Empreendedorismo

EMPREENDEDORISMO
Autoria
Socorro Rabelo/ Racquel Valério
 Expediente
Reitor:
Prof. Cláudio Ferreira Bastos
Pró-Reitor Administrativo Financeiro:
Prof. Rafael Rabelo Bastos
Pró-Reitor de Relações Institucionais:
Prof. Cláudio Rabelo Bastos
Pró-Reitora Acadêmica:
Profa. Flávia Alves de Almeida
Diretor de operações:
Prof. José Pereira de Oliveira
Coordenação Nead:
Profa. Luciana Rodrigues Ramos
Ficha Técnica
Autoria:
Maria Antônia do Socorro Rabelo Araújo /
Racquel Valério Martins
Supervisão de Produção Nead:
Francisco Cleuson do Nascimetno Alves
Designer instrucional:
João Paulo S. Correia
Projeto gráfico e diagramação:
Francisco Cleuson do N. Alves /
Capa e tratamento de imagens:
Francisco Erbínio Alves Rodrigues
Revisão textual:
João Paulo S. Correia

Ficha Catalográfica
Catalogação na Publicação
Biblioteca Centro Universitário Ateneu

ARAÚJO, Maria Antônia do Socorro Rabelo; MARTINS, Racquel Valério. Empreende-

dorismo / Maria Antônia do Socorro Rabelo Araújo / Racquel Valério Martins. 1 ed
- Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.

108 p.
ISBN: 978-85-64026-43-8

1. Empreendedorismo. 2. Empresa e mercado. 3. Empreendorismo digital. 4. Plano de

negócios. I. Centro Universitário Ateneu.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente,
por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem
a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
 Seja bem-vindo!
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento o material didático
da disciplina Empreendedorismo. Ao ler e estudar por esse material, você terá con-
dições de responder às atividades no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).

De acordo com a ementa da disciplina, este livro está dividido em quatro

unidades. Iniciaremos com os primeiros passos que tratam sobre Empreendedo-
rismo. Se você ainda não tem um empreendimento, aprenderá a planejá-lo; se já
está funcionando, vai descobrir como melhorar os resultados, contornar e evitar
problemas, além de desenvolver em si as qualidades de um empreendedor.

Não é nosso objetivo esgotar todo o assunto, ao contrário, você deverá

procurar outras fontes além desse livro para aprofundar seus conhecimentos e
sempre atualizar-se sobre os temas estudados aqui.

O objetivo geral desse trabalho é contribuir com a estrutura curricular do seu

curso, capacitando-o a gerar seu próprio empreendimento.

Como objetivos específicos, pretendemos influenciar positivamente sua

conduta, com base nos conhecimentos que iremos estudar aqui, que visam tornar
você apto a elaborar seu próprio negócio, ou mesmo se descobrir como um em-
preendedor em qualquer de suas dimensões. A partir da leitura do material, você
conseguirá escrever um Plano de Negócios, correspondendo, assim, às exigências
solicitadas nos trabalhos acadêmicos, além de, sem dúvidas, adquirir a capaci-
dade de assumir o grande desafio que é abrir e manter uma empresa. O fato de
ter escolhido esse curso universitário já demonstra que você possui algumas das
características indispensáveis a um empreendedor: iniciativa e busca de informa-
ções. Portanto, estabeleça como meta obter o máximo de aproveitamento dessa e
das demais disciplinas.

Bons estudos e sucesso!

Sumário
UNIDADE 01

CONTEXTO DE EMPREENDEDORISMO E DE EMPREENDEDOR ................................9

1. O QUE É EMPREENDEDORISMO?.............................................................................10
1.1. O que é o empreendedor? .........................................................................................15
1.2. Ameaças e oportunidades – Como identificá-las junto ao seu negócio .....................21

2. O QUE É META E ESTRATÉGIA? ...............................................................................22

3. ESTRATÉGIA CORPORATIVA.....................................................................................24

3.1. Análise FOFA e as cinco forças de Porter ................................................................25

4. AS DEZ PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR ...........................27

4.1. Persistência ...............................................................................................................28

4.2. Riscos calculados .......................................................................................................29
4.3. Eficiência, qualidade, liderança e comprometimento .................................................29
4.4. Busca de informações ................................................................................................35
4.5. Estabelecimento de metas .........................................................................................35
4.8. Planejamento e monitoramento sistemático...............................................................37
4.9. Persuasão .................................................................................................................38
4.10. Autoconfiança ...........................................................................................................39

Referências .......................................................................................................................41

UNIDADE 02

ABERTURA DO PRÓPRIO NEGÓCIO .............................................................................43

1. EMPRESA X MERCADO ..............................................................................................44

1.1. Constituição formal da empresa ................................................................................45
1.2. Classificação da empresa pelo porte .........................................................................47

2. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA .......................................................................48

3. ESTUDO DE MERCADO ..............................................................................................51

3.1. Divisão do mercado ....................................................................................................53
3.1.1. Mercado consumidor ...............................................................................................54
3.1.1.1. Quem são os clientes? .........................................................................................54
3.1.1.2. Mercado fornecedor: o que é mercado fornecedor e o
que o empreendedor precisa saber?....................................................................55
3.1.1.3. Mercado concorrente: o que é mercado concorrente e o
que é importante que o empreendedor saiba sobre ele? .....................................56
3.2. Marketing ....................................................................................................................58
3.2.1. Os 4 Ps do Marketing ..............................................................................................60

Referências .......................................................................................................................64

UNIDADE 03

EMPREENDEDORISMO DIGITAL: NOVAS IDEIAS E

OPORTUNIDADES NA INTERNET E WEB E OS NÚMEROS DA EMPRESA ................65

1. O QUE É EMPREENDEDORISMO DIGITAL?..............................................................66

2. COMO GANHAR DINHEIRO COM O EMPREENDEDORISMO DIGITAL? .................68

2.1. No Facebook ..............................................................................................................69

2.2. Com o YouTube .........................................................................................................70
2.3. Com infoprodutos .......................................................................................................70
2.4. Com franquias virtuais ................................................................................................70
2.5. Com lojas virtuais .......................................................................................................71
2.6. Com o Google Adsense .............................................................................................71
2.7. Com programas de afiliados.......................................................................................71
2.8. Conheça outras formas de ganhar dinheiro na internet .............................................72
2.8.1. Como ganhar dinheiro com revendas de sites/blogs ..............................................72

3. OS NÚMEROS DA EMPRESA .....................................................................................76

4. SISTEMA DE CUSTOS ................................................................................................76

4.1.1. Custo .......................................................................................................................76

4.1.2. Despesa .................................................................................................................76
4.1.3. Investimento ............................................................................................................77
4.1.4. Classificação dos custos .........................................................................................77
4.1.1.1. Custos fixos (CF) .................................................................................................77
4.1.1.2. Custos variáveis (CV) ...........................................................................................77
4.1.1.3. Preço de venda (PV) ............................................................................................77
4.1.1.4. Margem de contribuição (MC) ..............................................................................78
4.1.1.5. Índice de margem de contribuição (iMC)..............................................................79
4.1.1.5.1. Vantagens dos índices e margens de contribuição ...........................................79
4.1.1.6. Índice de Custo Variável (iCV) .............................................................................81
4.1.1.7. Ponto de equilíbrio (PE) .......................................................................................82
4.1.1.7.1. Ponto de equilíbrio físico ou em quantidade .....................................................82
4.1.1.7.2. Ponto de equilíbrio monetário............................................................................83

Referências .......................................................................................................................85

UNIDADE 04

DETERMINAÇÃO DO RESULTADO DA EMPRESA, FLUXO DE CAIXA E ELABORAÇÃO

DO PLANO DE NEGÓCIOS..............................................................................................87

1. DETERMINAÇÃO DO RESULTADO DA EMPRESA PELO

MÉTODO DO CUSTEIO DIRETO .................................................................................88

1.1. O que é o método de custeio direto? .........................................................................88

1.1.1. Custeamento direto como instrumento de planejamento do lucro ..........................89
1.1.2. Custeamento direto como instrumento de controle .................................................89

2. CAPITAL DE GIRO E FLUXO DE CAIXA .....................................................................91

2.1. O que é capital de giro? .............................................................................................91

2.1.1. Calculando o capital de giro ....................................................................................91
2.2. O que é fluxo de caixa? ..............................................................................................92
2.2.1. Métodos de elaboração do fluxo de caixa ...............................................................94
2.2.2. Principais causas que determinam a falta de recursos em fluxo de caixa ..............96
2.2.3. Quando sobram recursos .......................................................................................96
2.2.4. Quando faltam recursos ..........................................................................................97

3. O QUE É O PLANO DE NEGÓCIO?.............................................................................98

3.1. Por que você deve escrever um plano de negócio? ................................................100

3.2. A quem interessa um plano de negócio? .................................................................100
3.3. Estrutura do plano de negócio..................................................................................101
3.4. Roteiro de estrutura para elaboração do plano de negócios da sua empresa .........102

Referências .....................................................................................................................105
 Uni

CONTEXTO DE EMPREENDEDORISMO E DE EMPREENDEDOR

Apresentação

A partir de agora, você aprenderá sobre o tema empreendedorismo, mais es-

pecificamente voltado para a formação de empresas. Antes de tudo, é importante que
você conheça alguns conceitos básicos a respeito das diferentes visões des-se fenô-
meno. Os referidos assuntos são necessários para que você entenda as diferentes
abordagens dadas ao termo empre-endedorismo, assim como aquelas relacionadas à
criação de uma empresa e ao desafio de mantê-la no mercado.

Assim sendo, nessa primeira unidade, você estudará os conceitos de empre-

endedorismo, empreendedor, merca-do, consumidor, fornecedor, concorrente, dentre
outros, os quais são de extrema importância para aprender a empreender.

Bons estudos!

EMPREENDEDORISMO 9
 • Conceituar empreendedorismo e empreendedor;
• Reconhecer o objeto de estudo do empreendedorismo;
• Compreender a divisão do mercado;
• Idealizar a criação de um negócio.

1. O QUE É EMPREENDEDORISMO?
A palavra empreendedorismo tem origem no termo francês entrepreneur-
ship, que designa uma grande área de abrangência e trata de outros temas além
da criação de empresas. O empreendedorismo pode ser entendido como “um fenô-
meno cultural, expressão dos hábitos, práticas e valores das pessoas”.

Figura 01: Motivos para empreender ainda na faculdade.

Fonte: <http://bizstart.com.br/>.

Impulsionados pelo fator cultural e econômico de cada povo, pesquisas

demonstram a relação positiva entre o empreendedorismo e o crescimento
econômico entre países, visto que a economia das nações progride a partir do es-
pírito empreendedor de seus habitantes – muitas vezes pessoas, simples que
prosperaram por meio de seus negócios. Essa relação também é positiva porque
proporciona a geração de novos emprego e renda, impulsionando ainda mais
a economia.
10 EMPREENDEDORISMO
 Para Chiavenato (2004), “o empreendedor é a pessoa que consegue fazer
as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino finan-
ceiro e capacidade de identificar oportunidades”.

1. Ter um negócio inovador é fazer algo excepcional! É fazer o que ninguém fez ainda!
Quais características das pessoas empreendedoras você optaria para administrar
o seu próprio negócio?

• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e

colega, na sala virtual.
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EMPREENDEDORISMO 11
 Geralmente, as pessoas relacionam a palavra empreendedorismo a uma
empresa ou ao dono de uma. Mas, na verdade, esse termo diz respeito muito mais
à realização de sonhos e à vontade de explorar oportunidades que surgem
diante de nós. É um estado de espírito vibrante. Faz-se necessário esclarecer que
o seu objeto de estudo não é a empresa, mas sim o empreendedor, podendo
abranger as seguintes dimensões: criador de empresas, autônomo, intraempreen-
dedor, empreendedor comunitário e gestor de políticas públicas.
Para que você compreenda cada uma dessas dimensões, elas serão expli-
cadas, a seguir, de forma individualizada.
Figura 02: A criação de empresas.

Organização:
• A equipe;
• Estratégias de negócio
e funcionais;
• Estratégias de entrada em Características individuais:
Ambiente: novos produtos/mercados. Sociológicas
• Disponibilidade de capital • Percepções de desejabilidade;
de risco e outros recursos • Percepções de viabilidade;
financeiros; • Pais empreendedores;
• Presença de empreende- • Redes relacionais e contatos.
dores experientes;
• Qualidade da força de Pessoais
Criação de • Necessidade de atingir,
trabalho;
nova empresa de fazer;
• Acessibilidade aos forne-
cedores e clientes; • Necessidade de controlar;
• Proximidade a instituições • Propensão para assumir
de ensino e I&D; o risco;
• Disponibilidade de espaço • Conhecimento;
ou instalações; • Experiência;
• Acessibilidade a transportes; Restrições ambientais: • Reputação.
• Cultura da população; • Influência governamental
• Infraestruturas e serviços e legislação; Demográficas
de apoio. • Rivalidade entre competidores • Idade;
já instalados; • Gênero;
• Pressão dos produtos • Educação.
substitutos;
• Poder negocial dos clientes;
• Poder negocial dos
fornecedores.

Fonte: http://goo.gl/ze32z0

A criação de empresas é a dimensão mais comum que o empreendedor,

enquanto objeto de estudo do Empreendedorismo, assume. Trata-se da relação
entre as características do próprio empreendedor com o negócio a que se pro-
põe e o ambiente onde a empresa estará inserida, levando-se em conta as vanta-
gens e restrições ambientais que encontrará.
12 EMPREENDEDORISMO
 Quando se decide pela criação de uma empresa, ou seja, quando se pensa
em abrir um negócio, vários fatores devem ser considerados, os quais poderão
condicionar o sucesso do projeto. Questões como a ideia do negócio e as quali-
dades pessoais são essenciais para obter êxito na iniciativa.

Uma boa ideia é você buscar desenvolver sua criatividade naquilo que faz
de melhor. É muito importante fazer sua autoavaliação. Pense no que você tem
prazer em realizar, algo que gosta e que tem competência para fazê-lo.

Quando a dimensão considerada é a do autoemprego, não temos como

não o relacionar com as pequenas e médias empresas. São conceitos que es-
tão intimamente relacionados, pois a constituição desse tipo de empresa aparece
como um reflexo natural da vontade do empreendedor, que tem como intenção não
depender de outros para trabalhar.

Autoemprego é o conceito que se refere a quem exerce a profissão por conta

própria (autônomo), transformando sua ideia e os conhecimentos adquiridos sobre
ela em um produto oferecido às empresas ou diretamente ao mercado.

Hoje em dia, as empresas não dão conta de empregar todos os talentos

disponíveis no mercado, fazendo surgir a necessidade de que as relações de tra-
balho se transformem, e o empreendedorismo individual seja, cada vez mais, o que
realmente oferecer segurança ao profissional moderno.

O intraempreendedor é aquele que pensa e implementa ações empre-

endedoras no âmbito de uma organização, ou seja, qualquer dos empregados de
uma organização que potencialize sua capacidade para efetivamente inovar.

A dimensão intraempreendedorismo é a que assume o empreendedor ligado

a uma org. no papel de colaborador. Não se refere ao dono do negócio.

Uma boa definição para intraempreendedorismo é a de Dornellas, que o defende

como um processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, vinculados a uma
organização existente, a recriam ou mesmo geram uma nova organização.
EMPREENDEDORISMO 13
 Com o intuito de facilitar, assessorar e colaborar no processo de construir
relações comunitárias efetivas, articular associatividade entre os atores sociais
e gerar participação das pessoas na definição compartida de suas próprias ne-
cessidades, problemáticas e possíveis alternativas de solução, é que se realizam
edições de workshops de empreendedorismo social, sendo a motivação desses
programas buscar a transformação de um grupo humano territorialmente determi-
nado (comunidade), a níveis superiores de qualidade em suas condições de vida.

O empreendedorismo comunitário representa um compromisso com a so-

ciedade, com a Ética e com a cidadania.

Os empreendedores sociais são pessoas que têm a visão, a criativida-

de e a extraordinária determinação de criar soluções inovadoras para problemas
sociais. Deixar de ser um simples observador e tomar parte da ação desde cedo
é o que fará a diferença para que haja a mudança da filantropia para verdadeiro
empreendimento social. São eles que promovem mudanças, reúnem recursos e
constroem em benefício da comunidade por meio do voluntariado ou do terceiro
setor, por exemplo.
Figura 03: Atividade empreendedora em políticas públicas.

Condições que afetam a atividade empreendedora e opções de política pública

Condições que afetam

Mudanças Mudanças Mudanças Mudanças Mudanças

o empreendedorismo

demográficas sociais econômicas regulatórias tecnológicas

Políticas
públicas
políticas públicas
Alternativas de

Políticas Políticas de
regulatórias estímulo

Fonte: <http://goo.gl/uLQCyq>.

14 EMPREENDEDORISMO
 Mudanças demográficas: movimentos migratórios, idade etc. Mudanças
sociais: consciência ambiental, nível de educação etc. Mudanças econômicas:
estabilidade macroeconômica, relações comerciais com outros países etc. Mu-
danças regulatórias: oportunidades advindas em mudanças de regulação em
setores específicos, incluindo regulações definidas em contextos multilaterais.
Mudanças tecnológicas: emergência de novas tecnologias. Esses condicionan-
tes afetam o desenvolvimento de políticas públicas de empreendedorismo e de
MPMEs. Essas políticas podem ser classificadas como políticas regulatórias e
políticas de estímulo.

As dimensões política e pública assumidas pelo empreendedor represen-

tam a promoção do empreendedorismo como uma das estratégias que os agentes
públicos estão utilizando de forma crescente para promover o desenvolvimento
social e econômico de cidades, estados e países.

1.1. O que é o empreendedor?

Empreendedor é alguém que busca a solução para os problemas, que

transforma sonhos em realidade, decide por si e pela empresa a melhor estratégia
de penetração e posicionamento no mercado, determina o produto e o público-alvo
e empenha-se para alcançar os objetivos e metas traçados.

Pessoas empreendedoras são intuitivas, conseguem ver alguma coisa di-

ferente das outras, são ousadas, obstinadas, criativas, são pessoas que têm
uma inquietação constante em querer realizar coisas, são meio insatisfeitas. Esse
desejo de mudar as coisas, fazer algo novo ou melhorar o que existe é a forma de
agir e de se comportar de um empreendedor.

O empreendedor é a pessoa que deseja realizar, executar, deixar sua

marca e fazer a diferença. Na busca pelo quase impossível, só quem supera o
medo de ousar é capaz de conseguir sucesso.
EMPREENDEDORISMO 15
 Figura 04: Ousadia do empreendedor.

Fonte: <http://goo.gl/QODqVP>.

O empreendedor tem ousadia para criar algo novo, diferente e surpreen-

dente. É criativo a ponto de cativar as pessoas, alcançando assim o sucesso profis-
sional e pessoal. No entanto, devemos levar em conta que o sucesso não vem de
maneira fácil, é preciso disciplina, persistência e obsessão em assumir riscos para
que se possa criar algo diferente e inovador, dedicando tempo, esforços humano e
financeiro suficientes no atingimento do objetivo determinado.

Mais importante que a própria curiosidade, para o empreendedor é gerar

a curiosidade nas pessoas a partir da realização de um desejo que lhe é nato de
realizar algo novo, com o que possa diferenciar-se dos demais.
“Alguns homens veem as coisas como são e perguntam: ‘por quê?’. Eu sonho
com as coisas que nunca existiram e pergunto: ‘por que não?’”. (Bernard Shaw)

As palavras de George Bernard Shaw (escritor, jornalista e dramaturgo irlan-

dês) traduzem, com força e elegância poéticas, a essência do espírito empreende-
dor. Em conformidade com este pensamento, o estudioso Louis Filion (1999) define
o empreendedor como “a pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.
Quaisquer que sejam as fontes de informação, sempre encontraremos a
figura do empreendedor relacionada a alguém inovador, inquieto, criativo, planeja-
dor e sempre de olho no futuro.
16 EMPREENDEDORISMO
 O empreendedor é alguém que sabe onde, quando e como chegar na
busca de sua realização pessoal, de sua família, empresa ou comunidade. E uma
vez definidos os seus sonhos, ele os projeta em um horizonte futuro de aproxima-
damente quinze anos.

Como o empreendedor tem sempre bem definido o que quer, mais fácil
é para ele o processo de preparar-se adequadamente, bem como aproveitar as
oportunidades que lhe surgem.

“O encontro da preparação com a oportunidade gera o rebento que chamamos

sorte.” (Anthony Robbins)

Mas o empreendedor não é um sonhador inconsequente. A partir da sua

visão de futuro, ele elabora um planejamento que permite criar as condições ne-
cessárias à efetiva realização dos seus projetos de vida, seja no aspecto pessoal,
familiar, profissional, acadêmico ou empresarial. Nesse momento, são estabeleci-
das as metas a serem alcançadas para daqui a dez anos, cinco anos, um ano, seis
meses, um mês e para o dia seguinte.

“Só é moral o desejo acompanhado da severa vontade de prover os meios

necessários para a sua execução.” (Ortega Y Gasset)
Ter comportamento de empreendedor é isso, sonhar e buscar de fato a
realização de seus sonhos.

Para o empreendedor, o novo dia que começa não é “parte de uma rotina
torturante a ser empurrada com a barriga”, e sim uma etapa a vencer, um degrau
a subir rumo à realização dos seus sonhos. É aí, na visão estratégica de longo
prazo, que reside não o único, mas certamente o maior diferencial entre a visão
empreendedora e o “lugar-comum”.
EMPREENDEDORISMO 17
 Enquanto muitos deixam os seus sonhos reféns das dificuldades do mo-
mento atual (às vezes até perdendo a capacidade de sonhar), o empreendedor
procura agir sobre a realidade presente a fim de transformá-la ou adequá-la a
serviço do seu futuro ou dos seus objetivos.

Podemos dizer que a formação do empreendedor não inclui receitas infa-

líveis. Cada empreendedor desenvolve sua própria receita de sucesso. E como
se daria o desenvolvimento dessa receita? Buscando soluções para os problemas,
transformando seus sonhos em realidade, desenvolvendo estratégias, escolhendo
a melhor tática para conquistar o mercado e arregaçando as mangas para alcançar
os objetivos e as metas traçadas.

O empreendedor de sucesso transforma ideias e empresas em grandes

realizações, e para isso é preciso saber onde se quer chegar e como chegar lá.

Aprender nunca é demais. É assim que, quem não sabe, descobre como se faz.

Para o empreendedor, aprender é reunir o conhecimento sobre o negó-

cio, a habilidade para montar, manter e desenvolver um empreendimento e a atitu-
de de quem sabe onde quer chegar e se preocupa em fazer bem feito.

A proposta é: desenvolver sua receita. Pense positivo com relação à re-

alização de seus projetos, sejam eles quais forem, conscientize-se de que você
possui força e capacidade para lutar pelo que quer. Além disso, procure inteirar-se
do seu negócio, entendendo como funciona e como evitar problemas simples e co-
muns no dia a dia das empresas. É preciso entender também COMO e POR QUE
as coisas acontecem, quais os comportamentos e atitudes que aumentam suas
chances de sucesso e conhecer as ferramentas que vão lhe dar maior controle
sobre os resultados.

Comparando com a escalada de uma montanha, ser empreendedor é muito

mais que ter a vontade de chegar ao topo; é conhecer a montanha e o tamanho
do desafio, planejar cada detalhe da subida; saber o que você precisa levar e que
ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado,
ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na sua própria
capacidade e começar a escalada.
18 EMPREENDEDORISMO
 Na busca pelo sucesso, o empreendedor vislumbra conquistas. Porém, entre
o desejo e a efetiva concretização dos objetivos existe um longo caminho cheio de
altos e baixos, pois ninguém alcança o sucesso sem enfrentar alguns obstáculos
no meio do caminho. Tal trajetória exige muita dedicação para deixar de ser apenas
uma vontade.

UM PAÍS DE EMPREENDEDORES
O brasileiro é empreendedor, mas tem que se preparar melhor. Uma pes-
quisa internacional sobre empreendedorismo, que entrevistou 43.000 pessoas em
21 países durante o ano de 2000, chegou à conclusão de que o Brasil é o país que
apresenta a maior porcentagem de empreendedores.
Eis o resultado: para cada oito brasileiros em idade adulta, um está abrindo
ou pensando em abrir um negócio.
Nos Estados Unidos (2º), a proporção é de 10 para um. Na Austrália (3º),
são 12 para um. (Revista Exame, edição 734 de 21 de fevereiro de 2001, p. 18)
O mesmo levantamento mostra que, apesar do grande número de empre-
endedores, a oportunidade de criar e manter um negócio por mais de três anos no
Brasil é relativamente baixa.
Em um outro estudo, o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) constatou que, de cada 100 empresas abertas no país, 71 não duram
mais que cinco anos. Os dados do SEBRAE não são nada animadores: 32% das
micro e pequenas empresas abertas no Brasil fecham suas portas já no primeiro
ano de vida; 44% não sobrevivem ao segundo; 56% desaparecem no terceiro ano
de vida, e mesmo a taxa de mortalidade caindo um pouco no quarto ano de vida,
volta a subir no quinto ano, chegando a morrer 71% das empresas, como foi dito
EMPREENDEDORISMO 19
 anteriormente (Pesquisa do SEBRAE-SP).
Pouca informação – eis o problema. Essa pesquisa mostrou também que,
ao contrário do que muita gente pensa, o que leva uma empresa ao fechamento
não são os impostos ou a necessidade de crédito, mas principalmente a falta de
preparo, informação, planejamento e conhecimento específico sobre o negócio.
Fonte: Pesquisa SEBRAE-SP apud Programa Brasil Empreendedor. FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO e SEBRAE Nacional. 3. Ed.

A consultoria do Sebrae em Fortaleza, em entrevista concedida ao Jornal

Diário do Nordeste, em fevereiro de 2004, deu algumas dicas para quem não quer
ver o sonho de uma empresa naufragar. O primeiro passo é identificar sua vocação
e afinidade; depois ter em mente a necessidade de trabalhar até 12 horas por dia;
e o passo seguinte é procurar ajuda especializada no Sebrae ou em consultorias que
auxiliarão o interessado na elaboração do seu plano de negócios. Por meio do plane-
jamento detalhado, o empreendedor tem mais segurança para investir.

Figura 05: Feira do empreendedor do Sebrae.

Fonte: <http://goo.gl/hsKalH>.

Na referida matéria, a consultoria do Sebrae ainda cita os dez erros que

derrubam uma empresa:

• Uso sem critério do dinheiro da empresa para pagar contas pessoais.

• Não fazer um plano de negócios.
20 EMPREENDEDORISMO
• Não controlar os custos.
• Vendas a prazo sem avaliar a real capacidade de pagamento do comprador.
• Investir sem planejamento.
• Centralizar informações e funções.
• Estabelecer prazos de venda sem avaliar o capital de giro.
• Acumular sucessivos déficits e dívidas.
• Erros no cálculo do preço.
• Recorrer ao cheque especial para bancar gastos da empresa.

1.2. Ameaças e oportunidades –

Como identificá-las junto ao seu negócio

Diante de sua escolha de oportunidade de negócio, você encontrou o

empreendimento que tem interesse e decidiu explorá-lo. Agora é o momento de
avaliar quais oportunidades lhe esperam e quais ameaças você vai encontrar ao
longo desse negócio. Saiba que o que pode ser uma boa oportunidade para um
segmento de negócio, pode ser uma grande ameaça em outro.
Preferencialmente, é importante distinguir uma oportunidade e uma ame-
aça. Ameaças são situações externas ao negócio. Ou seja, fora do controle da
empresa e que podem afetar negativamente os resultados positivos do empreen-
dimento. Por outro lado, uma oportunidade, apesar de também se manifestar do
lado externo, contribui para melhorar os resultados da empresa.

Os empreendedores são espertos quanto a encontrar oportunidades em

potencial no seu mercado de escolha ou de atuação. Enquanto algumas pessoas
focam nos desafios para agirem em retranca, os empreendedores são instigados
por esses desafios e os enxergam como uma oportunidade em potencial.

O empreendedor tem boa percepção para identificar oportunidades e apresenta

habilidade para ter iniciativa, agindo e transformando essa oportunidade em realidade.
O empreendedor aproveita as oportunidades oferecendo ao mercado aque-
le “algo mais”, ficando à frente da concorrência e inovando sempre. Nesse con-
texto, o grau de iniciativa do empreendedor se destaca em suas ideias e metas
traçadas, demonstrando sempre seu diferencial diante dos demais.
Vejamos alguns exemplos de oportunidades e ameaças: o envelhecimento
EMPREENDEDORISMO 21
 da população de um país significa uma ameaça para alguns, provocando uma re-
dução de nascimentos a cada período de tempo; também pode constituir ameaças
para o mercado infantil e de jovens. Em contrapartida, pode significar aumento de
negócios voltados ao público de maior idade, com desdobramentos comerciais
positivos para outros segmentos.

A identificação de ameaças e oportunidades para o seu negócio será a

chave para o seu sucesso. Portanto, identificá-las é fundamental para traçar me-
tas e estratégias a serem atingidas.

2. O QUE É META E ESTRATÉGIA?

Para que iniciemos a aplicabilidade do conteúdo visto até aqui, é necessário
que entendamos o que vem a ser META e ESTRATÉGIA, dois conceitos que muito
contribuirão para que você idealize seu empreendimento.

Meta é traçar a maneira de atingir o objetivo, destacando as condições, o

tempo e onde se quer chegar.

Estratégia é uma diferença que faz a diferença. Isto é, algo que faz o cliente
escolher você e não o outro. Pode ser preço baixo ou preço alto. Pode ser serviço
sofisticado ou simples. Pode ser funcionalidade, beleza, conveniência. De acordo
com César Salim (2005), “é um plano, definido em etapas e ações conscientes e
estruturadas, para se atingir objetivos determinados”.

Definidos os conceitos de meta e estratégia, é fundamental definirmos como

os empreendedores iniciam normalmente suas ações estratégicas para a tomada
de decisão, de forma a estruturar atitudes consistentes para a sobrevivência do
negócio empreendido.

Muitos dos empreendedores dão o “pontapé” inicial em seus negócios visando

agarrar oportunidades de curto prazo, deixando de lado a estratégia de longo prazo. En-
tretanto, empreendedores de sucesso passam do tático para o estratégico, pois reco-
nhecem a necessidade de iniciar a gestão definindo suas necessidades e quais são os
recursos considerados cruciais para o bom desenvolvimento de seu negócio.
22 EMPREENDEDORISMO
 Por vezes, algumas questões consideradas prioritárias pelos empreendedo-
res, como contratação de pessoal, itens de controle, definições de hierarquia e de
papéis na empresa, sucumbem de forma dramática junto ao negócio caso uma es-
tratégia sólida não esteja previamente definida para o início de uma nova empresa.
Caso o empreendimento seja alicerçado por uma estratégia forte, processos de
liderança, sistemas eficientes de controle e estruturas hierárquicas são facil-
mente substituídos.

Quanto mais a estratégia da empresa tiver foco definido, melhor direcio-

namento terá o negócio. Ser especializado em determinado setor ou segmento
credencia o empreendedor, ao longo de sua experiência no negócio, a ter melhor
reputação, bem como maior potencial que os generalistas.

O empreendedor deve construir estratégias de longo prazo, ousadas e

claras, para que seu negócio se torne sustentável. Algumas definições constituem ele-
mentos de extrema necessidade para traçar essa estratégia, como: a necessidade que
a empresa vai atender, seu alcance geográfico, suas capacidades tecnológicas etc.

Bhide (2002) ressalta que “a estratégia precisa incorporar a visão que o empreendedor
tem quanto ao rumo que a empresa está tomando e não onde ela está agora”.

Portanto, uma estratégia clara e objetiva vai contribuir para que o negócio
venha a trazer para junto de si pessoas e recursos incorporados à visão que o em-
preendedor definiu como rumo do negócio atual, e até onde ele pretende chegar.
A estratégia também se torna fundamental para a tomada de decisão, definição
de políticas e normas que levarão a empresa ao seu objetivo.

As metas e estratégias devem ser concisas e de fácil compreensão por

parte de elementos essenciais como os stakeholders: empregados, investidores,
fornecedores e clientes. Uma vez traçadas as estratégias, os empreendedores de-
vem determinar se essas estratégias permitirão ao empreendimento ser lucrativo e
alcançar o tamanho desejado.

A sustentabilidade de longo prazo às estratégias traçadas é a próxima

questão a ser interrogada pelos empreendedores. Ajustar a estratégia em longo
prazo junto a novas tecnologias, alterações na regulamentação ou outra mudança
externa ao negócio são alguns dos desafios enfrentados pelos empreendedores.
Ou seja, é preciso ajustar estratégias, mesmo em negócios de rápido crescimento,
levando a sério tanto as operações de entrada como as de saída do negócio, caso
os bons ventos deixem de acontecer.
EMPREENDEDORISMO 23
 A inovação no contexto dos novos empreendimentos deve persistir em um
modelo de negócio sustentável e ser de difícil acesso a novos entrantes ou imi-
tadores. Ou seja, os empreendedores novos normalmente não conseguem se dar
ao luxo de inovar em todas as frentes, sob o risco de perder o foco da estratégia
do negócio. Portanto, modelos estratégicos, com base em uma ou outra força,
tornam-se obsoletos à medida que o sucesso provoca a imitação.

Definir um sistema de forças consistente e estratégico alinhado a uma linha

de produtos atraente, fabricação e logística bem integradas, relacionamentos próxi-
mos com distribuidores, respostas eficientes e rápidas aos clientes, relacionamento
próximo a fornecedores, capacidade de produção coerente e contínua inovação de
produtos não será um posicionamento fácil de ser copiado pela concorrência.

Depois de definido o negócio e validada a sua solidez, um empreendedor

deve determinar se os planos para o seu crescimento encontram-se apropriados.
Será como definir o ritmo certo para caminhar, considerando que andar rápido ou
devagar demais pode resultar em queda.

Então, o próximo questionamento será: Como executar a estratégia?

Será que consigo?

3. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Na Administração, a palavra estratégia tem a mesma conotação e dá signi-
ficado a planejamento, competição, manipulação consciente e direcionamen-
to das ações de uma empresa para alcançar a meta estabelecida.

De acordo com Andrews, “estratégia corporativa é o modelo de decisão

da empresa, onde estão determinados objetivos e metas, normas e planos para
alcance dos objetivos buscados”.

Desenvolver uma estratégia em uma empresa, com o objetivo de torná-la

competitiva, é algo que requer uma fórmula. O autor Michel Porter conceitua estra-
tégia competitiva como “uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e
dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá”. Nesse sentido, também
afirma Henderson, estratégia é a busca da empresa por um plano de ação com o
qual possa desenvolver e ajustar sua vantagem competitiva.
24 EMPREENDEDORISMO
 A formulação da estratégia corporativa levará em conta a análise das for-
ças do mercado e a análise das capacidades internas da firma, ou seja, deverá
considerar o comportamento do mercado tanto positivo como negativo, bem como
a capacidade e a incapacidade da própria empresa.

3.1. Análise FOFA e as cinco forças de Porter

Michel Porter identifica cinco forças estruturais básicas que determinam o

conjunto das forças competitivas. São elas:

• Ameaças de novos entrantes – As empresas estabelecidas procuram manter

barreiras de entrada altas, de forma a inibir novos entrantes. Como exemplo po-
demos citar o crescimento do mercado brasileiro de cerveja na década de 1990.

• O poder de barganha dos fornecedores – Podem forçar o aumento dos preços

ou baixar a qualidade dos produtos.

• Ameaça de produtos ou serviços substitutos – Chegada de produtos com

características vantajosas em relação aos existentes. Podemos visualizar bem
essa ameaça nas embalagens.

• O poder de barganha dos compradores – Busca de menor preço, proporcio-

nando menores margens às empresas.

• Rivalidade entre os competidores já estabelecidos – Cada um se esforça para

melhorar sua posição no mercado. A telefonia celular é um exemplo típico dessa força.

Segundo Porter, a empresa que souber analisar suas forças internas, as

oportunidades disponibilizadas pelo mercado, as fraquezas ou pontos fracos
e as ameaças que o mercado oferece, conseguirá manter-se no mercado com
eficiência e eficácia, pois mais facilmente saberá fazer seu negócio a baixo custo,
além de escolher bem o que fazer.
EMPREENDEDORISMO 25
 Figura 06: Esquema da análise FOFA.

Forças
Interno
Fraquezas
Ambiente
Oportunidades
Externo
Ameaças

Fonte: <http://goo.gl/ORcRdi>.

Há um aspecto essencial na estratégia de guerra de Sun Tzu (general, es-

trategista e filósofo chinês), a qual afirma que, para sermos vencedores, é preciso
que conheçamos a nós mesmos em primeiro lugar, e, em seguida, o adversário.

1. O que as pessoas, cuja opinião você respeita, dizem que você sabe fazer bem?
2. Onde você quer chegar? E quando?
3. Como você está empenhado para chegar onde pretende?
4. Qual seria o nome de sua empresa?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e
colega, na sala virtual.
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26 EMPREENDEDORISMO
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4. AS DEZ PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

O empreendedor precisa ter ideias, identificar oportunidades e fazer acon-
tecer. Ele deve estar sempre atento às oscilações do mercado e pronto para adap-
tar sua empresa, se necessário.

A iniciativa e a inovação são características que necessitam que ne-

cessita estar sempre em processo de atualização, pois, do contrário, tendem a
desvalorizar-se e se transformar em algo anacrônico. Corresponde à introdução
no mercado, com êxito, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas
antes não existentes ou que contenham alguma característica nova e diferente
do padrão em vigor.

O empreendedor deve ter em mente que a reserva de uma parcela espe-

cífica do orçamento para investir em desenvolvimento de novas ideias e projetos
é necessária, assim como em uma boa comunicação de equipe e no poder de
decisão enquanto membro do grupo. A iniciativa e a inovação estão diretamente
relacionadas à experimentação com a permissão de erros e a vontade de assu-
mir riscos, com a participação na geração de ideias.

A inovação está relacionada à criatividade, que pode significar “dar origem

a”, “inventar”. Criatividade é o processo que resulta no surgimento de um novo
produto, serviço ou comportamento aceito como útil, satisfatório ou de valor em al-
gum momento. Não haverá campo no qual a inovação não possa produzir efeitos,
seja no modo de pensar, de agir, não agir, falar, trabalhar, entregar ou distribuir.
Padrões e costumes são passíveis de inovação, pois sempre será possível quebrá-
-los. O empreendedorismo possibilita ao ser humano infindáveis oportunidades
de recriar não somente o seu ambiente, mas toda uma sociedade, proporcionando
melhorias contínuas.
EMPREENDEDORISMO 27
 Devemos ter em mente que há a necessidade de estar sempre em atualiza-
ção com as iniciativas e os processos inovadores, pois, caso contrário, a tendência
é que percam seu valor e transformem-se em algo anacrônico, ultrapassado.

Para haver inovação é preciso criatividade. Toda definição pertinente de

criatividade inclui o elemento essencial de novidade.
A criatividade consiste em ver o que todo mundo vê e pensar o que ninguém
pensou. (Szent Gyorgi – Nobel de Química)

4.1. Persistência
Primeiro vamos aqui determinar a origem etimológica do termo. Podemos
dizer que vem do latim, mais precisamente do verbo persistere, que pode traduzir-
-se como “manter-se firme e quieto”. Persistência é, portanto, manter-se constan-
te em algo, durar por longo tempo.
A persistência está considerada como um valor muito importante para al-
cançar um objetivo ou chegar a uma meta. Esta característica ajuda a suprir a
carência de outras habilidades. A pessoa persistente seguirá tentando mesmo com
os eventuais fracassos e poderá obter algum aprendizado com cada um deles. A
persistência também está vinculada à superação de obstáculos, sem se importar
com o quão difícil eles são.
O empreendedor deve aprender com as dificuldades. Deve fazer muitas
vezes alguma coisa, aprendendo sempre e, se necessário, modificando a abor-
dagem em direção a um objetivo. É diferente de teimosia: fazer sempre a mesma
coisa e esperar um resultado diferente.

O empreendedor deve ser persistente em suas metas e flexível em suas

estratégias.

28 EMPREENDEDORISMO
 O empreendedor tem atitudes de alguém que não desiste, pois segue sempre
rumo aos objetivos sem pensar em dificuldades ou fracassos anteriores. Devemos,
portanto, levar em conta que são as oportunidades de recomeçar que nos permitem
escolher outros caminhos e novos fins.
O fracasso é a única oportunidade para um recomeço mais inteligente. (Henry
Ford)
Quem nunca cometeu um erro nunca tentou nada novo. (Albert Einstein)

4.2. Riscos calculados

No imaginário coletivo, empreendedores são indivíduos sem medo de correr

riscos, que fazem isso sem pensar duas vezes. Porém, a realidade mostra que
empreendedores de sucesso têm, entre suas características mais comuns, a
capacidade de correr riscos de forma calculada. Embora algumas pessoas te-
nham uma habilidade de avaliação inata, a grande maioria precisa lançar mão de
ferramentas e métodos para avaliar oportunidades e riscos empresariais.

Como vimos, os empreendedores assumem riscos calculados. Esse assu-

mir riscos tem relação com os desafios, pois quanto maior for o desafio, mais esti-
mulante será a jornada empreendedora.

O empreendedor, para obter sucesso, precisa avaliar as alternativas, redu-

zir os riscos e controlar os resultados. Há a necessidade de analisar com antece-
dência a possibilidade de lucro ou prejuízo. E devemos ainda levar em conta que
não existe negócio com risco zero.

4.3. Eficiência, qualidade, liderança e comprometimento

O empreendedor deve encontrar maneiras de fazer melhor, mais rápido

e a um custo menor, procurando sempre atender e superar os padrões exigidos,
conquistando assim a confiança do cliente.
EMPREENDEDORISMO 29
 Para ser bem-sucedido como empreendedor, é preciso ter habilidade para
trabalhar em equipe, saber administrar suas emoções e estar disposto a discu-
tir assuntos ou tomar decisões considerando o certo para a empresa. Além dis-
so, deve ter envolvimento pessoal para que o negócio mantenha sua qualidade,
seus compromissos e continue sempre crescendo, sendo necessário dedicar-se e
ter responsabilidade com o que faz. O primeiro caminho para uma boa liderança
é a vontade, pois sem ações as nossas intenções não valem de nada.

Figura 07: Diferença entre líder e chefe.

Fonte: <https://goo.gl/3sC0wu>.

O empreendedor comprometido é leal, conhece a cultura da organização

a qual faz parte e trabalha para o sucesso. É muito difícil haver comprometimento
de um profissional se não existe motivação, e, por isso, comprometimento e li-
derança são características que se completam. Os líderes devem motivar os seus
trabalhadores, de forma a criar o desejo de comprometimento. Melhor dizendo, um
líder deve sempre ser um exemplo para quem ele lidera.

Liderar é a arte de educar pelo exemplo, orientar sempre que preciso e sem
precisar ser solicitado. O líder, de forma eficaz, formula a melhor pergunta e acata
a inexperiência do outro como um desafio acolhedor de aprendizado e troca. Ele se
mantém em movimento e canaliza soluções e decisões para aqueles que estão à sua
volta. Enfim, ser líder é estimular as pessoas a persistirem em contribuir com o seu
melhor diante dos cenários atuais de desafios, riscos e incertezas.
30 EMPREENDEDORISMO
 O fenômeno da liderança encontra-se em constante processo de evolução
e transformação, incorporando novos valores, características e níveis de exigência
em relação àqueles que assumem importante papel nas organizações.

A liderança é composta por múltiplos papéis que você, como empreende-

dor, deve conhecer e saber definir no ambiente organizacional. Nesse ambiente,
em que se descortinam inúmeros cenários, a legitimação do poder implica o exer-
cício de diferentes papéis que ora se mesclam, ora se confundem, dependendo do
seu grau de atuação e da formalização no ambiente empresarial.

Macedo (2003) define:

• Chefe: alguém investido de autoridade formal que ocupa cargo previsto na

estrutura organizacional e tem autonomia para representar, comandar e decidir,
no âmbito de sua função.
• Gerente: é a figura do chefe reforçada pelos conhecimentos e pelo exercício
pleno das funções administrativas.
• Gestor-líder: aquele que, no exercicio de qualquer função de comando, perma-
nente ou temporária, formalmente designada ou não, é capaz de influenciar a
equipe, e, sendo por ela legitimado, representá-la e conduzi-la em uma determi-
nada situação – por exemplo, na coordenação de um projeto ou de parte dele.

No entanto, definidos os papéis, o cenário organizacional da liderança apre-

senta seus paradoxos. Geralmente esse cenário é de ambientes tumultuados, de
extremas incertezas e contradições, muitas delas provocadas pela complexidade
de situações que o líder tem de vivenciar no contexto empresarial.

Com o avanço da tecnologia, a humanização na prestação dos serviços

deve ser acompanha de forma a não comprometer a qualidade de vida de seus
liderados. O lider deve estar em constante aprendizado, buscando diversificar e
aprofundar seus conhecimentos em sua área de atuação. A competitividade de
seu negócio deve integrar e manter entre os funcionários o espírito de cooperação,
buscando atuar com rapidez perante o mercado sem perder, em nenhum detalhe,
a qualidade. Agir localmente, mas com foco estratégico no global. Ser interati-
vo virtualmente, buscando o uso contínuo da tecnologia, sem perder de vista as
relações humanizadas.
EMPREENDEDORISMO 31
 A administração desses paradoxos deve estar sempre acompanhada do
espírito de equipe, do desprendimento e da versatilidade, devido à velocidade
com que esses extremos se aproximam e a facildade com que se contradizem.

A comunicação no cenário empresarial da liderança é também fator pre-

podenrante para o sucesso organizacional e ficará comprometida caso não aconte-
ça de forma harmônica e de maneira a integrar as pessoas que compõem as equi-
pes. Vencer as barreiras da comunicação é pensar holisticamente, de forma
que as tomadas de decisão e as mudanças dos processos estejam a par de todos
que, direta ou indiretamente, influenciam ou são influenciados por seus resultados.

Nesse novo contexto em que as tecnologias proporcionam avanço para

os negócios, as organizações e suas lideranças devem estar preparadas para as
novas formas de interação e situações de trabalho. A interação das pessoas via
tecnologia vem encurtando distâncias e favorecendo o exercicio da liderança por
meio do trabalho remoto. Isso é cada vez mais comum, principalmente quando a
ênfase das organizações é no resultado.

Também encontram-se inseridos, nesse contexto, a terceirização de equi-

pes nas quais se transferem algumas atividades para terceiros, com os quais se
estabelece uma relação de parceria, podendo a organização concentrar-se nas
tarefas essencialmente ligadas à sua missão.

Em um cenário extremamente competitivo e de mudanças cada vez mais im-

previsíveis e turbulentas, cabe ao líder não apenas exercer o controle da siltuação, mas
principalmente mobilizar recursos para que o seu empreendimento possa sobreviver.

Com o objetivo de ajudá-lo, listamos algumas habilidades necessárias ao

exercício de liderança segundo Macedo (2003):

• Abertura – Permitir que os liderados assumam responsabilidades, participem

e tomem decisões. Propor ao invés de impor.
• Atenção – Ouvir ativamente e reconhecer o valor das pessoas, expressar
satisfação com seus esforços e realizações.
• Coaching – Preparar continuamente indivíduos da equipe para desenvolverem
suas atuais tarefas com mais eficácia.
• Humildade – Ser autocrítico, mostrar capacidade de aprender e de reco-
nhecer falhas.
32 EMPREENDEDORISMO
• Humor – Manter-se descontraído, alegre e otimista.
• Integração – Usar de empatia, integrar-se à equipe, compartilhar conhecimento.
• Intuição – Aguçar a sensibilidade e a espiritualidade.
• Mentoring – Inspirar, educar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de
suas carreiras profissionais.
• Versatilidade – Saber atuar em um ambiente mutável, ser capaz de “sair dos
trilhos para as trilhas”.
• Visão do todo – Conhecer a si mesmo, os outros, a organização e o mundo.

São líderes aqueles que conseguem se destacar e serem identificados com

os comportamentos que integram as pesso-as ao seu redor, gerando comprometi-
mento, iniciativa e satisfação.

Cabe ainda ao empreendedor multiplicar suas habilidades e co-

nhecimentos junto à sua equipe, promovendo o desenvolvimento para outras
pessoas se tornarem líderes. Mesmo que um indivíduo reúna todas as habili-
dades que facilitam o exercício de liderança, é preciso considerar também a
sua capacidade de influenciar as pessoas, de maneira a multiplicar as mais
diversas variáveis situacionais.

Hoje é inegável que gerir o capital humano tornou-se crucial para os pro-
cessos de eficácia organizacional. Em épocas de incerteza, onde o conhecimento
predomina, já não prevalece o ditado popular “líder é pago para pensar e liderado
para executar”.

Você, como empreendedor, desempenha o papel de líder junto ao seu

empreendimento e influencia o comportamento de todos os funcionários que se
encontram ao seu redor, pois a capacidade de liderar está intimamente ligada ao
processo da motivação, causando situação mútua de dependência entre você,
como líder, e seus liderados.

Como líder, você precisará de seus liderados para atingir metas e vice-ver-
sa. Portanto, somente existe liderança quando há liderados que seguem o líder
como exemplo ou aceitam sua influência por algum motivo.
EMPREENDEDORISMO 33
 Por meio do processo de influência é que as lideranças podem inspirar
comprometimento. Isso surge ao despertar a identificação entre interesses, ne-
cessidades, valores e aspirações do empreendedor e de todos os seus liderados.
Sendo assim, se você quiser desenvolver suas competências como líder, deve
entender as motivações das pessoas que pretende liderar.

Portanto, a liderança é definida também como uma relação de influência.

Nessa relação, a figura do líder é predominante, como se a liderança fosse uma
virtude ou competência que dá a algumas pessoas a capacidade de influenciar as
outras. E é por meio dessa influência que os líderes provocam comprometimento
nas pessoas.

O comprometimento é fundamental em todas as etapas do desenvolvimento

de um negócio, pois faz com que as pessoas tenham maior participação e responsa-
bilidade com aquilo que assumem perante a empresa, sentindo-se parte integrante
do negócio. Sendo comprometidas, elas assumem a função de donas do negócio,
partilhando ganhos e perdas provenientes das ações empreendidas.

O comprometimento de uma pessoa empreendedora é mensurado pelo seu

nível de exposição ao sacrifício e desprendimento pessoal fora do comum para
concretizar o seu projeto.

Além do mais, empreendedores são conscientes quanto a conduzir os gru-

pos de pessoas por caminhos nem sempre fáceis, sabendo que é necessário tratar
essas pessoas da forma mais correta possível. Caso seja necessário, é preciso
juntar-se a elas para finalizar uma tarefa.

O comprometimento faz com que o empreendedor, antes de visualizar o

lucro em suas relações comerciais, se esforce para manter seus clientes satisfeitos
e os tenha em primeiro lugar. O relacionamento entre empreendedor e clientes, na
sua maioria, funciona como uma relação de amizade entre funcionários e clientes.

Comprometimento é uma questão de parceria e sinceridade com seus

consumidores, colaboradores, fornecedores e demais áreas responsáveis pelo su-
34 EMPREENDEDORISMO
cesso do investimento.

4.4. Busca de informações

O empreendedor é uma pessoa curiosa, que insiste em conhecer tudo

o que está envolvido em seu negócio. Atualiza-se, participa de palestras, faz
cursos, pesquisa sobre os assuntos ligados à sua área de atividade. Estudar
o mercado é sua obrigação e a internet é uma excelente ferramenta para
mantê-lo informado.

Você, como empreendedor, precisa estar antenado com o mundo para que
tenha a possibilidade de desenvolver produtos e serviços inovadores. E como po-
derá fazer isso?

Conversando com clientes, fornecedores e concorrentes; lendo publicações

e livros sobre negócios, visitando feiras do setor e empresas; consultando especia-
listas e também estudando muito para adquirir novos conhecimentos e aplicá-los à
gestão de seu negócio.

Lembre-se de que, quanto mais informações o empreendedor tiver, melhor

poderá analisar os riscos e tomar melhores decisões.

4.5. Estabelecimento de metas

Pare por alguns instantes e pense onde você quer estar daqui a alguns
anos. Possivelmente, você projetou na sua mente uma posição bem melhor do
que aquela projetada para o início de seu negócio. Contudo, para atingir seus
objetivos, você precisará traçar estratégias e estas devem estar focadas para
atingir metas, conquistar seus objetivos. A princípio pode até parecer fácil, mas
a realidade não é essa e nós sabemos muito bem disso.

Objetivos e metas são diferentes entre si. Objetivo é a descrição daquilo

que se pretende alcançar. Ou seja, seu alvo. Meta é a definição em termos quanti-
tativos, e com um prazo determinado.
EMPREENDEDORISMO 35
 Por exemplo, o objetivo de uma empresa é crescer. A meta, por sua vez, terá
de vir acompanhada de dois dados: quanto dinheiro terá de investir para empreen-
der no negócio e em quanto tempo. É assim que funciona no campo corporativo.
Inicialmente, uma das perguntas que os empreendedores precisam fazer a
si mesmos pode ser a mais difícil de responder, pois exige um sincero autoexame:
será que vou conseguir atingir as metas por mim estabelecidas?

Grandes ideias, estratégias e planejamento não garantem bom desempe-

nho no mercado. Muitas empresas jovens fracassam porque o empreendedor não
consegue executar a estratégia ora pretendida. Por exemplo, o simples fato de o
empreendimento ficar sem dinheiro, tornando-se incapaz de gerar vendas ou aten-
der pedidos, pode comprometer a meta estabelecida inicialmente.

Os empreendedores devem estar atentos às mais diversas áreas dos seus

negócios: além dos recursos e da capacidade organizacional, devem preocupar-se
com seus papéis pessoais no que cerne a avaliar sua capacidade de levar adiante
estratégias, metas e objetivos traçados.

É necessário, para o empreendedor, especificar as condições, o tempo e

onde se quer chegar.

Consideremos uma meta como aquilo que a pessoa se esforça para con-
seguir.

Podemos diferenciar as metas entre as de curto, médio e longo prazo:

• Metas em curto prazo: dentro de um ano

• Metas em médio prazo: de 1 a 5 anos
• Metas em longo prazo: mais de 5 anos

Estabelecer metas não é difícil e o ajudará a conseguir seus objetivos mais

facilmente, melhorando seu rendimento. As metas de curto prazo são mais simples
de se planejar, enquanto as de longo prazo exigem bastante estudo.
Para estabelecer metas, você pode seguir os seguintes passos:
36 EMPREENDEDORISMO
• Passo 1: Anote suas metas. Escreva o que deseja alcançar e procure fazer com
que suas metas sejam concretas, e seus resultados, mensuráveis.
• Passo 2: Limite suas metas a uma data e classifique-as em curto, médio e
longo prazo.
• Passo 3: Priorize de acordo com a importância de cada uma.
• Passo 4: Seja realista, ou seja, estabeleça metas que realmente possa alcançar.
• Passo 5: Desenvolva um plano de ação detalhando como vai executar cada meta.
Para o estabelecimento de metas, é necessário que o empreendedor espe-
cifique as condições, o tempo e onde quer chegar.
Um bom empreendedor trabalha com objetivos e metas claramente defini-
das e procura não as enxergar como palavras sinônimas e de fácil compreensão.

4.8. Planejamento e monitoramento sistemático

O empreendedor precisa projetar hoje onde quer chegar no futuro (es-
tabelecer metas), enxergando o caminho a ser percorrido e os obstáculos. É
necessário planejar os detalhes, cronometrando-os. Feito esse planejamento,
deve conferir de forma sistemática se as etapas estão acontecendo como pla-
nejado. Monitorar é ficar de olho e atento aos fatos e acontecimentos que se
passam ao seu redor.

Podemos dizer que monitoramento sistemático consiste em estar sempre

fazendo a verificação e avaliação dos resultados obtidos por meio do planejamento
que fora elaborado.

É importante que as informações a respeito do empreendimento sejam

filtradas para que não ocorra falta de qualidade ou excesso quantitativo ocasio-
nando atraso das decisões, além de ser preciso que essas informações sejam
interligadas entre os departamentos, de modo que haja uma integração total, pois
só assim será possível efetuar o monitoramento sistemático, o que nos dará a
certeza de estar caminhando na direção correta, ou, ao contrário, se é necessário
efetuar mudanças pertinentes.
EMPREENDEDORISMO 37
 Deve estar claro para o empreendedor o que acontece com os números
da empresa, por isso a importância de se realizar o monitoramento sistemático,
anotando e verificando regularmente se os números e informações da firma estão
dentro do planejado.
Você precisará ter dados suficientes que permitam dar um passo à frente.
Para isso, você terá de tomar decisões baseadas em informações e números,
examinando todos os registros do seu negócio.
Para facilitar seu entendimento, imaginemos o monitoramento como a re-
lação acompanhamento – interpretação – tomada de decisão. Primeiro você
precisará sistematicamente verificar a situação atual e buscar informações mais
completas e confiáveis. Feito isso, você deve interpretar as informações obtidas
por meio da comparação do que está acontecendo com o que havia planejado,
onde deve ser feito o reconhecimento das influências externas, bem como das po-
tencialidades e limitações do ambiente interno. Em seguida, é chegada a hora de
tomar decisões, fazendo restrições, tomando providências necessárias e emitindo
alertas aos responsáveis.

A vida só pode ser compreendida olhando-se para trás; mas só pode ser
vivida olhando-se para frente. (Soren Kierkegaard – filósofo dinamarquês)

4.9. Persuasão
Uma das características mais marcantes no empreendedor é fazer as coisas
acontecerem, pois ele é dotado de maior sensibilidade para os negócios e as oportu-
nidades. Seu poder de persuasão é maior que o das demais pessoas consideradas
céticas diante de novos desafios. O poder de persuasão está ligado a uma alta
capacidade de convencer, ou seja, de induzir alguém a tomar certo tipo de atitude.
O empreendedor de sucesso leva as pessoas a acreditarem nele. Boa co-
municação, magnetismo pessoal e capacidade de convencimento são seus
pontos fortes. Com isso, podemos afirmar que persuasão é uma poderosa estra-
tégia de comunicação que consiste, por meio da utilização de recursos lógicos,
racionais ou simbólicos, induzir algo ou alguém a acatar uma ideia, apresentar uma
nova atitude e ou mesmo partir para uma nova ação.
38 EMPREENDEDORISMO
 Com a autoconfiança que o empreendedor tem ao traçar objetivos e metas
para o seu negócio, ele pode enfrentar desafios que existem ao seu redor e ter do-
mínio sobre os problemas ou questionamentos que venham a aparecer, utilizando
a persuasão de maneira pacífica por meio da argumentação e lógica dos fatos.
A persuasão, quando utilizada pelo viés da emoção, no aspecto comercial,
também poderá ser empregada por meio da propaganda e da publicidade, comple-
mentando o método já anteriormente citado vinculado à razão.

Persuadir é isso: influenciar pelas crenças, atitudes, intenções, motivações

ou comportamentos. É um processo focado em mudar a atitude de uma pessoa
ou sua conduta para algum evento, ideia, objeto ou ainda para outra pessoa, me-
diante palavras escritas ou faladas que transmitem informações, sentimentos, ou
uma combinação dos dois. Esse processo é amplamente adotado nas vendas,
mas também aplicável às demais situações de negócios.

Sob o aspecto da liderança, a persuasão é uma característica muito forte

junto aos líderes, pois uma liderança eficaz consiste em persuadir outras pessoas
para que elas sigam os caminhos indicados.

Portanto, persuadir é empregar argumentos legítimos com o propósito de

conseguir que o outro indivíduo adote certa conduta, teoria ou crença de forma
pacífica e consciente, convicto de que a sua aposta seja a posição mais acertada
mediante os fatos apresentados.

4.10. Autoconfiança

A autoconfiança diz respeito à segurança envolvida com a própria dignidade,

capacidade e poder, independentemente da situação em que o indivíduo se encon-
tre. O empreendedor autoconfiante apresenta um forte senso de crença em si mes-
mo, transmitindo serenidade e tranquilidade em seus atos e pensamentos.

A autoconfiança é atribuída, ainda, à posse de certos conhecimentos, habili-

dades ou capacidades natas ou adquiridas. Apesar de a aptidão do empreendedor
para determinada área ser um fator preponderante no início de seu negócio, a
autoconfiança estabelece um paralelo com a verdadeira intenção e perspectiva de
capacidade de ser bem-sucedido em tudo aquilo que empreende.
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 O empreendedor pensa positivo, acredita em si e na sua capacidade de
realizar seus sonhos e projetos. Tem autoconfiança e sente que pode enfrentar os
desafios que existem ao seu redor, e os problemas que se apresentam servem de
estímulos para seguir adiante. Para um empreendedor desistir de seus sonhos não
é tarefa fácil, pois ele mantém a sua autoconfiança, na maioria das vezes, em alta.
Enxergam os problemas inerentes a um novo negócio, mas acreditam em suas
habilidades pessoais para superar tais obstáculos.

Você precisa fazer aquilo que acredita lhe fazer bem, mesmo que os outros
critiquem. Esteja disposto a correr riscos e faça um esforço extra para conseguir
coisas melhores, mas admita e aprenda com seus erros. Assim estará exercitando
sua autoconfiança.

A autoconfiança, segundo alguns autores, está intimamente ligada ao

exercício do controle que temos da situação e da crença que esse controle nos
conduz ao sucesso. Existem dois tipos de crenças no sucesso: a primeira enuncia
que as pessoas que sentem que seu sucesso depende de seus próprios esforços e
habilidades têm um foco interno de controle; já a segunda crença fala das pessoas
que sentem ter a vida controlada muito mais pela sorte ou pelo acaso, essas têm
foco externo de controle. O foco interno dos empreendedores é mais latente que
na população em geral.

O Empreendedorismo é um fenômeno cultural. E ser empreendedor, fazen-

do uma analogia, é muito mais do que que-rer alcançar o topo de uma montanha; é
tomar a iniciativa de iniciar o caminho; é poder conhecer os desafios; preocupar-se
com cada detalhe, imaginar o que precisará levar e quais ferramentas utilizar;
desenvolver a melhor rota, estar comprometido com o resultado, ser persistente
e então realizar a escalada. São as características do comportamento empreen-
dedor que contribuem para aumentar as chances de sucesso principalmente das
micro e pequenas empresas, que cada vez mais têm uma maior importância na
economia dos países.

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REFERÊNCIAS

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dedor. São Paulo: Saraiva, 2004.

FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-ge-

rentes de pequenos negócios. Revista de Administração da Universidade de São
Paulo, v. 34, n. 2,1999.

FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO e Sebrae Nacional. Programa Brasil Empre-

endedor. 3. ed.

MACEDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gestão de pesso-

as. Ivanildo Izaias de Macedo, Denize Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe
Johann, Neisa Maria Martins da Cunha – 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

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