Organizações Exponenciais - Por Que Novas Organizações São Dez Vezes Melhores

07/11/2020 Organizações exponenciais: por que novas organizações são dez vezes melhores, mais rápidas e mais baratas
baratas do que as suas (e …
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Organizações Exponenciais
Por que novas organizações são dez vezes
melhor, mais rápido e mais barato que o seu
(e o que fazer sobre isso)
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07/11/2020 Organizações exponenciais: por que novas organizações são dez vezes melhores, mais rápidas e mais baratas do que as suas (e …
Salim Ismail
com Michael S. Malone e Yuri van
Geest
Prefácio e posfácio de Peter H.
Diamandis
Página 4
direito autoral
Livros de diversão
Uma Divisão da Diversion Publishing Corp.
443 Park Avenue South, Suite 1008
Nova York, NY 10016
www.DiversionBooks.com
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em qualquer forma.
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Primeira edição da Diversion Books de outubro de 2014

ISBN: 978-1-62681-358-8
Página 5
Índice
Prefácio
Introdução
O momento Iridium
Dobrando
PARTE UM: Explorando a Organização Exponencial

Capítulo Um: Iluminado por Informações
Capítulo Dois: Um Conto de Duas Empresas
Capítulo Três: A Organização Exponencial
Finalidade de transformação massiva (MTP)
Equipe sob demanda
Comunidade e multidão
Algoritmos
Ativos Alavancados
noivado
Capítulo Quatro: Por Dentro da Organização Exponencial
Interfaces
Dashboards
Experimentação
Autonomia
Tecnologias Sociais
Página 6
Capítulo Cinco: Implicações de Organizações Exponenciais

1. A informação acelera tudo
2. Dirija para a desmonetização
3. A interrupção é a nova norma
4. Cuidado com o "especialista"
5. Morte ao plano de cinco anos
6. Menores batem maiores
7. Alugue, não possua
8. Trust Beats Control e Open Beats Closed
9. Tudo é mensurável e tudo é cognoscível
Quão exponencial é sua organização?
PARTE DOIS: Construindo a Organização Exponencial

Capítulo Seis: Iniciando um ExO
Ignição
Etapa 1: Selecione um MTP (Finalidade Transformativa Massiva).
Etapa 2: Junte-se ou crie comunidades MTP relevantes
Etapa 3: componha uma equipe
Etapa 4: ideia inovadora
Etapa 5: construir uma tela de modelo de negócios
Etapa 6: Encontre um modelo de negócios
Etapa 7: Construir o MVP
Etapa 8: Validar Marketing e Vendas
Etapa 9: Implementar ESCALA e IDEIAS
Etapa 10: Estabeleça a Cultura
Etapa 11: Faça perguntas importantes periodicamente
Etapa 12: construção e manutenção de uma plataforma
Página 7
Em concerto
Lições para Enterprise ExOs (EExOs)

Capítulo Sete: ExOs e Empresas de Mercado Médio
Exemplo 1: TED
Exemplo 2: GitHub
Exemplo 3: Coyote Logistics
Exemplo 4: Studio Roosegaarde
Adaptando um ExO
Exemplo 5: GoPro
Capítulo Oito: ExOs para grandes organizações
Transforme a liderança
Educação
Gestão do Conselho
Implementar Diversidade
Habilidades e liderança
Faça parceria com, invista ou adquira ExOs
Interromper [X] - configurar Edge ExOs
Inspire ExOs no Edge
Contrate uma equipe Black Ops
Copiar Google [X]
Parceria com Aceleradores, Incubadores e Hackerspaces
ExO Lite (O Ciclo Suave)
Migrar para um MTP
Algoritmos
noivado
Dashboards
Experimentação
Página 8
Tecnologias Sociais
Conclusão
Capítulo Nove: Grandes Empresas se Adaptam
The Coca-Cola Company - Pop exponencial
Haier - superior e superior
Xiaomi - Mostrando você e eu
The Guardian - Guardando o Jornalismo
General Electric - Excelência Geral
Amazônia - Limpando a Floresta Tropical do “Não”
Zappos - Zapping Boredom
ING Direct Canada (agora Tangerine) - BankING Autonomy
Google Ventures - O EExO quase perfeito
Crescendo com a multidão
Capítulo Dez: O Executivo Exponencial

CEO - CEO
CMO - Diretor de Marketing
CFO - Diretor Financeiro
CTO / CIO - Diretor de Tecnologia / Diretor de Informações
CDO - Chief Data Officer
CIO - Diretor de Inovação
COO - Diretor de Operações
CLO - Diretor Jurídico
CHRO - Diretor de Recursos Humanos
O trabalho mais importante do mundo
Epílogo: Uma Nova Explosão Cambriana

Posfácio
Página 9
Apêndice A: Qual é o seu quociente exponencial?

Apêndice B: Fontes e inspirações
sobre os autores
Reconhecimentos
Página 10
Prefácio
Bem-vindo a uma época de mudança exponencial, a época mais incrível de todos os tempos
estar vivo.
Nas páginas que se seguem , Salim Ismail, meu colega, amigo e um dos
os principais pensadores e profissionais sobre o futuro das organizações, oferece
uma primeira olhada em como será este novo mundo - e como será
mude a maneira como você trabalha e vive. Salim estudou e entrevistou
CEOs e empreendedores cujas empresas estão alavancando um novo
conjunto disponível de externalidades e, como resultado, escalonando suas organizações em
muitas vezes a taxa normal de empresas típicas. Mais importante, ele é
pensou profundamente e analisou como as organizações existentes precisam
adaptar. Por esse motivo, não consigo pensar em um guia mais perfeito para esses CEOs
e executivos interessados em prosperar durante este período de mudanças perturbadoras.
Não tenha dúvidas, Organizações Exponenciais: Por que Novas Organizações
são dez vezes melhores, mais rápidos e mais baratos que os seus (e o que fazer
Sobre isso) é um roteiro e um guia de sobrevivência para o CEO, o
empresário e, acima de tudo, o executivo do futuro. Parabéns
sobre os sucessos que levaram você a este ponto em sua carreira, mas deixe-me
te avisar que essas habilidades já estão desatualizadas. Os conceitos neste
livro e as conversas que eles provocam são a nova língua franca para
qualquer um que queira se manter competitivo e continuar no jogo. Nos dias de hoje
mundo corporativo, há uma nova espécie de organismo institucional - o
Organização Exponencial - solta na Terra, e se você não entende,
prepare-se para isso e, no final, torne - se isso, você será interrompido.
Página 11
O conceito de Organização Exponencial (ExO) surgiu pela primeira vez em

Singularity University, que eu co-fundei em 2008 com um famoso futurista,
autor, empresário que virou diretor de IA do Google, Ray Kurzweil. O objetivo
era criar um novo tipo de universidade, cujo currículo era
sendo constantemente atualizado. Por esse motivo SU nunca foi credenciado - não
porque não nos importamos, mas porque o currículo estava mudando rápido demais.
SU se concentraria apenas no crescimento exponencial (ou aceleração
tecnologias) que dependiam da Lei de Moore. Áreas como
computação infinita, sensores, redes, inteligência artificial, robótica,
fabricação digital, biologia sintética, medicina digital e
nanomateriais. Por projeto e desejo, nossos alunos seriam os melhores do mundo
empresários, bem como executivos de empresas Fortune 500. Nosso
missão: ajudar as pessoas a impactar positivamente a vida de um bilhão de pessoas.
A ideia do SU surgiu em uma Conferência de Fundação hospedada em
Ames Research Center da NASA no Vale do Silício em setembro de 2008. O que
Lembro-me mais claramente que o evento foi um discurso improvisado dado
pelo co-fundador do Google, Larry Page, perto do final do primeiro dia. Em pé
antes de cerca de cem participantes, Page fez um discurso apaixonado
pedindo que esta nova universidade se concentre em abordar as maiores
problemas: “Agora tenho uma métrica muito simples que uso: você está trabalhando em
algo que pode mudar o mundo? Sim ou não? A resposta para 99,99999
por cento das pessoas é 'não'. Acho que precisamos treinar pessoas sobre como
mudar o mundo. Obviamente, as tecnologias são a maneira de fazer isso. Isso é
o que vimos no passado; foi isso que motivou toda a mudança. ”
Uma das pessoas na platéia ouvindo Page era Salim,
que chefiou a Brickhouse, incubadora intraempreendedora do Yahoo. Ele também,
foi levado por essa mensagem, e dentro de semanas, ele se juntou a Singularity como o
Diretor Executivo fundador da universidade. Salim, tendo executado vários
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startups antes, navegou pelas crises usuais que vêm com um estágio inicial
empresa e desempenhou um papel crucial para fazer da SU o sucesso que é hoje.
Mas talvez o mais importante de tudo, Salim reuniu os diversos
pensamentos e estudos de caso ensinados na SU e os entrelaçamos em um
visão para um novo tipo de empresa, que operasse dez vezes o preço
desempenho daqueles de apenas uma década atrás.
Tive o prazer de ajudar a enquadrar os atributos, conceitos e práticas
exibida por Exponential Organizations, e para se juntar a Salim, Yuri van Geest,
e Mike Malone no desenvolvimento deste livro. Juntos, tivemos o grande
sorte de estudar e entender como as tecnologias aceleradoras são
mudando o curso das nações, da indústria e de toda a humanidade, e para
manifestar o “guia prático” de Salim para o Executivo Exponencial. Alguns
o trabalho descrito nos capítulos a seguir surgiu de meu próprio livro,
Abundância: o futuro é melhor do que você pensa (em coautoria com Steven
Kotler), como um enquadramento de onde todos nós podemos acabar, mas a maior parte se aplica
para as empresas de hoje e como elas precisam navegar até lá.
Os coautores de Salim também merecem reconhecimento. O primeiro é Yuri van Geest, um
Graduado pela Singularity University e um dos maiores especialistas mundiais em
móvel, bem como um estudante afiado de tecnologias e tendências exponenciais.
Yuri tem experiência em design organizacional e foi materialmente
envolvidos desde o início do projeto. Em segundo lugar está a alta tecnologia veterana
jornalista Mike Malone. Mike não é apenas uma tecnologia de classe mundial
repórter, mas também o inventor de dois modelos organizacionais influentes
que precedeu este livro: a Virtual Corporation (com Bill Davidow) e
a organização protéica.
A visão de Salim da Organização Exponencial é poderosa.
Potentes forças estão emergindo no mundo - tecnologias exponenciais, o
Inovador DIY, crowdfunding, crowdsourcing e o bilhão crescente - que
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nos dará o poder de resolver muitos dos maiores desafios do mundo

e o potencial para atender às necessidades de cada homem, mulher e criança sobre
nas próximas duas a três décadas. Essas mesmas forças agora estão fortalecendo
equipes cada vez menores para fazer o que antes só era possível por meio de
governos e as maiores corporações.
Três bilhões de novas mentes se juntarão à economia global nos próximos
meia dúzia de anos. A relevância disso é dupla. Primeiro, esses três bilhões
pessoas representam uma nova população de consumidores que nunca compraram
nada antes. Consequentemente, eles representam uma longa cauda de dezenas de
trilhões de dólares de poder de compra emergente. Se eles não são seus diretos
clientes, não temam; eles são provavelmente os clientes do seu cliente. Segundo,
este grupo - o "bilhão em ascensão" - é uma nova classe empresarial movida a
com a última geração de tecnologias fornecidas pela Internet - tudo
do Google e da Inteligência Artificial à impressão 3D e sintética
biologia. Como tal, veremos uma explosão na taxa de inovação, como
milhões de inovadores começam a experimentar e fazer upload de seus produtos
e serviços e lançar novos negócios. Se você acha que a taxa de inovação
tem sido rápido nos últimos anos, deixe-me ser um dos primeiros a dizer: você
não vi nada ainda.
Hoje, a única constante é a mudança, e a taxa de mudança está aumentando.
Sua competição não é mais a corporação multinacional no exterior, é
agora o cara ou garota na garagem do Vale do Silício ou Bandra (Mumbai) usando
as mais recentes ferramentas online para projetar e imprimir em nuvem suas mais recentes inovações.
Mas a questão permanece: como você pode aproveitar todo esse criativo
poder? Como você pode construir uma empresa que seja tão rápida, competente e
inovador quanto as pessoas que farão parte dele? Como você vai competir em
este novo mundo acelerado? Como você vai organizar em escala?
A resposta é a Organização Exponencial.
Página 14
Você não terá muita escolha, porque em muitos (e em breve na maioria) setores,
essa aceleração já está em andamento. Ultimamente, comecei a ensinar sobre
o que eu chamo de 6Ds: digitalizado, enganoso, disruptivo, desmaterializado,
Desmonetizar e democratizar.
Qualquer tecnologia que se torna digitalizada (nosso primeiro “D”) entra em um ponto
de crescimento enganoso . Durante o período inicial de exponenciais, a duplicação
de pequenos números (0,01, 0,02, 0,04, 0,08) basicamente parecem zero. Mas
uma vez que atinge o joelho da curva, você está a apenas dez duplicações de distância
1.000x, vinte duplicações levam a 1.000.000x e trinta duplicações levam
você um aumento de 1.000.000.000x.
Um aumento tão rápido descreve o terceiro D, Disruptivo . E, como você deve
veja nas páginas deste livro, uma vez que uma tecnologia se torna disruptiva,
Desmaterializa - o que significa que você não carrega mais fisicamente
um GPS, câmera de vídeo ou lanterna. Todos eles se desmaterializaram como
aplicativos em seu smartphone. E quando isso acontece, o produto ou serviço
Desmonetiza . Assim, o Uber está desmonetizando as frotas de táxis e o Craigslist
desmonetizou os anúncios classificados (derrubando um rebanho de jornais no
processo).
O passo final para tudo isso é a democratização . Trinta anos atrás se você
queria alcançar um bilhão de pessoas, você precisava ser Coca-Cola ou GE, com
funcionários em cem países. Hoje você pode ser uma criança em uma garagem
quem carrega um aplicativo em algumas plataformas principais. Sua habilidade de tocar
a humanidade foi democratizada.
O que Salim e a equipe observaram nas linhas de frente - e
o que você virá a entender como você ler este livro-é que nenhuma corrente
empresa comercial, governamental ou sem fins lucrativos, como atualmente
configurado, pode acompanhar o ritmo que será definido por esses 6Ds. Façam
então exigirá algo radicalmente novo - uma nova visão da organização que
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é tão tecnologicamente inteligente, adaptável e abrangente (não apenas de

funcionários, mas de bilhões de pessoas em vastas redes sociais) como o novo
mundo em que operará - e, em última instância, se transformará.
Essa visão é a Organização Exponencial.
Peter H. Diamandis
Fundador e presidente da Fundação XPRIZE
Cofundador e Presidente Executivo, Singularity University
Santa Monica, CA
25 de agosto de 2014
Página 16
Introdução
O momento Iridium
No final da década de 1980, no que geralmente era considerado um futuro
movimento para capturar a indústria nascente de telefones celulares, a Motorola Inc. lançou um
empresa chamada Iridium. A Motorola reconheceu - antes de qualquer outra pessoa - que
enquanto as caras soluções de telefonia móvel eram relativamente fáceis de implementar
nos centros urbanos, graças às suas altas densidades populacionais, não havia
solução comparável para regiões fora das grandes cidades, muito menos a
campo. Um cálculo convenceu a Motorola de que o custo do telefone celular
torres - cerca de US $ 100.000 cada, sem incluir limites de utilização do espectro e
a despesa não desprezível de produção de aparelhos do tamanho de blocos - significava
que seria muito caro cobrir a vasta maioria da paisagem.
Em breve, no entanto, uma solução mais radical, mas também mais lucrativa
se apresentou: uma constelação de setenta e sete satélites (Iridium é
número setenta e sete na tabela periódica) que cobriria o globo em
órbita terrestre baixa e fornecer telefonia móvel por um preço - não importa o
localização . E, concluiu a Motorola, se apenas um milhão de pessoas em vários
países desenvolvidos pagaram US $ 3.000 por um telefone via satélite, mais US $ 5 por minuto
taxa de uso, a rede de satélites rapidamente se tornaria lucrativa.
Claro, agora sabemos que o Iridium falhou espetacularmente, no final das contas
custando a seus investidores US $ 5 bilhões. Na verdade, o sistema de satélite estava condenado
antes mesmo de ser colocado em prática, uma das vítimas mais dramáticas de
inovação tecnológica.
Página 17
Houve várias razões por trás do fracasso do Iridium. Mesmo como o

empresa estava lançando seus satélites, o custo de instalação do telefone celular
torres estavam caindo, as velocidades da rede estavam aumentando por ordens de
magnitude, e os aparelhos estavam encolhendo em tamanho e preço. Para ser justo,
A Iridium não estava sozinha em seu julgamento equivocado. Concorrentes Odisséia e
A Globalstar cometeu o mesmo erro fundamental. Em última análise, de fato,
mais de US $ 10 bilhões em dinheiro do investidor foram perdidos em uma aposta errada de que
o ritmo da mudança tecnológica era lento demais para acompanhar o mercado
exigem.
Uma razão para este desastre, de acordo com Dan Colussy, que dirigiu
A compra da Iridium em 2000, foi a recusa da empresa em atualizar os negócios
suposições. “O plano de negócios da Iridium foi estabelecido há 12 anos
antes de o sistema entrar em operação ”, lembra. Muito tempo muito
o suficiente para que fosse quase impossível prever onde o estado da arte em
as comunicações digitais seriam quando o sistema de satélite estivesse
último no lugar. Assim, rotulamos isso de Momento Iridium - usando ferramentas lineares e
as tendências do passado para prever um futuro acelerado.
Outro momento Iridium é o caso bem documentado da Eastman Kodak,

que declarou falência em 2012 após ter inventado, e rejeitado,
a câmera digital. Mais ou menos na mesma época, a Kodak estava fechando suas portas,
a startup Instagram, três anos no mercado e com apenas treze
funcionários, foi comprado pelo Facebook por US $ 1 bilhão. (Ironicamente, este
aconteceu enquanto a Kodak ainda possuía as patentes da fotografia digital.)
Os passos em falso da Iridium e a mudança histórica da indústria da Kodak para

Instagram não foram eventos isolados. Competição para muitos da América
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As empresas da Fortune 500 não vêm mais da China e da Índia. Como peter
Diamandis observou, hoje está cada vez mais vindo de dois caras em um
garagem com uma startup alavancando tecnologias de crescimento exponencial.
O YouTube passou de uma startup financiada pelo crédito pessoal de Chad Hurley
cartões sejam comprados pelo Google por US $ 1,4 bilhão, tudo em menos de
dezoito meses. Groupon saltou desde a concepção para US $ 6 bilhões em valor em
menos de dois anos. O Uber está avaliado em quase US $ 17 bilhões, dez vezes o seu valor
de apenas dois anos atrás. O que estamos testemunhando é uma nova espécie de organização
isso está crescendo e gerando valor em um ritmo nunca antes visto nos negócios.
O gráfico abaixo mostra o metabolismo acelerado da economia.
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Bem-vindo ao novo mundo da Organização Exponencial , ou ExO. É um

lugar onde, como acontece com a Kodak, nem idade, nem tamanho, nem reputação, nem mesmo
as vendas atuais garantem que você estará por perto amanhã. No outro
Por outro lado, é também um lugar onde, se você pode construir uma organização que é
suficientemente escalável, rápido e inteligente, você pode desfrutar do sucesso -
sucesso exponencial - em um grau nunca antes possível. E tudo com um
mínimo de recursos e tempo.
Entramos na era da startup de bilhões de dólares e, em breve, o
corporação de trilhões de dólares, onde as melhores empresas e instituições irão
estar se movendo na velocidade aparentemente da luz. Se você não fez a transição para um
Organização exponencial também, não só parecerá que seu
a competição está fugindo de você, mas também, como a Kodak, que você é
deslizando para trás a uma velocidade vertiginosa para o esquecimento.
Em 2011, a Olin Graduate School of Business de Babson previu que em
dez anos, 40 por cento das atuais empresas Fortune 500 não
sobreviver. Richard Foster, da Universidade de Yale, estima que a média
a vida útil de uma empresa S&P 500 diminuiu de sessenta e sete anos em
década de 1920 a quinze anos hoje. E essa vida vai ficar igual
mais curtos nos próximos anos, pois essas corporações gigantes não são apenas forçadas a
competir com, mas são aniquilados - aparentemente durante a noite - por uma nova raça
de empresas que utilizam o poder de tecnologias exponenciais, de
groupware e data mining para biologia sintética e robótica. E como o
ascensão dos presságios do Google, os fundadores dessas novas empresas se tornarão
os líderes da economia mundial no futuro previsível.
Dobrando
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Durante a maior parte da história registrada, a produtividade de uma comunidade era um

função de seu poder humano: homens e mulheres para caçar, coletar e construir, e
crianças para ajudar. Dobre o número de mãos colhendo colheitas ou trazendo
a carne doméstica e a comunidade dobraram sua produção.
Com o tempo, a humanidade domesticou bestas de carga, incluindo o cavalo
e boi, e a produção aumentou ainda mais. Mas a equação ainda era linear.
Dobre as feras, dobre a produção.
Com o surgimento do capitalismo de mercado e a era industrial
amanheceu, a produção deu um salto enorme. Agora, um único indivíduo pode operar
maquinaria que fazia o trabalho de 10 cavalos ou 100 trabalhadores. A velocidade de
transporte e, portanto, distribuição, dobrou e, então, pela primeira vez em
a história humana triplicou.
O aumento da produção trouxe prosperidade para muitos e, em última análise, uma variedade de
salto no padrão de vida. A partir do final do século XVIII
e continuando até o presente - e em grande parte o resultado da
intersecção da Revolução Industrial e da pesquisa científica moderna
laboratório - a humanidade testemunhou uma duplicação da expectativa de vida humana e um
triplicar o valor líquido per capita ajustado pela inflação para todas as nações da Terra.
Durante esta fase mais recente da produtividade humana, o fator limitante
para o crescimento mudou do número de corpos (humanos ou animais) para o
número de máquinas e as despesas de capital implantadas. Dobrando o
o número de fábricas significava o dobro da produção. As empresas cresceram sempre
maiores, e agora abrangem o globo. Com o tamanho, veio o aumento global
alcance, o potencial de dominação do setor e, em última instância, duradouro e
sucesso extremamente lucrativo.
Mas esse crescimento leva tempo e normalmente exige um capital enorme
investimento. Nada disso sai barato, e a complexidade da grande escala
esforços de contratação e as dificuldades de projetar, construir e entregar novos
equipamento significa que os cronogramas de implementação ainda são medidos ao longo do
Página 21
melhor parte de uma década. Em mais de uma ocasião, CEOs e conselhos de

diretores se viram (assim como a Iridium) "apostando na empresa" em
uma nova direção que requer um grande investimento de capital medido em centenas
de milhões ou bilhões de dólares. Empresas farmacêuticas, aeroespacial
empresas, empresas automotivas e empresas de energia encontram rotineiramente
eles próprios fazendo investimentos cujos retornos podem não ser conhecidos por
muitos anos.
Embora seja um sistema viável, está longe de ser o ideal. Demais
dinheiro e talentos valiosos estão presos em projetos de uma década cujo
a probabilidade de sucesso não pode ser medida quase até o momento em que eles falham.
Tudo isso representa um enorme desperdício, não apenas em termos de potencial perdido
para buscar outras idéias e oportunidades que poderiam beneficiar a humanidade.
Esta não é uma situação sustentável nem aceitável, especialmente quando
os desafios que a humanidade enfrenta no século vinte e um levarão todos
pouco da imaginação e inovação que podemos reunir.
Deve haver uma maneira melhor de nos organizar. Nós aprendemos como
tecnologia de escala; agora é hora de aprendermos como dimensionar organizações. Isto
a nova era exige uma solução diferente para a construção de novos negócios, para
melhorar as taxas de sucesso e resolver os desafios que temos pela frente.
Essa solução é a Organização Exponencial.
Vamos começar com uma definição:
Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto

(ou saída) é desproporcionalmente grande - pelo menos 10x maior -
em comparação com seus pares por causa do uso de novos
Página 22
técnicas organizacionais que alavancam a aceleração

tecnologias.
Em vez de usar exércitos de pessoas ou grandes plantas físicas, a Exponencial

As organizações são construídas sobre tecnologias de informação que levam o que foi
uma vez de natureza física e desmaterializá-lo no digital, sob demanda
mundo.
Para onde quer que você olhe, você vê essa transformação digital ocorrendo:
Em 2012, 93% das transações nos Estados Unidos já eram digitais; fisica
empresas de equipamentos como a Nikon estão vendo suas câmeras sendo rapidamente
suplantado pelas câmeras em smartphones; fabricantes de mapas e atlas eram
substituídos por sistemas GPS Magellan, que foram substituídos por
sensores de smartphone; e bibliotecas de livros e música foram transformadas em
aplicativos de telefone e e-reader. Da mesma forma, as lojas de varejo na China estão sendo substituídas
com a ascensão do gigante de tecnologia de comércio eletrônico Alibaba, as universidades estão sendo
ameaçado por MOOCs como edX e Coursera, e o Tesla S é mais um
computador com rodas do que um carro.
A história de sessenta anos da Lei de Moore - basicamente, que o

preço / desempenho da computação dobrará a cada dezoito meses
—Foi bem documentado. E percorremos um longo caminho desde 1971,
quando a placa de circuito original continha apenas duzentos chips; hoje nós temos
teraflops de computação operando no mesmo espaço físico.
Esse ritmo constante, extraordinário e aparentemente impossível levou futuristas
Ray Kurzweil, que estudou este fenômeno por trinta anos, para fazer
quatro observações de assinatura:
Página 23
Primeiro, o padrão de duplicação identificado por Gordon Moore em

circuitos se aplica a qualquer tecnologia da informação. Kurzweil chama isso de
Lei dos Retornos Acelerados (LOAR) e mostra que o dobro
os padrões de computação remontam a 1900, muito antes
do que o pronunciamento original de Moore.
Em segundo lugar, o driver que alimenta esse fenômeno é a informação. Uma vez
domínio, disciplina, tecnologia ou indústria torna-se informação
habilitado e alimentado por fluxos de informação, seu preço / desempenho
começa a dobrar aproximadamente anualmente.
Terceiro, uma vez que o padrão de duplicação começa, ele não para. Usamos corrente
computadores para projetar computadores mais rápidos, que então constroem mais rápido
computadores e assim por diante.
Finalmente, várias tecnologias-chave hoje são agora habilitadas para informações
e seguindo a mesma trajetória. Essas tecnologias incluem
inteligência artificial (IA), robótica, biotecnologia e bioinformática,
medicina, neurociência, ciência de dados, impressão 3D, nanotecnologia e
até mesmo aspectos de energia.
Nunca na história da humanidade vimos tantas tecnologias se movendo em

tal ritmo. E agora que estamos habilitando as informações em tudo ao redor
nós, os efeitos da Lei de Retornos Acelerados de Kurzweil certamente serão
profundo.
Além do mais, conforme essas tecnologias se cruzam (por exemplo, usando o aprendizado profundo
Algoritmos de IA para analisar testes de câncer), o ritmo da inovação acelera
ainda mais. Cada interseção adiciona outro multiplicador à equação.
Arquimedes disse uma vez: "Dê-me uma alavanca por tempo suficiente e eu moverei o
mundo." Simplificando, a humanidade nunca teve uma alavanca maior.
Página 24
A Lei de Aceleração de Retornos de Kurzweil e a Lei de Moore quebraram há muito tempo

dos confins dos semicondutores e transformaram totalmente os humanos
sociedade nos últimos cinquenta anos. Agora, Organizações Exponenciais, o mais recente
personificação da aceleração na cultura humana e empresarial, são
revisando o comércio e outros aspectos da vida moderna, e em um
ritmo que deixará rapidamente o velho mundo das "organizações lineares" longe
atrás. As empresas que não pularem a bordo logo serão deixadas no
monte de cinzas da história, juntando-se a Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Blockbuster,
Nokia e uma série de outras grandes empresas dominantes no setor
incapaz de se adaptar às rápidas mudanças tecnológicas.
Página 25
Nas páginas a seguir, descreveremos os principais atributos internos e externos

de uma Organização Exponencial, incluindo seu design (ou falta dele), linhas
de comunicação, protocolo de tomada de decisão, infraestrutura de informação,
gestão, filosofia e ciclo de vida. Vamos explorar como um ExO
difere em termos de estratégia, estrutura, cultura, processos, operações,
sistemas, pessoas e indicadores-chave de desempenho. Também discutiremos o
importância crucial de uma empresa ter o que chamamos de Massive
Propósito transformativo (um termo que definiremos em profundidade). Vamos então olhar
sobre como lançar uma startup ExO, como adotar práticas ExO em mid-cap
empresas e como adaptá-las a grandes organizações.
Nosso objetivo não é fazer deste um livro teórico, mas sim apresentar
o leitor com um guia prático para a criação e manutenção de um
Organização exponencial. Oferecemos uma visão prática e prescritiva de como
organizar uma empresa capaz de competir em face da acelerada
ritmo de mudança.
Embora muitas das ideias que apresentaremos possam parecer radicalmente novas, elas
já existe, sub rosa , há uma década ou mais. Primeiro identificamos o
Paradigma ExO como um sinal fraco em 2009, e percebido ao longo de um período de dois anos
que várias novas organizações estavam seguindo um modelo específico. Em 2011,
o futurista Paul Saffo sugeriu a Salim que escrevesse este livro, e nós temos
tem pesquisado seriamente o modelo ExO nos últimos três anos. Para fazer isso,
nós:
Reviu sessenta livros clássicos de gestão da inovação por esses autores

como John Hagel, Clayton Christensen, Eric Ries, Gary Hamel, Jim
Collins, W. Chan Kim, Reid Hoffman e Michael Cusumano.
Página 26
Entrevistaram executivos de nível C de várias dezenas de Fortune 200

empresas com nossa pesquisa e estruturas.
Entrevistou ou pesquisou noventa grandes empreendedores e visionários
incluindo Marc Andreessen, Steve Forbes, Chris Anderson, Michael
Milken, Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna Huffington, Tim
O'Reilly e Steve Jurvetson.
Investigou as características dos cem que mais crescem e
startups de maior sucesso em todo o mundo, incluindo aquelas que
compõem o Unicorn Club (nome de Aileen Lee para o clube de bilhões de dólares
grupo de inicialização de capitalização de mercado), para descobrir pontos em comum entre as empresas
usado para escalar.
Reviu as apresentações e reuniu os principais insights do corpo docente principal
membros da Singularity University em relação à aceleração que estão
vendo nas bordas de seus campos e como essa aceleração pode
impacto no design organizacional.
Não afirmamos ter todas as respostas. Mas com base em nosso próprio
experiências, boas e más, acreditamos que podemos oferecer gestão
equipes de visão crítica nesta era de inovação hiperacelerada e
concorrência, bem como nas novas oportunidades (e responsabilidades)
apresentado por este novo mundo. Se não podemos garantir o seu sucesso, podemos em
pelo menos colocá-lo no campo de jogo certo e mostrar-lhe as novas regras do
jogos. Essas duas vantagens, além de sua própria iniciativa, oferecem boas chances de
sendo um vencedor no novo mundo das Organizações Exponenciais.
Página 27
Parte um
Explorando o exponencial
Organização
Neste segmento, vamos explorar as características, atributos e

implicações das Organizações Exponenciais.
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CAPÍTULO UM
Iluminado por informações
Enquanto o Momento Iridium original causou enorme constrangimento para

a indústria de satélites, você pode se surpreender ao saber que houve
muitos momentos Iridium semelhantes, mas menos divulgados no telefone móvel
indústria.
Por exemplo, porque os telefones celulares no início dos anos 80 eram volumosos e
cara de usar, renomada empresa de consultoria McKinsey & Company
aconselhou a AT&T a não entrar no negócio de telefonia móvel, prevendo aí
seria menos de um milhão de telefones celulares em uso em 2000. Na verdade, até
2000, havia cem milhões de telefones celulares. Não só foi
Previsão da McKinsey fora de 99 por cento, sua recomendação também resultou
na AT&T, perdendo uma das maiores oportunidades de negócios da
tempos modernos.
Em 2009, outra grande empresa de pesquisa de mercado, o Gartner Group,
prever que até 2012 o Symbian seria o melhor sistema operacional para
dispositivos móveis, com uma participação de mercado de 39 por cento e duzentos e três
milhões de unidades enviadas - uma posição de liderança que o Gartner antecipou
empresa manteria até 2014. O Gartner também previu no mesmo
relatam que o Android deteria apenas 14,5% do mercado.
A realidade? Symbian fechou suas portas no final de 2012 após o embarque
apenas 2,2 milhões de unidades no quarto trimestre. O Android, por outro lado, superou
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até mesmo o Apple iPhone OS e hoje domina o mundo móvel, com

mais de um bilhão de remessas do sistema operacional Android apenas em 2014.
O capitalista de risco Vinod Khosla conduziu um artigo perspicaz de
pesquisa na qual ele revisou as previsões feitas pela indústria de telefonia móvel
analistas de 2000 a 2010. Ele estudou grandes empresas de pesquisa, como
Gartner, Forrester, McKinsey e Jupiter para ver como eles previram o
crescimento da indústria de telefonia móvel em incrementos de dois anos ao longo do
curso dessa década.
A pesquisa de Khosla mostrou que, em 2002, os especialistas previram, em média,
16 por cento de crescimento ano a ano. Na verdade, em 2004, a indústria viu um
Aumento de 100%. Em 2004, suas previsões coletivas exigiam um
aumento de 14%; em 2006, o crescimento subiu novamente 100
por cento. Em 2006, os analistas estimavam que as vendas aumentariam apenas 12
por cento - e eles dobraram novamente. Apesar de três anteriores - e notáveis -
falhas, em 2008 esses mesmos especialistas previram míseros 10 por cento
crescimento, apenas para ver o número dobrar mais uma vez - outros 100 por cento
salto. É difícil imaginar como alguém poderia estar mais errado do que estar desligado
em 10 vezes - e ainda assim esses eram os especialistas da indústria de telefonia móvel em quem
corporações e governos em todo o mundo confiavam em seu longo prazo
planejamento estratégico. Em nenhum lugar a frase "perdida por uma milha do país"
parece mais apropriado.
O que torna essa falha valiosa para nossos propósitos é que em cada ponto
de crescimento exponencial em telefones celulares na última década, o mundo
Os melhores prognosticadores previram uma mudança amplamente linear . Novamente, rotularíamos
é o pensamento Iridium.
A pesquisa de Khosla provou ser particularmente atraente e valiosa quando
ele passou a mostrar que tais erros de previsão não eram exclusivos apenas do
indústria de telefonia móvel, mas também para a indústria do petróleo e uma série de outros
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setores. Parecia que, diante de um crescimento exponencial, os especialistas em

quase todos os campos sempre projetados linearmente, apesar das evidências anteriores
os olhos deles.
Brough Turner, um notável empresário em VOIP e telefonia móvel,
vem construindo empresas no setor desde 1990. Tendo mantido
acompanhamento das previsões da indústria desde o início dos anos 90, ele concorda com
Análise de Khosla. Em uma entrevista recente com Salim, Turner observou que
enquanto as projeções iniciais eram sempre agressivas, os especialistas inevitavelmente
esperava uma redução gradual após os primeiros dezoito a vinte e quatro meses.
No entanto, disse ele, as mesmas taxas de crescimento continuaram por vinte anos.
David Frigstad, CEO da empresa de pesquisa Frost & Sullivan, explica pelo menos
parte do problema assim: “Prever uma tecnologia quando ela está dobrando é
inerentemente complicado. Se você errar uma etapa, perderá 50 por cento! ”
Um exemplo final deve esclarecer o ponto. Em 1990, o Humano
O Projeto Genoma foi lançado com o objetivo de sequenciar totalmente um único
genoma humano. As estimativas exigiam que o projeto durasse quinze anos e
custou cerca de US $ 6 bilhões. Em 1997, no entanto, a meio caminho da estimativa
período de tempo, apenas 1 por cento do genoma humano havia sido sequenciado.
Cada especialista rotulou o projeto de um fracasso, apontando que em sete anos
por apenas 1 por cento, levaria setecentos anos para terminar o
sequenciamento. Craig Venter, um dos principais pesquisadores, recebeu ligações
de amigos e colegas implorando para ele parar o projeto e não
envergonhar-se ainda mais. “Salve sua carreira”, ele lembra que eles disseram.
"Retorne o dinheiro."
Quando Ray Kurzweil foi questionado sobre sua perspectiva, no entanto, sua visão de
o “desastre iminente” era bem diferente. “1 por cento”, disse ele. "Que
significa que estamos no meio do caminho. ” O que Kurzweil conseguiu que ninguém mais fez foi
que a quantidade sequenciada estava dobrando a cada ano. 1 por cento dobrando
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sete vezes é 100 por cento. A matemática de Kurzweil estava correta, e de fato o
projeto foi concluído em 2001, no início e abaixo do orçamento. O assim chamado
os especialistas haviam perdido o ponto final por 696 anos.
O que está acontecendo aqui? Como podem analistas inteligentes e bem informados,
empreendedores e investidores erram de forma tão consistente? E não só
um pouco errado, mas errado em até 99 por cento?
Se tais previsões estivessem um pouco erradas, seria fácil
descarte-os como baseados em dados inadequados ou mesmo simples incompetência. Mas não,
erros tão grandes quase sempre são devidos a uma interpretação totalmente errada
das regras que definem a natureza do mercado. Eles vem de
contando com um paradigma que funcionou perfeitamente até o momento em que
não, e isso de repente, muitas vezes inexplicavelmente, está desatualizado.
Mas se há um novo paradigma assumindo um papel central no moderno
economia, aquela que vai definir como vivemos e trabalhamos, o que é?
A resposta está nas anedotas citadas na introdução a este
livro. Considere, por exemplo, a história da Eastman Kodak. Foi seu fracasso
simplesmente o caso de uma empresa outrora excelente que se tornou complacente e perdeu
seu diferencial inovador, como sugerido pela mídia da época? Ou era
há algo maior no trabalho?
Se você tiver idade suficiente para se lembrar, pense nos dias do cinema
fotografia. Cada fotografia custa uma quantia incremental de dinheiro. o
custo do filme, o custo de envio pelo correio ou entrega em mãos do filme, o custo de
processar aquele filme - no final, tudo somou cerca de um dólar por
fotografia. A fotografia foi baseada em um modelo de escassez e nós
cuidadosamente conservou e administrou nossas fotos e rolos de filme para garantir que não
tiros perdidos.
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Com a mudança para a fotografia digital, algo importante - de fato

algo revolucionário - aconteceu. O custo marginal de pegar um extra
fotografia não diminuiu apenas, como ocorreria com uma melhoria linear em
a tecnologia; em vez disso, basicamente caiu para zero . Não importava se você
tirou cinco ou quinhentas fotos. O custo era o mesmo. Eventualmente, mesmo
o armazenamento das próprias fotos tornou-se praticamente gratuito.
E esse não foi o único salto tecnológico. Depois de ter esses
fotos, você pode aplicar cálculos a eles na forma de imagem
reconhecimento, inteligência artificial, tecnologias sociais, filtragem, edição,
e aprendizado de máquina. Agora, qualquer pessoa com treinamento mínimo pode se tornar um
“Mago da câmara escura” como Edward Weston ou Ansel Adams. Você também poderia
manipular, mover e copiar uma fotografia digital infinitamente mais rápido
e mais fácil do que físico - e como tal você se tornou um editor
bem como um serviço de impressão e transferência. E todas essas coisas poderiam ser feitas com um
câmera que era uma fração do custo e tamanho da analógica tradicional
versões que substituiu.
Em outras palavras, o que aconteceu no mundo da fotografia não foi apenas
uma grande melhoria. Não foi apenas um salto evolutivo único.
A Eastman Kodak poderia ter conseguido se manter competitiva se fosse o
único desafio. Mas Kodak (e Polaroid, entre outros gigantes no campo)
foi atingido por uma mudança tecnológica revolucionária vinda de vários
instruções: câmeras, filme, processamento, distribuição, varejo, marketing,
embalagem, armazenamento e, em última análise e mais decisivamente, uma mudança radical na
as percepções do mercado.
Essa é a própria definição de mudança de paradigma. Há um importante
e lição fundamental ilustrada em cada uma dessas anedotas, que é
que um ambiente baseado em informações oferece fundamentalmente disruptivo
oportunidades .
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Existem milhares de interrupções semelhantes ocorrendo em todo o

economia global, onde uma mudança tão profunda está ocorrendo de um
substrato físico para um substrato de informação. Ou seja, no coração de cada
uma dessas interrupções - esses saltos evolutivos - pode ser encontrada em um
mudança fundamental no papel da informação: chips semicondutores
assumindo o papel de captura, exibição, armazenamento e controlador de imagem; a
Internet transformando canais de fornecimento, distribuição e varejo; e social
redes e instituições de reorganização de groupware. Juntos, todos
as indicações são de que estamos mudando para um paradigma baseado em informações.
Em seu livro The Singularity is Near: When Humans Transcend Biology ,
Kurzweil identificou uma propriedade extremamente importante e fundamental de
tecnologia: quando você muda para um ambiente baseado em informações, o ritmo
do desenvolvimento salta para um caminho de crescimento exponencial e
preço / desempenho dobra a cada ano ou dois.
Como todo mundo em tecnologia sabe, esse ritmo de mudança foi o primeiro
descoberto e descrito em 1964 pelo co-fundador da Intel Corporation, Gordon
Moore. Sua descoberta, imortalizada como Lei de Moore, viu o
dobrar o preço / desempenho em computação continua ininterrupto por um
meio século. Conforme observado na Introdução, Kurzweil seguiu a Lei de Moore
várias etapas adiante, observando que todo paradigma baseado em informações
opera da mesma maneira, algo que ele chamou de Lei de Aceleração
Retorna (LOAR).
Há um reconhecimento crescente de que o ritmo de mudança visto anteriormente
na computação, agora está mapeando para outras tecnologias com o mesmo efeito.
Por exemplo, o primeiro genoma humano foi sequenciado em 2000 a um custo de
$ 2,7 bilhões. Por causa das acelerações subjacentes na computação,
sensores e novas técnicas de medição, o custo do sequenciamento de DNA tem
tem se movido cinco vezes mais rápido que a Lei de Moore. Em 2011, Dr. Moore
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teve seu próprio genoma sequenciado por $ 100.000. Hoje isso mesmo
sequenciamento custa cerca de US $ 1.000, um valor que deve cair para US $ 100 em
2015, e por apenas um centavo até 2020, quando, nas palavras de Raymond
McCauley, “Em breve será mais barato sequenciar seu genoma ... do que
será dar descarga. ”
Vimos um movimento semelhante na robótica. Aquele brinquedo de vinte dólares
helicópteros com os quais todas as crianças estão brincando? Cinco anos atrás, essa capacidade
custa $ 700. Oito anos atrás, nem existia. Como ex-astronauta Dan
Barry fala de um helicóptero drone de brinquedo disponível na Amazon por dezessete
dólares, “tem um giroscópio que os engenheiros do ônibus espacial teriam gasto
$ 100 milhões trinta anos atrás. ”
E isso é apenas biotecnologia e robótica. Também estamos vendo os custos despencando

em uma série de outras tecnologias, incluindo o seguinte:
impressao 3D
Custo (médias) para funcionalidade equivalente: $ 40.000
(2007) a $ 100 (2014)
Escala: 400x em 7 anos
Robôs industriais
Custo: $ 500.000 (2008) a $ 22.000 (2013)
Drones
Custo: $ 100.000 (2007) a $ 700 (2013)
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Solar
Custo: $ 30 por kWh (1984) a $ 0,16 por kWh (2014)
Sensores (sensor 3D LIDAR)

Custo: $ 20.000 (2009) a $ 79 (2014)
Biotecnologia (sequenciamento de DNA de um perfil de DNA humano completo)

Custo: $ 10 milhões (2007) a $ 1.000 (2014)
Escala: 10.000x em 7 anos
Neurotech (dispositivos BCI)

Custo: $ 4.000 (2006) a $ 90 (2011)
Medicamento (varredura de corpo inteiro)

Custo: $ 10.000 (2000) a $ 500 (2014)
Em cada um desses domínios, pelo menos um aspecto é ser informação

habilitado, que então o catapulta para o trem-bala da Lei de Moore como o
o ritmo de desenvolvimento acelera em um padrão de duplicação.
O mundo físico ainda está lá, é claro, mas nosso relacionamento com ele é
mudando fundamentalmente. Observe que, para muitos de nós, nossas memórias não estão
nossas cabeças - elas estão enterradas em nossos smartphones. Via social
redes, nossos relacionamentos são cada vez mais digitais, não analógicos, e nossos
a comunicação é quase totalmente digital. Estamos trocando o filtro rapidamente
por meio do qual lidamos com o mundo de uma forma física, materialmente
perspectiva para uma baseada na informação e no conhecimento.
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E isso está apenas começando. Dez anos atrás, tínhamos quinhentos milhões
Dispositivos conectados à Internet. Hoje existem cerca de oito bilhões. Em 2020
haverá cinquenta bilhões e uma década depois teremos um trilhão de Internet-
dispositivos conectados, pois literalmente habilitamos as informações em todos os aspectos do

mundo na Internet das Coisas. A Internet agora é o nervosismo do mundo
sistema, com nossos dispositivos móveis servindo como pontos de extremidade e nós nesse
rede.
Pense nisso por um segundo: estaremos saltando de oito bilhões
Dispositivos conectados à Internet hoje para cinquenta bilhões em 2025, e para um trilhão de
apenas uma década depois. Gostamos de pensar que trinta ou quarenta anos no
Revolução da informação, estamos bem adiantados em termos de desenvolvimento. Mas
de acordo com essa métrica, estamos apenas 1% do caminho a percorrer.
Não só a maior parte desse crescimento ainda está à nossa frente, como todo ele está.
E tudo está sendo interrompido no processo.
A magnitude dessa ruptura, especialmente no mundo do consumidor, é
só agora se tornando óbvio. Tudo começou com certos produtos e
indústrias, como livros (Amazon) e viagens (Booking.com). Então
anúncios classificados (Craigslist) e sites de leilão (eBay) dizimaram o
indústria de jornais, que foi ainda mais perturbada nos últimos anos por
Twitter, o Huffington Post , Vice e Medium . Mais recentemente, todo
indústrias - música, por exemplo, graças inicialmente ao iTunes da Apple -
foi interrompido.
Agora, em 2014, temos dificuldade em identificar qualquer setor que não
foi fundamentalmente interrompido. E não apenas negócios, mas também empregos.
Como David Rose, um importante investidor anjo e fundador da Gust, diz: “Todos
uma única função de trabalho que podemos identificar está sendo fundamentalmente transformada. ”
Até mesmo as “velhas” indústrias, como a construção, estão passando por uma ruptura.
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Mike Halsall, executivo de uma empresa de construção, nos disse que

interrupções em seu setor incluem:
Maior colaboração (tornando uma indústria opaca mais transparente

e substancialmente mais eficiente)
Software de design e visualização cada vez mais sofisticados
impressao 3D
Halsall estima que a soma dessas interrupções poderia reduzir o

número de pessoas trabalhando na construção em mais de 25 por cento dentro
dez anos. (A indústria da construção, aliás, representa US $ 4,7 trilhões
indústria anualmente.) Na indústria de viagens corporativas, Russ Howell, EVP da
Global Technology at BCD Travel, observa que 50 por cento dos
transações em call centers baseados em telefone mudaram para a Internet em menos
de uma década. Além disso, ele espera que 50 por cento daqueles se mudem para
smartphones móveis dentro de três anos.
Como este novo paradigma baseado em informações causa o próprio metabolismo
do mundo a esquentar, estamos cada vez mais sentindo seu macroeconômico
impacto. Por exemplo, as impressoras 3D mais baratas agora custam apenas US $ 100, o que
significa que dentro de cinco anos ou mais, a maioria de nós será capaz de pagar o 3D
impressoras para fabricar brinquedos, talheres, ferramentas e acessórios - essencialmente qualquer coisa
somos capazes de sonhar. As implicações desta "revolução da impressão" são
quase insondável.
Assim como as repercussões potenciais. Considere que, por todos os seus avanços
nas últimas décadas, a economia da China ainda se baseia fundamentalmente
na fabricação e montagem de peças plásticas baratas. Isso significa que
dentro de uma década, a economia chinesa pode estar sob grave ameaça de
Tecnologia de impressão 3D. E essa é apenas uma indústria. (Em seguida, considere o
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efeito cascata se uma China economicamente em dificuldades decidir chamar de

dívida externa.)
Historicamente, avanços disruptivos sempre ocorrem quando campos díspares

Cruz. Considere, por exemplo, como combinar a energia da água com o tecido
Loom ajudou a lançar a Revolução Industrial. Hoje, somos essencialmente
cruzando todos os novos campos inovadores. E não apenas novos campos:
colisões semelhantes também estão ocorrendo em disciplinas antigas também, de
arte e biologia à química e economia. Não é de admirar que Larry
Keeley, fundador do Doblin Group, renomada consultoria de estratégia de inovação
empresa, diz: "Eu nunca, em trinta e dois anos, vi nada parecido com o ritmo
de mudança que estamos vendo hoje. ”
Mesmo as indústrias que antes eram consideradas impermeáveis à tecnologia estão sendo
afetados por meio de impactos de informação de segunda ordem. Por exemplo, em janeiro
2013 Santiago Bilinkis, um empresário de renome na Argentina, notou que
Operadoras de lavagem de carros de Buenos Aires viram suas receitas cair 50 por cento
ao longo da década anterior. Dada a crescente classe média da Argentina, um
aumento constante nas vendas de carros de luxo e uma população que se orgulha
na exibição de carros limpos, a queda na receita não fazia sentido. Bilinkis gasto
três meses pesquisando a situação, verificando se havia mais
lava-carros no mercado (não havia) ou se nova conservação de água
regras foram introduzidas (não). Depois de eliminar todos os
possibilidades, ele encontrou a resposta: Graças ao aumento da computação
energia e dados, os meteorologistas tornaram-se 50 por cento mais precisos
em suas previsões durante esse período. Quando os motoristas sabem que vai
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chuva, eles evitam a lavagem do carro, resultando em menos visitas. Assim tem
melhorias computacionais na previsão do tempo causaram um golpe mortal
a uma indústria aparentemente tão imune aos avanços da tecnologia como Buenos
Operadores de lavagem de carros Aires.
Para compreender totalmente a aceleração absoluta que estamos vendo, lembre-se dos $ 10
bilhões em investimentos que foram perdidos na Iridium e outros esforços de satélite em
os anos 90. Hoje, vinte anos depois, uma nova geração de empresas de satélite -
Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi e Satellogic - estão todos lançando
nanossatélites (que são, essencialmente, do tamanho de uma caixa de sapatos). O custo por
o lançamento custa cerca de US $ 100.000 por satélite - uma fração do Iridium de US $ 1 bilhão
incorridos por lançamento para sua constelação. Mais importante, lançando um
cluster de nanosatélites operando em uma configuração em malha coordenada,
a capacidade desses novos satélites destrói o que o anterior
geração poderia fazer.
Por exemplo, Planet Labs já tem trinta e um satélites em órbita e
planeja lançar mais cem durante 2014. Satellogic, operando
da Argentina, já lançou seus três primeiros satélites e em breve será
capaz de fornecer vídeo em tempo real em qualquer lugar da Terra a um metro
resolução . Emiliano Kargieman, o fundador da Satellogic, estima que
o custo total de lançamento de sua frota será inferior a US $ 200 milhões. Tudo dito,
esta nova geração de empresas de satélite está operando em um décimo milésimo
o custo e entrega de desempenho cerca de 100 vezes melhor do que vinte anos
atrás - um aumento de um milhão de vezes. Agora esse é um momento Iridium.
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Principais vantagens
Os especialistas em muitos campos irão projetar linearmente
em tempos de mudança exponencial.
A transição explosiva do filme para o digital
a fotografia agora está ocorrendo em vários
tecnologias de aceleração.
Estamos capacitando tudo para a informação.
Um ambiente habilitado para informações oferece
oportunidades fundamentalmente perturbadoras.
Mesmo as indústrias tradicionais estão maduras para
perturbação.
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CAPÍTULO DOIS
A Tale of Two Companies
Em um dos momentos mais icônicos da história dos negócios modernos, Steve Jobs
abalou o mundo em janeiro de 2007 com seu anúncio da Apple
iPhone, que estreou seis meses depois.
Literalmente, tudo em alta tecnologia mudou naquele dia - na verdade, você pode
até mesmo chamá-lo de Singularidade, como todas as estratégias existentes em eletrônicos de consumo
foram instantaneamente tornados obsoletos. Naquele momento, todo o futuro do
mundo digital teve que ser reconsiderado.
Dois meses depois, a gigante finlandesa da telefonia móvel Nokia passou um período impressionante
US $ 8,1 bilhões para comprar a Navteq, uma empresa de navegação e mapeamento rodoviário. Nokia
perseguiu Navteq porque o último dominou o sensor de tráfego na estrada
indústria. A Nokia concluiu que o controle desses sensores permitiria
dominam o mapeamento e as informações locais móveis e online - ativos que
agiria como uma barreira defensiva contra as crescentes predações do mercado de
Google e Apple.
O preço estratosférico representava o quase monopólio da Navteq da
indústria de sensores rodoviários. Só na Europa, os sensores da Navteq cobriram
aproximadamente um quarto de milhão de milhas em trinta e cinco grandes cidades em toda
treze países. A Nokia estava convencida de que global, movido a Navteq, real
o monitoramento de tráfego de tempo permitiria competir com o do Google
presença crescente em dados em tempo real e afastar o novo e revolucionário
produtos.
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Essa era a teoria, pelo menos. Infelizmente para a Nokia, uma pequena israelense
uma empresa chamada Waze foi fundada na mesma época.
Em vez de fazer um grande investimento de capital em sensores na estrada
hardware, os fundadores do Waze optaram por terceirizar a localização
informações aproveitando os sensores GPS nos telefones de seus usuários - o novo
mundo dos smartphones recém-anunciados na Apple por Steve Jobs - para capturar
informações de tráfego. Em dois anos, o Waze estava coletando dados de tráfego de
tantas fontes quanto a Navteq tinha sensores rodoviários, e em quatro anos tinha
dez vezes mais fontes. Além do mais, o custo de adicionar cada novo
fonte era essencialmente zero, sem mencionar que os usuários do Waze regularmente
atualizaram seus telefones - e, portanto, a base de informações do Waze. Em contraste, o
O sistema Navteq custou uma fortuna para atualizar.
A Nokia fez uma gigantesca aposta defensiva na aquisição de um ativo na esperança
de acabar com o iPhone. Foi o tipo de movimento que é
celebrado nos negócios - se tiver sucesso, claro. Mas porque a Nokia não
compreender as implicações maiores e exponenciais dos Ativos Alavancados (consulte
Capítulo Três), o esforço falhou espetacularmente. Em junho de 2012, o da Nokia
a avaliação de mercado caiu de US $ 140 bilhões para US $ 8,2 bilhões - bastante
muito o que gastou para adquirir a Navteq. Não só tinha o maior do mundo
empresa de telefonia móvel perdeu a liderança, mas porque também perdeu o capital
precisava recuperar seu caminho de volta, provavelmente também perdeu seu papel como uma indústria líder
jogador para sempre.
Em junho de 2013, o Google adquiriu o Waze por US $ 1,1 bilhão. Naquela época, o
empresa não tinha infraestrutura, nem hardware e não tinha mais de cem
funcionários. O que ele tinha, no entanto, eram cinquenta milhões de usuários. Mais
precisamente, o Waze tinha cinquenta milhões de "sensores de tráfego humano", o dobro dos
apenas um ano antes. Esse número provavelmente dobrou novamente desde então, para
cem milhões de sensores de localização globalmente.
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A Nokia seguiu as antigas regras lineares e comprou infraestrutura física

(lembra do Iridium?), na esperança de que fosse uma barreira competitiva. isto
era, é claro, mas apenas para usuários de sensores em trânsito, não contra informações
designers de aplicativos de telefones celulares habilitados. Em contraste, o Waze superou
o mundo dos sensores físicos simplesmente pegando carona em seus usuários
smartphones.
Em um epílogo em tempo real para a história da Nokia / Navteq, enquanto escrevemos isso,
A Microsoft adquiriu o negócio e patente de dispositivos de telefonia celular da Nokia
carteira por US $ 7,2 bilhões, ou cerca de US $ 1 bilhão a menos do que a Nokia pagou
Navteq. Assim como a Nokia caiu longe de sua liderança inicial no telefone celular
indústria, a Microsoft tem lutado para ganhar participação para seu Windows Phone
Programas.
A justificativa declarada da Microsoft para o acordo com a Nokia é acelerar sua participação
e lucros em telefones; para criar uma experiência de primeira linha no telefone da Microsoft para
Comercial; para evitar que o Google e a Apple excluam a inovação de aplicativos,
integração, distribuição e economia; e se valer de um descomunal
oportunidade financeira alimentada pelo crescimento na indústria de smartphones. Tempo
dirá como esse cenário se desenrola, e se a aquisição da Nokia é um
caso de apropriação linear, exponencial ou apenas de propriedade intelectual.
A história do Waze versus Navteq é importante e relevante para este livro,

não apenas por causa de quem ganhou e quem perdeu, mas também por causa do
diferença fundamental nas abordagens de propriedade das duas empresas .
A Nokia gastou enormes recursos para comprar e possuir bilhões de dólares em
ativos físicos, enquanto o Waze simplesmente acessava as informações já disponíveis
em tecnologia de propriedade do usuário.
O primeiro é um exemplo clássico de pensamento linear, o último de
pensamento exponencial. Embora a estratégia linear da Nokia dependesse do
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velocidade de instalação física, o Waze se beneficiou do exponencialmente mais rápido

velocidade na qual as informações podem ser acessadas e compartilhadas.
Desde tempos imemoriais, os seres humanos trabalharam para possuir "coisas" e

em seguida, negocie o acesso a ele. Esse comportamento começou nas tribos, foi adotado pelos clãs,
e, mais tarde, se espalhou para nações, impérios e, mais recentemente, global
mercados, tornando possíveis instituições humanas cada vez maiores. Valor sempre
gerado por possuir mais terras, mais equipamentos, mais máquinas,
mais pessoas. A propriedade era a estratégia perfeita para gerenciar escassos
recursos e garantindo um ambiente estável e relativamente previsível.
Quanto mais você tinha, isto é, mais valor você "possuía", mais rico
e mais poderoso você era. Para gerenciar esse ativo, é claro, você precisava
pessoas. Muitos deles. Se um terreno fosse duas vezes maior, você precisava do dobro
muitas pessoas para cultivar ou protegê-lo. Felizmente, nossa amplitude de controle não alcançou
muito longe na paisagem, então isso era perfeitamente viável
arranjo.
Assim que alcançamos uma massa crítica de pessoas necessárias para gerenciar ou proteger
nossos bens próprios, criamos hierarquias - em cada tribo ou aldeia, lá
era uma ordem hierárquica implícita ou explícita para a estrutura de poder. o
quanto maior a tribo, maior a hierarquia. Então, começando no meio
Idade, mas assumindo o controle total com a Revolução Industrial e ascensão do
corporação moderna, aquele pensamento local e hierárquico foi mapeado em
empresas e em estruturas governamentais, um projeto que com apenas
modificação limitada manteve-se desde então.
Hoje, ainda nos gerenciamos e nos medimos nesta escala linear. que
é: x quantidade de trabalho consome y quantidade de recursos, 2x precisa de 2y e assim por diante
magnitude aritmética cada vez maior .
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Automação, produção em massa, robótica e até virtualização com

computadores alteraram a inclinação desta linha, mas ainda permaneceu linear. Se um
caminhão betoneira substitui cem trabalhadores que misturam concreto à mão,
dois caminhões substituem duzentos trabalhadores. Da mesma forma, grande parte da sociedade também é
medido nesta base: o número de médicos por 100.000 pacientes, classe
tamanho por professor, PIB e energia per capita. O trabalho é pago por hora, assim como
honorários advocatícios e o preço do alojamento é por metro quadrado.
Nos negócios, a forma como construímos a maioria dos produtos e serviços continua a
espelhar esse pensamento linear, incremental e sequencial. Assim, a maneira clássica de
construir um produto, seja um avião comercial gigante ou um microprocessador do tamanho de uma miniatura,
é por meio de um processo de passagem de estágio de modelo chamado Desenvolvimento de Novo Produto,
ou NPD, que inclui as seguintes etapas:
1. Geração de ideias
2. Triagem de ideias
3. Desenvolvimento e teste de conceito
4. Análise de negócios
5. Beta e teste de mercado
6. Implementação técnica
7. Comercialização
8. Preço de novos produtos
Esse processo está tão codificado no DNA dos negócios modernos que há
até mesmo uma associação industrial designada para isso, chamada de Produto
Development and Management Association (PDMA).
Você pode pensar que, embora essa abordagem linear antiquada ainda seja
generalizado entre as indústrias maduras, há muito foi abandonado no
mundo das novas tecnologias em alta. Você estaria errado. O processo linear
permanece difundido em toda a economia mundial, assumindo diferentes nomes em
suas diferentes iterações. Em software, por exemplo, é chamado de
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abordagem em cascata . E embora novos métodos de desenvolvimento, como Agile, tenham

surgiu para causar um curto-circuito nesta abordagem e paralelizar algumas das etapas,
o paradigma básico ainda é linear e incremental. Se você está fazendo
locomotivas ou aplicativos para iPhone, o desenvolvimento de produtos lineares permanece o
nome predominante do jogo. Veja o diagrama abaixo, observando que este
funciona quando o problema e a solução desejada são precisamente conhecidos.
Quando você pensa linearmente, quando suas operações são lineares, e quando seu
medidas de desempenho e sucesso são lineares, você não pode deixar de acabar
com uma organização linear, que vê o mundo através de lentes lineares - como
fez até mesmo uma Nokia multibilionária e tecnologicamente avançada. Tal um
organização não pode ajudar, mas tem muitas das seguintes características:
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De cima para baixo e hierárquico em sua organização

Impulsionado por resultados financeiros
Pensamento linear, sequencial
Inovação principalmente de dentro
O planejamento estratégico é basicamente uma extrapolação do passado
Intolerância ao risco
Inflexibilidade do processo
Grande número de funcionários
Controla ativos próprios
Fortemente investido no status quo
Como disse o conhecido autor de negócios John Hagel: “Nossas organizações são estabelecidas
para resistir à mudança de fora ", em vez de abraçar aqueles
mudanças mesmo quando são úteis. Burt Rutan, do engenheiro aeroespacial
o corolário disso é: “Defenda e não questione”.
Não é de surpreender, dadas todas essas características, as organizações lineares
raramente atrapalharão seus próprios produtos ou serviços. Eles não têm as ferramentas,
a atitude ou a perspectiva de fazê-lo. O que eles farão e o que eles
são feitos para fazer, é continuar crescendo a fim de aproveitar
economias de escala. Escala - mas escala linear - é a razão de ser do
organização linear. John Seely Brown chama isso de "eficiência escalável" e
afirma que é o paradigma que impulsiona a maior parte da estratégia corporativa e
arquiteturas corporativas. Clayton Christensen imortalizou este tipo de
pensando em seu clássico de negócios, The Innovator's Dilemma: When New
As tecnologias causam a queda de grandes empresas .
A maioria das grandes organizações usa o que é chamado de estrutura matricial . produtos
gestão, marketing e vendas são frequentemente alinhados verticalmente e apoiam
funções como jurídico, RH, finanças e TI são geralmente horizontais. Então o
pessoa que lida com o departamento jurídico de um produto tem duas linhas de relatório, uma para o chefe
do produto, quem tem responsabilidade pela receita, e a outra ao chefe da
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legal, cujo trabalho é garantir a consistência em vários produtos. Isto

é ótimo para comando e controle, mas é péssimo para responsabilidade e velocidade
e tolerância ao risco. Cada vez que você tenta fazer algo, você tem que obter
autorização de todos os mucky-mucks em RH, jurídico, contabilidade e assim
ligado, o que leva tempo.
Outro grande problema que Salim observou com estruturas matriciais é que,
com o tempo, o poder se acumula nas horizontais. Muitas vezes, RH ou jurídico não têm
incentivo para dizer sim, então sua resposta padrão se torna não (é por isso que o RH
é frequentemente referido como “recursos desumanos”). Não é que o pessoal de RH seja ruim
pessoas. Mas, ao longo do tempo, seus incentivos acabam em objetivos cruzados com aqueles
de gerentes de produto.
Nas últimas décadas, a corrida para obter economias de escala
resultou em uma explosão de grandes corporações globalizadas. Ao mesmo tempo,
a pressão por margens cada vez maiores levou ao offshoring,
expansão internacional e megafusões em nome da redução de custos,
aumentando as receitas e melhorando os resultados financeiros.
Mas cada uma dessas mudanças tem um grande custo, porque o outro lado da
tamanho é flexibilidade. Por mais que tentem, grandes empresas com extensa
instalações cheias de dezenas de milhares de funcionários espalhados pelo
mundo tem o desafio de operar com agilidade em um mundo em rápida evolução. No dele
análise de ruptura exponencial, Hagel também observa: “Um dos principais problemas
em um mundo exponencial ... é que qualquer compreensão que você tem hoje é
vai se tornar rapidamente obsoleto, então você tem que continuar a atualizar
sua educação sobre as tecnologias e sobre a organização
capacidades. Isso vai ser muito desafiador. ” Rápido ou perturbador
mudança é algo que grandes organizações matriciais consideram extremamente
difícil. Na verdade, aqueles que tentaram descobriram que o
o “sistema imunológico” da organização é responsável por responder à ameaça percebida
com um ataque. Gabriel Baldinucci, diretor de estratégia da Singularity
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University e ex-diretor do braço de risco do Virgin Group nos Estados Unidos,

observaram que existem dois níveis de respostas imunológicas. O primeiro é para
defender o core business porque é o status quo; a segunda é defender
a si mesmo como indivíduo, porque há mais ROI para você do que para o
organização.
O que torna as empresas tradicionais altamente eficientes na expansão e
crescimento, desde que as condições de mercado permaneçam inalteradas também é o que torna
extremamente vulneráveis a interrupções. Como Peter Thiel disse,
“A globalização está mudando de um para N copiando produtos existentes. que
foi o século º20. Agora, no século 21, entramos
st
em um mundo onde
zero a um e a criação de novos produtos será cada vez mais uma prioridade para
empresas devido ao surgimento de diferentes tecnologias exponenciais. ”
O que quer que sejam, as grandes empresas não são estúpidas. Eles sabem
sobre esta fraqueza estrutural e muitos estão se esforçando para corrigi-la. Por exemplo,
uma das primeiras etapas de Larry Page ao se tornar CEO do Google em abril de 2011
era eliminar as camadas de gerenciamento e nivelar a organização. Semelhante
programas foram implementados na Haier, na China, e em outras grandes
organizações. Embora algumas dessas correções tenham se mostrado bem-sucedidas, no
a longo prazo, esse nivelamento é apenas um paliativo, porque o número total
dos funcionários - o peso financeiro e a resistência à mudança - raramente
diminui.
É claro que nem todas as indústrias estão “ficando enxutas”. Uma indústria liderada em
a direção oposta são os produtos farmacêuticos - o que acreditamos será o
o arrependimento da indústria. Assim que o fruto mais acessível das drogas de sucesso começou
encerrando por volta de 2012, em vez de quebrar em menores e mais flexíveis
unidades, a Big Pharma escolheu buscar as consolidações e fusões que
parecia deixar Wall Street feliz. Acreditamos que o tamanho aumentado irá
reduzir ainda mais a flexibilidade das empresas farmacêuticas, portanto
aumentando sua exposição a interrupções.
Página 50
Um exemplo dessa interrupção pendente é o adolescente Jack Andraka, que

aos quatorze anos desenvolveu sozinho uma detecção em estágio inicial
teste para câncer de pâncreas que custa apenas três centavos. Sua abordagem (aguardando
avaliação por pares) é 26.000 vezes mais barata, 400 vezes mais sensível e 126
vezes mais rápido do que os diagnósticos de hoje. Big Pharma não tem ideia de como lidar
com Jack, que é um dos muitos prodígios emergentes globalmente, todos eles
com potencial para perturbar grandes empresas e
indústrias. Os Jacks of the world trazem pensamento exponencial para o nosso linear
mundo - e nada vai impedi-los.
Voltando à história do Navteq versus Waze, uma coisa que esperamos
deixar claro é que o pensamento linear tradicional não funciona de forma exponencial
mundo. Simplificando, ele não pode competir. Salim viu isso em primeira mão no Yahoo em
2007, que apesar de sua boa fé, operou dentro de um clássico linear
estrutura organizacional matricial. Cada vez que um novo produto foi lançado ou
um antigo modificado, a equipe por trás dele teve que pular vários
aros de liquidação - branding, jurídico, privacidade e RP, etc. - cada etapa realizada
dias ou semanas, o que significava que, no momento em que algo finalmente pousou no
espaço de Internet do consumidor, geralmente era tarde demais; alguma startup ou outra
já havia obtido tração. A conclusão de Salim sobre uma causa raiz de
O problema do Yahoo é que sua estrutura organizacional é antitética ao
indústria.
O Yahoo não está sozinho. Até mesmo o poderoso Google luta contra isso. isto
levou dois anos e um enorme esforço para lançar o Google+. Até
embora o produto seja brilhantemente elaborado, na época de seu lançamento no
verão de 2011, o Facebook tinha uma liderança quase intransponível.
Como vimos no Capítulo Um, esse ritmo de mudança não vai diminuir
em breve. Na verdade, a Lei de Moore quase garante que continuará
para acelerar - e acelerar exponencialmente - por pelo menos várias décadas. E
dado o impacto cruzado em outras tecnologias, se os últimos quinze anos
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visto uma enorme ruptura no mundo dos negócios, os próximos quinze farão
essa ruptura parece inofensiva em comparação.
As empresas de Internet mudaram a forma como anunciamos e comercializamos.
Eles transformaram o mundo dos jornais e publicações. E eles
mudaram profundamente a maneira como nos comunicamos e interagimos com um
outro. Uma razão para essa mudança é que o custo de distribuição de um produto
ou serviço, principalmente se puder ser convertido quase inteiramente em informações,
caiu quase a zero. Costumava exigir milhões de dólares em servidores
e software para lançar uma empresa de software. Graças à Amazon Web
Serviços (AWS), agora custa apenas uma pequena fração desse valor. Semelhante
histórias podem ser encontradas em todos os departamentos, em todos os setores da modernidade
economia.
A história e o bom senso deixam claro que você não pode radicalmente
transformar todas as partes de uma organização - e acelerar a base
relógio dessa empresa para hipervelocidade - sem alterar fundamentalmente
a natureza dessa organização. É por isso que, nos últimos anos, um novo
O esquema organizacional congruente com essas mudanças começou a surgir.
Nós a chamamos de Organização Exponencial precisamente porque representa o
estrutura mais adequada para lidar com o ritmo acelerado, não linear e baseado na web
da vida moderna. E embora mesmo as empresas tradicionais de ponta só podem
alcançar resultados aritméticos por entrada, um ExO obtém resultados geométricos
por entrada, montando o padrão exponencial de duplicação de dados baseados em informações
tecnologias.
Para alcançar essa escalabilidade, novas organizações ExO, como o Waze,
virar a organização tradicional do avesso. Em vez de possuir ativos ou
força de trabalho e, gradativamente, ver um retorno sobre esses ativos, ExOs
alavancar recursos externos para atingir seus objetivos. Por exemplo, eles
manter um núcleo muito pequeno de funcionários e instalações, permitindo enormes
flexibilidade conforme as margens sobem. Eles recrutam seus clientes e aproveitam off-line
Página 52
e comunidades online em tudo, desde o design do produto à aplicação

desenvolvimento. Eles flutuam sobre a infraestrutura existente e emergente
em vez de tentar possuí-lo. E eles crescem a taxas incríveis precisamente
porque eles não se dedicam a possuir seu mercado, mas sim a alistar
para seus propósitos. Um ótimo exemplo é Médio, que está atrapalhando o
negócio de revistas, contando com seus usuários para fornecer artigos de formato longo.
Acreditamos que os ExOs irão superar o linear tradicional
organizações na maioria dos setores, porque aproveitam melhor as
externalidades baseadas em informações inacessíveis a estruturas mais antigas, um feito que
vai capacitá-los a crescer mais rápido - chocantemente mais rápido - do que seu linear
homólogos e, em seguida, acelerar a partir daí.
É difícil definir exatamente quando esta nova forma organizacional
emergiu. Vários aspectos dos ExOs existem há décadas, mas é
somente nos últimos anos é que eles realmente começaram a importar. Se nós
teve que escolher uma data oficial de origem ExO, seria março de 2006, quando
A Amazon lançou o Amazon Web Services e criou a “nuvem” de baixo custo
para médias e pequenas empresas. A partir dessa data, o custo de funcionamento de um
data center mudou de um custo CAPEX (Capital Expenditure) fixo para um
custo variável. Hoje, é quase impossível encontrar uma única startup que
não usa AWS.
Encontramos até uma métrica simples que ajuda a identificar e
distinguir organizações exponenciais emergentes: um mínimo de 10x
melhoria na produção em quatro a cinco anos .
O seguinte mostra alguns ExOs e seu desempenho mínimo de 10x
melhoria em relação aos seus pares:
Airbnb
90x mais listagens por funcionário
Hotéis
GitHub 109x mais repositórios por funcionário
Página 53
Programas
1000x mais barato para produzir carro novo
Motores Locais
modelo, processo 5-22x mais rápido para um carro para
Automotivo
produzir (dependendo do veículo)
Peculiar Desenvolvimento de produto 10x mais rápido (29
Bens de consumo dias vs 300 dias)
2,5x mais investimentos na fase inicial
Google Ventures
startups, 10 vezes mais rápido por meio do design
Investimentos
processo
Válvula 30x mais capitalização de mercado por funcionário
Jogos
Tesla
30x mais capitalização de mercado por funcionário
Automotivo
Tangerine (anteriormente
7x mais clientes por funcionário, 4x
ING Direct Canadá)
mais depósitos por cliente
Bancário
Olhe novamente para o Waze. Ao aproveitar as informações nos telefones de seus usuários,
O Waze atualmente tem cem vezes mais sinais de movimento de tráfego que
A Navteq / Nokia adquiriu através da compra de sensores físicos enterrados nas estradas.
Mesmo que o Waze fosse apenas uma pequena empresa iniciante com apenas algumas dezenas
funcionários, rapidamente desceu e ultrapassou o linear Nokia, apesar de
milhares de funcionários. A Nokia achou que dominava o telefone móvel
mundo - e embora tivesse existido, dentro do novo paradigma, não resistia a um
chance.
Dois fatores principais permitiram que o Waze tivesse sucesso, e esses dois fatores se mantêm
verdadeiro para todas as empresas ExO de próxima geração:
Acesse recursos que você não possui . No caso do Waze, a empresa fez
utilização das leituras do GPS já nos smartphones de seus usuários.
Página 54
A informação é o seu maior patrimônio. Mais confiável do que qualquer outro ativo,
a informação tem potencial para dobrar regularmente. Em vez de simplesmente
montagem de ativos, a chave para o sucesso é acessar caches valiosos de
informações existentes. Andrew Rasiej, presidente da New York Tech
Meetup disse melhor: “Eu penso no Waze como um aplicativo cívico. Está coletando
informações sobre a circulação de carros e pessoas em locais públicos.
O que mais você poderia fazer com esses dados? ”
Levando a observação de Rasiej um passo adiante, o real, fundamental

A questão de nossa era exponencial é: o que mais pode ser habilitado para a informação?
O principal resultado quando você acessa recursos e habilita informações
eles é que seus custos marginais caem para zero. Muito possivelmente o
vovô dos ExOs baseados em informações é o Google, que não possui o
páginas da web que ele verifica. Seu modelo de receita, alvo de muitas piadas há dez anos,
permitiu que o Google se tornasse uma empresa de $ 400 bilhões, um marco
alcançado essencialmente pela manipulação de informações textuais (e agora de vídeo).
LinkedIn e Facebook juntos valem mais de US $ 200 bilhões, e isso é apenas
como resultado da digitalização de nossos relacionamentos, ou seja, transformando-os em
em formação. Acreditamos que a maioria dos grandes novos empreendimentos nos anos a
virão construirá seus negócios a partir de novas fontes de informação ou
convertendo ambientes anteriormente analógicos em informação. E essa
ambiente inclui cada vez mais hardware (sensores, impressoras / scanners 3D,
biotecnologia, etc.): Como observado anteriormente, o Tesla S, que tem apenas dezessete
diferentes partes móveis em seu sistema de transmissão, podem ser consideradas como um computador
mascarado como um carro de luxo supremamente capaz, que se atualiza
todas as semanas por meio de um download de software.
Esta busca por novas fontes de informação que podem sustentar novos
empresas e negócios estão no centro da revolução, muitas vezes rotulada como Grande
Dados. Combinando vastos armazenamentos de dados com novas ferramentas analíticas poderosas,
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há uma oportunidade de ver o mundo de uma nova maneira - e transformar o

informações resultantes em novas oportunidades de negócios.
Fontes desse Big Data estão surgindo em todos os lugares. Por exemplo, nós
mencionou as três iniciativas separadas para satélite de órbita terrestre baixa (LEO)
sistemas que dentro de alguns anos fornecerão vídeo e imagens em tempo real
em qualquer lugar do planeta. Apesar da inevitável privacidade e segurança
preocupações que surgem com o lançamento dos sistemas de satélite LEO, há
sem dúvida que dezenas, até centenas, de novos negócios surgirão de
acesso a esta nova fonte de informação massiva.
Por exemplo, e se você pudesse contar o número de carros em qualquer ou todos
Estacionamentos da Sears ou Walmart em todo o país? Ou preveja natural
calamidades como tsunamis e tufões, bem como seu impacto? Ou medir
o aumento da potência ao longo do rio Amazonas à noite? Ou rastreie todos
navio porta-contêiner, em tempo real, ao redor do mundo? Em breve você poderá - via
nanossatélites ou iniciativas globais de acesso à Internet, como o Projeto do Google
Estratégias de drones do Loon e do Facebook.
Ainda mais perto dessa estrada está o automóvel autônomo do Google. o
A principal tecnologia de navegação que utiliza é o radar leve, também conhecido como lidar . Cada
carro tem uma unidade lidar giratória em seu teto que cria um mapa 3D ao vivo de seu
arredores a um alcance de cerca de cem metros. À medida que se move, um
O carro do Google coleta quase um gigabyte de dados por segundo e cria um 3D
imagem de seus arredores com uma resolução de um centímetro. Pode até
compare duas imagens para obter uma análise perfeita de antes e depois. Se você se mover
uma planta em sua varanda, se você deixar uma janela aberta ou se seu filho adolescente
foge de seu quarto à noite, o Google saberá.
Não se trata apenas de informações estáticas. Também são informações dinâmicas - dados
que registra o mundo natural não simplesmente como ele é, mas conforme ele muda.
Montanhas (petabytes) de dados podem ser analiticamente fatiados e divididos em
Página 56
descobrir verdades anteriormente desconhecidas sobre o mundo que nos rodeia - verdades que
resultará em oportunidades atualmente inimagináveis.
Conforme descrito anteriormente, as estruturas organizacionais tradicionais, projetadas sobre
nos últimos cem anos para gerenciar hierarquicamente ativos físicos ou
pessoas, estão rapidamente se tornando obsoletas. Para competir em nossa mudança rápida
mundo, precisamos de um novo tipo de organização, que não seja apenas capaz
gerencia essa mudança, mas também prospera com ela.
Abrimos o Capítulo Um com uma discussão sobre o que chamamos de
Momento Iridium. Por irônica coincidência, a extinção dos dinossauros foi
revelado por uma camada de irídio em formações rochosas; desta vez, o
O agente destrutivo é um Cometa da Informação. E se tivermos outro,
Momento Iridium coletivo? Aquele que não envolve apenas um único gigante
corporação que falhou em reconhecer a natureza revolucionária do
mudança tecnológica ocorrendo em torno dele, mas toda uma espécie - na verdade
a espécie dominante - de grandes corporações na economia moderna. o que
se eles estão todos enfrentando o mesmo destino do Iridium?
Essa questão, e a busca por uma estratégia que estabelece e nova
que as empresas podem usar para sobreviver e prosperar neste novo mundo será o
assunto do resto deste livro. Organizações exponenciais têm o
capacidade de se adaptar a este novo mundo de informações profundas e ubíquas
e convertê-lo em vantagem competitiva. O ExO, na verdade, é o
resposta comercial apropriada ao nosso novo mundo exponencial.
A seguir, examinaremos mais de perto essa nova e notável organização
forma: como funciona, como é organizado, como dimensiona suas operações e
por que terá sucesso em um mercado transformado quando outro, estabelecido
esquemas organizacionais não. Acima de tudo, vamos explorar o porquê, se estivermos
para ter sucesso nos negócios, a Organização Exponencial é o nosso destino.
Página 57
Nossas estruturas organizacionais evoluíram para
gerenciar a escassez. O conceito de propriedade
funciona bem para a escassez, mas acessando ou compartilhando
funciona melhor em um ambiente abundante e baseado em informações
mundo.
Embora o mundo baseado na informação seja agora
movendo-se exponencialmente, nossa organização
estruturas ainda são muito lineares (especialmente grandes
uns).
Aprendemos como escalar a tecnologia; agora
é hora de dimensionar a organização.
Estruturas matriciais não funcionam de forma exponencial,
mundo baseado em informações.
ExOs aprenderam como se organizar em torno de um
mundo baseado em informações.
David S. Rose, autor do livro best-seller Angel Investing: The Gust

Guia para ganhar dinheiro e se divertir investindo em startups , resume
mais dramaticamente:
º
“Qualquer empresa projetada para o sucesso no século 20 é
st
fadado ao fracasso no século 21. ”
Página 58
CAPÍTULO TRÊS
A Organização Exponencial
A empresa moderna tem muito orgulho da rapidez com que pode trazer produtos
e serviços para o mercado em comparação com empresas no passado. Relatórios anuais,
anúncios e discursos anunciam como as empresas virtualizaram,
cadeias de abastecimento aceleradas, ciclos de aprovação reduzidos e
canais de distribuição.
O resultado é que agora leva uma média entre duzentos e cinquenta
e trezentos dias para um produto embalado de consumo (CPG) típico
empresa a mover um novo produto de invenção para as prateleiras das lojas de varejo -
e isso, acredite ou não, é considerado um ritmo acelerado.
Considere a Quirky, uma Organização Exponencial pioneira no mesmo
Indústria de CPG. Ele realiza esse mesmo ciclo em apenas vinte e nove dias.
São 29 dias desde a geração da ideia até ver o produto à venda

em seu Walmart local.
Uma empresa de automóveis tradicional gasta cerca de US $ 3 bilhões para trazer um carro novo
modelo para o mercado. Local Motors, um ExO, realiza a mesma coisa para
apenas $ 3 milhões - uma melhoria de 1.000 vezes, embora não para a mesma produção
escala.
Em seguida, considere a Airbnb, uma empresa que aproveita os quartos extras dos usuários.
Fundada em 2008, a Airbnb tem atualmente 1.324 funcionários e opera
500.000 anúncios em 33.000 cidades. No entanto, a Airbnb não possui ativos físicos
e vale quase US $ 10 bilhões. Isso é mais do que o valor dos hotéis Hyatt,
Página 59
que possui 45.000 funcionários espalhados por 549 propriedades. E enquanto

O negócio do Hyatt é comparativamente estável, o número de diárias do Airbnb
entregue está crescendo exponencialmente. No ritmo atual, o Airbnb será o
maior hoteleiro do mundo no final de 2015.
Da mesma forma, Uber, o Airbnb dos carros - Uber converte automóveis particulares
em táxis - foi avaliado em US $ 17 bilhões. Como o Airbnb, o Uber não tem ativos,
sem força de trabalho (para falar de) e também está crescendo exponencialmente.
Página 60
Se você não encontrar essas avaliações suficientemente esclarecedoras, volte e

leia-os novamente, desta vez lembrando-se de que cada um deles
Exponential Organizations tem menos de seis anos.
Como vimos com o Waze no Capítulo Dois, existem dois fundamentos
drivers que permitem que o ExOs atinja esse nível de escalabilidade. O primeiro é aquele
algum aspecto do produto da empresa foi habilitado para informação e
assim, seguindo a Lei de Moore, pode assumir as características de duplicação de
crescimento da informação.
A segunda é que, graças ao fato de que a informação é essencialmente
líquido, as principais funções de negócios podem ser transferidas para fora do
organização — para usuários, fãs, parceiros ou o público em geral. (Vamos revisitar
este conceito mais tarde.)
Vamos agora examinar as principais características do Exponencial
Organizações. Com base em nossa pesquisa, que inclui os cem primeiros
startups de crescimento mais rápido em todo o mundo nos últimos seis anos - temos
identificou traços comuns em todos os ExOs. Eles incluem um Massive
Finalidade transformativa (MTP) , bem como dez outros atributos que refletem
os mecanismos internos e externalidades que eles estão aproveitando para alcançar
crescimento exponencial. Usamos a sigla ESCALA para refletir os cinco
atributos e a sigla IDEAS para os cinco atributos internos. Não
cada ExO tem todos os dez atributos, mas quanto mais tiver, mais escalável
tende a ser. Nossa pesquisa indica que um mínimo de quatro implementadas
atributos alcançarão o rótulo ExO e farão você acelerar para longe
sua competição.
Neste capítulo, veremos o Propósito Transformativo Massivo e
os cinco atributos externos que compõem ESCALA. No próximo capítulo nós
irá investigar os cinco atributos internos que constituem o IDEAS. Um bem
metáfora que usaremos para enquadrar os atributos ExO são os dois hemisférios do
Página 61
cérebro. O cérebro direito gerencia o crescimento, a criatividade e a incerteza, enquanto o

O lado esquerdo do cérebro se concentra na ordem, no controle e na estabilidade.
Finalidade de transformação massiva (MTP)

Organizações exponenciais, quase por definição, pensam GRANDE. Há um
boa razão para isso: se uma empresa pensa pequena, é improvável que busque um
estratégia de negócios que alcançará um crescimento rápido. Mesmo que a empresa
de alguma forma consegue atingir um nível impressionante de crescimento, a escala de seu
a empresa rapidamente ultrapassará seu modelo de negócios e deixará a empresa
perdido e sem direção. Portanto, os ExOs devem ter um objetivo alto.
É por isso que, quando olhamos para as declarações de posição de
Organizações exponenciais, encontramos declarações de propósito que podem
pareciam ultrajantes nos últimos anos:
Página 62
TED: “Idéias que valem a pena divulgar.”

Google: “Organize as informações do mundo.”
Fundação X Prize: “Traga avanços radicais para o
benefício da humanidade. ”
Curioso: “Torne a invenção acessível.”
Singularity University: “Impacto positivo em um bilhão de pessoas”.
À primeira vista, essas declarações podem parecer estar alinhadas com a tendência em
últimos anos, para reescrever declarações corporativas para serem mais curtas, mais simples e mais
generalizado. Mas, em uma inspeção mais próxima, você notará que cada um dos
declarações também é muito aspiracional. Nenhum declara o que a organização
faz, mas sim o que aspira realizar. As aspirações não são nem
estreito, nem mesmo específico de tecnologia. Em vez disso, visam capturar os corações
e mentes - e imaginações e ambições - daqueles que estão dentro e
(especialmente) fora da organização.
Este, então, é o Propósito Transformativo Massivo, ou MTP - o superior,
propósito aspiracional da organização . Cada ExO que conhecemos tem um.
Alguns pretendem transformar o planeta, outros apenas uma indústria. Mas radical
transformação é o nome do jogo. E enquanto as empresas do passado
poderia ter se sentido envergonhado de fazer tais afirmações, a ExO de hoje declara
com sinceridade e confiança que pretende realizar quase milagres.
Mesmo uma empresa em um mercado comparativamente pequeno pode "pensar em MTP": Dólar
O Shave Club, por exemplo, está transformando a indústria de barbear com o
mantra "Um dólar por mês."
É importante observar que um MTP não é uma declaração de missão. Considerar
Declaração de missão da Cisco, que não é inspiradora nem aspiracional:
“Moldar o futuro da Internet criando valor sem precedentes e
oportunidade para nossos clientes, funcionários, investidores e ecossistema
parceiros. ” Embora haja algum propósito lá, e seja um tanto maciço,
Página 63
certamente não é transformativo. Além disso, é uma declaração que poderia

ser usado por pelo menos uma dúzia de empresas de Internet. Se escrevêssemos o Cisco's
MTP, provavelmente seria algo como “Conectando
todos, tudo, em todos os lugares - o tempo todo. ” Agora isso seria
emocionante.
O resultado mais importante de um MTP adequado é que ele gera um
movimento cultural - o que John Hagel e John Seely Brown chamam de
“Poder de tração.” Ou seja, o MTP é tão inspirador que uma comunidade
se forma em torno do ExO e começa a operar espontaneamente por conta própria,
em última análise, criando sua própria comunidade, tribo e cultura. Pense naqueles
filas fora da Apple Store ou das listas de espera do TED's anual
conferência. Cada um tem um ecossistema emergente tão empolgado com aquele produto
ou serviço que literalmente retira os produtos e serviços do núcleo
organização e assume sua própria propriedade, com marketing,
serviços de suporte e até mesmo design e fabricação. Considere a maçã
iPhone: com um universo de produtos de suporte e um milhão de usuários
aplicativos gerados, quem realmente os possui?
Essa mudança cultural inspirada no MTP tem seus próprios efeitos secundários.
Por um lado, ele move o ponto focal de uma equipe da política interna para
impacto externo. A maioria das grandes empresas contemporâneas tem foco interno
e muitas vezes perderam contato - exceto por meio de marketing rígido e formalizado
pesquisas e grupos de foco - com seu mercado e clientes.
Em nosso mundo cada vez mais volátil, essa perspectiva pode ser fatal. Isto é
fundamental para uma empresa moderna olhar constantemente para fora - não apenas para
detectar uma ameaça tecnológica ou competitiva que se aproxima rapidamente. Se você está em
Google, você está constantemente se perguntando (de acordo com o
declaração): “Como posso organizar melhor as informações do mundo?” Em
Singularity University, a pergunta que nos fazemos em cada momento decisivo
é: “Isso impactará positivamente um bilhão de pessoas?”
Página 64
O maior imperativo de um MTP digno é seu propósito . Construindo no

trabalho seminal de Simon Sinek, o Propósito deve responder a dois “por que” críticos
questões:
Por que isso funciona?

Por que a organização existe?
Um MTP como uma vantagem competitiva

Um MTP forte é especialmente vantajoso para os "pioneiros". Se o MTP
é suficientemente abrangente, não há lugar para os concorrentes irem, mas abaixo
isto. Afinal, seria muito difícil para outra organização aparecer e
anunciar: “ Também vamos organizar as informações do mundo, mas
Melhor." Assim que as empresas perceberem essa vantagem singular, podemos esperar um
apropriação de terras de MTPs genuínos em um futuro próximo.
Um forte MTP também serve como um excelente recrutador de novos talentos, como
bem como um ímã para reter os melhores talentos - ambos cada vez mais difíceis
propostas no mercado de talentos hipercompetitivo de hoje. Além disso, um
MTP serve como uma força estabilizadora durante os períodos de crescimento aleatório e
permite que as organizações escalem com menos turbulência.
O MTP não é apenas um atrator e retentor eficaz para os clientes
e funcionários, mas também para o ecossistema da empresa em geral (desenvolvedores,
startups, hackers, ONGs, governos, fornecedores, parceiros, etc.). Como um
resultado, ele reduz os custos de aquisição, transação e retenção desses
acionistas.
Os MTPs não operam isoladamente. Em vez disso, eles criam uma penumbra ao redor
eles que influenciam todas as partes da organização. Um indicador inicial principal
é a Red Bull, cujo MTP é "Giving You Wings".
Página 65
É por isso que, com o tempo, podemos esperar que as marcas se misturem aos MTPs, junto
o caminho está se tornando cada vez mais aspiracional. Por quê? Porque aspiracional
marcas criam ciclos de feedback positivo na comunidade ExO: clientes
se sentem bem com os produtos e estão cada vez mais orgulhosos de fazer parte de um
movimento maior e virtuoso. A marca aspiracional ajuda a reduzir custos,
melhora a eficácia e acelera a aprendizagem, aproveitando o intrínseco, em vez
do que a motivação externa.
Também há uma vantagem econômica em adotar um MTP. O mundo
está enfrentando muitos grandes desafios e, como diz Peter Diamandis, “o mundo
maiores problemas são os maiores mercados do mundo. ” Como resultado, durante o
na próxima década, esperamos que até mesmo os acionistas incorporem MTPs em seus
estratégias de portfólio de ações.
Como um análogo aos MTPs, também vemos um aumento mundial nas redes sociais
empreendimentos. Um estudo do G8 em 2013 estima que existam 688.000
empresas, gerando US $ 270 bilhões anualmente. Essas organizações vêm em
muitas formas (Benefício ou Corporações B, Triple Bottom Line, L3Cs, o
Movimento de capital consciente, movimento Slow Money) e alavancagem
seus MTPs para integrar questões sociais e ambientais - bem como lucros
—Em seus processos de negócios. Essa tendência começou com o surgimento de empresas
programas de responsabilidade social (RSE) nas organizações. Em 2012, 57 por cento
of the Fortune 500 publicou um relatório de CSR - o dobro do número do
ano anterior. A diferença é que as iniciativas de CSR são complementos para a maioria
negócio principal das empresas; para empresas sociais, as iniciativas de RSE são o
negócio principal.
Martin Seligman, um dos maiores especialistas em psicologia positiva,
diferencia entre três estados de felicidade: a vida prazerosa
(hedonista, superficial), a boa vida (família e amigos) e a
vida significativa (encontrar um propósito, transcender o ego, trabalhar em direção a um
bem superior). A pesquisa mostra que Millennials - aqueles nascidos entre 1984
Página 66
e 2002 - estão mostrando uma orientação para a busca de significado e

propósito em suas vidas. Em todo o mundo, eles estão se tornando cada vez mais
aspiracional e, como tal, serão atraídos como clientes, funcionários e
investidores para organizações igualmente aspiracionais, ou seja, para empresas que
têm MTPs e seguem seus princípios. Na verdade, esperamos ver indivíduos
chegando com seus próprios MTPs, que irão justapor, sobrepor e
existem simbioticamente com o MTP da organização.
De acordo com as Nações Unidas, a pobreza extrema diminuiu 80
por cento nos últimos trinta anos, incluindo a maioria dos cinco
bilhões de pessoas que estarão online até 2020. Prevemos que todas estarão
escalando a hierarquia de necessidades de Maslow em busca de autorrealização.
(E essa não é apenas uma maneira complicada de descrever um MTP?)
Dependências ou
Por que é importante?
Pré-requisitos
• Habilita exponencial coerente
crescimento
• Deve ser único
• Vincula aspirações coletivas
• Os líderes devem andar no
• Atrai os melhores talentos em todo o
andar
ecossistema
• Deve apoiar todos os três
• Apoia uma cooperativa / não
letras na sigla
cultura política
• Permite agilidade e aprendizado
Agora que entendemos o significado e o propósito do Massive

Objetivo transformativo, é hora de olhar para as cinco características externas
que definem uma Organização Exponencial, para a qual usamos a sigla
ESCALA:
S taff on Demand
Página 67
C omunidade e multidão
A lgoritmos
G everaged Activos
E ngagement
Equipe sob demanda
Em um white paper de 2012 para o Aspen Institute, Michael Chui, um parceiro da

º
o McKinsey Global Institute, descreveu a teoria do emprego na década de 20
século da seguinte forma:
A melhor maneira de aproveitar o talento humano é em tempo integral,

relações de trabalho exclusivas onde as pessoas são pagas
Página 68
a quantidade de tempo que passam em um local comum. Eles

devem ser organizados em hierarquias estáveis onde estão
avaliados principalmente através do julgamento de seus superiores,
e o que e como eles fazem seu trabalho é prescrito.
Chui então desmonta cada frase daquele parágrafo para mostrar

quão fundamentalmente desatualizada essa teoria se tornou em pouco mais do que um
década. Literalmente, nada disso se aplica hoje.
Para qualquer ExO, ter Staff on Demand é uma característica necessária para
velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um mundo em rápida mudança. Alavancando
pessoal fora da organização de base é fundamental para criar e administrar um
ExO bem-sucedido. O fato é que não importa o quão talentosos seus funcionários,
as chances são de que a maioria deles esteja se tornando obsoleta e não competitiva
bem diante de seus olhos.
Como John Seely Brown observou, a meia-vida de uma habilidade aprendida costumava
ter cerca de trinta anos. Hoje caiu para cerca de cinco anos. Em seu recente
livro The Startup of You , o fundador do LinkedIn Reid Hoffman observa que
indivíduos aprenderão cada vez mais a se administrar como empresas,
com gestão de marca (MTP!) e funções de marketing e vendas, todos
trazido para o indivíduo. Da mesma forma, Ronald Coase, que ganhou o
Prêmio Nobel de Economia em 1991, observou que as empresas são mais semelhantes
famílias do que indústrias, e que as corporações são mais sociológicas
construir do que econômico.
Para qualquer empresa hoje, ter uma força de trabalho permanente em tempo integral é
com um perigo crescente, pois os funcionários deixam de manter suas habilidades atualizadas,
resultando em pessoal que precisa de uma maior administração. Em nossa mudança rápida
mercado global e baseado na Internet, cada vez mais desesperado
organizações estão se voltando para forças de trabalho externas e temporárias para preencher seus
lacunas de especialização. Por exemplo, em um esforço para manter as habilidades gerais do
Página 69
organização nova, AMP, a maior seguradora da Austrália, exige

que metade de seu departamento de TI, com 2.600 funcionários, seja composta por contratados.
De acordo com Annalie Killian, uma executiva global da AMP, tal

exigência não é apenas útil; nos dias de hoje, é obrigatório.
Embora manter uma equipe permanente provavelmente continuará a ser mais importante em
certas indústrias de equipamento e capital intensivo, como navegação,
mineração ou construção, em qualquer negócio baseado em informações, um grande
pessoal interno parece cada vez mais desnecessário, contraproducente e
caro. E o velho argumento de que freelancers e contratados apenas
o aumento da burocracia necessária para gerenciá-los também desaparece rapidamente:
graças à Internet, o custo de encontrar e rastrear funcionários externos cai
quase a zero. Além disso, devido ao rápido aumento do número de Internet
usuários, o volume e a qualidade dos freelancers aumentaram drasticamente no
últimos dez anos.
Gigwalk, que depende de meio milhão de trabalhadores habilitados para smartphones,
oferece um exemplo de como funciona este novo mundo do emprego. Quando
A Proctor and Gamble precisa saber como e onde sua mercadoria está sendo
colocado nas prateleiras do Walmart em todo o mundo, ele pode usar a plataforma Gigwalk
para implantar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns dólares para caminhar
no Walmart e verifique as prateleiras. Os resultados chegam dentro de uma hora.
Iniciativas de staff on demand semelhantes ao Gigwalk estão surgindo
em todos os lugares: oDesk, Roamler, Elance, TaskRabbit e o venerável da Amazon
Mechanical Turk são plataformas onde todos os níveis de trabalho, incluindo altamente
mão de obra qualificada, pode ser terceirizada. Essas empresas, que representam apenas a
primeira onda deste novo modelo de negócios, otimizar o conceito de pagamento por
desempenho para reduzir o risco do cliente.
Página 70
Para trabalhadores talentosos, trabalhar e ser pago por vários projetos é um

oportunidade particularmente bem-vinda. Mas há outro ângulo também: um
aumento da diversidade de ideias. A empresa de ciência de dados Kaggle, para
exemplo, oferece uma plataforma que hospeda concursos de algoritmos públicos e privados
em que mais de 185.000 cientistas de dados em todo o mundo disputam prêmios
e reconhecimento. Em 2011, a gigante dos seguros Allstate, com quarenta dos melhores
atuários e cientistas de dados que o dinheiro poderia comprar, queria ver se suas reivindicações
algoritmo poderia ser melhorado, então ele fez um concurso no Kaggle.
Descobriu-se que o algoritmo Allstate, que foi cuidadosamente
otimizado por mais de seis décadas, foi superado em três dias por 107
equipes concorrentes. Três meses depois, quando o concurso terminou, Allstate's
o algoritmo original foi aprimorado em 271%. E enquanto o prêmio definido
a empresa volta $ 10.000, a economia de custos resultante devido a melhores
algoritmos foram estimados em dezenas de milhões anualmente. Bastante
ROI interessante.
Na verdade, em cada uma das 150 competições de Kaggle até o momento, dados externos
os cientistas superaram os algoritmos internos, muitas vezes por uma larga margem. E
na maioria dos casos, estranhos (não especialistas) venceram os especialistas em um determinado
domínio, que mostra o poder de um pensamento novo e de perspectivas diversas.
Nos últimos anos, ter uma grande força de trabalho diferenciava sua empresa
e permitiu que realizasse mais. Hoje, essa mesma grande força de trabalho pode
torne-se uma âncora que reduz a capacidade de manobra e retarda você.
Além disso, as indústrias tradicionais têm grande dificuldade em atrair sob demanda
trabalhadores altamente qualificados, como cientistas de dados, porque as vagas disponíveis
são percebidos como baixos em termos de oportunidade e altos em termos de
obstáculos burocráticos. Um estudo encomendado pela Deloitte descobriu que 98
por cento dos recém-formados em ciência de dados foram trabalhar para o Google,
Facebook, LinkedIn ou várias startups. Isso não deixa muito talento sobrando
acabou para todos os outros.
Página 71
Dito isso, até mesmo a força de trabalho do Google de 50.000 funcionários muito inteligentes
empalidece em comparação com a inteligência coletiva de 2,4 bilhões de pessoas
online hoje. Não temos dúvidas de que as capacidades extraordinárias deste
uma coleção massiva de capital intelectual acabará surgindo. No
palavras de Chris Anderson, o ex-editor-chefe da revista Wired :
A realidade é que a maioria das pessoas mais inteligentes do mundo não

tenha as credenciais corretas. Eles não falam a língua certa.
Eles não cresceram no país certo. Eles não foram para o
universidade certa. Eles não sabem sobre você e você não
saber sobre eles. Eles não estão disponíveis e já têm
um trabalho.
Conforme conduzíamos a pesquisa para este livro, rapidamente se tornou aparente

como é fácil terceirizar tudo e qualquer coisa. Na verdade, Timothy
Ferris, autor do best - seller 4-Hour Workweek, foi o pioneiro de muitos novos
ideias em torno deste tópico.
Uma empresa chamada Advisory Board Architects (ABA) apresenta um fascinante
exemplo de como levar o conceito de Staff-on-Demand a um nível totalmente novo.
A ABA notou dois problemas com conselhos de empresas: primeiro, como Jaime Grego-
Mayer, sócio da ABA, observa: “95% de todos os conselhos simplesmente não são
gerenciado ”, já que a maior parte da atenção de um CEO vai para a gestão da empresa.
Em segundo lugar, a remoção de um membro do conselho não executor pode ser delicada e
questão política; porque é constrangedor para o CEO, geralmente não
acontecer. ABA oferece às empresas um departamento de recursos humanos para conselhos,
permitindo que os CEOs terceirizem a gestão e rastreamento da empresa
bordo para a empresa. ABA estabelece métricas para cada membro do conselho (para
exemplo, três ligações por mês para abrir portas) e depois rastreia essas
Métricas. Se um membro do conselho não está atuando, e uma conversa difícil
Página 72
é necessário para empurrar esse membro para fora, a ABA lida com isso, aliviando a pressão sobre
o CEO.
Em 2010, o mundo tinha 1,2 bilhão de pessoas online globalmente. Em 2020, isso
número chegará a cinco bilhões. Quase três bilhões de pessoas a mais e seus
cérebros estarão disponíveis para funcionar em smartphones, tablets ou na Internet
cafés. Os recursos que serão liberados estão além da imaginação.
Contra este ataque, que organização tradicional, se atrapalhou com
funcionários permanentes em tempo integral, podem resistir?
Dependências ou
Pré-requisitos
• Permite a aprendizagem (fresco
perspectivas) • Interfaces para gerenciar
• Permite agilidade SoD
• Forma laços mais fortes entre • Especificações claras de tarefas
equipe principal
Página 74
73
Comunidade
Desde maio de 2007, Chris Anderson vem construindo uma comunidade chamada
Drones DIY. Agora com quase 55.000 membros fortes, esta comunidade tem sido
capaz de projetar e construir um drone que é muito semelhante ao drone Predator
usado pelos militares dos EUA (na verdade, o drone DIY apresenta 98 por cento do
Funcionalidade do Predator).
Página 75
Mas há uma grande diferença: um Predator custa US $ 4 milhões. O DIY

drone custa apenas $ 300.
Certo, grande parte dessa diferença de 2 por cento no desempenho pode ser
atribuído aos sistemas de armas ... mas ainda assim, como isso é possível?
É possível porque Anderson bateu em um grande grupo de
entusiastas apaixonados que contribuem com tempo e experiência. “Se você construir
comunidades e você faz coisas em público ”, diz ele,“ você não precisa encontrar
as pessoas certas, elas encontram você. ”
Ao longo da história humana, as comunidades começaram geograficamente
baseada (tribos), tornou-se ideológica (por exemplo, religiões) e depois fez a transição
em administrações cívicas (monarquias e estados-nação). Hoje, entretanto,
a Internet está produzindo comunidades baseadas em características que compartilham intenções, crenças,
recursos, preferências, necessidades, riscos e outras características, nenhum dos quais
dependem da proximidade física. Para uma organização ou empresa, é
“Comunidade” é composta por membros da equipe central, ex-alunos (ex-equipe
membros), parceiros, fornecedores, clientes, usuários e fãs. A “multidão” pode
ser considerado como qualquer pessoa fora dessas camadas centrais.
É importante observar que uma Organização Exponencial interagindo com
sua comunidade não é simplesmente uma transação. A verdadeira comunidade ocorre quando
ocorre o engajamento ponto a ponto. Quanto mais aberta a comunidade, porém,
quanto mais tradicional e orientado para as melhores práticas o modelo de liderança tem que
estar. Como afirma Anderson: “No topo de cada uma dessas comunidades está um
ditador benevolente. ” Você precisa de uma liderança forte para gerenciar a comunidade,
porque embora não haja funcionários, as pessoas ainda têm responsabilidades
e precisam ser responsabilizados por seus desempenhos.
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Normalmente, existem três etapas para construir uma comunidade em torno de um ExO:
Use o MTP para atrair e envolver os primeiros membros . O MTP serve como
uma força gravitacional que atrai constituintes para sua órbita. Tesla,
Burning Man, TED, Singularity University e GitHub são bons
exemplos de comunidades cujos membros compartilham paixões comuns.
Alimente a comunidade . Anderson passa três horas todas as manhãs
atendendo à comunidade DIY Drones. Elementos de nutrição
incluem ouvir e retribuir. Projetos de drones DIY foram abertos
adquirido e disponível desde o primeiro dia, o que foi bom, mas acabou
que os membros realmente queriam kits DIY Drone. Então anderson
fornecido a eles. (A mesma demanda de kit DIY está ocorrendo no DIY
comunidade biotecnológica). Jogada inteligente. “Ao contrário do marketing digital, onde
O ROI é sustentado quase assim que os gastos acontecem, as comunidades são
um investimento de longo prazo que é significativamente mais estratégico ”, diz
Dion Hinchcliffe, líder do pensamento em negócios sociais. "Além disso,
comunidades com participação de CxO têm muito mais probabilidade de ser as melhores em
classe."
Crie uma plataforma para automatizar o engajamento ponto a ponto. GitHub, para
exemplo, faz com que seus membros avaliem e revisem o código de outros membros.
Os anfitriões e usuários do Airbnb preenchem formulários de avaliação; perturba o Uber,
Lyft e Sidecar encorajam clientes e motoristas a avaliarem uns aos outros; e
a plataforma de notícias Reddit convida os usuários a votar em histórias. Em 2013,
Reddit, que tem apenas cinquenta e um funcionários, a maioria dos quais gerencia o
plataforma, viu 731 milhões de visitantes únicos emitindo 6,7 bilhões de votos em 41
milhões de histórias. Fale sobre uma plataforma ... (Mais sobre isso mais tarde.)
Tony Hsieh, CEO da Zappos com sede em Las Vegas, foi inspirado pelo
Comunidade Burning Man para combinar tanto física quanto baseada em traços
comunidades dentro de seu Projeto Las Vegas Downtown. O projeto
combina trabalho e lazer em uma paisagem urbana com casas, infraestrutura,
espaços de hackers, lojas, café / teatro e arte. Além do objetivo de ajudar
Página 77
para transformar o centro da cidade no grande e mais voltado para a comunidade

cidade do mundo, Hsieh visa criar o lugar mais inteligente do planeta por
maximizando as chances de aprendizado acidental entre insiders da Zappos
e estranhos. O resultado não é apenas uma comunidade construída em torno de
paixões, mas também em torno de um local comum.
Observe que nos estágios iniciais, muitas empresas acham mais fácil ingressar em um
comunidade existente que compartilha seu MTP. O movimento Quantified Self,
por exemplo, está atraindo startups engajadas em medir todos os aspectos
do corpo humano. Exemplos de startups que oferecem tecnologia vestível que
uniram-se para formar uma comunidade que inclui Scanadu, Withings e
Fitbit. À medida que cada inicialização encontra seu caminho, é claro, é livre para criar seu próprio
comunidade, especialmente quando sua base de usuários é mais significativa.
Multidão
Como mencionado anteriormente, a multidão é composta por anéis concêntricos de
pessoas fora da comunidade central. A multidão é mais difícil de alcançar, mas é
os números são muito maiores - até um milhão de vezes maiores - e é isso que
torna sua busca particularmente atraente.
Embora semelhante, há uma diferença distinta entre Crowd e Staff em
Exigem. A equipe sob demanda é contratada para uma tarefa específica e geralmente por meio de um
plataforma como Elance. A equipe sob demanda é gerenciada - você diz aos trabalhadores o que
é que eles têm que fazer. Crowd, por outro lado, é baseado em pull . Você abre
uma ideia, oportunidade de financiamento ou prêmio de incentivo ... e deixe as pessoas encontrarem você.
Os ExOs podem alavancar a multidão, aproveitando a criatividade, inovação,

validação e até financiamento:
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Criatividade, inovação e o processo geral de geração,

desenvolver e comunicar novas ideias pode ser realizado
através do uso de ferramentas e plataformas. Algumas plataformas para ajudar neste
o processo inclui IdeaScale, eYeka, Spigit, InnoCentive,
SolutionXchange, Crowdtap e Brightidea.
A validação é alcançada através da obtenção de evidências mensuráveis de que um
experimento, produto ou serviço consegue cumprir pré-determinado
especificações. Ferramentas como UserVoice, Unbounce e Google
O AdWords pode fazer isso.
Crowdfunding é uma tendência crescente para ajudar a financiar ideias usando a web para
reunir um grande número de investidores comparativamente pequenos - assim
não apenas levantando capital, mas também refletindo o interesse do mercado.
Dois exemplos bem conhecidos de empresas de financiamento coletivo são o Kickstarter
e Indiegogo. Em 2012, houve uma estimativa de $ 2,8 bilhões arrecadados via
campanhas de crowdfunding. Em 2015, esse número deve subir para
$ 15 bilhões. O Banco Mundial prevê que o financiamento coletivo cresça para US $ 93
bilhões em 2025.
Além de arrecadar enormes quantias de dinheiro para causas e

startups, tais plataformas também estão democratizando o acesso ao capital de giro.
Gustin, uma empresa premium de jeans, usa crowdfunding para todos os seus
designs. Os clientes apoiam projetos específicos, e quando um pré-determinado
meta monetária foi alcançada, os produtos são criados e enviados para todos
apoiadores. Gustin, portanto, não tem risco de produto ou custos de estoque.
Já, os ExOs estão aproveitando a comunidade e a multidão para muitas funções

tradicionalmente tratada dentro da empresa, incluindo geração de ideias,
financiamento, design, distribuição, marketing e vendas. Esta mudança é poderosa
e explora o que o professor universitário e guru da mídia social Clay Shirky
chama superávit cognitivo . “O mundo tem mais de um trilhão de horas gratuitas por ano
Página 79
hora de se comprometer com projetos compartilhados ”, disse ele em uma rádio TED recente
transmitido. E isso é só hoje. Em 2020, quando três bilhões adicionais
mentes que usam tablets baratos juntam-se aos dois bilhões atualmente online,
Os trilhões de horas de Shirky por ano triplicarão.
Como disse o visionário do Vale do Silício Bill Joy, “O mais inteligente
pessoas no mundo não trabalham para você. ” Para ExOs, seu foco externo é
de modo que suas comunidades de centenas e milhares, junto com as multidões
de milhões e, finalmente, bilhões, tornam-se extensões das empresas
si mesmos.
Como resultado de Staff on Demand e Community & Crowd, o núcleo
Os FTEs de uma organização ficam menores e sua força de trabalho flexível, maior.
Como resultado, as organizações não são apenas muito mais ágeis, mas também melhores
na aprendizagem e desaprendizagem devido à diversidade e volume de uma
trabalhadores. As ideias também podem circular muito mais rápido.
Dependências ou
Pré-requisitos
• Aumentar a fidelidade ao ExO • MTP
• Impulsiona o crescimento exponencial
• Noivado
• Valida novas ideias e • Autêntico e transparente
Aprendendo Liderança
• Permite agilidade e rapidez • Limite baixo para
implementação participar
• Amplifica a ideação • Criação de valor P2P
Algoritmos
Página 80
Em 2002, as receitas do Google eram inferiores a meio bilhão de dólares. Dez

anos depois, suas receitas aumentaram 125 vezes e a empresa estava gerando
meio bilhão de dólares a cada três dias . No cerne desta impressionante
crescimento foi o algoritmo PageRank, que classifica a popularidade da web
Páginas. (O Google não avalia qual página é melhor de um ser humano
perspectiva; seus algoritmos simplesmente respondem às páginas que entregam o
a maioria dos cliques.)
O Google não está sozinho. Hoje, o mundo funciona basicamente com algoritmos.
De frenagem antibloqueio automotivo ao motor de recomendação da Amazon;

desde preços dinâmicos para companhias aéreas até a previsão do sucesso dos próximos
Sucessos de bilheteria de Hollywood; desde escrever posts de notícias ao controle de tráfego aéreo;
desde a detecção de fraude de cartão de crédito até 2 por cento das postagens que o Facebook
mostra um usuário típico - algoritmos estão por toda parte na vida moderna. Recentemente,
A McKinsey estimou que dos setecentos processos bancários de ponta a ponta
Página 81
(abertura de conta ou empréstimo de carro, por exemplo), cerca de metade pode ser
totalmente automatizado. Os computadores estão cada vez mais desempenhando mais e mais
tarefas complexas.
Existe até um mercado chamado Algorithmia, onde as empresas estão
combinados com algoritmos que podem potencialmente dar sentido a seus dados. Gostar
GitHub (consulte o Capítulo Sete), os desenvolvedores podem abrir seu código para outros
para melhorar.
Em particular, existem dois tipos de algoritmos que estão na fronteira de
este novo mundo: Aprendizado de Máquina e Aprendizado Profundo.
Aprendizado de máquina é a capacidade de executar com precisão novos, invisíveis
tarefas, construídas em propriedades conhecidas aprendidas com treinamento ou dados históricos, e
com base na previsão. Os principais exemplos de código aberto incluem Hadoop e
Cloudera. Uma ilustração do aprendizado de máquina vem via Netflix, que em
2006 se propôs a melhorar suas recomendações de filmes. Em vez de limitar o
desafio para sua força de trabalho interna, a Netflix lançou um $ 1 milhão
competição (incentivo) com o objetivo declarado de melhorar a classificação do filme
algoritmo em 10 por cento. Os 51.000 concorrentes iniciais, oriundos de
186 países, receberam um conjunto de dados de cem milhões de avaliações e tiveram
cinco anos para atingir a meta. O concurso terminou no início, em setembro de 2009,
quando uma das 44.014 inscrições válidas atingiu a meta e foi
recebeu o prêmio.
Deep Learning é um subconjunto novo e empolgante de aprendizado de máquina baseado
na tecnologia de rede neural. Permite que uma máquina descubra novos padrões
sem ser exposto a quaisquer dados históricos ou de treinamento. Liderando startups em
este espaço é DeepMind, comprado pelo Google no início de 2014 por $ 500 milhões,
de volta quando DeepMind tinha apenas treze funcionários, e Vicarious, financiava
com investimento de Elon Musk, Jeff Bezos e Mark Zuckerberg.
Twitter, Baidu, Microsoft e Facebook também investem pesadamente nisso
área. Algoritmos de aprendizado profundo contam com descoberta e auto-indexação, e
Página 82
operam da mesma maneira que um bebê aprende primeiro os sons, depois as palavras,
depois frases e até idiomas. Por exemplo: em junho de 2012, uma equipe da
O Google X construiu uma rede neural de 16.000 processadores de computador com um
bilhões de conexões. Depois de permitir que ele navegue por dez milhões aleatoriamente
selecionou miniaturas de vídeo do YouTube por três dias, a rede começou a
reconhecer gatos, sem realmente conhecer o conceito de "gatos".
É importante ressaltar que isso ocorreu sem qualquer intervenção humana ou entrada.
Nos dois anos desde então, os recursos do Deep Learning melhoraram
consideravelmente. Hoje, além de melhorar o reconhecimento de fala, cria um
mecanismo de pesquisa mais eficaz (Ray Kurzweil está trabalhando nisso
Google) e identificando objetos individuais, algoritmos de aprendizado profundo podem
também detectam episódios específicos em vídeos e até mesmo os descrevem em texto, todos
sem intervenção humana. Algoritmos de aprendizado profundo podem até jogar videogames
descobrindo as regras do jogo e otimizando o desempenho.
Pense sobre as implicações dessa descoberta revolucionária. o
a tecnologia tornará a maioria dos produtos e serviços mais eficazes,
personalizado e eficiente. Ao mesmo tempo, muitos empregos de colarinho branco
ser impactado e até interrompido.
Dado que os 55.000 caminhões da frota americana da UPS fazem dezesseis milhões
entregas diárias, o potencial para roteamento ineficiente é enorme. Mas por
aplicando telemática e algoritmos, a empresa economiza seus motoristas oitenta
cinco milhões de milhas por ano, resultando em uma economia de custos de US $ 2,55 bilhões.
Aplicações semelhantes em serviços de saúde, energia e financeiros significam que
estamos entrando em um mundo de algoritmos R Us.
Já em 2005, o escritor e editor Tim O'Reilly afirmou que,
“Dados são o novo Intel Inside.” E isso foi quando havia apenas meio
bilhões de dispositivos conectados à Internet em todo o mundo. Como observamos no Capítulo
Página 83
Um, esse número deve crescer para um trilhão de dispositivos enquanto nos preparamos para
abraçar a Internet das Coisas.
Diante dessa explosão, a necessidade de algoritmos tornou-se
missão crítica. Considere por um momento que os últimos dois anos viram
nove vezes mais dados criados do que em toda a história da humanidade. Então
considere que a Computer Sciences Corporation acredita que até 2020
teremos criado um total de 73,5 zetabytes de dados - em Stephen Hawking
fraseologia, são setenta e três seguidos por vinte e um zeros.
Surpreendentemente, e muitas vezes de forma trágica, a maioria das empresas hoje ainda são motivadas
quase exclusivamente nas suposições intuitivas de seus líderes. Eles podem usar dados para
guiar seu pensamento, mas eles têm a mesma probabilidade de serem vítimas de uma longa lista de
autoengano - tudo, desde um viés de custo irrecuperável até um viés de confirmação
(veja abaixo uma lista de vieses cognitivos). Uma razão para o sucesso do Google
é que é mais cruelmente orientado por dados do que a maioria das outras empresas, certo
até suas práticas de contratação.
Da mesma forma que hoje não podemos mais lidar com as complexidades de
controle de tráfego aéreo ou gestão da cadeia de abastecimento sem algoritmos, quase
todos os insights e decisões de negócios de amanhã serão baseados em dados.
Uma análise da American Psychological Association of dezessete
estudos sobre práticas de contratação descobriram que um algoritmo simples supera o intuitivo
práticas de contratação em mais de 25% em termos de contratações bem-sucedidas . Neil
Jacobstein, especialista em Inteligência Artificial, observa que usamos IA e
algoritmos para mitigar e compensar muitas das heurísticas a seguir
na cognição humana :
Viés de ancoragem: tendência a confiar demais, ou "âncora",

em um traço ou informação ao fazer
decisões.
Página 84
Viés de disponibilidade: tendência a superestimar a probabilidade

de eventos com maior “disponibilidade” na memória, que
pode ser influenciado por quão recentes são as memórias ou
quão incomuns ou emocionalmente carregados eles podem ser.
Viés de confirmação: tendência a buscar, interpretar, enfocar
em e lembrar as informações de uma forma que confirma
os preconceitos de alguém.
Viés de enquadramento: tirar conclusões diferentes do
mesmas informações, dependendo de como ou por quem
a informação é apresentada.
Viés de otimismo: tendência a ser excessivamente otimista,
superestimar resultados favoráveis e agradáveis.
Viés de falácia de planejamento: tendência a superestimar os benefícios
e subestime os custos e os tempos de conclusão da tarefa.
Viés de custo afundado ou aversão à perda: Desutilidade de desistir de um
objeto é maior do que o utilitário associado
adquirindo-o.
Lista completa de todos os vieses cognitivos:
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases
Jacobstein gosta de apontar que seu neocórtex não teve um

grande atualização em 50.000 anos. É o tamanho, forma e espessura de um
guardanapo de jantar. “E se”, ele pergunta, “fosse do tamanho de uma toalha de mesa? Ou
Califórnia?"
Há uma diferença interessante de opinião sobre quantos dados devem ser

utilizado com base na natureza do mercado em que a organização atua.
Embora a sabedoria convencional diga para reunir o máximo de dados possível (daí
Página 85
o termo Big Data), o psicólogo Gerd Gigerenzer adverte que na incerteza

mercados, é melhor simplificar, usar heurísticas e contar com menos variáveis.
Em mercados estáveis e previsíveis, por outro lado, ele recomenda
as organizações “complexificam” e usam algoritmos com mais variáveis.
Um dos líderes em colher insights de grandes quantidades de dados é
Palantir. Fundada em 2004, a Palantir desenvolve atividades governamentais, comerciais e
soluções de software de saúde que capacitam as organizações a compreender
dados díspares. Ao lidar com problemas técnicos, a Palantir libera seus
clientes se concentrem em resolver problemas humanos. A indústria de capital de risco
considera Palantir tão importante que a empresa já recebeu um
espantosos $ 900 milhões em financiamento total e está avaliado em 10 vezes esse montante.
Michael Chui observa que muitas empresas de sucesso hoje tinham Big Data
em seu DNA. Acreditamos que é apenas o começo, e que muitos mais
ExOs focados em algoritmos surgirão nos próximos anos, aproveitando o que
Yuri van Geest chama os benefícios 5P do big data: produtividade, prevenção,
participação, personalização e previsão .
Para implementar algoritmos, os ExOs precisam seguir quatro etapas:
1. Reúna: O processo algorítmico começa com o aproveitamento de dados, que é

coletados por meio de sensores ou humanos, ou importados de conjuntos de dados públicos.
2. Organizar: a próxima etapa é organizar os dados, um processo conhecido como
ETL (extrair, transformar e carregar).
3. Aplicar: assim que os dados estiverem acessíveis, ferramentas de aprendizado de máquina, como
Hadoop e Pivotal, ou mesmo algoritmos de aprendizado profundo (código aberto)
como DeepMind, Vicarious e SkyMind, extraem insights, identificam
tendências e ajustar novos algoritmos.
4. Expor: A etapa final é expor os dados, como se fosse um aberto
plataforma. Dados abertos e APIs podem ser usados para habilitar um ExO
Página 86
comunidade para desenvolver serviços valiosos, novas funcionalidades e

inovação em camadas no topo da plataforma remixando os dados do ExO
com os seus. Os exemplos aqui incluem a Ford Motor Company,
Uber, Rabobank, o Porto de Rotterdam, IBM Watson, Wolfram Alpha,
Twitter e Facebook.
Desnecessário dizer que a explosão iminente de dados resultante da

bilhões e trilhões de sensores que logo serão implantados fazem
algoritmos um componente futuro crítico de todos os negócios. Dado que eles
são muito mais objetivos, escaláveis e flexíveis do que os seres humanos,
algoritmos não são apenas a chave para o futuro dos negócios em geral, mas eles
também são essenciais para organizações comprometidas com o crescimento exponencial.
Dependências ou
Pré-requisitos
• Permite totalmente escalonável
produtos e serviços
• Aproveita os dispositivos conectados
• Máquina ou aprendizado profundo
e sensores técnicas
• Baixa taxa de erro estabiliza • Aceitação cultural
crescimento
• Facilmente atualizado
Ativos Alavancados
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A noção de alugar, compartilhar ou alavancar ativos - em oposição a

possuí-los - assumiu muitas formas ao longo da história. Nos negócios
mundo, o aluguel de tudo, de edifícios a máquinas, tem sido usado como um
prática comum de deslocar ativos do balanço.
E embora não possuir ativos tenha sido uma prática padrão para pesadas
máquinas e funções não essenciais (por exemplo, copiadoras) por décadas,
recentemente, tem havido uma tendência acelerada de terceirização, mesmo
ativos de missão crítica. A Apple, por exemplo, alavanca as fábricas e
linhas de montagem da Foxconn, seu parceiro de fabricação, para produtos-chave
linhas. No caso de contra-exemplos - como Tesla possuindo seu próprio
fábricas ou Amazon possuindo seus próprios armazéns e serviços de entrega local
—A razão subjacente não é financeira; em vez disso, a força motriz é a
escassez de recursos essenciais envolvidos, ou que seja tão novo que seja
agora totalmente desenvolvido.
Página 88
A era da informação agora permite que a Apple e outras empresas acessem

ativos físicos a qualquer hora e em qualquer lugar, em vez de exigir que eles
realmente os possua. A tecnologia permite que as organizações compartilhem facilmente
e dimensionar ativos não apenas localmente, mas também globalmente e sem limites.
Como observamos anteriormente, o lançamento da Amazon Web Services em março de 2006
foi um ponto-chave de inflexão na ascensão dos ExOs. A capacidade de alugar em
demanda de computação que escalaria em uma base de custo variável totalmente
mudou o setor de TI.
Um novo fenômeno do Vale do Silício chamado TechShop é outro exemplo
desta tendência. Da mesma forma que as academias usam um modelo de associação para
agregam maquinários caros de exercício que poucos poderiam pagar para ter em
casa, TechShop coleta maquinário de fabricação caro e oferece
assinantes uma pequena taxa mensal ($ 125 a $ 175, dependendo da localização)
para acesso ilimitado aos seus ativos.
A TechShop não é pequena nem uma novidade. The Square popular
dispositivo de pagamento, por exemplo, foi prototipado na TechShop. Square's
inventor não teve que comprar máquinas caras para construir seu protótipo, ele
simplesmente ingressou na TechShop e alavancou os ativos sob demanda. Quadrado agora
processa mais de $ 30 bilhões anualmente em transações e é avaliada em
mais de $ 5 bilhões. Empresas estabelecidas como GE e Ford também são
trabalhando com TechShop. A Ford lançou uma nova loja TechShop em Detroit
em 2012, e juntas as duas empresas criaram a patente do funcionário da Ford
Programa de incentivo. Cerca de 2.000 funcionários da Ford aderiram ao programa,
resultando em um aumento de 50% nas ideias patenteáveis. GE, em conjunto
com TechShop, Skillshare e Quirky, lançou uma iniciativa semelhante por último
ano em Chicago chamado GE Garages.
Tal como acontece com Staff on Demand, ExOs retêm sua flexibilidade precisamente por não
possuir ativos, mesmo em áreas estratégicas. Esta prática otimiza a flexibilidade
e permite que a empresa se expanda incrivelmente rápido, pois elimina a necessidade
Página 89
para a equipe gerenciar esses ativos. Assim como o Waze pegou carona em seus usuários
smartphones, Uber, Lyft, BlaBlaCar e Sidecar alavancam subutilizados
carros. (Se você possui um carro, ele fica vazio 93 por cento do tempo.)
A última onda de negócios sem ativos é algo chamado
Consumo colaborativo, um conceito evangelizado por Rachel Botsman e
Roo Rogers em seu livro, What's Mine is Yours: The Rise of Collaborative
Consumo. O livro impulsiona a filosofia de compartilhamento ao
estabelecendo ativos habilitados por informações de todos os tipos, de livros a
ferramentas de jardinagem para habitação - bens e recursos que são abundantes e
amplamente disponível. Pesquisa conduzida por Crowd Companies em abril de 2014
destaca os setores em que setenta e sete dos maiores
organizações nesta nova economia operam. Conforme mostrado no gráfico abaixo,
varejo, transporte e tecnologia são atualmente as maiores indústrias.
Página 90
A não propriedade, então, é a chave para possuir o futuro - exceto, de

claro, quando se trata de recursos e ativos escassos. Como observado acima, Tesla
possui suas próprias fábricas e a Amazon seus próprios depósitos. Quando o ativo em
questão é rara ou extremamente escassa, então a propriedade é uma opção melhor. Mas
se o seu ativo é baseado em informações ou comoditizado, o acesso é
melhor do que possuir.
Dependências ou
Pré-requisitos
• Permite produtos escaláveis
• Reduz o custo marginal de
• Abundância ou facilmente
fornecem
ativos disponíveis
• Elimina a necessidade de gerenciar
• Interfaces
ativos
• Aumenta a agilidade
noivado
Página 91
Técnicas de envolvimento do usuário , como sorteios, questionários, cupons,

milhas aéreas e cartões de fidelidade já existem há muito tempo. Mas no
nos últimos anos, essas técnicas foram totalmente habilitadas para a informação,
elaborado e socializado. O engajamento é composto de reputação digital
sistemas, jogos e prêmios de incentivo, e oferece a oportunidade para
loops virtuosos e positivos de feedback, que por sua vez permitem um crescimento mais rápido
devido a ideias mais inovadoras e fidelidade do cliente e da comunidade.
Empresas como Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub e Twitter, todas
alavancar diferentes mecanismos de engajamento. Nilofer Merchant, autor de
dois livros sobre colaboração e um professor de administração em Santa Clara
University, faz referência a Engagement em seu livro, 11 Regras para Criar Valor
na Era Social :
Página 92
[Engajamento] é uma forma de permitir a colaboração humana

comportamento - comportamento social - para entrar em jogo. A verdade é
isto: indivíduos conectados agora podem fazer o que antes era grande
organizações centralizadas sim. Os efeitos dos quais são vistos
em cada exemplo Exponencial Organizacional. Mas é isso
verdade de gestão que requer uma consideração mais profunda. Porque fazer
as pessoas se conectam? Com base em que tipo de propósito? o que
é isso que os motiva a agir em interesses comuns, não simplesmente
seus próprios? O que os faz confiar em você o suficiente para querer
contribuir com algo deles para um objetivo comum? Então o
questão para os líderes é como você capacita, promove, organiza,
galvanizar e agir sobre essa capacidade humana fundamental para
contribuir e trabalhar com outras pessoas?
Os principais atributos de engajamento incluem:
Transparência de classificação
Autoeficácia (senso de controle, agência e impacto)
Pressão dos pares (comparação social)
Eliciar emoções positivas em vez de negativas para impulsionar a longo prazo

mudança comportamental
Feedback instantâneo (ciclos de feedback curtos)
Regras, metas e recompensas claras e autênticas (apenas recompensas, não
entradas)
Moedas ou pontos virtuais
Implementado corretamente, o Engagement cria efeitos de rede e

loops de feedback positivo com alcance extraordinário. O maior impacto de
técnicas de engajamento estão nos clientes e em todo o ecossistema externo.
No entanto, essas técnicas também podem ser usadas internamente com os funcionários para
impulsionar a colaboração, inovação e fidelidade.
Página 93
Para a geração Millennial, jogar é um estilo de vida. Hoje, mais que

setecentos milhões de pessoas em todo o mundo jogam jogos online - 159
milhões apenas nos Estados Unidos - e a maioria joga por mais de uma hora todos os dias.
O jovem médio acumula mais de 10.000 horas de jogo por
a idade de vinte e um. Isso é quase exatamente o tempo que as crianças passam
a sala de aula durante o ensino fundamental e médio. Jogos não são apenas
algo que os jovens fazem , é uma grande parte do que e de quem eles são .
Esses números ajudam a explicar por que os pesquisadores de IA estão usando jogos para
ajude-os a mapear o cérebro humano. O único problema é que é preciso um AI-
ajudou o pesquisador por cinquenta horas a reconstruir apenas um neurônio em 3D. o
cérebro tem 85 bilhões de neurônios - o que significa que levaria 4.250 bilhões
horas para mapear completamente o cérebro humano. São 485,2 milhões de anos.
Bastante linear, você não diria?
Para resolver este problema e acelerar o processo, EyeWire - que foi
saiu do MIT e foi lançado em dezembro de 2012 - criou um jogo em
quais jogadores colorem peças 2D para formar peças 3D enquanto eles simultaneamente
reconstruir neurônios. Esta tarefa muito simples para um problema muito difícil tem
já resultou em 130.000 pessoas de 145 países mapeando mais de
cem neurônios.
EyeWire ilustra como um ExO pode aplicar elementos de jogo e
mecânica em produtos e serviços não relacionados a jogos para criar diversão e envolvente
experiências, convertendo usuários em jogadores leais - e no processo
realizar coisas extraordinárias. Outros jogos que usam esta técnica
incluem MalariaSpot (caça parasitas da malária em imagens reais), GalaxyZoo
(classifica as galáxias de acordo com suas formas) e Foldit (ajuda os bioquímicos
combater a AIDS e outras doenças prevendo e produzindo proteínas
modelos).
Como a designer e autora de jogos Jane McGonigal vê, “Seres humanos
estão programados para competir ”.
Página 94
Engajar os jogadores, no entanto, requer mais do que apenas jogar um jogo

em um site e permitindo que os jogadores o apreciem. “A gamificação deve capacitar
pessoas, não explorá-los. Deve ser bom no final do dia porque
você progrediu em algo que era importante para você. ”
Para ter sucesso, toda iniciativa de gamificação deve alavancar o
seguintes técnicas de jogo:
Dinâmica : motiva o comportamento por meio de cenários, regras e progressão

Mecânica : ajuda a atingir metas por meio de equipes, competições, recompensas
e feedback
Componentes : acompanhe o progresso por meio de missões, pontos, níveis, emblemas e
coleções
A gamificação não é usada apenas para enfrentar desafios e problemas com o

ajuda de uma comunidade, também pode ser usada como ferramenta de contratação. Google é famoso
por usar jogos para qualificar possíveis contratações, e a Domino's Pizza criou um
videogame Pizza Hero em que o objetivo é fazer a pizza perfeita
ordenadamente e rapidamente. Os clientes podem criar suas próprias tortas e depois fazer o pedido
eles e os melhores pizzarias são incentivados a se candidatar a empregos.
Outro uso da gamificação é melhorar a cultura interna da empresa.
Karl M. Kapp pesquisou este tópico em seu livro, The Gamification of
Livro de campo de aprendizagem e instrução: Ideias em prática. Um exemplo ele
cita é o da Pep Boys, uma grande loja de reparo e manutenção de automóveis que
tem mais de setecentos locais em trinta e cinco estados e gera $ 2
bilhões a cada ano. Apesar de suas margens de lucro, a empresa descobriu que
sofreu de muitos incidentes e ferimentos relacionados à segurança a cada ano, muitos
deles, resultado de erro humano. Também descobriu que o roubo estava se tornando um
problema crescente. Para aumentar a conscientização sobre os problemas, Pep Boys
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implementou uma plataforma chamada Axonify, que usou um questionário para educar
funcionários sobre incidentes específicos. Respostas corretas conquistaram os funcionários
prêmios; respostas incorretas resultaram em informações e testes adicionais
até que o material foi totalmente dominado. A plataforma alcançou um voluntário
taxa de participação de mais de 95 por cento, e até mesmo como o número de lojas e
funcionários aumentaram com o tempo, os incidentes de segurança e contagens de sinistros caíram mais
de 45%, e o roubo e erros humanos caíram 55%. Como segurança
tornou-se o foco principal da Pep Boys, sua cultura mudou completamente.
Iniciativas de gamificação podem ser criadas do zero (como
ilustrado por EyeWire), mas também há muitas startups e empresas
fornecendo serviços que uma organização pode simplesmente adotar e alavancar, apenas
como Pep Boys fez com Axonify. The Gamification Company fornece uma lista
com mais de noventa exemplos, incluindo Badgeville, Bunchball,
Dopamina e Comarch. As organizações também podem usar o work.com (a
Empresa Salesforce), em que a gamificação está totalmente integrada, ou Keas,
que foi criado especificamente para melhorar o bem-estar dos funcionários.
Competições de incentivos são outra forma de engajamento que tem sido

recentemente popularizado pela Fundação X Prize e outros. Isto
técnica de engajamento é normalmente usada para encontrar pessoas promissoras no
multidão e movê-los para a comunidade. As competições também são usadas para
desafiar, alavancar e motivar a comunidade a fim de solicitar
ideias revolucionárias potencialmente radicais. Para Peter Diamandis, tudo começou
com o Ansari X Prize, que premiou US $ 10 milhões para o primeiro não
organização governamental lançará uma espaçonave tripulada reutilizável ao espaço
duas vezes em duas semanas. Vinte e seis times de todo o mundo
participaram, e os competidores incluíram todos, desde amadores a grandes
equipes apoiadas por corporações. Em novembro de 2004, Mojave Aerospace Ventures
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ganhou o prêmio com sua nave espacial SpaceShipOne. Virgin Galactic é

atualmente usando os sucessores deste projeto para habilitar o espaço comercial
voo, que custará $ 250.000 a passagem e está previsto para o final de 2014.
Após o sucesso do Ansari X Prize, mais X Prize foram criados.
Uma das ofertas atuais do X Prize é o Qualcomm Tricorder X Prize,
que concederá US $ 10 milhões à primeira equipe cujo dispositivo médico portátil
dispositivo de diagnóstico supera dez médicos certificados. Atualmente,
vinte e uma equipes estão competindo pelo grande prêmio. O recentemente lançado
O spinoff do X Prize HeroX leva este modelo ainda mais longe, permitindo que as empresas
para criar seus próprios desafios através da plataforma HeroX para resolver
e desafios globais.
Um prêmio de incentivo cria uma meta clara, mensurável e objetiva, e
oferece uma bolsa de dinheiro para a primeira equipe a atingir esse objetivo. A vantagem
essas ofertas de competições são sua capacidade de oferecer uma grande vantagem e
eficiência. Os prêmios de incentivo também são ferramentas que podem ser usadas por indivíduos,
startups, governos e corporações médias e grandes, mas eles são
únicos porque permitem que pequenas equipes ou inovadores solitários lancem ou
transformar indústrias. Batendo no profundo desejo humano de

competir, essas competições levam as equipes a entregar o seu melhor trabalho. No
na maioria dos casos, as competições de incentivo têm metas de expansão incorporadas
eles também, o que significa que requerem um pensamento inovador e
produtos revolucionários para vencer.
Talvez o efeito colateral mais importante da competição de incentivos seja o
inovação periférica que cria à medida que vários concorrentes correm em direção a um
objetivo comum. Essas inovações podem galvanizar uma empresa ou todo um
indústria, impulsionando-a a um ritmo sem precedentes. De 2008 a 2011,
Yuri van Geest e Vodafone Holanda (mais tarde, Grupo Vodafone)
criou e administrou o maior concurso de inicialização de Internet móvel do mundo,
Vodafone Mobile Clicks, com prêmios superiores a US $ 300.000. A competição
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lançado na Holanda e cresceu rapidamente para incluir um total de sete

Países europeus. Os cliques no celular permitiram que a Vodafone se engajasse não só
com mais de 900 startups de Internet móvel, mas também com o celular local
comunidade em cada um desses países. No processo, o que começou como um
competição externa canalizada para uma interface interna que forneceu
Vodafone com oportunidades de financiar e adquirir ideias, identificar talentos e
adquirir candidatos. O "concurso" da Vodafone tornou-se uma forma de
capital de risco, que se transformou com sucesso no próspero
Programa de incubadora / aceleradora de inicialização Startupbootcamp (SBC) em
Europa.
Competições de incentivos dificilmente são novas - afinal, o solo de Charles Lindberg

voo sem escalas através do Oceano Atlântico em 1927 estava em busca de apenas tal
um prêmio; na verdade, sua biografia inspirou Peter Diamandis a criar o X
Prêmio. Outro conhecido programa de incentivo projetado para aumentar
engajamento é o programa de longa data “Funcionário do Mês”. Até
recentemente, no entanto, programas de incentivo raramente têm sido usados para motivar
criatividade e produtividade nas comunidades e multidões.
Outro efeito colateral positivo do engajamento, especialmente quando se trata
para a gamificação, é o treinamento. A complexidade de alguns dos jogos de hoje
fornece uma excelente educação em habilidades de liderança e trabalho em equipe. De fato,
Joi Ito observou que se tornar uma guilda eficaz de World of Warcraft
mestre é equivalente a um curso de total imersão em liderança.
Na verdade, o que pode parecer a ferramenta menos séria para o usuário de uma empresa
e o programa de engajamento do funcionário muitas vezes prova ser um dos mais
poderoso em termos de encontrar e treinar os indivíduos que precisa para alcançar
o próximo nível.
Página 98
Embora seja um problema comparativamente menor no que diz respeito às empresas tradicionais
estão preocupados, o envolvimento prova ser crítico para os ExOs. É uma chave
elemento para expandir a organização para a comunidade e multidão e para
criando efeitos de rede externa. Não importa o quão promissor seja seu produto ou
premissa, a menos que um ExO seja capaz de otimizar o engajamento de seu
comunidade e multidão, murchará e desaparecerá.
Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos

• Aumenta a lealdade
• Amplifica a ideação
• Converte multidão em
comunidade • MTP
• Aproveita o marketing • Regras claras, justas e consistentes
• Permite jogar e sem conflitos de interesse
Aprendendo
• Fornece digital
loop de feedback com usuários
Paixão e propósito. Começamos este capítulo perguntando essencialmente dois

perguntas: O que dá significado a uma organização? O que obriga os funcionários,
clientes e até mesmo membros do público em geral para se dedicarem a
o sucesso dessa empresa? Essas questões se tornam ainda mais vitais
ao discutir Organizações Exponenciais, visto que sua extraordinária
taxas de crescimento, combinadas com uma forte dependência de suas comunidades
para ajudá-los a realizar suas visões, exige um nível de experiência sem precedentes
compromisso de um conjunto mais amplo de partes interessadas - indivíduos que
tradicionalmente tiveram apenas uma conexão tênue com a empresa.
Embora esse compromisso seja frequentemente encontrado com grupos musicais e
times esportivos, raramente é visto no mundo corporativo. Existem, no entanto,
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alguns astros do rock corporativo, o mais famoso dos quais é a Apple. Da Apple
exército de milhões de verdadeiros crentes, que fazem fila para comprar seus produtos, cria
blogs sobre a empresa e produtos, coloque adesivos da Apple atrás
janelas de carros e defender veementemente a empresa contra hereges e
apóstatas, é um exemplo paradigmático de uma dinâmica, complexa e poderosa

comunidade corporativa.
Obviamente, a criação de tal comunidade requer um ótimo produto e um
visão atraente. Mas também exige uma boa quantidade de tempo. Demorou oito
anos após a introdução do Macintosh para Apple Computer para
tornou-se um fenômeno, e mais dezesseis anos para a empresa alcançar
seu status como um ícone cultural.
Organizações exponenciais não têm esse tempo. Nem são
provavelmente terá um líder carismático como Steve Jobs. Em vez disso, eles devem se mover
rápida e sistematicamente, usando técnicas e ferramentas comprovadas. Nisso
capítulo que fornecemos ambos: o MTP para obter o envolvimento apaixonado
de todas as partes interessadas em uma cruzada para alcançar uma visão maior convincente; e
os componentes do SCALE para criar e envolver a comunidade e a multidão,
para usar Staff on Demand e Leveraged Assets, e para alavancar Algoritmos.
Esses atributos são substitutos perfeitos para carisma e gênio? Não mas
eles estão muito mais disponíveis e muito menos sujeitos ao acaso. Eles também são
muito mais gerenciável. O melhor de tudo, a combinação de MTP e ESCALA
pode ser aplicado a qualquer organização, pequena ou grande.
Agora que cobrimos os atributos externos de um ExO, no próximo
capítulo, examinaremos os atributos internos para ver como uma organização
gerencia o caos e evita que se desintegre enquanto corre em tal
alta velocidade.
Página 100
Organizações exponenciais têm uma enorme
Finalidade transformativa (MTP)
As marcas começarão a se transformar em MTPs
ExOs escala fora de sua organização
limites, aproveitando ou acessando pessoas,
ativos e plataformas para maximizar a flexibilidade,
velocidade, agilidade e aprendizado.
ExOs alavancam cinco externalidades (ESCALA) para
obter ganhos de desempenho:
Equipe sob demanda

Algoritmos
Ativos Alavancados
noivado
Página 101
CAPÍTULO QUATRO
Por Dentro da Organização Exponencial
A produção total a ser processada quando os elementos de ESCALA são aproveitados

requer que os mecanismos de controle interno de um ExO sejam gerenciados
com cuidado e eficiência. Por exemplo, um X Prize gera centenas de
ideias que precisam ser avaliadas, catalogadas, classificadas e priorizadas. Com
saída exponencial, a organização interna precisa ser extremamente robusta,
precisa e devidamente ajustada para processar todas as entradas. Como um resultado,
Organizações exponenciais são muito mais do que apenas como aparecem para o exterior
mundo, ou como eles se comportam com clientes, comunidades e outros
acionistas. Eles também têm operações internas distintas que
abrangem tudo, desde suas filosofias de negócios até como os funcionários
interagir uns com os outros, como eles medem seu desempenho (e o que
eles valorizam nesse desempenho), e até mesmo suas atitudes em relação ao risco - em
fato, especialmente suas atitudes em relação ao risco.
E assim como os atributos externos da Organização Exponencial podem ser

englobado pela sigla SCALE, o mesmo acontece com um ExO's interno
mecanismos sejam expressos com a sigla IDEAS.
I nterfaces
D ashboards
E xperimentação
Página 102
A utonomia
Tecnologias S ociais
Mais uma vez, examinaremos cada um deles separadamente.
Interfaces
Interfaces são processos de filtragem e correspondência por meio dos quais exOs fazem a ponte
de externalidades SCALE a frameworks de controle IDEAS internos. Eles são
algoritmos e fluxos de trabalho automatizados que direcionam a saída de SCALE
externalidades para as pessoas certas no momento certo internamente. Em muitos casos,
esses processos começam manualmente e gradualmente se tornam automatizados em torno
as bordas. Eventualmente, no entanto, eles se tornaram plataformas de auto-provisionamento
Página 103
que permitem a escala do ExO. Um exemplo clássico é o AdWords do Google,

que agora é um negócio de bilhões de dólares no Google. Uma chave para o seu
escalabilidade é autoprovisionamento, ou seja, a interface para um Google AdWords
cliente foi completamente automatizado de forma que não há manual
envolvimento.
No último capítulo, apresentamos a Quirky, uma empresa de CPG conhecida por
mover um produto da ideia para as prateleiras das lojas em menos de um mês. o
empresa alavanca uma comunidade de mais de um milhão de inventores, cada um
ansiosos para colocar suas ideias no mercado. Como resultado, Quirky teve que desenvolver
processos e mecanismos especiais para gerenciar, classificar, filtrar e engajar
vasta comunidade. Interfaces como a usada pelo filtro ExOs de ajuda Quirky
e processar saídas de atributos externos (ESCALA) de forma sistemática e
forma automática na organização central. O uso de Interfaces resulta em
processos mais eficazes e eficientes, reduzindo a margem de erro. Enquanto
crescendo exponencialmente como empresa, as interfaces são críticas se um
organização deve ser escalonada de forma contínua, especialmente em um nível global.
O mesmo é verdade para outras empresas que coordenam dados e supervisionam
tudo, desde prêmios a pessoal. Kaggle tem seu próprio
mecanismos para gerenciar seus 200.000 cientistas de dados. The X Prize Foundation
criou mecanismos e equipes dedicadas para cada um de seus prêmios. TED
tem diretrizes rígidas que ajudam seus muitos eventos TEDx “franqueados” ao redor
o mundo entrega com consistência. E o Uber tem suas próprias maneiras de lidar
seu exército de motoristas.
A maioria desses processos de interface são exclusivos e proprietários do
organização que os desenvolveu e, como tal, compreende um tipo único de
propriedade intelectual que pode ter um valor de mercado considerável. ExOs investem
atenção considerável às interfaces e muito centrado no ser humano
o pensamento de design é aplicado nesses processos, a fim de otimizar
cada instanciação.
Página 104
Conforme esses novos processos evoluem e se tornam mais poderosos, eles

normalmente apresentam instrumentação pesada e o tipo de metadados
coleta que alimenta os painéis da empresa (que descreveremos em
a próxima seção).
Em última análise, as interfaces tendem a se tornar as mais distintas
características de um ExO totalmente realizado. Há uma boa razão para isso: em
produtividade máxima, as interfaces capacitam o gerenciamento da empresa de seus
SCALE atributos externos - em particular Staff on Demand, Leveraged
Ativos, comunidade e multidão. Sem essas interfaces, o ExO não pode
escala, tornando-os cada vez mais essenciais.
Possivelmente, o exemplo mais dramático hoje de uma interface é o da Apple
App Store, que agora contém mais de 1,2 milhão de aplicativos que foram
baixado um coletivo setenta e cinco bilhões de vezes. A Apple tem cerca de nove
milhões de desenvolvedores dentro desse ecossistema que ganharam mais de US $ 15
bilhão.
Para gerenciar este ambiente único, a interface da Apple é composta por
um conselho editorial interno que analisa novos aplicativos e solicita
mudanças, bem como recomendações de outros funcionários, que compõem
uma rede informal. Novos produtos e políticas são anunciados na WWDC
conferências, e a Apple usa um algoritmo sofisticado para ajudar a determinar
quais aplicativos estão liderando suas categorias e quais devem ser apresentados no
pagina inicial. Como era de se esperar, este processo é exclusivo da Apple, assim como
a maioria das interfaces em ExOs. Eles não são ensinados em escolas de negócios, e lá
não há eruditos falando sobre como proceder para construí-los. Não obstante,
eles são as principais alavancas pelas quais qualquer ExO pode escalar. A mesa
abaixo mostra alguns ExOs e suas interfaces:
Uber
Interface: seleção de driver
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Descrição: Sistema que permite aos usuários encontrar e escolher

motoristas
Uso interno: Algoritmo corresponde ao melhor / driver mais próximo de
localização do usuário
Atributo de ESCALA: Algoritmo
Kaggle
Interface: classificações do placar
Descrição: placar em tempo real que mostra o atual
classificações de um concurso
Uso interno: agregar e comparar os resultados de todos os usuários
em um concurso
Atributo ESCALA: Engajamento
Interface: digitalização do usuário

Descrição: sistema para verificar usuários relevantes para fins privados
concursos
Uso interno: escolha os melhores usuários para especial
projetos
Atributo de ESCALA: Comunidade e Multidão
Peculiar
Interface: classificações / votação
Descrição: Sistema para votar em cada aspecto do
ciclo de produção
Uso interno: Prioridades nos recursos e benefícios de
Novos Produtos
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TED
Interface: legendas de tradução de vídeo
Descrição: Gerenciar traduções criadas por voluntários
(através do fornecedor dotsub)
Uso interno: Integre traduções do TED Talks
perfeitamente
Motores Locais
Interface: apresentador de ideias
Descrição: Sistema para permitir que os usuários enviem ideias
Uso interno: Algoritmo para processar apenas válido ou viável
entradas
Interface: criador da competição

Descrição: Sistema para criar novas competições para o
comunidade
Uso interno: Algoritmos para agilizar todas as etapas do
concorrência
Interface: classificações / votação

Descrição: Sistema para votar em cada aspecto do
ciclo de produção
Uso interno: Prioridades nos recursos e benefícios de
Novos Produtos
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Google Ventures
Interface: Pesquisa de funcionários
Descrição: Pesquise habilidades / pessoas relevantes e direcionadas em
Banco de dados de funcionários do Google
Uso interno: combine as startups GV com o Google direcionado
habilidades / funcionários
Atributo de ESCALA: Algoritmos
Interface: Retomar pesquisa

Descrição: Sistema para pesquisar currículos para encontrar novidades relevantes
contrata
Uso interno: a partida é retomada com conjuntos de habilidades específicas
Waze
Interface: Coordenadas GPS
Descrição: Coleta o sinal GPS de todos os usuários
Uso interno: atrasos de tráfego calculados em tempo real
Atributo de ESCALA: Ativos Alavancados
Interface: gestos do usuário ao dirigir

Descrição: usuários detectam acidentes, avistamentos de carros de polícia etc.
Uso interno: os mapas exibem gestos resultantes para todos
Comercial
Google
Interface: AdWords
Descrição: o usuário escolhe palavras-chave para anunciar
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Uso interno: o Google posiciona anúncios nos resultados de pesquisa

GitHub
Interface: sistema de controle de versão
Descrição: Software de atualização de múltiplos codificadores
sequencialmente e em paralelo
Uso interno: a plataforma mantém todas as contribuições sincronizadas
Zappos
Interface: Processo de contratação
Descrição: competições de incentivos
Uso interno: restringe candidatos de grande grupo

Gigwalk
Interface: disponibilidade de tarefas
Descrição: os trabalhadores Gigwalk recebem com base na localização,
tarefas simples quando disponíveis
Uso interno: Corresponde à demanda da tarefa com o fornecimento de
Gigwalkers
Atributo de ESCALA: Equipe sob demanda
Uma última maneira de pensar sobre as interfaces é que elas ajudam a gerenciar
abundância . Enquanto a maioria dos processos são otimizados em torno da escassez e
eficiência, os elementos de ESCALA geram grandes conjuntos de resultados, o que significa Interfaces
são voltados para filtragem e correspondência. Por exemplo, tenha em mente
Página 109
que o prêmio Netflix gerou 44.104 inscrições que precisaram ser filtradas,
classificados, priorizados e pontuados.
Dependências ou
Pré-requisitos
• Filtrar abundância externa em • Padronizado
valor interno processos para habilitar
• Ponte entre o crescimento externo automação
drivers e estabilização interna • Externalidades escaláveis
fatores • Algoritmos (na maioria
• Automação permite escalabilidade casos)
Dashboards
Página 110
Dada a grande quantidade de dados de clientes e funcionários

tornando-se disponíveis, os ExOs precisam de uma nova maneira de medir e gerenciar o
organização: um painel em tempo real e adaptável com todas as empresas essenciais
e métricas de funcionários, acessíveis a todos na organização.
No início da década de 1990, o padrão da indústria para varejistas gigantes como a Sears
e a Kmart acumulava transações de ponto de venda diariamente em
todas as caixas registradoras. Um hub regional, então, registraria os resultados para várias lojas a
alguns dias depois. Várias semanas depois disso, um comprador na sede iria
examine os totais e determine quantas caixas de Pampers o
a empresa precisava fazer o pedido para sua próxima compra a granel.
O Walmart explodiu esse modelo e, no processo, revolucionou
varejo - lançando seu próprio satélite geoestacionário e rastreando
inventário e transferências da cadeia de abastecimento em tempo real. Ele esmagou o
concorrência superando de forma consistente outras redes em 15 por cento - um
impressionante margem competitiva no varejo. Sears e Kmart nunca totalmente
recuperado.
Sempre houve uma tensão nos negócios criada pela necessidade de
equilibrar instrumentação e coleta de dados versus dirigir a empresa
e fazer as coisas. A coleta de estatísticas de progresso interno leva tempo,
esforço e TI cara. É por isso que os resultados geralmente eram monitorados anualmente
ou, na melhor das hipóteses, trimestralmente.
As startups de hoje (bem como as empresas mais maduras) estão aproveitando
banda larga sem fio, Internet, sensores e nuvem para rastrear este mesmo
dados em tempo real. Will Henshall, fundador e CEO da fascinante startup
focus @ will, que transmite música e sons anti-distração para ajudar os usuários
foco, instrumentou seu negócio quase completamente. Embutido em seu
operações são as seguintes métricas, que ele rastreia em tempo real:
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Total de usuários
Novos convidados no último dia
Número total de usuários pessoais
Registros de novos usuários pessoais no último dia
Porcentagem de novos usuários pessoais vs. novos convidados no último dia
Total de assinantes Pro
Novos assinantes Pro no último dia
Porcentagem de novos assinantes Pro vs. novos usuários pessoais nos últimos
dia
Receitas de caixa totais
Recebimentos de caixa nos últimos 30 dias
Recebimentos de caixa no último dia
Para um executivo corporativo de apenas vinte anos atrás, isso seria um

surpreendente lista de medições - quase além da imaginação. Mas o
a qualidade dessa lista é ainda mais impressionante do que sua quantidade. Oferece
as métricas sobre o comportamento do cliente são iguais às informações armazenadas
na cabeça de um lojista dos velhos tempos sobre as necessidades e desejos de cada um
seus clientes de pequenas cidades - mas em escala global . E a quantidade de
as informações armazenadas só crescerão a cada ano, mesmo com a análise de Big Data
para processá-lo melhora com o tempo.
E tem mais. Hoje estamos vendo uma abordagem diferente para
coleta de dados do que no passado. Métricas de vaidade tradicionais (estatísticas como o
número de visitantes ou downloads de aplicativos móveis) estão sendo substituídos por reais
métricas de valor, incluindo uso repetido, porcentagem de retenção, monetização
e Net Promoter Score (NPS). Este foco emergente em KPIs de valor real é
sendo construído no novo movimento Lean Startup popular (consulte
Experimentação).
Mesmo com a aceleração da instrumentação de negócios, uma
a transformação também está ocorrendo no nível do funcionário individual e
Página 112
acompanhamento do desempenho da equipe. A temida avaliação de desempenho anual é

desmotivante para a maioria dos funcionários, especialmente para grandes empreendedores
por causa da longa demora entre a realização e o reconhecimento. Durante
nesse intervalo, os principais funcionários correm o risco de ficarem frustrados, entediados e
seguindo em frente - custando às empresas de rápido crescimento os funcionários que menos podem
dar ao luxo de perder.
Em resposta, muitos ExOs estão adotando os objetivos e resultados-chave
(OKR) método. Inventado na Intel pelo CEO Andy Grove e trazido para
Google, do capitalista de risco John Doerr em 1999, OKR rastreia indivíduos,
objetivos e resultados da equipe e da empresa de forma aberta e transparente. No
High Output Management , o manual conceituado de Grove, ele apresentou
OKRs como a resposta a duas perguntas simples:
1. Para onde eu quero ir? (Objetivos)

2. Como vou saber se estou chegando lá? (Principais resultados para garantir que o progresso seja
feito)
Além da Intel e do Google, outras empresas de rápido crescimento que usam o

sistema inclui LinkedIn, Zynga, Oracle, Twitter e Facebook.
Em operação, um programa OKR, como o próprio nome sugere, opera ao longo de dois
faixas. Um objetivo, por exemplo, pode ser “Aumentar as vendas em 25
por cento ”, juntamente com“ Formar duas parcerias estratégicas ”e“ Executar o AdWords
campanha ”como os resultados-chave desejados. OKRs são sobre foco, simplicidade,
ciclos de feedback curtos (er) e abertura. Como resultado, insights e
as melhorias são mais fáceis de ver e implementar. Em contraste, complexidade,
sigilo e objetivos amplos tendem a impedir o progresso, muitas vezes levando a
Consequências não-intencionais. Como Larry Keeley, presidente e cofundador da
Doblin Group, empresa de estratégia de inovação, afirma: “A verdade é que existem sobre
65 diferentes métricas para inovação. Nenhuma empresa precisa de todos os 65. Você precisa
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meia duzia. Você precisa escolher a meia dúzia certa contextualmente para
seja o que for que você está tentando alcançar estrategicamente. ”
Algumas características dos OKRs:
KPIs são determinados de cima para baixo, enquanto os OKRs são determinados de baixo
acima.
Os objetivos são o sonho; Os principais resultados são os critérios de sucesso (ou seja, um
forma de medir o progresso incremental em direção ao objetivo).
Os objetivos são qualitativos e os resultados-chave são quantitativos. OKRs são
não é o mesmo que avaliações de funcionários. OKRs são sobre a empresa
objetivos e como cada funcionário contribui para esses objetivos. atuação
avaliações - que são inteiramente sobre a avaliação de como um funcionário
realizados em um determinado período - são independentes de OKRs.
Os objetivos são ambiciosos e devem ser desconfortáveis.
[Em geral, até cinco objetivos e quatro resultados principais por iniciativa são
ideal, e os principais resultados devem ter uma taxa de realização de 60 a 70
por cento; se não, a barra foi definida muito baixa.]
ExOs mais do que levaram essa técnica a sério. Muitos são agora
implementação de OKRs de alta frequência , ou seja, uma meta por semana, mês ou
trimestre para cada indivíduo ou equipe de uma empresa.
Resultados científicos em neurociência, gamificação e comportamento
economia têm mostrado a importância da especificidade e frequente

feedback para impulsionar mudanças comportamentais e, em última análise, ter um impacto.
A especificidade e os ciclos rápidos de feedback energizam, motivam e conduzem
moral e cultura da empresa. Como resultado, uma série de serviços, incluindo
OKR Hub, Cascade, Teamly e 7Geese foram formados para ajudar
as empresas acompanham essas medidas.
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Dito isso, ainda há um longo caminho a percorrer, especialmente além do mundo da

startups quentes, e isso vale até mesmo para os centros de alta tecnologia do mundo. Fabio
Troiani, diretor-gerente da Business Integration Partners, uma empresa global
consultoria com sede na Itália, observa que os OKRs ainda são exclusivos até mesmo para
Vale do Silício. Ele relata que das centenas de grandes corporações na Europa
e a América do Sul com a qual ele está familiarizado, nenhuma usa OKRs.
Enquanto isso, os painéis de métricas de valor, usados em conjunto com OKRs,

estão se tornando o padrão de fato para medir ExOs - tudo, desde
a empresa como um todo para equipes e funcionários individuais. No Google, por
exemplo, todos os OKRs são completamente transparentes e públicos dentro do
companhia.
Além disso, os funcionários da geração mais jovem experimentaram diferentes
condicionamento em termos de medições e loops de feedback do que os anteriores
gerações. Por exemplo, embutido no jogo altamente popular de
World of Warcraft são painéis semelhantes a OKRs e métricas Lean com
ciclos de feedback curtos.
Uma boa analogia para o benefício dos OKRs de ciclo rápido são os telefones celulares.
Nos últimos quinze anos, o e-mail instantâneo e a conectividade sempre ativa
fornecido por telefones celulares melhorou drasticamente a tomada de decisões
velocidade e tempos de ciclo de conversação. OKRs fazem o mesmo para organizações.
Por que os painéis são essenciais para ExOs? Porque crescendo em um ritmo rápido
requer que a instrumentação do negócio, individual e equipe
as avaliações sejam integradas e realizadas em tempo real, até porque
pequenos erros podem crescer muito rapidamente. Sem ambas as funções em
lugar, uma empresa está sujeita a voltar ao seu foco anterior na "vaidade"
métricas e perder a atenção ou ter KPIs mal orientados para as equipes. Ou ambos.
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Conforme mencionado no início do capítulo, estruturas de controle rígidas são

fundamental para gerenciar o hipercrescimento. Painéis em tempo real e OKRs são essenciais
elementos dessa estrutura de controle.
Dependências ou
Pré-requisitos
• Rastreie os fatores críticos de crescimento
• Métricas em tempo real
tempo real rastreado, recolhido e
• OKRs criam estrutura de controle analisado
para gerenciar o crescimento rápido • OKRs implementados
• Minimize a exposição de erros • Aceitação cultural por
por causa de curtos ciclos de feedback empregados
Experimentação
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Definimos Experimentação como a implementação do Lean Startup

metodologia de teste de suposições e experimentação constante com
riscos controlados. De acordo com o CEO da Zappos, Tony Hsieh, “Uma grande marca ou
empresa é uma história que nunca para de se desenrolar. ” Ou seja, é imperativo
evoluir e experimentar continuamente. Bill Gates leva o insight de Hsieh um passo
mais adiante: “O sucesso é um péssimo professor. Isso seduz pessoas inteligentes a pensar
eles não podem perder. ”
Em um recente discurso de formatura na Singapore Management
Universidade, John Seely Brown afirmou que todas as empresas
arquiteturas são configuradas para suportar riscos e mudanças. Além disso, ele disse,
todos os esforços de planejamento corporativo tentam dimensionar a eficiência e previsibilidade,
o que significa que eles trabalham para criar um crescimento estático - ou pelo menos controlado -
ambientes na crença de que reduzirão o risco.
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Mas no mundo em rápida mudança de hoje, Seely Brown continuou, apenas o

oposto é verdade. Mark Zuckerberg concorda, observando: “O maior risco não é
correr qualquer risco. ” Experimentação constante e iteração de processo agora são
as únicas maneiras de reduzir o risco. Um grande número de ideias ascendentes, corretamente
filtrado, sempre supera o pensamento de cima para baixo, não importa o setor ou
organização. Seely Brown e Hagel chamam isso de "aprendizagem escalável" e
dadas as taxas de crescimento dos ExOs, é sua única estratégia possível. No melhor
casos, ExOs apresentam ambos - ou seja, as ideias são desenvolvidas de baixo para cima e
aceitação / ratificação / apoio do topo. No final, as melhores ideias vencem,
independentemente de quem os propôs.
Em um esforço para dar início a esse tipo de pensamento, a Adobe Systems recentemente
lançou o Workshop de inovação KickStart. Funcionários participantes
receba uma caixa vermelha contendo um guia passo a passo de inicialização e um pré-pago
cartão de crédito com $ 1.000 em capital inicial, e são dados quarenta e cinco dias para
experimentar e validar ideias inovadoras. Embora eles tenham acesso
ao treinamento de alguns dos principais inovadores da empresa, o resto fica por conta da
eles. Em 2013, novecentos dos 11.000 funcionários da Adobe participaram de
a oficina. A abordagem da Adobe não apenas estimula a experimentação,
mas também estabelece um funil mensurável pelo qual ideias promissoras e
os conceitos podem ser identificados e perseguidos de forma sistêmica e comparável.
Muitas outras empresas também estão explorando a experimentação - não apenas em
skunkworks, mas também em processos essenciais. Não é, no entanto, um totalmente novo

conceito. Os japoneses há muito seguem a prática do kaizen : constante
melhoria como técnica fundamental de gerenciamento de processos. O único
diferença entre aprendizagem escalável e kaizen é o uso de novos e mais
ferramentas avançadas baseadas em dados offline e online para testar as suposições de
grupos de clientes, casos de uso e soluções.
A Apple usou uma espécie de kaizen para lançar sua primeira loja de varejo, que foi
considerado um movimento altamente arriscado na época. Depois de trazer Millard Drexler,
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CEO da Gap Inc., em seu conselho, a Apple contratou Ron Johnson (que, como
o vice-presidente de merchandising fez seu nome elevando a imagem da Target
acima de um Kmart high-end) para gerenciar as novas operações de varejo. Com
seu conhecimento coletivo, os dois homens criaram um protótipo de loja, testaram e
redesenhado com base nos dados e feedback do cliente. A Apple continuou iterando
até que tivesse validação suficiente para lançar sua primeira Apple Store no norte
Virginia em 15 de maio de 2001. Assim que o conceito se tornou bem-sucedido, a Apple
escalou-o agressivamente; a empresa tem atualmente 425 lojas de varejo em
dezesseis países.
Esta técnica é popularmente conhecida como movimento Lean Startup,
que foi criado por Eric Ries e Steve Blank e é baseado em Ries's
livro de mesmo nome. A filosofia da startup enxuta (também conhecida como
Lean Launchpad) é, por sua vez, baseado na "manufatura enxuta" da Toyota
princípios, estabelecidos pela primeira vez meio século atrás, nos quais a eliminação de
processos com desperdício são fundamentais. (Exemplo de princípio: “Elimine todos
despesas com qualquer objetivo que não seja a criação de valor para o fim
cliente.")
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O conceito de startup enxuta também foi impulsionado por Steve Blank's

livro, The Four Steps to the Epiphany , que se concentra no cliente
desenvolvimento. (Exemplo de conceito: “Não sabemos o que o cliente deseja
até que as suposições sejam validadas. ”) A mensagem mais importante do Lean
O movimento de inicialização é “ Falhar rápido e falhar frequentemente, ao mesmo tempo que elimina o desperdício ”.
Sua abordagem pode ser resumida como um novo, científico, baseado em dados, iterativo,
e abordagem altamente orientada para o cliente para a inovação prática que é usada por
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startups, empresas de médio porte, corporações e até governos. Para

ilustrar como esse credo pode ter um impacto tão positivo em uma empresa,
compare-o com o método tradicional de desenvolvimento de produto, também conhecido como
o modelo em cascata.
Conforme mencionado no Capítulo Dois, a abordagem tradicional em cascata para
o desenvolvimento do produto é um processo linear (mais frequentemente referido como NPD, para
Desenvolvimento de Novo Produto) que usa etapas sequenciais, como ideia
geração, triagem, design de produto, desenvolvimento e comercialização.
Este processo não só consome muito tempo precioso, mas, mais
importante, cada vez mais resulta em novos produtos que não se encaixam - ou, porque
o mercado está mudando tão rapidamente, não se ajusta mais às necessidades do cliente,
culminando em um produto que ninguém deseja. Inevitavelmente, ainda mais tempo e
dinheiro é gasto adaptando o produto para se adequar ao cliente, um processo que uma vez
mais uma vez, leva muito tempo enquanto o mercado se move.
No final, é claro, o produto falha. Em suma, o NPD se tornou um
processo em que pensar e fazer são separados por um longo período de tempo
e onde o feedback do cliente baseado em dados e comportamental é entregue também
no final do processo de desenvolvimento. Como Nassim Taleb explica, “Conhecimento
dá a você um pouco de vantagem, mas mexer (tentativa e erro) é o
equivalente a 1.000 pontos de QI. São os ajustes que permitiram ao Industrial
Revolução."
Por comparação, considere o mesmo cenário usando o Lean Startup
método:
A empresa primeiro pesquisa as necessidades do cliente, depois conduz
um experimento para ver se um produto proposto atende a essas necessidades. Ao confiar
em dados quantitativos e qualitativos, uma empresa chega a uma conclusão com base
em uma série de questões bem pensadas:
Um produto atende à necessidade do cliente?
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Como um cliente resolveu um problema ou necessidade no passado?

Quais são os custos atuais criados pelo problema do cliente?
Devemos adaptar ou mudar nosso curso?
Estamos prontos para escalar?
Este processo de aprendizado constante pode ser realizado em apenas alguns

de semanas ou meses, a um custo mínimo. O melhor de tudo é que geralmente fica claro
logo no início, se um produto estiver fadado ao fracasso. Uma boa maneira de ver isso é
que quando você se move do ponto A para o ponto B, você pode ver o ponto C. Mas
você não pode ver o ponto C do ponto A. Iteração / experimentação é o único
maneira.
Como Eric Ries explica, “A regra moderna de competição é quem
aprende mais rápido, ganha. ” A maioria dos mercados digitais são mercados onde o vencedor leva tudo devido
para efeitos de rede. Isso cria uma cultura de experimentação contínua
ainda mais importante.
O Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship usa uma startup enxuta
processo de inovação corporativa semelhante ao utilizado na Adobe.
É chamado de método 5x5x5x5 (5). Cinco 4equipes corporativas com cinco
membros da equipe complementar competem por cinco semanas (um a dois dias por
semana), gastando não mais do que US $ 5.000 para produzir uma inovação. o
orçamento é ideal para testar suposições com clientes reais relacionados ao
grupo de clientes, problema do cliente (caso de uso) e solução (inovação
conceito) usando diferentes métodos offline e online.
Após cinco semanas, cada equipe apresenta seu resultado, que é uma combinação
de conceito, análise competitiva, tela de modelo de negócios e validação
aprendizagem baseada em diferentes experimentos ou produtos mínimos viáveis
(MVPs). Em suma, é um ajuste de solução de problemas, científico, baseado em dados e
produto-mercado adequado para a ideia inovadora que maximiza a aprendizagem e
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acelera o processo de desenvolvimento de produto - ambos os requisitos-chave para um

mundo em rápida mudança. Nada mal para pouco mais de um mês de trabalho.
Maria Mujica, que dirige a unidade de inovação Fly, de dois anos
Garage for Mondelez International, uma empresa de confeitaria, usa
Experimentação para administrar “Oficinas” de vários dias para criar uma nova marca
compromissos. Grupos de pensadores livres de dentro e de fora do
organização são convidadas a participar em um ambiente sem fronteiras. o
as etapas a seguir constituem uma experiência de "Garagem":
Desintoxique ao desconectar e desconectar de tudo

Empatia e mergulhe para se conectar com a oportunidade
Reduza as ideias a um briefing criativo (breve, em seguida, transcrito em um T-
camisa usada)
Agite para gerar ideias e misturar / agitar soluções
Crie protótipos rapidamente para permitir uma experiência rápida do usuário
Resultados fascinantes resultaram de Oficinas, incluindo o

“Traffic Karaoke in Bogota” e uma máquina de venda automática onde os usuários pagam com
fome (que é medida por um sensor ingerido). Fly Garage é
equilibrando com sucesso a repetibilidade de procedimentos corporativos com alta
resultados criativos - um santo graal para qualquer organização. Mujica também
domina outro equilíbrio tradicionalmente difícil: direção de cima para baixo com
criatividade de baixo para cima e pouca ou nenhuma tensão cultural.
Um pré-requisito final e crítico para a experimentação é a vontade de

falhou. Trinta anos atrás, Regis McKenna, um pioneiro de marketing do Vale do Silício,
foi o primeiro a notar que qualquer que seja sua reputação de sucesso, o Valley foi
na verdade, construída sobre o fracasso - ou mais precisamente, uma disposição para aceitar e até mesmo
recompensar o fracasso “bom”.
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Infelizmente, dentro do ambiente corporativo tradicional, o fracasso

na maioria das vezes ainda resulta em consequências no nível da carreira devido ao longo
prazos de entrega e grandes investimentos. Isso, é claro, reduz o apetite pelo risco. Em
ao mesmo tempo, viés de custo irrecuperável (o impulso que atribui aos projetos
apenas por causa do dinheiro já investido) também entra em ação. Em pouco tempo, um
empresa pode acabar gastando ainda mais dinheiro para lançar um
produto, apesar dos dados claros de que irá falhar. Lembre-se do celular Iridium
capa de telefones? O caso Navteq – Waze? Além disso, considere o conhecido
O lema da NASA: “O fracasso não é uma opção”. Embora nobre e inspirador,
foi, em última análise, um toque de morte para a exploração. Quando o fracasso não é uma opção,
você acaba com inovação incremental segura, sem radical
descobertas ou inovações disruptivas.
Ao integrar a experimentação como um valor central e adotar abordagens
como o Lean Startup, falhas corporativas - embora ainda aceitas como inevitáveis
parte do risco - pode ser rápido, relativamente indolor e perspicaz. Google, para
exemplo, é particularmente bom em experimentação: Se um produto não é
cumprir seus objetivos, e os recursos poderiam ser melhor aproveitados em outro lugar, o
o produto está encerrado. As recriminações são limitadas, a empresa rapidamente
segue em frente e os funcionários envolvidos nunca experimentam limitação de carreira
consequências.
Algumas empresas até celebram o fracasso para
neutralizar o que eles vêem como uma resistência cultural entre seus funcionários para
a própria ideia de fracasso. Por exemplo, Procter & Gamble Heroic Failure
prêmio homenageia o funcionário ou equipe com o maior fracasso que cumpriu
o maior insight. Da mesma forma, a Tata oferece um prêmio anual Dare To Try,
que reconhece os gerentes que assumiram o maior risco. Só em 2013, o
prêmio atraiu mais de 240 inscrições.
Isso não significa, é claro, que qualquer falha ou erro seja
encorajado ou comemorado. Mas se uma equipe está operando dentro da estratégia,
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marcos comerciais, éticos e legais e evita recriar antigos

erros, um fracasso pode e deve ser comemorado pelo aprendizado de tais
ofertas de experimentação. Um conhecido credo do Vale do Silício afirma que é
crucial para distinguir uma falha "boa", feita por todas as razões certas
e que produz resultados úteis, de um "ruim" - e até mesmo de um "ruim"
sucesso, onde o sucesso é mais sorte do que realização - e então
recompensa em conformidade.
O fracasso não só libera pessoas, ideias e capital para aprendizado futuro

e avanços, também é importante notar que, embora raramente reconhecido, um
cultura corporativa que aceita o fracasso se beneficia da diminuição interna
política e muito menos na forma de apontar dedos e “jogos de culpa”
graças à confiança, transparência e abertura.
Existem algumas limitações na abordagem da startup enxuta, incluindo a falta de

análise da concorrência ou considerações no design thinking. Também é
importante notar que a capacidade de falhar é muito mais fácil em software e
ambientes baseados em informações porque a iteração é muito mais fácil. Para
empresa de hardware, é muito mais difícil iterar. Apple lança hardware
apenas quando está perfeito. Você não gostaria de repetir e falhar rapidamente quando
construir um reator nuclear.
Como Nathan Furr e Jeff Dyer afirmam em seu novo livro, The Innovator’s
Método: Trazendo a startup enxuta para sua organização : “Não tente
escalar até você acertar. ”
Dependências ou
Pré-requisitos
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• Mantém os processos alinhados com • Medição e

externalidades em rápida mudança rastreamento de experimentos
• Maximiza a captura de valor • Aceitação cultural
• Mais rápido para o mercado (MVP) (falha = experiência)
• Assumir riscos fornece uma vantagem e
aprendizagem mais rápida
Autonomia
Descrevemos a Autonomy como equipes auto-organizadas e multidisciplinares

operando com autoridade descentralizada. Valve Software, uma empresa de jogos, é
uma empresa muito incomum. Tem 330 funcionários, mas nenhum gerenciamento clássico
estrutura, linhas de subordinação, descrições de cargos ou reuniões regulares. Em vez disso, o
empresa contrata profissionais talentosos e inovadores, que decidem quais projetos
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eles desejam aderir. Eles também são incentivados a iniciar novos projetos, desde que
eles se encaixam no MTP da empresa. Autonomia é um pré-requisito para quem não tem permissão
inovação .
Extrema autonomia - contando com recursos pequenos, independentes e multidisciplinares
equipes — funcionou bem para a Valve. Tem uma receita por funcionário maior
número do que qualquer outra empresa de jogos, e sua abordagem permite mudar
papéis e atividades para todos os trabalhadores. Este estilo organizacional também cria um
cultura sociável, aberta e de confiança com uma equipe altamente satisfeita. De fato,
a empresa está confiante o suficiente em sua maneira de fazer negócios que seu
o manual do funcionário é de código aberto e disponível para todos, incluindo
concorrentes.
A Valve não está sozinha no pioneirismo em novos modelos organizacionais para
desempenho do amplificador. Sua abordagem da autonomia é semelhante à MIT Media
Laboratório: ambas são organizações movidas a paixão, nas quais os funcionários e
os alunos são iniciantes que lançam seus próprios projetos ou escolhem um
coleção de projetos em andamento. Alguns projetos são até iniciados com
parceiros com o único propósito de colaborar em ideias inovadoras.
No caso talvez mais extremo da Autonomia, Philip Rosedale, fundador

e ex-CEO da Second Life e fundador e CEO da High Fidelity, tem
tornou uma prática na Alta Fidelidade ter seus funcionários votando a cada trimestre
sobre se deve ou não mantê-lo como CEO. Além disso, em vez de depender de
avaliações de funcionários, as opções de ações são alocadas em um anônimo peer-to-
base de pares.
Do teletrabalho à terceirização para organizações virtuais simplificadas,
tem havido uma tendência clara e constante para o aumento da autonomia no
local de trabalho. Como resultado, prevemos que a abordagem OKR leve
substituir gradualmente a supervisão gerencial tradicional de cima para baixo. Além disso,
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muitas Organizações Exponenciais estão se organizando internamente - embora não em

departamentos tradicionais com camadas de gerenciamento intermediário, mas sim por
equipes auto-organizadas, interdisciplinares e radicalmente descentralizadas
autoridade. A geração Millennial, armada com Internet e jogos
habilidades, que cultivam uma mentalidade de auto-arranque e empreendedor, é
cada vez mais em desacordo com as estruturas hierárquicas clássicas que são otimizadas
para eficiência sobre adaptabilidade.
Ed Catmull, cofundador da Pixar Animation Studios e presidente da
Pixar Animation e Walt Disney Animation, expande essa ideia em seu
Livro mais vendido do New York Times , Creativity, Inc .: Overcoming the Unseen
Forças que impedem a verdadeira inspiração : “Começamos da
presunção de que nosso pessoal é talentoso e deseja contribuir. Nós aceitamos
que, sem querer, nossa empresa está sufocando esse talento em uma miríade
caminhos invisíveis. Finalmente, tentamos identificar esses impedimentos e tentar consertar
eles."
A necessidade de autonomia e descentralização é ainda impulsionada por
consumidores cada vez mais críticos e bem informados que esperam latência zero
serviço e entrega, e são rápidos para reclamar em sites de avaliação se seus
expectativas cada vez maiores não são atendidas. Uma pesquisa da McKinsey descobriu
que depois de experimentar uma experiência ruim do cliente, 89 por cento dos consumidores
mudou seu negócio para uma empresa concorrente. Por outro lado, 86
por cento disseram que estavam dispostos a pagar mais por uma melhor experiência do cliente.
Esses consumidores hipercríticos e exigentes só podem ficar satisfeitos com
empresas que colocam seus funcionários mais capacitados e proativos no
linha de frente.
Um bom exemplo dessa tendência em direção à autonomia é uma empresa chamada
Holacracy, que pegou técnicas Agile do mundo do software e
a abordagem do Lean Startup e os estendeu a todos os aspectos do
organização. Holacracy (um conceito, bem como o nome da empresa) é
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definido como uma tecnologia social ou sistema de governança organizacional, no

qual autoridade e tomada de decisão são distribuídas via fractal,
organizar equipes, em vez de ser investido no topo de uma hierarquia. o
sistema combina Experimentação, OKRs, abertura, transparência e
Autonomia.
A tabela a seguir compara as características organizacionais tradicionais

com organizações autônomas como aquelas defendidas pela Holacracia:
Sem holocracia Com holocracia

Controle central e
Controle distribuído e autoridade
autoridade
Preveja e planeje por muito tempo
Dinâmico e flexível: mudanças
prazo pode e está ocorrendo constantemente
Nem, como todo mundo é o
Estrutura hierárquica OU
'autoridade máxima' em seu próprio
plana, com base no consenso
papel e 'seguidor' de outros papéis
Orientado para o interesse Orientado para o objetivo central
Tensão como um problema Tensão como combustível
Reorganização e Desenvolvimento natural, evolução
mudar a gestão e movimento
Títulos de trabalho Papéis dinâmicos
Líderes heróicos,
funcionários e processo Pessoas vitais que cumprem seu papel
supervisores
Organizando pessoas Organização de trabalho
Uso instrumental de
relações humanas com Separação clara entre as pessoas,
servir organizacional relacionamentos e papéis
metas
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Diz-se que a holacracia aumenta a agilidade, eficiência, transparência,

inovação e responsabilidade dentro de uma organização. A abordagem
incentiva os membros individuais da equipe a tomarem iniciativa e lhes dá uma
processo pelo qual suas preocupações ou ideias podem ser tratadas. O sistema de
autoridade distribuída também reduz a carga sobre os líderes de fazer cada
decisão sozinho.
É importante ressaltar que Autonomia não significa falta de responsabilidade. Como
Steve Denning, especialista em design organizacional, explica: “Ainda há
hierarquias em uma rede, mas as hierarquias tendem a ser baseadas em competências
hierarquias, contando mais com a responsabilidade dos pares do que com base na autoridade
responsabilidade, ou seja, responsabilidade para com alguém que sabe algo,
ao invés de alguém simplesmente porque ocupam uma posição, independentemente
de competência. É uma mudança no papel do gerente, não uma abolição de
a função."
O que se segue mostra algumas empresas na vanguarda da organização
autonomia:
Médio (2012) - 40 funcionários

Mercado: plataforma de conteúdo. Médio é um novo site da Internet
onde as pessoas podem compartilhar ideias e histórias em mais de
140 caracteres. Não apenas para amigos.
Como a empresa está organizada? Médio não tem pessoas
gerentes e enfatiza a autonomia máxima. Chave
os componentes no Medium são:
• Resolução de tensão (identificar problemas e resolvê-los
sistematicamente).
• Expansão orgânica (os funcionários podem contratar pessoal se um
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trabalho exige isso).

• Poder de decisão distribuído e consensual
buscando desanimado.
Qual é o impacto financeiro? Investimento recente em 2014,
avaliando a empresa em US $ 250 milhões.
Zappos.com (1999) - 4.000 funcionários

Mercado: mercado de varejo online de calçados e roupas
Como a empresa está organizada?
• Empresa coloca grande ênfase na cultura da empresa
e valores centrais.
• A Zappos paga às pessoas para saírem, caso não se enquadrem
cultura da empresa.
• Funcionários incentivados a ir além do tradicional
Atendimento ao Cliente.
• Representantes encorajados a tomar decisões sobre
seus próprios.
• Nenhum padrão de trabalho disponível.
Qual é o impacto financeiro? Em novembro de 2009,
Zappos.com foi adquirido pela Amazon.com em um acordo
avaliado em US $ 1,2 bilhão no dia do fechamento. Vendas brutas
ultrapassou US $ 1 bilhão em 2008 (20 por cento melhor que o
ano antes) e 75 por cento de seus clientes estão repetindo
compradores. Empresa lucrativa desde 2006.
Valve Corp (1996) - 400 funcionários

Mercado: desenvolvimento de jogos
• A empresa não tem gerentes.
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• Cada funcionário tem a liberdade de criar sem

ter que se preocupar com as consequências do fracasso.
• Os funcionários são incentivados a selecionar e trabalhar em seus
próprios projetos.
• Os funcionários são responsáveis pela aprovação / rejeição dos projetos
e para a contratação de pessoal.
Qual é o impacto financeiro? Mais de 75 milhões de usuários ativos
na plataforma de entretenimento social. $ 2,5 bilhões de patrimônio
em 2012.
Morning Star Company (1970) - 400 a 2.400 funcionários

(mais durante a colheita)
Mercado: Agronegócio e processamento de alimentos (tomate)
• Sem gerenciamento de supervisão.
• Os funcionários são incentivados a inovar de forma independente,
definir as responsabilidades do trabalho eles próprios, fazer equipamentos
decisões de compra.
• Os funcionários negociam e definem individualmente
responsabilidades com os colegas de trabalho.
• A compensação é baseada em pares.
Cada funcionário elabora uma Carta de Colega de
Entendimento (CLOU), que descreve como o trabalhador
atenderá à declaração de missão pessoal. Associados
mais afetados pelo trabalho desta pessoa deve aceitar o
CLOU antes de entrar em vigor.
Qual é o impacto financeiro? A empresa financiou
praticamente todo o seu crescimento de fontes internas, que
sugere que é extremamente lucrativo. Com base em seu
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próprios dados de benchmarking, Morning Star acredita que é o

processador de tomate mais eficiente do mundo.
FAVI (1960) - 440 funcionários
Mercado: Designer e fabricante de liga de cobre

componentes automotivos
Como a empresa está organizada? FAVI não tem hierarquia ou
departamento de pessoal, e não há meio
gestão ou procedimentos formais. As equipes são organizadas
em torno dos clientes. Cada equipe é responsável não apenas por
o cliente, mas por seus próprios recursos humanos,
compras e desenvolvimento de produtos.
Qual é o impacto financeiro? Em 2010 a FAVI gerou um
faturamento de € 75 milhões, sendo 80% automotivo. 38
por cento do pessoal está na empresa há
mais de 15 anos. A força de trabalho cresceu de 140 para 440.
Outras empresas que implementaram estruturas autônomas incluem

WL Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES,
Buurtzorg e Springer.
O economista da Universidade de Michigan, Scott Page, descobriu que diversas equipes
têm mais sucesso em responder a perguntas complexas do que são homogêneas
grupos ou indivíduos, mesmo que os grupos e indivíduos homogêneos sejam
mais talentoso. Sua conclusão, entretanto, não deveria ser tão surpreendente.
Charles Darwin descobriu que a evolução progrediu mais rápido onde quer que
pequenos grupos de uma espécie isolada da população principal adaptada a
condições estressantes. Da mesma forma, pequeno, independente e
equipes interdisciplinares são essenciais para as organizações futuras, especialmente no
arestas.
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Uma nota final: Abordagens para a autonomia do funcionário, como as encontradas

na Holacracy, não são apenas para pequenas empresas. Grandes organizações,
incluindo Zappos e Semler, também adotaram essa estrutura em muitos
operações maiores.
A professora de Harvard, Rosabeth Moss Kanter, expressa da melhor forma: “Ao lidar com
com um ambiente em rápida mudança e os limites fluidos dos negócios
unidades que vêm e vão, mais trabalho será feito por projeto transversal
equipes, e haverá mais auto-organização de baixo para cima ”.
Dependências ou
Pré-requisitos
• Maior agilidade
• Mais responsabilidade em
• MTP (como um poço de gravidade)
cara do cliente
• Funcionários iniciantes
• Reação e aprendizagem mais rápidas
• Painéis
vezes
• Melhor moral
Tecnologias Sociais
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A tecnologia social é uma frase da moda usada em demasia que tem sido
dando azia aos CIOs na última década. Independentemente disso, no entanto, teve
o efeito de empurrar os antigos ambientes de negócios analógicos para se tornarem mais
ambientes digitais de baixa latência. Tecnologias sociais - cujo análogo
contrapartida, é claro, é o chamado efeito refrigerador de água - criar
interações horizontais em empresas organizadas verticalmente.
A tecnologia social está encontrando um terreno fértil porque o local de trabalho
tornam-se cada vez mais digitalizados. Tudo começou com o e-mail, que fornecia
conectividade assíncrona; em seguida vieram wikis e intranets que forneciam
compartilhamento síncrono de informações; hoje temos fluxos de atividades que
fornecer atualizações em tempo real em todas as organizações. Como Marc Andreessen
disse: "A comunicação é a base para a civilização e será um catalisador e
plataforma no futuro para mais inovações em muitos setores. ” O motivo

pensamos que isso é importante é a estrutura que o especialista em negócios sociais Theo
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Priestley fala sobre isso quando diz: “Transparência é a nova moeda.

A confiança é a conta pela qual estaremos pagando ”. Equação de Priestley para social
o negócio é: CONEXÃO + ENGAJAMENTO + CONFIANÇA + TRANSPARÊNCIA.
Quando se trata de promover o seu negócio, JP Rangaswami, chefe
cientista da Salesforce, vê a tecnologia social como tendo três principais
Objetivos:
1. Reduza a distância entre a obtenção (e processamento) de informações

e tomada de decisão.
2. Migrar de ter que procurar informações para fazer com que elas fluam
sua percepção.
3. Aproveite a comunidade para desenvolver ideias.
De nossa perspectiva, as tecnologias sociais são compostas por sete principais

elementos: objetos sociais, fluxos de atividades, gerenciamento de tarefas, compartilhamento de arquivos,
Telepresença, mundos virtuais e sensação emocional.
Quando implementados, esses elementos criam transparência e
conexão e, o mais importante, reduzir as informações de uma organização
latência. O objetivo final é o que o Gartner Group chama de zero
latência empresarial, ou seja, uma empresa em que o tempo entre a ideia,
aceitação e implementação quase desaparece - e implementação de um
pode fornecer um retorno significativo do investimento.
Quão significativo? A Forrester Research estudou uma implementação de
Rede social corporativa Yammer da Microsoft dentro de um funcionário de 21.000
organização. Durante um período de retorno de apenas 4,3 meses, e com apenas
um terço da força de trabalho que usa o produto, a empresa viu um ROI de
365 por cento.
Dados esses resultados, não é surpreendente que o Yammer agora tenha 8 milhões
instalações. Da mesma forma, o produto Chatter da Salesforce cresceu de 20.000
redes ativas em fevereiro de 2011 para 150.000 em menos de dezoito meses.
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Além disso, os dados da Salesforce indicam que o envolvimento dos funcionários entre
empresas que adotam sua plataforma aumenta em 36 por cento e o acesso a
informações aceleram 43 por cento.

A gestão de relacionamento com o funcionário é apenas um tipo de objeto social
que está sendo habilitado para informação. Também no mix estão localização, física
objetos, ideias e conhecimento - incluindo atualizações de dados de preços, inventário
níveis, ocupação da sala de reunião e até recargas de café. Todos agora estão sendo
transmitem em toda a empresa e são a base dos fluxos de atividades para os quais
qualquer pessoa na organização pode se inscrever.
O gerenciamento de tarefas também está se tornando cada vez mais social. No passado,
era usado principalmente como uma lista de tarefas, mas agora está mudando para uma lista mais ágil
aproximação. As equipes estão continuamente se medindo empurrando códigos
e tíquetes de fechamento, obedecendo às métricas que o software de gerenciamento de tarefas
fornece. Asana, uma empresa de software fundada por Dustin Moskovitz (um co-
fundador do Facebook) e Justin Rosenstein aumentam a produtividade no trabalho,
e é baseado no princípio de que "sua lista de tarefas deve ser tão
viciante como seu mural do Facebook. ”
O compartilhamento de arquivos , a quarta perna do banquinho social, recentemente gostou
adoção generalizada. Ferramentas, do Google Drive, Box, Dropbox e
OneDrive da Microsoft, são vitais para compartilhar informações e fornecer
atualizações para uma única instância das informações do cliente. Por exemplo,
O Citibank já teve mais de trezentos bancos de dados de clientes diferentes,
cada um consumindo valiosas despesas gerais e custando enormes somas em
duplicação e redundância. Esse empecilho nos custos e operações é simplesmente
não é aceitável em uma Organização Exponencial - ou, na verdade, para qualquer
empresa tentando competir no século 21. st
A telepresença existe há muitos anos na forma de
vídeo conferência. Embora a videoconferência tenha sido um grande incômodo no
passado, uma organização agora pode aproveitar serviços como Skype e Google
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Hangout, que são rápidos, fáceis de usar e estão disponíveis em todos os dispositivos.
A telepresença permite que os funcionários trabalhem de forma proativa em qualquer local e
interagir em escala global, reduzindo custos com viagens e melhorando o bem-estar.
Uma melhoria ainda maior vem de robôs de telepresença, como Beam,
de Tecnologias Adequadas e Robótica Dupla, que potencializam o
tablet do usuário. Esses robôs permitem que o usuário esteja em vários locais
de uma vez, o que pode ter um grande impacto sobre como conduzir os negócios.
Enquanto a telepresença permite que as pessoas interajam em um ambiente real, virtual
realidade permite interação, colaboração, coordenação e até prototipagem
em um mundo virtual . A Second Life de Philip Rosedale é uma das mais conhecidas
exemplos: “Uma das coisas sobre a Second Life é que ela possibilitou
alguém como a IBM para basicamente organizar uma grande reunião com mil
pessoas de todo o mundo ”, diz ele. Embora a Second Life não tenha totalmente
atendeu às expectativas do cliente (ou investidor) e parou de crescer depois de alguns
anos, manteve-se consistente, com um milhão de pessoas online a cada

mês e uma economia de US $ 600 milhões em transações.
Para permitir um mundo virtual totalmente imersivo, o novo High de Rosedale
A plataforma Fidelity está aproveitando hardware como Oculus Rift, o
Câmera de profundidade PrimeSense e o controlador de gestos Leap Motion. The High
O ambiente de fidelidade reduziu o intervalo de tempo entre o gesto e o sistema
resposta quase à velocidade da percepção humana, resultando em um verdadeiro real
experiência de tempo.
Sensação emocional , o último elemento-chave da tecnologia social, torna
uso de sensores - como sensores de saúde e neurotecnologia - dentro de um
equipe ou grupo para criar funcionários quantificados e uma força de trabalho quantificada.
Os funcionários serão capazes de medir tudo sobre si mesmos e seus
trabalho, prevenindo doenças, esgotamento e irritação, e também melhorando a equipe
fluxo, colaboração e desempenho. Embora o trabalho no passado fosse principalmente
focado na importância do Quociente de Inteligência (QI), o Emocional
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Quociente (EQ) e Quociente Espiritual (SQ) agora estão se tornando cada vez mais
métricas importantes também.
Todo o paradigma social apresenta várias implicações críticas para
ExOs. A intimidade organizacional é aumentada, a latência de decisão é reduzida,
o conhecimento melhora e é mais amplamente difundido, e o acaso aumenta.
Resumindo, as tecnologias sociais permitem a empresa em tempo real.
Por fim, o paradigma social também atua como força de gravidade, mantendo a
organização fortemente conectada ao seu MTP e garantindo que sua
partes não se afastam em busca de objetivos conflitantes, até mesmo opostos.
Dependências ou
Pré-requisitos
• Conversas mais rápidas
• Ciclos de decisão mais rápidos • MTP
• Aprendizagem mais rápida • Ferramentas sociais na nuvem
• Estabiliza a equipe durante o rápido • Cultura cooperativa
crescimento
Se você se lembra de nossa lista de atributos lineares de organizações tradicionais

lá atrás no Capítulo Dois, podemos agora justapor linear versus
características exponenciais:
Organização Linear
Características ExO
Características
De cima para baixo e
hierárquico em seu Autonomia, Tecnologias Sociais
organização
Impulsionado por finanças MTP, painéis
resultados
Linear, sequencial
Experimentação, Autonomia
pensando
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Inovação principalmente Comunidade e multidão, equipe em

de dentro Demanda, ativos alavancados, interfaces
(inovação nas bordas)
Planejamento estratégico
em grande parte um
MTP, Experimentação
extrapolação de
o passado
Intolerância ao risco Experimentação
Inflexibilidade do processoAutonomia, Experimentação
Grande número de Algoritmos, Comunidade e Multidão,
FTEs Equipe sob demanda
Controla / possui seu próprio
Ativos Alavancados
ativos
Fortemente investido em
MTP, painéis, experimentação
status quo
Vamos agora olhar para trás em nossa definição de um ExO: “Um Exponencial
Organização é aquela cujo impacto (ou produção) é desproporcionalmente grande
—Pelo menos 10x maior — em comparação com seus pares devido ao uso de novos
técnicas organizacionais que alavancam tecnologias de aceleração. ”
Conforme pesquisamos o paradigma, descobrimos mais de sessenta
organizações com pontuações acima do nosso limite ExO, cada uma alcançando pelo menos um
Melhoria de desempenho 10x em relação a outros em seu espaço. Os seguintes são
nossos 10 principais (em ordem alfabética): Airbnb, GitHub, Google, Netflix,
Peculiar, Tesla, Uber, Waze, Valve, Xiaomi .
Pode parecer estranho olhar para trás quatro séculos para capturar a essência do
a mais moderna das organizações empresariais. No entanto, Isaac Newton's
a segunda lei resume com precisão o conceito geral de um Exponencial
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Organização. A lei, F = MA, afirma que a força causa aceleração em

proporção inversa à massa. Uma pequena massa permite uma aceleração dramática e
mudanças rápidas de direção - exatamente o que estamos vendo com muitos ExOs
hoje. Com muito pouca inércia interna (ou seja, número de funcionários, ativos
ou estruturas organizacionais), eles demonstram flexibilidade extraordinária,
que é uma qualidade crítica no mundo volátil de hoje.
Essa característica notável foi bem demonstrada pela Netflix. Como

mencionado anteriormente, a empresa ofereceu um prêmio de $ 1 milhão (engajamento) para
qualquer pessoa que pudesse melhorar seu programa de recomendação de aluguel. O que é
menos conhecido é que o Netflix nunca implementou o algoritmo vencedor .
Por quê? Porque, reveladoramente, o mercado já havia mudado. Pelo
conclusão do concurso, a indústria abandonou o aluguel de DVDs;
enquanto isso, o negócio de streaming de vídeo da Netflix estava explodindo e,
infelizmente, o algoritmo vencedor não se aplica ao streaming
recomendações. (Streaming era muito menos uma questão de reunir o
família reunida em uma sexta à noite com pipoca do que de quarenta e cinco
minutos em um aeroporto para assistir a um episódio de Mad Men .)
Agora, imagine que a Netflix investiu 2.000 horas na vitória
equipe gasta no projeto para desenvolver o mesmo, agora obsoleto
algoritmo. Com tendências prevalentes de custos irrecuperáveis e insistência institucional para
ver um retorno sobre esse investimento (mais os egos envolvidos), haveria
houve uma enorme pressão interna dentro da empresa para implementar o
algoritmo, independentemente das realidades do mercado. Como resultado, a Netflix pode ter
não alterou o curso para se tornar, principalmente, um negócio de streaming, que,
como sabemos agora, teria sido um erro devastador. Mas porque o
algoritmo foi desenvolvido externamente, havia muito menos
apego emocional (isto é, massa) e inércia (força) para sua implementação.
Página 141
A Netflix estava livre para se concentrar em outro lugar, permitindo que evoluísse para
o gigante do conteúdo de streaming que se tornou.
A questão chave para qualquer organização não é se você "se parece" com um
Organização exponencial, mas “Quão exponencial você é?” É assim que
quanto você internalizou a filosofia de ser um ExO? Como isso
informar suas operações diárias em termos de autonomia e tecnologia social?
Com que eficiência você usa as ferramentas certas, de painéis a interfaces?
E você está aberto ao risco, à experimentação e até ao fracasso?
Estas são perguntas que você precisa se perguntar, não apenas uma vez, mas todas
mês ou mesmo semana. Isso é o que é preciso para se tornar e permanecer um
Organização exponencial.
ExOs gerenciam a produção abundante de ESCALA
externalidades com orientação de seu MTP e
a estrutura de controle de cinco IDEIAS internas
elementos:
Interfaces
Dashboards
Experimentação
Autonomia
Tecnologias Sociais
Quanto mais ativos e força de trabalho você tiver, o

mais difícil é mudar estratégias e negócios
modelos. Quanto mais informativo você for,
mais flexibilidade estratégica você tem.
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Uma pesquisa de diagnóstico (Apêndice A ou

www.exponentialorgs.com/survey) vai ajudar
medir o quociente exponencial de seu
organização.
As interfaces criam uma migração sem atrito de
externos para atributos internos.
Os elementos SCALE e IDEAS são auto-
reforço e integrador.
Página 143
CAPÍTULO CINCO
Implicações de exponencial
Organizações
Embora a noção de uma organização exponencial possa parecer revolucionária,

na verdade, muitas de suas características há muito tempo aparecem em certos cantos de
o mundo dos negócios - mais notavelmente, Hollywood.
Por que Hollywood, a 3.000 milhas de distância tanto do mundo da atuação
Broadway e o centro bancário da cidade de Nova York tornam-se o mundo
capital da indústria cinematográfica no final dos anos 1920? Inicialmente, foi devido a
pouco mais do que uma abundância de luz natural. Mas logo houve um
segunda razão. A Costa Oeste estava muito distante do tradicional
cultura do Oriente, e com seus quase ilimitados imóveis baratos e
dócil governo local, os primeiros barões do cinema eram livres para fazer quase
tudo o que eles quisessem, incluindo escrever suas próprias regras.
O resultado foi o sistema de estúdio , no qual os primeiros cineastas começaram a
possuir a totalidade de seus ativos e suas forças de trabalho, desde os conjuntos até o
estúdios para os funcionários. Até mesmo atores foram contratados para estúdios individuais, e
a distribuição era exclusiva para os cinemas daquele estúdio.
Essa estratégia rapidamente construiu uma das indústrias mais valiosas do
planeta. Mas com o passar das décadas, ineficiências e questões antitruste surgiram
na década de 1960, o sistema de estúdio estava praticamente desmontado. o que
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substituído, era um sistema que era quase exatamente o oposto do que veio
antes.
Hoje, Hollywood opera exatamente da mesma forma fracamente acoplada,
ambiente de rede de um ecossistema ExO. Cada participante, do
escritor e ator, para o diretor e o controle da câmera, gerencia o seu próprio
carreira. Enquanto isso, agentes em todos os níveis ajudam a encontrar e conectar scripts com
talentos, empresas de produção e equipamentos. Hoje em dia, quando um filme é
criado, um enxame de entidades independentes se reúnem durante o
a produção, operando em horários 24/7 e em estreita colaboração.
Uma vez que o filme é terminado, os conjuntos são divididos para reutilização, o equipamento é
realocados e todos os atores, grips e assistentes de produção se dissolvem e
espalham-se para perseguir seus próximos projetos, que geralmente começam no dia seguinte.
Hollywood não planejou essa metamorfose; em vez disso, evoluiu para um
Ecossistema semelhante a ExO porque é da natureza do filme ser uma série de
projetos discretos. O próprio processo de filmagem sempre foi
caracterizado por uma combinação singular de alta densidade, proximidade
e constituintes fracamente acoplados. Esses fatores fizeram de Hollywood uma pioneira
na virtualização de empresas e agora, combinada com novas redes sociais e
tecnologias de comunicação, coloca-o na vanguarda da ascensão do
Organização exponencial.
O ecossistema de startups de alta tecnologia do Vale do Silício é outro exemplo de
este modelo: empresários, funcionários, cientistas, profissionais de marketing, advogados de patentes,
investidores anjo, capitalistas de risco e até mesmo clientes - todos operam dentro
uma pequena região geográfica da Área da Baía de São Francisco. Outro (mais
disfuncional) exemplo é Wall Street.
Alavancado por novas gerações de tecnologia que, graças a Moore
Direito, surgiram a cada poucos anos, a infraestrutura já está pronta para
muitos setores mudem para esta estrutura - e eles irão, não apenas
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porque confere enorme vantagem competitiva, mas também porque

recompensa os primeiros a mover-se.
Neste capítulo, examinaremos em profundidade algumas das características de um
Ecossistema ExO. Em particular, identificamos nove dinâmicas principais em jogo:
1. A informação acelera tudo

Para onde quer que você olhe, o novo paradigma da informação, criado como resultado
da Lei de Moore e outras forças fundamentais que influenciam o digital
mundo, está acelerando o metabolismo de produtos, empresas e

indústrias. Em indústria após indústria, o ciclo de desenvolvimento de produtos
e os serviços ficam cada vez mais curtos. E como a mudança da fotografia de filme
para a fotografia digital, uma vez que você muda o substrato de um material,
base mecânica para uma digital e informativa, o fósforo é aceso por um
explosão inevitável.
Em 1995, 710 milhões de rolos de filme foram revelados em milhares de
centros de processamento. Em 2005, quase 200 bilhões de fotografias digitais,
igualando cerca de oito bilhões de rolos, foram tirados e editados, armazenados e
exibido de maneiras que eram inimagináveis apenas alguns anos antes. Hoje,
os usuários da web fazem upload de quase um bilhão de fotos por dia para sites como
Snapchat, Facebook e Instagram.
Como vimos no Capítulo Um, a mudança do analógico para o digital está ocorrendo
em várias tecnologias centrais que apresentam efeitos multiplicadores em seus
cruzamentos. Este processo de "virtualizar" um setor após o outro é
não apenas avançando exponencialmente, mas em múltiplos de até mesmo como dados sobre
os muitos componentes diferentes de um único item ou processo é sistematicamente
analisado e automatizado por software (análise de dados). E isso é apenas o
Página 146
começando: conforme adicionamos trilhões de sensores em cada dispositivo, processo e

pessoa, o processo vai acelerar ainda mais rápido para um quase inimaginável
ritmo (Big Data). Finalmente, de acordo com a Ericsson Research, no próximo
oito anos veremos a próxima geração de redes móveis (5G)
velocidades esportivas de cinco gigabits por segundo. Imagine o que será
faça possível.
Quando Marc Andreessen proclamou em um 2011 Wall Street Journal
artigo que "o software está comendo o mundo", ele estava abordando
fenômeno. Andreessen, que ajudou a inventar o navegador da Internet e é
agora um dos mais poderosos capitalistas de risco do Vale do Silício, argumentou que
em todos os setores e em todos os níveis, o software está automatizando e
acelerando o mundo. A computação em nuvem e os ecossistemas da loja de aplicativos são
testemunhos claros dessa tendência, com as plataformas Apple e Android cada
hospedando mais de 1,2 milhão de programas de aplicativos, a maioria deles
crowdsourced de clientes.
Em nenhum lugar esse ritmo impressionante de mudança é mais aparente do que com o
Internet do consumidor. Muitos produtos agora são lançados cedo - inacabados e
em beta perpétuo - com o único propósito de coletar dados de usuários como
o mais cedo possível para determinar como “terminar” o produto. Dados coletados
desses primeiros usuários é rapidamente analisado em busca de insights sobre bugs que precisam
correção e os recursos que os usuários mais desejam ver. Assim que as mudanças forem
implementado, o produto é relançado e analisado ... e o processo
continuou.
Como disse o fundador do LinkedIn Reid Hoffman, “Se você não
envergonhado com o produto ao lançar, você o lançou tarde demais. ”
Hoje em dia, os ciclos de desenvolvimento de produtos não são medidos em meses ou
trimestres, mas em horas ou dias. O movimento Lean Startup, com seus
paradigma de iteração / experimentação constante, começou no carro Toyota
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linha de produção na década de 1970, mudou-se para a Internet na década de 1990 e é

hoje mostrando que é aplicável a quase qualquer tipo de negócio.
Um ótimo exemplo dessa nova abordagem é o Wercker, um software de entrega
plataforma de desenvolvimento com base na Holanda. Wercker ajuda os desenvolvedores a reduzir
arriscar e eliminar o desperdício testando e implantando códigos continuamente usando
técnicas avançadas de teste e depuração. O objetivo de Wercker é libertar o
desenvolvedor individual para se concentrar no código e no aplicativo, onde tal
a atenção é mais valiosa do que em processos de instalação tediosos ou
gestão de sistemas.
O movimento do código aberto acelerou ainda mais essa tendência. Um único
desenvolvedor trabalhando em, digamos, um driver de impressora, agora pode se beneficiar do
transparência de uma centena de outros desenvolvedores que trabalharam em projetos semelhantes
projetos. E isso é apenas o começo: quando os efeitos de rede entram em ação, o
a comunidade em geral começa a aprender em um ritmo muito acelerado. Nós podemos ver
isso está acontecendo em comunidades de desenvolvedores hospedados na web, como GitHub e
Bitbucket.
Esta aceleração da informação não se limita apenas ao software
desenvolvimento. Isso também está acontecendo no mundo do hardware. Considerar
Illumina, uma empresa de biotecnologia pioneira no desenvolvimento de alta velocidade
máquinas de sequenciamento de genoma. Em 2008, os produtos da Illumina foram vendidos por
$ 500.000 cada, mais até $ 200.000 adicionais por ano em
suprimentos consumíveis para manter as máquinas funcionando. Enquanto isso, o produto
O ciclo de desenvolvimento de novos modelos foi de dezoito meses.
Esse ciclo de desenvolvimento de produto de dezoito meses foi particularmente ruim
notícia. Por quê? Porque o ritmo da mudança (impulsionado pelas novas informações
base do genoma) na indústria era tão rápido que a vida útil de qualquer
o novo design durou apenas nove meses. O que significava que mesmo enquanto a Illumina
equipe de vendas estava vendendo uma versão do sequenciador de genes da empresa, dois
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futuras versões da mesma máquina estavam em pontos diferentes no

ciclos de desenvolvimento.
O custo de ter três gerações de tecnologia em estoque
ou o desenvolvimento foi enorme para todos os envolvidos. Então, um novo
comunidade de origem apareceu em cena. Chamado de OpenPCR, era
dedicado a construir uma máquina copiadora de DNA por apenas $ 599. Este foi
análogo aos amadores do clube Home Brew que criaram os primeiros PCs que então
revolucionou a computação. O resultado foi um amplo setor
transformação, permitindo novos participantes e amadores no campo, que
beneficiou todos os participantes do negócio, incluindo a Illumina.
Embora poucos setores tenham experimentado uma transformação tão impressionante
como biotecnologia, tendências semelhantes também podem ser vistas em muitas outras áreas de hardware.
Assim, embora uma impressora 3D básica em 2007 custasse quase US $ 40.000, a nova Peachy
A impressora - recentemente fundada no Kickstarter - agora está disponível por apenas $ 100.
E isso é apenas o começo: Avi Reichental, CEO da líder de mercado 3D
Systems, não vê obstáculos para trazer as impressoras 3D de ponta de sua empresa
para o mercado por apenas $ 399 nos próximos cinco anos.
Outro exemplo dessa tendência inclui computadores de placa única para
robótica e educação, onde a plataforma Raspberry Pi de código aberto tem
provou ser transformador. O mesmo é verdade para controladores de placa única, onde
O Arduino assumiu o domínio. Nenhuma surpresa, então, que um dos mais
novos memes populares no mercado de computadores é que “o hardware é o novo
Programas." Dan Barry, um ex-astronauta que agora constrói robôs, observa que
sempre que ele fica preso em uma configuração de robô ou problema de sensor, ele
posta uma pergunta online antes de ir para a cama, acordando na manhã seguinte para
encontra respostas de dezenas de milhares de entusiastas de robôs.
Essa "entrada digital" está mudando fundamentalmente a concorrência
paisagem em muitos setores, permitindo novos participantes de lugares inesperados.
Em alguns países, os bancos estão entrando no ramo de viagens. Nós também somos
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vendo agentes de viagens migrando para seguros e varejistas para mídia

(Amazon, Netflix). Como resultado, seja qual for o negócio em que você atue, as chances são
seus concorrentes não são mais o que costumavam ser.
Um resultado final dessa tendência é que parece que estamos entrando em uma era de
Mercados “o vencedor leva tudo”. Na verdade, há apenas um mecanismo de pesquisa (Google),
um site de leilão (eBay) e um site de comércio eletrônico (Amazon). Rede
os efeitos e o aprisionamento da experiência do cliente parecem estar na raiz disso
mudança fundamental na natureza da competição.
2. Dirija para a desmonetização

Uma das conquistas mais importantes - e menos celebradas - da
Internet durante a última década reduziu o custo marginal de
marketing e vendas a quase zero .
Queremos dizer que, com a web, é possível promover um site online
produto em todo o mundo por uma pequena fração do que custou apenas 25 anos
atrás. E, em conjunto com um ciclo de referência viral, os custos de aquisição de clientes
também pode ser reduzido para o que antes era considerado impossível: zero. É precisamente
esta vantagem que permitiu que empresas como Craigslist, eBay e
Amazon escalar com velocidade extraordinária para se tornar um dos
maiores empresas.
A vantagem virtual dessas empresas devastou seus concorrentes
- em particular, o negócio tradicional de anúncios classificados impressos.
Apresentado com a opção de anúncios classificados online gratuitos em vez de pagos
anúncios de jornal, os consumidores acorreram a sites como Craigslist e eBay. Como um
resultado, em 2012, a receita do jornal caiu para US $ 18,9 bilhões, o menor
nível desde que a Newspaper Association of America começou a monitorar os dados
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em 1950. Incapazes de competir com o Grátis, muitos jornais saíram do

negócios, enquanto outros se desvaneceram a uma sombra de si mesmos.
Esta revolução ainda está em andamento. Recentemente, a startup francesa Free
começou a oferecer serviço móvel apoiado por um grande e ativo digital
comunidade de defensores da marca. A empresa cultiva altamente conectada
líderes de opinião que interagem com o resto da base por meio de blogs, redes sociais
redes e outros canais da Internet, criando uma onda de buzz que
se espalha rapidamente pelo cenário digital. Embora o marketing do Free
orçamento é relativamente baixo, a empresa ganhou participação de mercado substancial
e alcançou altos níveis de satisfação do cliente.
O que é importante entender é que na era do Exponencial
Organização, as novas tecnologias habilitadas para informação irão impulsionar
o custo exponencial cai não apenas em vendas e marketing, mas também em todos
função de negócios.
Em um artigo de 2003 da Harvard Business Review intitulado “One Number You
Need to Grow ”, Fred Reichheld apresentou o conceito de um Net Promoter
Pontuação (NPS), que mede a lealdade que existe entre um provedor e
um consumidor. Um NPS pode ser tão baixo quanto -100 (todo mundo é um detrator) ou tão baixo quanto
alto quanto +100 (todo mundo é um promotor). Um NPS que é positivo (ou seja,
superior a zero) é considerado bom e um NPS de +50 é excelente.
O NPS é amplamente baseado em uma única pergunta direta: qual a probabilidade
que você recomendaria nossa empresa / produto / serviço a um amigo ou

colega? Se você tiver um NPS alto, sua função de vendas é gratuita. Se vocês
estão usando modelos ponto a ponto, seus custos de serviço também podem ser essencialmente
livre. Usando crowdsourcing e ideação da comunidade (como Quirky ou
Gustin), seus custos de P&D e desenvolvimento de produtos também podem se aproximar de zero.
E não para por aí. O que estamos vendo agora com ExOs - e este
é tremendamente importante - é que o custo marginal do fornecimento vai para
zero .
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Um caso em questão: o custo do Uber é praticamente zero para adicionar um carro adicional e
motorista para sua frota. Da mesma forma, Quirky pode encontrar seu próximo consumidor
produto para essencialmente zero. ExOs são capazes de expandir seus negócios com
quase 100 por cento de custos variáveis, mesmo em despesas de capital tradicionalmente
indústrias pesadas.
Esta vantagem parece óbvia quando se trata de produtos baseados em informações ou
setores habilitados para a informação. Mas lembre-se: cada setor está se tornando
com base na informação, seja digitalizado ou usando informações para
identificar ativos subutilizados (por exemplo, consumos colaborativos). Com
Airbnb, por exemplo, o custo marginal de um novo quarto para alugar é essencialmente
zero. Não é assim para Hyatt ou Hilton. Um dos principais motivos para essa queda no custo marginal
é que há abundância (relativa) de oferta. Conforme mostrado em seu livro
Abundância , Peter Diamandis e Steven Kotler argumentam que, como tecnologia
nos traz um mundo de abundância, o acesso triunfará sobre a propriedade. Por
comparação, a escassez de oferta ou recursos tende a manter os custos altos e
estimula a propriedade sobre o acesso.
Hoje, uma tendência conhecida como Consumo Colaborativo alavanca o
Internet e redes sociais para criar uma utilização mais eficiente de
ativos físicos. O seguinte mostra apenas alguns dos mercados verticais
afetados pelo fenômeno de passar de “possuir” para “acessar”:
troca, compartilhamento de bicicletas, compartilhamento de barco, compartilhamento de caronas, compartilhamento de c
espaço de trabalho colaborativo, co-habitação, co-working, crowdfunding, jardim
compartilhamento, propriedade fracionada, aluguel ponto a ponto, serviço de produto
sistema, troca de sementes, ações de táxi, bancos de tempo, moeda virtual (Fonte:
Wikipedia).
Observe que em setores tradicionais que podem ser totalmente ativados por informações,
nova competição produziu uma queda impressionante nas receitas para
empresas. Os modelos de negócios para música, jornais e livros
todas as editoras sofreram com essa transformação, e hoje olhe
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quase nada como faziam há dez anos. Assim, os jornais que têm
os sobreviventes mudaram amplamente seus esforços de receita para suas páginas da web; a
álbuns e CDs da indústria musical foram atomizados para o selecionável
mundo dos solteiros de arquivos MP3; e muitos dos mais vendidos de hoje aproveitam a maior parte
seus lucros com as vendas de e-books.
Observe que hoje existe toda uma categoria da indústria de mídia - chamada
para a mídia física subjacente que está tentando vender, que é na verdade
formado por empresas de informação que já foram digitalizadas. Nós
acreditam que a indústria da televisão será a próxima a cair no machado da informação.
3. A interrupção é a nova norma

Em seu influente best-seller The Innovator's Dilemma , Clayton
Christensen aponta que a inovação disruptiva raramente vem do
status quo. Ou seja, os participantes da indústria estabelecidos raramente são estruturados ou
preparado para conter a interrupção quando eventualmente ela aparecer. O jornal
a indústria é um exemplo perfeito: ficou parada por uma década como Craigslist
interrompeu sistematicamente o modelo de anúncios classificados.
Hoje, quem está de fora tem todas as vantagens. Sem sistemas legados para
se preocupar, bem como a capacidade de aproveitar a baixa sobrecarga e
vantagem da democratização da informação e - mais importante -
tecnologia, o recém-chegado pode se mover rapidamente e com um mínimo de
despesa. Assim, novos atores e participantes estão bem equipados para atacar quase
qualquer mercado, incluindo o seu - junto com as margens de lucro de sua empresa.
Na verdade, a taxa de mudança é tão alta em todos os lugares hoje em dia que você
agora deve assumir que alguém irá atrapalhar você, e muitas vezes de uma direção
você menos espera. Como Steve Forbes vê, “Você tem que se atrapalhar ou
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outros farão isso por você. ” Isso se aplica a todos os mercados, geografias e
indústria.
Um século atrás, a competição era impulsionada principalmente pela produção. Quarenta
anos atrás, o marketing tornou-se dominante. E agora, na era da Internet, como
produção e comercialização foram mercantilizados e democratizados, é
tudo sobre ideias e ideais.
O marketing tem se tornado cada vez mais inovação de produto, ou seja, um bom
produto se vende sozinho. Como jovens e startups têm muitos ideais e
ideias, a vantagem competitiva - bem como o campo de competição -
migra em direção ao seu jogo e pontos fortes. Esta é uma das chaves
razões pelas quais a interrupção hoje é mais provável de vir de startups do que
concorrentes diretos existentes.
Este padrão vai demorar mais para impactar os mais antigos e intensivos em capital
indústrias como petróleo e gás, mineração e construção. Mas não tenha dúvidas:
a interrupção está chegando. Considere que a energia solar, que é alimentada por
tecnologia da informação, tem dobrado em seu preço-desempenho a cada
três anos. Na verdade, em mais quatro anos, estima-se que alcance a paridade da rede
nos EUA, quando mudará para sempre a equação da energia.
Enquanto isso, outras indústrias tradicionais, incluindo imobiliárias e
automotivo, já estão sucumbindo a este novo zeitgeist. O automóvel
a indústria, em particular, teve sua gaiola abalada pelo surgimento de todos
Tesla elétrico. Embora o Tesla seja um carro de luxo de alto desempenho, é muito
mais do que apenas isso. Na verdade, no Vale do Silício, é comum descrever que é
como um computador que se move - e se move muito bem. Quem iria
previram que em apenas três anos uma equipe do Vale do Silício de (principalmente)
engenheiros elétricos teriam criado o carro mais seguro já construído? Para um
coisa, eles não estavam arrastando 120 anos da história automotiva da Idade do Ferro
atrás deles como uma âncora, como a Chevrolet estava quando projetou o Volt, um
plug-in que depende de um motor a gás tradicional para alimentar um gerador que
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carrega a bateria. O resultado é realmente ansiedade sem alcance, mas o Volt

O trem de força é muito complexo - e caro.
Vemos um conjunto consistente de etapas em torno da inovação disruptiva que compreende

Os seguintes:
Domínio (ou tecnologia) torna-se habilitado para informação

Os custos caem exponencialmente e o acesso é democratizado
Hobbyists se reúnem para formar uma comunidade de código aberto
Novas combinações de tecnologias e convergências são introduzidas
Aparecem novos produtos e serviços que são ordens de magnitude melhores
e mais barato
O status quo é interrompido (e o domínio fica habilitado para informações)
Estamos vendo essa evolução ocorrer em drones, sequenciamento de DNA, 3D

impressão, sensores, robótica e, certamente, Bitcoin. Em cada domínio, um aberto
fonte, a comunidade em rede surgiu, entregando um acelerado
fluxo de inovação exatamente em linha com as etapas listadas acima.
A razão pela qual "Disrupção é a nova norma" é que democratizado,

tecnologias aceleradas, combinadas com o poder da comunidade, podem
agora estenda o dilema do inovador de Christensen a uma força imparável.
4. Cuidado com o "especialista"

O velho ditado de que um especialista é "alguém que lhe diz por que algo
não pode ser feito ”é mais verdadeiro do que nunca. A história mostra que o melhor
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invenções ou soluções raramente vêm de especialistas; eles quase sempre vêm

de estranhos. Ou seja, de pessoas que não são especialistas em domínio, mas que
oferecem uma nova perspectiva.
Quando Kaggle faz uma competição, ele descobriu que os primeiros respondentes
são especialistas em um domínio específico que dizem: “Conhecemos esta indústria,
feito isso antes e vamos descobrir. ” E tão inevitavelmente, dentro de dois
semanas, os recém-chegados ao campo travam seus melhores resultados. Para
por exemplo, a Hewlett Foundation patrocinou uma competição de 2012 para desenvolver
um algoritmo de pontuação automatizado para ensaios escritos por alunos. Dos 155
equipes competindo, três receberam um total de $ 100.000 em prêmios em dinheiro.
O que foi particularmente interessante foi o fato de nenhum dos vencedores ter
experiência anterior com processamento de linguagem natural (PNL). No entanto, eles
vencer os especialistas, muitos deles com décadas de experiência em PNL em
seus cintos.
Isso não pode ajudar, mas afeta o status quo atual. Raymond McCauley,
Cadeira de Biotecnologia e Bioinformática da Singularity University,
notou que “Quando as pessoas querem um emprego em biotecnologia no Vale do Silício, elas se escondem
seus PhDs para evitar ser visto como um especialista limitado. ”
Portanto, se os especialistas são suspeitos, para onde devemos nos voltar? Como nós
já observado, tudo é mensurável. E a mais nova criação de profissão
essas medições é o cientista de dados. Andrew McAfee chama isso de novo
raça de especialistas em dados “geeks”. Ele também vê o HiPPO, ou “mais bem pago
opinião da pessoa ”como o inimigo natural dos geeks porque HiPPOs ainda baseiam
suas opiniões em grande parte na intuição ou no pressentimento. Nós não acreditamos que isso
é uma competição que deve ser vencida totalmente por um lado ou pelo outro. Em vez de,
pensamos que quando se trata de ExOs, ambos os grupos coexistirão, mas com um
ressalva: a função dos HiPPOs (ou especialistas) mudará. Eles vão continuar como
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as melhores pessoas para responder a perguntas e identificar os principais desafios, mas o

os geeks irão então minerar os dados para fornecer as soluções para esses desafios.
5. Morte ao plano de cinco anos

Uma das marcas de grandes empresas é a presença de empresas
departamentos de estratégia que formulam e publicam planos de cinco anos. Esses são
estratégias plurianuais que devem delinear a longo prazo de uma empresa
visão e objetivos. Na verdade, a função principal de muitas empresas
departamentos de desenvolvimento é simplesmente preencher os detalhes dessa visão e
fornecer detalhes sobre planejamento, compras, RH e operações.
Os planos de cinco anos costumavam ser documentos internos secretos. Nos últimos anos,
no entanto, depois de reconhecer a necessidade de alistar fornecedores e clientes em
suas cruzadas, tem havido uma tendência até mesmo entre as corporações mais antigas -
como Amtrak, United States Postal Service e Chrysler - para
divulgar seus planos de cinco anos.
Muitas empresas estabelecidas ainda consideram a transparência como a altura
de pensamento empresarial progressivo. Mas a verdade é que a estratégia estratégica de cinco anos
o próprio plano é um instrumento obsoleto. Na verdade, em vez de oferecer um
vantagem competitiva, muitas vezes é um obstáculo às operações, como tem sido
documentado no livro seminal de Henry Mintzberg, Rise and Fall of
Planejamento Estratégico .
Algumas décadas atrás, era viável (e importante) planejar tão longe.
As empresas fizeram investimentos estratégicos olhando para o futuro uma década ou mais,
e o plano de cinco anos serviu como o documento central delineando o
detalhes de implementação dessas apostas estratégicas de longo prazo . No entanto, em um
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mundo exponencial, o plano de cinco anos não é apenas impraticável, é sério

contraproducente - e o advento dos ExOs sinaliza sua morte .
Tudo isso pode parecer contra-intuitivo. Afinal, como empresas
acelere cada vez mais rápido, eles não deveriam precisar de mais vigilância avançada
como um sistema de alerta precoce? Teoricamente sim. Mas a realidade é que o
futuro está mudando tão rapidamente que qualquer visão do futuro provavelmente produzirá
cenários falsos, tanto que os planos quinquenais de hoje têm um alto
probabilidade de oferecer o conselho errado . Considere o TED e seu lançamento de
Eventos TEDx. Imagine que Chris Anderson se levantou no início de 2009 e
disse: “Ok, pessoal, vamos fazer essa coisa do TEDx. Queremos ter vários
mil desses eventos em cinco anos. ” Ele teria perdido instantaneamente o buy-in
de sua equipe, porque muitos eventos teriam soado insanos e
impossível.
Agora, imagine se Anderson tivesse pedido a Lara Stein, a luz-guia para
a marca TEDx, para realmente desenvolver um plano de cinco anos para o TEDx. Muito
plano agressivo de Stein poderia ser parecido com este:
Até isso parece loucura: quase 2.500 eventos em cinco anos? De jeito nenhum. No
pensamento linear, esse objetivo é claramente um exagero, o que Jim Collins e Jerry
Porras chamou de BHAG (Big Hairy Audacious Goal) em seu clássico de 1994,
Feito para durar: hábitos de sucesso de empresas visionárias . (Como um aparte,
considere que um MTP é um BHAG com propósito.)
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No entanto, como sabemos agora, mais de 12.000 eventos TEDx foram realizados em cinco
anos, um número que teria sido inconcebível no início. Teve
Anderson e Stein apresentaram até mesmo a meta de 2.500 eventos, eles teriam
ou provavelmente desencadeou um motim entre a equipe ou eles teriam deixado muito
a mesa. Em vez disso, eles simplesmente mergulharam e deixaram a comunidade definir o
ritmo para TEDx. Na verdade, Anderson, Stein e a equipe não tinham ideia de que
poderiam manter um ritmo tão tórrido até que realmente o fizessem.
Resumindo, um plano de cinco anos é uma prática suicida para um ExO. Se não
enviar a empresa correndo na direção errada, pode apresentar um
imagem imprecisa do que está por vir, mesmo na direção certa. O único
solução é estabelecer uma grande visão (ou seja, um MTP), definir uma estrutura ExO em
colocar, implementar um plano de um ano (no máximo) e observar tudo em escala enquanto
correção de curso em tempo real. Isso é exatamente o que o TED fez, e é isso que
as empresas vencedoras do futuro também o farão.
Agora, não podemos falar sobre planos operacionais e tomada de decisão sem
abordar a maldição das reuniões departamentais ou de estratégia da empresa. Em seus
novo livro fascinante, Moments of Impact: How to Design Strategic
Conversas que aceleram a mudança , Chris Ertel e Lisa Kay Solomon
delinear os elementos de um planejamento bem-sucedido e reuniões estratégicas e

tomada de decisão dentro das organizações para resolver um problema generalizado:
a maioria das reuniões de planejamento e estratégia são um fracasso. Ertel e Salomão fervem
em cinco fases distintas para qualquer sessão de planejamento de equipe ou estratégia
decisão:
1. Defina o seu propósito

2. Envolva múltiplas perspectivas
3. Enquadrar os problemas
4. Defina o cenário
5. Faça disso uma experiência
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Momentos de impacto é um guia importante para qualquer pessoa interessada em

reduzindo a onda de reuniões entorpecentes e improdutivas e otimizando
o tempo que a gerência passa junta.
Assim, o futuro próximo, certamente para ExOs, vê planos de cinco anos sendo
substituído pelos seguintes elementos:
MTPs para orientação geral e envolvimento emocional.

Painéis para fornecer informações em tempo real sobre como uma empresa é
progredindo.
Aproveitando “Momentos de Impacto” para decisões limpas e produtivas
fazer.
Um plano operacional de um ano (no máximo) que está conectado ao
Painel de controle.
Em um mundo ExO, a finalidade supera a estratégia e as substituições de execução

planejamento. Substituir planos de cinco anos por esses novos elementos em tempo real pode
ser assustador, mas também libertador, e as recompensas para aqueles que desejam permanecer
a viagem será decisiva e surpreendente. Além disso, sendo comido vivo por
um concorrente iniciante é tudo menos relaxante.
Essa mudança, é claro, será um grande desafio para grandes organizações,
que dependem de projeções prolongadas e rastreamento para planejamento e controle
finalidades.
6. Menor bate maior (também conhecido como tamanho importa, apenas

não da maneira que você pensa)
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Ronald Coase ganhou o Prêmio Nobel de Economia de 1991 por sua teoria
que empresas maiores se saem melhor porque agregam ativos em um
telhado e, como resultado, desfrutar de menores custos de transação. Duas décadas depois, o
o alcance fornecido pela revolução da informação negou a necessidade de
agregar ativos em primeiro lugar.
Durante décadas, escala e tamanho foram características desejáveis em uma empresa. UMA
uma empresa maior poderia fazer mais, dizia o argumento, porque poderia
alavancar economias de escala e negociar com força. Essa é uma razão
por que, por gerações, escolas de negócios e empresas de consultoria têm se concentrado
na gestão e organização de empresas de grande dimensão. E
Wall Street ficou rica negociando ações de empresas gigantes, que
muitas vezes se fundem para criar organizações ainda mais gigantescas.
Tudo isso está mudando. Em The Start-up of You , Reid Hoffman mostra que
custos de transação não são mais uma vantagem e que cada indivíduo pode
(e deve) administrar-se como uma empresa. Por quê? Uma razão é
a capacidade incomparável e sem precedentes de uma pequena equipe hoje para fazer grandes
coisas - uma habilidade que cresce cada vez maior se as tecnologias exponenciais
descritos no Capítulo Um são colocados em uso. Tanto agora como nos próximos anos,
adaptabilidade e agilidade eclipsarão cada vez mais o tamanho e a escala.
Um exemplo revelador é como a Netflix, com seu aluguel centralizado de DVD e
pegada pequena, facilmente superada e eventualmente destruída
Blockbuster, apesar de suas 9.000 lojas e ativos geográficos distribuídos. No
o mundo do software, Salesforce.com, que opera 100 por cento no
nuvem, pode se adaptar às mudanças nas condições do mercado muito mais rápido do que pode
concorrente SAP, visto que este requer instalações customizadas
no local.
Já discutimos o Airbnb, que aproveitando a existência de seus usuários
ativos, agora é avaliado em mais do que a cadeia de hotéis Hyatt em todo o mundo. Enquanto
Hyatt tem 45.000 funcionários espalhados por suas 549 propriedades, Airbnb
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tem apenas 1.324, todos localizados em um único escritório. Da mesma forma, Lending Club,
Bitcoin, Clinkle e Kickstarter estão forçando um repensar radical do
bancos e de capital de risco, respectivamente. (Nenhum ponto de venda é
envolvidos nessas novas startups de tecnologia financeira.)
O Virgin Group de Richard Branson está estruturado para maximizar os benefícios
de um fator de forma pequena. Seu centro de pesquisa global é o lar da empresa
Departamento de P&D e uma unidade que desenvolve novos negócios sob o
marca guarda-chuva. O grupo Branson agora consiste em mais de quatrocentos
empresas, todas operando de forma independente. Coletivamente, eles valem $ 24
bilhão.
Como Peter Diamandis sempre observou, uma vantagem importante de uma equipe pequena
é que ele pode assumir riscos muito maiores do que um grande. Isso pode ser
visto claramente no gráfico abaixo - cortesia de Joi Ito, diretor do MIT
Media Lab - que mostra como as startups são caracterizadas por alta vantagem
potencial e baixa desvantagem, enquanto as grandes organizações são caracterizadas por
exatamente o oposto.
Na área da saúde, atualmente não temos solução para as novas cepas de

superbactérias resistentes a antibióticos aparecendo em hospitais, que o mundo
A Organização de Saúde considera uma ameaça existencial quando entramos no pós
era dos antibióticos. Nem temos uma maneira de bloquear o aparecimento de alergias e
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doenças autoimunes, que afetam mais de um bilhão de pessoas em todo o mundo.

A Quotient Pharmaceuticals, no entanto, pretende mudar isso com base no
trabalho pioneiro do Dr. William Pollack, que no início dos anos 1960 desenvolveu
a primeira solução de bloqueio de anticorpo humano, que protegeu mais de sessenta
milhões de mães e seus bebês com a temida doença Rh. A vacina
resolveu a incompatibilidade de sangue mãe-feto, que foi responsável por
dezenas de milhares de mortes infantis por ano somente nos EUA. Aproveitando
a capacidade do próprio corpo de lutar, a empresa sediada em Anaheim já tem um
produto de trabalho que bloqueia a maioria dos superbactérias em seus caminhos resistentes aos medicamentos -
e isso apenas quatro anos depois de decidir aceitar o desafio. Uma mente
O efeito colateral surpreendente é que seus produtos também podem curar a maioria das alergias;
Os anticorpos bloqueadores do quociente controlam a resposta da cascata imunológica, que
é responsável por alergias como febre do feno e asma. Incrivelmente, Quotient's
equipe composta por apenas dez pessoas. Razões significativas para a capacidade de
esta pequena equipe para cobrir tanto terreno imunológico é o
experiências multidisciplinares do pessoal-chave e do vasto
redução do custo de desenvolvimento de produtos. O quociente tem alta contenção

laboratórios e instalações de fracionamento piloto, o que permite separar
anticorpos, desenvolver produtos e testá-los em dias em vez de anos, tudo em
casa. A empresa está contornando décadas de esforços e centenas de
milhões em capital normalmente necessário na indústria bio / farmacêutica.
Uma pergunta fundamental que ouvimos regularmente é: quão grande pode um ExO ficar? Nós
acho que a questão mais importante é: o que acontece com um ExO depois dele
cresce?
Embora este novo paradigma ainda esteja em seus primeiros dias,
as indicações são de que, quando bem-sucedidos, os ExOs aproveitarão a vantagem
criados por suas externalidades e se tornam plataformas .
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Mas essa resposta cria seu próprio conjunto de perguntas, as mais pertinentes
que agora é: Como os ExOs podem aproveitar os benefícios da ESCALA
elementos como crowdsourcing, gerenciamento de comunidade, gamificação,
competições de incentivo, ciência de dados, ativos alavancados e equipe sob demanda
para se tornarem plataformas?
Acreditamos que a resposta é que eles se conectarão ao
infraestrutura e começar a permitir que outros ExOs surjam e operem
dessas plataformas.
Talvez o primeiro exemplo desse modelo de plataforma tenha sido o Google. Está
as proezas de pesquisa permitiram que ele aumentasse rapidamente
massa crítica, a plataforma do AdWords permitiu a publicidade de autoprovisionamento
plataformas a partir das quais outras empresas poderiam crescer. O Google, por sua vez, assumiu
participação tributando esse crescimento. O Facebook também teve sucesso em se tornar um
plataforma, contando com sua extraordinária penetração de mercado e conhecimento
sobre seus usuários para gerar ExOs como Zynga e seus recentes esforços móveis.
Amazon é outra história de sucesso, assim como o ecossistema da App Store da Apple, que
é provavelmente o exemplo mais claro de um produto ExO se tornando uma plataforma.
O MySpace e o Friendster, por outro lado, não conseguiram se tornar plataformas.
Então, a resposta à pergunta de quão grande é uma Organização Exponencial
pode obter rendimentos ainda outra pergunta, mais precisa: com que rapidez você pode
converter o crescimento exponencial na massa crítica necessária para se tornar um
plataforma? Uma vez que isso aconteça, não haverá limite prático. É um grande coral
recife.
Por exemplo, conforme o Uber escala, ele está ajudando seus motoristas a comprar carros. É pré-
a compra de 2.500 carros do Google proporcionará um enorme aumento de dados que pode
transformar-se em novos serviços. O Uber hoje já é uma plataforma com massa crítica
de motoristas, o que permite que ele se mova horizontalmente e ofereça novos serviços:
entrega postal, presente e mercearia, bem como limusine e até assistência médica
Serviços. Todos alavancam o posicionamento de varejo e orientado pela demanda do Uber,
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resultando em uma gratificação quase instantânea usando um smartphone, combinado com

uma excelente experiência do cliente.
É importante ressaltar que a plataforma deve ser simbiótica e servir aos alimentadores como
bem. Estamos todos familiarizados com o sucesso dramático de Angry Birds da Rovio.
O que é menos conhecido é que, para a Rovio, o Angry Birds foi o seu rd53 jogo - o
empresa está nisso desde o início de 1990. Mas ao criar um jogo
vinte anos atrás, as empresas tiveram que criar acordos bilaterais com 150
diferentes empresas de telefonia móvel, cada uma delas querendo 75 por cento do
receitas. Todo o foco, tempo e energia foram para o inferno da negociação com
telcos móveis. Uma vez na plataforma da Apple, no entanto, a Rovio só precisava
contender com um único ponto de negociações, liberando-o para se concentrar em seu
jogos - um cenário que suspeitamos fortemente que a empresa prefere.
Agora que o asteróide da informação digitalizada atingiu, a economia global

mudou para sempre. A era da dominação tradicional e hierárquica do mercado
por empresas de dinossauros está chegando ao fim. O mundo agora pertence a
empresas mais inteligentes, menores e mais rápidas. Isso certamente é verdade agora
para indústrias baseadas em informações, e em breve será verdade para mais
indústrias tradicionais também.
7. Alugue, não possua

Um mecanismo importante que capacita indivíduos e pequenas equipes
em todos os lugares há acesso de baixo custo a tecnologia e ferramentas.
Emblemática desta nova realidade é a computação em nuvem, que oferece o
capacidade de armazenar e gerenciar grandes quantidades de informações com
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processamento, tudo com base no custo por uso, sem custos iniciais ou capital
investimentos. Na prática, isso torna a memória quase livre. A nuvem também
coloca as pequenas empresas na mesma posição que - ou até mesmo lhes dá uma
vantagem sobre as grandes empresas, que são sobrecarregadas por caras internas
Operações de TI. Além disso, o crescente corpo de Big Data inovadores

ferramentas analíticas proporcionarão a todas as empresas, grandes e pequenas,
compreensão de seus mercados e clientes.
Estamos vendo o mesmo acesso a outras ferramentas em outros lugares também. Como primeiro
perfilado no Capítulo Três, a TechShop fabrica equipamentos caros,
anteriormente disponível apenas para agências governamentais e grandes empresas
laboratórios acessíveis a todos.
Um exemplo: Richard Hatfield, CEO e fundador da Lightning
Motos, queria estabelecer um recorde de velocidade em motocicletas. A motocicleta ele
precisava fazer isso, no entanto, não estava no mercado, então ele mesmo construiu
TechShop. Até o momento, de acordo com o CEO e cofundador da TechShop, Mark
Hatch, cerca de US $ 6 bilhões em novos produtos foram criados na
Laboratórios TechShop.
Estima-se que agora existam centenas de "fablabs" operando em torno do
mundo. Em breve, cada cidade e bairro terá um, o que significa que qualquer
um indivíduo ou uma pequena equipe poderá alugar equipamentos e ser
empoderada como uma empresa estabelecida.
Uma transformação comparável está ocorrendo com equipamentos de biotecnologia.
BioCurious, outra invenção do Vale do Silício, é um laboratório aberto onde
entusiastas fazem cursos, usam centrífugas e tubos de ensaio e sintetizam
DNA. Genspace oferece um recurso semelhante na cidade de Nova York.
Esta filosofia de aluguel não próprio estende ainda mais a mania atual de
consumo colaborativo e economia compartilhada. Há cada vez menos
precisa ter uma fábrica, um laboratório ou mesmo uma ferramenta científica. Em vez disso, porque
não alugar esses ativos, reduzindo o investimento inicial e deixando o
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propriedade e manutenção de instalações de última geração para outra pessoa?

Além disso, dado que os mecanismos de controle oferecidos pelo software e o
A Internet permite o gerenciamento desses recursos à distância, por que
Construa o seu próprio? Até mesmo a Apple aluga recursos da Foxconn para
fabricar seus produtos. E o Alibaba, o gigante chinês do comércio eletrônico,
permite terceirizar todo o seu ciclo de fabricação.
Primeiro a computação, depois as ferramentas e a manufatura. Hoje, esse mesmo aluguel-
a filosofia não-própria abrange até mesmo os funcionários. "Temps" individuais são
nada de novo, é claro, mas o conceito agora inclui grupos de temporários
trabalhadores. As organizações podem alugar funcionários sob demanda da Gigwalk e outros
empresas quando uma grande quantidade de trabalho precisa ser feita rapidamente, aliviando
eles da prática tradicional e apavorante de contratação e demissão em série. No
neste caso, não há distinção entre a equipe "alugada" e o ExO
atributo, Staff on Demand.
Seja instalações, equipamentos, informática ou pessoas, o conceito de aluguel
em vez de possuir, é um fator importante que contribui para a agilidade de um ExO e
flexibilidade e, portanto, seu sucesso. Isso também pode ser visto como o culminar de um
tendência de longo prazo. Ao longo das décadas, os proprietários de empresas mudaram de forma constante
desde ver os negócios através das lentes de um balanço para, em vez disso,
com foco no P&L, ou seja, enfatizando a primazia dos lucros sobre
propriedade. Muito desse movimento surgiu da percepção de que
a propriedade de ativos, mesmo se de missão crítica, é melhor tratada por
especialistas. Então, nesse sentido, a ascensão dos ExOs é um aprofundamento do
tendência de especialização que começou há 10.000 anos: foco apenas nessas áreas
em que você está realmente tendo um desempenho superior. Isso não apenas maximiza os lucros, mas
em um mundo com sistemas de reputação digital difundidos, também define sua imagem
no nível mais alto possível, como o autor Tyler Cowen diz no título de seu
livro: a média acabou .
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Operadores de companhias aéreas costumavam construir seus próprios motores, um complexo e alto
operação de risco. Depois a GE e a Rolls Royce, ambas especialistas em manufatura
motores, começou a oferecer programas de leasing. Hoje, as companhias aéreas pagam pelos motores
pelo número de horas voadas. Em outras palavras, algo tão caro e
complexo como um motor de aeronave agora se tornou um aluguel, pré-pago
ativo, em vez de uma unidade de negócios interna cara.
A Rolls Royce até levou o processo um passo adiante. Instalando
centenas de sensores em cada um de seus motores, a empresa agora é capaz de
reúna e analise quantidades imensas de informações sobre seus motores
enquanto eles estão em uso . No processo, é claro, ele está se transformando em
uma empresa de Big Data - e, portanto, um ExO. Esta trajetória, de
propriedade para acessar a análise de dados, também pode ser visto em vários outros
mercados verticais, como automóveis e imóveis.
8. Trust Beats Control e Open Beats Closed

Como vimos com o software Valve, a autonomia pode ser um motivador poderoso
na era da Organização Exponencial. A geração Millennial é
naturalmente independente, digitalmente nativo e resistente ao controle de cima para baixo
e hierarquias. Para aproveitar ao máximo esta nova força de trabalho e continuar
para os melhores talentos, as empresas devem adotar um ambiente aberto.
O Google fez exatamente isso. Conforme descrito no Capítulo Quatro, é
O sistema de Objetivos e Resultados Chave (OKR) é totalmente transparente em todo o
companhia. Qualquer Googler pode consultar os OKRs de outros colegas e equipes
para ver o que estão tentando alcançar e o quão bem-sucedidos têm sido
o passado. Essa transparência exige uma quantidade considerável de
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coragem organizacional, mas o Google descobriu que a abertura

engendra vale qualquer desconforto.
Tony Hsieh transformou a Zappos em uma empresa de bilhões de dólares usando este
mesma filosofia. Tudo na Zappos é sobre atendimento ao cliente e
abertura. Está disponível ao público e atualizado anualmente com 500 páginas Culture
O livro define quem e o que é a empresa. De acordo com David Vik,
O "treinador da empresa" da Zappos, há cinco preceitos fundamentais para a Zappos que conduz
cultura em toda a organização:
Visão: o que você está fazendo

Objetivo: Por que você faz isso
Modelo de negócios: o que irá alimentá-lo enquanto você faz isso
Fatores surpreendentes e únicos: o que o diferencia dos outros
Valores: o que é importante para você
As estruturas de controle utilizadas por organizações tradicionais foram concebidas

porque os ciclos de feedback mais longos (e mais lentos) entre a gestão e
as equipes frequentemente exigiam supervisão e intervenção consideráveis. Ao longo da última
poucos anos, no entanto, uma nova onda de ferramentas colaborativas surgiu para
permitir que uma organização monitore cada uma de suas equipes com pouca supervisão e
autonomia máxima. ExOs estão aprendendo a aproveitar essas capacidades e
entregar autogerenciamento - muitas vezes com resultados extraordinários - rastreando
dados em tempo real. Um excelente exemplo é Teamly, que combina
gerenciamento de projetos, OKRs e análises de desempenho com o poder de um
rede social interna.
Outro motivo importante que os ExOs estão implementando estruturas de confiança é
que em um mundo cada vez mais volátil, processos previsíveis e estáveis,
ambientes estáveis agora estão quase extintos. Qualquer coisa previsível foi
ou será automatizado por IA ou robôs, deixando o trabalhador humano para lidar com
situações excepcionais. Como resultado, a própria natureza do trabalho está mudando e
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requer mais iniciativa e criatividade de cada membro da equipe. No

ao mesmo tempo, os membros da equipe muitas vezes desejam que suas organizações tenham mais confiança em
eles. De acordo com uma pesquisa de 2010 conduzida para o The Conference Board, um
associação empresarial global e associação de pesquisa, apenas 51 por cento das
Os americanos disseram estar satisfeitos com seus chefes.
É importante entender que estruturas de confiança abertas não podem ser
implementado isoladamente ou simplesmente por decreto. Eles são importantes
conseqüência da implementação de Autonomy, Dashboards e / ou
Experimentação.
Uma das razões pelas quais o Facebook tem tido tanto sucesso é a confiança inerente
que a empresa colocou em seu pessoal. Na maioria das empresas de software
(e certamente os maiores), uma nova versão de software passa por camadas
sobre camadas de teste de unidade, teste de sistema e teste de integração, geralmente
administrado por departamentos de garantia de qualidade separados. No Facebook,
no entanto, as equipes de desenvolvimento contam com a total confiança do gerenciamento. Qualquer time
pode liberar novo código no site ativo sem supervisão. Como gestão
estilo, parece contra-intuitivo, mas com reputações individuais em jogo -
e ninguém mais para pegar a codificação de má qualidade - as equipes do Facebook acabam trabalhando
muito mais difícil garantir que não haja erros. O resultado é que o Facebook
foi capaz de liberar código de complexidade inimaginável mais rápido do que qualquer
outra empresa na história do Vale do Silício. No processo, foi seriamente
levantou a barra.
9. Tudo é mensurável e tudo é

Conhecível
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Os primeiros acelerômetros (dispositivos usados para medir novos movimentos em três

dimensões) eram do tamanho de uma caixa de sapatos e pesavam cerca de um quilo.
O modelo de hoje tem apenas quatro milímetros de diâmetro e é encontrado em cada
smartphone do planeta.
Bem-vindo à revolução do sensor, uma das mais importantes e menos
celebrou revoluções tecnológicas ocorrendo hoje. Um BMW
automóvel hoje tem mais de dois mil sensores rastreando tudo
desde a pressão dos pneus e níveis de combustível até o desempenho da transmissão e
pára. Um motor de aeronave tem até três mil sensores medindo
bilhões de pontos de dados por viagem. E como mencionamos no Capítulo Um, um
Carro do Google, com seu lidar (radar leve) examinando os arredores
ambiente com sessenta e quatro lasers, coleta quase um gigabyte de dados por
segundo por carro.
Esta revolução também está impactando nossos corpos humanos. Em 2007, Wired
os editores de revistas Gary Wolf e Kevin Kelly criaram o Quantified Self
(QS) movimento, que se concentra em ferramentas de auto-rastreamento. O primeiro quantificado
A auto-conferência foi realizada em maio de 2011, e hoje a comunidade QS tem
mais de 32.000 membros em trinta e oito países.
Muitos novos dispositivos surgiram desse movimento. Um deles
é o Spire, um dispositivo QS que mede a respiração. Singularity University
o ex-aluno Francesco Mosconi é o diretor de dados da Spire. A analítica
e o software que ele escreveu são todos sobre feedback em tempo real sobre
respiração e como ela se relaciona com o estresse e o foco - não muito diferente da forma como o sensor
O feedback no sistema de controle de tração de um BMW reduz a patinagem das rodas.
Com mais de sete bilhões de telefones celulares em uso globalmente, muitos
equipado com uma câmera de alta resolução, tudo e qualquer coisa pode ser
gravado em tempo real, desde as primeiras palavras de um bebê até os acontecimentos do árabe
Primavera. Gostemos ou não, estamos avançando em direção a um mundo de radicais
transparência - e sendo expulso do penhasco da privacidade por trilhões de sensores
Página 171
registrando cada movimento nosso. A Beyond Verbal, uma empresa israelense, pode analisar
as variações tonais de um clipe de 10 segundos da sua voz para determinar o humor
e atitude subjacente com 85 por cento de certeza.
Agora, misture o Google Glass, os óculos inteligentes que permitem
vídeo ou imagens a serem gravadas ou transmitidas em tempo real em qualquer lugar como
as pessoas se movem ao longo do dia. Em seguida, adicione drones, que custam menos que
US $ 100 e podem voar em uma variedade de altitudes, suas câmeras de 5 gigapixels
capturando tudo na paisagem abaixo. E, finalmente, considere o
várias empresas de nanosatélite que estão lançando configurações de malha
de centenas de satélites em órbita baixa da Terra, e que fornecerão
vídeo e imagens de tempo em qualquer lugar do planeta. Dado o ritmo impressionante
de inovação tecnológica, as possibilidades são infinitas.
Em um nível muito mais íntimo, o corpo humano tem aproximadamente dez
trilhões de células operando como um ecossistema de complexidade inimaginável. Para todos
essa complexidade, no entanto, geralmente monitoramos nossa saúde usando apenas três
métricas: temperatura, pressão sanguínea e frequência de pulso. Agora, imagine se nós
poderia medir cada uma dessas dez trilhões de células - e não com apenas três
métricas, mas com cem. O que aconteceria se pudéssemos rastrear o
níveis de enzimas em nossa corrente sanguínea, rins e fígado e correlacionar esses
níveis em tempo real com outras métricas? Que meta-fatores maiores que nós
nunca soube que sequer existiu surgirá dessas montanhas de dados?
A espectroscopia a laser, por exemplo, está sendo usada atualmente para analisar alimentos
e bebida para alérgenos, toxinas, vitaminas, minerais e calorias. Empresas
já explorando os recursos desta tecnologia incluem Apple, SCiO por
Consumer Physics, TellSpec, Vessyl e Airo Health. Em pouco tempo, laser
a espectroscopia será usada como um indicador médico e de bem-estar, bem como para
medir e rastrear tudo em nossos corpos, incluindo biomarcadores, doenças,
vírus e bactérias. Por exemplo, Yonatan Adiri, fundador da OwnHealth,
Página 172
usa a nuvem para analisar fotografias de tiras de teste de urina para

diagnosticar muitas condições médicas.
Enquanto isso, conforme mencionado no Capítulo Três, o Qualcomm Tricorder X
O prêmio concederá US $ 10 milhões à primeira equipe que desenvolver um dispositivo portátil
dispositivo médico que não apenas diagnostica e monitora as condições de saúde
com rapidez e precisão, mas também é capaz de superar dez
médicos certificados. Trezentas equipes de todo o mundo, incluindo
Scanadu — uma empresa criada com o único propósito de ganhar o prêmio—
estão competindo, e o prêmio provavelmente será concedido dentro de um ano. (Finalmente
este aspecto de Star Trek não levará 150 anos para ser realizado.)
ExOs estão aproveitando esta tendência de aceleração em um de dois
formas: criando novos modelos de negócios em fluxos de dados existentes ou
adicionar novos fluxos de dados a paradigmas antigos. Como um exemplo do primeiro,
considere a PASSUR Aerospace. Desde a chegada antecipada ou tardia de um voo pode
custam até US $ 70 por minuto, a empresa criou
Estações de rastreamento ADS-B (transmissão de vigilância dependente automática)
em todos os EUA. Essas estações monitoram todos os aviões no céu e podem
prever com precisão o minuto em que uma aeronave chegará ao seu portão. No
além de oferecer enorme economia de custos, o sistema também está sendo usado em
reverter pela FAA e pelas companhias aéreas para determinar exatamente quando um determinado
o vôo deve decolar.
Como esses e centenas de outros exemplos sugerem, estamos caminhando em direção a um
mundo em que tudo será medido e qualquer coisa pode ser conhecível,
tanto no mundo ao nosso redor quanto dentro de nossos corpos. Apenas empresas que
plano para esta nova realidade terá uma chance de sucesso a longo prazo.
Agora que terminamos de descrever as características dos ExOs e seus

implicações, podemos ver como um ExO mapeia em outras construções.
Página 173
A tabela a seguir compara os atributos ExO com o MIT Media Lab de Joi Ito
Princípios e as heurísticas na teoria anti-frágil de Nassim Taleb.
Nassim Taleb (Anti-Frágil

Joi Ito (MIT Medialab)
Teoria)
MTP
Foco no longo prazo, não
Pare empurrar
apenas as finanças e curto
Bússolas sobre mapas
prazo
Equipe sob demanda
Resiliência sobre força Fique pequeno e flexível
Sistemas (ecossistemas) sobre
Opções integradas
objetos
Fique pequeno e flexível
Resiliência sobre força
Algoritmos
Construir estressores> Simplificar
e automatizar
-
Heurística (aparência no jogo,
ortogonal)
Ativos Alugados
Reduza a dependência e TI;

fique pequeno e flexível
Resiliência sobre força Investir em P&D
Invista em dados e redes sociais
a infraestrutura
Engajamento (IC, gamify)
Opções integradas
Pare empurrar
Heurística: pele no jogo
Interfaces
Página 174
- Simplifique e automatize
Superar vieses cognitivos
painel de controle
Simplifique e automatize
Loops de feedback curtos
Aprendendo sobre finanças
Recompensas somente após o projeto
conclusão
Experimentação
Diversificar
Construa hacking e estressores
sozinho (falhe rápido e
frequentemente; Capa Netflix com Chaos
Macaco), especialmente em boas
Prática sobre a teoria
vezes
Risco sobre segurança
Aprendizagem sobre a educação Opções integradas
Risco sobre segurança (não risco
insensividade)
Evite muito foco em
eficiência, controle e
otimização
Autonomia
Descentralização
Não regule excessivamente
Emergência sobre autoridade Desafie a alta administração
Desobediência acabou Compartmentalize
conformidade Compartilhe a propriedade dentro do ExO
nas bordas (pele no
jogos)
Tecnologias Sociais
Emergência (ponto a ponto

Construir em estressores
aprendizagem) sobre autoridade
Página 175
Quão exponencial é sua organização?

Nos capítulos três e quatro, descrevemos as características singulares de
ExOs. Neste capítulo, começamos a discutir as implicações mais amplas
de ExOs e do admirável mundo novo em que operarão. Nós suspeitamos
que as principais perguntas que muitos leitores estão fazendo agora incluem:
Quão exponencial é minha organização?

Estamos preparados para competir nesta nova realidade?
O que precisamos mudar para nos tornar uma Organização Exponencial?
Não surpreendentemente, descobrimos que nem todos os ExOs têm todos os

características do paradigmático ExO. Na verdade, nossos estudos sugerem que, para um
ExO para atingir o limite de linha de base de 10x e ganhar o título ExO, muitas vezes
precisa de apenas quatro (ou mais) dos onze atributos para ter sucesso. Aquilo é um
número suficiente para dominar um novo mercado com serviços de informação ou
para reduzir o denominador (custos) em um já existente.
Além disso, alguns dos atributos, embora apontem o caminho, podem não
aplicar (pelo menos não hoje) a certas indústrias. Portanto, se você estiver trabalhando em
o Serviço Secreto ou sua empresa administra plataformas de petróleo no Mar do Norte, o Staff
O atributo on Demand pode não se aplicar. (Dito isso, provavelmente sim!)
A única maneira de saber onde sua empresa está no caminho para
tornar-se uma Organização Exponencial é conduzir uma auditoria ExO . Ajudar
você faz exatamente isso, criamos um teste de diagnóstico (consulte o Apêndice A). Você
pode achar isso reconfortante - ou você pode achar isso desconcertante. De qualquer maneira, nós
tenho certeza de que você vai achar isso iluminador.
Página 176
A informação acelera tudo.

Custo marginal de abastecimento está caindo
exponencialmente pela primeira vez.
Tudo está sendo interrompido.
Em um mundo turbulento, quanto menor, melhor.
“Especialistas” dizem como algo não pode ser
feito.
Alugue, não possua, ativos.
Tudo está sendo transformado em informação -
e é, portanto, mensurável e conhecível.
Um diagnóstico ExO pode ajudá-lo a pontuar e
analise sua organização.
Implementar quatro ou mais atributos ExO pode
produzir a melhoria de desempenho de 10x.
Página 177
Parte dois
Construindo o Exponencial
Organização
Agora que examinamos os atributos e implicações dos ExOs, nós

voltaremos no restante deste livro para os aspectos práticos de seus
implementação, bem como o futuro provável dessas organizações.
Desde o início, estamos empenhados em tornar este livro não apenas um
exercício intelectual na documentação desse novo fenômeno, mas também um
guia prescritivo para implementar o modelo ExO dentro de você
empreendimento.
Os próximos capítulos responderão às seguintes perguntas:
Como você inicia um ExO, seja como uma inicialização pura ou de dentro de um
organização existente?
Como você aplica essas ideias a uma empresa de médio porte?
Como você readapta os princípios do ExO em uma grande organização?
Quais organizações estão implementando o pensamento ExO?
Quando terminar a Parte Dois, você deve ser capaz de ver como
a estrutura ExO pode ser aplicada a uma organização de qualquer tamanho, seja um
startup, uma empresa de médio porte ou uma grande organização. Além disso, você
Página 178
aprender como se tornar um executivo exponencial, bem como identificar

os problemas e questões a serem rastreados agora para que não surpreendam você alguns
anos depois.
Página 179
CAPÍTULO SEIS
Iniciando um ExO
Desde o surgimento da Internet, vimos mudanças fundamentais em como

as empresas são construídas e crescidas. Em particular, o manual mais antigo para
a construção de uma empresa de hipercrescimento surgiu durante o boom das pontocom de
1998 a 2000. Essa narrativa ganhou um novo capítulo em 2005 com o surgimento de
mídia social, e 2008 viu mais um capítulo, graças à ampla
disponibilidade de computação em nuvem de baixo custo.
Hoje, estamos vendo a adição do texto mais importante ainda com
a ascensão da Organização Exponencial. Impulsionado pela aceleração
tecnologias, ExOs nos permitem nos organizar de novas maneiras para aproveitar
este mundo habilitado pela informação.
A Local Motors é um bom exemplo de inicialização ExO. Fundado por Jeff
Jones e Jay Rogers em 2007 e com sede em Phoenix, Arizona, é uma empresa global
plataforma de cocriação que capacita sua comunidade a projetar, construir e vender
veículos personalizados. Enquanto servia como fuzileiro naval no Iraque em 2004, Rogers
li o livro de Amory Lovins, Winning the Oil Endgame e foi inspirado a
criar um novo tipo de empresa de automóveis. Seu objetivo (e MTP) era trazer
excitantes carros para o mercado de uma forma eficiente.
Rogers visitou várias montadoras, incluindo Ferrari, GM e Tesla,
e estabeleceu para si três objetivos:
1. Crie a primeira comunidade de código aberto para design de carrocerias de automóveis

2. Construir um veículo
Página 180
3. Construir um canal para o mercado
Para atrair a comunidade, a Local Motors começou abordando o design

escolas e solicitando ideias dos alunos. Esta estratégia falhou, principalmente devido
a questões legais sobre os custos de propriedade e licenciamento, embora outro
o problema era que os alunos não tinham um senso de propósito e compromisso
no que diz respeito à empresa, o que resultou em quase nenhum
contribuição para a plataforma [Experimentação]. Destemido, Jones e
Rogers tentou outra vez atrair a comunidade, desta vez via
crowdsourcing. Eles tiveram sucesso desta vez e, em março de 2008,
A Local Motors estreou como a primeira comunidade a totalmente crowdsource um
carro. (A empresa tem atualmente oitenta e três funcionários e três micro
fábricas para manufatura.) A equipe da Local Motors então entregou
atenção para evangelizar, compartilhando sua paixão pelo produto em várias
sites de designers, que funcionavam como ímãs para uma comunidade com ideias semelhantes
[Comunidade e multidão].
Em seguida, implementando o Engajamento, a Local Motors empreendeu seu primeiro
competição para um design de carro. Naquela época, a empresa tinha apenas quatro
funcionários, que estavam encarregados de administrar mil comunidades
membros (fale sobre abundância). No final das contas, cem inscrições no concurso
despejou, dando início à formação da plataforma. Hoje, os motores locais
comunidade consiste em 43.100 membros que colaboram em 6.000 projetos e
2.000 ideias em trinta e um projetos. Membros em média 200 a 400 horas
por projeto.
A comunidade Local Motors consiste em entusiastas, hobistas
inovadores e profissionais. Eles são designers, engenheiros e fabricantes
que participam de cada componente do design (interior, exterior, nome,
logo, etc.), que é então liberado com uma licença Creative Commons.
A plataforma pode ser vista como uma combinação de Quirky (produto
Página 181
desenvolvimento) e Kaggle (competições de incentivo), mas para carros e outros

veículos.
Assim que a comunidade inicial foi estabelecida, Rogers mudou-se para sua
próximo objetivo: construir o primeiro automóvel de crowdsourcing. Em 2009, Local
A Motors atingiu esse objetivo com a produção do Rally Fighter, um carro
cujo design final foi a culminação de 35.000 designs contribuídos por
2.900 membros da comunidade de mais de 100 países. Produzido em apenas
um ano e meio, cerca de cinco vezes mais rápido do que os processos convencionais, o
O Rally Fighter custou apenas US $ 3 milhões para ser desenvolvido. Os compradores não recebem um
carro montado; em vez disso, $ 99.900 compra um kit completo com manuais,
wikis e vídeos. Eles também têm acesso a especialistas da Local Motors em um dos
três micro-fábricas sediadas nos EUA (mais cem estão previstas para abrir
em todo o mundo nos próximos dez anos). Existem atualmente vinte e três Rallys
Fighters em operação em todo o mundo, e seu designer, Sangho Kim,
conseguiu um emprego na General Motors na Coreia do Sul como resultado de seu trabalho em
o carro.
A Local Motors também incentiva outras organizações a acessarem seus
comunidade. Em conjunto com a Shell Oil Company, Local Motors
criou uma competição em 2012 chamada Shell GameChanger DRIVEN
(Projeto de veículos relevantes e inovadores para necessidades de energia).
Os competidores foram encarregados de projetar um veículo que pudesse ser produzido em
nos próximos cinco a dez anos em um dos cinco locais (Amsterdã, Bangalore,
Basra, Houston e São Paulo), usando energia e materiais de origem local.
O projeto também exigia que os concorrentes abordassem os desafios sociais específicos de
cada localização. Um vencedor em cada local recebeu US $ 2.000 e o Grand
O vencedor do prêmio (de um total de 214 inscrições) recebeu $ 5.000 adicionais, como
bem como um modelo em escala de um quarto de seu projeto que seria mostrado em torno do
mundo.
Página 182
Juntamente com a BMW, a Local Motors lançou o Urban Driving

Desafio de experiência, no qual os competidores eram obrigados a abordar o
prováveis necessidades de um motorista BMW urbano em 2025. Havia 414 participantes, e
os dez primeiros receberam um total de $ 15.000 [engajamento]. Outros desafios a
A comunidade local Motors contribuiu para incluir a concepção da melhor entrega
veículo para a Domino's Pizza e inventando tênis para dirigir para a Reebok. Local
Os próximos dois objetivos da Motors são criar o primeiro carro impresso em 3D do mundo e
projete um carro altamente personalizável com menos de vinte peças.
Ignição
Com a Local Motors apontando o caminho, agora é hora, finalmente, de
discutir como lançar uma organização exponencial. Uma ressalva, no entanto:
Este não pretende ser um manual de inicialização exaustivo - esse livro permanece para
ser escrito. Em vez disso, vamos discutir os elementos relevantes para a construção de um ExO
que é alavancado por informações e é altamente escalável, seja como um puro
inicialização ou de dentro de uma empresa existente.
Uma nota lateral rápida, mas relevante aqui: Recomendamos fortemente a leitura
The Lean Startup de Eric Ries como um acompanhamento para este capítulo, desde
estaremos nos referindo a ele com frequência. Na verdade, a melhor definição que encontramos
para uma startup vem de Ries: “ Uma startup é uma instituição humana projetada para
entregar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza . ”
Um segundo livro que recomendamos é o recente livro de Peter Thiel e Blake Masters
publicação Zero a Um: Notas sobre Startups ou Como Construir o Futuro .
Este é talvez o melhor momento na história dos negócios para construir um novo
empreendimento. A confluência de tecnologias inovadoras, aceitação (e
até mesmo celebração) de empreendedorismo, diferentes opções de crowdsourcing,
Página 183
oportunidades de crowdfunding e mercados legados prontos para a ruptura - todos

criar um cenário atraente (e sem precedentes) para uma nova empresa
criação. Além disso, as áreas de risco tradicionais foram mitigadas como nunca
antes. Continuando nossa analogia cometa / dinossauro anterior: o cometa
atingidos, os dinossauros estão oscilando e as condições estão maduras para um novo
categoria de organismos pequenos e ágeis para prosperar. Uma nova explosão cambriana,
Se você for.
Ao avaliar uma startup para financiamento, os investidores normalmente categorizam
três principais áreas de risco:
Risco de tecnologia: vai funcionar?

Risco de mercado: as pessoas comprarão o produto?
Risco de execução: a equipe é capaz de funcionar e girar conforme necessário?
O desafio de cada startup está em descobrir como diminuir o risco

cada uma dessas áreas e, no processo, encontrar um modelo de negócio no escolhido
espaço do problema. Nada é mais importante.
Vamos examinar cada uma dessas três áreas de risco:
Risco de Tecnologia
Em 1995, custou cerca de US $ 15 milhões para construir uma startup de software baseada em
Vale do Silício. Esse dinheiro foi usado principalmente para construir pilhas de servidores, comprar
software e contratar pessoal para configurar e gerenciar toda essa tecnologia, também
como escrever um novo código. Em 2005, o custo caiu para cerca de US $ 4 milhões.
Os servidores eram mais baratos e o software, agora frequentemente de código aberto, era mais fácil de
desenvolver e configurar. A maioria dos custos tangíveis concentrava-se em marketing e
vendas.
Hoje, com recursos já estabelecidos, como computação em nuvem e
mídia social, esse mesmo esforço custa menos de US $ 100.000. O risco da tecnologia
Página 184
que já foi enorme (principalmente software) foi reduzido ao longo do

últimos vinte anos em 150x. A maior parte do risco restante diz respeito apenas
problemas de escalabilidade. Um caso em questão: o surgimento de serviços da web padronizados
permite que funcionalidades complexas de software sejam integradas a uma inicialização no
pressione um botão. Os exemplos incluem a Prediction API do Google para previsão
analítica e AlchemyAPI para software de aprendizagem profunda para padrão
reconhecimento.
Para ilustrar a extensão desse risco reduzido de tecnologia, considere
inicializações de hardware. Uma nova onda de grandes empresas em Shenzhen, China
(por exemplo, Foxconn, Flextronics, PCH International), bem como código aberto
plataformas de hardware, como Arduino, Raspberry Pi e impressoras 3D, permitem
qualquer pessoa para projetar um produto de hardware e rapidamente prototipá-lo e construí-lo.
Liam Casey, o CEO da PCH, transformou agressivamente sua empresa em um
plataforma na qual qualquer pessoa pode iniciar uma inicialização de hardware, na medida em que
indivíduo deseja criar o equivalente a uma App Store para hardware
iniciantes. Brady Forrest, chefe da Highway1, uma incubadora PCH, coloca de forma simples:
“Queremos que o hardware seja tão fácil quanto o software.” Na verdade, o hardware é
cada vez mais se dissolvendo em software.
De acordo com o empresário Chris Dixon, a mudança mais importante para
empresários versus uma década atrás é a relação entre alcance e capital. Hoje, os
o alcance de uma startup é 100x maior, enquanto o capital necessário é um décimo disso
de uma década atrás - uma melhoria mil vezes maior em apenas dez anos. O resultado
é esse risco de tecnologia, especialmente para informações amplamente baseadas ou
negócios baseados em informações, praticamente evaporou. (Desnecessário dizer, se
você quer construir um superpetroleiro, ainda precisa de algum capital.)
Risco de mercado
Página 185
Sobre se alguém vai ou não comprar o produto, voltamos mais uma vez para
Steve Blank, que disse a famosa frase: “Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato
com um cliente. ” Historicamente, era necessário primeiro comissionar o mercado clássico
pesquisar, construir totalmente o produto ou serviço, contratar uma equipe de vendas cara,
e então gastar tempo e dinheiro no marketing da ideia - tudo antes de realmente
sabendo a resposta a essa pergunta.
A Internet deu uma mordida gigante nesse paradigma e o surgimento
das mídias sociais teve outro. A partir dos anos 2000, as startups poderiam testar o
mercado como nunca antes, aproveitando os testes A / B, Google AdWords
campanhas, mídias sociais e páginas de destino. Agora, uma ideia pode ser parcialmente
validado antes mesmo do início da engenharia de produto.
O epítome da validação de mercado, é claro, é o crowdfunding.
Sites de arrecadação de fundos, como Kickstarter e Indiegogo, permitem que os usuários pré-
comprar um produto. Se um número suficiente de pessoas fizer a pré-compra, o site lança
dinheiro para o desenvolvedor. Embora haja uma grande quantidade de compreensíveis
entusiasmo com a democratização do processo de arrecadação de fundos, pensamos
a consequência muito mais interessante é que, pela primeira vez na história,
os empreendedores podem validar a demanda do mercado antes de construir o produto.
Risco de Execução
Portanto, das três principais áreas de risco, o risco de execução continua sendo o único real
questão na construção de uma empresa. Como a empresa se organizará para
maximizar o desempenho de seus fundadores e equipe de gestão? Como vai
ele aproveita a tecnologia e a informação para criar um ambiente único e sustentável
vantagem e modelo de negócio? Responder a essas perguntas corretamente é o
chave para construir uma Organização Exponencial de sucesso. Por este motivo, nós
precisa olhar mais de perto cada uma das etapas na construção de um poderoso e
equipe eficaz.
Página 186
Em 2013, Aileen Lee publicou uma ampla visão geral no TechCrunch de

Software startups com base nos EUA com valor de mercado de mais de US $ 1 bilhão
ao longo dos dez anos anteriores, um grupo de empresas que ela chamou de Unicórnios . Como
cada empresa se torna cada vez mais uma empresa de software, suas descobertas são
cada vez mais relevante para mercados e setores verticais clássicos também. Enquanto
Recomendamos a leitura de todo o artigo, As principais descobertas de Lee no que diz respeito
para ExOs são os seguintes:
Demora mais de sete anos, em média, antes de um “evento de liquidez”.
Os fundadores inexperientes de vinte e poucos anos são discrepantes. Empresas
com cofundadores bem-educados de trinta e poucos anos que têm história
juntos tendem a ter mais sucesso.
A ideia de um "grande pivô" para um produto diferente após a inicialização é um
ponto fora da curva. A maioria dos unicórnios mantém sua visão original (ou seja, sua
fundando a MTP).
Descobrimos que há uma forte correlação entre ExOs e

Unicórnios de Lee. Na verdade, em nosso diagnóstico, a maioria da pontuação dos Unicórnios de Lee
bem acima da pontuação do limite ExO. Sua idade relativamente jovem significa que estes
As empresas Unicorn têm aproveitado novos fluxos de informação, têm um
baixo custo de abastecimento e abraçar a comunidade - e, portanto, pode ser escalonado. A maioria tem
chegaram às suas alturas atuais, seguindo alguma combinação das etapas
abaixo.
Etapa 1: Selecione um MTP (Transformativo Massivo

Objetivo).
Página 187
Este é o aspecto mais elementar e fundamental de uma startup. Alimentando

no “Por quê?” de Simon Sinek questão, é fundamental que você esteja animado e
totalmente apaixonado pelo espaço do problema que você planeja atacar. Então, comece por
fazendo a pergunta: Qual é o maior problema que eu gostaria de ver resolvido?
Identifique esse espaço problemático e, em seguida, crie um MTP para ele. Mesmo como um
filho, Elon Musk, talvez o empresário mais famoso do mundo hoje,
tinha um desejo ardente de abordar a energia, transporte e viagens espaciais em um
nível global. Suas três empresas (SolarCity, Tesla e SpaceX) são cada uma
abordar esses espaços. Cada um tem um propósito transformador maciço.
Lembre-se, porém, de que um MTP não é uma decisão de negócios. Encontrando
sua paixão é uma jornada pessoal. Como Travis Kalanick, CEO da Uber, disse
na conferência LeWeb de 2013 em Paris, “Você tem que estar autoconsciente e olhar
para aquela ideia inicial e propósito que se encaixa perfeitamente com você - com você como
uma pessoa, não como um negócio [pessoa]. ” Howard Thurman, o americano
autor e filósofo, resume a mesma ideia da seguinte forma: “Não apenas
pergunte o que o mundo precisa. Pergunte o que o faz ganhar vida e vá em frente.
O que o mundo precisa é de pessoas que ganham vida. ”
Drew Houston, fundador do Dropbox, concorda: “O mais bem-sucedido
as pessoas estão obcecadas em resolver um problema importante, algo que
importa para eles. Eles me lembram um cachorro perseguindo uma bola de tênis. Para aumentar
suas próprias chances de felicidade e sucesso, você deve encontrar sua bola de tênis
- a coisa que puxa você. ”
Encontrar um MTP pode ser visto como um romance e talvez mais interessante
maneira de se fazer as seguintes perguntas:
O que realmente me importa?

O que devo fazer?
Página 188
Mais duas perguntas que podem ajudar a acelerar o processo de descoberta de seu
paixão:
O que eu faria se nunca pudesse falhar?

O que eu faria se recebesse um bilhão de dólares hoje?
No entanto, não se trata apenas de você como empresário. É também sobre

seus funcionários. O cofundador do PayPal, Peter Thiel, representa o seguinte
questão como uma forma eficaz de testar se uma startup tem um MTP que atrairá
não apenas amigos, mas também funcionários fora de sua rede pessoal que
compartilhe sua motivação: “Por que o vigésimo funcionário se juntaria à sua startup
sem as vantagens, [como] um título de cofundador ou ações [opções]? ”
Assim, você deve avaliar seu MTP em relação a cada um dos acrônimos
cartas. É enorme? É transformador? É proposital? Um lucro
o motivo sozinho é insuficiente para construir um ExO - ou, francamente, qualquer startup.
Em vez disso, é a paixão ardente para resolver um problema complexo e obsessivo
que mantém o empresário empurrando na montanha-russa de
ebulição e desespero que é a história de cada startup. Chip Conley, um
especialista em construir empresas voltadas para o propósito, como a Airbnb, frequentemente
referências Kahlil Gibran: “Trabalho é amor tornado visível. O objetivo não é
viver para sempre; o objetivo é criar algo que funcione. ”
Etapa 2: Junte-se ou crie comunidades MTP relevantes

O poder colaborativo das comunidades é fundamental para qualquer ExO.
Seja qual for a sua paixão (digamos que você sonha em curar o câncer), existem
comunidades por aí cheias de outras pessoas apaixonadas e motivadas
dedicado à mesma cruzada.
Página 189
A recente ascensão do movimento Quantified Self (QS), introduzido pela primeira vez
no Capítulo Cinco, é um ótimo exemplo de uma comunidade com um MTP.
Operando em 120 cidades e em quarenta países, aproximadamente 1.000
empresas e 40.000 membros participam atualmente do ecossistema QS.
Qualquer pessoa interessada em criar uma empresa de dispositivos médicos ou abordar uma
áreas importantes, como câncer ou doenças cardíacas, podem encontrar e se juntar a uma rica
comunidade de outros participantes interessados. Por exemplo, alguns dos
muitas comunidades dedicadas à pesquisa de câncer ou doenças cardíacas incluem TED
MED, Health Foo, DIYbio, GET (Genes / Environment / Traits), WIRED
Saúde, Sensored, Stream Health and Exponential Medicine.
Se você acha que seu espaço problemático não tem suporte da comunidade, pegue
dê uma olhada em www.meetup.com. A missão do Meetup é revitalizar os locais
comunidades e para ajudar as pessoas ao redor do mundo a se organizar. A empresa
acredita que as pessoas podem mudar o mundo organizando-se em
grupos que são poderosos o suficiente para fazer a diferença. Fundado por Scott
Heiferman em janeiro de 2002, Meetup ajudou a reunir mais de 150.000
grupos baseados em interesses - compostos por cerca de dez milhões de membros - em 197
países em todo o mundo. Dados esses números, as chances são muito boas
que uma comunidade apaixonada e voltada para um propósito preocupada com o seu
já existe espaço para problemas no seu país.
No entanto, em qualquer startup voltada para a comunidade, há uma tensão entre
o bem da comunidade e o bem da empresa. Para Chris
Anderson, a escolha é fácil:
Há uma dependência fundamental do caminho do DNA aqui. Você está

principalmente uma comunidade ou você é principalmente uma empresa? o
razão pela qual você tem que se perguntar é porque mais cedo ou mais tarde
os dois entrarão em conflito. Nós [Drones DIY] somos principalmente um
Página 190
comunidade. Todos os dias, tomamos decisões que prejudicam

a empresa para trazer vantagens para a comunidade.
Anderson disse que o conselho para optar pelo bem da comunidade veio
de Matt Mullenweg, o CEO do WordPress, o mais amplamente
plataforma de blogging usada. De acordo com Mullenweg, “Sempre que este momento
sobe, aposta sempre na comunidade, porque essa é a diferença
entre o pensamento de longo prazo e o pensamento de curto prazo. ”

Basicamente, se você entender a comunidade certa, as oportunidades surgirão. E se
você errar a comunidade, o motor da inovação se dissolve e você
não terá mais uma empresa.
Etapa 3: componha uma equipe

Embora a equipe fundadora em qualquer startup seja importante, dada a rapidez
dimensionamento de uma empresa ExO com uma pegada muito pequena em termos de
recursos, a composição cuidadosa de sua equipe fundadora é especialmente
crítico.
Em seu livro The Advantage: Why Organizational Health Trumps
Everything Else In Business , Patrick Lencioni argumenta que o melhor
maneira de determinar a saúde de uma organização é "observando o
equipe de liderança durante uma reunião. ” A interação da liderança prova ser um
barômetro preciso da dinâmica da equipe, clareza, determinação e capacidade cognitiva
vieses. Além disso, a chave para montar uma fundação de sucesso ExO
equipe é que todos compartilham uma paixão pelo MTP. Ben Horowitz, co-
fundador da Andreessen-Horowitz, um dos VCs de maior sucesso do mundo,
observou a importância da paixão compartilhada em seu livro recente, The Hard Thing
Sobre coisas difíceis: como construir um negócio quando não há respostas fáceis :
Página 191
“Se os fundadores estão em uma startup pelos motivos errados (dinheiro, ego), muitas vezes
degenera em uma situação desagradável. ”
Da mesma forma, vale a pena revisitar um dos principais pontos do livro de Aileen Lee
Estudo do Unicórnio: empresas compostas por co-educados com trinta e poucos anos
fundadores com um trabalho compartilhado ou histórico escolar têm a maior taxa de sucesso.
Sua pesquisa mostra que a idade média de um fundador do Unicórnio é 34,
e o número médio de co-fundadores é três. Além disso, a maioria
CEOs fundadores de sucesso têm experiência técnica.
Uma ressalva é que para uma empresa voltada para a comunidade, a diversidade é um
parte importante do pacote. Enquanto constrói seus Drones DIY
comunidade, por exemplo, Chris Anderson encontrou Jordi Munoz de
México, que tinha apenas dezenove anos na época. Anderson descobriu que
junto com uma paixão mútua por drones, as habilidades de Munoz eram ambas
fundamentalmente diferente e complementar ao seu. Impressionado por
as capacidades, entusiasmo e capacidade de aprender do jovem, Anderson
trouxe-o como cofundador. Hoje, embora jovem e sem o
Histórico "certo", Munoz está prosperando em sua função como CEO de uma empresa
empresa de um milhão de dólares.
As funções a seguir são críticas se as equipes fundadoras ExO devem entregar

origens diversas, pensamento independente e habilidades complementares:
Visionário / Sonhador: O papel principal na história da empresa. o

fundador com a visão mais forte para a empresa surge com o
MTP e mantém a organização para isso.
Design da experiência do usuário: a função se concentra nas necessidades dos usuários e garante
que todo contato com os usuários é tão intuitivo, simples e claro quanto
possível.
Programação / Engenharia: Função responsável por reunir
as várias tecnologias necessárias para construir o produto ou serviço.
Página 192
Finanças / Negócios: A função de negócios avalia a viabilidade e

lucratividade da organização, é a base das interações com
investidores e gerencia a importantíssima taxa de consumo.
No DNA do inovador: dominando as cinco habilidades do disruptivo

Inovadores , co-autor Clayton Christensen aborda o portfólio de habilidades
questionar de forma ligeiramente diferente, identificando dois conjuntos distintos de habilidades:
Habilidades de descoberta: a capacidade de gerar ideias - associar, questionar,

observar, fazer networking e experimentar.
Habilidades de entrega: a capacidade de executar ideias - para analisar, planejar,
implementar, acompanhar e ser orientado para os detalhes.
Estas são apenas duas das muitas maneiras de ver como colocar uma fundação
equipe juntos. Seja qual for a abordagem, no entanto, os fundadores devem ser
autoiniciadores intrinsecamente motivados. Acima de tudo, em face do rápido crescimento
e mudar, eles devem ter total confiança no julgamento um do outro.
Pense na história do PayPal. Peter Thiel disse aos seus co-fundadores (Elon
Musk, Reid Hoffman, Luke Nosek, Max Levchin e Chad Hurley) e
funcionários que todos deveriam trabalhar juntos como amigos, e não mais
formalmente como funcionários. Olhando para trás, talvez a amizade fosse do PayPal
MTP. O PayPal não foi apenas muito bem-sucedido como empresa - foi vendido para
eBay por US $ 1,2 bilhão - mas as amizades que surgiram a partir dele foram igualmente
bem sucedido. A equipe original agora é conhecida como "Máfia do PayPal" e seu
membros ajudaram uns aos outros em startups subsequentes, incluindo Tesla,
YouTube, SpaceX, LinkedIn, Yelp, Yammer e Palantir - empresas que
hoje tem um valor de mercado total de mais de US $ 60 bilhões.
O ritmo de crescimento de um ExO requer uma ênfase extra em um
equipe central sinérgica. Como Arianna Huffington diz: “Eu preferia
alguém muito menos brilhante e que é um jogador de equipe, que é
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direto, do que alguém que é muito brilhante e tóxico para o

organização."
Etapa 4: ideia inovadora

Não precisamos dizer a você que esta próxima etapa é grande. É essencial
para alavancar tecnologia ou informação de alguma forma para transformar o status
quo. E quando dizemos transformar, realmente queremos dizer isso. ExOs não são sobre
melhoria incremental em um mercado. Eles tratam de mudanças radicais.
De acordo com Marc Andreessen, “A maioria dos empresários prefere fracassar
convencionalmente ao invés de ter sucesso não convencional. ”
Lembre-se de que os três principais fatores de sucesso para uma ideia ExO são:
Primeiro, uma melhoria mínima de 10 vezes em relação ao status quo.

Em segundo lugar, alavancar informações para cortar radicalmente o custo do
oferta (ou seja, o custo para expandir o lado da oferta do negócio deve
ser mínimo).
Terceiro, a ideia deve passar no "teste da escova de dentes" originado por Larry
Página: a ideia resolve um problema real do cliente ou caso de uso em um
base frequente? É algo tão útil que um usuário voltaria para
várias vezes ao dia?
Também é possível alavancar uma comunidade ou multidão para descobrir

ideias inovadoras ou novos padrões de implementação. Elon Musk definiu um
MTP para transformar o transporte com seu Hyperloop de alta velocidade
ideia de transporte. Ao mesmo tempo, ele abriu o design e
implementação dessa ideia para quem quisesse experimentar.
Pode parecer contra-intuitivo atrasar a ideia inovadora em vários
etapas do processo. Afinal, a lenda diz que a maioria das startups começam com
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uma ideia nova e explosiva que é então aplicada a um espaço de problema. Nós acreditamos,
no entanto, é melhor começar com uma paixão para resolver um determinado
problema , em vez de começar com uma ideia ou tecnologia.
Há duas razões para isso. Primeiro, concentrando-se no espaço do problema,
você não está preso a uma ideia ou solução específica e, portanto, não acaba
enfiar uma tecnologia em um espaço problemático onde pode não ser um

bom encaixe. O Vale do Silício está cheio de carcaças de empresas com
grandes tecnologias em busca de um problema para resolver. Em segundo lugar, não há
falta de ideias ou de novas tecnologias. Afinal, todo mundo em um lugar
como o Vale do Silício, tem uma ideia para um novo negócio de tecnologia. Em vez disso, a chave para
o sucesso é a execução implacável, daí a necessidade de paixão e MTP. Para
demonstrar, considere o número de vezes que os fundadores das seguintes
empresas apresentaram investidores antes de finalmente obterem sucesso:
Número de propostas do investidor da empresa

Skype 40
Cisco 76
Pandora 300
Google 350
E se Larry Page e Sergey Brin tivessem parado de lançar após 340

tentativas? O mundo seria um lugar muito diferente hoje. Assim como
intrigante: quais tecnologias e negócios mágicos não existem hoje
porque os fundadores desistiram de uma proposta de investidor cedo demais?
Já dissemos isso, mas não pode ser enfatizado o suficiente:
O sucesso empresarial raramente vem da ideia. Em vez disso, vem de
a atitude nunca-diga-morrer da equipe fundadora e execução implacável. Essa
quem realmente deseja algo encontrará opções. Aqueles que apenas querem
encontrará razões e desculpas. Tem sido assim desde a Hewlett e
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Packard começou seu negócio naquele agora famoso piso de terra de Palo Alto
garagem - onde, não se esqueça, eles começaram com uma paixão e não com um produto.
No final, apenas a paixão crua e desenfreada pode resolver um problema importante e
superar os obstáculos sem fim que se apresentam. Como investidor Fred
Wilson diz: “As startups devem ser orientadas por pressentimentos desde o início, e orientadas por dados como
eles escalam. ”
O cofundador do PayPal, Peter Thiel, baseia-se nisso com uma pergunta profunda
para fundadores de startups: “Diga-me algo que você acredita ser verdade, mas [que] você
tem dificuldade em tentar convencer os outros [de]. ” É sobre convicção
e paixão, por um lado, e uma descoberta radical, não convencional
idéias por outro. Como Peter Diamandis gosta de dizer, “Na véspera de um
grande descoberta, é apenas uma ideia maluca. ”
Para ilustrar: em uma conversa recente com Elon Musk, Salim perguntou
Musk sobre seu conceito de Hyperloop: “Elon, tenho formação em física
e parece impossível acelerar os humanos a 1.000 quilômetros por hora
e então desacelerá-los para zero em um curto espaço de tempo. Você já
pensou sobre isso? "
A resposta de Musk? “Sim, é um problema.”
Para um verdadeiro empresário, não existem impossibilidades, apenas barreiras para
superar. (E sim, descobriu-se que há uma solução para esse particular
problema de física - bastante fácil, na verdade - via dinâmica de fluidos).
Como mencionado anteriormente, o produto DIY Drones de Chris Anderson
ArduCopter replica 98 por cento da funcionalidade de um nível militar
O drone Predator custa um milésimo do custo. Isso é um drone por menos de
$ 1.000. Também é transformacional. Observe o súbito aparecimento de drones em
as agendas de planejamento de empresas tão diversas como Amazon, QuiQui e UPS.
Isto não é uma coincidência.
Esse pensamento inovador também inspira. Na Singularity University,
os alunos formam equipes em grandes espaços de problemas, como saúde, educação,
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água limpa e assim por diante. Eles então recebem o desafio de inventar
um produto ou serviço que pode impactar positivamente um bilhão de pessoas em um
década [MTP]. Uma equipe, que se autodenominou Matternet, escolheu a pobreza como
seu espaço problemático depois de ler que 85 por cento de todas as estradas na África são
regularmente lavado durante a estação chuvosa.
Mas como você alivia a pobreza se você não consegue transportar pessoas facilmente ou
Itens? Essa pergunta levou Matternet a se concentrar no "Transporte em
Países em Desenvolvimento ”como seu MTP. Quando Anderson descreveu seu DIY
Ideia dos drones em uma palestra, a equipe teve uma epifania: Da mesma forma que
A África ultrapassou toda a geração de telefonia de fio de cobre indo
direto para wireless, por que não usar drones para fazer a mesma coisa com
transporte e evita construir estradas?
A tendência mais empolgante dos drones hoje é que eles estão dobrando seus
relação preço / desempenho a cada nove meses. Isso é duas vezes mais rápido que o de Moore
Lei. Um drone hoje pode carregar um pacote de quatro quilos até uma distância de
vinte quilômetros. Em nove meses, a capacidade do drone dobrará para
oito quilogramas por vinte quilômetros, e nove meses depois disso
ficará realmente interessante com dezesseis quilos em vinte quilômetros. Por
alavancando essa capacidade de duplicação, construindo drones para entregar alimentos e
medicina em países em desenvolvimento, Matternet está revolucionando
transporte como o conhecemos.
Matternet, que concluiu os testes no Haiti e agora está sendo lançado em
O Butão é um ótimo exemplo de ExO porque aproveita informações
tecnologias, tem uma queda exponencial no custo de fornecimento e pode
transformar o espaço do problema ou inspirar as startups que o farão.
O recente anúncio da Amazon de que deseja entregar pacotes via drones
acrescentou legitimidade de primeira linha a esse esforço.
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Etapa 5: construir uma tela de modelo de negócios

Uma vez que uma ideia central ou inovação foi identificada, a próxima etapa é
elaborar como colocá-lo no mercado. Nossa ferramenta sugerida para isso é o
Business Model Canvas (BMC), que foi criado por Alexander
Osterwalder e foi popularizado pelo modelo Lean Startup. Como
mostrado abaixo, você começa o processo diagramando as várias
componentes do modelo (propostas de valor, segmentos de clientes, etc.). UMA
aviso: nesta fase, é importante que o BMC seja simples e não
sobre pensamento. A experimentação o levará ao melhor caminho e
fornecer o próximo nível de fidelidade.
Crédito: Alexander Osterwalder. Para mais informações sobre como criar valor eficaz
proposições, recomendamos a leitura do novo livro de Osterwalder, Value
Projeto de proposição: como criar produtos e serviços que os clientes desejam .
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Etapa 6: Encontre um modelo de negócios

Também é importante entender que, se você pretende atingir um 10x
melhoria, há uma grande probabilidade de que sua empresa exija um
modelo de negócio completamente novo. Como Clayton Christensen ilustrou em The
Inovadores Dilemma , que foi publicado em 1997, a ruptura é principalmente
alcançado por uma startup que oferece um produto mais barato usando
tecnologias e atender a uma necessidade ou nicho futuro ou não atendida do cliente.
Christensen enfatizou que não se trata tanto de produtos disruptivos,
mas mais sobre novos modelos de negócios que ameaçam os operadores históricos.
Por exemplo, a Southwest Airlines tratava seus aviões como ônibus e
criou um nicho inteiro para si. O Google criou a empresa AdWords
modelo, que nunca existiu antes do advento das páginas da web. No próximo
futuro, micro-transações, habilitadas por criptomoedas como Bitcoin,
criar modelos de negócios financeiros inteiramente novos que nunca existiram
antes.
Em seu livro de 2005, Free: The Future of a Radical Price , Chris Anderson
construído sobre o posicionamento de baixo custo do disruptor, observando que praticamente
todos os modelos de negócios, e certamente aqueles baseados em informações, irão
em breve será oferecido aos consumidores gratuitamente. O popular modelo "freemium" é
justamente nesse caso: muitos sites oferecem um nível básico de serviço sem custo,
ao mesmo tempo que permite aos usuários pagar uma taxa para atualizar para mais armazenamento, estatísticas
ou recursos extras. Publicidade, subsídios cruzados e negócios de assinatura
modelos são outras maneiras de colocar em camadas operações geradoras de lucro em cima de
o que é essencialmente informação de base gratuita.
Kevin Kelly expandiu ainda mais essa ideia em uma postagem seminal intitulada
“Better than Free”, que apareceu em seu blog Technium em 2008. No digital
redes qualquer coisa pode ser copiada e, portanto, é "abundante". Então, como você
adicionar ou extrair valor? O que é valioso para os clientes? Qual e a novidade
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escassez? Quais são os novos impulsionadores de valor? Kelly identificou o seguinte

oito maneiras de construir um modelo de negócio quando as informações subjacentes são
livre:
1. Imediato: Imediato é a razão pela qual as pessoas encomendam com antecedência

Amazon ou vá ao teatro na noite de estreia. Ser o primeiro a saber
sobre ou experiência de algo intrínseco cultural, social e até mesmo
valor comercial. Resumindo: o tempo confere privilégio.
2. Personalização: ter um produto ou serviço personalizado apenas para você
não apenas agrega valor em termos de qualidade de experiência e facilidade -
de uso ou funcionalidade, ele também cria "aderência", pois ambas as partes são
investidos no processo.
3. Interpretação: Mesmo que o produto ou serviço seja gratuito, ainda há
valor agregado considerável a qualquer serviço que possa ajudar a encurtar o
curva de aprendizado para usá-lo - ou usá-lo melhor. Kelly costuma brincar:
“Software: grátis; o manual: $ 10.000. ”
4. Autenticidade: o valor agregado vem da garantia de que o produto ou

serviço é real e seguro - ou seja, nas palavras de Kelly, “livre de bugs,
confiável e garantido. ”
5. Acessibilidade: a propriedade requer gerenciamento e manutenção. No
uma era em que possuímos centenas de aplicativos em várias plataformas, qualquer
serviço que nos ajuda a organizar tudo e melhorar nossa capacidade de
encontrar o que precisamos rapidamente é de valor particular.
6. Modalidade: a informação digital não tem "corpo", nenhuma forma física,
até darmos a ele um - alta definição, 3D, uma tela de cinema, um
Smartphone. Estamos dispostos a pagar mais para ter software livre entregue a
nós no formato físico que preferimos.
7. Patrocínio: “Acredito que o público QUER pagar aos criadores”,
Kelly escreveu. “Os fãs gostam de recompensar artistas, músicos, autores e os
como lembranças de sua apreciação, porque permite que eles
conectar. Mas eles só vão pagar se for muito fácil de fazer, o valor é
razoável, e eles têm certeza de que o dinheiro beneficiará diretamente o
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criadores. ” Ele acrescenta que outro benefício de um processo de pagamento simples é

que capitaliza a impulsividade dos usuários. Os exemplos incluem iTunes
músicas e Spotify, bem como assinaturas Netflix. Os clientes escolhem
pagar por cada um desses serviços, embora o mesmo conteúdo possa ser
adquiridos através da pirataria.
8. Localizabilidade: Um trabalho criativo não tem valor a menos que seja potencial
o público pode encontrá-lo. Essa "facilidade de localização" existe apenas no agregador
nível, já que criadores individuais normalmente se perdem no barulho. Portanto,
conectando-se a canais eficazes e plataformas digitais como app
lojas, sites de mídia social ou mercados online onde usuários em potencial
pode descobrir que tem um valor considerável para os criadores (e, em última análise, para
Comercial).
Acreditamos que a lista acima oferece um conjunto de modelos de negócios funcionais para um
era da informação. O gráfico abaixo mostra como os exOs em desenvolvimento estão aproveitando
um ou mais destes modelos:
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201
Vamos voltar ao Business Model Canvas - e em particular para

parceria, que é uma de suas características.
Fred Wilson, da Union Square Ventures, apontou que muitos
operadores históricos em diferentes setores estão sendo interrompidos - e não
por apenas uma startup, mas por muitas startups diferentes, todas atacando uma
serviço individual dentro de uma indústria. Ele vê uma grande interrupção nos negócios
modelos como unbundling ou rebundling.
Por exemplo, vamos examinar o setor de serviços financeiros. Um banco clássico
oferece muitos serviços, como infraestrutura de pagamento, trust, mobile e
carteiras sociais, soluções de e-commerce e m-commerce, empréstimos,
investimentos, ações, etc. É uma oferta consolidada ou agregada de
diferentes serviços financeiros individuais. Esses bancos agora estão sendo
interrompido por uma variedade de startups financeiras, incluindo Square, Clinkle,
Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro e Estimize. Nós consideramos isso
fragmentação de serviços financeiros individuais uma forma de desagregação .
Agora, o que aconteceria se todas essas startups decidissem cooperar ou se fundir dentro da
próximos cinco anos? E se eles concordassem em criar alianças por meio de APIs abertas?
E se eles se unissem e se reorganizassem? Você acabaria com um completamente novo
banco com pelo menos 10x menos sobrecarga do que seus antecessores, pois o
uma nova entidade exigiria menos imóveis e menos funcionários.
Em suma, a Etapa 6 trata da criação de novos modelos de negócios, que
cada vez mais tendem a modelos gratuitos e freemium. Esses novos negócios
modelos têm, potencialmente, oito novos direcionadores de valor para gerar receitas,
diferenciá-los dos concorrentes e permitir uma estratégia de longo prazo para
alinhar com ExOs adjacentes em uma indústria específica para interromper totalmente
titulares, em vez de apenas um bem ou serviço individual oferecido. Falar
sobre um poderoso cenário de dupla interrupção.
Página 203
Etapa 7: Construir o MVP
Um resultado importante do Business Model Canvas é o que é chamado de
Produto mínimo viável ou MVP. O MVP é uma espécie de
experimento para determinar o produto mais simples que permitirá que a equipe vá
para comercializar e ver como os usuários respondem (bem como ajudar a encontrar investidores para o
próxima rodada de desenvolvimento). Os loops de feedback podem, então, iterar rapidamente o
produto para otimizá-lo e conduzir o roteiro de recursos de seu desenvolvimento.
Aprender, testar suposições, dinamizar e iterar são essenciais nesta etapa.
Observe a transformação: enquanto a Etapa 1 é sobre o MTP, ou Propósito,
A etapa 7 é sobre Experimentação. No entanto, esta não é toda a história quando
trata-se de startups de maior sucesso. Como Peter Thiel explica: “Nem todos
as startups prosperam por meio de experimentação e propósito apenas. ” LinkedIn, Palantir
e a SpaceX foram fundamentalmente bem-sucedidas devido a uma forte visão do
futuro. Da mesma forma, a observação de Thiel é confirmada por Aileen
A pesquisa sobre os unicórnios de Lee (que abordamos anteriormente neste capítulo).
Os primeiros sites do LinkedIn, Facebook, Twitter e Foursquare são
todos os exemplos de MVPs em ação. Seus primeiros sites eram desajeitados e deselegantes
com caminhos de navegação difíceis. No entanto, eles foram capazes de ratificar rapidamente
premissas principais, entendeu os principais requisitos do usuário e implementou
loops de feedback rápido para corrigir problemas.
Etapa 8: Validar Marketing e Vendas

Uma vez que o produto está sendo usado em seu (s) mercado (s) escolhido (s), um cliente
o funil de aquisição precisará ser estabelecido para ajudar a atrair novos visitantes para
o produto. Sua função é qualificar clientes em potencial e convertê-los em
usuários e clientes pagantes. Um bom ponto de partida para isso é Dave
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McClure's AARRR, um modelo onomatopaico intitulado “Pirata” para startups

Métricas. O modelo rastreia as seguintes camadas e métricas principais:
Aquisição: como os usuários localizam você? (Métrica de crescimento)

Ativação: os usuários têm uma ótima primeira experiência? (Valor métrico)
Retenção: os usuários voltam? (Valor métrico)
Receita: Como você ganha dinheiro? (Valor métrico)
Referência: os usuários contam a outras pessoas? (Métrica de crescimento)
O modelo AARRR não é fácil de esquecer depois de usá-lo (e nem é

McClure ostentando um tapa-olho e brandindo uma espada falsa).
Etapa 9: Implementar ESCALA e IDEIAS

Como já observado, tornar-se um ExO não significa implementar todos os 11
Atributos de ESCALA e IDEIAS. Um ótimo MTP e três ou quatro outros
atributos geralmente são suficientes para o sucesso. A chave, claro, é
determinar quais atributos são os corretos para executar. A seguir
um guia para implementar atributos ExO em uma startup:
MTP: Formule um MTP em um espaço de problema específico,

um pelo qual todos os fundadores são apaixonados.
Staff on Demand: Use contratados, plataformas SoD
qualquer lugar possível; mantenha os FTEs ao mínimo.
Comunidade e multidão: valide a ideia em comunidades MTP.
Obtenha feedback sobre o produto.
Encontre co-fundadores, empreiteiros e especialistas.
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Use crowdfunding e crowdsourcing para validar

demanda do mercado e como técnica de marketing.
Algoritmos: identifique fluxos de dados que podem ser automatizados
e ajuda no desenvolvimento de produtos. Implementar nuvem
máquina baseada em código aberto e aprendizado profundo para
aumentar as percepções.
Ativos alavancados: NÃO adquira ativos.
Use a computação em nuvem, TechShop para o produto
desenvolvimento.
Use incubadoras como Y Combinator e Techstars para
escritório, financiamento, orientação e contribuição de pares.
Starbucks como escritório.
Engajamento: Projete o produto com o engajamento em mente.
Reúna todas as interações do usuário.
Gamify sempre que possível.
Crie um sistema de reputação digital de usuários e
fornecedores para construir confiança e comunidade.
Use prêmios de incentivo para envolver a multidão e criar buzz.
Interfaces: projetar processos personalizados para gerenciar
ESCALA; não automatize até que você esteja pronto para escalar.
Painéis de controle: configurar OKR e valor, serendipidade e
painéis de métricas de crescimento; não implemente valor
métricas até o produto finalizado (consulte a Etapa 10).
Experimentação: Estabelecer cultura de experimentação e
iteração constante. Esteja disposto a falhar e pivotar como
necessário.
Autonomia: Implementar a versão lite do Holacracy. Começar com
o Círculo da Companhia Geral como um primeiro passo; então mova
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nas reuniões de governança.

Implementar o GitHub técnico e organizacional
modelo com abertura radical, transparência e
permissão.
Tecnologias Sociais: Implementar compartilhamento de arquivos baseado em nuvem
gerenciamento de documento.
Colaboração e fluxos de atividade tanto internamente quanto
dentro de sua comunidade.
Faça um plano para testar e implementar telepresença, virtual
mundos e percepção emocional.
A tabela abaixo mostra nossa avaliação dos principais ExOs e do

atributos que eles mais alavancaram, mostrando uma boa distribuição e uso de
elementos SCALE e IDEAS.
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Etapa 10: Estabeleça a Cultura

Talvez a etapa mais crítica na construção de um ExO envolva estabelecer
sua cultura. Pense novamente sobre a cultura de amizade íntima do PayPal, em vez de
do que relações formais de trabalho. Em uma organização em rápida expansão, cultura—
junto com o MTP e as tecnologias sociais - é a cola que mantém uma equipe
juntos através dos saltos quânticos do crescimento de um ExO. Nem preciso dizer
dado que mesmo definir o termo cultura se mostrou extremamente difícil,
esta é uma etapa particularmente desafiadora.
De acordo com o conhecido hoteleiro Chip Conley, “Cultura é o que acontece
quando o chefe sai. ” Achamos que isso resume tudo, e seria
basta acrescentar que a cultura é o maior ativo intangível de uma empresa. (Tantos
observaram, incluindo Joi Ito, chefe do MIT Media Lab, “A cultura come
estratégia para o café da manhã. ”) Do“ HP Way ”e do“ Think ”da IBM para
Salas de jogos do Google e warehouse do Twitter, é difícil exagerar
valor acrescentado da cultura. Muito poucas pessoas diriam que uma grande parte do
O sucesso da Zappos (e sua avaliação de bilhões de dólares) não se deve à sua empresa
cultura.
O estabelecimento de uma cultura corporativa começa com aprender como efetivamente
rastrear, gerenciar e recompensar o desempenho. E isso começa com o design do
Sistema OKR que descrevemos no Capítulo Quatro e, em seguida, continua através do
processo de habituar a equipe à transparência, responsabilidade,
execução e alto desempenho.
Etapa 11: Faça perguntas importantes periodicamente

Existem oito questões-chave em que pensar - não uma, mas repetidamente
- conforme você constrói sua startup. Responder com sucesso a cada um dá a você
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uma nota de aprovação nos termos deste capítulo:
1. Quem é seu cliente?

2. Qual problema do cliente você está resolvendo?
3. Qual é a sua solução e ela melhora o status quo em pelo menos
10x?
4. Como você comercializará o produto ou serviço?
5. Como você está vendendo o produto ou serviço?
6. Como você transforma clientes em defensores usando efeitos virais e Internet
Pontuações do promotor para reduzir o custo marginal da demanda?
7. Como você escalará seu segmento de clientes?
8. Como você levará o custo marginal de fornecimento para zero?
Conforme mencionado anteriormente, essa pergunta final é a mais crítica para um ExO.
Para ser realmente perturbador para o status quo e alcançar a escalabilidade 10x que
é a marca registrada dos ExOs, alguma combinação de IDEIAS e ESCALA deve
reduzir o custo do fornecimento exponencialmente.
Uma palavra final sobre o tempo: para qualquer startup ter sucesso, ela deve
combinar as habilidades necessárias, trabalho árduo e ótimo timing de mercado (especialmente
quando se trata de tecnologia).
Como diz Ray Kurzweil: “ Uma invenção precisa fazer sentido no mundo
no qual está terminado, não o mundo em que começou . ” Isto é um
ponto profundo, muitas vezes esquecido pelos fundadores. É sobre entender o
trajetória evolutiva da tecnologia. Ou seja, quais funcionalidades e
capacidades se tornarão viáveis em dois ou três anos, dado o ritmo de
Lei de Moore? Quando você desenvolve um produto com o futuro próximo em mente
em vez do presente, aumenta muito suas chances de sucesso.
O futurista Paul Saffo disse que mais transformador (tecnológico)
invenções falham nas primeiras vezes quando são lançadas e geralmente levam quinze
anos para ser totalmente realizado. Por quê? Vários motivos: muito cedo, momento ruim,
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modelos de negócios não comprovados, problemas de integração - tudo resulta em um cliente ruim
experiência em um mercado ainda mais pobre. Michiel Muller acrescenta: “É preciso um
Melhoria 9x para mover pessoas de produtos tradicionais para novos produtos
de startups. ” Existe um certo valor limite, é por isso que definimos um
requisito mínimo de 10x para iniciar Organizações Exponenciais.
Etapa 12: construção e manutenção de uma plataforma

O especialista em plataforma Sangeet Paul Choudary identificou os quatro
etapas necessárias para construir uma plataforma de sucesso (em oposição a um
produtos):
1. Identifique um ponto problemático ou caso de uso para um consumidor.

2. Identificar uma unidade de valor central ou objeto social em qualquer interação entre um
produtor e consumidor. Isso pode ser qualquer coisa. Fotos, piadas,
conselhos, avaliações, informações sobre compartilhamento de quartos, ferramentas e passeios de carro
são exemplos de coisas que levaram a plataformas de sucesso.
Lembre-se de que muitas pessoas serão produtores e consumidores,
e use isso a seu favor.
3. Projete uma maneira de facilitar essa interação. Então veja se você pode construí-lo
como um pequeno protótipo que você mesmo pode curar. Se funcionar nisso
nível, valerá a pena passar para o próximo nível e escalar.
4. Determine como construir uma rede em torno de sua interação. Encontrar um caminho
para transformar o usuário da plataforma em um embaixador. Antes que você perceba,
você estará em um rolo.
Para implementar plataformas, ExOs seguem quatro etapas em termos de dados e

APIs:
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1. Reúna: O processo algorítmico começa com o aproveitamento de dados, que é

coletados por meio de sensores, pessoas ou importados de conjuntos de dados públicos.
2. Organizar: A próxima etapa é organizar os dados. Isso é conhecido como ETL
(extrair, transformar e carregar).
3. Aplicar: Assim que os dados estiverem acessíveis, algoritmos como máquina ou
aprendizagem profunda extrair insights, identificar tendências e sintonizar novos
algoritmos. Eles são realizados por meio de ferramentas como Hadoop e Pivotal, ou
até mesmo algoritmos de aprendizado profundo (código aberto) como DeepMind ou
Skymind.
4. Expor: a etapa final é expor os dados na forma de um
plataforma. Dados abertos e APIs podem ser usados de forma que um ExO's
comunidade desenvolve serviços valiosos, novas funcionalidades e
inovações colocadas no topo da plataforma remixando dados publicados
com os seus. Exemplos de empresas que expuseram com sucesso
seus dados desta forma são a Ford Company, Uber, IBM Watson, Twitter
e Facebook.
Não podemos enfatizar o seguinte com força suficiente: o mundo que é

emergir é muito diferente do que conhecemos. O poder está se tornando
mais fácil de adquirir, mas mais difícil de manter. Graças ao forte viral e social
efeitos de rede que permitem que as startups escalem rapidamente, agora é mais fácil do que
nunca antes para abrir novas empresas e desestabilizar indústrias. Mas quando
trata-se de redes sociais, o inverso também é verdadeiro. Facebook, por exemplo,
é um titular, e seus efeitos de rede e lock-in tornam difícil usurpar
- superando a grande vantagem que uma plataforma tem sobre um produto ou
serviço.
Em seu livro, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your
Estratégia movendo-se tão rápido quanto seu negócio , Rita Gunther McGrath
ilustra que só podemos obter o que ela chama de Competitiva Transiente
Vantagens por meio de plataformas e propósito, comunidade e cultura.
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Em concerto
Quando tudo se junta - quando um ótimo MTP é desenvolvido e o certo
atributos são implementados - os resultados podem ser impressionantes. Da França
BlaBlaCar é um exemplo disso.
Fundado em 2004 por Frédéric Mazzella, Nicolas Brusson e Francis
Nappez, BlaBlaCar (anteriormente conhecido como covoiturage.fr) é um ponto a ponto
mercado que conecta motoristas com assentos vazios com passageiros procurando
para passeios. O serviço está ativo em doze países e tem mais de oito
milhões de membros. Atualmente, um milhão de pessoas usam o serviço a cada mês
(um total que deve subir), mais do que o número de passageiros que
passeio Eurostar, a empresa ferroviária líder na Europa, que transporta 833.000
clientes por mês. BlaBlaCar usa o mesmo modelo de negócios do Airbnb—
os motoristas são pagos por cada viagem - com o BlaBlaCar levando 10%. Enquanto
O Uber atualmente enfrenta muitas questões legais, como comercial e responsabilidade
seguro, a BlaBlaCar não enfrentará esses mesmos problemas, já que o modelo
segue é comparável a pedir a amigos que paguem pelo combustível quando pegam um
passeio. Essencialmente, a BlaBlaCar oferece a carona para distâncias mais longas - cidade
para a cidade, por exemplo, em vez de dentro de cidades individuais - tornando-se um ótimo
negócio, já que é muito mais barato dividir um passeio do que pegar um trem ou avião.
Uma viagem média de 200 milhas, por exemplo, custa apenas $ 25. Para habilitar seu
plataforma, BlaBlaCar, que foi nomeada vice-campeã de Melhor Internacional
Startup no Crunchies Awards 2013 e foi superado apenas pelo Waze—
utiliza algoritmos para combinar motoristas e passageiros [Algoritmos]. (Claramente 2013
foi um ano de tráfego ruim.)
BlaBlaCar alcançou o sucesso criando um transporte totalmente novo
rede (seu MTP é People-Powered Transport) composta por uma rede confiável
comunidade de motoristas e passageiros. O resultado é um ambiente mais social e
forma eficiente de transporte, permitindo que os motoristas economizem cerca de US $ 345
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milhões a cada ano. O negócio também impede o lançamento de 700 mil toneladas de
dióxido de carbono na atmosfera a cada ano, oferecendo um claro contexto social e
benefício ecológico.
Como Tony Hsieh da Zappos, Mazzella quer que o BlaBlaCar seja considerado
entre as melhores empresas para se trabalhar. Para manter o moral alto, ele iniciou o
Programa BlaBlaSwap, que oferece a todos os colaboradores (atualmente a empresa
tem uma equipe de 115) a oportunidade de trabalhar em qualquer uma das
escritórios internacionais durante uma semana por ano. Além disso, a empresa reúne
todos os funcionários juntos para sessões semanais de "BlaBlaTalk" - internacional
funcionários ingressam por meio de videoconferência - que fornece à equipe o
oportunidade de compartilhar suas conquistas nas seis semanas anteriores e
seus planos para as próximas seis [Tecnologias Sociais].
A empresa também adota uma abordagem Lean em termos de software
desenvolvimento, permitindo que várias pequenas equipes desenvolvam seu software
por meio de iteração. Também é importante notar que BlaBlaCar estagnou (trocadilho
pretendido) várias vezes em sua jornada ao longo dos últimos dez anos, transformando
de B2B a C2C e passando por três modelos de negócios diferentes
[Experimentação e Autonomia].
Para envolver a comunidade, a BlaBlaCar conta com seu próprio sistema digital
sistema de reputação, uma estrutura a que se refere como DREAMS (Declarado,
Classificado, engajado, baseado em atividades, moderado e social) [engajamento],
que é descrito abaixo:
Declarado: perfil online confiável, fornecendo mais informações sobre

Comercial.
Avaliações: os serviços colaborativos pedem aos usuários que avaliem uns aos outros depois
tendo conhecido "In Real Life", permitindo que as pessoas construam bem online
reputações.
Engajamento: para que os membros se sintam completamente à vontade
negociando um com o outro, eles devem acreditar que outras partes irão
Página 213
honrar os compromissos financeiros.

Baseado em atividades: oferece informações contextualmente relevantes e em tempo real
para o comprador e o fornecedor, garantindo que a transação prossiga
sem problemas, desde os juros iniciais até o pagamento.
Moderação: Todas as informações de pagamento transferidas por usuários de um
o serviço de compartilhamento deve ser verificado por terceiros.
Social: permite que os usuários conectem sua identidade online com sua identidade real
identidade mundial, seja socialmente, via Facebook, ou profissionalmente, via
LinkedIn.
Finalmente, para expandir seu alcance em toda a Europa, a BlaBlaCar adquire

concorrentes locais antes de se tornarem grandes demais. Claramente, a empresa é
fazendo tudo certo; em julho de 2014, levantou surpreendentes $ 100 milhões em
financiamento de capital.
Lições para Enterprise ExOs (EExOs)

Muito do que cobrimos neste capítulo se aplica a startups puras,
bem como para startups crescendo a partir de empresas existentes. No entanto, há
são algumas considerações especiais para Enterprise ExOs (EExOs). De acordo com
Salim, o maior perigo ao construir um Enterprise ExO é que o
“Sistema imunológico” da empresa-mãe virá e atacará.
Busque apenas novos mercados (para evitar a resposta do sistema imunológico). E se

você quer transformar uma vaca leiteira existente ou pular uma corrente
unidade de negócios, você precisa de uma unidade autônoma com uma pequena equipe que é
isolado e totalmente autônomo.
Estabeleça suporte direto - e um link formal direto com - o CEO.
Faça o que fizer, não se conforme com qualquer outra linha de relatório abaixo do
Página 214
CEO, e isso vale o triplo para o CFO.

Spin out versus spin in. Se você for bem-sucedido, rode tudo e
criar uma nova empresa; não tente empurrar o negócio emergente de volta
para a nave-mãe. Uma nova empresa não caberá perfeitamente em qualquer lugar e
política interna ocorrerá, especialmente se você estiver canibalizando um
fluxo de receita existente. A única exceção que encontramos é quando
EExOs individuais são parte de um jogo de plataforma maior como o da Apple
produtos, que começam na borda e são levados para o centro.
Convide os criadores de mudança mais perturbadores de dentro de sua
organização para trabalhar em seu EExO. O especialista em gestão Gary Hamel
disse que jovens, dissidentes e aqueles que trabalham no
periferias geográficas e mentais de sua organização são as mais
pensadores interessantes, livres e abertos. Procure rebeldes. A boa notícia é
que eles não serão difíceis de encontrar.
Construa seu ExO completamente independente de sistemas existentes e
políticas. Isso inclui a separação física real. Tente não usar
instalações ou infraestrutura existentes, a menos que forneçam uma grande estratégia
vantagem. Como acontece com qualquer nova inicialização, é fundamental para um novo ExO
operar como uma operação greenfield, contando com discrição e
confidencialidade.
Como disse Steve Jobs: “Administramos a Apple como uma startup. Nós sempre deixamos ideias
ganhe argumentos, não hierarquias. Caso contrário, seus melhores funcionários não ficarão.
Colaboração, disciplina e confiança são essenciais. ”
Para aqueles interessados em um tratamento mais completo para iniciar um ExO, Peter
O segundo livro de Diamandis e Steven Kotler, BOLD (Simon & Schuster,
Fevereiro de 2015), é escrito para o empresário interessado em partir de uma ideia
para administrar uma empresa de bilhões de dólares em tempo recorde.
Página 215
CAPÍTULO SETE
ExOs e empresas de médio porte
No último capítulo, discutimos como iniciar uma Organização Exponencial.

Mas o modelo ExO não é exclusivo para empreendedorismo e startups
empresas. Na verdade, é possível obter um mercado intermediário estabelecido
empresa e turbiná-la para um crescimento exponencial.
Neste capítulo, veremos empresas de médio porte e mostraremos como elas
pode tirar proveito da filosofia ExO. Ao contrário das startups (onde você pode
construir todas as operações internas do zero em torno do exponencial
crescimento), com empresas estabelecidas, a solução é inevitavelmente customizada:
você deve começar com o que já existe e construir a partir daí. Em outro
palavras, não existe um modelo universal para "ir exponencial".
Por esse motivo, vamos olhar para estudos de caso de cinco diferentes
empresas que se tornaram Organizações Exponenciais, ilustrando como tomar
uma organização estabelecida cujo crescimento se estabilizou em um negócio estável
ambiente ... e então transformá- lo em um ExO e alcançar o desejado
10x melhorias de desempenho prometidas pelo modelo.
Exemplo 1: TED
Em 1984, Richard Saul Wurman criou o TED (Tecnologia,
Entretenimento, Design) Conferência. Ao fazer a curadoria das palestras com extrema
Página 216
cuidado e pioneiro no agora famoso formato de dezoito minutos, o TED prosperou,

tornando-se uma peregrinação anual para muitos dos líderes mundiais e
misturadores. Dezoito anos após sua criação, o TED atingiu a meia-idade. isto
era lucrativo e respeitado, hospedando cerca de mil pessoas todos os anos em
Monterey, Califórnia, mas estabilizou em termos de crescimento anual (embora
deliberadamente). Resumindo, o TED alcançou uma estase confortável.
Então, em 2001, Chris Anderson, que criou o Business 2.0 e IGN por meio de seu
entidade o Imagine Media Group, adquiriu o TED. Anderson teve uma visão para
levando o TED para o próximo nível, expandindo sua escala de operações para um
operação global e sua base de participantes, desde corretores de energia até o
massas educadas.
Para fazer isso, ele fez duas alterações para mudar o jogo. Primeiro, ele ofereceu ambos
palestras TED novas e anteriores gratuitamente pela Internet. Em segundo lugar, conforme observado em
Capítulo Cinco, trabalhando com Lara Stein, ele criou um kit de ferramentas para qualquer TED
membro para criar um evento de franquia TEDx em sua própria localidade. o
os resultados foram surpreendentes: hoje, mais de 36 mil TED e
As palestras TEDx estão disponíveis na web e foram vistas quase duas
bilhões de vezes. Ao longo do caminho, o TED passou de uma reunião anual de
diletantes de um dos fóruns mais populares e influentes do mundo para o
troca de ideias.
Agora, vamos olhar para este programa de uma perspectiva ExO. De

início, conforme elucidado pela primeira vez por Wurman, o TED tinha um atrativo e
MTP escalável: “Idéias que valem a pena espalhar”. Quando Anderson virou o TED
fala em conteúdo online gratuito, ele criou o Engagement e rapidamente construiu o
massa crítica necessária para transformar Crowd em Comunidade. O TED fala também
alavancou a natureza exponencial dos serviços em nuvem (ativos alavancados). Em
ao mesmo tempo, o formato de franquia do TEDx, apoiado pelo kit de ferramentas,
Página 217
criou um conjunto escalonável de processos otimizados que permitiram este novo

Comunidade criada para construir a organização fora do tradicional, formal
limites de suas linhas hierárquicas. Ao mesmo tempo, o TED agora estava livre para
crescer muito mais rápido do que Anderson e sua equipe jamais poderiam ter
realizado do que se seu crescimento dependesse exclusivamente de sua gestão.
A lição aqui é que é possível tomar um meio estabelecido,
dimensionar a organização e transformá-la em um ExO aplicando cuidadosamente
Atributos ExO.
Para o TED, os resultados foram fenomenais. Em apenas alguns anos,
Anderson transformou um programa localizado em uma marca de mídia global. Apesar de
crescimento rápido, no entanto, o TED nunca comprometeu a excelência de
conteúdo ou a qualidade da experiência do participante que o tornou tão bom no
primeiro lugar.
Vejamos como os atributos ExO foram implementados:
MTP: “Idéias que valem a pena espalhar”

Comunidade e multidão: aproveite a comunidade TED para
Eventos TEDx. As palestras TED tornaram milhões de casuais
membros na comunidade.
Algoritmos: usados para avaliar quais palestras TED promover em
site principal.
Interfaces: regras fixas sobre como criar um evento TEDx.

Dashboards: estatísticas ao vivo sobre eventos TEDx globalmente.
Experimentação: diferentes formatos testados e avaliados
(por exemplo, dentro de empresas).
Exemplo 2: GitHub
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Desde que Linus Torvalds criou o Linux em 1991 e estabeleceu pela primeira vez
o paradigma do "código aberto", uma vasta comunidade global tem sido constantemente
criando novos softwares para milhões de aplicativos. Uma dessas iniciativas, o
site SourceForge ( www.sourceforge.net), tem mais de 430.000 em aberto
projetos de origem nele, alguns dos quais alcançaram um sucesso notável.
Além do próprio Linux, talvez o projeto de código aberto mais conhecido seja
o Apache Web Server, um software gratuito criado em 1996 por uma equipe
liderado pelo guru de código aberto Brian Behlendorf, que competiu com e
posteriormente humilhou a poderosa Microsoft. Hoje, o Apache executa a maioria
dos sites em todo o mundo - um fato que permanece pouco conhecido. Em um
exercício esclarecedor conduzido em 1998, a IBM pediu a uma centena de blue-chip
diretores de informação da empresa, caso usassem software de código aberto em
suas empresas. 95 por cento disseram que não. No entanto, quando os entrevistadores perguntaram o mesmo
pergunta dos administradores de sistemas dessas empresas, 95 por cento responderam
sim, um resultado que levou a IBM a fazer uma grande mudança estratégica para
fonte. Celebrado - mesmo reconhecido - ou não, o software de código aberto é executado
a Internet (e, portanto, o mundo) hoje.
Depois desse extraordinário sucesso inicial, o movimento de código aberto
estabeleceu-se em um ambiente estável e estratificado ao longo da última década, com
a comunidade produzindo pouco em termos de inovação. Tudo
mudou em 2008, no entanto, quando Chris Wanstrath, PJ Hyett e Tom
Preston-Werner (tudo saído do empreendedor Y Combinator de Paul Graham
incubadora) fundou uma empresa chamada GitHub.
Uma ferramenta e plataforma de codificação e colaboração de código aberto, o GitHub tem
transformou totalmente o ambiente de código aberto. É uma rede social para
programadores em que as pessoas e suas colaborações são centrais, ao invés
do que apenas o próprio código. Quando um desenvolvedor envia código para um GitHub
projeto, esse código é revisado e comentado por outros desenvolvedores,
que também avaliam esse desenvolvedor. O ambiente de codificação do GitHub tem
Página 219
mensagens incorporadas a ele, junto com um controle de versão distribuído

sistema (em vez de um repositório central de código). Na prática, o que isso significa
é que você não precisa de um servidor; você tem tudo que precisa localmente e pode
comece a codificar sem precisar primeiro obter permissão. E você pode fazer isso
em qualquer lugar, mesmo offline.
O GitHub transformou com sucesso a comunidade de código aberto ao
implementar virtualmente todos os princípios ExO. A tabela abaixo mostra
como a empresa implementou um MTP, bem como ESCALA e IDEIAS:
MTP: “Codificação Social”

Equipe sob demanda: o GitHub pode (e faz) alavancar o
comunidade inteira de código aberto para trabalho interno.
Comunidade e multidão: graças às aulas de programação e um
ambiente colaborativo, novos desenvolvedores (Multidão) são
rapidamente se transformou em usuários (Comunidade). Além do que, além do mais,
GitHub criou um novo escritório para todo e qualquer
partes interessadas a visitar e contribuir ou aprender. Há sim
abrir espaço para eventos disponível para comunidades offline para
reunir e organizar programas. GitHub explicitamente
não usa "lock-in" como uma tática, mas se concentra em
respeitando seus usuários e sendo a melhor plataforma no
espaço de mercado.
Algoritmos: no sistema do GitHub, o feedback é codificado em
algoritmos e usados para melhorar o controle de versão e
fluxo de trabalho.
Ativos alavancados: o GitHub não possui nenhum dos projetos
hospedado em sua plataforma, que por sua vez é executada na nuvem.
A empresa usa algum do software de
vários projetos para aprimorar a própria plataforma - portanto,
Página 220
recrutando usuários para melhorar seu próprio trabalho

meio Ambiente.
Engajamento: a dinâmica do jogo é amplamente utilizada, com
tabelas de classificação e um sistema de reputação. Isso mantém os usuários
engajados sem forçar sua participação. Comentários
no novo código é realizado quase em tempo real.
Interfaces: a empresa personalizou uma série de
funções para apoiar seus desenvolvedores, incluindo instantâneas
sistemas de mensagens, classificação e reputação e software

aulas de codificação. Todos estão integrados à plataforma.
A principal força do produto é a sua altamente automatizada
mecanismo de controle e gerenciamento de fluxo de trabalho, que
integra resultados de diferentes organizações externas
atributos (como competições de incentivo de software e
programas de gamificação), bem como multidão e
resultados da comunidade.
Dashboards: GitHub monitora métricas de valor sobre o
plataforma. Essas informações estão disponíveis internamente por meio de um
painel de controle sofisticado e intuitivo.
Experimentação: Devido ao seu descentralizado, responsivo,
cultura empresarial transparente e auto-organizada, lá
é uma iteração contínua e aberta de novas ideias em cada
departamento em toda a organização. Para evitar o caos,
O GitHub desenvolveu um sistema interno aberto e fácil de usar
plataformas e comunicação eficaz. Considerando a
liberdade que os funcionários têm para participar de qualquer projeto, eles precisam
pronto acesso a materiais de treinamento e documentação
de toda a organização; sem eles, trocando
Página 221
projetos cria muita fricção como recém-chegados

luta para se orientar. Desta forma, novos membros da equipe
são capazes de ser produtivos desde o primeiro dia em que ingressam em um
projeto.
Autonomia: Autoridade e tomada de decisão são completamente
descentralizado. As equipes se auto-organizam e a equipe de qualquer
determinado projeto tomar as decisões-chave sobre a
iniciativas. Dito isso, todos na empresa são
encorajados a contribuir e atuar como consultor em
decisões que estão sendo feitas em outro lugar no
organização. Como resultado, o processo de recrutamento é
focado principalmente em iniciantes que têm paixão,
propósito e potencial. Dentro da empresa, isso é
chamado de "alocação aberta", que essencialmente se traduz
para: sempre trabalhar em coisas que você está pessoalmente animado
sobre ou que você considera gratificante.
Tecnologias Sociais: Com todos os funcionários em todos
departamentos que usam o GitHub internamente, construções sociais
e as tecnologias estão profundamente embutidas no GitHub
plataforma e cultura. Na verdade, pode-se dizer que todo
aspecto do produto tem uma característica social. Assim, o de
escritório de fato da empresa é a sala de bate-papo; email é
usado apenas para enviar lembretes e alertas de plataforma
sobre mudanças na plataforma. Este “conversacional
cultura ”aumenta o moral e a produtividade da equipe. Senior
a gestão também tem um motivo para fazer cumprir esta
cultura: comunicação clara é uma das principais prioridades em tal
um modelo organizacional experimental em rede.
Os membros da equipe contam com conversas cara a cara, chamadas
Página 222
ou Hangouts para discussões estratégicas, enquanto usa

GitHub, chat ou e-mail para um trabalho mais operacional.
O GitHub se saiu bem com este revolucionário, exponencial,

cultura corporativa?
Em seis anos, a empresa criou uma comunidade de mais de seis
milhões de desenvolvedores trabalhando colaborativamente em mais de quinze milhões
projetos de software de código aberto. Ainda mais importante é que no silício
Vale hoje, as perspectivas de contratação de desenvolvedores de software e até mesmo os salários são
em grande parte determinado por suas classificações individuais no GitHub. E por causa de
o poder e a influência desse sistema de classificação, os desenvolvedores estão constantemente
adicionar código a projetos do GitHub para aumentar suas avaliações pessoais. Isto
o benefício secundário agrega ainda mais valor à comunidade e à empresa.
Resumindo, o GitHub não é apenas um ótimo exemplo de um Exponencial
Organização, mas seu produto também é um modelo poderoso para o ExO
modelo organizacional: colaborativo, aberto, transparente, voltado para a comunidade
e povoado por funcionários bem equipados e dispostos a auto-selecionar projetos. isto
também oferece melhorias 10x em toda a linha para diferentes funções, trabalhos
e departamentos. Conclusão: GitHub é uma organização emergente orientada
por paixão e propósito.
E embora o GitHub seja atualmente otimizado para desenvolvedores,
plataformas irão eventualmente surgir para advogados, médicos, publicitários e outros
profissionais. A plataforma já foi estendida para empresas
desenvolvimento de software com um modelo de negócios pago de sucesso e pode ou
em breve será usado por governos, instituições sem fins lucrativos e instituições educacionais.
O GitHub cobra dos usuários uma assinatura mensal - que varia de US $ 7 a US $ 200 -
para armazenar o código-fonte de programação. Andreessen Horowitz, um dos
empresas líderes de capital de risco do mundo, recentemente investiram US $ 100 milhões em
GitHub. Foi a maior rodada de investimentos da empresa de capital de risco de todos os tempos. Para entender
Página 223
sua lógica, veja o uso do GitHub por governos em todo o mundo (e

identifique a curva exponencial).
Crédito: GitHub
Exemplo 3: Coyote Logistics

Não queremos dar a impressão de que apenas os princípios ExO
trabalhar em empresas de Internet ou firmas de jogos atraentes. O exemplo do coiote
A logística mostra que esses princípios também se aplicam aos mais velhos, mais
indústrias estabelecidas fora das indústrias e locais de redes sociais
como o Vale do Silício - neste caso, o mundo prático dos caminhões e
logística.
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Jeff Silver, ex-executivo da American Backhaulers, cofundou

Coyote Logistics com Marianne Silver em 2006. A empresa assumiu a
transporte e distribuição de mercadorias, e aproveitando ExO
características conseguiu revolucionar um sistema tradicional
indústria. Atualmente empregando 1.300 funcionários e atendendo 6.000
clientes, incluindo grandes clientes globais, como Heineken, Coyote
alavanca uma rede de 40.000 operadoras contratadas em todo o país.
Coyote aplicou com sucesso os princípios ExO das seguintes maneiras:
MTP: “Ofereça a melhor experiência de logística de todos os tempos”

Equipe sob demanda / ativos alavancados: as 40.000 operadoras
operando sob contrato dar Coyote extraordinário
alcance sem o peso de gerenciar uma equipe enorme.
Comunidade e multidão: Coyote transformou seus 40.000
transportadoras contratadas em uma comunidade que interage com
a equipe principal por meio de mídia social e aplicativos móveis.
Algoritmos: A principal inovação ExO na Coyote é o uso
de algoritmos complexos e proprietários para eliminar o
problema de caminhões vazios - conhecidos como deadheads - que
são uma das maiores dores de cabeça logísticas do setor.
Com mais de 40.000 caminhões em trânsito em qualquer
tempo em todos os EUA, é essencial que o par Coyote
caminhões vazios com carga, e seus algoritmos dão o
empresa uma vantagem competitiva sobre outros caminhões
firmas. As estimativas sugerem que apenas em 2012, Coyote
A logística eliminou 5,5 milhões de milhas vazias,
evitou 9.000 toneladas de gases de escape indesejados
2 de CO e
contribuiu com $ 9 milhões de volta para seus clientes.
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Interfaces: Coyote criou inúmeras

processos para gerenciar seus contratados, clientes e
frota. Conforme mostrado acima, esses algoritmos fornecem
ideias sobre como combinar caminhões com carga - Coyote's
"molho secreto." Para recrutamento, a empresa prefere
contratar jovens universitários que demonstrem paixão,
atitude e personalidade, e que são completamente novos para
o setor de logística. De acordo com Coyote, isso resulta
em uma força de trabalho livre de padrões antigos da indústria
e preconceitos e aberto a novas idéias e métodos. Para
agilizar esse processo, o Coyote está adotando um modelo
solução de gestão de seleção dirigida criada por
Hireology, e em 2012 contratou 400 de 10.000 candidatos
usando a plataforma de Hireology. Novos funcionários recebem
treinamento extensivo e são informados sobre o aprendizado
possibilidades. Em suma, eles são a vanguarda da
futuro da empresa.
Painéis de controle: os dados de todos os caminhões, bem como de um
aplicativo móvel proprietário da empresa, são monitorados em real

tempo e estão disponíveis para a gestão da empresa
e os próprios motoristas para ajudar todas as partes interessadas
cumprir melhor a missão da empresa e alcançar
objetivos de desempenho.
Tecnologias Sociais: Internamente, a empresa faz pleno
uso das redes sociais. Os funcionários são incentivados a
comunicar-se por meio de redes sociais como o Facebook,
Twitter, YouTube e LinkedIn, e para apoiar o
comunidades e organizações de caridade através destes
contas. Externamente, o Coyote criou seu próprio celular
Página 226
aplicativo, CoyoteGO, que agiliza todas as interações

entre motoristas, transportadores e funcionários, criando o
potencial para o Coyote estar em contato 24 horas por dia, 7 dias por semana com seu
frota de transportadoras, independentemente da localização dos caminhões.
Em 2012, a Coyote Logistics obteve US $ 786 milhões em receitas, e em

2010 foi eleita a empresa de logística de crescimento mais rápido na Inc. 500.
também foi classificado como No. 1 e No. 4 no Crain's Fast Fifty, e atualmente detém
o 26º lugar na lista das empresas mais promissoras da América da Forbes .
O MTP Coyote abraçou tudo, mas garante que permanecerá
altamente orientado para o cliente. E está continuamente aproveitando os emergentes
tecnologia para garantir que a experiência do cliente seja perfeita e
o mais eficiente possível.
A maioria dos funcionários trabalha em um único espaço empresarial de 100.000 pés quadrados,
que não se parece em nada com a sede de uma empresa de transporte tradicional. o
vibe é uma startup de tecnologia jovem e quente - em movimento rápido, criativo e expansivo
acabado com energia. A única diferença é que Coyote não está no negócio
de entrega de jogos online; em vez disso, ele entrega bens físicos reais, por meio de
caminhão, para lojas e escritórios em todo o país. A atitude do coiote é refletida
nas quatro características da marca que a empresa promove com confiança: Verdadeiro,
Tenaz, Tribal e Inteligente. É essa atitude - arrogante, comunal e
competente - isso ajuda a explicar por que a Coyote Logistics ganhou um lugar no
a lista dos melhores locais de trabalho do Chicago Tribune quatro anos consecutivos.
Exemplo 4: Studio Roosegaarde

Fundado por Daan Roosegaarde, que se autodenomina um “hippie com uma
plano de negócios ”, o Studio Roosegaarde foi iniciado na Holanda em 2007
Página 227
com o objetivo declarado de construir sonhos. Na verdade, Roosegaarde se refere ao seu

empresa como uma fábrica dos sonhos (falar sobre um MTP). Seu estúdio é um especial
mistura de arte, design e poesia, bem como uma variedade de interativos e
tecnologias exponenciais.
O Studio Roosegaarde cria instalações de arte contextuais usando
tecnologias centradas em informações, como sensores, nanotecnologia e, a maioria
recentemente, biotecnologia (biologia sintética). Um exemplo é uma rodovia inteligente que
responde automaticamente às mudanças climáticas. Um segundo é a redução da poluição
projeto em Pequim que usa poluição atmosférica capturada para criar anéis de carbono como um
dispositivo vestível. Se tudo isso soa mais do que um pouco absurdo, é porque
é ... até o momento em que tudo se torna real.
O sucesso inicial do estúdio foi principalmente devido ao seu propósito, o físico
e a natureza visceral de seus projetos, e a natureza ousada e única de seus
idéias - o que Roosegaarde chama de MAYA (Most Advanced Yet Acceptable).
Em um período de cinco anos, o estúdio se estabilizou em um estado estável. Receitas
em 2007 foram 50.000 euros (cerca de US $ 60.000) e mais seis
anos, o estúdio oscilou em torno desse nível de receita. Todo o trabalho de estúdio foi
tratado internamente por funcionários em tempo integral - tudo, desde a ideia
geração e prototipagem, para piloto e dimensionamento. Processos tornaram-se
hábitos institucionalizados e fortes foram formados.
Em 2012, Roosegaarde percebeu que o estúdio havia perdido sua liberdade
espírito artístico e recalibragem necessária. Ele se dobrou e se transformou
a empresa, implementando diversas características ExO, conforme mostrado no
seguinte tabela:
MTP: “Abrindo o mundo com poesia techno para

Humanize e embeleze o mundo ”
Equipe sob demanda: forte dependência de SoD como um
impulsionador da criatividade.
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Os estágios são fundamentais no SoD: os atributos desejados incluem

paixão e uma mentalidade de auto-arranque. Empresa foi
construída de baixo para cima e baseada em seus funcionários.
Comunidade e multidão: maneiras originais e inteligentes de internalizar
ideias e fornecedores para implementar projetos de arte futuros. o
a empresa primeiro lança uma ideia simples em um perfil discreto

revista ou jornal por meio de uma entrevista. A seguir vem
ideias inbound lançadas pela multidão, seguidas por uma TV
lançamento e, finalmente, um lançamento por meio de fornecedores que enviam
e-mails recebidos sobre como construir projetos de arte. Arte em
geral - e o trabalho do estúdio em particular - tem o
poder de atração e permite compartilhar intenções que são
manifestou-se rapidamente (economia de intenção). Menos
recursos e funcionários necessários; mais conceito e
a pesquisa de fornecedores é coletiva, filtrada pela paixão
e compromisso.
Algoritmos: as primeiras instalações empregavam lógica fuzzy.
Posterior trabalho personalizado, baseado em sensores e
algoritmos. Sem aprendizado profundo ou de máquina.
Ativos alavancados: laboratórios em diferentes universidades
(Universidade de Zurique, Universidade de Cambridge,
Universidade de Tecnologia de Eindhoven e Wageningen
Universidade).
Shenzhen fábricas para prototipagem e
fabricação / dimensionamento.
Engajamento: Studio Roosegaarde escuta atentamente o
comunidade e multidão - não formalmente via online
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mercados, mas por meio de e-mails recebidos e chamadas que alimentam

diretamente para novas idéias e experimentos.
Interfaces: três pessoas processam manualmente todas as entradas
ligações e e-mails para selecionar as melhores oportunidades de imprensa,
pessoas, ideias e fornecedores.
Dashboards: rastreamento em tempo real do fluxo de caixa. Companhia
visa uma pista de dezoito meses de folga ou jogo
dinheiro. Número de ideias em cada conversa interna
são rastreados e medidos, junto com temas emergentes
por conversa.
Experimentação: “Bowling vs. Ping-Pong.” Estúdio
Roosegaarde acredita fortemente em iteração e curto
ciclos de feedback, especialmente com clientes e usuários finais.
O boliche é semelhante ao desenvolvimento lento e sequencial.
Prototipagem (ping-pong) é a chave.
Autonomia: Sem descrições de cargos. A equipe pode gastar pelo menos 30
por cento do tempo de trabalho em seus próprios projetos.
Difícil de descentralizar a arte devido à sua dependência de sua
fundador visionário.
Movendo-se para a implementação do modelo Holacracy
(OKRs, Lean, aberto, transparente).
Tecnologias sociais: fluxos de atividades por meio do software Viadesk
e amplo uso de wikis.
Impressoras 3D conectadas e Cisco avançada
videoconferência na Holanda e na China impulsionam equipe
vínculo e criatividade.
Google Trends e monitoramento de mídia social (Lean
Ferramenta de inicialização) personalizar instalações ou exposições de arte
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por país (por cultura ou memes); tal personalização

é chamado de Copy Morph.
Em 2012, o Studio Roosegaarde venceu uma competição de incentivo de alto nível

no TEDx Binnenhof. Esse foi um ponto de inflexão; o estúdio posteriormente
ganhou vários prêmios nacionais, europeus e globais em 2013 e 2014,
incluindo uma designação de empresa mais inovadora do mundo da Forbes . Hoje,
o foco do estúdio é principalmente na idealização e dimensionamento com um muito menor
equipe principal, mais funcionários sob demanda e muito crowdsourcing.
A receita em 2014 chegará a três milhões de euros - um aumento de sessenta vezes
mais de 2007. Para um estúdio de arte, com produtos físicos menos escalonáveis
e focado em uma autenticidade experiencial, que é um impressionante
realização, de fato.
Adaptando um ExO
Esses quatro exemplos ajudam a demonstrar que é possível incorporar ExO
princípios em organizações pré-existentes - e, em seguida, literalmente explodir seus
desempenho. Para qualquer leitor com dúvidas remanescentes sobre esta abordagem,
vejamos agora o trabalho de Robert Goldberg.
Depois de passar uma década construindo a divisão de rede de Internet da NBC
e comandando a incubadora pioneira Idealab, Goldberg colocou suas habilidades
a serviço de outros, tornando-se um capitalista de risco e consultor de
várias startups e outros fundos. Em 2009, ele se juntou à Zynga como seu primeiro
executivo de negócios e liderou as fusões da empresa de jogos e
operação de aquisição. Como observamos no Capítulo Quatro, mais de dois anos e meio
período de um ano, a Zynga cresceu de trinta funcionários para três mil, tornando
é uma das empresas de crescimento mais rápido de todos os tempos. Esse crescimento foi alcançado como um
Página 231
resultado de quarenta aquisições em pouco mais de dez trimestres. Incrivelmente, 95

por cento dessas aquisições foram bem-sucedidas - uma quase inédita
Razão.
Então, como Goldberg fez isso?
O principal mecanismo usado pela Zynga para gerenciar o crescimento sem
diluir sua cultura foi a aplicação formal de objetivos e chaves
Resultados (OKRs) para rastrear equipes e manter todos sincronizados. Com o seu
chegada, Goldberg levou as coisas um passo adiante, aplicando esses processos para
As novas aquisições da Zynga ... mas com uma diferença.
A maioria das aquisições falha porque a empresa-mãe desacelera intencionalmente
a operação recém-adquirida a fim de melhor entendê-la, adaptar seu
operações internas para o novo pedido, obter sinergias de integração e
inculcar os novos funcionários na cultura da empresa. É um
impulso compreensível, mas que quase sempre confunde e frustra
a nova equipe, resultando no que Goldberg chama de "incompatibilidade de impedância".
Ou seja, a equipe recém-chegada tem a sensação de estar presa no início
portão - sentir-se esquecido, ignorado ou punido - uma situação que muitas vezes leva
pessoas-chave para deixar a empresa.
Goldberg virou esse modelo de cabeça para baixo. Ele não só se recusou a colocar o
freios nessas novas aquisições, mas também implementados, com seus
concordância, OKRs exponenciais . Este novo ritmo tórrido não apenas manteve o novo
equipes engajadas e animadas, mas até começaram a puxar Zynga para frente
para resultados mais exponenciais.
Depois que a Zynga abriu o capital, Goldberg voltou às suas raízes de investimento. Ele
criou um novo fundo, GTG Capital Partners, para aplicar seu pensamento histórico
para outras empresas e indústrias. GTG Capital Partners encontra estágio inicial
e empresas de médio porte que estagnaram em seu crescimento e aplicam o
seguintes atributos ExO:
Página 232
MTP: A empresa transforma as declarações de missão e leva

em visões mais grandiosas.
Comunidade e multidão: comunidade fortemente engajada.
Engajamento: marketing online e marketing de referência
amplamente utilizado para aumentar o envolvimento do cliente.
Algoritmos: técnicas de ciência de dados implementadas para
extrair novos insights sobre clientes e produtos.
Experimentação: Produto redesenhado com um Lean
abordagem e apresenta iteração constante.
Painéis de controle: valor em tempo real e métricas de crescimento
implementado para monitorar o progresso externo; transparente
OKRs usados em toda a linha com a gestão
equipe.
Tecnologias sociais: mecanismos sociais implementados
tanto interna quanto externamente.
Goldberg e GTG Capital Partners trabalham com startups em potencial e

empresas de médio porte para um trimestre fiscal, implementando alguns dos ExO
técnicas listadas acima. Se, coletivamente, eles são capazes de dobrar o
taxa de crescimento da empresa nesse período de tempo (nenhuma façanha), então um
o investimento é feito e uma meta de crescimento de 10x definida. Nos últimos dois anos,
GTG Capital Partners levantou um fundo de $ 100 milhões, sistematizou seu
abordagem e, até o momento, aplicou seu processo a quarenta empresas - um
número surpreendente.
Exemplo 5: GoPro
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Em 2001, Nick Woodman, um surfista apaixonado, começou a amarrar câmeras

para seus pulsos para tirar fotos de sua prancha de surf. Depois que alguns falharam cedo
experimentos, Woodman percebeu que tinha que construir a caixa à prova d'água. Por
2004, ele estava construindo suas próprias câmeras e, finalmente, veio a possuir o
experiência total do cliente. Embora algum sucesso tenha ocorrido via QVC, o
rede de compras de televisão, as vendas logo pararam e houve alguns pequenos
pânico diante do sucesso da câmera Flip Video concorrente.
A virada veio em 2006, quando amigos convenceram Woodman a
ir totalmente digital, resultando na GoPro produzindo sua primeira câmera de vídeo digital.
Em 2008, a GoPro lançou uma lente grande angular, mas a empolgação era curta -
vivia; Anúncio de Steve Jobs de que o iPhone apresentaria vídeo
provocou um segundo ataque de pânico. As vendas pararam mais uma vez e o crescimento
achatado. Depois de sete anos difíceis, a GoPro havia estagnado; a empresa
parecia estar indo a lugar nenhum. Enquanto isso, a Cisco comprou a Pure Digital, a
fabricante da câmera Flip, por quase US $ 600 milhões.
Woodman se recusou a se render. Convencido de que seu mercado estava fora

lá, ele continuou iterando e inovando. Sua folga finalmente chegou tarde
2009, quando ele introduziu vídeo de alta definição (HD) na GoPro HD
Herói. Enquanto isso, o custo da câmera caiu exponencialmente para o
ponto onde os clientes convencionais poderiam pagar. Quando a BestBuy começou
vendendo câmeras GoPro em 2010, as vendas triplicaram.
GoPro agora tem mais de setecentos funcionários (tinha apenas oito em
2010) e está avaliada em US $ 3 bilhões. Em 2013, GoPro vendeu 3,84 milhões de câmeras
e arrecadou US $ 985,73 milhões (87,4% a mais que em 2012). GoPro é
atualmente classificada como a No. 39 na Fast Company dos 50 mais inovadores do mundo
Lista de empresas, e a empresa abriu o capital em julho de 2014, um culminar
de uma corrida notável.
Então, quais atributos ExO a GoPro usou em 2010 e 2011 para crescer
exponencialmente após seu platô?
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MTP: “Ajude as pessoas a capturar e compartilhar mais

Experiências Significativas ”
Comunidade e multidão: usuários de todo o mundo compartilham
filmagens no site da GoPro e na página do Facebook, que
atualmente tem 7,5 milhões de curtidas. Os espectadores veem vídeos e
são inspirados a criar seus próprios. Além disso, GoPro tem
se tornar uma plataforma aberta com APIs abertas. Terceiro
os desenvolvedores podem criar funcionalidades adicionais para
Dispositivos GoPro.
Algoritmos: Lógica fuzzy extensa embutida no
Câmera.
Ativos alavancados: GoPro usa principalmente fabricantes e
fornecedores na China para produzir seus equipamentos, contando com
em particular na Foxconn, que investiu US $ 200 milhões em
GoPro em dezembro de 2012. O CEO da Foxconn, Terry Gou, é um
Conselheiro GoPro.
Engajamento: GoPro realizou um “How will you GoPro?”
concurso. Os participantes usaram texto e recursos visuais para compartilhar seus
aventuras de sonho. De milhares de inscrições, um vencedor
recebeu uma viagem com todas as despesas pagas no valor de $ 30.000. UMA
A equipe de filmagem da GoPro acompanhou o vencedor e ajudou
crie sua aventura de motocicleta. A empresa também tem
uma competição de incentivo diário em que dá
um de tudo que a empresa fabrica.
Experimentação: gira entre a qualidade da câmera (HD),
onde usá-lo (casos de uso), gerenciamento de direitos e
pontos de distribuição (Best Buy).
Página 235
Tecnologias Sociais: uso intenso de YouTube, Facebook e

o histórico salto espacial de Felix Baumgartner, que
recebeu 8 milhões de visualizações.
Embora a GoPro tenha se saído muito bem nos últimos quatro anos, ainda enfrenta
grandes desafios - não menos importante deles é o lento declínio da Best Buy
e outros grandes varejistas, que são a principal distribuição da empresa
canais. Mas como um exemplo de empresa plana que alavancou ExO
atributos para se transformar, é difícil encontrar um exemplo melhor. GoPro
facilmente se qualifica como ExO, tendo aumentado as vendas em mais de 50 vezes em relação a um
período de cinco anos.
Assim, empresas estabelecidas podem adotar processos ExO e produzir 10x
resultados? A resposta, como vimos neste capítulo, é um sonoro sim.
Mas é sempre desafiador, e não há um caminho bem marcado para obter
há. Quando se trata de empresas estabelecidas, toda solução ExO é um
criação personalizada.
A experiência tem mostrado que transformar uma empresa existente em uma
A organização exponencial requer duas coisas. O primeiro é uma empresa
cultura que pode se adaptar rapidamente a mudanças rápidas, muitas vezes radicais. Coiote
A logística foi bem-sucedida graças à sua equipe comparativamente pequena e focada e
a natureza fluida de seus clientes. Robert Goldberg teve sucesso na Zynga porque
ele estava trabalhando com funcionários e operações trazidas a bordo como resultado
de aquisições, o que significava que os trabalhadores não tinham história com seus novos
empregador e, portanto, não tinha precedentes para recorrer. E o GitHub era
quase totalmente virtual desde o início, então poderia facilmente mudar o
requisitos para participação. Nem é preciso dizer que impor o modelo ExO
uma empresa mais tradicional - uma com uma cultura endurecida ou rígida
hierarquia gerencial - é muito mais difícil.
Página 236
Ainda assim, isso pode ser feito. Estamos convencidos de que qualquer ambiente estabilizado
ou uma empresa de médio porte pode aproveitar os princípios ExO e se transformar
para alcançar um crescimento exponencial.
Isso nos leva ao segundo requisito para tornar uma empresa estabelecida
empresa em uma exponencial: um líder visionário que tem todo o
apoio do conselho e da alta administração. Acelerando uma empresa para
velocidades estonteantes, capacitando funcionários e clientes e implantando um
infraestrutura técnica sofisticada e abrangente exige um líder que não
só pensa grande e age de forma decisiva, mas também tem o respaldo do
as pessoas mais poderosas da empresa - pessoas que não fecham o todo
coisa para baixo quando as coisas ficarem assustadoras, ou quando tiverem uma hemorragia nasal. Goldberg's
o sucesso na Zynga não veio apenas de seu próprio talento e confiança em seu pessoal,
mas também da destemida alta administração da empresa. Para estabelecido
empresas que desejam ser exponenciais, o caráter e a coragem do
conselho de administração e linha executiva muitas vezes se revelam mais decisivos do que
sua competência.
Talvez o melhor exemplo dessa liderança hoje seja Elon Musk. Com
o apoio de um conselho forte e investidores visionários como Steve Jurvetson,
A tenacidade e a determinação de Musk o conduziram a testes extremos. Tesla,
agora com dez anos, viu seu nível de crescimento diminuir em 2011 e 2012, e estava
à beira da falência e demissões de seus quinhentos funcionários. Depois de
uma injeção de recursos do fundo DFJ da Jurvetson, a empresa lançou o
Tesla S, que foi eleito o carro do ano em 2013 pela Motor Trend
revista e declarou o carro mais seguro já construído. Não contente em descansar em seu
laurels, Musk abriu o código-fonte de todas as patentes da empresa e está lançando um
nova fábrica de baterias (um EExO) que fornecerá energia a outras marcas. De um ExO
perspectiva, talvez o exemplo mais interessante de melhoria 10x seja
a alavanca fornecida por um motor elétrico. O trem de força do Tesla S tem
apenas dezessete peças móveis - compare isso com as várias centenas de peças móveis
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peças no sistema de transmissão de um carro convencional. Aproveitando um MTP, abrindo o

propriedade intelectual para a comunidade e aproveitando
acelerando tecnologias, a Tesla se revitalizou de um mercado intermediário estagnado
companhia. Sua capitalização de mercado no ano passado aumentou de US $ 4 bilhões para
mais de $ 30 bilhões.
Uma palavra final sobre como gerenciar o crescimento acelerado vem de novo de Chip
Conley, que criou a rede Joie de Vivre de hotéis especializados e agora é
parte da equipe de gerenciamento sênior do Airbnb. Conley descobriu que quanto mais
baseados em informações, maior será a necessidade de confiar em rituais e
significado para estabilizar empresas e manter as equipes motivadas. Assim, como ExOs
assumir um maior número de funcionários, tarefas e funções individuais
cada vez mais precisa da gravidade bem de um MTP para fornecer um propósito. Apesar
isso parece aumentar o fardo das empresas maiores que tentam se tornar
ExOs, o fato de que empresas estabelecidas são melhores nesses rituais, histórias
e lendas - a cola que mantém as organizações unidas - trabalha para seus
vantagem, especialmente quando eles estão acelerando exponencialmente.
Nos próximos capítulos, vamos pegar a noz mais difícil de todas e olhar para
o que as grandes organizações precisam fazer para adaptar o pensamento ExO em seus
mundo.
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CAPÍTULO OITO
ExOs para grandes organizações
Ramez Naam passou treze anos na gigante do software Microsoft, liderando

desenvolvimento em estágio inicial para novos produtos, incluindo Outlook, Internet
Explorer e Bing. Nessa função, Naam estava em uma posição única para observar
não apenas a Microsoft, mas muitos de seus clientes e concorrentes - e não apenas
em estágios de alto crescimento, mas também como empresas maduras.
Em 2008, Naam teve uma epifania. O século 20 viu a derrota
de estruturas de cima para baixo, como o comunismo e economias administradas, por
estruturas ascendentes, incluindo democracia e capitalismo. E ainda, ele
percebeu, apesar desta lição histórica, a estrutura da maioria das empresas
permaneceu completamente hierárquico e de cima para baixo.
Naam também observou que, como resultado desse foco de cima para baixo, o fluxo de
informações em grandes corporações inevitavelmente seguiram uma lenta e circular
movimento. Informações iniciadas pela alta administração e lentamente
cascatearam pelas fileiras. Eventualmente, os funcionários da linha de frente usaram
esta informação potencialmente obsoleta para executar um conjunto fixo de scripts
tarefas. Eles então reuniram os resultados e os devolveram ao fluxo,
passando as tarefas para cima, através de camadas de gerenciamento até os resultados
finalmente chegou à sala de reuniões executivas mais uma vez. Ai, novo
decisões foram tomadas - e novamente um novo conjunto de comandos foi enviado
através da organização.
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Além do ritmo obviamente glacial desse processo, Naam também observou

que realmente aumentou a distância entre a informação e a decisão
fabricação, resultando nas seguintes falhas estruturais:
As informações avançavam lentamente e os insights demoravam muito para ser

implementado.
A realidade, assim como no jogo do "Telefone", foi distorcida a cada
ponto de transferência.
O padrão de fluxo da informação inevitavelmente contornou um tremendo
quantidade de inteligência e experiência intermediárias.
O processo muitas vezes fazia com que as organizações se comportassem de uma forma sociopata
maneira, em última análise, forçando os funcionários a fazer coisas contra seus melhores
julgamento.
Podemos generalizar os muitos problemas que as grandes organizações enfrentam para o

três seguintes:
A maior parte do foco e da atenção são internos, não externos.

A ênfase tende a ser em tecnologias com experiência existente;
tecnologias convergentes ou adjacências tendem a ser ignoradas e
pensamento inovador é punido.
Dependência da inovação interna e não externa.
Naam não foi o único investigador surpreso com o que encontrou em muitos
corporações modernas. Jason Yotopoulos, que passou vários anos na SAP como
vice-presidente executivo de pesquisa global, entrevistou executivos seniores
em três dezenas de empresas multinacionais, acabando por se encontrar em
acordo com as palavras do teórico organizacional John Seely Brown:
“As empresas podem promover a ideia de criação de novos negócios, [mas] no
fim, todos eles estão no negócio de reduzir riscos e aumentar a escala—
o que é, obviamente, a antítese de empreendedorismo e novos empreendimentos. ”
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Ao longo do caminho, Yotopoulos também descobriu que o novo negócio

as equipes dessas empresas quase sempre eram compostas por
pessoal da empresa, o que quase garantiu uma abordagem conservadora e
resultados mais do mesmo.
As observações de Yotopoulos e Naam ressaltam nossa tese geral
que as estruturas organizacionais tradicionais e grandes simplesmente não se encaixam no
paradigma atual (e certamente não futuro) para as organizações. Isto
não deve ser muito surpreendente: novas ideias disruptivas nunca se mapearam no
organograma tradicional e empresas maduras, acima de tudo, são
tudo sobre organogramas.
Salim chegou à mesma conclusão em 2007 como chefe da
Brickhouse, incubadora interna do Yahoo, especificamente durante um período em que
O Yahoo estava pensando em adquirir o Twitter. O problema, ele rapidamente
percebi, era que embora a jovem empresa de rede social pudesse ser
encaixe à força em qualquer uma das cinco unidades de negócios do Yahoo, em última análise,
não caberia bem em qualquer lugar. Por quê? Porque o produto e a cultura do Twitter
eram muito estranhos para a empresa mais estabelecida. Além disso, foi
difícil descobrir exatamente em que negócio o Twitter estava - o que é tão verdadeiro
hoje como era então. No final, a decisão de não seguir adiante com o
aquisição foi mais impactada por considerações organizacionais do que
os estratégicos.
Pense na história da camada de Iridium do Capítulo Um. Sua mensagem
deve servir como um alerta para todas as empresas grandes e estabelecidas.
Já dinossauros, foram atingidos por um cometa de informações e estão em
maior risco de extinção. Em nenhum lugar isso é mais verdadeiro do que entre
organizações insulares, independentemente do setor, que dependem fortemente de
mão de obra ou são baseadas em ativos. Todos estão sujeitos à extrema ameaça de
Página 241
perturbação. Como diz Peter Diamandis, “Se você está contando com a inovação
apenas de dentro de sua empresa, você está morto. ”
Ao entrarmos no que Dave Blakely da IDEO chama de “um programa programável
mundo ”, o que uma organização grande e estabelecida deve fazer? Responda:
Transformar.
A transformação não é fácil, entretanto. Uma grande empresa é como um
superpetroleiro: leva muito tempo para virar. No entanto, isso pode ser feito. Lá
muitos exemplos de grandes empresas se transformando em novos mercados ao longo
Tempo. Por exemplo, a Nokia costumava ser uma empresa de pneus, a Samsung já foi uma
trading company e a Intel começaram em chips de memória. GE, uma empresa
com uma longa e distinta história, reinventou-se repetidamente.
Poucas empresas, no entanto, são capazes de se transformar rapidamente. Apple e
IBM são dois exemplos raros de grandes empresas que tiveram sucesso
realizou uma transformação extrema e a executou com bastante rapidez. E
em ambos os casos, a inspiração nasceu do desespero; cada empresa era apenas
alguns meses depois de ficar sem dinheiro. Ao mesmo tempo, cada um também
desfrutou de uma liderança carismática e ousada que foi capaz de usar terríveis
circunstâncias como um ímpeto para mudar a empresa.
Como disse o economista Paul Romer: “Uma boa crise é terrível para
desperdício." Mas o desperdício é exatamente o que a maioria das empresas faz, e o vasto
a maioria das paradas de última hora não termina bem. Como apontamos
na introdução, a vida útil média de uma empresa S&P 500 tem
caiu de sessenta e sete anos há um século para apenas quinze anos hoje, e
40 por cento das empresas Fortune 500 de hoje não existirão daqui a uma década
agora.
Claramente, não é do interesse de nenhuma empresa estabelecida, não
não importa seu tamanho ou setor, esperar até que o desastre esteja no portão para iniciar
riscos transformativos. No entanto, muitos estudos revelaram que a vasta
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a maioria dos projetos de transformação corporativa falha. Existem muitas razões

para essas falhas: complexidade, prazos longos de projeto, falta de suporte de
o topo, orçamentos explodindo e assim por diante. No entanto, uma razão estrutural chave é
pensamento de curto prazo impulsionado pelos preços das ações e a pressão no trimestre
ganhos. Quando um CEO ou equipe de gestão sênior se depara com
tentar uma transformação arriscada de longo prazo versus apenas manter o barco
estável até que suas opções de ações sejam adquiridas, o padrão de escolha é o não fazer nada
estratégia. Como resultado, uma estratégia de mitigação chave atualmente usada por muitos
grandes organizações para desacelerar essa tendência é a captura regulatória. Se você puder
lobby por uma legislação favorável, você pode se proteger de
perturbação. Em 1998, no que os críticos chamam de “Proteção do Mickey Mouse
Ato ”, o Congresso dos EUA votou para estender a proteção de direitos autorais por um
mais vinte anos - um golpe para a criatividade, e certamente não no melhor
interesse do público em geral. Da mesma forma, as empresas de cabo e telefone
buscaram agressivamente ações legais para proteger seus
monopólios, chegando a processar cidades que propõem doar
Acesso à Internet em um esforço para estimular o desenvolvimento econômico.
Na verdade, a não-partidária República Unida concluiu que o retorno sobre
o investimento para lobby é impressionante: 5.900 por cento para subsídios ao petróleo,
22.000 por cento para incentivos fiscais multinacionais e surpreendentes 77.500 por cento para
mantendo altos os preços dos medicamentos. Nessas taxas, é fiscalmente irresponsável
não fazer lobby.
No entanto, acreditamos que em uma era ExO, tais táticas são insustentáveis,
particularmente quando se trata do domínio do consumidor. Por quê? Por causa do
quantidade de tempo que eles levam. O ritmo de adoção pela Internet até agora
ultrapassa o processo regulatório. Por exemplo, pelas agências de táxi do tempo e
hotéis em todo o país acordaram para as ameaças representadas pelo Uber e
Airbnb, respectivamente, o público já havia abraçado bastante os serviços
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para tornar o lobby contra eles muito mais difícil; foi um caso de
nadando contra a maré. O mesmo se aplica a outras indústrias também -
basta testemunhar a tensão entre os revendedores de automóveis de Nova Jersey e o direto da Tesla
modelo de vendas. (Há uma ironia deliciosa em ouvir automóveis
concessionárias proclamam em voz alta que se preocupam com a proteção do consumidor.)
Junto com as táticas de retardamento, há também uma segunda, igualmente imperativa
razão para não esperar até o último minuto para iniciar uma reviravolta: a cura
só pode matar você. É nossa firme convicção de que uma grande empresa não pode
de repente implementar os processos de ESCALA e IDEIAS e se transformar em
um ExO durante a noite. É simplesmente uma transformação radical demais, que é
provavelmente destruirá o negócio principal de uma empresa antes que ela tenha tempo de encontrar um novo
1. E mesmo que a empresa consiga instituir um novo negócio, o
o estresse interno causado por essa mudança radical será extremo.
Ao mesmo tempo, as empresas estabelecidas devem se transformar ou
eles se tornarão rapidamente obsoletos. Apesar do bem documentado
dificuldades em fomentar a inovação em grandes organizações, sem falar
o número infinito de consultores de inovação esperando nas asas para dar
muitas vezes conselhos ruins e conflitantes, uma grande empresa não pode sentar e fazer
nada. A indústria jornalística tentou fazer exatamente isso e, bem ... olhe para
o resultado.
Neste novo mundo de alto metabolismo, onde tecnologias de aceleração
estão impactando ortogonalmente um número cada vez maior de indústrias,
grandes organizações precisam de estratégias para se alinharem mais estreitamente com
Pensamento ExO. Identificamos quatro dessas estratégias para grandes
organizações para implantar em um mundo de negócios acelerado enquanto ainda
mantendo seus principais negócios operacionais intactos:
1. Transforme a liderança.
2. Estabelecer parcerias, investir ou adquirir ExOs.
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3. Interromper [X].
4. Implementar ExO Lite internamente.
Vamos agora examinar cada um desses esforços separadamente.
1. Transforme a liderança
Existem quatro maneiras de transformar as camadas de liderança de um grande
companhia:
Educação
Como observamos no Capítulo Um, o metabolismo da economia é
acelerando, impulsionado por uma nova geração de recém-democratizados, exponencial
tecnologias. Se você dirige uma grande empresa hoje e não conhece
essas tecnologias - sem mencionar como podem impactar sua empresa
- você simplesmente não está fazendo seu trabalho. Para qualquer grande organização, é
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fundamental que sua liderança sênior preencha essa lacuna para evitar se tornar o
próxima Kodak, Blackberry ou Nokia.
Em uma resposta a essa necessidade, Singularity University, em parceria com
X Prize e Deloitte, criaram um workshop de quatro dias chamado de Inovação
Programa de Parceiros (IPP). A cada seis meses, oitenta Fortune 500 C-Level
executivos recebem dois dias de briefings sobre tecnologias de aceleração,
seguido por dois dias de seminários apresentando o estilo ExO organizacional
ferramentas, incluindo estudos de caso, entrevistas e sessões práticas sobre incentivos
prêmios.
Antes de participar do programa, 75 por cento dos executivos disseram que
tinha pouco ou nenhum conhecimento das tecnologias envolvidas. Depois do programa,
100 por cento disseram que já haviam formulado itens de ação imediata
em relação a essas tecnologias. Ainda mais dramaticamente, 80 por cento de
executivos concordaram que os avanços recém-entendidos teriam um
impacto revolucionário em seus negócios em dois anos, com o
permanecendo 20% confiantes de que o impacto seria sentido dentro de cinco anos.
Recomendação: Traga fontes externas para atualizar seu

alta administração e conselho sobre aceleração
tecnologias.
Gestão do Conselho
O requisito de educação para liderança sênior se aplica ainda mais a
membros do conselho, já que são ainda menos propensos a estar tecnologicamente atualizados
encontro. Como o conselho pode orientar um CEO se não estiver ciente do potencial
mudanças disruptivas que a empresa enfrenta?
Não é de surpreender que CEOs inteligentes já estejam organizando sessões voltadas
para ajudar os membros do conselho a enfrentar as novas realidades de um
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mundo exponencial. Na verdade, um astuto CEO europeu faz questão de

enviando sua prancha mais tradicional e voltada para trás
membros a programas de treinamento como os realizados na SU. Seu raciocínio é que
porque os membros do conselho são os que retardam o progresso, é da
extrema urgência para romper suas convicções e ideologias antiquadas.
A boa notícia é que nem todos os membros do conselho têm uma
cosmovisão; muitos, de fato, são incrivelmente iluminados. Yuri van Geest
descobriram que as quarenta cadeiras de conselho mais influentes dos grandes holandeses
as empresas estavam mais cientes da ruptura acelerada do que seus
CEOs. Ele atribuiu a esses presidentes de conselho uma visão mais ampla e ampla
perspectiva organizacional, observando que, embora os CEOs precisam se concentrar no
negócios em questão, os membros do conselho estavam livres para olhar para o horizonte e
considere o quadro maior.
A maior conscientização entre os membros do conselho, especialmente depois que eles
foram treinados, os ajuda a apoiar mais plenamente os CEOs enquanto eles reequipam seus
organizações para se adaptarem a um mundo em aceleração. Se um CEO não estiver totalmente
autorizado pelo conselho ou com a cobertura necessária, ele ou ela não será
capaz de tomar as medidas necessárias para introduzir a mudança, e o resultado
a inação colocará toda a organização em risco.
O resultado final é que todos no topo trabalham juntos em
acordo total sobre as ameaças que a empresa enfrenta, para alcançar um acordo compartilhado
visão e produzir uma transformação bem-sucedida da organização.
Um complemento à educação do conselho é uma melhor gestão. As Jaime

Grego-prefeito do Conselho Consultivo de Arquitetos observou, totalmente 95 por cento de
placas não são gerenciadas de forma processual, apesar do enorme valor
que membros do conselho bem relacionados podem adicionar. Se ExOs estão usando OKRs para
medir e acompanhar o desempenho das equipes e da alta administração, então
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certamente seus membros do conselho, que sem dúvida têm o maior potencial
impacto na empresa, deve ser monitorado e gerenciado também.
Recomendações: Eduque o conselho para que seja

equipado para comprar o plano do CEO para uma mudança radical. No
Além disso, rastreie sua placa usando OKRs.
Implementar Diversidade
O terceiro nível de transformação envolve a composição real de
liderança sênior.
Tem sido repetidamente mostrado que a diversidade em termos de gênero,
experiência e idade oferecem melhores resultados. No entanto, a maioria das grandes organizações
têm camadas dolorosamente uniformes de executivos e membros do conselho,
muitos dos quais frequentaram as mesmas escolas de negócios. Outros vêm
de uma geração mais velha e não entende novas tecnologias—
incluindo, às vezes, e-mail.
A maioria dos ganhadores do Prêmio Nobel faz seu trabalho formativo em meados de
final dos anos vinte. A idade média dos engenheiros da NASA na Apollo
programa foi 27. Muitos dos fundadores da era pontocom estavam em seu
começo dos vinte. No entanto, a maioria das empresas acredita que quanto mais sênior
o executivo, melhor compreensão ele ou ela tem do mercado. No
um mundo em rápida mudança, essa suposição não é mais válida.
Uma das recomendações que Salim dá aos CEOs de grandes empresas é que
eles encontram os jovens de 25 anos mais inteligentes em suas organizações e os colocam
posições de liderança sombra para ajudar a fechar gerações e tecnológicas
lacunas, acelerar sua curva de aprendizagem em gestão e fornecer
mentoria. Os líderes jovens são desesperadamente necessários, e logo. No novo
mundo da tecnologia, onde as organizações lidam com a dinâmica do mercado
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nunca antes vista, a experiência, como sempre definimos, pode conter um

empresa de volta. Sebastian Thrun, CEO da Udacity e uma força motriz
por trás do carro do Google, disse recentemente: “Quando estou contratando funcionários hoje,
a imaginação é muito mais importante do que a experiência. ”
Howard Schultz, CEO da Starbucks, mostrou sua compreensão disso
conceito, nomeando Clara Shih para seu conselho. Com apenas trinta e um anos,
Shih traz uma perspectiva jovem e profunda experiência de mídia social,
qualidades ideais enquanto a Starbucks se esforça para envolver melhor sua base de clientes.
Ela é um ótimo exemplo do novo fenômeno de "mentoria reversa".
Outra dimensão da diversidade é o gênero. Em 2012, o Credit Suisse
Research Institute concluiu um estudo de seis anos de empresas com mais de
Capitalização de mercado de $ 10 bilhões. Uma de suas descobertas foi que o valor de
empresas com conselhos exclusivamente masculinos tiveram desempenho inferior aos de gêneros mistos
placas em surpreendentes 26 por cento. Vivek Wadhwa, um notável jornalista e
co-autora do livro Innovating Women: The Changing Face of
Tecnologia , vem defendendo essa ideia há vários anos,
destacando e apresentando destemidamente empresas com pouca diversidade
índices.
Recomendações: Quebrar bastiões do pensamento antigo

e substituí-los por indivíduos e equipes oferecendo
diversidade em termos de experiência e perspectiva.
Lembre-se de que um dos aspectos mais importantes do
diversidade requer colocar os jovens em posições de
poder e influência. Além disso, inclua mais mulheres em
sua placa.
Habilidades e liderança
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Enquanto estava na SAP, Jason Yotopoulos observou que grandes empresas costumam
deixar de reconhecer que existem diferentes tipos de funcionários e que cada um
O tipo é ideal para diferentes funções na empresa. Estes
incluir:
Otimizadores: administre grandes empresas em escala e obtenha eficiência para

maximizar os lucros.
Scalers: pegue um modelo comprovado e desenvolva-o.
Evangelistas: Defendam novas ideias e movam projetos a partir da ideia
estágio de comercialização inicial.
As empresas freqüentemente cometem o erro de dar o melhor de si

artistas de uma área e movendo-os para outra, esperando que eles
desempenho igualmente bem. Por exemplo, um gerente pode pedir a um Otimizador para
se tornar um evangelista, uma função para a qual o funcionário pode ser totalmente
inadequado, seja por temperamento ou em termos de habilidades. O gerente então
se pergunta por que um artista de alto desempenho falhou tão espetacularmente. O que é realmente
necessário, no entanto, é tocar esses evangelistas iconoclasta de dentro,
aqueles que conhecem os ativos e capacidades exclusivos da empresa (que
constituem a vantagem injusta da empresa em entrar em novos mercados), e
peça-lhes para modelar um novo ExO em sua borda.
Tal arbitrária tomada de decisão gerencial - colocar pessoas em
slots para os quais eles não são adequados - quase nunca funciona. E no mundo
de ExOs, pode ser particularmente catastrófico porque uma liderança bem-sucedida
em um mundo ExO parece profundamente diferente da liderança de sucesso em
empresas fundadas antes de, digamos, 2008. Rob Nail, CEO e associado
Fundador da Singularity University, examinou as qualidades de liderança em
detalhar e determinar seis traços característicos dos líderes ExO:
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1. Advogado Visionário do Cliente: Em um período de transição rápida, é

fácil para as organizações e seus produtos se desviarem do original
conexão bem-sucedida que tiveram com seus clientes / clientes. Tendo
o líder da organização como o proprietário final deste
a compreensão e a prioridade garantem que seja representado de forma consistente.
Steve Jobs é um bom exemplo de um defensor do cliente visionário que
teve acesso a recursos extraordinários e novas tecnologias, e
que pessoalmente se envolveu nas decisões sobre todos os aspectos do
a experiência do cliente. Se os clientes virem suas necessidades e desejos
sendo atendidos nos níveis mais altos, eles estão muito mais dispostos a
perseverar no caos e na experimentação que muitas vezes vem
com crescimento exponencial.
2. Experimentalista baseado em dados: para criar pedidos em alta velocidade
caos requer uma abordagem orientada para o processo que é ágil
e escalável. A abordagem do Lean Startup pode ser aplicada em qualquer escala
para iterar rapidamente e construir conhecimento institucional. Temos muitos
ferramentas sociais e outros veículos para manter conexões incríveis
com nossos clientes e comunidade. Quando engajado corretamente,
os clientes não são apenas flexíveis com o processo, eles podem
até mesmo ficar excitado ou exigir fazer parte disso. No entanto, sem um data-
abordagem centrada, envolvendo feedback rápido e progressão oportuna de um
produto ou serviço, os clientes ficarão frustrados e, em última análise,
desengajar.
3. Realista otimista: ao dimensionar rapidamente, se esforçando para compreender e
quantificar a realidade de uma situação ou oportunidade é fundamental para
navegação. Ao encarar a realidade, no entanto, alguns
a interpretação é sempre necessária. Líderes capazes de articular um positivo
resultado em qualquer cenário, mesmo cenários de desvantagem, será capaz
para ajudar a manter a objetividade dentro de suas equipes. Crescimento rápido e
mudança pode ser excitante para alguns, mas a maioria das pessoas geralmente acha
transformação desconcertante e difícil de se adaptar. Excessivamente
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líder pessimista pode exacerbar a resposta de luta ou fuga,

em última análise, levando a uma má tomada de decisão.
4. Adaptabilidade Extrema: À medida que uma empresa cresce e suas atividades se transformam,
o mesmo deve acontecer com sua administração. Para que os líderes supervisionem longos períodos de
crescimento acelerado, eles devem transformar seu foco e adaptar seu
habilidades em conformidade. É raro encontrar um líder que pode transformar
exponencialmente junto com a tecnologia e organização, então com
a interrupção dos modelos de negócios surge a oportunidade / necessidade de
adaptar / mudar a liderança. O aprendizado constante é fundamental para permanecer
na curva exponencial.
5. Abertura radical: existe uma tremenda oportunidade para abraçar
especialistas de fora da organização. Infelizmente, junto com isso
oportunidade surge o desafio de ter que interagir com um grande e
comunidade diversa. Em última análise, envolver a multidão introduz muito
de ruído e convida a potenciais críticas e feedback. Enquanto muitos
líderes e organizações ignoram a maioria das críticas e
sugestões, criando um canal aberto para a multidão e o
mecanismos para determinar o sinal do ruído podem fornecer novos
perspectivas e soluções, permitindo acesso a novas camadas de
inovação.
6. Hiper-confiante: Para viver na curva exponencial e não
pego na mentalidade linear da burocracia organizacional, você
deve estar disposto a ser despedido ou até mesmo despedir-se. Batalhas devem ser
lutou e os opositores superaram, e isso exige extrema
abnegação e autoconfiança para que um líder vá até o limite. Dois
dos traços de personalidade mais importantes para um líder exponencial para
têm coragem e perseverança para aprender, se adaptar e, em última instância,
interromper seu próprio negócio.
Recomendações: tenha a diversidade em mente quando

nomear para conselhos de governança e consultivos. Regularmente
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leve sua liderança sênior por meio de um

programa de transformação. Examine sua própria liderança
conjunto de habilidades. Remova qualquer um que coloque sua própria carreira
à frente do sucesso da empresa.
2. Faça parceria, invista ou adquira ExOs

De 1990 a cerca de 2005, houve pelo menos cinco grandes interrupções em
varejo ou indústria de CPG. Três deles - sistemas EPOS com ponto de
transações de venda, etiquetas RFID para gestão da cadeia de abastecimento e cliente
cartões de fidelidade - produziram uma quantidade significativa de novos dados que
mudou fundamentalmente a indústria.
Marcus Shingles, diretor da Deloitte Consulting, e sua pesquisa
equipe passou a maior parte de 2012 ajudando a Associação de Fabricantes de Alimentos
(GMA) analisa a indústria de CPG para potencial inovação de Big Data
interrupções da mesma magnitude. Para sua surpresa, ele e sua equipe
identificou centenas de startups com soluções específicas da indústria, das quais
oitenta alavancaram tecnologias emergentes. Dessas oitenta empresas,
trinta já estavam mostrando sinais de ter um impacto perturbador semelhante
como as três principais interrupções descritas acima.
Em outras palavras, embora apenas algumas mudanças importantes na virada do
século virou a indústria de CPG de cabeça para baixo ao longo de quinze
anos, hoje existem seis a dez vezes mais interrupções potenciais
esperando nas asas, todas as quais surgiram nos últimos anos. Para
compreender a importância desta mudança radical para o mundo dos negócios -
qualquer negócio - é importante ter em mente que o campo CPG é
geralmente menos experiente em inovação em comparação com os maiores e mais novos
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líderes em tecnologia, e está muito longe do hipismo, hiper

mundo de velocidade do Vale do Silício. Nos dias de hoje, claramente, não é só
empresas de ponta que precisam se proteger.
Shingles levou o exercício um passo adiante e observou como o maior
Os titulares do CPG viram essas trinta startups mais perturbadoras. Ele encontrou
que havia algumas grandes empresas - 1% dos participantes da indústria
que estão sempre à frente do resto e inovando continuamente - que foram
não apenas rastreando as startups, mas na verdade havia criado parcerias com
muitos deles. Enquanto isso, os CPGs menos progressistas nem mesmo
ouviu falar das ameaças competitivas, muito menos as considerou. Não
surpreendentemente, as empresas adormecidas ao volante ficaram surpresas quando a GE
fez uma parceria com a Quirky em maio de 2013, uma parceria que permitiu a Quirky
inventores têm acesso ao prodigioso portfólio de patentes da GE. (Na verdade, a GE liderou
Rodada de investimento de $ 80 milhões da Quirky em novembro de 2013.)
É esse tipo de pensamento que separa os líderes dos seguidores dentro
indústrias. Shingles e sua equipe de inovação da Deloitte estão agora conversando com
muitos grupos da indústria sobre varreduras semelhantes em suas áreas.
Como afirmamos no Capítulo Cinco, a interrupção é a nova norma. Ao longo
cada indústria, a democratização de tecnologias de aceleração é
permitindo que centenas de startups ataquem e perturbem os mercados tradicionais:
Bitcoin, Uber, Twitch, Tesla, Hired, Clinkle, Modern Meadow, Beyond
Verbal, Vayable, GitHub, WhatsApp, Oculus Rift, Hampton Creek, Airbnb,
Matternet, Snapchat, Jaunt VR, Homejoy, Waze, Quirky, Tongal, BuzzFeed
—A lista de interruptores é virtualmente infinita. E embora, claro, muitos
recém-chegados não terão sucesso, seu número significa que muitos serão
em torno de tempo suficiente para criar uma revolução.
As grandes empresas devem identificar e rastrear ExOs disruptivos com o objetivo
de observar, formar parcerias, investir e / ou adquiri-los. E
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eles devem fazer isso o mais cedo possível para reduzir o limite de investimento
necessário e para antecipar a competição. O momento perfeito para se envolver
com um ExO é quando a startup tem tração real e está apenas emergindo como um
líder de mercado. Um exemplo clássico desse momento ocorreu em 2005, quando
O Google comprou o YouTube por US $ 1,6 bilhão. O YouTube já tinha saído
executava o Google Video e outros concorrentes e estava engolindo mercado
compartilhar. O Google adquiriu o YouTube pouco antes da empresa estourar, e
foi, portanto, capaz de trazer seu próprio músculo para ajudar a acelerar aquele
expansão ameaçadora.
Tal como acontece com o exemplo de GE e Quirky descrito acima, Allstate
O seguro é outro exemplo de empresa tradicional em uma empresa madura
indústria que tinha visão de futuro o suficiente para ver a escrita na parede.
Alguns anos atrás, após identificar e acompanhar as startups na Allstate's
espaço, o CEO Tom Wilson concluiu que a maior ameaça vinha de novos
seguradoras online como Geico e Esurance, que poderiam
ameaçar seriamente a rede nacional de agentes e escritórios da Allstate.
Em vez de recorrer à estratégia de vigilância e esperança que a maioria dos CEOs adota,
Wilson saiu de forma agressiva e adquiriu a Esurance em 2011. Igualmente
importante, em vez de tentar integrar o recém-chegado ao seu
negócio, Allstate foi inteligente - e corajoso - o suficiente para deixá-lo como um

entidade independente, e a empresa maior agora está aprendendo com o
comece.
A verdadeira questão, então, não é se a adquirir uma exo, mas quando a
parceiro com um ExO, quando investir em um e quando adquiri-lo.
Yotopoulos, que criou o grupo de Estratégia de Aquisição na SAP, descreve
a necessidade de selecionar cuidadosamente entre as várias "ferramentas na caixa de ferramentas" -
construir, comprar, fazer parceria e investir - quando se trata de execução em disruptivo
oportunidades de mercado. Cada oportunidade é moldada de forma diferente, e para isso
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razão, um tamanho não serve para todos. Em vez disso, uma abordagem mais holística é
requeridos.
Uma empresa deve procurar criar um ExO interno quando:
1. Uma oportunidade é uma ou duas adjacências de distância da empresa

negócio principal - talvez um modelo de negócio diferente, comprador, usuário ou go-
para o mercado.
2. A urgência é baixa - ainda há tempo até o ponto de inflexão do mercado.
3. A empresa consegue contratar o talento necessário. Esta abordagem
normalmente maximiza o controle e minimiza os custos para esses mercados
que deve ser “possuído” dada sua natureza estratégica.
A aquisição geralmente é o caminho mais apropriado quando um mercado está

Estrategicamente imperativo "possuir", mas você enfrenta os seguintes obstáculos:
1. É difícil contratar o talento certo.

2. O ponto de inflexão do mercado está perto de você.
3. A oportunidade está muito distante (mais de 3 adjacências) do
modelo prevalecente da corporação. Neste caso, você deve criteriosamente
gerenciar a integração pós-fusão para garantir que a corporação
os processos não sobrecarregam a adquirida e destroem o valor.
Quando não há necessidade estratégica imediata de possuir, uma empresa pode

fazer parceria com um ExO externo - semelhante a namorar antes de se casar - para aprender
mais sobre o mercado e o novo modelo, bem como aferir o ajuste e
sinergia.
Um investimento em um ExO externo pode ser a melhor jogada nos casos
onde faz sentido testar as águas - observar e aprender sobre um
oportunidade emergente com vistas à parceria ou aquisição no
futuro.
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Recomendação: implemente um programa para identificar,

fazer parceria com, investir ou adquirir os ExOs em sua
indústria. Dê-lhe dentes.
3. Interromper [X]
Uma terceira estratégia é para grandes organizações alavancar disruptivo
próprias tecnologias. Como a história mostra, isso é muito mais difícil do que
olha, dado que as estruturas organizacionais das empresas estabelecidas
existem para suprimir influências perturbadoras.
Mas isto pode ser feito. Considere a primeira calculadora científica da HP,
IPhone da Apple e FuelBand da Nike. A chave é a alta administração
abraçar a ideia de mudança radical - em direção a novos mercados - e então
recompensar essa aceitação em toda a organização. Nós chamamos isso de
Interrompa [X], um processo que envolve três etapas importantes.
Inspire ExOs no Edge

Criar ExOs no limite de sua organização não é uma tarefa fácil, pois
Sebastian Thrun, do Google, deixa claro: “Quando você está em uma empresa e
seu produto principal é a pesquisa e toda vez que você está fazendo uma experiência
você corre o risco de perder - eu não sei - alguns milhões ou cem milhões
pessoas, então a experimentação é realmente difícil. Quebrando em campos que
a empresa nunca entrou antes é muito mais fácil. ”
Quando a SAP comprou a TopTier em 2001, em vez de tentar integrar
fundador Shai Agassi na organização, onde ele teria se perdido,
a empresa, em vez disso, o colocou na ponta da organização e o deixou
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solto. Com permissão para permanecer em seu papel favorito como independente, Agassi focou
na comunidade de desenvolvedores SAP, percebendo rapidamente seu potencial inexplorado.
Em dois anos, ele criou uma forte rede de desenvolvedores de dois milhões,
um grande ativo para a empresa até hoje.
Em todas as organizações, sempre há agentes de mudança como Agassi:
indivíduos altamente criativos e iniciantes que não se encaixam perfeitamente em uma caixa.
Limite-os nessa caixa e eles podem semear um caos considerável.
Os Changemakers têm ideias e visão brilhantes - e muitas vezes são extremamente leais
para a empresa - mas eles ficam frustrados com a limitação. Eventualmente, depois
sendo retido por camadas de gestão intermináveis e burocráticas
processos, eles se cansam e vão embora, ou são demitidos. Primeiros exemplos disso
fenômeno são ex-funcionários do Google Ev Williams, Biz Stone, Dennis
Crowley, Ben Silbermann e Kevin Systrom, todos fundadores
startups (Twitter, FourSquare, Pinterest e Instagram, respectivamente) após
saindo do Google. O Google é uma empresa de enorme sucesso, é claro, mas
imagine onde estaria hoje se esses indivíduos extraordinários tivessem
fiquei. (E o Google tem um histórico melhor do que a maioria das empresas.)
É fundamental, então, para as grandes empresas localizar agentes de mudança antes
suas frustrações se tornam muito profundas e os reatribui às bordas do
organização e dar-lhes liberdade para construir ExOs. Isso não vai só
alavancar os pontos fortes dos agentes de mudança, também manterá a estabilidade
no coração da organização. Além disso, se o processo for bem conduzido
e o resultado é positivo, ExOs de ponta podem servir como rebocadores para
o superpetroleiro corporativo, guiando-o em águas novas e lucrativas.
Eventualmente, se bem-sucedidas, essas empresas de periféricos em rápida mudança
eles próprios criam um novo centro e, em última análise, substituem o legado
o negócio. Alguns varejistas realizaram com sucesso a criação de
Edge EExOs. Empresas como Macy's, Burberry, Target e Wal-Mart, todas
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criou sites de comércio eletrônico fora e independentes de seu núcleo

organização e só iniciou a integração quando o EExO atingiu
massa crítica. Na verdade, recomendamos que, uma vez bem-sucedido, o legado
o negócio de tijolos e argamassa deve relatar no EExO, já que é claro
futuro. Da mesma forma, muitas marcas de moda de luxo têm o rótulo branco Yoox, o
gigantesco site italiano de comércio eletrônico, para chegar ao mercado rapidamente.
John Hagel, co-presidente do apropriadamente nomeado Center for the Edge, e
sua equipe desenvolveu uma nova abordagem promissora para
mudança organizacional que ele chama de “ Scaling Edges. ” A metodologia
por trás do Scaling Edges baseia-se nas seguintes diretrizes básicas:
Encontre uma vantagem na forma de uma oportunidade de negócio emergente que tem
o potencial de escalar rapidamente e se tornar um novo núcleo para o negócio.
Alinhe um agente de mudança (ou equipe de agentes de mudança) que entenda
e abraça essa oportunidade de ponta.
Coloque o agente de mudança / equipe de agentes de mudança fora do núcleo
organização.
Use a abordagem Lean e experimente novas iniciativas para
acelerar o aprendizado.
Matar a equipe ao fornecer pouca ajuda, dinheiro ou outros
Recursos.
Incentive a equipe a buscar alavancagem conectando-se com outros
empresas e participando de um ecossistema que pode ajudar a acelerar
crescimento.
Aponte o ExO para fora. A empresa incipiente deve criar um novo
mercado ou área de produto, NÃO canibalize o pacote de produtos principais - em
menos em seus estágios iniciais.
A justificativa para esses três últimos elementos é que você não quer
despertar o que Salim chama de resposta imunológica, por assim dizer, do núcleo
organização. Se a empresa-mãe sentir que muitos recursos são
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sendo canalizado para a nova iniciativa, irá evocar uma reação (o notório
“Anticorpos corporativos”) e o corpo irá atacar e tentar matar a startup.
Uma etapa explícita que adicionaríamos à lista de Hagel é alavancar os dados .
A maioria das grandes organizações tem insights extraordinários e valor bloqueado
em seus armazenamentos de dados e aproveitando esses insights (o que Hagel faria
rotular como um Edge) oferecem algumas frutas ao alcance para que os ExOs do edge explorem.
Wassili Bertoen, diretor administrativo do Centre for the Edge Europe,
observa que em seus dezessete anos lidando com inovação corporativa, ele
observou que a maioria das grandes empresas tem um enorme potencial desbloqueado - em
na verdade, eles estão implorando por uma saída estruturada para tudo isso.
Ao construir a incubadora Brickhouse do Yahoo em 2007, Salim colocou
juntos uma equipe de desenvolvedores, alguns do Yahoo, outros do
lado de fora. Foi, resumidamente, uma das melhores equipes de desenvolvimento do mundo
(certamente todos no Yahoo queriam trabalhar lá). Mas o Yahoo queria
Brickhouse para construir novos produtos e serviços para a organização central
em vez de criar novos mercados para a empresa. Nem preciso dizer que dentro
semanas do lançamento da Brickhouse, todos os vestígios de autonomia na Brickhouse tinham
dissolvido, e sentimentos de ciúme e ressentimento em relação ao recém-chegado
varreu a empresa. (“Por que eles contratam os melhores funcionários?” “São
eles competem com meu produto? ”). Ao final de seu mandato, Salim foi
gastando 80 por cento de seu tempo se defendendo da empresa em um esforço para
proteger suas equipes Brickhouse. Claramente, uma situação sem saída para todas as partes.
Eventualmente, em 2008, na sequência de uma tentativa de compra da Microsoft,
O Yahoo matou Brickhouse apesar de ter, contra todas as probabilidades, lançado
vários produtos que realmente ultrapassaram as fronteiras da Internet para o consumidor. E
embora o sistema imunológico do Yahoo tenha vencido essa batalha em particular, a empresa
acabou perdendo a guerra. (Desde então, no entanto, Salim passou um tempo
Página 260
com a nova alta administração e é incentivada pelo que a CEO Marissa

Mayer e CMO Kathy Savitt estão almejando.)
Yotopoulos se saiu melhor na SAP porque os novos negócios criados em
A Incubadora de Negócios Globais dessa empresa estava totalmente protegida durante
o mandato de três CEOs. Outro fator que contribuiu para seu sucesso foi
que as novas empresas também tinham uma boa distribuição de atributos ExO,
Incluindo:
Autonomia plena de decisão com processos e procedimentos distintos.

Equipes de inicialização multifuncionais pequenas, ágeis e bootstrapped
responsável pela construção de novos negócios desde a fase de ideia até
à comercialização.
A capacidade de iterar em vários tipos de inovação (modelo de negócios,
ir ao mercado, etc.) além da inovação tradicional no nível do produto.
Teste iterativo no mercado de protótipos para clientes com o objetivo de
aprendizagem acelerada.
Ivan Ollivier, Diretor do Laboratório do Futuro da Nissan, também configurou seu

unidade no Vale do Silício, longe da sede, onde está explorando um
futuro de vinte anos de mobilidade para a Nissan. A separação é crítica, ele
mantém, para independência de pensamento e criatividade.
Recomendação: Mova três agentes de mudança comprovados

sua empresa até os limites da organização e
desencadeie-os como ExOs para perturbar outros mercados. Aprenda como
eles interagem com a nave-mãe e, em seguida, adicionam mais.
Contrate uma equipe Black Ops
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A definição tradicional de uma equipe de operações negras é um disfarce, disruptivo

operação que é clandestina e não atribuível à organização
realizando-o. Outra estratégia, que se baseia na criação do Edge
ExOs e parcerias com ExOs, é para uma grande empresa montar uma equipe
projetado especificamente para se auto - destruir . A ideia é contratar uma equipe de jovens,
Millennials digitalmente nativos e autoiniciadores e encarregam-nos da tarefa de

montar uma startup cujo único objetivo é atacar a nave-mãe. Parte de
a tarefa é que a equipe deve interagir com a comunidade externa
para identificar oportunidades quase invisíveis de dentro da empresa.
A empresa de design de ponta IDEO empreendeu exatamente esse exercício de
alguns anos atrás. Observando que os processos e técnicas de design da empresa
foram então amplamente compreendidos pelo mercado, a equipe de gestão sênior
percebeu que a empresa estava perigosamente aberta a interrupções. Pensando
proativamente, convidou Tom Hulme, um de seus próprios gerentes, para formar um
equipe e assumir o desafio de interromper a própria IDEO. O resultado foi
OpenIDEO, uma versão fascinante de código aberto da empresa que criou
uma capacidade totalmente nova que, no final, complementou o núcleo da IDEO
oferta.
É certo que esta etapa requer uma quantidade considerável de coragem e
coragem. Mas não é disso que se trata a liderança? E se você é um grande
empresa, você pode se dar ao luxo de não fazer isso? Hoje, se você não está atrapalhando
você mesmo, outra pessoa é; seu destino é ser o perturbador ou o
interrompido. Não há meio termo.
Na verdade, temos uma opinião tão forte sobre esta estratégia que, além de um
equipe de interrupção externa, sugerimos formar outra, semelhante, interna
equipe - uma equipe vermelha e uma equipe azul, se preferir, uma vez que o exercício não é
ao contrário dos jogos de guerra militares que testam a prontidão da força. Desta forma, dois
as perspectivas são trazidas à mesa e as apostas são cobertas.
Página 262
A Cisco Systems, por exemplo, sempre operou em um ambiente de

padrões imprevisíveis, em que o mercado pode mudar repentinamente
um padrão de tecnologia para outro. Como estratégia de hedge, a Cisco financia
novos negócios internos focados no padrão atual que a Cisco prefere.
Ao mesmo tempo, a Sequoia Capital, seu veículo de capital de risco original,
financia uma equipe externa - geralmente formada por ex-funcionários da Cisco -
que é dedicado a perseguir o padrão concorrente. (A firma alternativa
tem um preço de compra pré-acordado da Cisco para o caso de o mercado sugerir
a outra direção.) Desta forma, a Cisco cobre suas bases e mantém
sua agilidade em um mercado incerto. E na Netflix, um sistema chamado
Chaos Monkey deliberadamente e aleatoriamente interrompe o serviço
infraestrutura de aplicativos para garantir que os desenvolvedores tenham respondido por todos
possíveis estados de erro.
Recomendação: contratar preto interno e externo

Equipes de operações e fazer com que estabeleçam startups com um
objetivo combinado de derrotar um ao outro e interromper o

nave-mãe.
Copiar Google [X]

Em um evento da Singularity University três anos atrás, Larry Page disse
Salim tinha ouvido coisas boas sobre Brickhouse e perguntou se o Google
deve configurar algo semelhante. A recomendação de Salim era não; ele
acreditava que só iria evocar a mesma resposta do sistema imunológico que ele
experiente no Yahoo.
A resposta de Page foi enigmática: “Qual seria a aparência de uma Brickhouse para átomos
gostar?" ele perguntou.
Página 263
Agora sabemos o que ele quis dizer. Ao lançar o laboratório Google [X], o Google
adotou a abordagem clássica da skunkworks para o desenvolvimento de novos produtos
mais longe do que qualquer pessoa jamais imaginou. Google [X] oferece dois novos e fascinantes
extensões da abordagem tradicional. Em primeiro lugar, visa a qualidade lunar
ideias (por exemplo, extensão de vida, veículos autônomos, Google Glass, smart
lentes de contato, Projeto Loon, etc.). Em segundo lugar, ao contrário do tradicional corporativo
laboratórios que se concentram em mercados existentes, o Google [X] combina inovação
tecnologias com as competências básicas de informação do Google para criar
mercados inteiramente novos.
Recomendamos fortemente que toda grande empresa tente algo
semelhante, criando um laboratório que é um playground para inovações
tecnologias. Ele deve então conduzir experimentos contínuos com novos
produtos e serviços, com o objetivo de criar mercados inteiramente novos para o
companhia. Igualmente importante é proteger esse laboratório (especialmente durante
vezes) dos "anticorpos" dentro da organização, pois eles vão
inevitavelmente argumentar que o laboratório - o corpo alienígena - tem um ROI insuficiente.
Por último, mas não menos importante, preste atenção às descobertas do laboratório. Ótimas ideias
sempre vêm cruzando áreas díspares.
As competências essenciais de uma grande organização combinadas com novas
avanços tecnológicos criam uma força potente que pode gerar um novo
futuro para muitas grandes empresas legadas. Provavelmente o padrão ouro neste
respeito é a 3M, que ao longo dos anos entregou extrema autonomia aos seus
pesquisadores e, como resultado, tem criado repetidamente produtos inovadores
em novos mercados - o onipresente Post-it é um excelente exemplo.
A melhor parte é que, graças aos custos drasticamente mais baixos de muitos
tecnologias de aceleração hoje, não custa muito para configurar um
laboratório avançado. Conforme descrito em nossa tabela do Capítulo Um sobre queda
custos de tecnologia, dez anos atrás custava US $ 100.000 para estabelecer um DNA
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laboratório de síntese; hoje esse preço caiu para cerca de US $ 5.000. E enquanto um
robô industrial custaria um milhão de dólares há uma década, o
mais recente modelo desse mesmo robô (robô Baxter da Rethink Robotics) é agora
disponível por $ 22.000. No reino dos sensores MEMS, o desembolso para
acelerômetros, microfones, giroscópios, câmeras e magnetômetros
caiu 80 por cento ou mais em comparação com cinco anos atrás, de acordo com
McKinsey. Finalmente, uma impressora 3D custava US $ 40.000 por sete anos
atrás; hoje custa apenas $ 100. Em suma, a Lei de Moore é o laboratório moderno
melhor amiga.
Recomendação: Inicie uma aceleração interna

laboratório de tecnologias, aproveitando as competências essenciais e visando
para inovações lunares a um preço acessível.
Parceria com Aceleradores, Incubadores e Hackerspaces

A última década viu uma explosão de novas incubadoras de empresas e
aceleradores, variando de Y Combinator (que criou disruptivo
consumidor inicial da Internet, Dropbox e Uber) para o
TechShop. Olhando para grandes empresas de uma perspectiva ExO, vamos
considere quatro exemplos:
TechShop
Examinamos pela primeira vez o modelo fascinante da TechShop em
Capítulo três. Aqui vamos explorar o impacto da rede em
mais detalhes, com foco em como a TechShop está ajudando grandes
organizações, incluindo Ford e Lowe's, duas empresas para
que construiu instalações individuais.
Página 265
O CEO da TechShop, Mark Hatch, oferece aos CTOs da Fortune 500 um

argumento convincente: “Dê-me 1 por cento de P&D e 1 por cento
de sua equipe e vou devolvê-lo 10 vezes. ” É um objetivo elevado, mas
O histórico de Hatch corresponde à retórica. Os fundadores de
Solum, Inc., especializada em nitrogênio com base em GPS
detecção para a agricultura, usou as instalações da TechShop para transportar
desde o conceito até quatro gerações de produtos
desenvolvimento, levantando $ 1 milhão em apenas quatorze semanas.
A TechShop viu vários outros clientes empresariais alcançarem US $ 1
milhões em vendas apenas três meses após o lançamento. Para colocar isso
período de tempo em perspectiva, considere que alguns grandes
organizações levam três meses apenas para aprovar uma etapa de um
processo de passagem de estágio.
Laboratórios da Singularity University

Um fluxo constante de executivos corporativos passa por
Universidade da Singularidade em busca de seu Santo Graal: qualquer
mecanismo para gerenciar a inovação disruptiva. Em resposta, SU
criou um laboratório projetado para permitir
equipes de inovação para residir em tempo integral na inovação aberta da SU
campus para que possam colaborar e fazer parceria com SU's
portfólio de startups e seu corpo docente. Cada startup SU visa
alavancar tecnologias de aceleração para impactar positivamente um
bilhões de pessoas. O corpo docente da SU inclui os líderes mundiais
especialistas, profissionais e pesquisadores em oito acelerando
tecnologias. Organizações que já estão a bordo incluem Coca-
Cola, UNICEF, Lowe's e Hershey's.
Um comentário de um participante recente capta a essência
do programa: “Acesso a especialistas mundiais em exponencial
Página 266
tecnologias e organizações garantem que pensemos além

relatório de lucros do próximo trimestre - muito além. A maioria dos
Os membros do Corporate Innovation Exchange estão aqui para impulsionar
ruptura dentro de nossas próprias empresas - antes de duas crianças em um
garagem faça isso por nós. ”
mach49
Yotopoulos, que também criou o Global Business da SAP
Incubator, capitalizou essa experiência única,
combinando-o com sua experiência de uma década como Silicon
Valley venture capitalist. Ele e Linda Yates, uma CEO experiente
e membro do conselho público com mais de vinte anos de experiência
estratégia de condução e inovação no Global 1000, são
implementação de vários princípios ExO para ajudar global
empresas criam novos negócios "adjacentes" gerados a partir de
dentro de sua organização. Eles pretendem oferecer facilidades,

Valley Networks e uma equipe experiente de executivos familiares
com os mundos corporativo e de startups para iniciar novos
negócios corporativos - e para fazer isso alavancando recursos
que a própria corporação não possui (e talvez não possa) possuir.
Yotopoulos e Yates começam alavancando o
multidão em uma competição de incentivo para ver quais
empreendedores propõem o negócio mais atraente
oportunidades. As equipes vencedoras recebem viagens com todas as despesas pagas para
instalação da mach49 no Vale do Silício. Lá, eles estão emparelhados com
equipes não competitivas de outras indústrias. Todos os grupos
são então imersos no empreendedorismo de estilo startup Lean e
pensamento de design. O objetivo é validar oportunidades de negócios
por meio de protótipos e testes no mercado.
Página 267
Depois de trabalhar ao lado da equipe mach49 e da rede,

essas pequenas equipes multidisciplinares de empresas
intraempreendedores saem com oportunidades definidas e validadas e um
plano de execução claro. Eles podem então ficar no Vale do Silício
para acelerar, ser girado de volta para (ou para fora) da nave-mãe, ou
servem como pilotos para abrir caminho para aquisições maiores ou
parcerias. Embora ainda seja o começo, achamos que o modelo
contém uma promessa extraordinária.
H-Farm (Treviso, Itália)

Maurizio Rossi, empresário experiente, criou a H-Farm
em 2005 com o veterano da Internet Ricardo Donadon. Seu objetivo era
para criar um ateliê para “artesãos digitais” em um campo
instalação fora de Veneza. Lá, em quarenta e dois edifícios pontuando um
antiga fazenda, Rossi e Donadon ministram cursos educacionais,
hackathons e competições de design. O programa cresceu
para abrigar 450 empreendedores e desenvolvedores, e a dupla espera
dobrar esse número em dois anos. A maioria de seus
as equipes são compostas por empresários, mas cerca de um terço são
composto por aceleradores corporativos que assinam por um ano
associações.
H-Farm também realiza hackathons mensais para grandes
empresas, e os vencedores são hospedados no local para construir seus
Ideias. Um projeto criativo H-Farm vem da Porsche,
que convida os clientes para a fazenda para sessões de argumento de venda em
que os proprietários de Porsche podem investigar e possivelmente até
invista em grandes startups. Fale sobre o cliente final
bônus de compra.
Página 268
As operações da incubadora listadas acima são apenas alguns exemplos do que

está provando ser uma tendência ampla. Incubadoras orientadas para ExO semelhantes são
surgindo em países de todo o mundo: Communitech e OneEleven
em Ontário; SociaLab, com vários escritórios na América do Sul;
Start-Up Chile, em Santiago; e Thinkubator, que tem sede em
Copenhagen. O Google tem estado especialmente ocupado em parceria com o Startup
Weekend and Women 2.0 nos EUA, iHub no Quênia e Le Camping em
França.
Everis, uma empresa multinacional de consultoria com sede em Madrid, fez parceria
com dois empresários espanhóis, Luis Gonzalez-Blanch e Pablo De
Manuel Triantafilo, para criar software de mentoria que atenda executivos
em grandes empresas com startups em suas incubadoras internas. Everis, que
pretende oferecer o serviço a centenas de clientes em toda a Espanha, está procurando
para empurrar a consultoria para a nova economia de talento aberto, acelerando
inovação, conhecimento conectado, Big Data, moeda inteligente e
empreendedorismo generalizado. Em cada campo, um provável roteiro e banco de dados
já foram criados. No empreendedorismo, por exemplo, a empresa
criou o maior banco de dados de startups de TIC B2B do mundo. Lista
63.000 organizações de apoio ao empreendedor, está atualmente pesquisando
as APIs de mais de seiscentos sites e analisou mais de meio milhão
startups e PMEs.
Cada parceria listada acima é mais uma evidência de nossa crença de que
grandes organizações podem criar parcerias de sucesso com locais,
aceleradores de negócios de base. Parceiros de Integração de Negócios (BIP), a
empresa de consultoria global com sede na Itália, ainda tem um “Acelerador Corporativo em
serviço a Box ”. O BIP ajudou vários clientes de primeira linha a criar seus próprios
operação com recrutamento, conexões VC e parcerias universitárias.
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Este serviço vem completo com gerenciamento de processos e software para

ajudar a realizar competições de incentivo e gerenciar projetos de código aberto.
A Telefonica, a gigante operadora de telefonia móvel espanhola, tomou as providências

um passo a frente. Em vez de apenas fazer parceria com ExOs ou criar um
incubadora interna, criou uma série de incubadoras globais sob o
marca Wayra e está patrocinando agressivamente o ecossistema de startups no
países em que opera.
Ficamos inicialmente desconfiados de Wayra quando percebemos que mais de 80
por cento de suas startups foram consideradas "bem-sucedidas". Um número tão alto
indicou para nós uma falta de pensamento inovador, ou seja, a empresa
deve estar mirando muito baixo. Quando se trata de startups, preferimos ver um 80
porcentagem de taxa de falha, com 20% apresentando ideias para mudar o jogo.
No entanto, quando olhamos para os países em que Wayra tem
liderou a criação de comunidades de empreendedorismo - em muitos
casos, mercados emergentes onde nenhum existia anteriormente - a frase "andar
antes de correr ”veio à mente. Ao criar comunidades com vários
(embora pequenas) histórias de sucesso, uma plataforma é colocada para descobertas futuras
pensando. Afinal, o próprio Vale do Silício levou várias décadas para se desenvolver.
A abordagem da Telefonica recebe notas altas pelo papel de liderança que está assumindo
uma indústria onde um estrategista de telecomunicações espera uma queda impressionante de 85 por cento
em receitas até 2020. Wayra já gerou quase quatrocentos
startups (de 25.000 aplicativos) nos últimos três anos.
Recomendação: Encontre uma incubadora ou aceleradora que seja

um bom ajuste para sua organização. Faça parceria com ele ou, se for
de escala insuficiente para suas necessidades, financie-o. Se uma incubadora
ou acelerador não existe, crie um!
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4. ExO Lite (O Ciclo Suave)

Mesmo quando as grandes empresas devem manter seu status quo e, portanto,
não podem ser transformados em ExOs, isso não significa que eles não podem assumir alguns de um
Atributos do ExO, que podem ser implementados para acelerar a empresa
operações.
Aqui estão os atributos de IDEIAS e ESCALA que acreditamos que todos os grandes
a organização deve colocar em prática:
Migrar para um MTP

O slogan da Red Bull, "Dando asas a você", está muito longe de ser um tradicional
declaração de missão. Nossa recomendação, no entanto, é seguir seu exemplo:
As grandes empresas precisam se afastar da velha escola, previsível
declarações de missão e visão atualmente ostentadas pela maioria das Fortune 500
empresas. Em vez disso, eles devem migrar para um maciço
Finalidade transformativa.
Como mencionamos anteriormente, prevemos que as marcas encontrarão e se fundirão com
aspiracionais MTPs que irão orientá-los no sentido de fornecer valor real para
sociedade - em outras palavras, para um resultado financeiro triplo. A fim de inspirar seus
equipes, atraem novos talentos e criam poços de gravidade para seus
comunidades, as grandes empresas devem fazer o mesmo e formular as suas próprias,
MTPs exclusivos. Isso não apenas estabelecerá a imagem certa - com base em
realidade - para as partes interessadas da empresa, especialmente entre os mais jovens
trabalhadores dentro da organização, mas também servirá como um guia
princípio quando decisões importantes precisam ser tomadas.
Allstate, por exemplo, poderia ter montado um perfeitamente utilizável
declaração de missão ao longo das linhas de, “Entregar produtos e serviços que
proteger o futuro financeiro de nossos clientes com uma distribuição superior
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rede de agentes e afiliados. ” Ugh ... perfeitamente utilizável e

perfeitamente horrível. Muito melhor, então, que eles optaram por muito mais
inspirador (e, portanto, universalmente familiar) “Você está em boas mãos com
Allstate. ”
A seguir mostra como quatro grandes marcas estão lançando iniciativas
que os levará a um MTP:
Vodafone: Parceria com o Fundo Malala para trazer

alfabetização de milhões de mulheres nos países em desenvolvimento.
A Vodafone pretende usar a tecnologia móvel para levantar 5,3
milhões de mulheres fora do analfabetismo até 2020.
Coca-Cola: Coca-Cola fez parceria com empresário
e o inventor Dean Kamen para alavancar o estilingue,
Dispositivo de purificação de água de Kamen. Uma unidade pode
fornecer água potável suficiente para trezentos
pessoas diariamente. Em 2015, a Coca-Cola planeja trazer um
cem milhões de litros de água para 45.000 pessoas em
vinte países.
Cisco: De 2008 a 2012, a Cisco Israel investiu US $ 15
milhões para estabelecer um empreendedor saudável
ecossistema no território palestino do Ocidente
Banco. Graças a esta iniciativa, as empresas palestinas de TIC
relatou um aumento de 64 por cento em clientes internacionais
trabalhos.
Unilever: A Unilever lançou um Plano de Vida Sustentável em
Novembro de 2010 para destacar suas metas de sustentabilidade para
2020. Os objetivos incluem ajudar um bilhão de pessoas a
ação para melhorar sua saúde e bem-estar,
melhorando a vida de milhões de pessoas
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em todo o mundo e reduzindo o ambiente da empresa

pegada em 50 por cento.
A maioria das grandes organizações está tão ocupada gerenciando seus internos que elas
não alavancam suas comunidades de forma alguma, muito menos a multidão muito maior.
A maioria melhorou um pouco nos últimos anos - quase por padrão, graças ao
mídia social, mas mesmo agora a presença online de uma empresa é principalmente
limitado a uma página do Facebook gerida sem muita convicção pelo marketing
departamento.
Como as empresas podem superar a prosaica participação na Web 2.0
mundo e criar um negócio verdadeiramente social ? Como eles podem cooperar com o
compartilhamento de economia ou com startups peer-to-peer para impulsionar a inovação
internamente? Como eles podem construir uma comunidade vibrante em torno de seus produtos
que permitirá que eles usem fóruns P2P para reduzir os custos de suporte?
A Zappos gasta muito tempo e dinheiro gerenciando seus
comunidade, e é um excelente exemplo de empresa que lançou um
negócio verdadeiramente social. No instante em que você se declara fã do
empresa nas redes sociais, a Zappos disponibiliza ofertas especiais para você
por meio de sua seção exclusiva para fãs. É um relacionamento que rapidamente se torna um
via de mão dupla - a Zappos chama de relacionamento "Like-Like" - que é
projetado para vincular os clientes cada vez mais estreitamente à empresa e seus
Serviços.
Da mesma forma, a empresa de software Intuit criou o “Intuit
Comunidade ”, um lugar para os usuários postarem perguntas, cada uma das quais é
respondido assiduamente por representantes da empresa. Quase meio milhão
perguntas foram postadas até o momento, criando uma base de conhecimento rica que
Página 273
descarrega questões de suporte e direciona insights do produto, ao mesmo tempo em que
melhorando a satisfação do cliente.
Algoritmos
Hoje em dia, toda empresa se vê gerando montanhas de dados,
pouco do que é realmente colocado em uso. É uma pena, porque as empresas
para realmente analisar alguns dos dados que coletam, eles ganhariam
visão extraordinária de seus produtos, serviços, canais de distribuição
e clientes.
Ainda outra razão para usar algoritmos e dados é que a maioria dos novos
modelos de negócios são baseados em informações. Ativos físicos não escalam
exponencialmente, mas os ativos digitalizados levam a novos casos de uso, parceiros,
ecossistemas, regras e modelos de negócios. Se você quer ser realmente perturbador,
um componente de informação é crítico. Empresas inteligentes já estão usando
serviços como Kaggle, Palantir, Cloudera, DataTorrent, Splunk e
Platfora para insights de dados; eles também usam aprendizado de máquina de código aberto
variações do Apache Hadoop. Na verdade, as possibilidades são infinitas - se
as empresas apenas tirarão proveito deles. O Google certamente:
testemunhar como ele aproveita os dados de forma implacável para quase todas as empresas
função. O mesmo também é possível para a maioria das outras empresas. Dados-
percepções direcionadas também fornecem um contraponto importante (e verificação da realidade)
para a tradicional tomada de decisão de gestão baseada na intuição.
Para elaborar: em 2010, Jeremy Howard foi o cientista-chefe da
a plataforma Kaggle. Agora um membro adjunto do corpo docente da Singularity
Universidade, ele recentemente foi consultor de uma das maiores empresas
companhias telefônicas. Howard executou um conjunto de algoritmos de aprendizado de máquina
contra os dados de clientes dessa empresa para analisar a capacidade de crédito. Em menos
de um mês, ele identificou US $ 1 bilhão de cair o queixo instantaneamente
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economias implementáveis. (E sim, isso é $ 1 bilhão ... claramente ele deveria

cobraram uma taxa percentual.) Howard lançou recentemente um novo
empresa Enlitic, que usa algoritmos para detectar tumores em exames médicos.
As varreduras existentes "mostradas" a esses algoritmos servirão como campo de treinamento
para análise futura, sem intervenção humana.
noivado
A criação de jogos, concursos e competições de incentivo (preferencialmente
com objetivos congruentes com MTP) é uma maneira fácil para as grandes empresas rapidamente
se envolver com suas comunidades. Na verdade, uma grande variedade de ferramentas já
apoia essas iniciativas.
A coleta de feedback instantâneo dos clientes também é um fator crítico de

desenvolvimento de produtos. Isso não precisa ser apenas externo: Philip
Rosedale, o criador do Second Life, colocou em jogo algumas fascinantes
ideias em sua recente startup, High Fidelity. Por exemplo, conforme observado anteriormente,
Os funcionários de Rosedale votam a cada trimestre se ele deve ou não
continue como CEO. (Aparentemente deveria. Rosedale marcou 92 por cento do
última vez que uma votação ocorreu.)
A Unilever, uma das principais empresas de bens de consumo do mundo, tem
dois bilhões de consumidores em todo o mundo consomem um ou mais de seus quatrocentos
marcas diariamente. Em junho de 2013, a Unilever anunciou uma parceria com a eYeka
—Uma plataforma de crowdsourcing que conecta marcas com 288.907 criativos
solucionadores de problemas de 164 países. No total, foram 683 concursos
concedendo 4,4 milhões em prêmios em dinheiro na eYeka. Concorrentes para Unilever's
competição teve que projetar um chuveiro de reciclagem, um chuveiro sustentável que
economiza água. De 102 contribuintes, cinco vencedores foram premiados com um
total combinado de € 10.000 em prêmios em dinheiro. A Unilever também aproveita a eYeka
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para sediar competições para suas marcas de portfólio, como Clear, Lipton e
Cornetto, entre outros.
Dashboards
Estendendo a noção de que a tomada de decisão nas empresas deve ser
movidos por dados, e não por intuição, os painéis oferecem uma maneira intuitiva
apresentar informações complexas de forma simples e convincente.
John Seely Brown e John Hagel observaram que embora todos os
nossas grandes organizações estão configuradas para escalar eficiências, neste novo
economia o que realmente precisamos para escalar é aprender . E enquanto alguns muito
bons sistemas de business intelligence (BI) existem por aí, eles são configurados
principalmente para medir a escala de eficiência. O que é necessário agora é novo
painéis que medem a capacidade de aprendizagem das organizações. E se
esses painéis de aprendizagem não surgem logo, grandes empresas devem
considere exigir que seus executivos de dados recém-formados (os mais
nova posição de nível C) construí-los.
O que, exatamente, os Painéis de aprendizagem devem rastrear? Aqui estão alguns
sugestões:
Quantos experimentos (Lean Startup) ou testes A / B o cliente fez

Serviço executado na semana passada? Marketing? Vendas? RH?
Quantas ideias inovadoras foram coletadas no ano passado?
Quantos foram implementados?
Qual porcentagem da receita total é impulsionada por novos produtos da

últimos três anos? Nos últimos cinco anos?
Objetivos e resultados-chave (OKRs) também são métricas importantes para

corporações, embora OKRs sejam mais importantes em novas empresas onde
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altas taxas de crescimento do emprego exigem um ciclo de feedback mais curto

ciclo. Mas as grandes empresas também precisam deles porque os OKRs:
Incentive o pensamento disciplinado (os principais objetivos surgirão).

Aumente a comunicação eficaz (todos aprendem o que é
importante).
Estabelecer indicadores para medir o progresso (mostra o quão longe
empresa é).
Concentre o esforço (e assim sincronize a organização).
Em 2008, Jeff Weiner, o novo CEO do LinkedIn, apresentou OKRs para

a empresa, com o objetivo de permitir que todos os funcionários se alinhem
com a missão do LinkedIn, bem como fornecer um serviço flexível
mecanismo para monitorar o progresso. Este movimento é amplamente considerado como um
principal razão pela qual o LinkedIn se tornou uma empresa de US $ 20 bilhões.
É nossa opinião que, no futuro, a métrica definidora para
as organizações não serão ROI (Return on Investment), mas ROL (Return on
Aprendendo). Kyle Tibbits recentemente levou essa noção ao nível do
funcionário individual quando observou, “A compensação mais valiosa
para trabalhar em uma startup, em oposição a um 'emprego normal' é um dramático
maior taxa de aprendizagem (ROL). ”
Duleesha Kulasooriya do Center for the Edge vê a inovação em grande
empresas como uma questão de medição. Niall Daly, um ex-gerente
consultor e fundador / CFO da Backpocket, concorda, observando que, “Com
inovação disruptiva, você tem que medir os efeitos não lineares em oposição
aos métodos de contabilidade linear. Isso deixa mais espaço para inovação real.
A imprecisão não é aceita hoje em ambientes corporativos. ” John Hagel
acredita que os pensadores de ponta em grandes organizações devem rastrear métricas que
chamará a atenção da liderança central, mas ao mesmo tempo
identificar e rastrear implacavelmente um novo conjunto de métricas relevantes para ExOs.
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Uma outra abordagem para painéis em grandes organizações é o Doblin

Modelo. O Grupo Doblin passou trinta e cinco anos pesquisando inovação
e reconheceu que a maioria dos gerentes seniores pensam em inovação principalmente como
características do produto. No entanto, eles descobriram que existem nove outros tipos de
inovação para rastrear de forma equilibrada em uma organização:
1. Modelo de lucro: como você ganha dinheiro

2. Rede: como você se conecta com outras pessoas para criar valor
3. Estrutura: como você organiza e alinha seu talento e ativos
4. Processo: como você usa métodos de assinatura ou superiores para fazer seu trabalho
5. Desempenho do produto: como você desenvolve características distintas e
funcionalidade
6. Sistema de Produto: Como você cria produtos complementares e
Serviços
7. Serviço: como você apoia e amplifica o valor de suas ofertas
8. Canal: como você entrega suas ofertas aos clientes e usuários
9. Marca: como você representa suas ofertas e negócios
10. Engajamento do cliente: como você promove interações atraentes
O iPod e o iTunes da Apple, por exemplo, integram oito dos dez tipos
- um indicador revelador. Na verdade, as empresas que usam o Modelo Doblin para rastrear
e equilibrar seus portfólios de inovação relataram um ROI múltiplo
por seus esforços. Acreditamos que o modelo Doblin, usado em conjunto com um
Diagnóstico ExO, fornece um excelente scorecard para qualquer grande
organização.
A empresa global de varejo espanhola Zara, que tem quase 2.000 lojas em
noventa países, alavancam fortemente as estatísticas em tempo real e
painéis. O varejista resistiu à tendência de tentar alcançar o sucesso por meio
economias de escala e, em vez disso, focado em lotes pequenos e exclusivos e um
processo de produção quase em tempo real. Por exemplo, quase metade dos
Página 278
as roupas são fabricadas centralmente, uma decisão que permite que ela se mova
do novo design à distribuição em menos de duas semanas. Também ajuda
explicar por que 75% das mercadorias expostas da empresa
vira a cada mês. No final, os compradores visitam as lojas Zara dezessete
vezes por ano, em média, mais de quatro vezes o número de visitas a
Concorrentes da Zara.
Experimentação
Talvez o atributo mais crítico para uma organização que aprende seja
Experimentação, o que é particularmente difícil para grandes organizações, uma vez que
eles tendem a se concentrar na execução ao invés da inovação. Mas qualquer grande
a empresa pode implementar técnicas como a abordagem Lean Startup, como
bem como continuamente testar suposições. Na verdade, em um mundo de crescimento
volatilidade, a compreensão de qualquer organização do mundo exterior precisa
acompanhe a realidade. E isso requer assumir riscos - embora assumindo riscos,
é claro, também significa enfrentar uma probabilidade maior de fracasso.
Você deve se lembrar dos “prêmios por fracasso” que mencionamos no Capítulo Quatro.
Esses prêmios, é claro, não são novidade: na década de 1970, David Packard
deu a famosa "Medalha de Desafio" ao funcionário Chuck House, que tinha
ignorou pedidos e construiu o que acabou sendo um novo produto de sucesso.
Mas embora os "prêmios por fracasso" sejam ótimos em princípio, o fato é que
a maioria das grandes organizações pune o fracasso com bastante severidade. É o nosso forte
recomendação de que prêmios de risco e rastreamento de experimentos se tornem essenciais
componente do processo de reconhecimento das grandes empresas. Para
acompanhar seu portfólio de inovação, por exemplo, a Amazon registra exatamente como
muitos experimentos que qualquer departamento executa, bem como sua taxa de sucesso.
GE fez algo ainda mais ambicioso com
seu programa FastWorks , no qual o especialista em Startup Enxuta Eric Ries foi convidado
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para treinar oitenta treinadores. Apoiado pela alta administração da GE (incluindo CEO
Jeffrey Immelt) o programa expôs quase 40.000 funcionários da GE a
Princípios do Lean Startup. Como resultado do programa FastWorks, um dos
maiores iniciativas já realizadas na GE, mais de trezentos
projetos foram lançados globalmente. Um exemplo é o scanner PET / CT,
cujo desenvolvimento normalmente custaria milhões e levaria dois para
quatro anos. Graças às iterações rápidas com o cliente no loop,
no entanto, o tempo de desenvolvimento foi reduzido pela metade e o protótipo desenvolvido
por dez vezes menos.
Tecnologias Sociais
Embora possa parecer que as iniciativas de tecnologia social já
foi adotado por todas as empresas para todos os produtos possíveis, Michael Chui
do McKinsey Global Institute estima que até 80 por cento dos
o verdadeiro valor da mídia social pode ainda não ter sido capturado. Ainda mais
dramaticamente, Jonah Berger, da Wharton, calcula que “apenas 7% dos
boca a boca está online. ” Desnecessário dizer que suas conclusões indicam
enorme potencial de crescimento para produtos e serviços arquitetados adequadamente.
Internamente, as tecnologias sociais se concentram principalmente em ferramentas de colaboração, como
como Dropbox, Asana, Box, Google Drive e Evernote. Começando com não
dados de missão crítica, as equipes internas começam com o compartilhamento de arquivos e depois
conduza discussões ao vivo sobre seu fluxo de trabalho. Lembre-se de nosso caso GitHub
estudar no Capítulo Sete? Visto através das lentes da colaboração, um
boa pergunta a se fazer é: quais tecnologias sociais avançadas dentro
O GitHub pode ser implementado por empresas de maneira controlada?
Mais sobre o tópico de colaboração: VentureBeat relata que mais de
80 por cento das empresas Fortune 500 implantaram software social como
como Yammer. No entanto, de acordo com Charlene Li do Grupo Altímetro e
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Brian Solis, apenas 34 por cento de 700 executivos e estrategistas sociais

entrevistados sentiram que seus esforços sociais tiveram um efeito nos resultados de negócios.
Da mesma forma, a revista Computing recentemente pesquisou cem idosos
Profissionais de TI e descobriram o seguinte:
68 por cento disseram que sua organização está usando algum tipo de colaboração.
Apenas 12% disseram ter um pacote de colaboração de nível empresarial.
Apenas 17 por cento permitem ou deliberadamente ignoram o uso de consumidores
produtos ( por exemplo, Evernote, Dropbox)
O especialista em mudanças Dion Hinchcliffe da Adjuvi chama a implementação de

estruturas sociais por meio de departamentos de TI “uma mudança na ênfase dos sistemas de
registro para sistemas de engajamento ", e documentou vários exemplos
de grandes organizações vendo resultados excelentes após a implantação
tecnologias colaborativas.
CEMEX, a gigante mexicana do concreto, é um exemplo e é um
particularmente inspirador devido à alta idade média de sua força de trabalho.
A pesquisa de Hinchcliffe mostrou que, um ano após a introdução
ferramentas de colaboração, 95 por cento dos funcionários da CEMEX estavam usando
eles. Por quê? Porque o programa piloto para apresentar as ferramentas foi projetado
exclusivamente para a alta administração, que normalmente fica para adotá-los.
Ao fazer com que todos se inscrevessem desde o início, o sucesso posterior foi quase
garantido.
Conclusão
Como observamos no Capítulo Cinco, ao construir um ExO, não é realista
esperar implementar todos os onze atributos. No entanto, quando se trata de
Página 281
grandes empresas, acreditamos que é importante assumir várias - e assumir

-los hoje . Lembre-se, o cometa de informações já atingiu, então
a adaptação a este novo mundo tem que acontecer rapidamente. E as chaves para adaptação
são MTP, IDEAS e ESCALA. Uma razão pela qual estamos otimistas sobre isso
abordagem é que ela resolve o estigma de "Big Bet" de apostar a fazenda em um
estratégia não comprovada. Experimentando nas bordas e crescendo ExOs lá
permite que grandes empresas lancem várias empresas de baixo custo e alto potencial
spinoffs que não representam nenhuma ameaça para Wall Street ou bônus de executivos. É um
razão pela qual GE, Coca-Cola e outras grandes empresas estão tão rapidamente
abraçando a Experimentação.
A Apple é um bom exemplo de como uma grande empresa aborda isso
desafio. A principal competência da Apple sempre foi o design e como
lança que o design segue um caminho definido. Em suma, a fórmula da Apple foi
para:
1. Aproveite os principais recursos de design.

2. Forme pequenas equipes de agentes de mudança extraídas das grandes
organização.
3. Envie essas equipes para o limite da organização.
4. Combine design com novas tecnologias de ponta.
5. Perturbar totalmente um mercado legado.
Esse não é um modelo ruim a seguir. Começando com o iPod, que

interromperam os tocadores de música, depois o iTunes, que fragmentou a entrega de música,
depois o iPhone e, mais recentemente, o iPad, a Apple demonstrou o que
um ExO pode fazer no limite de uma organização existente. Também tem
demonstrou quão grande pode ser a recompensa. Em 2012, por exemplo, um
espantosos 80 por cento das receitas da Apple vieram de produtos que foram
menos de cinco anos. Essas novas receitas ajudaram a tornar a Apple o
empresa mais valiosa do mundo.
Página 282
Amazon representa outro arquétipo dessa filosofia. Jeff Bezos

tem mostrado repetidamente a coragem de canibalizar proativamente seus próprios
empresas (por exemplo, o Kindle em detrimento de livros físicos), lançamento de ponta
ExOs (Amazon Web Services), compram empresas que perturbam o seu
(Zappos) e buscar tecnologias transformadoras (drones de entrega). Tal
liderança ousada é crítica na era do ExO.
Embora grandes organizações possam lutar para se adaptar estruturalmente a isso
nova era, eles ainda têm uma vantagem chave: capital intelectual . ampla
as empresas não cresceram por acidente. A maior parte do cérebro global do mundo
a confiança está dirigindo essas organizações, e esse grupo de confiança tem a capacidade de
venha com algumas maneiras incríveis de capturar ou adaptar os princípios ExO.
O que é necessário é visão e vontade. Ou - na sua falta - medo.
No próximo capítulo, daremos uma olhada em detalhes em alguns exemplos de
como grandes organizações estão se adaptando à era ExO.
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CAPÍTULO NOVE
Grandes empresas se adaptam
Vejamos agora como as empresas voltadas para o futuro estão implementando o

idéias discutidas no capítulo anterior. Alguns estão construindo ExOs em seus
arestas; alguns estão adquirindo ou investindo em ExOs em seu mercado atual
espaço; ainda outros estão implementando ExO Lite.
Um ditado comum no Vale do Silício é a estratégia de execução come
café da manhã . Então, antes de começarmos, vamos primeiro ver o que pode dar errado quando
uma empresa salta para o universo ExO. Isso não é especulação ociosa. Enquanto
pesquisando empresas cujas iniciativas estavam produzindo resultados positivos,
também encontramos um número que se perdeu. Por exemplo, nós somos
convencido de que um dos maiores erros do Blackberry foi nunca ter
um MTP, enquanto a queda da Blockbuster pode ser atribuída ao fato de que nunca
alavancou sua comunidade (sem mencionar sua considerável arrogância quando
Netflix implorou por um acordo de parceria).
Bridgewater - Pontes em Chamas

Também encontramos organizações que, embora não tenham falhado completamente,
tente alguns princípios ExO - apenas para experimentar consequências adversas.
Uma dessas empresas é o fundo de hedge Bridgewater Associates, que
usa transparência radical para tentar alcançar uma cultura de ultra-honestidade, uma
que está livre de traços negativos. Embora não haja dúvida de que a empresa é
Página 284
com um sucesso fenomenal, também não há dúvida de que sofre de um

taxa de rotatividade de funcionários muito alta anualmente, um problema que atribuímos ao seu
compromisso intransigente com a "transparência perfeita".
Por exemplo, todas as conversas, ligações e reuniões em
Bridgewater é registrada e disponível para todos os funcionários, que são
com poderes para desafiar qualquer pessoa na empresa. Os funcionários não são apenas livres para
questionar colegas de trabalho, eles também são encorajados a atacar os outros
Ideias.
Mas isso não é tudo. Funcionários sujeitos ao maior número de ataques
receber bônus menores. Como você pode imaginar, a prática de Bridgewater
na verdade, não resulta em maior honestidade. Em vez disso, promove um
ambiente de antagonismo, traição e parcerias ocultas. (Palavra de
relatos orais sugerem que funcionários que estão saindo levam até um ano para
recuperar da intensa cultura de Bridgewater.)
Nossa avaliação é que a Bridgewater é uma empresa sem um propósito—
ou seja, não tem MTP. E sem esse propósito maior e unificador, o
agressividade que a empresa infunde em seus funcionários acaba resultando
mal direcionado; os funcionários simplesmente se voltam uns para os outros. Sua única aspiração é
ser menos espancado do que seus pares, resultando em um all-contra-all hobbesiano
cenário que, se deixado inalterado, impedirá a Bridgewater de
tornando-se um lugar gratificante para trabalhar.
Os exemplos a seguir mostram como algumas grandes empresas estão se adaptando a um

Idade ExO.
The Coca-Cola Company - Pop exponencial
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Coca-Cola, uma das maiores e mais distribuídas geograficamente

corporações em todo o mundo, é particularmente vulnerável em uma era de ExOs,
dado que a empresa possui vastos ativos e tem 130.000 funcionários.
No entanto, a Coca-Cola não alcançou destaque na indústria e depois manteve
nele por mais de um século, sem pensar no futuro e
adaptativo. Mantendo sua tradição de definição de metas agressivas, a Coca-Cola
está atualmente no meio de um objetivo ambicioso e exponencial: dobrar seu
receitas entre 2010 e 2020. Para atingir esse objetivo, a empresa tem
assumiu vários elementos que se correlacionam bem com o pensamento ExO. (Francamente,
para atingir esses números, a empresa não tem muita escolha.)
Uma das maiores pistas de que a Coca-Cola adotou de forma exponencial
de pensar é que assumiu um MTP: “Refresh the World.” UMA
componente da nova campanha de marketing Open Happiness da empresa,
“Refresh the World” é certamente enorme, poderia ser transformador e
tem um propósito real. Embora, à primeira vista, a frase possa parecer apenas
outro slogan de marketing, na verdade já começou a galvanizar o
companhia. Por exemplo, depois que o tufão Haiyan atingiu as Filipinas em 2013,
A Coca-Cola alocou todo o seu orçamento publicitário para o país para ajuda humanitária.
Agora, isso está caminhando. O MTP serviu para limpar um caminho interno em
Coca-Cola para um pensamento não tradicional.
A Coca-Cola também determinou a melhor forma de se justapor com o
comunidade de inicialização. Ele percebe que as melhores ideias geralmente vêm de
fora da organização e de sua cadeia de suprimentos, e que o núcleo da empresa
pontos fortes estão alavancando ativos, criando efeitos de rede, planejamento e
executando. Como David Butler, vice-presidente de inovação e
empreendedorismo, disse recentemente: "Essa se tornou nossa visão - torná-la
mais fácil para iniciantes ser escaladores e escaladores para iniciantes. ”
Para cumprir essa filosofia de inicialização, a Coca-Cola está trabalhando com Steve
Blank e Eric Ries para implementar sua filosofia de startup enxuta em todo o
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corporação inteira [Experimentação]. Vários pequenos esforços, cada um com um

MVP (Produto Mínimo Viável) irá iterar suposições e fazer isso
abordagem disponível para qualquer pessoa na empresa por meio de uma iniciativa chamada Open
Empreendedorismo. Os efeitos da Experimentação foram imediatos:
Butler relata que, devido à iniciativa, as metas de sustentabilidade da Coca
já melhorou 20 por cento.
A Coca-Cola também se tornou membro fundador da Singularity
University Labs, onde as equipes disruptivas podem, longe da nave-mãe
[Autonomy, Leveraged Assets], trabalho com startups na próxima geração
produtos e serviços. E para garantir ainda mais que novas ideias possam evoluir
longe do pensamento legado existente, a Coca-Cola está criando novas empresas
que são completamente separados dos atuais negócios lucrativos. Estes novos
as empresas gozam de total autonomia em relação aos impostos, jurídicos, financeiros e
Sistemas de RH [Autonomia, Painéis].
Dito isso, há uma saída notável para a Coca-Cola em relação ao
Filosofia ExO: a transparência de sua inovação disruptiva. É nosso
tese de que os esforços de inovação disruptiva funcionam melhor quando operam em
modo furtivo, divorciado do resto da empresa, de modo a evitar
desencadeando uma resposta do sistema imunológico organizacional. Em vez disso, a Coca-Cola,
em uma visão de longo prazo, criou equipes de inovação de ruptura transparente
com o objetivo declarado de mudar abertamente a cultura da empresa maior.
A empresa até assumiu publicamente uma posição estratégica para integrar
inovações disruptivas em seu âmago.
É uma experiência audaciosa e estamos observando com atenção para ver como
panelas para fora. Acreditamos que se o negócio principal da Coca for infectado pelo Lean
Com o tempo, a empresa verá o valor dessa inovação
abordagem e se tornar ainda mais aberto aos esforços de inovação disruptiva em
as bordas.
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Resumindo: a inovação corporativa na Coca-Cola não é tanto sobre o

sucesso de qualquer startup interna individual, mas mais sobre a sustentabilidade
ou repetibilidade do próprio modelo de negócios de inovação. Certamente dentro de sua
indústria, a Coca é um exemplo notável de uma empresa que enfrenta um desastre
futuro.
Nossa avaliação do quociente exponencial da Coca-Cola - 62 de 84.
[Nota: todas as avaliações neste capítulo foram feitas pelos autores

usando a Pesquisa de Diagnóstico Exponencial encontrada no Apêndice A.
Vinte e uma questões são pontuadas de um a quatro. Uma pontuação acabou
55 indica um ExO.]
Haier - superior e superior

Uma das maiores preocupações que ouvimos das empresas

implementar o pensamento ExO é que “pode funcionar no Vale do Silício, mas
simplesmente não funciona em Londres, Budapeste ou Milão. ”
Em seu livro The New Geography of Jobs , Enrico Moretti argumenta apenas
que: onde uma empresa está baseada realmente importa. Por exemplo, se você é
tentando construir uma empresa global na Itália, principalmente falantes de italiano em
a sede da empresa não terá uma perspectiva global. Portanto, não é
acidente que a maioria dos ExOs que encontramos são baseados no Vale do Silício, ou
pelo menos em países de língua inglesa. Dito isso, em nossa pesquisa fizemos
Página 288
encontrar várias grandes empresas em locais que não falam inglês que são
implementar com sucesso os princípios ExO.
Talvez o mais notável deles seja o Haier, um eletrodoméstico chinês
fabricante (anteriormente conhecido como Qingdao Refrigerator Company), que tem
80.000 funcionários e que registrou US $ 30 bilhões em vendas apenas em 2013.
Bill Fischer, co-autor com Umberto Lago e Fang Liu do livro
Reinventando gigantes: como a concorrente global chinesa Haier mudou
a forma como as grandes empresas se transformam , faz a importante observação de que
o “modelo de negócios e cultura corporativa estão intimamente ligados”. o
autores acompanharam a Haier por mais de uma década, identificando ao longo do caminho quatro
estágios que as grandes organizações devem navegar para reinventar suas culturas:
Produza qualidade
Diversificar
Reengenharia do processo de negócios
Reduza a distância para o cliente
Zhan Ruimin, um ex-administrador da Haier que foi nomeado CEO por

o estado chinês em 1984, implementou a etapa de construção de qualidade no início
em seu mandato. Uma anedota famosa mostra-o distribuindo marretas e
juntando-se aos funcionários na destruição de algumas dezenas de geladeiras abaixo da média. O próximo dele
movimento foi diversificar para outros eletrodomésticos. Em 2005, Zhan decidiu
destruir toda a camada de gerenciamento intermediário da Haier e reorganizar o
80.000 funcionários da empresa em 2.000 ZZJYTs, uma sigla chinesa para
unidades independentes e autogerenciadas, cada uma com um P&L, onde os membros da equipe
são pagos por desempenho [Autonomia]. Essas unidades têm vários fascinantes
características:
Os funcionários podem alternar entre as unidades.
Página 289
Cada unidade tem um P&L, e os membros da equipe compartilham os lucros, têm seus próprios
incentivos baseados no desempenho e são pagos com base no desempenho.
Os funcionários que lidam com o cliente recebem o máximo de flexibilidade e
capacidades de tomada de decisão.
Em vez de seguir ordens definidas da empresa, o principal
responsabilidade é aumentar a demanda do cliente.
Qualquer pessoa pode propor novos produtos, que são votados não apenas por
funcionários, mas também fornecedores e clientes , que coletivamente
determinar quais projetos são financiados [Experimentação, Comunidade e
Multidão].
Quem propõe uma ideia vencedora se torna um líder de unidade, com poderes
para recrutar membros da equipe de toda a organização.
A cada trimestre, cada equipe tem a oportunidade de votar o seu líder de unidade
[Autonomia].
O desempenho é monitorado diariamente, em tempo real [Painéis].
Sistema de gerenciamento de comunidade da Haier, conhecido como HOPE (Haier Open
Ecossistema de Parceria), é um ecossistema de inovação aberto através do qual
670.000 usuários se comunicam com fornecedores e outros clientes
em busca de novas oportunidades de negócios [Engajamento]. Qualquer um pode
contribuir com ideias ou competir em concursos [engajamento: incentivo
competições].
A Haier lançou um concurso global Green Home Vision e um global
concurso de slogan no Facebook. Em seu primeiro ano, quatro vencedores (de
200.000 inscrições de slogan) ganhou uma viagem à China. [Comunidade e multidão,
Noivado].
Haier foi eleita a marca mais valiosa da China no passado

Treze anos. Tanto a revista Fast Company quanto a Boston Consulting
Grupo recentemente a rotulou como uma das empresas mais inovadoras do
mundo. Na verdade, apesar de ser supervisionado pelo governo chinês, Haier está
incrivelmente inovador. Por exemplo, a empresa está trabalhando atualmente em um
Página 290
nanorefrigerador de ponta que permitirá aos consumidores criar alimentos

dentro de uma geladeira por vários dias, usando iluminação avançada e
modelos matemáticos de crescimento das plantas.
As receitas da Haier quadruplicaram nos últimos quatorze anos.
As vendas cresceram para US $ 29,5 bilhões, em 2013, quando a Haier vendeu mais de 55 milhões
eletrodomésticos. De 2011 a 2014, a capitalização de mercado da Haier triplicou de
$ 20 bilhões a $ 60 bilhões, em grande parte devido à implementação do Autonomy
e Experimentação. Não surpreendentemente, a empresa obtém altas pontuações como um
ExO.
Quociente exponencial de Haier - 68 de 84.
Xiaomi - Mostrando você e eu

É difícil capturar totalmente a incrível ascensão da Xiaomi Tech, outra
Empresa chinesa. Fundado em junho de 2010 e focado em Android de baixo custo
smartphones, a empresa vendeu vinte milhões de aparelhos em 2013, registrando
receitas anuais de mais de US $ 5 bilhões.
Lei Jun, um dos fundadores, é visto como um Steve Jobs chinês. Isso não é
só porque ele foi fortemente inspirado pelo design, marketing e
gestão da cadeia de abastecimento, mas também por causa do intenso foco da Xiaomi em
desempenho, qualidade e experiência do cliente - características que Lei Jun
quer disponibilizar para todos a preços acessíveis.
Página 291
Xiaomi oferece uma experiência de smartphone da Apple com curadoria com o software
desenvolvimento, velocidade e processos do Google Android, tudo a um preço baixo.
A empresa atualmente vende mais que a Apple na China e está se aproximando
Samsung. Seus produtos estão disponíveis em quatro países asiáticos e no
empresa planeja se expandir para mais dez mercados emergentes, incluindo a Índia
e Brasil. Desnecessário dizer que a Xiaomi oferece um complemento completo de ExO
características.
A Xiaomi tem uma estrutura extremamente plana que consiste em fundadores principais,
líderes de departamento e cerca de 4.300 funcionários, um sistema que permite
comunicação de linha e tomada de decisão em uma organização em ritmo acelerado
[Autonomia]. Cerca de 3.000 funcionários, incluindo 1.500 pessoas que trabalham em uma
call center, realizar e-commerce, logística e pós-venda. O resto do
força de trabalho (1.300 funcionários) trabalha em P&D, que, em 30 por cento do
força de trabalho, é significativo.
A cultura das equipes individuais é a de um clã ou tribo tradicional
—Como familiar e focado em mentoria, colaboração e adhocracia
[Autonomia, Experimentação]. Dinâmico e empreendedor, com foco
ao assumir riscos, a Xiaomi só contrata pessoas que são apaixonadas por seus
trabalho e que são especialistas em seus respectivos campos. Os incentivos de trabalho são
disponível na forma de participação nos lucros e rotação de empregos, o que significa
os funcionários são livres para mudar de emprego a qualquer momento.
Uma grande diferença em relação à Apple é o quão amplamente a Xiaomi aproveita
seu ecossistema [Comunidade e Multidão]. Lei está convencido de que os clientes estão
a melhor fonte da empresa em termos de design de produtos e serviços. Como um
resultado, os funcionários da Xiaomi são obrigados a gastar pelo menos trinta minutos por dia
interagir com clientes em fóruns de usuários e redes sociais. Xiaomi
também realiza eventos especiais para sua comunidade de quase dez milhões de fãs, e
estágios elaboram lançamentos de produtos, assim como o Google e a Apple fazem.
Página 292
Os seguidores mais leais de Xiaomi são chamados de "Mi fen" (⽶粉 em chinês),

que além de ser traduzido como "leque Xiaomi" também significa "farinha de arroz", um
brincar com o nome de Xiaomi, que significa painço ou “pouco arroz”. Durante o seu 2014
Festival Mi Fen, os fãs compraram US $ 242 milhões em produtos em apenas doze
horas. Xiaomi criou um jogo para o festival chamado Kings of
Knockout, no qual os usuários podiam ganhar cupons de desconto [Engagement]. o
jogo foi fortemente promovido na rede social chinesa Weibo, como
bem como no Twitter, Facebook e Google+. Vice global nomeado recentemente
o presidente Hugo Barra, ex-VP do Google Android, acha que esse tipo de
envolvimento informal e lúdico é o maior motivo para os fãs de Xiaomi
lealdade à marca.
Como Lei previu, a comunidade também ajuda no desenvolvimento de produtos.
Dos 25 idiomas disponíveis atualmente em seu sistema operacional, Xiaomi
desenvolveu apenas três; o resto foi criado por usuários [Comunidade e Multidão].
Esta comunidade de quase dez milhões de usuários ajuda a empresa não só
com produtos, mas também com suporte. A Xiaomi tem um sistema totalmente ponto a ponto
plataforma de atendimento ao cliente que é conduzida e organizada pelos usuários
si mesmos. Além disso, os custos de marketing da empresa são relativamente
baixo, já que a Xiaomi vende seus produtos diretamente online, sem revendedores. No
Na verdade, todo o marketing é feito nas redes sociais, com os consumidores divulgando
palavra viralmente, sem nenhum custo para a empresa. Embora fosse inicialmente muito
difícil para a Xiaomi encontrar parceiros de fabricação para seus smartphones, o
empresa agora usa a Foxconn e outros parceiros para suas linhas de produtos
[Ativos Alavancados]. A Xiaomi também divulga os nomes e números das peças de
todos os seus fornecedores, o que ajuda a proteger esses fornecedores de muitos
dispositivos falsificados inundando o mercado chinês.
Imagine vender vinte milhões de smartphones em apenas três anos - de um
pé começo. Xiaomi, que fez exatamente isso, incorpora dez dos onze
Atributos ExO.
Página 293
Quociente exponencial de Xiaomi - 74 de 84.
The Guardian - Guardando o Jornalismo

Nos últimos quinze anos, a indústria jornalística vem sofrendo
do dilema do inovador clássico. Seu motor tradicional era para editoriais
conteúdo para atrair leitores e para que os leitores gerem receita de publicidade,
que por sua vez financiou a redação.
À medida que os consumidores evitam cada vez mais as publicações impressas em favor do
Internet e outras mídias, o modelo de negócios do jornal tradicional não
traduzido para o mundo online, um golpe devastador que está resultando em muitos
jornais diminuindo. Algumas organizações de notícias premium, como a
New York Times e Wall Street Journal , até agora evitaram esse destino
graças a paywalls ou modelos freemium. Mas poucos realmente mudaram
seu modelo fundamental.
Enquanto isso, uma infinidade de startups de novas mídias entraram no campo,
entre eles Medium, Inside, BuzzFeed, Mashable, Blendle e
Correspondente.
The Guardian , um jornal do Reino Unido mais conhecido por libertar
As revelações de Edward Snowden para o mundo foram furiosamente
inovando no modelo tradicional de coleta de notícias. Aconselhado pela indústria
ícones Jeff Jarvis e Nicco Mele (que descreve o modelo do Guardian em
seu livro recente, The End of Big: How the Internet Makes David the New
Página 294
Golias ), o Guardião tem sido audacioso em seus esforços para reinventar

jornalismo. Aqui estão algumas das iniciativas do jornal:
Em 2007, o Guardian ofereceu uma plataforma de blog gratuita para reflexão

líderes e criaram fóruns online e grupos de discussão [Comunidade
e multidão].
Os desenvolvedores ofereceram uma API aberta ao site do jornal para que pudessem
alavancar o conteúdo do site [Algoritmos].
Reportagem investigativa para milhões de telegramas do WikiLeaks totalmente
crowdsourced [Comunidade e Multidão].
The Guardian institucionalizou o crowdsourcing de investigações

relatórios e tem usado essa abordagem com sucesso em várias ocasiões,
incluindo após a obtenção de documentos públicos do mandato de Sarah Palin como
governador do Alasca. Da mesma forma, em 2009, quando o governo do Reino Unido se curvou a
pressão pública e liberou dois milhões de páginas de despesas parlamentares
relatórios, o Guardian pediu a seus leitores que encontrassem agulhas interessantes
naquele vasto palheiro de palavras. Em resposta, seus leitores analisaram mais do que
20 por cento do volume total em pouco mais de três dias.
Acreditamos que o jornalismo cada vez mais seguir o Guardian chumbo
e mudar para um modelo ExO, muito parecido com os esforços da Medium para se tornar um
plataforma. E isso é uma boa notícia, porque uma imprensa livre e saudável (com
jornalismo investigativo sendo a ponta dessa lança) é fundamental para
democracia e na defesa das liberdades individuais fundamentais.
O Quociente Exponencial do Guardian - 62 de 84.
Página 295
General Electric - Excelência Geral

Não é por acaso que a GE é uma das empresas mais admiradas do
mundo. Ao longo das décadas, a empresa tem repetidamente e com sucesso
se reinventou - algo que parece estar fazendo mais uma vez por
parceria agressiva com empresas ExO.
Já referimos Quirky várias vezes ao longo deste livro e iremos
agora concentre-se em seu MTP, que é “Tornar a invenção acessível”. Geral
Electric logo no início viu o enorme potencial do novo modelo de crowdsourced de
desenvolvimento de produtos. Posteriormente, fez parceria com a Quirky em 2012 em
competição de incentivos [engajamento], em que a comunidade Quirky foi
incumbida de criar produtos inovadores para o dia-a-dia. As submissões
seria então submetido a votação da comunidade, com a invenção vencedora
fabricado pela GE.
De um total de 1.500 inscrições, a comunidade Quirky selecionou o
Milkmaid, um contêiner inteligente que alerta os usuários quando o leite começa a estragar ou
baixo, como o produto principal. Cada fase subsequente do Milkmaid's
produção, incluindo design de produto, nome, slogan e até mesmo preço, foi
crowdsourced também [Multidão], resultando em um total de 2.530 contribuições
da comunidade Quirky para um único produto.
Embora a Milkmaid fosse apenas um piloto [Experimentação], o projeto
foi considerado um grande sucesso e, em 2013, a GE e a Quirky anunciaram o
próxima etapa de sua nova parceria inovadora: a GE deu ao Quirky 900.000
os membros da comunidade têm acesso às patentes mais promissoras da GE e
tecnologias. Também deu início a uma iniciativa conjunta da Internet das Coisas
chamado “Wink: Instantly Connected”, dedicado a construir uma linha de smart
dispositivos domésticos.
GE, que investiu US $ 30 milhões na Quirky, optou por abrir suas patentes
a fim de acelerar a criação de produtos novos e inovadores - algo
Página 296
A GE determinou que a multidão poderia realizar mais rapidamente do que poderia

sozinho. Essa decisão está claramente valendo a pena. Além dos quatro
produtos de casa conectada atualmente disponíveis na loja online da Quirky, GE
e a Quirky espera lançar mais de 30 produtos desse tipo ao longo do
próximos anos.
Mais ou menos na época, a GE anunciou sua parceria com a Quirky, a
a empresa também abriu um novo makerpace em Chicago chamado GE Garages,
que é desenvolvido pela TechShop e funciona em parceria com a Skillshare,
Peculiar, Marca e Inventável [Ativos Alavancados, Equipe sob Demanda]. Como
com o relacionamento peculiar descrito acima, a GE começou com um programa piloto
em 2012, lançando GE Garages como pop-ups móveis viajando ao redor do
Estados Unidos. Um ano depois, abriu seu makerpace de Chicago, onde
contribuidores têm acesso total a ferramentas de manufatura, como fresadoras CNC,
cortadores a laser, impressoras 3D e moldadores. GE também oferece workshops e
demos .
Em fevereiro de 2014, a GE estendeu suas iniciativas ExO ainda mais por
anunciando uma parceria com a Local Motors para lançar um novo modelo para
fabricação chamada First Build. Esta parceria irá gerar colaboração
ideias de uma comunidade online de engenheiros, cientistas, fabricantes,
designers e entusiastas que se concentrarão na identificação das necessidades do mercado e
resolver desafios de engenharia profundos na esperança de desbloquear
inovações revolucionárias de produtos. A mais popular dessas inovações
será então construído, testado e vendido em uma "microfábrica" especializada. Isto
instalação se concentrará em testes, prototipagem rápida e pequeno volume
Produção.
Em conjunto com a Alaska Airlines, a GE fornece mais um exemplo
de usar parcerias ExO para alavancar o engajamento. Em novembro de 2013, o
duas empresas fizeram parceria com a Kaggle para criar o Flight Quest, um incentivo
competição em que os competidores foram desafiados a criar algoritmos que
Página 297
poderia prever os tempos de chegada do avião com mais precisão. Cada minuto reduzido
por voo pode economizar US $ 1,2 milhão em custos de tripulação e US $ 5 milhões em combustível anual
poupança. A GE forneceu aos concorrentes dados FlightStats de duas semanas. Fora
de 173 inscrições, cinco vencedores receberam um total de $ 250.000. O vencedor
algoritmo provou ser 40 por cento melhor na previsão dos tempos de chegada do que o atual
tecnologias.
GE é um exemplo perfeito de como uma grande organização pode alavancar
startups exponenciais como Kaggle, Quirky, Local Motors e TechShop para
estender-se além de seus próprios limites e escala organizacional.
Quociente exponencial da GE - 69 de 84.
Amazônia - Limpando a Floresta Tropical do “Não”

Ao descrever sua noção de "incompatibilidade de impedância", Robert Goldberg
observou que em grandes organizações, apenas um em cada cinquenta gerentes pode resistir
uma ideia - e, ao fazer isso, mate-a. Em comparação, se apenas um entre cinquenta
os investidores gostam de uma startup, está pronto para as corridas.
Junto com os muitos atributos ExO que a Amazon implementou, o
empresa também abordou a facilidade com que qualquer pessoa em uma grande empresa
pode dizer não. Uma das inovações organizacionais mais intrigantes que virão
fora da empresa é o que o CEO Jeff Bezos e o CTO Werner Vogels chamam
“O Sim institucional.”
Página 298
Funciona assim: se você é um gerente na Amazon e um subordinado

vem a você com uma ótima ideia, sua resposta padrão deve ser SIM. Se vocês
quer dizer não, você deve escrever uma tese de duas páginas explicando por que
É uma má idéia. Em outras palavras, a Amazon aumentou o atrito acarretado

em dizer não, resultando em mais ideias sendo testadas (e, portanto,
implementado) em toda a empresa .
Jeff Bezos é talvez o CEO mais subestimado dos últimos dois
décadas. Ele não só fez aquela rara transição de fundador para grande
CEO da empresa, mas ele sempre evitou o pensamento de curto prazo
que muitas vezes vem com a gestão de uma empresa pública - o que Joi Ito chama
“Agorismo”. A Amazon regularmente faz apostas longas (por exemplo, Amazon Web Services,
Kindle, e agora smartphones e drones de entrega), novos pontos de vista
produtos como se fossem mudas que precisam de cuidados cuidadosos por um período de cinco a
período de sete anos, é maníaco sobre o crescimento sobre os lucros e ignora o
visão de curto prazo dos analistas de Wall Street. Suas iniciativas pioneiras incluem
seu Programa de Afiliados, seu mecanismo de recomendação (filtragem colaborativa)
e o projeto Mechanical Turk. Como Bezos diz, “Se você é um concorrente,
focado, você tem que esperar até que haja um concorrente fazendo algo.
Ter o foco no cliente permite que você seja mais pioneiro. ”
A Amazon não só construiu ExOs em suas bordas (como AWS), mas também
teve a coragem de canibalizar seus próprios produtos (por exemplo, Kindle). Além do que, além do mais,
depois de perceber que a cultura da Amazon não se encaixava perfeitamente com o
excelente serviço que ele queria oferecer, Bezos gastou US $ 1,2 bilhão em 2009 para
adquirir Zappos. Seu objetivo? Para melhorar a cultura de atendimento ao cliente
em toda a Amazon (afinal, o MTP da Zappos é “Fornecer o melhor cliente
Serviço Possível ”) e ajudar a implementar a Autonomia.
Quociente exponencial da Amazon - 68 de 84.
Página 299
Zappos - Zapping Boredom

Demorou apenas oito anos para a Zappos, que começou a vender sapatos
online em 1999, para atingir $ 1 bilhão em vendas anuais. Em 2007, a Zappos expandiu
seus negócios com roupas e acessórios, que agora respondem por 20 por cento
de sua receita anual.
Já vimos algumas das maneiras como a Zappos usa atributos ExO: um
ênfase no atendimento ao cliente [MTP: “Fornecer o melhor atendimento ao cliente
Possível"]; sua criação de uma comunidade em torno de paixões comuns e um
localização comum no Las Vegas Downtown Project, e sua
comunidades por meio de relacionamentos Like-Like [Comunidade]; e seu uso de
o Face Game para melhorar a cultura interna [Engajamento: gamificação].
A essa lista, adicione o fato de que os funcionários da Zappos atendem 5.000 chamadas a
mês e 1.200 e-mails por semana (e ainda mais durante a temporada de férias,
quando a frequência da chamada aumenta significativamente). Funcionários do call center não
possuem scripts e não há limites de tempo de atendimento; na verdade, o mais longo
A ligação da Zappos relatada é de dez horas e vinte e nove minutos [Autonomia,
Dashboards].
50 por cento da avaliação probatória de um novo recruta é baseada em seu
adequação cultural à empresa. Cada recruta passa quatro semanas acompanhando
funcionários experientes [MTP], e no final desse período é oferecido
$ 3.000 para deixar a empresa - eliminando ainda mais os desajustados culturais.
Página 300
Em vez de avaliações de desempenho, os gerentes da Zappos conduzem atividades culturais

avaliações [painéis]. Eles avaliam os funcionários com base em sua adequação
dentro da cultura da empresa e oferecer sugestões sobre como melhorar isso
em forma. Para ter direito a aumentos, os funcionários devem passar por testes baseados em habilidades. Zappos
também realiza competições internas de incentivo e hackathons regularmente, a maioria
relacionadas aos dados da empresa e APIs. Em 2011 a Zappos abriu suas competições
para a comunidade de desenvolvedores externos também (o desenvolvedor de API
Challenge e Winter Hackathon), e premiou dinheiro e um presente
certificados aos vencedores [Engagement].
Em dezembro de 2013, o CEO Tony Hsieh adotou a abordagem Holacracy
e sacudiu a organização de 1.500 pessoas ao mudar para a Autonomia total.
Depois de seis meses, 225 funcionários foram transferidos do antigo
modelo hierárquico, e a Zappos está removendo todos os cargos e
camadas de gerenciamento - eventualmente, até mesmo o cargo de CEO desaparecerá. Isto é
uma mudança extraordinária para uma grande empresa, talvez a maior de tal transição
já tentou.
Uma pergunta-chave que costuma surgir com a Zappos é: “Como ela contrata
sem descrições de cargos? ” Em 2014, apesar do fato de que a Zappos planejava
expandir sua força de trabalho em um terço, de 1.500 funcionários para quase 2.000, não
as ofertas de emprego aumentaram em qualquer lugar. Para se inscrever, os candidatos eram obrigados
para aderir a uma rede social chamada Zappos Insiders. Monitorando continuamente
a atividade dos candidatos e como eles interagiram com os funcionários existentes,
Os recrutadores da Zappos mantinham um grupo sempre ativo de candidatos. Zappos também
usou Ascendify, uma plataforma online que executa sessões de perguntas e respostas e incentivos
competições, para filtrar por habilidades e adequação cultural. Com o sucesso deste
processo de contratação, a Zappos pode muito bem revolucionar o RH corporativo
função. Por todas essas razões, a Zappos obtém uma pontuação alta em nosso ExO
diagnóstico.
Página 301
Quociente exponencial da Zappos - 75 de 84.
ING Direct Canada (agora Tangerine) - Banco

Autonomia
Outra grande preocupação frequentemente expressa sobre a implementação de ExO
princípios é: "Bem, pode funcionar no Vale do Silício ou para um jogo bonito
empresa, mas não funcionará em um ambiente operacional real. ”
Insira ING Direct Canada, um banco com obrigações fiduciárias e
requisitos regulamentares - notoriamente no Canadá regulamentar, nada menos.
Originalmente parte do ING Group, com sede na Holanda, ING
A Direct Canada foi fundada em abril de 1997 por Arkadi Kuhlmann. Foi o
primeiro mercado de teste para o modelo de negócios de banco direto do ING Group, que
forneceu taxas mais favoráveis aos clientes removendo tijolo e argamassa
ramos completamente.
Kuhlmann iniciou o ING Direct Canada com o programa MTP “Salve o seu
Money, ”e acrescentou três valores complementares chave: Simplifique, Seja
desafiadores, sejam o mocinho.
Kuhlmann levou o conceito de Autonomia em toda a sua extensão por
achatando completamente a organização e eliminando todos os cargos,
níveis de senioridade, níveis de gerenciamento, reuniões formais e até escritórios.
Os funcionários trabalharam juntos e se identificaram por seus
responsabilidades.
Página 302
Em 2008, Peter Aceto se tornou CEO da ING Direct Canada e continuou

o que Arkadi havia começado. Na verdade, depois de um ano no cargo, ele pegou uma página
do livro de Philip Rosedale e fez seus funcionários votarem se

ele deve permanecer como CEO. Aceto também não tem escritório, e até hoje
continua a compartilhar o máximo de informações possível internamente sobre o
desempenho da empresa. Ao fazer isso, ele estimulou uma cultura de
confiança, compartilhamento, transparência e vulnerabilidade. Chamado de Toronto
Comunicador do ano em 2010, Aceto é conhecido como “a mídia social
CEO ”e até responde às dúvidas dos clientes nos fins de semana.
ING Direct criou quatro "cafés" (um termo que o ING prefere para sucursais) em
Canadá. Esses locais serviram como pontos de contato para os clientes desfrutarem
interação cara a cara com os representantes do banco, ou simplesmente pegar uma xícara de
café. O objetivo principal de Kuhlmann com os cafés era tranquilizar
clientes e construir a marca. Cada vez mais, no entanto, cafés ING têm
tornam-se lugares para sair e falar com outras pessoas sobre dinheiro. Local
grupos comunitários até organizam Tweetups .
Em 2010, o ING convidou 10.000 canadenses para fazer parte de um grupo beta para testar
THRiVE, um novo serviço gratuito de conta corrente. O feedback deles ajudou
melhorar o serviço antes do lançamento e, em 2011, a THRiVE foi nomeada
Produto Financeiro do Ano pelo pesquisador de mercado global TNS Global.
O Scotiabank adquiriu o ING Direct Canada em agosto de 2012. Agora conhecido como
Tangerine continua a ser um negócio independente, com Aceto ainda no comando.
A equipe da Tangerine ainda opera com considerável autonomia. Se um
promoção de publicidade prova bem-sucedida, funcionários operam em uma colmeia
filosofia e aqueles com experiência em atendimento ao cliente enxameiam para o telefone
bancos. No momento do relatório regulamentar, esses mesmos funcionários podem agrupar
para cumprir esse requisito. Uma combinação de responsabilidade real
(o diretor de risco da empresa tem responsabilidade regulatória) e um
a equipe de trabalho flexível oferece à organização o melhor dos dois mundos.
Página 303
Funcionou bem? Enquanto um banco canadense médio tem cerca de

250 clientes por funcionário, Tangerine lida com 1.800 por funcionário - um 7x
melhoria. Em média, os bancos canadenses administram cerca de US $ 10.000 em
depósitos por funcionário; Tangerine lida com US $ 40.000 por funcionário - um 4x
melhoria.
Quociente exponencial da tangerina - 69 de 84.
Google Ventures - O EExO quase perfeito

Em março de 2009, Bill Maris lançou o Google Ventures, o próprio
fundo de capital de risco corporativo, com um compromisso de capital de $ 100 milhões.
Agora, após cinco anos, a empresa emergiu como uma das mais ativas
e VCs de sucesso, com sessenta funcionários (todos os parceiros) e US $ 1,5 bilhão
sob gestão. Agora, esse é um movimento ExO, que representa um 15x
aumentar em cinco anos.
O Google Ventures já completou mais de vinte com sucesso
saídas, com retornos muito superiores às médias de mercado para fundos de capital de risco.
Na verdade, seu surgimento como um dos principais financiadores de startups pode ser a primeira
para um fundo de risco corporativo. Enquanto as empresas de tecnologia há muito apoiam
startups, seus braços de risco têm um histórico de retornos terrivelmente abaixo da média,
principalmente porque não havia uma verdadeira independência da empresa-mãe.
O Google Ventures investiu em mais de 225 empresas de portfólio
abrangendo todos os estágios e setores da indústria, incluindo estrelas em ascensão como
Página 304
Uber, Nest, 23andMe, Cloudera, Optimizely, TuneIn, Homejoy e High

Fidelidade. Como resultado de seus muitos sucessos, o Google Ventures abriu um
Escritório em Londres em 2014, com US $ 100 milhões para investir em startups europeias.
Embora o Google forneça os fundos para o Google Ventures, investiu
as empresas não precisam beneficiar o Google. Isso significa empresas de portfólio
permanecem independentes e podem ser adquiridos por concorrentes. Uma desvantagem disso
estrutura, é claro, é que o Google Ventures pode muito bem permanecer no escuro
sobre negócios potenciais sendo realizados por sua empresa-mãe. Na verdade, este
foi o que aconteceu quando o Google adquiriu a Nest, criadora dos termostatos inteligentes
e alarmes de fumaça, por US $ 3,2 bilhões em janeiro de 2014. Mesmo assim, embora
a possibilidade de tal resultado é um empecilho para muitos grandes
organizações, acreditamos que os benefícios da independência superam em muito
custos ocasionais.
O Google Ventures contribui com mais do que dinheiro. Além de proporcionar
serviços de design (10x mais rápido do que as agências de design tradicionais), hospeda
workshops onde fundadores e funcionários de empresas de portfólio aprimoram
suas habilidades operacionais ou de gerenciamento de produtos. A empresa também ajuda
com marketing, recrutamento e engenharia, muitas vezes aproveitando o vasto
recursos para o fazer.
Um diferencial importante para o Google Ventures é o uso de análises de dados e
algoritmos para avaliar negócios. A empresa emprega sete cientistas de dados que
coletar e analisar o máximo de dados possível antes de decidir onde
investir. Como disse Maris, “Temos acesso aos maiores conjuntos de dados do mundo
pode imaginar. Nossa infraestrutura de computação em nuvem é a maior de todos os tempos. Seria
seja tolo apenas sair e fazer investimentos viscerais. ” Outras empresas, como
Sequoia Capital e Y Combinator, estão anotando e se adaptando rapidamente.
É importante notar que os dados informam, mas não decidem. Gostar
Na maioria dos VCs, o Google Ventures investe em pessoas ao invés de produtos. Se os dados
mostra uma empresa potencialmente ótima, mas a equipe fundadora não se sente bem
Página 305
sobre algum aspecto dele, nenhum investimento será feito. O fundo usa OKRs
extensivamente para acompanhar o progresso de suas empresas de portfólio e confia
pesadamente em métricas em tempo real - tudo é quantificado. O portfólio
as empresas são iniciadas nesta forma de pensar através do Startup Lab da GV, um
programa privado que é parte incubadora, parte hackathon e parte co-working
espaço.
Para encontrar empresas em potencial, o Google Ventures aproveita o
50.000 funcionários. Os funcionários são encorajados a indicar startups stealth ou
fundadores; se um investimento for feito, o funcionário receberá $ 10.000
recompensa dos descobridores. Além disso, as empresas do portfólio não só têm acesso total a
Parceiros da GV, eles também têm a opção de se conectar com Google específicos
funcionários. Na verdade, esta é uma das maiores vantagens que o Google Ventures oferece:
acesso exclusivo a alguns dos melhores engenheiros, cientistas e tecnologia em
o mundo. Um portal da comunidade conecta a equipe GV ao Google
funcionários e colegas de outras empresas do portfólio. Contratação para o
empresas do portfólio também é facilitado pela capacidade do Google Ventures de explorar
O extenso banco de dados de currículos do Google, que chega a mais de um milhão de
ano.
Como qualquer ExO digno, o Google Ventures está até disposto a se autodestruir.
Em 2014, liderou uma rodada de financiamento de US $ 28 milhões no AngelList, um tipo de Craigslist
mercado que combina empreendedores e investidores anjos. AngelList
introduziu um novo modelo de financiamento chamado sindicatos, em que menos conhecido
anjos juntam seus dólares aos de investidores com trajetória estabelecida
registros. O modelo permite essencialmente que investidores mais conhecidos construam mini-
fundos para negócios específicos. Notavelmente, isso coloca esses investidores em
competição com o Google Ventures, especialmente sobre negócios em fase de semente, que
respondem por cerca de metade de seus investimentos. No entanto, o Google Ventures é
disposto a aceitar a possibilidade de concorrência, colocando a empresa com firmeza
no lado perturbador do Innovator's Dilemma de Clayton Christensen.
Página 306
O Google Ventures possui dez atributos ExO de onze (e o
décimo primeiro, o MTP, é herdado de seu pai).
Quociente exponencial do Google Ventures - 76 de 84.
Crescendo com a multidão

Em dezembro de 2013, Jeremiah Owyang, estrategista de mídia social,
lançou um grupo da indústria chamado Crowd Companies. De acordo com
Owyang, Crowd Companies é um "conselho de marca" cujas atividades incluem
apresentações, fóruns educacionais e networking com startups relevantes,
muitos dos quais são ExOs. Várias dezenas de grandes marcas já aderiram
o grupo, e Owyang acredita que, como essa nova geração de empresas
alavancando a dinâmica da multidão espalha-se pelo mundo, eles, por sua vez,
despertar o que ele chama de Economia Colaborativa (descrito abaixo). Owyang tem
identificou setenta e cinco startups baseadas em multidão operando em seis verticais
mercados. O Mesh Labs de Lisa Gansky leva este modelo a muito mais
nível granular, listando nove mil startups baseadas em multidão em vinte e cinco
categorias.
Essa adoção de mídia social não é uma moda passageira. Na verdade, o negócio social
movimento (marcado com #socbiz no Twitter) representa um passo fundamental
em direção a uma paisagem futura repleta de ExOs. Atualmente, cento e vinte
líderes empresariais e 34 empresas Fortune 500 são conselhos
Página 307
membros de Crowd Companies e, de acordo com Owyang, mais de oitenta

marcas globais experimentaram essas técnicas.
Owyang não está sozinho em seu pensamento: Shel Israel, co-autora do livro
Age of Context: Mobile, Sensors, Data and the Future of Privacy , observado
recentemente, que muitos desses rótulos foram anexados a este novo
movimento: a Economia da Partilha, a Economia Mesh, Colaborativa
Consumo e Economia Colaborativa.
Na verdade, achamos que as Organizações Exponenciais funcionam muito bem como um
rótulo. Mas seja qual for a designação final, é claro que os atributos ExO
podem e estão sendo implementados por grandes organizações. Na verdade, como escrevemos
neste livro, ficamos surpresos ao ver como essa implementação é rápida
ocorrendo. O que era pouco mais do que uma teoria vaga quando nos sentamos para
esboço, o livro agora assumiu as armadilhas de um movimento global.
Grandes organizações em todos os lugares estão percebendo que para se manterem competitivas
eles devem abordar seus preconceitos históricos e impor uma nova realidade, uma que
Página 308
de bom grado descarta práticas de negócios anacrônicas - não importa como

eficazes que eram no passado - em favor de novos que são melhores
equipado para um mundo cada vez mais rápido.
Nos últimos quatro anos, Juan Manuel Rowland de Azteca (México), o
maior estúdio de TV latino, vem transformando a abordagem da Azteca para o digital
conteúdo. Inicialmente, um consultor responsável pela migração de todas as novelas Azteca
e programas para fluxos de vídeo digital, Rowland foi aproveitado pelo CEO da Azteca
Mario San Román para se juntar à empresa e fazer algo ousado. Rowland
notou que embora o streaming de programas existentes gerasse pouca receita para
a empresa, as estrelas latinas do YouTube estavam recebendo milhões de visualizações por seus
vídeos. Movendo-se para a borda conforme solicitado, ele adquiriu uma casa grande e
instalou uma dúzia de jovens entusiastas do YouTube, todos com a tarefa de produzir
vídeos sob uma nova marca chamada ContenTV. Divertindo-se com o off-brand
cultura e a oportunidade de viver e trabalhar de uma forma criativa e irreversível
espaço, as crianças prosperaram. Em um ano, os vídeos da ContenTV estavam ficando mais
do que dez vezes mais visualizações do que as de Azteca (novamente, fale sobre um ExO!).
No segundo ano, Rowland e sua equipe desenvolveram um modelo de negócios e
coloque uma equipe de vendas nisso. Depois de algumas dores de crescimento e tensões com o
marca carro-chefe, a ContenTV foi reabsorvida pela Azteca, mas continua sendo uma
propriedade autônoma. Tendo aprendido com sua experiência, Rowland e
San Román está reaplicando sua visão original a um novo modelo.
Quem conduz a decisão de se tornar uma Organização Exponencial? Nós
podemos ver no exemplo da Azteca que são os gerentes seniores , os homens
e mulheres no nível C, como San Román, sobre quem o destino do
em última análise, a empresa repousa. Em breve, eles estarão experimentando um tremendo
pressão para se adaptar, assim como eles serão os responsáveis pelos resultados.
É a esse grupo, então, que abrimos nosso capítulo final.
Página 309
CAPÍTULO DEZ
O Executivo Exponencial
O conceito ExO - o novo princípio de organização para a era da informação -

tem apenas alguns anos e, portanto, ainda está evoluindo para sua forma final. Por
necessidade então, este livro tem sido uma série de mensagens de
as linhas de frente da competição empresarial.
Como observamos no início do livro, esta não é a primeira vez que tal
uma revolução ocorreu. Na verdade, as transformações de negócios
chegou como um relógio quase todas as décadas do século passado, todas as vezes
impulsionado pelo surgimento de alguma tecnologia habilitadora nova e importante.
Assim, a economia “virtual” em que vivemos e trabalhamos hoje foi possível
vinte anos atrás com o surgimento da Internet e, mais recentemente, com o
impacto das tecnologias móveis. Aqui está um exemplo de como uma empresa
A alta administração está enfrentando esse futuro:
Estudo de caso: inovação exponencial no Citigroup

Taxas de juros é uma das principais divisões voltadas para o mercado
do banco de investimento do Citigroup. Com centenas de funcionários
globalmente, mais de cinquenta sub-empresas e bilhões
de dólares em receita anual, é uma grande organização por qualquer
medida - e não o tipo normalmente associado a interrupções
inovação.
Página 310
A equipe da empresa era composta por muitas pessoas muito inteligentes

afogando-se em um dilúvio de dados - movimentos de preços, econômicos
lançamentos, dados de clientes e notícias - muito mais dados do que qualquer humano
poderia consumir e analisar razoavelmente. Andy Morton, o
chefe global da divisão e um autodescrito "cara dos números"
(famoso no mundo financeiro como um dos três criadores do
quadro de taxas de juros de Heath-Jarrow-Morton), há muito
acreditava que uma nova geração de algoritmos inteligentes poderia
melhorar exponencialmente a produtividade de sua organização. No
2014, ele contratou Arjun Viswanathan, uma opção de taxa de juros
trader com doze anos de experiência no uso de computadores
técnicas de mercado, para ajudá-lo a concretizar essa visão.
A tarefa de Viswanathan era encontrar uma maneira de abraçar e usar dados
efetivamente.
Viswanathan (como Morton, um matemático / computador-
cientista que virou comerciante), foi exposto ao conceito de
Organizações Exponenciais na Cúpula da Singularidade 2013 em
Budapeste, e queria implementar ideias ExO internamente. Ele
e Morton projetou cuidadosamente seu experimento: Viswanathan
se reportaria diretamente a Morton e teria acesso a todos
Recursos e dados das taxas. Ele também tinha um mandato para formar
equipes fluidas com outras pessoas seniores da empresa.
Os recursos seriam usados sob demanda, enquanto os aplicativos seriam
ser testado e iterado rapidamente por meio de um grupo interno de
funcionários. Os aplicativos seriam pequenos, intuitivos, divertidos e visuais - em
resumindo, eles seriam projetados para obter informações em
mentes dos funcionários o mais rápido possível. AI, máquina
Aprendizagem e análise de dados seriam amplamente utilizadas para liberar
Página 311
o pensamento humano. A ideia era colocar as pessoas certas,

recursos e ideias juntos e esperar por algo mágico
acontecer.
Algo aconteceu. Em apenas três meses, a nova configuração
resultou na resolução de vários problemas importantes, incluindo
previsões sobre o comportamento do cliente, movimentos do mercado e
pendências econômicas, bem como regime de mercado
classificação. Havia também vários outros problemas pesados
que, no mundo antigo, teria levado equipes com várias pessoas a
ano ou mais para implementar.
Todos os problemas sobre a mesa, no entanto, foram resolvidos em semanas,
usando um vigésimo dos recursos, tempo e custo como antes - um
resultado que teria parecido impossível tão recentemente quanto
2012. Os aplicativos reais agora ficam nas mesas principais, respondendo em
segundos perguntas que antes demoravam dias para responder - ou
simplesmente não poderia ser respondida. Os próprios aplicativos eram
lindos, e os funcionários gostavam de usá-los de maneiras
não imaginado originalmente; os dados foram mais uma vez divertidos. Hoje este
paradigma está se difundindo em outras partes do Citigroup, com
outras divisões investigando como podem dar o pontapé inicial semelhante
mudança dentro de suas próprias operações.
Por que a nova configuração funcionou tão bem para o grupo Rates?
O sucesso surgiu de uma forte combinação do seguinte:
Apoio ao projeto ao mais alto nível. Morton é um

cabeça de negócios intelectualmente curiosa, disposta a atrapalhar seu
organização.
Dependência de um coordenador com domínio e máquina
experiência de aprendizagem.
Página 312
Uma rede bem conectada de pessoas dentro da empresa

que adotam ativamente o aumento algorítmico de
papéis humanos e são rápidos para trocar ideias.
Uma compreensão e implementação de técnicas ExO.
Vida no nível C
Hoje, uma nova onda de tecnologias revolucionárias começou a fazer
sua marca: sensores analógicos baratos, Bitcoin, impressão 3D, neuro-marketing,
IA, robótica, nanotecnologia e Big Data. E essas tecnologias são apenas
vanguarda de uma era de inovação sem precedentes. Eles não só podem mudar
a maneira como as empresas se organizam e operam, eles devem fazê-lo. Meramente adotando
qualquer uma dessas novas tecnologias forçará mudanças fundamentais em como nós
trabalhos. Em particular, por sua própria natureza, essas tecnologias irão acelerar
o ritmo do mundo comercial - e não apenas incrementalmente, mas
exponencialmente. E por tudo o que passamos na última metade
século da revolução tecnológica, essa aceleração será diferente
qualquer coisa que já conhecemos antes.
Com o tempo, todos nós iremos experimentar este novo ritmo surpreendente de
mudar ... mas ninguém antes, ou no final das contas mais, do que os executivos corporativos.
Esses chamados executivos de nível C, incluindo o CEO, CMO, CTO, CFO
etc., e o recém-emergente Chief Data Officer (CDO), vão encontrar
sob enorme pressão para "se tornarem exponenciais" - como nós
já visto, uma tarefa difícil para qualquer empresa estabelecida - ou lidar com
a ameaça apresentada por novos competidores exponenciais. As decisões que eles
fará, muitas vezes sob pressão e em tempo real, provavelmente determinará não
apenas se suas empresas têm sucesso, mas se elas sobrevivem ou não .
Página 313
Mais uma vez, esta não é a primeira vez que executivos corporativos enfrentam um
desafio existencial forjado por um tecnológico / organizacional
revolução, mas desta vez a janela de oportunidade será mais breve
do que nunca. Não haverá tempo para hesitar - muito menos tempo para
pondere - antes de fazer grandes movimentos estratégicos.
Por esse motivo, estamos dedicando este capítulo final para compreender
o Executivo Exponencial, um novo líder destinado a emergir desta
economia transformada. E ao final do capítulo, esperamos ter
respondeu o seguinte:
Quais tecnologias terão o maior impacto no C-Suite?

Quais novos desenvolvimentos organizacionais devem ser exponenciais
Acompanhar executivo e estar pronto para?
Quais questões e problemas o ExO Executive enfrentará nos próximos
cinco a dez anos como resultado dessa mudança coletiva e acelerada?
Começamos tocando em uma amostra de cinco tecnologias principais e

algumas metatendências que irão impulsionar a mudança em muitos setores. Então
vamos examinar como o CEO, CMO, CTO e outros executivos precisam lidar
com essas tecnologias em um futuro muito próximo.
Vamos começar com as tecnologias transformadoras (com muitos agradecimentos a
o corpo docente da Singularity University, que sugeriu ou revisou muitos dos
as ideias abaixo):
Prováveis tecnologias inovadoras
Sensores e a Internet das Coisas

Descrição: Veremos um salto de oito bilhões de Internet-
dispositivos conectados hoje para cinquenta bilhões até 2020.
Página 314
Tudo e qualquer coisa terá sensores embutidos,

desde vestíveis e embalagens até comida.
Implicações: computação infinita (como a Lei de Moore
continua) e armazenamento infinito, ambos essencialmente gratuitos;
o Funcionário Quantificado; AaaS (Analytics como um
Serviço); hardware como o novo software via
desenvolvimentos como Arduino; novos modelos de negócios
com base em produtos conectados.
IA, ciência de dados e análise

Descrição: uso onipresente de aprendizado de máquina e
Algoritmos de aprendizado profundo para processar grandes caches de
em formação.
Implicações: algoritmos que geram mais e mais negócios
decisões; AIs substituindo uma grande porcentagem de
trabalhadores de conhecimento; AIs procurando padrões em
dados organizacionais; algoritmos embutidos em
produtos.
Realidade virtual / aumentada

Descrição: VR com qualidade de avatar disponível no desktop em 2-
3 anos. Oculus Rift, High Fidelity e Google Glass
impulsionar novos aplicativos.
Implicações: Visão remota; especialistas localizados centralmente
atendendo mais áreas; novas áreas de atuação; controlo remoto
remédio.
Bitcoin e corrente de bloco
Página 315
Descrição: transações confiáveis e seguras de custo ultrabaixo

habilitado por livros-razão distribuídos que registram tudo.
Implicações: O blockchain se torna um mecanismo de confiança;
a maioria das funções de validação de terceiros tornam-se
automatizado (por exemplo, contratos multi-signatários, votação
sistemas, práticas de auditoria). Micro-transações e novos
os sistemas de pagamento se tornam onipresentes.
Neuro-feedback
Descrição: uso de ciclos de feedback para levar o cérebro a um
alto nível de precisão.
Implicações: capacidade de testar e implantar totalmente novos
classes de aplicativos (por exemplo, focus @ will); grupo
aplicativos de criatividade; corte de fluxo; ajudas terapêuticas, estresse
redução e melhora do sono.
Essas novas tecnologias, por sua vez, sustentam o surgimento de cinco

prováveis metatendências:
Conhecimento perfeito
Implicações: com a Internet de (todas) coisas, sensores,
sistemas de satélite de órbita terrestre baixa (LEO) e ilimitado
sensores, os usuários serão capazes de saber o que quiserem,
em qualquer lugar e a qualquer hora.
Mundos virtuais
Implicações: Philip Rosedale observa que Hollywood
os efeitos especiais migram para a área de trabalho após cinco anos.
Avatar tem agora três anos e em breve terá
Página 316
disponível no Oculus Rift. VR quase perfeito é

ao virar da esquina, e entregará a realidade experiencial
e transformar varejo, viagens e vida e trabalho
ambientes.
impressao 3D
Implicações: a impressão 3D (e em breve 4D) não será radicalmente
mudar grande manufatura, mas permitirá uma
classe inteiramente nova de produtos que irão substituir
fabricação tradicional. Um modelo Kinko de local
A impressão 3D de praticamente qualquer coisa aparecerá em breve
e a tecnologia terá um grande impacto sobre
armazenamento e transporte. Manufatura nos EUA
será revitalizado à medida que as tendências recentes de offshoring se revertam.
Perturbação dos sistemas de pagamento

Implicações: em 2012, cartão de crédito Visa e MasterCard
as compras totalizaram mais de US $ 1,5 trilhão nos EUA
sozinho. Sistemas de pagamento e transferência de dinheiro
mecanismos não mudam há décadas, mas com
Square, PayPal e agora Clinkle e Bitcoin, este
domínio está pronto para uma grande transformação. Um formulário
virá através de carteiras móveis / sociais e sem costura
transações. Um segundo virá por meio de micropagamentos
(provavelmente através da cadeia de blocos). A capacidade de se mover
montantes infinitesimais de transação irão sustentar
modelos de negócios totalmente novos.
Veículos autônomos
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Implicações: em setembro de 2014, a Califórnia emitirá o

primeiras placas para carros sem motorista. Começando com
veículos de entrega e depois táxis, as previsões pedem
a capacidade rodoviária existente deve aumentar 8-10 vezes uma vez por
massa crítica de AVs é alcançada. Ridesharing é um
intermediário degrau em direção atotalmenteautomatizado
transporte, que pode ter um impacto visível maior
na sociedade do que qualquer outra coisa, incluindo sustentabilidade,
planejamento urbano (quase nenhum estacionamento) e menos
fatalidades no trânsito.
Observe que a maioria dessas tecnologias e tendências eram desconhecidas a

década atrás, e todos eram inexistentes há trinta anos. Sem dúvida mesmo
mais tecnologias e tendências, ainda desconhecidas, surgirão até mesmo no
próximos cinco anos, à medida que convergências e pontos de intersecção conduzem a uma
ritmo de mudança mais rápido. Por cinco décadas, as previsões em torno da Lei de Moore
prometeram aceleração e agora estamos vendo o que isso realmente significa.
É importante ressaltar que as duas listas acima representam apenas um pequeno
amostra do que está correndo em nosso caminho. Também vale a pena revisitar as descobertas de
a pesquisa do Programa de Parceiros de Inovação, detalhada no Capítulo Oito, do
oitenta executivos de nível C da Fortune 500:
Antes do evento, 75 por cento dos participantes de nível C tinham pouco ou nenhum
consciência das tecnologias de aceleração.
Após o programa, 80 por cento dos participantes concordaram que o
tecnologias e estratégias teriam um "impacto de mudança de jogo" sobre
suas indústrias dentro de dois anos, e todos concordaram que o impacto seria
ocorrer dentro de cinco anos.
Todos os executivos - 100 por cento deles - tinham uma lista de
itens de ação ao retornar aos seus escritórios.
Página 318
Observe essa segunda estatística. 80 por cento dos Fortune 500 CxOs concordaram
que suas indústrias experimentariam transformações revolucionárias
devido a tecnologias disruptivas dentro de dois anos . Apenas dois anos. que
lamentavelmente curto espaço de tempo é o que mantém os executivos exponenciais
acordado à noite - um destino que logo será compartilhado por todos os executivos corporativos em
Terra.
A seguir, voltaremos nossa atenção para os principais desafios enfrentados pelo nível C
executivos, e como as técnicas exponenciais podem ajudá-los a alcançar
soluções.
CEO - CEO
Para liderança de qualquer tipo, mas especialmente para CEOs, está se tornando
cada vez mais aparente que seus deveres - especialmente aqueles que são
voltados para o exterior - estão deixando de operar em um mundo previsível,
onde a escala de eficiências é a estratégia dominante, para um mundo
cuja adaptabilidade e disrupção representam uma concorrência de ordem superior
vantagens. Isso apresentará oportunidades tremendas - e ao mesmo
tempo considerável pressão - por mudança, especialmente quando se trata de
negócios legados.
O CEO Exponential deve estar constantemente em alerta para interrupções
startups surgindo do nada; a competição não virá apenas de
jogadores existentes. A melhor estratégia na maioria das indústrias não será lutar
esses disruptores - mas para se juntar a eles. Assim, justapor com ExOs de inicialização é
uma grande prioridade.
Chave Implicações e ações
Página 319
Oportunidade
Mude ou expanda sua marca ou declaração de missão para
Migrar para um abranger um MTP, que é fundamental se você quiser
MTP Aproveite uma comunidade e mantenha sua equipe focada
externamente.
Em muitas indústrias, comunidades baseadas em interesses (por exemplo,
MTP Quantified Self, Maker Faire, DIYbio, TechShop,
comunidades Bitcoin) estão crescendo rapidamente. Junte-se a eles, patrocine-os e
aprenda com eles - antes que sua concorrência.
Como Marcus Shingles descobriu no mundo CPG, vários
Perturbador
dezenas de ExOs disruptivos já estão em operação em cada
ExOs em seu
indústria. Encontre-os e faça parceria, invista ou
indústria
adquiri-los.
Se você tem uma grande força de trabalho ou base de ativos, desenvolva
Alavancada estratégias para mitigar a inércia e o "velho" pensamento por
Ativos e passando para Staff on Demand e Ativos Alavancados, como
Equipe em bem como alavancar Community & Crowd. Isso vai
exigem aumentar o metabolismo (inovação) e adaptabilidade de
sua empresa.
Em formação-
Encontre novos produtos e serviços que são (totalmente)
Sediada
baseado em informações para escalabilidade. Se ainda não são
produtos e
disponíveis, desenvolva-os.
Serviços
O planejamento estratégico está dando lugar a
análise preditiva, uma forte visão e propósito do produto
Morte do (MTP). Cada vez mais, o passado não pode ser extrapolado para
plano de cinco anos
o futuro. Experimentação constante nas bordas do
organização conduzirá funções de planejamento just-in-time.
Passe para um ciclo de planejamento de um ano.
Externo Como Peter Diamandis disse: “Se você está contando com
inovação inovação apenas de dentro da sua organização, você é
morto." Encontre maneiras de alavancar a comunidade e / ou multidão
para inovação; investigue a co-inovação e a multidão
Empresas e deixe seus funcionários soltos.
Página 320
Os micropagamentos permitirão modelos de negócios totalmente novos

aparecer em indústrias estabelecidas. O mesmo é verdade para
Explore novos
o surgimento do DIY (Maker) e P2P (compartilhamento)
o negócio
movimentos. Finalmente, conforme os dados se tornam o novo petróleo, muitos
modelos
modelos de negócios serão transformados de hardware para
software para serviços.
A maioria dos CEOs vê inovação como inovação de produto. Mas
também há inovação de processo, inovação social,
Explore outros inovação organizacional, inovação em gestão,
inovação inovação do modelo de negócios, etc. Tecnologia e produtos
tipos não são mais os únicos impulsionadores da inovação. [Vejo
Os 10 tipos de inovação de Doblin, resumidos em
Capítulo Oito.]
Aceite isso Resta um lugar e um papel para a intuição, pessoal
tem visão e sentimentos viscerais. Porque o futuro é para um grande
limites para grau desconhecido, a maioria das principais decisões estratégicas ainda
quantificação, confie na intuição. Sentimentos viscerais às vezes podem servir como um
dados e bússola em um mundo incerto, especialmente ao resolver um
racionalização problema pelo qual você é apaixonado.
Automatizar e
Usando código / algoritmos gratuitos otimizados dentro do GitHub
a medida
ou plataformas sociais GitLab e os vastos dados disponíveis,
diferente
rendimento clássico ou modelos baseados em processos serão
processos
todos em substituído por modelos baseados em desempenho (por exemplo, custo por
venda).
departamentos
Talvez a orientação mais crítica que podemos dar a um CEO Exponential seja
estar atento aos efeitos da informação ortogonal (OIEs); em outras palavras, observe
pelo valor inesperado de dados aparentemente periféricos. Lembre o
exemplo no Capítulo Um do lava-rápido de Buenos Aires, que viu um 50
queda percentual nas receitas devido à melhor previsão do tempo? Isso não foi um
anomalia. Para onde quer que você olhe, as indústrias estão sendo remodeladas por
até agora ocultas mudanças orientadas por informações - em grande parte como resultado de novas
Página 321
dados que estão sendo coletados o tempo todo. E como também vimos com nosso
Lavagem de carros argentina, embora os dados estejam frequentemente disponíveis, não
sempre sendo interpretado.
Por exemplo, considere focus @ will, que oferece streaming de música e
sons projetados para colocar os ouvintes na "zona" quando eles precisam trabalhar
feito. O site está atualmente com média de cinco horas por visita por usuário!
Se / quando o focus @ will decolar, não afetará apenas um pequeno grupo de pessoas
tentando melhorar seus hábitos de estudo. Se você é o CEO da Red Bull ou
Starbucks ou qualquer empresa produtora de café, você precisa ser
preocupado com este intensificador de atenção sem cafeína.
Hoje é mais crítico do que nunca para cada CEO considerar
que o mercado de sua empresa pode ser materialmente afetado por
inovação em um espaço adjacente. A lição? Se você não tomar cuidado com
OIEs ... eles podem se tornar OVs (oy veys).
CMO - Diretor de Marketing

As funções de marketing viram uma interrupção considerável na última década
graças ao fenômeno global das mídias móveis e sociais. Sobre o
nos próximos anos, essa ruptura assumirá uma série de novas e diferentes
formulários.
Todd Defren, CEO da Shift Communications, uma empresa de relações públicas
com sede em San Francisco e um líder pensador no espaço de relações públicas, tem
descreveu uma bifurcação em seu setor, onde as agências estão se tornando
contadores de histórias visuais criativos trabalhando em logotipos, jogos e marcas ou eles
estão se tornando empresas de análise ajudando a gerenciar as vendas de seus clientes
funis.
Página 322
Chave
Implicações e ações
Oportunidade
Personalização completa de produtos e serviços com base
sobre clientes individuais (tamanho certo, gosto, linguagem,
dados comportamentais, dados contextuais, dados do sensor,
produtos dados transacionais e, possivelmente, DNA ou neuroprófilo).
personalização Neuromarketing não deve ser usado apenas para medir
atenção, motivação, intenção, marca e eficácia,
mas também como uma forma de personalizar em áreas como
entretenimento, esportes e alimentação.
Monitoramento de IA das redes sociais da sua empresa projetado
para fornecer FAQ / ajuda, informação, comunicação e
Monitoramento de IA
assistência pessoal quando necessário. Ele também alerta o direito
das redes sociais
pessoas quando uma ação adicional é necessária. (Veja Ekho.me
como um exemplo.)
Dados agregados do cliente em tempo real, fornecendo insights
no comportamento e nas emoções dos clientes, permitindo
Tempo real
correspondência de produtos e serviços com esses clientes
comportamental
(hyper-narrowcasting) e aferição da demanda por novos
painéis
conceitos. Mídias sociais e móveis como zeitgeist e
portanto, os gatilhos para a inovação validada.
Se você puder se alinhar com uma comunidade MTP,
comunidade pode, então, operar como uma força de vendas para o seu
MTP
organização. Isso implica uma convergência de MTPs
Comunidade como
em todo o ecossistema de uma empresa ao longo do tempo e
força de vendas
resulta em uma empresa com um MTP congruente com o
MTPs de todas as suas comunidades externas.
Fornecedor A era do CRM acabou, substituída pelo fornecedor
Relação Gerenciamento de relacionamento (VRM), um termo cunhado pelo Doc
Gestão Searls da Universidade de Harvard. VRM é uma extensão de
-extensão de a economia de intenção e os VRMs oferecem o máximo em
intenção mercados orientados para o cliente (por exemplo, Uber, BlaBlaCar).
economia Os consumidores possuem seus próprios dados pessoais e expõem
demanda e intenções de compra com diferentes
Página 323
fornecedores na nuvem, principalmente em tempo real. CRM é

iniciado por empresas, VRM por clientes.
O monitoramento em tempo real permitirá a instituição de
Diferencial
preços em tempo real para maximizar os preços com base em
tempo real
demanda de tempo (por exemplo, passagens aéreas). AIs vão provar
modelos de preços
extremamente valioso nesta transição.
Crowdsourced
conectados Usando mercados online para crowdsourcing de TV

mercados comerciais (Tongal), logotipos e banners (99 designs),
para marketing ou qualquer experiência em marketing (Freelancer).
materiais
PR &
marketing vai Devido ao ritmo acelerado de mudança, é obrigatório
tem que apontar umolhe mais longe no futuro para lançar marketing e relações públicas
muito mais longe campanhas, identificando quando um meme está crescendo
colocar (planejamento preditivo) ou, ainda melhor, quando primeiro
o negócio surge.
memes
Usando o método Lean Startup para testar e validar
suposições sobre novas campanhas e novos produtos
por meio de testes avançados e formulários de prototipagem, como
Lean Startup Conceitos de teste A / B no Google AdWords e aterrissagem
prototipagem páginas, monitoramento de mídia social, neuro-feedback no varejo
e testando lojas de grupos de teste, entrevistas de desenvolvimento de clientes,
crowdfunding e testes em mundos virtuais como High
Fidelidade. Em suma: um teste contínuo e orientado por dados
abordagem ao marketing.
Mais assinaturas versus vendas únicas devido ao acesso
versus tendência de propriedade; mais aplicativos; mais conectado
produtos e mais cradle to cradle e Circular
Nova receita
Economia; mais modelos freemium (gratuitos e pagos - por exemplo,
modelos
o horrivelmente denominado “tryvertising”). Novos modelos de taxas,
como taxas de API, licenciamento de plataforma, taxas de distribuição
e bens virtuais.
Página 324
CFO - Diretor Financeiro

A função financeira, embora historicamente muito conservadora e
cauteloso, está prestes a enfrentar uma ruptura radical com várias tecnologias,
incluindo AI (Deep Learning), sensores e Bitcoin (o bloco subjacente
protocolo de cadeia em particular).
Chave
Oportunidade
A / P automática, habilitação de software A / R automática
Contabilidade de IA
lembretes e pagamento, gerenciamento automático de impostos e
AIs observando comportamentos errados nos fluxos de transação.
Tributação Os governos estão se reunindo em relação aos impostos
sem paraísos, que provavelmente continuarão a enfrentar cada vez mais
fronteiras escrutínio nos próximos anos.
Mais de 60.000 comerciantes já aceitam Bitcoin,
que prevemos que chegará a Wall Street no final de 2014 e
Digital provavelmente será mainstream em 2016. Isso está em
Forma de pagamento
além do crescente impacto do Square e do PayPal.
soluções Micro-transações irão gerar ordens de magnitude
aumenta no grande número de transações que precisam
ser processados, rastreados e auditados.
Novas formas de obter financiamento de produtos ou serviços por
Financiamento colaborativo
alavancando a multidão (por exemplo, Gustin, Kickstarter, anjos
/
e Lending Club), especialmente para demonstrar o mercado
crowdlending
demanda por um produto ou serviço.
Fluxo de caixa Fluxos de caixa descontados serão substituídos por opções
medição Teoria como mecanismo preferencial.
Estamos vendo uma separação geral da arena financeira, e o

O setor de pagamentos digitais está particularmente maduro para transformação. Acelerar
Página 325
e Quickbooks tiveram um grande impacto na contabilidade tradicional

firmas. Agora, semelhante ao Mint para finanças pessoais, Wave Accounting oferece
Contabilidade de pequenas empresas 100 por cento livre, embora seu negócio real
modelo é explorar os dados enterrados nessas transações. Um pouco mais longe
para fora, o fenômeno Bitcoin continua a se desenrolar. Os cinco VCs mais inteligentes
sabemos que estamos todos construindo ou investindo entre quinze e vinte
Cada empresa Bitcoin . Esses investimentos podem vir a ser
inimaginavelmente perturbador. Na verdade, Salim acredita que o Bitcoin é o único
maior capacitador de tecnologia da lista acima.
O principal investidor em Bitcoin, Brock Pierce, enquadra-o assim: Enquanto o
A Internet é um meio de comunicação aberta, no topo do qual uma camada de
transações seguras foram tentadas com grande dificuldade - o bloqueio
cadeia em si é uma infraestrutura de custo ultrabaixo de segurança, garantia
transações sobre as quais todos os tipos de aplicativos podem ser colocados (moeda
sendo apenas um deles).
Observe que quase tudo no mundo moderno é uma transação,
sejam comunicações, acordos sociais e, não menos importante, comércio. Para
exemplo, em um sistema de contabilidade em camadas na cadeia de blocos, todo o
a função de auditoria desaparece.
CTO / CIO - Diretor de Tecnologia / Diretor

Oficial de informação
No passado, os CTOs tinham principalmente duas tarefas: lidar com grandes softwares
pacotes e serviços, e para garantir apenas dispositivos oficialmente sancionados
operado dentro da organização. Agora eles precisarão lidar com um
número crescente de dispositivos, tecnologias, serviços e sensores trazidos
Página 326
pela força de trabalho, que exige cada vez mais o acesso eletrônico de
em toda parte. Isso levará ao aumento de hackers e outros problemas de segurança
que a posição do CTO / CIO foi amplamente criada para atender.
Marc Goodman, futurista do FBI, estima que apenas 6 por cento dos
todas as violações de segurança corporativa são detectadas pelos departamentos de TI. Bom homem
recomenda que os CIOs executem equipes de Red Ops para encontrar violações ocultas antes
agentes externos podem explorá-los, apontando para um estudo que mostra que se você
deixar um pen drive no estacionamento de um escritório, 60 por cento dos funcionários irão
plugá-lo em seus computadores corporativos para ver o que está nele (portanto, instantaneamente
comprometer a segurança). Se o logotipo da empresa for impresso no
pen drive (um estratagema absurdamente fácil), impressionantes 90% dos funcionários
irá ligá-lo.
O CIO da sua empresa proíbe todos os pen drives e trabalha horas extras para
alertar todos os funcionários (para não mencionar os contratados, que são os potenciais
Edward Snowdens em sua folha de pagamento) a este perigo particular?
Area chave
rastrear
Traga seus próprios dispositivos, tecnologia, serviços e sensores para
BYOx a empresa, fornecendo muito mais dados e resultando em mais
possibilidades e inovação.
Nuvem Acesso a tecnologias sociais, dados e serviços em todos os lugares,
Acesso independente da localização (acesso à nuvem).
AI Inteligência artificial para gerenciar compromissos, planejamento,
assistentes informações, ajuda / FAQ, etc. (Google Now, Watson, Siri).
O mundo está se tornando rapidamente digitalizado, tornando-se altamente
Big Data hackeavel, o que por sua vez resulta em uma explosão de segurança
segurança ameaças. Para este problema, soluções de Big Data (por exemplo, Palantir)
são necessários para detectar violações e tornar os dados seguros.
Página 327
Quantum Aproveitando a computação quântica para segurança (decodificação

Informática criptografia com, paradoxalmente, criptografia quântica segura).
e
segurança
Muitos setores (incluindo bancos, medicina e direito)
exige que as informações do cliente sejam mantidas dentro da empresa
Legal paredes e em servidores corporativos. Os desenvolvimentos listados
acima irá colocar uma ênfase extrema, até mesmo insuportável, neste
requerimento.
CTO / CIOs precisam permitir a personalização da força de trabalho (que

espera tecnologias e serviços de ponta) sem comprometer o
segurança da organização - uma tarefa difícil, de fato. Mundialmente, o CIO
posição hoje é talvez a função executiva corporativa mais desafiadora.
Um exemplo: grandes implementações de software, como sistemas ERP, são
sendo substituídos até certo ponto por startups SaaS especializados que alinham
horizontalmente com outras ofertas de software por meio de APIs abertas. Como escala ExOs
além de seus limites tradicionais, o número de integração e dados
pontos de transferência estão configurados para explodir, tornando a rastreabilidade de falhas cada vez mais
difícil.
CDO - Chief Data Officer

Brad Peters, cofundador e presidente da Birst e colunista da
A Forbes.com definiu o chief data officer como o mais novo C-Level
profissão. Ao longo deste livro, mencionamos dados
extensivamente: bilhões de sensores produzindo dados para algoritmos, Big Data
soluções, decisões baseadas em dados e métricas de valor (ou Lean). Todos
Página 328
as organizações de hoje têm uma necessidade extrema de gerenciar e dar sentido a tudo isso
dados e de alguma forma fazê-lo sem violar as leis de privacidade e segurança
e a confiança do cliente.
Enquanto isso, dentro da organização, os CIOs gravitaram em direção
gerenciando a infraestrutura de informações cada vez mais grande. Como um resultado,
a tarefa de gerenciar todos os dados recém-gerados recai sobre o
departamento de marketing, para o qual a tarefa nunca pode ser mais do que um lado
atividade. Daí a necessidade do diretor de dados, cujo foco principal é
gerenciamento de dados, localização de informações acionáveis e, em seguida,
entregando-o de forma rápida, segura e útil para todas as partes interessadas em
a organização.
Chave
Oportunidade
Aproveite a comunidade externa (desenvolvedores) e
parcerias (startups, SaaS, empresas) para novos
Externamente
TI dirigida serviços / produtos e plataformas abertas com APIs abertas
(remixar conjuntos de dados, padrões de código aberto) e fornecer
metadados (acesso, remixagem).
Sistemas de gerenciamento de dados que usam metodologias,
processos, arquiteturas e tecnologias para transformar matérias-primas
dados em informações de negócios significativas e úteis
O negócio (percepções estratégicas, táticas e operacionais mais eficazes
inteligência e tomada de decisão). Uma heurística chave: se você operar em um
(BI) ambiente altamente incerto, torne-o simples (não muito
muitas variáveis); se você opera em uma previsível
ambiente, torne-o complexo (use mais variáveis para
gerenciar BI).
Realinhamento Os clientes serão proprietários de seus próprios dados (como pessoais ou
do cliente Respeite a Rede) e, em seguida, forneça acesso a partes dela
dados (para serviços relevantes e benéficos) apenas para aqueles
propriedade autorizados a receber as informações.
Página 329
O diretor de dados é uma função executiva relativamente nova, mas nós

veja-o como uma parte essencial de qualquer organização em crescimento exponencial. grande
Soluções de dados (especialmente aprendizado de máquina e aprendizado profundo), dados
sistemas de gerenciamento e painéis ajudarão muito com dados em tempo real
reunir, classificar, filtrar e remixar, bem como criar mais
organização personalizada e eficaz.
CIO - Diretor de Inovação

Observe a seguinte distinção com atenção: este CIO, o chefe de inovação
oficial, não deve ser confundido com o outro, mais conhecido, CIO, o chefe
oficial de informação. Este último gerencia o aparato de TI da empresa, o
ex-desenvolvimento criativo da empresa. A inovação é a chave quando
o crescimento de uma Organização Exponencial sustentável. Mais do que nunca chefe
oficiais de inovação precisam contar com fontes externas para acompanhar o
ritmo crescente de mudança. A chave é alavancar todo o ecossistema,
que é conduzido pelo MTP e consiste na comunidade, hackerspaces,
hackers, desenvolvedores, artistas, startups e empresas.
Chave
Oportunidade
Aproveite a comunidade e a multidão para P&D e produtos
Código aberto desenvolvimento (por exemplo, Quirky), bem como o coletivo
P&D inteligência e ativos de hackerspaces, como
TechShop e BioCurious (ativos alavancados, fornecimento JIT).
Alavancando Investir, firmar parceria ou adquirir startups / empresas e
M&A alavancá-los para permitir P&D e desenvolvimento de produtos
Página 330
(grandes empresas como fundos de investimento).

Com base em uma intenção ou ideia, um sistema totalmente automatizado
O processo de P&D e desenvolvimento de produtos pode ser totalmente conduzido
VRM R&D
pela comunidade (finalidade coletiva), assim como o CRM para
fins de vendas.
O uso de tecnologias de estimulação cerebral (tDCS, TMS,
tACS) e aprendizagem híbrida (o cérebro diretamente conectado a
Cérebro- a nuvem) para melhorar a ideia e aprimorar os recursos
estimulado (o estado ideal do cérebro: corte de fluxo, reduzir / aliviar
ideação estresse, pense mais rápido, melhore o trabalho e a aprendizagem
memória). Um conceito futurista que está se tornando rapidamente
real.
O uso de mundos virtuais para testar, prototipar, experimentar
e aprender, como High Fidelity de Philip Rosedale.
Virtual
Aproveitando ferramentas como Oculus Rift para visualização,
realidade
Tablets Gravity Sketch para design e Leap Motion para
testando
interação. A chegada de impressoras 3D disruptivas para
teste em mundos virtuais com interfaces de gestos.
Restrição-
Permitindo que IAs projetem inovação, em particular
design baseado
restrições.
(AI)
Mais do que qualquer outro jogador de nível C, o diretor de inovação irá

passaram a se apoiar fortemente em muitas tecnologias exponenciais. O CIO precisa
estimular o processo de inovação interna e externamente, principalmente
em termos de coerência e sincronicidade. Ele ou ela também deve encorajar
assumir riscos e permitir que o fracasso floresça.
COO - Diretor de Operações
Página 331
Como o coração de qualquer organização, o trabalho do diretor operacional é

apenas faça as coisas. O COO deve levar em consideração as tendências de crescimento
de risco de segurança e privacidade, descentralização, localização e alavancado
Ativos, pois cada um afetará muito a organização. Ao lidar com
produtos físicos, mais do que com produtos digitais, a tecnologia irá
impactar a produção e a cadeia de abastecimento devido a desenvolvimentos em rápida evolução
em nanotecnologia, impressão 3D e 4D, sensores, inteligência artificial,
robôs e drones.
Principais implicações e ações da oportunidade

Produção digital e separação da produção
etapas, liberando a empresa para se concentrar em seu núcleo
Descentralizado ou competências (relacionamento com o cliente, P&D,
terceirizado design e marketing). Realizado por
Produção alavancando OEMs (por exemplo, PCH International,
Flextronics, Foxconn) ou através do uso de 3D
impressoras, robôs e nanotecnologia / pilhas (ver Tesla).
Materiais de produção que podem ser reciclados e
reutilizado várias vezes. Recuperação de produtos defeituosos
Reciclável
através da extração sistemática de matérias-primas.
materiais / circular
Isso se alimenta do modelo de produção descentralizado
economia
acima. Usando bio-nanocompósitos e
nanocelulose para embalagens biodegradáveis.
Fabricação e uso de materiais feitos de
átomos e moléculas de engenharia (por exemplo, carbono
grafeno e carbyne), projetado com
Nanomateriais e
forma, tamanho, propriedades de superfície e química para
nanofabricação
melhorar a reatividade, força e elétrica
propriedades. O Projeto de Materiais como código aberto
banco de dados de materiais e suas propriedades.
Auto-montagem de produtos no local; rápido
Impressão 3D e 4D
serviços de prototipagem e reparação.
Página 332
Produção de IA Aproveite os dados do sensor, algoritmos e IA para detectar

monitoramento falhas iniciais na produção e resolvê-las por muito tempo
antes que o produto chegue ao mercado, portanto, radicalmente
reduzindo reparos, devoluções e recalls.
Robôs facilmente programáveis e personalizáveis para
Customizável e fabricar, ajudar os trabalhadores ou remover o
programável precisam fazer tarefas repetitivas e pesadas
robôs completamente (por exemplo, Baxter, Unbounded Robotics,
Otherlab).
Mais ecológico e mais autossuficiente impulsionado pela produção
por transporte robótico, sensores, IA, painéis solares flexíveis
Sustentável
e células solares perovskita. Nanomateriais
produção e
(grafeno) que pode ser adicionado a edifícios, veículos,
logística
máquinas e equipamentos. Transformação em
Logística (transporte rodoviário, aquático e aéreo).
Aproveitando veículos autônomos (por exemplo, do Google
Autônomo
carro autônomo) e drones (por exemplo, Matternet) para o
transporte e
Entrega transporte e entrega de suprimentos e produtos,

especialmente em áreas remotas.
Sensores da Internet das Coisas usados para monitorar o
toda a cadeia de abastecimento. Localização, status, preservação
Cadeia de abastecimento completa
e a segurança da maioria das substâncias pode ser monitorada
rastreamento / monitoramento
(vestígios de substâncias químicas, poluição, qualidade de
vida).
Biologia tem a característica única de ser um software que
pode criar seu próprio hardware. Alavancar de base biológica
Biológico materiais e biologia sintética como alternativa
Produção meios de produção. A bio-produção permanece
difícil de escalar, mas a médio prazo promete
para transformar os métodos de produção atuais.
É importante notar que a necessidade de transporte de longa distância

cair ao longo do tempo devido ao aumento da produção localizada e um crescimento
Página 333
economia circular (reciclagem). Mais e mais produtos serão produzidos

in loco por meio de parceiros locais (Leveraged Assets), acesso a 3D
impressoras e mão de obra barata fornecida por robôs altamente personalizáveis. Desde a
os clientes preferem receber os produtos no momento em que decidem que precisam
eles serão cada vez mais receptivos a produtos montados localmente para
dois motivos: ética (empregos e sustentabilidade) e praticidade (menor
custos de entrega, melhor atendimento ao cliente, etc.). Um americano médio
refeição hoje viaja 2.500 milhas para chegar à mesa, mas a agricultura local e
técnicas, como a agricultura vertical, podem e irão reduzir esse número
consideravelmente (por exemplo, já 7 por cento dos vegetais atualmente
vendidos em Cingapura são cultivados verticalmente).
CLO - Diretor Jurídico

A revolução ExO representa um novo conjunto de obstáculos para o setor jurídico
função, tornando-se um momento emocionante e estressante para ser um CLO. o
sistema jurídico é o repositório coletivo de valores sociais e, portanto, muitas vezes
incompatível com o progresso rápido. O estresse no sistema
hoje é maior do que nunca - levando assim um dos
perguntas favoritas: Como as estruturas regulatórias e legais vão lidar com
a tecnologia se afasta de nós? Não importa o quão desafiador seja o
obstáculos, no entanto, os CLOs não terão o luxo de sentar e
esperando que os problemas se resolvam. E enquanto o conceito de
um departamento jurídico da Exponential pode parecer um oxímoro, que
não tem que ser o caso.

Questões que os executivos jurídicos da ExO devem estar cientes estão detalhadas no
tabela abaixo:
Página 334
Chave
Oportunidade
O IP se tornará cada vez mais relevante devido à velocidade
IP fracionário de novos desenvolvimentos e dispositivos, resultando em
IPs (patentes para pequenas porções).
Assim como a Tesla fez com suas patentes de carros elétricos, abra
Abrir IP de sourcing permitirá a criação de um muito maior
abastecimento ecossistema de inovação em que, por padrão, seu
patentes organização será o centro. Previne a competição
e fontes de inovação.
IP reduzido Em um mundo cada vez mais acelerado, no momento em que você registra uma patente, é
relevância desatualizado.
Ascensão do IP
Estruturas formalizadas para proteção contra violação de IP.
seguro
Inteligente Cláusulas legais embutidas como código; ativação instantânea de
contratos consequências e resultados; sistemas jurídicos personalizados.
Contratos jurídicos flexíveis e em tempo real, em constante adaptação
Fluido legal
para novos dados, estatísticas e insights (por exemplo, SCRUM atual
contratos
contratos, mas mais avançados).
Perigoso À medida que a tecnologia ultrapassa nossa capacidade de regular,
regulatório agências se tornam irrelevantes; pior ainda, eles se tornam neo-
estruturas Luddites.
Grandes vantagens serão conferidas a esses países ou
Regulamento
regiões que impulsionam o futuro dos sistemas regulatórios. Para
como um
exemplo, se um pequeno país tiver carros robóticos totalmente legalizados, um
econômico
grande parte da P&D seria transferida para lá. ExOs vai
desenvolvimento
pressionar fortemente seus governos por concorrentes
mecanismo
ambientes regulatórios.
Regulatório Grandes organizações com bolsos fundos irão cada vez mais
capturar recorrer ao lobby por ambientes jurídicos favoráveis para
criar paredes ao redor de seus domínios. Embora o lobby seja
Página 335
a rota de fuga predominante para grandes organizações hoje, é

não é uma estratégia sustentável.
Devido às tecnologias exponenciais emergentes, tornou-se cada vez mais

claro que as leis de propriedade intelectual, privacidade e propriedade, e
mecanismos serão transformados nos próximos anos. Isso vai ser interessante
para observar como as estruturas regulatórias acompanham o ritmo. Esperamos qualquer região ou
país (por exemplo, China, especialmente suas zonas francas) que adota um
pensando no ambiente regulatório oferecerá aos ExOs um importante
Beira.
CHRO - Diretor de Recursos Humanos

O ritmo acelerado de tecnologias exponenciais não poupará o
Mundo de RH também. Desenvolvimentos em biotecnologia (DNA do funcionário
perfis), neurotecnologia (neuroprófilos de funcionários), sensores e Big Data
(o funcionário quantificado) fornecerá insights sem precedentes sobre o
trabalhadores. Também vemos uma mudança nas técnicas de recrutamento, colaboração e
desenvolvimento de funcionários à medida que tudo se torna cada vez mais digitalizado.
É provável que tudo isso resulte em algumas mudanças inesperadas e surpreendentes
no recrutamento e liderança de equipe. Por exemplo, o Google recentemente
demonstrou que seus melhores funcionários não eram alunos da Ivy League, mas
antes, jovens que experimentaram uma grande perda em suas vidas e tiveram
foi capaz de transformar essa experiência em crescimento. De acordo com o Google,
a perda pessoal profunda resultou em funcionários mais humildes e
aberto para ouvir e aprender. Finalmente, a taxa de aprendizagem se tornará um
Página 336
medida convencional para medir o progresso de um indivíduo, equipe ou mesmo de um

comece.
Chave
Oportunidades
Entrevistas de emprego e vídeo de aproveitamento de colaboração
(Skype), telepresença (Double Robotics) ou virtual
realidade (Oculus Rift ou High Fidelity) para o virtual
Trabalho digital
reuniões, bem como testes para permitir o crescimento
entrevistas e
Força de trabalho global de Staff on Demand. Social
Encontros
habilidades de rede aumentarão em importância, à medida que
vai estágios e foco em habilidades da vida real
testando.
Estamos entrando em um mundo de dados abertos, APIs abertas
etudo
até que
mesmo algoritmos
é grátis, o que édeúnico?
código aberto (aprendizado
Máquinas (AI) são profundo). E se
Contratar funcionários
ótimo para fornecer respostas, mas os humanos são melhores em
quem pergunta o certo
fazendo as perguntas certas. As políticas de RH se concentrarão em
questões
pessoas que podem perguntar a eles e cultivar uma
ambiente onde questões, perspectivas, arte e
cultura são mais profundamente respeitados.
Devido à mudança acelerada, a experiência de trabalho irá
provam ser muito menos importantes. O potencial de um cliente potencial é
mais importante do que QI, recursos ou competências.
Aluguer com base em
O potencial é rastreado pela motivação intrínseca, propósito
potencial, não apenas
(correspondência com MTP), engajamento, determinação,
no histórico
curiosidade, percepção e conhecimento sobre risco (estatísticas). Isto é
e / ou currículo
também sobre (des) aprendizagem e adaptabilidade. Hora extra,
essas ferramentas também podem ser aplicadas a Staff on Demand
(por exemplo, Tongal) e Community & Crowd.
DNA / neuro Recrutamento e formações de equipes baseadas em DNA
recrutamento e criação de perfil (adequação para o trabalho com base em
formação de equipe hormônios, neurotransmissores e riscos à saúde) e
perfil neuro (atitude certa, emoções, foco,
Página 337
dizer a verdade, paixão, evitar preconceitos cognitivos). AIs

irá recomendar quais pessoas devem trabalhar juntas
e como formar equipes para diferentes tarefas.
Escolas de software de programação, como MIT e
A Escola 42 da França não tem professores, contando com
Aprendizagem entre pares
aprendizagem
e entre pares; tais instituições são de alto custo
coaching eficaz. O RH copiará esses modelos para melhor
criação de conhecimento e transferência de habilidades entre
funcionários.
Reputação interna e externa medida por
Reputação P2P
comunidades (Mode, GitHub, LoveMachine, Klout,
sistemas
LinkedIn, etc.).
Painel com análise de dados, jogos sérios e
percepções preditivas sobre o desenvolvimento do
força de trabalho, como os OKRs, serendipity ou
Pessoal
aprendizagem KPIs, análises de desempenho, reputação P2P
desenvolvimento
sistemas, MOOCs, etc. Big Data alavancado para
painéis e
identificar anomalias, incluindo classificações outlier por
Alinhamento MTP
colegas. Gamificação alavancada para engajamento
e o alinhamento com o MTP corporativo será
medido / rastreado.
O monitoramento da saúde do funcionário e da equipe fornece
percepções acionáveis com base na saúde corporal (fadiga,
Quantificado concentração, movimento, descanso e relaxamento), assim
Funcionário / equipes ajudando a evitar erros, estresse, perda de produtividade
e esgotamento. DNA do funcionário, bioma e biomarcadores
usado para minimizar riscos à saúde, resistência à gripe, etc.
Neuroenhoramento Neurotecnologia usada para melhorar o humor, funcionário
capacidades (aprendizagem acelerada, foco, leitura,
sono, estado mental, evitando viés cognitivo) e
ajudam a combater fobias sociais (nervosismo e medo de
contato ou conexão). Ferramentas e serviços que ajudam
com o bem-estar mental dos funcionários, como
Happify and ThriveOn. Combinado com sensores,
Página 338
essas ferramentas ensinam bem-estar, resiliência e outras

habilidade de vida; eles também medem seu impacto.
Realidade Virtual (VR), atualmente em uso limitado com Oculus Rift e

O Google Glass, e planejado para iniciativas futuras como High Fidelity,
não apenas afetará profundamente o recrutamento e a colaboração, mas também
têm o potencial de interromper o trabalho como o conhecemos hoje. Pense sobre
aproveitando a VR para experimentação, convidando os clientes a testar seu
produtos praticamente antes mesmo de um protótipo ser criado com uma impressora 3D. Nós
também estão entrando em uma era em que o RH será fundamental para
gerenciar não apenas os principais FTEs, mas também a maior equipe sob demanda (também
como entradas crowdsourced), que agora operarão em escala global.
Gerenciar as interfaces de atributos ExO e Staff on Demand será a chave
novos requisitos para a função de RH.
O trabalho mais importante do mundo

Também deve estar claro neste ponto que quando se trata de grande
organizações, uma grande transformação está guardada para a alta administração
papéis em todo o mundo. Não há dúvida de que, dado o múltiplo
tecnologias transformacionais convergindo em vários pontos de interseção,
os executivos corporativos existentes passarão por um estresse extremo. E como nós
disse, em nenhum lugar esse impacto será mais profundamente sentido do que no escritório do
CEO. Na verdade, é muito provável que, daqui a uma década, o trabalho do CEO
será tão completamente revolucionado a ponto de merecer um novo título: Chefe
Oficial exponencial.
Página 339
Todos saudam o CXO! E boa sorte para aquele indivíduo notável.
Porque o CXO (para não mencionar o resto de nós) está prestes a ser selvagem e assustador
mas, em última análise, um passeio emocionante à medida que entramos na era do Exponencial
Organização.
Página 340
EPÍLOGO
Uma nova explosão cambriana
Duas perguntas-chave que nos perguntamos no início desta jornada

foram: Os ExOs são reais? E se sim, eles vão durar?
Dito de outra forma, o paradigma ExO é sustentável ou é apenas um flash em
a panela?
A tabela a seguir mostra a capitalização de mercado de alguns dos principais ExOs de quando
começamos a escrever este livro. Estamos confiantes de que responde ao acima
perguntas alto e claro.
Que diferença 36 meses fazem - mais importante, este tipo

de múltiplos nunca apareceria em qualquer plano estratégico de cinco anos. Lembrar
nosso momento Iridium. Embora seja um paradigma relativamente novo que é
evoluindo rapidamente, não há dúvida de que ExOs estão aqui para
Página 341
fique - o inovador de negócios Nilofer Merchant os chama de “800 onças

gorilas. ” Aproveitar os elementos SCALE permite que os ExOs se estendam
além dos limites tradicionais, e os elementos IDEAS ajudam a manter o controle
e alguma aparência de ordem. Na verdade, estamos vendo um fascinante
desenvolvimento em empresas como Amazon, Facebook e Google que têm
implementação completa dos elementos IDEAS: eles se tornam despolitizados . Por
tomada de decisões objetivas e baseadas em dados (Experimentação), autodirigida
equipes (Autonomia), consciência compartilhada constante (Social) e Painéis,
as equipes se concentram no resultado final, e não na política interna.
E para as organizações existentes, o exemplo do Capítulo Dez de Arjun
Viswanathan, do Citigroup, mostra como você pode causar um impacto dramático
aplicando o pensamento ExO em uma organização existente. Ian Chan, um parceiro
na Deloitte Canadá, cujo título invejável é “Líder de Disrupção”, já
formaram uma equipe para implementar os princípios ExO para seus clientes.
Seu desempenho e escalabilidade extremos vêm como resultado de qualquer
dominar novos mercados com serviços de informação ou atacar os existentes
uns diminuindo o custo do fornecimento e praticamente eliminando o
denominador na equação receita / custo.
Aqui está outro exemplo tangível: em 1979, a General Motors empregou
840.000 funcionários e gerou US $ 11 bilhões em ganhos (em dólares de 2012).
Agora, vamos comparar a GM com a Google, que em 2012 empregava 38.000 (menos
de 5 por cento da força de trabalho da GM em 1979) e gerou US $ 14 bilhões em
ganhos (120 por cento da GM). Que diferença um baseado em informações
o ambiente pode fazer! Na verdade, o livro recente de Eric Schmidt e
Jonathan Rosenberg, How Google Works , mapeia quase completamente para nosso
Elementos IDEAS.
Então, agora que sabemos que os ExOs estão aqui para ficar, aqui estão alguns novos
questões para se pensar: Até que ponto na economia geral os ExOs
penetrar? Quantas indústrias e mercados eles vão derrubar? Quantos
Página 342
empresas estabelecidas e (atualmente) bem-sucedidas desaparecerão na cara

de concorrentes exponenciais? E, finalmente, como uma economia ExO
mudar a maneira como vivemos e trabalhamos?
Além do extraordinário progresso financeiro alcançado pela
organizações listadas acima, também rastreamos suas
progresso à medida que implementavam sistematicamente cada um dos elementos ExO
(MTP, ESCALA e IDEIAS). (E continuaremos a acompanhar sua evolução em
www.exponentialorgs.com.) Ao longo do caminho, passamos a apreciar isso
a melhor analogia para um ExO é a própria Internet. A Internet é um
arquitetura distribuída, descentralizada, com padrões abertos e inovação
ocorrendo nas bordas. Startups com atributos ExO espelham o mesmo conjunto de
características. Após vinte anos sendo a vanguarda da inovação, o
A Internet é agora a base de quase todas as inovações. Conforme as empresas crescem
mais exponencial, acreditamos que eles serão distribuídos,
plataformas descentralizadas aproveitando comunidades com APIs abertas. Nós também
acreditam que irão operar com uma mistura equilibrada de dados abertos e protegidos,
encorajando a inovação constante e disruptiva em suas bordas.
Da mesma forma que as comunicações pela Internet viram os custos caírem para
perto de zero, esperamos ver custos organizacionais e de transação internos
também caem para quase zero à medida que cada vez mais habilitamos e distribuímos informações
nossas estruturas organizacionais. Em última análise, em face de tal baixa
custos de transação, prevemos o que estamos chamando de explosão cambriana em
projeto organizacional - tudo, desde estruturas baseadas na comunidade até
organizações virtuais (veja Ethereum) que serão pequenas, ágeis e
extensível.
Também está se tornando cada vez mais claro que, assim como a Internet, o ExO
paradigma não é apenas para negócios. Pode ser facilmente aplicado a todos os tipos
de empresas e organizações, da academia a organizações sem fins lucrativos para
Página 343
governo. Em suma, não é apenas um sistema de comércio, mas também um

filosofia de ação.
Por exemplo, como seria um governo exponencial?
O empresário e estrategista de tecnologia Andrew Rasiej acredita
os governos devem ser plataformas para o engajamento cívico. Jerry Michalski,
fundador da Expedição de Relacionamento (REX), observa que a verdadeira tarefa de
o governo deve gerenciar os bens comuns - o cultural e natural
recursos que pertencem a todos os membros de uma sociedade - um sistema mais
efetivamente administrado por comunidades dirigidas por MTP do que por eleitos,
funcionários corruptíveis com motivos frequentemente suspeitos.
Francamente, da perspectiva certa, representante tradicional
governo pode ser visto como apenas uma versão rudimentar de um ExO. É isso
tem um MTP (seu país ou região), alavanca a comunidade e a multidão (imposto
coleta como financiamento coletivo coagido), é descentralizada, reúne e
aproveita dados e percepções, coloca a comunidade em primeiro lugar (em teoria), aproveita
engajamento (cívico e eleitoral), e possui extensos ativos (terras públicas)
e pessoal sob demanda (forças armadas e reservas).
Portanto, a verdadeira questão não é se os governos podem se tornar ExOs - em
de uma forma grosseira, eles já são, mas sejam ou não capazes de cumprir
seu destino de ser verdadeiro, totalmente funcional, orientado pela tecnologia,
desempenho ExOs modernos. Na verdade, aqui está o que realmente deveríamos estar perguntando
nós mesmos: como seria esse governo?
A oportunidade para os governos cumprirem esse destino certamente existe.
Na verdade, alguns sistemas governamentais de estilo ExO já foram
percebi. A proteção da Galinha da Pradaria Menor, uma espécie ameaçada de extinção
espécies nas Grandes Planícies do Sul dos EUA, ironicamente teve um
efeito negativo para quem está tentando construir uma turbina eólica na região. o
processo para avaliar o impacto do habitat estava demorando mais de seis meses. Cada aspecto de
uma avaliação exigia aprovação em cada etapa. Finalmente, um grupo de agências,
Página 344
incluindo a vida selvagem e parques, criou um sistema GIS que codificou todos os
áreas sensíveis. Agora, o sistema aprova um novo local instantaneamente e
oferece alternativas se houver um problema. Isso é quase um milhão de vezes
melhora no tempo decorrido, e tudo com mínimo esforço.
Implementação bem-sucedida de estratégias ExO em um governo
organização também pode ser encontrada no Reino Unido. Mike Bracken, chefe do
Government Digital Service, dirige seu departamento como se fosse um ExO.
Experimentação constante com usuários, iterações rápidas, centrada no cidadão
design e o uso de repositórios GitHub resultaram em 90 por cento
classificação de aprovação para o aplicativo mais recente do departamento. (Quando foi a última vez
o serviço governamental viu números de aprovação como esse?)
Além do governo, acreditamos que os princípios ExO transformarão outros
áreas isoladas também. Pegue a pesquisa científica, que, bizarramente, ainda é
fortemente apegado ao mantra “publicar ou perecer”.
“Um forte histórico de publicação é a chave para obter financiamento de subsídios”, diz Sarah
Sclarsic, um executivo de biotecnologia da Modern Meadow que foi
pesquisando esse problema. O problema, no entanto, é que as principais revistas científicas
favorecem estudos sensacionais com resultados de correlação positiva. Como resultado, ela
diz que os cientistas sentem pressão para produzir esses resultados sensacionais,
independentemente de a ciência ser sólida ou não. Sclarsic observa que quando
pesquisadores da Amgen recentemente tentaram reproduzir os resultados de cinquenta e três
artigos de referência sobre câncer, eles só foram capazes de substanciar seis (11
por cento). “Esse viés [de publicação] prejudica a investigação aberta e
objetividade que está no cerne da ciência, e que é crítica para o
o sucesso da disciplina. ”
Felizmente, novas iniciativas como figshare e a Biblioteca Pública de
A ciência (PLOS) está destruindo essa estrutura arcaica. Researchgate, um
ExO, é um site aberto e baseado na comunidade onde os pesquisadores podem publicar
todos os resultados - e cientistas e pesquisadores estão migrando para o site em massa.
Página 345
Agora com mais de cinco milhões, a comunidade ResearchGate sozinha pode

bem multiplicar o progresso científico e tecnológico por ordens de magnitude.
Empregos e a economia
Outras questões igualmente importantes para contemplar à medida que avançamos para um
Ambiente ExO: que tipo de economia um mundo ExO produziria?
O que acontece à medida que habilitamos as informações mais e mais processos e
produtos?
Desenhe um quadro de um mundo habilitado pela informação e você está sujeito a
eliciam um cenário tipicamente distópico: robôs e outras formas de
a inteligência elimina a necessidade de nossos empregos e entramos em crise e
caos social. O efeito da tecnologia na economia dificilmente é uma novidade
conversação. O ceifeiro McCormick na década de 1870, a linha de montagem na
início do século XX, o computador na década de 1950 - já ouvimos tudo
antes. Marc Andreessen apontou que os robôs-assumirão-nossos-empregos
argumento ocorreu pela primeira vez em 1964, contando com exatamente a mesma terminologia
e gerando os mesmos medos que vemos na imprensa hoje. Em um recente
discussão com Salim, o notável economista John Mauldin disse que apoia
Andreessen em não acreditar em um jogo de soma zero. Em vez disso, ele afirma que o
economia simplesmente se expandirá para incluir novas atividades que nunca poderiam
foram imaginadas antes. (Dito isso, Mauldin também acredita que há dois
tensões opostas em jogo no quadro geral da economia, pelo menos no
curto prazo: governos fazendo promessas insustentáveis em relação
pensões, saúde, etc., e aumento da produtividade como resultado de
tecnologia.)
Página 346
Mauldin criticou os economistas por sua tendência de avaliar o

economia baseada no pressuposto de equilíbrio, ressaltando que eles
quase nunca percebem que a revolução da informação inevitavelmente interrompe este
equilíbrio. Como W. Brian Arthur disse recentemente: "A economia da complexidade é um
forma diferente de pensar sobre a economia. Ele vê a economia não como um
sistema em equilíbrio, mas como um em movimento, perpetuamente "computando" a si mesmo
- se construindo perpetuamente. Onde equilíbrio econômico
enfatiza ordem, determinação, dedução e estase, esta nova estrutura
enfatiza contingência, indeterminação, criação de sentido e abertura para
mudança. Até agora, a economia tem sido baseada em substantivos e não em verbos
Ciência."
Acreditamos muito no otimista Andreessen / Mauldin
cosmovisão. Por exemplo, em 1980, apenas noventa e duas cervejarias artesanais existiam
nos Estados Unidos, quando o pai de nosso co-autor Mike Malone estava escrevendo
sobre a indústria da cerveja na década de 1980, essas cervejarias "hobby" eram
considerado pouco mais que novidades, incapaz de manter uma qualidade consistente
e direcionado a um público de nicho. Então, como a tecnologia reduziu os custos,
tornando a indústria acessível a qualquer pessoa, amadores e
pequenas cervejarias de repente se viram em posição de operar cada vez mais
microcervejarias sofisticadas e de alta qualidade. Hoje são quase 3.000
microcervejarias nos Estados Unidos, a maior em mais de um século. Entre eles, eles
criaram 110.000 empregos em todo o país.
Mas isso não é tudo. Um estudo de 2010 conduzido pela Fundação Kauffman
descobriram que nos últimos quarenta anos, grandes empresas criaram zero novos
empregos líquidos. Em vez disso, 100 por cento da criação de novos empregos veio por meio de startups e
empresários. Depois de rastrear o popular Movimento Maker, iniciado por
Dale Dougherty, The Grommet descobriu resultados semelhantes, relatando que
pequenas empresas criaram oito milhões de novos empregos desde 1990, enquanto
os grandes eliminaram quatro milhões de posições.
Página 347
Como mencionamos no Capítulo Cinco, a democratização da tecnologia

permite que indivíduos e pequenas equipes sigam suas paixões, sejam drones,
Síntese de DNA ou cerveja. Acreditamos que as comunidades MTP alavancam
tecnologias aceleradas podem criar dramaticamente novas tecnologias
oportunidades, e esperamos ver uma abundância de novas ocupações no
futuro próximo - embora muito diferente do tipo de trabalho que fazemos hoje.
A pergunta que em breve faremos uns aos outros é: "Como você ocupa
você mesmo?" em vez de "Qual é o seu trabalho?" Resumindo: o Cambriano
A explosão já está acontecendo.
Da Escassez à Abundância
O futurista Paul Saffo observou que a humanidade começou como um produtor
economia, transformada em economia de consumo e agora está se movendo
para se tornar uma economia criadora. Ao longo dos séculos, dinheiro e
o comércio tem sido os principais meios de discurso em todo o mundo. Hoje,
no entanto, a informação está rapidamente suplantando o dinheiro para se tornar o principal
modo de discurso (observe que a informação já é amplamente fungível).
Talvez a maneira mais fácil de enquadrar essa mudança macro seja como uma mudança de
escassez em abundância. Jerry Michalski observa que, no passado, a escassez significava
valor . Ou seja, sem escassez, você não tinha um negócio. Agora essa noção
foi derrubado. Dave Blakely da IDEO pensa sobre ExOs no
seguinte forma: “Estas novas organizações são exponenciais porque
pegou algo escasso e o tornou abundante. ” Nokia comprou Navteq, tentando
para comprar, possuir e controlar a escassez, apenas para ser ultrapassado pelo Waze, que
conseguiu aproveitar a abundância.
Página 348
Basicamente, as Organizações Exponenciais tratam de gerenciar a abundância,

e um mundo baseado em informações nos leva a essa abundância. (Como
descrito anteriormente, o livro Abundance de Steven Kotler e Peter Diamandis
demonstra a probabilidade desse resultado.)
Assim, o triunfo da Organização Exponencial começa a olhar
inevitável. Em seu livro de 2014, The Zero Marginal Cost Society: The Internet
das Coisas, o Commons Colaborativo e o Eclipse do Capitalismo ,
Jeremy Rifkin apresenta uma tese central que se correlaciona fortemente com a nossa
A noção de "Drive para a desmonetização", apresentada no Capítulo Cinco, em que nós
apontam que os ExOs empurram os custos marginais para perto de zero. Rifkin, no entanto,
faz um ponto muito maior. Ele acredita que o que estamos vendo é um novo
sistema econômico emergente pela primeira vez desde a ascensão do capitalismo, um
novo mundo de custos marginais muito baixos ou zero, aquele que ele se refere como o
Collaborative Commons.
Como você pode imaginar, este novo sistema econômico representa uma enorme
ameaça ao capitalismo. Ironicamente, a própria ascensão e ascensão do capitalismo
(para tornar bens e serviços cada vez mais baratos) teve tanto sucesso que,
Rifkin acredita que acabará comendo seu criador, destruindo assim
o próprio capitalismo. O principal motivador dessa dinâmica? Bens e serviços
sendo habilitado para informação em uma escala global.
Só o tempo dirá se Rifkin está correto, ou pelo menos parcialmente correto, como
esse novo paradigma passa a dominar grandes setores da vida moderna. Mas
o que é certo é que as Organizações Exponenciais são a chave para gerenciar
a nova era do Collaborative Commons e as economias de
Abundância. Infelizmente, e ironicamente, há uma escassez de orientação para
este novo paradigma. Quase todos os estudos de caso de escolas de negócios hoje são
desatualizado, já que cada um ensina (abundantemente) como otimizar e gerenciar
escassez. Correspondentemente, a maioria das práticas de gestão, que
foco predominantemente na eficiência de dimensionamento, também estão desatualizados. Não há
Página 349
Curso de MBA que demonstra interfaces e sem consultor de gestão

quem pode aconselhar o Uber sobre a implementação de algoritmos.
Observamos que quando os ExOs ficam grandes, eles se tornam plataformas que geram
outros ExOs menores, muito parecidos com um recife de coral saudável e em crescimento, reproduz todos
número de criaturas interessantes em suas franjas externas. À medida que as indústrias se tornam
cada vez mais informados, acreditamos que inevitavelmente
consolidar em algumas grandes plataformas por indústria, cada uma hospedando uma infinidade de
pequenos ExOs em suas aberturas e fissuras.
No entanto, tudo isso acontece, uma coisa, esperamos, é clara. O exponencial
Organização é o futuro para qualquer empresa com informações sólidas
componente - que é, obviamente, todas as empresas. Você pode inserir este novo
mundo agora ou mais tarde. Mas, no final, você vai entrar.
Sua responsabilidade com seus funcionários, investidores e clientes
exige que você não espere. No instante em que uma parte de sua empresa ou indústria é
habilitados por informações, os custos marginais começarão a desaparecer e seu
organização assumirá a dinâmica ExO ou desaparecerá. Hesite também
muito tempo e você poderá em breve observar seus concorrentes acelerando, deixando
sua empresa uma mera nota de rodapé em suas histórias corporativas.
Não há necessidade, entretanto, de acabar com uma nota de rodapé histórica. Pense de novo
sobre os muitos exemplos de como o pensamento e a ação exponencial não
só permitiu novas empresas disruptivas, mas também gerou um progresso impressionante
e mudanças em todos os tipos e tamanhos de organizações. Você agora tem o
manual de instruções para recriar-se como uma organização exponencial.
Nós o convidamos a iniciar esse caminho hoje.
Salim Ismail
Mike Malone
Yuri van Geest
Página 350
Como fica claro em nosso gráfico "Top ExOs" no início do Epílogo,

Os atributos ExO estão evoluindo rapidamente. Se você está interessado em se manter atualizado
sobre notícias, dicas e truques e estudos de caso, junte-se a nós em
www.exponentialorgs.com.
Página 351
Posfácio
Então, aí está, o projeto para a construção de um Exponencial

Organização. Quer você seja uma empresa de três pessoas ou 30.000 pessoas
empresa, reinventando sua empresa em torno do intrínseco e extrínseco
os atributos identificados neste livro são críticos.
Todos podemos apontar para empresas que consideramos lineares (digamos GM) e
empresas que consideramos exponenciais (digamos Google), mas agora podemos
realmente medir essa diferença e saber como e por que eles operam em um
Diferencial de desempenho de 25 vezes na receita por funcionário, como Salim aponta
no epílogo. Parte dessa diferença de 25x vem do
ferramentas de produtividade (ou seja, tecnologias exponenciais) agora disponíveis. E
concedido eles operam em diferentes setores, mas indica direcionalmente
a ampla mudança de um mundo baseado em materiais para um baseado em informações.
Chegamos a essa perspectiva a partir de nossas experiências na Singularity
Universidade, onde nos últimos seis anos temos aprendido com os melhores
líderes de pensamento, pesquisadores e profissionais em tecnologias de aceleração.
O que é importante notar, no entanto, é que ainda estamos literalmente no
início da era vindoura de tecnologias disruptivas. Nós não vimos
nada ainda. Na próxima década ou duas, essas ferramentas de aceleração
continuar a crescer em utilidade, e os efeitos de rede do vencedor leva tudo
acelere Organizações Exponenciais para alturas recordes.
A realidade é que durante este tempo de mudança exponencial você deve
evolua sua empresa - você está perturbando a si mesmo ou outra pessoa
é - ficar sentado é igual a morte.
Página 352
Para lhe dar uma imagem melhor do tsunami de mudança que vem em nossa direção,
permita-me pintar o quadro de quatro níveis de convergência definidos para se desdobrar em
o futuro próximo.
Nível I : primeiro, temos a aceleração contínua de
tecnologias exponenciais superando a computação, que continua a
duplo (também conhecido como Lei de Moore). Isso está ocorrendo em áreas como o Infinito
Computação, Redes / Sensores, Inteligência Artificial, Robótica, Digital
Fabricação e Biologia Sintética. Você viu as tabelas no Capítulo
Um mostrando um progresso dramático em todas essas áreas.
Nível II : A convergência dessas tecnologias - a interseção de
Redes, IA e impressão 3D - logo permitirá que qualquer um descreva seus
pensamentos. Teremos um software de design habilitado para IA ouvindo você
descrevem belos designs detalhados para impressão em 3D, que serão
impresso e entregue à sua porta. Cada um de nós, com ou sem
habilidades, torna-se um designer mestre e fabricante, da mesma forma
forma que o Microsoft Word nos torna soletradores perfeitos.
Nível III : Conforme mencionado no livro, nesta década o número de
pessoas conectadas digitalmente na Terra crescerão de dois bilhões em 2010 para
pelo menos cinco bilhões até 2020. A adição de três bilhões de novas mentes
entrar na economia global terá um impacto poderoso, mas o mais importante,
três bilhões de pessoas serão totalmente capacitadas com desmaterialização,
desmonetizou e democratizou tecnologias que vão desde telefones celulares
ao Google para impressão 3D online, técnicas de IA, diagnósticos médicos e
biologia sintética. Eles terão acesso a tecnologias que apenas uma década
atrás estavam disponíveis apenas para as maiores corporações e laboratórios governamentais.
O que isso permitirá? O que eles vão construir?
Nível IV : vimos que a taxa de inovação na Terra aumenta
como um efeito direto da concentração das pessoas nas cidades (saindo do campo
Página 353
áreas). Cinco anos atrás, a proporção de moradores urbanos globalmente cruzou

o limite de 50 por cento pela primeira vez na história humana. Parafrasear
Matt Ridley, autor do importante livro Rational Optimist: How
A prosperidade evolui , as ideias são fazer sexo, acasalar-se e recombinar-se em um
taxa cada vez mais rápida, impulsionada por pessoas urbanizadas nas proximidades
trocar e iterar ideias. Em breve, a mente global de cinco bilhões
pessoas conectadas conduzirão a iteração de tecnologia mais rápida de todos os tempos
visto. Os ciclos de inovação em novos produtos vão de anos, meses, para
semanas. Como será o sistema de propriedade intelectual e governança global
sistemas acompanham? Como as empresas com pensamento linear em grande escala
gerir? O que acontece quando a taxa de mudança é mais rápida do que a patente
processo? As empresas e governos serão capazes de lidar com esta taxa de
mudança?
São esses quatro níveis de interrupção que irão conduzir o tsunami de
mudança antes de todos nós. Em última análise, este livro foi criado para ajudá-lo
aprenda a surfar em cima daquele tsunami em vez de ser esmagado por ele.
Tanto Salim quanto eu passamos os últimos dois anos cruzando o globo
dar palestras, treinar e aconselhar líderes corporativos e nacionais que são
acordar para o fato de que as tecnologias exponenciais estão aqui para ficar, e essas
as tecnologias estão, de fato, se acelerando. Aqueles que pensaram na “Internet
coisa ”foi um incidente isolado da última década, finalmente percebi
foi apenas o começo de tudo .
Desejo a você tudo de bom, em levar sua empresa, sua organização,
talvez até mesmo o seu país, de uma entidade de pensamento linear a um Exponencial
Organização.
Peter H. Diamandis
Fundador e presidente da Fundação XPRIZE
Cofundador e Presidente Executivo, Singularity University
Página 354
Santa Monica, CA
Página 355
APÊNDICE A
Qual é o seu quociente exponencial?
Cada questão é pontuada de 1 a 4 (total de 84).

ExOs alcançam pontuações acima de 55/84.
Recursos Humanos e Gestão de Ativos

1) Até que ponto você usa funcionários em tempo integral vs. sob demanda
empreiteiros? *
() Só usamos funcionários em tempo integral
() Usamos principalmente funcionários em tempo integral com alguns sob demanda
empreiteiros em áreas não críticas (por exemplo, TI, produção de eventos,
etc.)
() Usamos alguns contratados sob demanda para aumentar a missão crítica
áreas (por exemplo, operações, produção, RH, etc.)
() Usamos principalmente empreiteiros sob demanda, além de um pequeno
time core
2) Até que ponto você aproveita recursos externos para realizar
funções empresariais?*
() A maioria das funções de negócios são realizadas por funcionários internos
Página 356
() Terceirizamos algumas funções administrativas e de suporte (por exemplo, AP,

AR, help desk, instalações, etc.)
() Terceirizamos algumas funções de missão crítica (por exemplo, Apple &
Foxconn)
() Enfatizamos a agilidade - mesmo as funções de missão crítica são
terceirizado como custos variáveis em vez de custos fixos
3) Até que ponto você possui ou aluga os ativos em sua organização? *

() Possuímos todos os ativos, exceto equipamentos periféricos (por exemplo, copiadoras)
() Acessamos alguns equipamentos / serviços importantes sob demanda (por exemplo, nuvem
Informática)
() Usamos ativos sob demanda em várias funções de negócios (por exemplo
Hackerspaces ou escritórios compartilhados vs. aluguel ou compra de escritórios;
Usar Netjet vs. comprar um jato)
() Usamos ativos sob demanda, mesmo em áreas de missão crítica (por exemplo, Apple
& Foxconn)
4) Até que ponto você gerencia e interage com sua comunidade
(usuários, clientes, parceiros, fãs)? *
() Temos um envolvimento muito passivo com nossa comunidade (ou seja, usamos
algumas redes sociais)
() Aproveitamos nossa comunidade para pesquisas de mercado e outras formas de escuta
Atividades
() Usamos ativamente a comunidade para divulgação, suporte e marketing
() A comunidade influencia fortemente nossa organização (por exemplo, produto
ideias, desenvolvimento de produto)
Página 357
5) Como você envolve sua comunidade? *

() Nenhum compromisso além do atendimento ao cliente padrão (por exemplo, tradicional
CRM)
() Nossa comunidade é centralizada e a comunicação é “um para muitos”
(por exemplo, TED.com, Apple)
() Nossa comunidade é descentralizada e a comunicação é “muitos para
muitos ”, mas passivo e de propósito único (por exemplo, LinkedIn, Facebook)
() Nossa comunidade é descentralizada, a comunicação é “muitos para
muitos ”e impulsiona a criação de valor ponto a ponto (por exemplo, DIY Drones,
GitHub, Wikipedia)
Engajamento da comunidade e multidão

6) Você converte ativamente "a multidão" (público em geral) em
Membros da comunidade?*
() Usamos técnicas padrão como RP para aumentar a conscientização
() Aproveitamos a mídia social para fins de marketing

() Usamos gamificação e competições de incentivo para transformar a multidão em
comunidade
() Nossos produtos e serviços são inerentemente projetados para converter multidões
na Comunidade (por exemplo, memes compartilháveis como o bigode Lyft ou
Assinatura do Hotmail)
7) Até que ponto você usa gamificação ou competições de incentivos?
*
() Usamos competições de gamificação / incentivo para motivação interna
apenas (por exemplo, vendedor do mês)
Página 358
() Usamos gamificação básica externamente (por exemplo, programas de fidelidade,

programas de passageiro frequente)
() Construímos competições de gamificação / incentivo em nossos produtos e
serviços (por exemplo, Foursquare)
() Usamos competições de gamificação / incentivo para conduzir a ideação e
desenvolvimento de produto (por exemplo, Quirky, Kaggle)
Informação e capacitação social

8) Em que medida os seus produtos / serviços são baseados nas informações? *
() Nossos produtos / serviços são de natureza física (por exemplo, Starbucks, Levi's
ou a maioria dos varejistas tradicionais)
() Nossos produtos / serviços são físicos, porém sua entrega e / ou
a produção é baseada em informações (por exemplo, Amazon)
() Nossos produtos / serviços são físicos, mas os serviços são informações
com base e geração de receita (por exemplo, iPhone / App Store)
() Nossos produtos / serviços são totalmente baseados em informações (por exemplo, LinkedIn,
Facebook, Spotify, Netflix)
9) Até que ponto a funcionalidade social e a colaboração são centrais
elemento da sua oferta de produto / serviço? *
() Nenhum aspecto social / colaborativo é projetado em nosso
produtos / serviços (por exemplo, comprar um cortador de grama)
() Nós aparafusamos estruturas sociais / colaborativas às existentes
produtos / serviços (por exemplo, os produtos têm uma página no Facebook ou Twitter
alimentação)
() Funcionalidade social / colaborativa é usada para melhorar ou entregar
ofertas de produtos / serviços (por exemplo, 99Designs, Indiegogo, Taskrabbit)
Página 359
() Entradas sociais / colaborativas realmente constroem nossos produtos / serviços

oferta (por exemplo, Yelp, Waze, Foursquare)
Dados e Algoritmos
10) Até que ponto você usa algoritmos e aprendizado de máquina para
toma decisões significativas? *
() Não fazemos nenhuma análise de dados significativa
() Coletamos e analisamos dados principalmente por meio de sistemas de relatórios
() Usamos algoritmos de aprendizado de máquina para analisar dados e conduzir
decisões acionáveis
() Nossos produtos e serviços são construídos em torno de algoritmos e máquina
aprendizagem (por exemplo, PageRank)
11) Você compartilha ativos de dados estratégicos internamente em toda a empresa ou
expô-los externamente para sua comunidade? *
() Não compartilhamos dados, mesmo entre departamentos
() Temos dados compartilhados entre departamentos (por exemplo, uso interno
painéis, fluxos de atividades e páginas wiki)
() Nós expomos alguns dados aos principais fornecedores (por exemplo, interfaces EDI ou via
APIs)
() Nós expomos alguns dados ao nosso ecossistema externo por meio de APIs abertas (por exemplo
Flickr, Google, Twitter, Ford)
Interfaces e processos escalonáveis
Página 360
12) Você tem processos especializados para gerenciar a produção de

externalidades dentro de sua organização interna? [por externalidades, nós
significa Staff on Demand, Comunidade / Multidão, Algoritmos, Alugados
Ativos e engajamento] *
() Não alavancamos externalidades ou não temos processos especiais para
capturar ou gerenciar externalidades
() Temos equipe dedicada para gerenciar as externalidades (ex. X Prize
cria prêmios únicos, aplicativos TEDx gerenciados manualmente)
() Temos processamento automatizado de uma externalidade (por exemplo, Elance ou
DonorsChoose)
() Automatizamos o processamento de diversas externalidades (ex.
Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia)
13) Quão replicáveis e escaláveis são os processos-chave fora do seu núcleo
organização?*
() Temos processos tradicionais, principalmente manuais (geralmente confinados por
SOP - Procedimento Operacional Padrão)
() Alguns de nossos processos são escalonáveis e repetíveis, mas apenas dentro
a organização
() Alguns de nossos processos operam fora da organização (por exemplo, TEDx
eventos, XPRIZE ou estruturas de franquia)
() A maioria dos processos centrais são autoprovisionados e executados fora do
organização por meio de uma plataforma escalonável (por exemplo, AirBnB ou Adsense)
Painéis em tempo real e gerenciamento de funcionários

14) Quais métricas você rastreia sobre sua organização e seu
portfólio de inovação de produtos? (por exemplo, Lean Startup Analytics?) *
Página 361
() Nós apenas rastreamos KPIs tradicionais mensalmente / trimestralmente / anualmente (por exemplo
vendas, custos, lucros)
() Coletamos algumas métricas tradicionais em tempo real de transações
sistemas (por exemplo, ERP)
() Coletamos todas as métricas tradicionais em tempo real e usamos alguns Lean
Métricas de inicialização
() Coletamos métricas tradicionais em tempo real e Lean Startup (valor e
aprendizagem) métricas como uso repetido, monetização, referência e NPS
15) Você usa alguma variante de objetivos e resultados-chave (OKRs) para
acompanhar o desempenho individual / da equipe? *
() Não, usamos análises de desempenho trimestrais / anuais tradicionais ou 360
avaliações ou classificação da pilha
() Implementamos OKRs em áreas de inovação ou nas bordas de
a organização
() OKRs são usados em toda a nossa organização (por exemplo, LinkedIn)
() OKRs são usados em toda a nossa organização com total transparência (por exemplo
Google - todos podem ver o desempenho uns dos outros)
Experimentação e Risco
16) Sua organização otimiza constantemente os processos por meio de
experimentação, teste A / B e loops de feedback curtos? (por exemplo, Lean
Metodologia de inicialização) *
() Não, usamos gerenciamento de processos de negócios tradicional (BPM)
() Usamos a abordagem Lean (ou similar) para áreas de atendimento ao cliente
como marketing
Página 362
() Usamos a abordagem Lean para inovação de produto e produto

desenvolvimento
() Usamos a abordagem Lean para todas as funções essenciais (inovação,
marketing, vendas, serviço, RH, até mesmo jurídico!)
17) Até que ponto você tolera o fracasso e incentiva a assunção de riscos? *
() O fracasso não é uma opção (NASA) e é uma jogada de limitação de carreira
(CLM)
() Falha e Risco são incentivados, mas apenas no nome e não rastreados
ou quantificado
() O fracasso e a assunção de riscos são permitidos e medidos, mas em sandbox em
skunkworks ou limites muito definidos (por exemplo, Lockheed Skunk
Trabalho)
() O fracasso e a assunção de riscos são esperados, generalizados, medidos e até
celebrado em toda a organização (por exemplo, Amazon, Google, P&G
Prêmio de falha heróica)
Autonomia e Descentralização
18) Sua organização opera com grandes estruturas hierárquicas
ou pequenas equipes multidisciplinares e auto-organizadas? *
() Temos uma hierarquia corporativa tradicional com grande e especializada
grupos operando em silos
() Temos algumas pequenas equipes multidisciplinares operando no
bordas, longe do núcleo
() Temos algumas pequenas equipes multidisciplinares aceitas e
abraçado dentro da organização central
Página 363
() Equipes pequenas, multidisciplinares, em rede e auto-organizadas são as

estrutura operacional primária em toda a organização (por exemplo, Valve)
19) Até que ponto a autoridade / tomada de decisão é descentralizada? *
() Nossa organização usa comando e controle tradicionais de cima para baixo
() A tomada de decisão descentralizada acontece em P&D, inovação e
desenvolvimento de produto
() A tomada de decisão descentralizada acontece em todas as áreas de atendimento ao cliente
áreas como marketing, vendas, etc. (por exemplo, Zappos)
() Todas as decisões-chave são descentralizadas (exceto propósito, cultura e
visão, por exemplo, válvula)
Tecnologias Sociais e Negócios Sociais

20) Você usa ferramentas sociais avançadas para compartilhar conhecimento,
comunicação, coordenação e / ou colaboração (por exemplo, Google Drive,
Asana, RedBooth, Dropbox, Yammer, Chatter, Evernote)? *
() Não, e-mail é nosso principal meio de comunicação
() Algumas equipes usam ferramentas sociais, mas não em toda a organização
() A maioria das unidades de negócios usa ferramentas sociais (e algumas externas
fornecedores / parceiros, embora muitas vezes não autorizados)
() O uso de ferramentas sociais é obrigatório em toda a organização como política
21) Qual é a natureza e o foco do seu propósito organizacional ou
missão?*
() Nossa Missão foca em entregar os melhores produtos e serviços
() Nossa missão se concentra em nossos valores essenciais como organização,
indo além da entrega de produtos e serviços
Página 364
() Nossa missão é mais ampla do que atender aos clientes finais; visa trazer
mudança positiva em todo o nosso ecossistema de fornecedores, parceiros,
fornecedores e funcionários
() Temos um propósito transformacional que vai além de uma missão

Declaração. Aspiramos a entregar significado para todo o mundo
Página 365
APÊNDICE B
Fontes e inspirações
Todos os livros abaixo foram amplamente revisados, analisados e

referenciado com o modelo ExO.
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Consumo colaborativo . HarperBusiness.
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Somente em holandês:
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nieuwe business . Van Duuren Management.
Página 373
sobre os autores
Este livro é uma colaboração conjunta envolvendo Salim Ismail, Michael S.

Malone e Yuri van Geest, com ideias-chave e enquadramento fornecidos por Peter
Diamandis, junto com consultoria da faculdade de Singularidade
Universidade.
Ismail e Diamandis tornaram-se parceiros de negócios quando fundaram
Singularity University, uma instituição criada para estudar o impacto da
tecnologias de crescimento exponencial em empresas, indústrias e

grandes desafios da humanidade. Van Geest esteve envolvido no
colaboração, escrevendo, pesquisando e pensando neste livro por quase o
três anos inteiros de sua criação. Malone é considerado por muitos como o
escritor oficial do Vale do Silício e já escreveu duas dezenas de livros,
vários dos quais identificam novos marcos importantes na história da
organizações.
SALIM ISMAIL é
o Diretor Executivo fundador da Singularity University,
onde ele modera a maioria dos programas acadêmicos, e é seu atual Global
Embaixador. Antes disso, como vice-presidente do Yahoo, ele construiu e administrou
Brickhouse, incubadora interna do Yahoo. Sua empresa mais recente, Angstro,
foi vendido para o Google em agosto de 2010. Ele fundou ou operou sete
empresas em estágio inicial, incluindo PubSub Concepts, que estabeleceu alguns dos
base para a web em tempo real. Ele também passou vários anos como um
consultor de gestão na CSC Europe e posteriormente na ITIM Associates.
Página 374
Ismail é bacharel em Física Teórica pela Universidade de Waterloo

no Canadá.
MICHAEL S. MALONE é um dos escritores de tecnologia mais conhecidos do mundo.

Ele cobriu o Vale do Silício e alta tecnologia por mais de trinta anos,
começando com o San Jose Mercury News como a primeira alta diária do país
repórter de tecnologia. Os artigos e editoriais de Malone aparecem regularmente no Wall
Street Journal. Ele foi editor da Forbes ASAP , a maior do mundo
revista de tecnologia de negócios de circulação, no auge do boom das pontocom.
Malone é autor ou coautor de quase vinte livros premiados
e séries de televisão, notavelmente o best-seller The Virtual Corporation , Bill
e Dave: Como Hewlett e Packard Construíram a Melhor Empresa do Mundo ,
e o futuro chegou ontem: a ascensão da empresa proteana
e o que isso significa para você . Malone tem MBA pela Santa Clara
Universidade, onde atualmente é professor adjunto de profissional
escrita. Ele também é um membro associado da Saïd Business School em
Universidade de Oxford, e é um distinto amigo de Oxford.
YURI VAN GEEST é um palestrante internacional, consultor de diretoria,

o diretor-gerente da Singularity University Summit Europe, o
Embaixador holandês da Singularity University e ex-aluno duplo de
Programas de singularidade. Ele possui um mestrado em gestão estratégica
e marketing da Erasmus University Rotterdam e tem sido uma chave
figura, firestarter e organizador na startup enxuta global, quantificada
Movimentos Self, TEDx e Mobile Monday. Ele é consultor do Google,
ING Bank, Vodafone Group, Adidas Global, Philips Global, Heineken
Página 375
Global, Friesland Campina, Samsung e MIT, e foi um membro importante da

a Topteam Creative Industry do Ministério da Economia da Holanda
Assuntos, Agricultura e Inovação por dois anos.
PETER H. DIAMANDIS é
um empreendedor em série, tendo cofundado quinze
empresas, mais notavelmente a Fundação X Prize, Singularity University
e recursos planetários. Ele tem biologia molecular e aeroespacial
formado em engenharia pelo MIT e um MD por Harvard. Ele também é o co-
autor do livro best - seller do New York Times , Abundance: The Future Is
Muito melhor do que você pensa , que é a pré-leitura recomendada para aqueles
interessado em Organizações Exponenciais. CNN e Fortune acabam de nomear
Peter Diamandé um dos “50 maiores líderes do mundo”.
Página 376
Reconhecimentos
(de Salim, Yuri e Mike)
Percebemos que não é preciso apenas uma aldeia para concluir um projeto como este
- ocupa uma cidade inteira. Uma pequena parte da ajuda que recebemos é
reconhecido com gratidão abaixo:
Primeiro, a Paul Saffo, que sugeriu que Salim escrevesse este livro. (Apesar
não está claro para Salim se Paulo teve boas intenções ou não, pois este projeto
quase acabou com ele.)
Em segundo lugar, a Peter Diamandis, que mergulhou e ajudou a enquadrar muitos dos
os principais conceitos e como eles foram articulados de uma forma que só Peter consegue.
Terceiro, para Michiel Schuurman, cuja pesquisa e análise implacáveis
estabeleceu uma base sólida sobre a qual as idéias poderiam se apoiar.
Quarto, para Sarah Sclarsic, cujo cérebro prodigioso ajudou a moldar alguns
principais percepções que emergiram do livro.
Nossa editora, Lauren Cuthbert, vem com uma auréola anexada e limpa
o que parecia ser a cada segunda palavra. Da mesma forma, Joe DiNucci e Atiya
Davidson, da Enabling Thought Leadership, que administrou o processo
de ponta a ponta.
Agradecimentos a Mary Cummings, Laura Duane e seus colegas em
Livros de diversão junto com James Levine, Kerry Sparks e todo o
equipe da Levine Greenberg Rostan Literary Agency.
Obrigado também aos seguintes leitores, que revisaram o livro e
forneceu percepções, comentários e feedback valiosos. Sem seu
Página 377
entrada, o livro teria sido concluído na metade do tempo (e teria

sendo um décimo tão bom): Dave Blakely, ErnstJan Bouter, Leen Breevoort,
Marc van der Chijs, Martin Voorzanger, Wassili Bertoen, Erwin Blom,
Kees van Nunen, Louise Doorn, Gerd Leonhard, Ajit Jaokar, Paul van
Liempt, Jan Fred van Wijnen, Rutger Bregman, Joe Pine II, Anders Hvid,
Pepijn Vloemans, Wouter van Noort, Marc Fonteijn, Raymond Perrenet,
Bart van de Laak, Pascale Scheurer, Hood Whitson, Nicoletta Iacobacci,
Sonal Shah, Michelle LaPierre, Nilofer Merchant, Yonatan Adiri, Vince
Daranyi, Jabeen Quadir, VJ Anma, Joel Richman, Kent Langley, Nathalie
Trutmann, Gulay Ozkan, James Donnelly, Johnny Walker, Eitan Eliram,
Eric Ezechielli, Howard Baskin, Andrew Vaz, Russ Howell, Lawton

Langford, Steve Leveen, Diane Francis, Sasha Grujicic e Carin Watson.
À nossa comunidade na Singularity University, que continua a inspirar,
nos informar e guiar em nosso pensamento. Especificamente, queremos agradecer ao corpo docente
membros Neil Jacobstein, Brad Templeton, Raymond McCauley, Rob Nail
e Marc Goodman, que acrescentou poderosamente às idéias do Capítulo Dez.
E, finalmente, nossas esposas, por sua infinita paciência durante todo este
processo. Salim, especialmente, agradece sua esposa Lily, por ela
apoio heróico e inúmeras intervenções.
Página 378
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Organizações Exponenciais - Por Que Novas Organizações São Dez Vezes Melhores

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07/11/2020 Organizações exponenciais: por que novas organizações são dez vezes melhores, mais rápidas e mais baratas

baratas do que as suas (e …

Por que novas organizações são dez vezes

melhor, mais rápido e mais barato que o seu

(e o que fazer sobre isso)

com Michael S. Malone e Yuri van

Prefácio e posfácio de Peter H.

Copyright © 2014 por ExO Partners LLC

Para obter mais informações, envie um e-mail para info@diversionbooks.com

Primeira edição da Diversion Books de outubro de 2014

PARTE UM: Explorando a Organização Exponencial

Capítulo Cinco: Implicações de Organizações Exponenciais

PARTE DOIS: Construindo a Organização Exponencial

Lições para Enterprise ExOs (EExOs)

Capítulo Dez: O Executivo Exponencial

Epílogo: Uma Nova Explosão Cambriana

Apêndice A: Qual é o seu quociente exponencial?

O conceito de Organização Exponencial (ExO) surgiu pela primeira vez em

nos dará o poder de resolver muitos dos maiores desafios do mundo

é tão tecnologicamente inteligente, adaptável e abrangente (não apenas de

Houve várias razões por trás do fracasso do Iridium. Mesmo como o

Outro momento Iridium é o caso bem documentado da Eastman Kodak,

Os passos em falso da Iridium e a mudança histórica da indústria da Kodak para

Bem-vindo ao novo mundo da Organização Exponencial , ou ExO. É um

Durante a maior parte da história registrada, a produtividade de uma comunidade era um

melhor parte de uma década. Em mais de uma ocasião, CEOs e conselhos de

Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto

técnicas organizacionais que alavancam a aceleração

Em vez de usar exércitos de pessoas ou grandes plantas físicas, a Exponencial

A história de sessenta anos da Lei de Moore - basicamente, que o

Primeiro, o padrão de duplicação identificado por Gordon Moore em

Nunca na história da humanidade vimos tantas tecnologias se movendo em

A Lei de Aceleração de Retornos de Kurzweil e a Lei de Moore quebraram há muito tempo

Nas páginas a seguir, descreveremos os principais atributos internos e externos

Reviu sessenta livros clássicos de gestão da inovação por esses autores

Entrevistaram executivos de nível C de várias dezenas de Fortune 200

Neste segmento, vamos explorar as características, atributos e

Enquanto o Momento Iridium original causou enorme constrangimento para

até mesmo o Apple iPhone OS e hoje domina o mundo móvel, com

setores. Parecia que, diante de um crescimento exponencial, os especialistas em

Com a mudança para a fotografia digital, algo importante - de fato

Existem milhares de interrupções semelhantes ocorrendo em todo o

E isso é apenas biotecnologia e robótica. Também estamos vendo os custos despencando

Sensores (sensor 3D LIDAR)

Biotecnologia (sequenciamento de DNA de um perfil de DNA humano completo)

Neurotech (dispositivos BCI)

Medicamento (varredura de corpo inteiro)

Em cada um desses domínios, pelo menos um aspecto é ser informação

dispositivos conectados, pois literalmente habilitamos as informações em todos os aspectos do

Mike Halsall, executivo de uma empresa de construção, nos disse que

Maior colaboração (tornando uma indústria opaca mais transparente

Halsall estima que a soma dessas interrupções poderia reduzir o

efeito cascata se uma China economicamente em dificuldades decidir chamar de

Historicamente, avanços disruptivos sempre ocorrem quando campos díspares

A Nokia seguiu as antigas regras lineares e comprou infraestrutura física

A história do Waze versus Navteq é importante e relevante para este livro,

velocidade de instalação física, o Waze se beneficiou do exponencialmente mais rápido

Desde tempos imemoriais, os seres humanos trabalharam para possuir "coisas" e

Automação, produção em massa, robótica e até virtualização com

abordagem em cascata . E embora novos métodos de desenvolvimento, como Agile, tenham

De cima para baixo e hierárquico em sua organização

legal, cujo trabalho é garantir a consistência em vários produtos. Isto

University e ex-diretor do braço de risco do Virgin Group nos Estados Unidos,