feedbacks
corretivos em suas vidas. Talvez, por essa razão, é que elas alcançaram o
sucesso. Faça uma pesquisa, pergunte a uma pessoa, que você considere
ter sucesso profissional ou social, se ela já os recebeu. Você verá que ele
é inevitável para as relações sociais de sucesso.
• Feedback ofensivo: esse tipo não ajuda nas comunicações sociais, e sim inibe
o fluxo livre de informações vitais para que elas ocorram com produtividade.
Por exemplo, imaginem um chefe que sempre se dirige aos funcionários
com grosserias e reclamações. Tais funcionários, quando experimentam
uma situação que necessitam de decisões imediatas, ou quando um erro
está prestes a acontecer, jamais pedirão orientações, pois temem serem
tratados com ofensas. Nesse caso, os funcionários já passaram por vários
feedbacks ofensivos, dados pelo chefe. Ele inibe, magoa e produz apenas
insatisfação, desmotivando aqueles que os recebem.
• Feedback insignificante: esse feedback, na verdade, não causa um efeito
positivo a quem o recebe. Normalmente, é vago e genérico. As pessoas o
recebem e ficam sem saber o seu propósito. Em alguns casos, o feedback
insignificante pode chegar a piorar o comportamento da pessoa que o
recebe, pois este tipo de feedback por ser vago, pode paralisar o indivíduo,
que não sabe o que mudar. Por exemplo, uma pessoa relata que seu chefe
lhe pediu para mudar a postura dela na empresa. Ok! Ela entendeu que
tinha alguma coisa que não agradava o seu chefe: mas o quê? O que ela
deveria mudar? Seu comportamento na empresa mudou para pior, pois
ficava com receio de tomar qualquer atitude que pudesse comprometer o
seu emprego. Mudar a postura é muito vago e genérico. Quando desejamos
que uma pessoa mude seu comportamento, seja objetivo e toque direto
no ponto a ser mudado. O chefe poderia ter dito: “você tem que parar de
ficar conversando sobre assuntos que não dizem respeito ao trabalho”. O
feedback insignificante faz jus ao seu nome, pois ele não significa nada, e
nada não muda um comportamento indesejado.

Para concluirmos, acreditamos que, se você prestar atenção nas re-

lações que as pessoas têm com você, saberá exatamente qual tipo de fee-
dback você está fornecendo a elas. Isto é, as respostas que recebemos dos
outros, na maioria das vezes, são determinadas por aquilo que damos a elas:
os feedbacks. Por essa razão, avalie em todas as áreas de sua vida, sejam
elas profissionais ou sociais, que tipo de feedback você vem se utilizando; e
mude, se tiver necessidade.

Segundo Stone e Heen (2016), por exemplo, podemos classificar os

feedbacks em três tipos, de acordo com os objetivos propostos: reconheci-
mento, orientação ou avaliação. O feedback do tipo reconhecimento, con-
forme o nome enuncia, tem como objetivo conectar, motivar e agradecer;
o segundo tipo (orientação) tem como proposta ajudar o receptor a ampliar
conhecimentos, técnicas de forma a aperfeiçoar suas capacidades e qualifi-
cações; por fim, o terceiro tipo, o feedback avaliativo, tem um objetivo mais
classificatório, baseado em padrões esperados (metas), este tipo de retorno
busca ajustar as expectativas e subsidiar o processo de tomada de decisão.

Para finalizar essa etapa, tratamos da estrutura dos feedbacks, agora que
já nos apropriamos de alguns dos tipos existentes. Basicamente, considere
que, mais grave do que não emitir feedback, é realizá-los de forma equivoca-
da. Nossa proposta é que você esteja habilitado para construir feedbacks que
sejam eficazes, melhorem o desempenho dos envolvidos e transformem as
pessoas. Da mesma forma, você terá conhecimento para receber, de forma
diferenciada, feedbacks dos outros e do mundo.

Então, saiba que todo feedback deve conter algumas etapas. São elas:

• Preparação para o feedback: liste os desafios, estruture os pontos que

serão abordados, organize os próximos passos (orientação) para refletir,
em conjunto com o receptor, sobre objetivos que podem ser traçados
e percorridos para desenvolvimento pessoal e sua carreira; e a etapa do
roteiro do feedback.
• Início do feedback: etapa de acolhimento daquele que recebe o feedback;
pontos positivos podem ser apresentados e reforçados. A linguagem
corporal é aliada desta etapa. Busque ampliar o senso de realização.
• Desenvolvimento do feedback: trate de comportamentos observados;
aborde fatos e ações que podem ser estruturadas para melhoria contínua;
descreva comportamentos e ações específicas, e exemplifique e apresente
o que isso está gerando; convide o receptor a pensar em conjunto e
apresentar o ponto de vista dele.
• Fechamento do feedback: proponha ações de desenvolvimento e convide
o receptor para que ele proponha ações, da mesma forma. Evite ser
doutrinador. Ele pode ter ideias e soluções para seu desenvolvimento.
Lembre-se de que compartilhar padrões e parâmetros é importante para
que a pessoa saiba o que precisa e de que forma pode mudar. Foque no
futuro, trabalhe com desafios, objetivos e desenvolvimento. Delinear um
plano de ação pode ser parte de finalização do feedback.

Observe que a comunicação é um elemento fundamental para esse

processo, e ela pode motivar pessoas e equipes. Aperfeiçoar a comunicação
é contribuir com o desenvolvimento de pessoas e empresas. A seguir, refleti-
remos sobre comunicação e feedback, com relação à motivação de equipes.

2.3 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK: MOTIVE EQUIPES E MELHORE

A COMUNICAÇÃO
No processo de construção de feedbacks, utilizamos a comunicação
assertiva como ferramenta. O objetivo é possibilitar que as pessoas assimilem
as observações e as coloquem em prática para melhora no desempenho.
Algumas pessoas podem reagir com justificativas, algumas podem tentar se
esquivar ao longo do processo, e isso é natural, pois a forma de processar
informações acontece de forma diferenciada. De acordo com Duarte (2019,
p. 18), “algumas pessoas reagem com justificativas, ficam na defensiva ou
até mesmo são hostis, enquanto outras evitam contato visual, cruzam os
braços, ficam curvadas e, de modo geral, demonstram que prefeririam estar
fazendo qualquer outra coisa que não fosse conversar com você”. São com-
portamento que indicam resistência e fuga, ou seja, muito provavelmente, o
que você vai dizer não terá o impacto desejado. E, nesse caso, de que forma
evitar esse tipo de situação?

Para uma comunicação efetiva no processo de emissão de feedbacks

que tenham como objetivo motivar equipes para melhores resultados, é
necessário seguir algumas orientações, as quais servem como base para a
construção de feedbacks. O cultivo dessas bases vai ser importante para o
desenvolvimento positivo de relacionamentos a longo prazo; pois “quando
as pessoas se sentem conectadas a nós, até conversas difíceis são menos
propensas a disparar uma reação hostil” (DUARTE, 2019, p. 18).

Para tratar desse assunto, recorremos ao psicólogo social John Gottman

(DUARTE, 2019, p. 24), que é especialista em construção de relações, e em
seus estudos indicaram que o sucesso em conversas difíceis está diretamente
relacionado com “qualidade da amizade”. Para maximizar essa qualidade da
amizade, o psicólogo cita algumas estratégias. São elas:

• Faça a pessoa sentir que você a conhece: isso significa que você precisa
conhecer as individualidades do outro; ou seja, você demonstra reconhe-
cer o indivíduo. No cotidiano, significa fazer pequenas perguntas sobre o
contexto das pessoas e, aos poucos, ir conhecendo a realidade de cada
um. No momento de construção do feedback, você terá elementos para
construí-los de forma individualizada, valorizando as informações que as
pessoas forneceram para você, anteriormente. Nesse movimento, a pessoa
reconhece, no feedback, que foi ouvida e, então, você amplia as chances
de conexão.
• Responda até mesmo a pequenos pedidos de atenção: no cotidiano, as
pessoas pedem atenção em diferentes situações. São perguntas, olhares,
gestos etc. Algumas vezes esses pedidos são mais diretos, mas, na maioria
das situações, eles acontecem de forma sutil. A reação depende de você
e a resposta positiva ou a indiferença ao pedido vai interferir no processo
de conexão com o outro. Pense em um exemplo: em uma empresa, um
colaborador, mais tímido, participa das reuniões estratégicas e faz poucas
interferências diretas, entretanto, você percebe que, em muitas situações,
ele olha, inicia a movimentação para compartilhar algo, mas não fala. Na
avaliação de desempenho, é citado que ele deve se desafiar a participar mais
e contribuir com as suas ideias. Observe que esta é uma oportunidade de
“resposta para pequenos pedidos de atenção”; ou seja, no lugar de emitir
 esse retorno no feedback, é possível responder aos pequenos pedidos de
atenção nas reuniões. Valorize o esforço no momento da tentativa.
• Manifeste admiração com regularidade: a pesquisa de Gottman demonstra
que a proporção entre interações positivas e negativas, em uma relação
bem-sucedida, é de 5:1. Isso não significa que devemos sempre emitir cinco
proposições positivas, mas que elas devem ocorrer em maior proporção.
Para Gottman, a importância de oferecer feedback positivo e expressar ou-
tras formas de apreciação é importante para fortalecer o relacionamento.
Uma dica é elogiar esforços, destacando a determinação, a persistência,
a ousadia e a resiliência da pessoa, mesmo quando o resultado não foi
atingido em sua integridade, porém, com a valorização do esforço, o re-
conhecimento da persistência e com a orientação para o resultado. Dessa
forma, a pessoa vai se sentir motivada, pois percebe que o que realizou
foi percebido, mesmo que ainda precise melhorar. Esse tipo de feedback
é motivacional, e impulsiona o outro a ultrapassar os desafios.

Nesse processo de uso afetivo da comunicação, precisamos pensar no

papel das emoções. Observe:

Embora sentimentos negativos em excesso inibam o aprendizado e a

comunicação, as emoções desempenham um papel fundamental no
feedback. Elas transmitem ênfase e permitem que os outros saibam que
são valorizados. Experiências emocionais marcam as pessoas, duram mais
em sua memória e são mais fáceis de relembrar. E pesquisas extensas
de neurociências nas últimas décadas deixam claro que as emoções são
essenciais para nosso processo de raciocínio: emoções fortes podem nos
desviar do nosso curso, mas, de modo geral, levam a melhores tomadas de
decisões (DUARTE, 2019, p. 24).

Portanto, não elimine as emoções no compartilhamento de feedbacks,

pois elas também são parte integrante do processo. Busque o equilíbrio, ou
seja, manifeste as emoções de tal forma que a outra pessoa se sinta envolvida.
Para isso, lembre-se: as pessoas são diferentes, então, você precisa sempre
avaliar o grau de receptividade de emoções no outro. Não existe uma fór-
mula, pois estamos tratando de relacionamentos e pessoas, contudo, para
a comunicação ser efetiva e afetiva e motivar equipes, é fundamental prati-
car a arte de emitir feedbacks. Com o tempo, essas dicas e orientações vão
sendo percebidas na prática, e vão sendo aperfeiçoadas. Pense nisso para os
próximos feedbacks que você receber, e para aqueles que você for construir.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dessa leitura, você tem um desafio: aprimorar continuamente as
suas habilidades de construir retornos positivos. O primeiro passo é entender
a crítica como algo que é construtivo e contribui para aprendizagem. Faça o
uso de todas as situações de retorno para praticar as habilidades da crítica.
Esse movimento de autoconhecimento é fundamental, pois você fará o
exercício da autopercepção; ou seja, de que forma você reage em relação
aos feedbacks que recebe? De forma reativa? Responsiva? Ou você procura
recebê-los de forma atenta, para melhorar o seu desempenho?

Nesse mesmo desafio, você também desempenha o papel de elaborar

feedbacks. Para isso, lembre-se de sempre considerar o ponto de vista do
outro, as experiências do outro e, sobretudo, seja transparente com relação
a objetivos, metas e parâmetros, pois são essas informações que permitem a
construção do feedback e orientam o outro sobre o ponto em que ele está
e em que lugar quer chegar.

Distancie-se de feedbacks meramente avaliativos e corretivos. Pratique

o desafio de aprimorar a comunicação para motivar e impulsionar os outros.
Isso pode ser utilizado na vida profissional e na vida pessoal, para melhorar
todas as relações. Por fim, considere utilizar suas habilidades de comunicação:
entre em sintonia, ouça efetivamente e esteja preparado para questionar
com eficiência.

REFERÊNCIAS
ABREU-e-LIMA, D. M. de; ALVES, M. N. O feedback e sua importância no
processo de tutoria a distância. Pro-Posições, Campinas, v. 22, n. 2 (65),
p. 189-205, maio/ago. 2011. Disponível em: https://www.scielo.br/j/pp/a/
jDXs9WTMdTsvNVYxVQCKcsP/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 4 out.
2021.

BEE, R. Feedback. Tradução Maria Cristina Fioratti Florez. São Paulo:

Nobel, 2000.

DUARTE, N. Como dar um feedback eficaz. In: HALVORSON, H. G. et al.

A arte de dar um feedback. Trad. Marcelo Schild. 1. ed. Rio de Janeiro:
Sextante, 2019. p. 18-27.
HOUAISS, A. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro:
Objetiva, 2009.

STONE, D.; HEEN, S. Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de

receber bem o retorno de chefes, colegas, familiares e amigos. Recife:
Portfolio, 2016.

WILLIAMS, R. Preciso saber se estou indo bem. Rio de Janeiro: Sextante,

2005.