ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS -

OR
EX
IS
M
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NOS NEGÓCIOS, O DESEMPENHO É A CHAVE. NO DESEMPENHO,
COMO VOCÊ SE ORGANIZA PODE SER A CHAVE DO CRESCIMENTO.
Nos últimos cinco anos, o mundo dos negócios viu o

nascimento de um novo tipo de empresa — a Organização
Exponencial — que revolucionou a forma como uma
empresa pode acelerar seu crescimento usando a tecnologia.
Um ExO pode eliminar a maneira incremental e linear com
que as empresas tradicionais crescem, alavancando ativos
como comunidade, big data, algoritmos e novas tecnologias
para alcançar benchmarks de desempenho dez vezes
melhores do que seus pares.
Três luminares do mundo dos negócios — Salim Ismail,

Yuri van Geest e Mike Malone — pesquisaram esse
fenômeno e documentaram dez características das
Organizações Exponenciais. Aqui, em Organizações
Exponenciais, eles orientam o leitor sobre como qualquer
GEEST
VAN
& empresa, de uma startup a uma multinacional, pode se
tornar uma ExO, otimizar seu desempenho e crescer para
o próximo nível.
LIVROS DE DIVERSÃO
LIVROS
DESVIO
EXPONENCIAL
ORGANIZAÇÕES
Por que as novas organizações são dez vezes

melhor, mais rápido e mais barato que o seu
(e o que fazer sobre isso)
SALIM ISMAIL
com MICHAEL S. MALONE e YURI VAN GEEST
PREFÁCIO e POSFÁCIO por PETER H. DIAMANDIS
LIVROS DE DIVERSÃO
livros de diversão
Uma divisão da Diversion Publishing Corp.

443 Park Avenue South, Suite 1008 New
York, New York 10016
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direitos reservados, incluindo o direito de reproduzir este livro ou partes dele de qualquer forma.
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Primeira edição da Diversion Books Outubro de 2014.

Imprimir ISBN: 978-1-62681-423-3
eBook ISBN: 978-1-62681-358-8
CONTEÚDO
PREFÁCIO 7
INTRODUÇÃO 13
O Momento Irídio 13
Dobrando 16
Organizações exponenciais 18
PARTE UM: EXPLORANDO O

ORGANIZAÇÃO EXPONENCIAL 23
CAPÍTULO UM: Iluminado pela Informação 25

CAPÍTULO DOIS: Um conto de duas empresas 36
CAPÍTULO TRÊS: A Organização Exponencial 51
Propósito Transformador Massivo (MTP) 53
Equipe sob demanda 58
Comunidade e Multidão 63
Algoritmos 68
Ativos Alavancados 74
Noivado 77
CAPÍTULO QUATRO: Dentro da Organização Exponencial 85
Interfaces 86
Dashboards 90
Experimentação 95
Autonomia 102
Tecnologias Sociais 109
CAPÍTULO CINCO: Implicações das
Organizações Exponenciais 1. 116
A Informação Acelera Tudo 2. Rumo à 118
Desmonetização 121
3. A interrupção é a nova norma 4. 124
Cuidado com o “especialista” 126

5. A morte para o plano quinquenal 6. 127
Menor é melhor do que maior 131

7. Aluguel, não é dono 8. 136
Confiança é melhor do que controle e aberto é melhor do 138
que fechado 9. Tudo é mensurável e qualquer coisa pode ser conhecida

140 Quão exponencial é sua organização? 145
PARTE DOIS: CONSTRUINDO O

ORGANIZAÇÃO EXPONENCIAL 147
CAPÍTULO SEIS: Iniciando um ExO 149
Ignição 152
Passo 1: Selecione um MTP 156
Passo 2: Junte-se ou crie comunidades MTP relevantes 157
Etapa 3: compor uma equipe 159
Passo 4: Idéia inovadora 161
Etapa 5: Construir um Canvas de Modelo de Negócios 165
Etapa 6: encontre um modelo de negócios 165
Passo 7: Crie o MVP 169
Etapa 8: validar marketing e vendas 170
Passo 9: Implemente ESCALA e IDEIAS 171
Passo 10: Estabeleça a Cultura 172
Etapa 11: faça perguntas importantes periodicamente 174
Etapa 12: Construir e manter uma plataforma 175

Em Concerto 177
Lições para Enterprise ExOs (EExOs) 179
CAPÍTULO SETE: ExOs e empresas de médio porte 181
Exemplo 1: TED 181
Exemplo 2: GitHub 183
Exemplo 3: Logística Coyote 188
Exemplo 4: Estúdio Roosegaarde 190
Exemplo 5: GoPro 195

CAPÍTULO OITO: ExOs para grandes organizações 1. Transforme

200
a liderança 2. Faça parceria,

205
invista ou adquira ExOs 3. Disrupção[X]

212
216
4. ExO Lite (O Ciclo Suave) 228
Conclusão 237
CAPÍTULO NOVE: Grandes empresas se adaptam 240

The Coca-Cola Company – Pop Exponencial 241
Haier – cada vez mais alto 244
Xiaomi – Mostrando você e eu 246
The Guardian – Guardando o Jornalismo 249
General Electric – Excelência Geral 250
Amazônia – Limpando a Floresta Tropical do “Não” 253
Zappos – Eliminando o Tédio 254
ING Direct Canad – Autonomia Bancária 256
Google Ventures – O EExO Quase Perfeito 258
Crescendo com a Multidão 260
CAPÍTULO DEZ: O Executivo Exponencial

264
O trabalho mais importante do mundo 290
EPÍLOGO: Uma Nova Explosão Cambriana

293
POSFÁCIO 303
APÊNDICE A: Qual é o seu Quociente Exponencial?

307
APÊNDICE B: Fontes e Inspirações Sobre os Autores

315
321
Agradecimentos 323
PREFÁCIO
Bem-vindo a uma época de mudanças exponenciais, a época mais

incrível para se estar vivo.
Nas páginas que se seguem, Salim Ismail, meu colega, amigo e
um dos principais pensadores e praticantes da
será o novo mundo — e como ele mudará a maneira como você

trabalha e vive. Salim estudou e entrevistou CEOs e empreendedores
cujas empresas estão alavancando um conjunto recém-disponível de
externalidades e, como resultado, escalando suas organizações em
uma taxa muito maior que a de empresas típicas. Mais importante, ele
pensou profundamente e analisou como as organizações existentes
precisam se adaptar. Por esse motivo, não consigo pensar em um
guia mais perfeito para os CEOs e executivos interessados em
prosperar durante esse período de mudanças disruptivas.
Não tenha dúvidas, Organizações exponenciais: por que novas
organizações são dez vezes melhores, mais rápidas e mais baratas
que as suas (e o que fazer a respeito) é um roteiro e um guia de
sobrevivência para o CEO, o empreendedor e, acima de tudo, o
executivo do futuro. Parabéns pelos sucessos que o levaram a este
ponto em sua carreira, mas deixe-me avisá-lo de que essas habilidades
já estão desatualizadas. Os conceitos deste livro e as conversas que
eles provocam são a nova língua franca para qualquer um que queira
se manter competitivo e permanecer no jogo.
No mundo corporativo de hoje há uma nova espécie de organismo
institucional — a Organização Exponencial — solta na Terra, e se
você não a entender, prepare-se para ela e, finalmente, torne-se ela,
você será interrompido .
surgiu na Singularity University, que cofundei em 2008
7
ISMAIL, MALONE & VAN GEEST
com o notável futurista, autor, empresário que se tornou diretor de IA

do Google, Ray Kurzweil. O objetivo era criar um novo tipo de
universidade, cujo currículo estivesse em constante atualização.
Por esse motivo, a SU nunca foi credenciada - não porque não nos
importássemos, mas porque o currículo estava mudando muito
rápido. A SU se concentraria apenas nas tecnologias de crescimento
exponencial (ou aceleração) que estavam se apoiando na Lei de Moore.
inteligência, robótica, manufatura digital, biologia sintética, medicina

digital e nanomateriais. Por design e desejo, nossos alunos seriam
os maiores empreendedores do mundo, bem como executivos de
empresas da Fortune 500. Nossa missão: ajudar as pessoas a
impactar positivamente a vida de um bilhão de pessoas.
A ideia da SU surgiu em uma conferência de fundação realizada
no Ames Research Center da NASA, no Vale do Silício, em setembro
de 2008. O que me lembro mais claramente do evento foi um
discurso improvisado feito pelo co-fundador do Google, Larry
Centenas de participantes, Page fez um discurso apaixonado pedindo

que esta nova universidade se concentrasse em resolver os maiores
problemas do mundo: “Agora tenho uma métrica muito simples que
uso: você está trabalhando em algo que pode mudar o mundo? Sim
ou não? A resposta para 99,99999% das pessoas é 'não'. Acho que
precisamos treinar as pessoas sobre como mudar o mundo.
Obviamente, as tecnologias são a maneira de fazer isso. Isso é o
que vimos no passado; foi isso que impulsionou toda a mudança.”
Uma das pessoas na platéia que ouvia Page era Salim, que
chefiou a Brickhouse, a incubadora intraempreendedora do Yahoo.
Ele também foi levado por essa mensagem e, em poucas semanas,
juntou-se à Singularity como o Diretor Executivo fundador da
universidade. Salim, tendo dirigido várias startups antes, navegou
pelas crises usuais que surgem com uma empresa em estágio inicial
e desempenhou um papel crucial para tornar a SU o sucesso que é
hoje. Mas talvez o mais importante de tudo, Salim reuniu os diversos
pensamentos e estudos de caso ensinados na SU e os uniu em uma
visão para um novo tipo de empresa, que operava com dez vezes o
desempenho de preço daquelas de apenas uma década atrás.
8
ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS
Foi um prazer ajudar a estruturar os atributos, conceitos e práticas

exibidos pelas Organizações Exponenciais e me juntar a Salim, Yuri van
Geest e Mike Malone no desenvolvimento deste livro. Juntos, tivemos a
grande sorte de estudar e entender como as tecnologias aceleradas estão
mudando o curso das nações, da indústria e de toda a humanidade, e de
manifestar o “guia prático” de Salim para o Executivo Exponencial. Parte
do trabalho descrito nos capítulos a seguir surgiu de meu próprio livro,
Abundance: The Future Is Better Than You Think (em coautoria com
Steven Kotler), como uma estrutura de onde todos nós poderíamos
acabar, mas a maior parte se aplica a as empresas de hoje e como elas
precisam navegar lá.
Os coautores de Salim também merecem reconhecimento. O

primeiro é Yuri van Geest, formado pela Singularity University e um dos
maiores especialistas mundiais em dispositivos móveis, além de um
estudante entusiasta de tecnologias e tendências exponenciais. Yuri tem
experiência em design organizacional e tem se envolvido materialmente
desde o início do projeto. O segundo é o veterano jornalista de alta
tecnologia Mike Malone. Mike não é apenas um repórter de tecnologia de classe mu
precederam este livro: a Virtual Corporation (com Bill Davidow) e a

Protean Organization.
A visão de Salim da Organização Exponencial é poderosa. Forças
poderosas estão surgindo no mundo – tecnologias exponenciais, o
inovador DIY, crowdfunding, crowdsourcing e o bilhão crescente – que
nos darão o poder de resolver muitos dos maiores desafios do mundo e
o potencial para atender às necessidades de todos os homens, mulheres
e criança nas próximas duas a três décadas. Essas mesmas forças agora
estão capacitando equipes cada vez menores para fazer o que antes só
era possível por meio de governos e das maiores corporações.
Três bilhões de novas mentes se juntarão à economia global na

próxima meia dúzia de anos. A relevância disso é dupla. Primeiro, esses
três bilhões de pessoas representam uma nova população de
consumidores que nunca compraram nada antes. Conseqüentemente,
eles representam uma longa cauda de dezenas de trilhões de dólares de
poder de compra emergente. Se eles não são
9
seus clientes diretos, não tema; eles provavelmente são os clientes do

seu cliente. Em segundo lugar, esse grupo - o "bilhão em ascensão" - é
uma nova classe empreendedora alimentada com a última geração de
tecnologias fornecidas pela Internet - tudo do Google e
Como tal, veremos uma explosão na taxa de inovação, à medida que

milhões de novos inovadores começarem a experimentar e fazer upload
de seus produtos e serviços e lançar novos negócios. Se você acha que
a taxa de inovação tem sido rápida nos últimos anos, deixe-me
Hoje a única constante é a mudança, e a taxa de mudança está

aumentando. Sua concorrência não é mais a corporação multinacional
no exterior, agora é o cara ou a garota na garagem do Vale do Silício
ou Bandra (Mumbai) usando as ferramentas on-line mais recentes para
projetar e imprimir em nuvem sua inovação mais recente.
Mas a questão permanece: como você pode aproveitar todo esse
poder criativo? Como construir uma empresa tão rápida, hábil e
inovadora quanto as pessoas que farão parte dela?
Como você competirá neste novo mundo acelerado? Como você vai se
organizar para escalar?
A resposta é a Organização Exponencial.
Você não terá muita escolha, porque em muitos (e em breve na maioria)

setores, essa aceleração já está em andamento. Ultimamente, comecei
a ensinar sobre o que chamo de 6Ds: Digitalizado, Enganador,
Disruptivo, Desmaterializar, Desmonetizar e Democratizar.
Qualquer tecnologia que se torna digitalizada
entra em um período de crescimento enganoso . Durante o período
inicial de exponenciais, a duplicação de números pequenos (0,01, 0,02,
0,04, 0,08) basicamente se parece com zero. Mas uma vez que atinge
o joelho da curva, você está a apenas dez duplicações de 1.000x, vinte
duplicações levam você a 1.000.000x e trinta duplicações levam a um
aumento de 1.000.000.000x.
Uma ascensão tão rápida descreve o terceiro D, Disruptivo. E,
como você verá nas páginas deste livro, uma vez que uma tecnologia
se torna disruptiva, ela se Desmaterializa - o que significa que você não
10
Todos eles se desmaterializaram como aplicativos em seu smartphone.

E quando isso acontece, o produto ou serviço é desmonetizado. Por isso,
Democratização. Trinta anos

atrás, se você quisesse atingir um bilhão de pessoas, precisava ser a Coca-
Cola ou a GE, com funcionários em cem países.
Hoje você pode ser uma criança em uma garagem que carrega um aplicativo
em algumas plataformas importantes. Sua capacidade de tocar a
humanidade foi democratizada.
O que Salim e a equipe observaram nas linhas de frente - e o que
você entenderá ao ler este livro - é que nenhuma empresa comercial,
governamental ou não
o ritmo que será definido por esses 6Ds. Fazer isso exigirá algo radicalmente
novo – uma nova visão de organização que seja tecnologicamente
inteligente, adaptável e abrangente (não apenas de funcionários, mas de
bilhões de pessoas em vastas redes sociais) como o novo mundo em que
operará – e, finalmente, transformar.
Essa visão é a Organização Exponencial.
Peter H. Diamandis
Fundador e Presidente, X Prize Foundation Santa
Monica, CA 25 de
agosto de 2014
11
INTRODUÇÃO
O MOMENTO IRIDIUM
No final dos anos 1980, no que foi geralmente elogiado como um movimento
voltado para o futuro para capturar a nascente indústria de telefonia celular,
a Motorola Inc. desmembrou uma empresa chamada Iridium. A Motorola
reconheceu — antes de qualquer outra pessoa — que, embora soluções
caras de telefonia móvel fossem relativamente fáceis de implementar em
centros urbanos devido às suas altas densidades populacionais, não havia
solução comparável para regiões fora das grandes cidades, muito menos
no interior. Um cálculo convenceu a Motorola de que o custo das torres de
telefonia celular – cerca de US$ 100.000 cada, sem incluir os limites de
utilização do espectro e a despesa não desprezível de produzir aparelhos
do tamanho de tijolos – significava que seria muito caro cobrir a grande
maioria do cenário.
Em breve, porém, uma abordagem mais radical, mas também mais
sete satélites (Iridium é o número setenta e sete na tabela periódica) que

cobririam o globo na órbita baixa da Terra e forneceriam telefonia móvel por
um preço único — não importando a localização. E, concluiu a Motorola, se
apenas um milhão de pessoas em vários países desenvolvidos pagassem
US$ 3.000 por um telefone via satélite, mais US$ 5 por minuto
Claro, agora sabemos que o Iridium falhou espetacularmente, custando

US$ 5 bilhões a seus investidores. Na verdade, o sistema de satélites estava
condenado antes mesmo de ser implantado, uma das vítimas mais
dramáticas da inovação tecnológica.
Houve várias razões por trás do fracasso do Iridium.
Enquanto a empresa lançava seus satélites, o custo de instalação de torres
de telefonia celular caía, as velocidades de rede
13
aumentando em ordens de magnitude, e os aparelhos estavam diminuindo

em tamanho e preço. Para ser justo, o Iridium não estava sozinho em seu
erro de julgamento. Os concorrentes Odyssey e Globalstar cometeram o
mesmo erro fundamental. Em última análise, de fato, mais de US$ 10
bilhões em dinheiro de investidores foram perdidos em uma aposta
equivocada de que o ritmo da mudança tecnológica era lento demais para
acompanhar a demanda do mercado.
Uma razão para esse desastre, de acordo com Dan Colussy, que
liderou a compra da Iridium em 2000, foi a recusa da empresa em atualizar
as suposições de negócios. “O plano de negócios da Iridium foi estabelecido
doze anos antes de o sistema entrar em operação”, lembra ele. É muito
tempo, tempo suficiente para ser quase impossível prever onde estaria o
estado da arte em comunicações digitais quando o sistema de satélites
finalmente estivesse instalado. Portanto, rotulamos isso de Momento Iridium
- usando ferramentas lineares e as tendências do passado para prever um
futuro acelerado.
Outro Momento Iridium é o caso bem documentado de

Eastman Kodak, que declarou falência em 2012 depois de ter inventado e
depois rejeitado a câmera digital. Mais ou menos na mesma época em que
a Kodak fechava as portas, a startup Instagram, com três anos no mercado
e apenas treze funcionários, foi comprada pelo Facebook por US$ 1 bilhão.
(Ironicamente, isso aconteceu enquanto a Kodak ainda possuía as patentes
da fotografia digital.)
Os erros da Iridium e a mudança histórica da Kodak para o Instagram não

foram eventos isolados. A concorrência para muitas das empresas da
Fortune 500 dos Estados Unidos não vem mais da China e da Índia. Como
observou Peter Diamandis, hoje vem cada vez mais de dois caras em uma
garagem com uma startup alavancando tecnologias em crescimento
exponencial. O YouTube passou de uma startup financiada pelos cartões
de crédito pessoais de Chad Hurley para ser comprado pelo Google por
US$ 1,4 bilhão, tudo em menos de dezoito meses. O Groupon saltou da
concepção para US$ 6 bilhões em valor em menos de dois anos. Uber é
avaliado em quase US$ 17
14
bilhões, dez vezes o valor de apenas dois anos atrás. O que estamos
testemunhando é um novo tipo de organização que está crescendo e
gerando valor em um ritmo nunca antes visto nos negócios. O gráfico
abaixo mostra a aceleração do metabolismo da economia.
Valor de mercado para um bilhão
Bem-vindo ao novo mundo da Organização Exponencial, ou ExO. É um

lugar onde, como na Kodak, nem a idade, nem o tamanho, nem a
reputação, nem mesmo as vendas atuais garantem que você estará por
perto amanhã. Por outro lado, é também um lugar onde
rápido e inteligente, você pode desfrutar de sucesso - sucesso

exponencial - em um grau nunca antes possível. E tudo com um mínimo
de recursos e tempo.
Entramos na era da startup de bilhões de dólares e, em breve, da
corporação de trilhões de dólares, onde as melhores empresas e
instituições estarão se movendo aparentemente na velocidade da luz.
Se você também não fez a transição para uma Organização Exponencial,
parecerá não apenas que sua concorrência está se afastando de você,
mas também, como a Kodak, que você está deslizando para trás a uma
velocidade vertiginosa no esquecimento.
Em 2011, a Olin Graduate School of Business da Babson previu
que em dez anos, 40% das empresas da Fortune 500 existentes não
sobreviveriam mais. Richard Foster, da Universidade de Yale, estima
que o tempo médio de vida de um S&P 500
15
empresa diminuiu de sessenta e sete anos na década de 1920 para
nos próximos anos, pois essas corporações gigantes não são apenas forçadas
a competir, mas são aniquiladas - aparentemente da noite para o dia - por uma
nova geração de empresas que aproveita o poder das tecnologias exponenciais,
de groupware e mineração de dados a biologia sintética e robótica. E como a
ascensão dos presságios do Google, os fundadores dessas novas empresas se
tornarão os líderes da economia mundial no futuro previsível.
DOBRANDO PARA BAIXO

Durante a maior parte da história registrada, a produtividade de uma comunidade
era uma função de seu poder humano: homens e mulheres para caçar, coletar e
construir, e crianças para ajudar. Dobrar o número de mãos coletando colheitas
ou trazendo carne para casa e a comunidade dobrará sua produção.
Com o tempo, a humanidade domesticou animais de carga, incluindo o

cavalo e o boi, e a produção aumentou ainda mais. Mas a equação ainda era
linear. Duplique as feras, dobre a produção.
Com o surgimento do capitalismo de mercado e o surgimento da era
industrial, a produção deu um grande salto. Agora, um único indivíduo podia
operar máquinas que faziam o trabalho de 10 cavalos ou 100 trabalhadores. A
velocidade de transporte e, portanto, de distribuição, dobrou,
O aumento da produção trouxe prosperidade para muitos e, em última

análise, um salto múltiplo no padrão de vida. Começando no final do século XVIII
e continuando até o presente - e em grande parte o resultado da interseção de
laboratório - a humanidade testemunhou uma duplicação da capacidade humana
para todas as nações da Terra.

Nesta fase mais recente da produtividade humana, o fator limitante do
crescimento passou do número de corpos (humanos ou animais) para o número
de máquinas e o capital
16
gasto implantado. Dobrar o número de fábricas significava o dobro da

produção. As empresas cresceram cada vez mais e agora abrangem o
globo. Com o tamanho, aumentou o alcance global, o potencial de
dominação do setor e, em última análise, o sucesso duradouro e altamente
lucrativo.
Mas esse crescimento leva tempo e normalmente exige um enorme
investimento de capital. Nada disso sai barato, e
de projetar, construir e entregar novos equipamentos significa que os

cronogramas de implementação ainda são medidos ao longo de quase
uma década. Em mais de uma ocasião, CEOs e conselhos de
administração se viram (assim como a Iridium) “apostando a empresa”
em uma nova direção que exige um enorme investimento de capital
medido em centenas de milhões ou bilhões de dólares. Empresas
farmacêuticas, empresas aeroespaciais,
eles mesmos fazendo investimentos cujos retornos podem não ser

conhecidos por muitos anos.
Embora seja um sistema viável, está longe de ser o ideal.
Muito dinheiro e talentos valiosos estão presos em projetos de uma
década cuja probabilidade de sucesso não pode ser medida quase até o
momento em que falham. Tudo isso resulta em um enorme desperdício,
principalmente em termos de potencial perdido para buscar outras ideias
Esta não é uma situação sustentável nem aceitável, especialmente

quando os desafios que a humanidade enfrenta nos vinte
podemos reunir.
Deve haver uma maneira melhor de nos organizarmos. Aprendemos

como dimensionar a tecnologia; agora é hora de aprendermos como
escalar organizações. Esta nova era exige uma solução diferente para a
construção de novos negócios, para a melhoria das taxas de sucesso e
para a resolução dos desafios que se avizinham.
Essa solução é a Organização Exponencial.
17
Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto (ou resultado)

é desproporcionalmente grande – pelo menos 10 vezes maior – em
comparação com seus pares devido ao uso de novas técnicas
organizacionais que alavancam tecnologias aceleradas.
Em vez de usar exércitos de pessoas ou grandes instalações

físicas, as Organizações Exponenciais são construídas sobre
tecnologias de informação que pegam o que antes era de natureza
física e o desmaterializam no mundo digital sob demanda.
Onde quer que você olhe, você vê essa transformação digital
ocorrendo: em 2012, 93% das transações nos EUA já eram digitais;
empresas de equipamentos físicos como a Nikon estão vendo suas
câmeras serem rapidamente substituídas pelas câmeras dos
smartphones; os fabricantes de mapas e atlas foram substituídos por
sistemas GPS Magellan, que foram substituídos por sensores de
smartphones; e bibliotecas de livros e música foram transformadas em
aplicativos de telefone e e-reader. Da mesma forma, as lojas de varejo
na China estão sendo substituídas pela ascensão do gigante da
tecnologia de comércio eletrônico Alibaba, as universidades estão
sendo ameaçadas por MOOCs como edX e Coursera, e o Tesla S é
mais um computador com rodas do que um carro.
A história de sessenta anos da Lei de Moore - basicamente, que o

preço/desempenho da computação dobrará a cada dezoito meses - foi
bem documentada. E percorremos um longo caminho desde 1971,
quando a placa de circuito original comportava apenas dois
no mesmo espaço físico.

Esse ritmo constante, extraordinário e aparentemente impossível
levou o futurista Ray Kurzweil, que estudou esse fenômeno por trinta
anos, a fazer quatro observações marcantes:
18
Moore em circuitos integrados se aplica a qualquer tecnologia da

informação. Kurzweil chama isso de Lei dos Retornos Acelerados
(LOAR) e mostra que os padrões de duplicação na computação
remontam a 1900, muito antes do pronunciamento original de Moore.
Em segundo lugar, o condutor que alimenta esse fenômeno é a

informação. Uma vez que qualquer domínio, disciplina, tecnologia ou
indústria se torna informação
isso é
preço/desempenho começa duplicação
aproximadamente anualmente.
Em terceiro lugar, uma vez que esse padrão de duplicação começa,
ele não para. Usamos computadores atuais para projetar computadores
mais rápidos, que então constroem computadores mais rápidos e
assim por diante.
Finalmente, várias tecnologias-chave hoje são habilitadas por

informações e seguem a mesma trajetória. Essas tecnologias incluem
bioinformática, medicina, neurociência, ciência de dados, impressão
3D, nanotecnologia e até aspectos de energia.
Nunca na história da humanidade vimos tantas tecnologias avançando em tal

ritmo. E agora que somos informações permitindo tudo ao nosso redor, os efeitos da
Lei de Retornos Acelerados de Kurzweil certamente serão profundos.
Além disso, à medida que essas tecnologias se cruzam (por exemplo, usando
algoritmos de IA de aprendizado profundo para analisar testes de câncer), o ritmo da
inovação acelera ainda mais. Cada interseção adiciona mais um multiplicador à
equação.
Arquimedes disse uma vez: “Dê-me uma alavanca longa o suficiente e moverei
o mundo”. Simplificando, a humanidade nunca teve uma alavanca maior.
19
LINEAR VS. EXPONENCIAL

Linear x Exponencial
EXPONENCIAL
INTERRUPÇÃO
LINEAR
0 TEMPO
Lei de Retornos Acelerados de Kurzweil e Lei de Moore
Agora, as Organizações Exponenciais, a mais recente personificação

da aceleração na cultura e nos empreendimentos humanos, estão
revisando o comércio e outros aspectos da vida moderna, e em um
ritmo escaldante que rapidamente deixará o velho mundo das
“organizações lineares” para trás. As empresas que não embarcarem
em breve serão deixadas no monte de cinzas da história, juntando-se
à Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Blockbuster, Nokia e uma série de
outras grandes corporações dominantes do setor, incapazes de se
adaptar à rápida mudança tecnológica. .
Nas páginas a seguir, descreveremos os principais atributos internos

e externos de uma Organização Exponencial, incluindo seu design
(ou falta dele), linhas de comunicação, protocolo de tomada de
decisão, infraestrutura de informações, gerenciamento, filosofia e ciclo
de vida. Exploraremos como uma ExO difere em termos de estratégia,
estrutura, cultura, processos, operações, sistemas, pessoas e
indicadores-chave de desempenho. Discutiremos também a
importância crucial de uma empresa ter o que chamamos de Massive
20
veremos como lançar uma startup ExO, como adotar
a grandes organizações.
Nosso objetivo não é fazer deste um livro de teoria, mas sim
apresentar ao leitor um guia prático para a criação e manutenção de uma
Organização Exponencial. Oferecemos uma visão prática e prescritiva de
como organizar uma empresa capaz de competir diante do ritmo acelerado
de mudanças de hoje.
Embora muitas das ideias que apresentaremos possam parecer

radicalmente novas, elas existem, sub rosa, há uma década ou mais. Nós
percebeu durante um período de dois anos que várias novas organizações
sugeriu a Salim que escrevesse este livro, e temos pesquisado seriamente

o modelo ExO nos últimos três anos.
Para isso, nós:
Reviu sessenta livros clássicos de gestão da inovação de

autores como John Hagel, Clayton Christensen, Eric Ries,
Gary Hamel, Jim Collins, W.
Chan Kim, Reid Hoffman e Michael Cusumano.
Entrevistou executivos de nível C de vários
dezenas de empresas da Fortune 200 com nossa pesquisa
e estruturas.
Entrevistou ou pesquisou noventa dos principais
empreendedores e visionários, incluindo Marc Andreessen,
Steve Forbes, Chris Anderson, Michael Milken, Paul
O'Reilly e Steve Jurvetson.

Investigou as características das cem startups de mais
rápido crescimento e mais bem-sucedidas em todo o
mundo, incluindo aquelas que compõem o Unicorn Club
(nome de Aileen Lee para o grupo de startups com
capitalização de mercado de bilhões de dólares), para
descobrir pontos em comum que as empresas costumavam escalar.
21
Apresentações revisadas e percepções importantes

coletadas de membros do corpo docente da Singularity
University em relação à aceleração que estão vendo no
pode afetar o design organizacional.
Não afirmamos ter todas as respostas. Mas com base em nossas

próprias experiências, boas e ruins, acreditamos que podemos oferecer às
equipes de gerenciamento uma visão crítica desta era de inovação e
competição hiperaceleradas, bem como das novas oportunidades (e
responsabilidades) apresentadas por este novo mundo.
Se não podemos garantir o seu sucesso, podemos pelo menos colocá-lo no
duas vantagens, mais a sua própria iniciativa, oferecem boas chances de

ser um vencedor no novo mundo das Organizações Exponenciais.
PARTE UM
EXPLORAR O EXPONENCIAL
ORGANIZAÇÃO
Neste segmento, exploraremos as características, atributos e

implicações das Organizações Exponenciais.
23
CAPÍTULO UM
ILUMINADO POR INFORMAÇÕES
Embora o Momento Iridium original tenha causado enorme embaraço para

a indústria de satélites, você pode se surpreender ao saber que houve
muitos momentos Iridium semelhantes, mas menos divulgados, na indústria
de telefonia móvel.
Por exemplo, porque os telefones celulares no início dos anos 80 eram
& Company aconselhou a AT&T a não entrar no negócio de telefonia móvel,

prevendo que haveria menos de um milhão de telefones celulares em uso
até 2000. Na verdade, em 2000, havia cem milhões de telefones celulares.
Não apenas a previsão da McKinsey falhou em 99%, mas sua recomendação
também resultou na perda da AT&T de uma das maiores oportunidades de
negócios dos tempos modernos.
O Gartner Group previu que em 2012 o Symbian seria o principal sistema

operacional para dispositivos móveis, com 39% de participação no mercado
e duzentos e três milhões de unidades vendidas - uma posição de liderança
que o Gartner previu que a empresa manteria até 2014. O Gartner também
previu no mesmo relatam que o Android deteria apenas 14,5% do mercado.
A realidade? A Symbian fechou suas portas no final de 2012, após

vender apenas 2,2 milhões de unidades no quarto trimestre. O Android, por
outro lado, ultrapassou até mesmo o Apple iPhone OS e hoje domina o
mundo móvel, com mais de um bilhão de remessas de Android OS apenas
em 2014.
O capitalista de risco Vinod Khosla realizou uma pesquisa perspicaz
na qual revisou as previsões feitas por
25
analistas da indústria de telefonia móvel de 2000 a 2010. Ele estudou
Júpiter para ver como eles previram o crescimento da indústria de telefonia

móvel em incrementos de dois anos ao longo daquela década.
A pesquisa de Khosla mostrou que em 2002 os especialistas previram,

em média, um crescimento anual de 16%. Na verdade, em 2004, a indústria
tinha visto um aumento de 100 por cento. Em 2004, suas previsões coletivas
indicavam um aumento de 14%; em 2006, o crescimento mais uma vez subiu
100%. Em 2006, os analistas estimaram que as vendas aumentariam apenas
12% - e dobraram novamente. Apesar de três fracassos anteriores — e
notáveis —, em 2008 esses mesmos especialistas previram um crescimento
de míseros 10%, apenas para ver o número dobrar mais uma vez — outro
salto de 100%. É difícil imaginar como alguém poderia estar mais errado do
que errar 10 vezes - e, no entanto, esses eram os especialistas do setor de
telefonia móvel em quem corporações e governos em todo o mundo confiavam
para seu planejamento estratégico de longo prazo. Em nenhum lugar a frase
“errado por uma milha do país” parece mais apropriada.
O que torna essa falha valiosa para nossos propósitos é que, em cada
ponto de crescimento exponencial dos telefones celulares na última década,
os principais prognosticadores do mundo previram uma mudança amplamente
linear . Mais uma vez, nós o rotularíamos de pensamento de Iridium.
A pesquisa de Khosla provou ser particularmente convincente e valiosa
quando ele passou a mostrar que tais erros de previsão não eram exclusivos
da indústria de telefonia móvel, mas também da indústria de petróleo e de
uma série de outros setores. Parecia que, quando
sempre projetados linearmente, apesar das evidências diante de seus olhos.

Brough Turner, um notável empresário em VOIP e telefonia móvel, vem
construindo empresas nesse setor desde 1990. Tendo acompanhado de perto
as previsões do setor desde o início dos anos 90, ele concorda com a análise
de Khosla. Em uma entrevista recente com Salim, Turner observou que,
embora as projeções iniciais fossem sempre agressivas, os especialistas
inevitavelmente esperavam uma redução
26
disse, as mesmas taxas de crescimento continuaram por vinte anos. Davi
menos parte do problema assim: “Prever uma tecnologia quando ela está
duplicando é inerentemente complicado. Se você errar um passo, estará
50% errado!”
o Projeto Genoma Humano foi lançado com o objetivo de sequenciar

completamente um único genoma humano. Estimativas solicitadas
Em 1997, no entanto, na metade do prazo estimado, apenas 1% do

genoma humano havia sido sequenciado. Todos os especialistas
classificaram o projeto como um fracasso, apontando que em sete anos
para apenas 1 por cento, levaria setecentos anos
pesquisadores, recebeu ligações de amigos e colegas implorando para

que ele parasse o projeto e não se envergonhasse ainda mais.
“Salve sua carreira”, ele se lembra deles dizendo. "Retorne o dinheiro."
Quando Ray Kurzweil foi questionado sobre sua perspectiva, no
entanto, sua visão do “desastre iminente” foi bem diferente. “1 por cento”,
disse ele. "Isso significa que estamos na metade do caminho." O que
Kurzweil conseguiu, e ninguém mais, foi que a quantidade sequenciada
dobrava a cada ano. 1 por cento dobrando sete vezes é 100 por cento. A
matemática de Kurzweil estava correta e, de fato, o projeto foi concluído
em 2001, antes do tempo e dentro do orçamento. Os chamados
especialistas perderam o ponto final por 696 anos.
O que está acontecendo aqui? Como analistas, empreendedores e
investidores inteligentes e versados podem errar de forma tão consistente?
E não apenas um pouco errado, mas errado em até 99 por cento?
Se tais previsões estivessem um pouco erradas, seria fácil descartá-

las como baseadas em dados ruins ou mesmo em simples incompetência.
Mas não, erros tão grandes são quase sempre devidos
do mercado. Eles vêm de um paradigma que funcionou perfeitamente até

o momento em que não funcionou, e que de repente, muitas vezes
inexplicavelmente, está desatualizado.
Mas se há um novo paradigma assumindo um papel central na
27
o que é?
A resposta está nas anedotas citadas na introdução deste livro. Considere,
por exemplo, a história da Eastman Kodak.

Seu fracasso foi simplesmente o caso de uma outrora grande empresa que se
tornou complacente e perdeu sua vantagem inovadora, como foi sugerido pela
mídia na época? Ou havia algo maior no trabalho?
Pense no passado, se você tiver idade suficiente para se lembrar, dos dias de
tudo somava cerca de um dólar por fotografia. A fotografia foi baseada em um

modelo de escassez e nós cuidadosamente conservamos e
Com a mudança para a fotografia digital, algo importante – na verdade, algo

revolucionário – aconteceu. O custo marginal de tirar uma fotografia extra não
apenas diminuiu, como aconteceria com uma melhoria linear na tecnologia; em
vez disso, basicamente caiu para zero
o armazenamento das próprias fotos tornou-se praticamente gratuito.

E esse não foi o único salto tecnológico. Uma vez que você tivesse essas
fotografias digitais, você poderia aplicar cálculos para
Agora, qualquer pessoa com treinamento mínimo pode se tornar um “mago da

câmara escura” como Edward Weston ou Ansel Adams. você também poderia
rápida e facilmente do que um físico - e, como tal, você se tornou um editor, bem
como um serviço de impressão e notícias. E todas essas coisas poderiam ser
feitas com uma câmera que era uma fração do custo e do tamanho das versões
analógicas tradicionais que ela substituiu.
Em outras palavras, o que aconteceu no mundo da fotografia não foi apenas
uma grande melhoria. Não foi apenas um único salto evolutivo. Eastman Kodak
pode ter conseguido ficar
28
competitivo se esse fosse o único desafio. Mas a Kodak (e
mudança tecnológica vindo de várias direções:
embalagem, armazenamento e, finalmente e mais decisivamente, uma

mudança radical nas percepções do mercado.
lição importante e fundamental ilustrada em cada uma dessas anedotas,

que é que um ambiente baseado em informações oferece oportunidades
fundamentalmente disruptivas.
Existem milhares de perturbações semelhantes ocorrendo na
economia global, onde uma mudança tão profunda está ocorrendo de
um substrato físico para um substrato de informação.
Ou seja, no cerne de cada uma dessas disrupções – desses saltos
evolutivos – pode-se encontrar uma mudança fundamental no papel da
informação: chips semicondutores assumindo o papel de captura,
exibição, armazenamento e controle de imagens; a Internet
transformando os canais de abastecimento, distribuição e varejo; e
redes sociais e instituições reorganizadoras de groupware. Juntos,
todas as indicações são de que estamos mudando para um paradigma baseado
Em seu livro The Singularity is Near: When Humans Transcend
Biology
propriedade da tecnologia: quando você muda para um ambiente
baseado em informações, o ritmo de desenvolvimento salta para um
caminho de crescimento exponencial e preço/desempenho dobra a
cada um ou dois anos.
Como todos em tecnologia sabem, esse ritmo de mudança foi
co-fundador Gordon Moore. Sua descoberta, imortalizada como a Lei

de Moore, viu a duplicação de preço/desempenho na computação
continuar ininterrupta por meio século. Conforme observado na
Introdução, Kurzweil levou a Lei de Moore vários passos adiante,
observando que todo paradigma baseado em informação opera da
mesma maneira, algo que ele chamou de Lei dos Retornos Acelerados
(LOAR).
Há um crescente reconhecimento de que o ritmo de mudança
anteriormente visto na computação está agora mapeando-se para outras
29
O genoma foi sequenciado em 2000 a um custo de US$ 2,7 bilhões. Por causa
das acelerações subjacentes na computação, sensores e novas técnicas de
medição, o custo do sequenciamento de DNA tem se movido às vezes no ritmo
da Lei de Moore. Em 2011, o Dr. Moore teve seu próprio genoma sequenciado
por US$ 100.000. hoje isso mesmo
cair para US$ 100 em 2015 e para apenas um centavo em 2020, quando, nas
palavras de Raymond McCauley, “em breve será mais barato
Vimos um movimento semelhante na robótica. Aqueles helicópteros de

brinquedo de vinte dólares com os quais todas as crianças estão brincando?
Cinco anos atrás, essa capacidade custava US$ 700. Oito anos atrás, nem existia.
Como diz o ex-astronauta Dan Barry sobre um helicóptero drone de brinquedo
disponível na Amazon por dezessete dólares: “Ele contém um giroscópio que
os engenheiros do ônibus espacial teriam gasto US$ 100 milhões para ter
trinta anos atrás”.
E isso é apenas biotecnologia e robótica. Também estamos vendo custos em

queda em uma série de outras tecnologias, incluindo as seguintes:
Custo (médias)
para Escala
funcionalidade equivalente
impressao 3D $ 40.000 (2007) a $ 400x em 7 anos
100 (2014)
Robôs industriais $ 500.000 (2008) a $ 23x em 5 anos
22.000 (2013)
drones $ 100.000 (2007) a 142x em 6 anos
$ 700 (2013)
Solar US$ 30 por 200x em 20 anos
kWh (1984) a
US$ 0,16 por kWh (2014)
Sensores (3D $ 20.000 (2009) a $ 250x em 5 anos
sensor LIDAR) 79 (2014)
30
Biotecnologia $ 10 milhões (2007) a $ 10.000 vezes em 7 anos

(sequenciamento 1.000 (2014)
de DNA de um ser humano inteiro
perfil de DNA)
Neurotech US$ 4.000 (2006) a US$ 44x em 5 anos

(dispositivos BCI) 90 (2011)
Medicina (varredura $ 10.000 (2000) a $ 20x em 14 anos

de corpo inteiro) 500 (2014)
Em cada um desses domínios, pelo menos um aspecto está sendo

ativado pela informação, o que o catapulta para o trem-bala da Lei de Moore
à medida que o ritmo do desenvolvimento se acelera em um padrão de
duplicação.
O mundo físico ainda existe, é claro, mas nossa relação com ele está
mudando fundamentalmente. Observe que, para muitos de nós, nossas
memórias não estão mais em nossas cabeças - elas estão enterradas em
nossos smartphones. Por meio das redes sociais, nossas relações são cada
vez mais digitais, não analógicas, e nossa comunicação é quase
lidar com o mundo de uma perspectiva física, baseada em material, para

uma perspectiva baseada em informação e conhecimento.
centenas de milhões de dispositivos conectados à Internet. hoje existem
década depois, teremos um trilhão de dispositivos conectados à Internet,

pois literalmente habilitaremos informações em todos os aspectos do mundo
na Internet das Coisas. A Internet é agora o sistema nervoso do mundo, com
nossos dispositivos móveis servindo como pontos de borda e nós nessa
rede.
Pense nisso por um segundo: estaremos pulando de oito
e para um trilhão apenas uma década depois. Gostamos de pensar que

trinta ou quarenta anos após a revolução da informação, estamos bem
adiantados em termos de desenvolvimento. Mas, de acordo com essa
métrica, estamos apenas a 1% do caminho. Não apenas a maior parte desse
crescimento ainda está à nossa frente, mas tudo isso está.
E tudo está sendo interrompido no processo.
31
A magnitude dessa disrupção, especialmente no mundo do consumo,

só agora está se tornando óbvia. Começou com certos produtos e indústrias,
como livros (Amazon) e
sites (eBay) dizimaram a indústria de jornais, que foi ainda mais perturbada
nos últimos anos pelo Twitter, o Vice e o Medium. Mais
recentemente, setores inteiros – o da música, por exemplo, graças
inicialmente ao iTunes da Apple – sofreram disrupções.
Agora, em 2014, somos pressionados a identificar qualquer setor que
não tenha sofrido uma disrupção fundamental. E não apenas negócios,
mas empregos também. Como David Rose, um dos principais investidores-
anjo e fundador da Gust, diz: “Todas as funções de trabalho que podemos
identificar estão sendo fundamentalmente transformadas”. Mesmo as
indústrias “antigas”, como a construção, estão sofrendo com a disrupção.
Mike Halsall, executivo de uma empresa de construção, nos disse que
Maior colaboração (tornando uma indústria opaca
Software de design e visualização cada vez mais sofisticados
impressao 3D
Halsall estima que a soma dessas interrupções poderia reduzir o

número de pessoas trabalhando na construção em mais de 25% em dez
anos. (A indústria da construção, a propósito, representa uma indústria de
US$ 4,7 trilhões anualmente.) Na indústria de viagens corporativas, Russ
Howell, vice-presidente executivo de tecnologia global da BCD Travel,
observa que 50% das transações em centrais de atendimento telefônico
foram feitas para a Internet. em menos de uma década.
Além disso, ele espera que 50% deles mudem para smartphones móveis
dentro de três anos.
Como esse novo paradigma baseado em informações faz com que o
próprio metabolismo do mundo aqueça, estamos sentindo cada vez mais
seu impacto macroeconômico. Por exemplo, as impressoras 3D mais baratas
a maioria de nós poderá pagar impressoras 3D para fabricar brinquedos,
32
sonhe. As implicações dessa “revolução da impressão” são quase insondáveis.
Assim como as possíveis repercussões. Considere que, apesar de todos os

seus avanços nas últimas décadas, a economia da China ainda se baseia
fundamentalmente na fabricação e montagem de peças plásticas baratas. Isso
significa que, dentro de uma década, a economia chinesa poderá estar sob séria
ameaça devido à tecnologia de impressão 3D. E isso é apenas uma indústria.
(Em seguida, considere o efeito cascata se uma China em dificuldades econômicas
decidir resgatar sua dívida externa.)
Historicamente, avanços disruptivos sempre ocorrem quando
o poder da água com o tear têxtil ajudou a lançar a Revolução Industrial. Hoje,
estamos essencialmente interligando todos os
também estão ocorrendo em disciplinas antigas, desde arte e biologia até química
e economia. Não é de admirar que Larry Keeley, fundador do Doblin Group, uma
notável estratégia de inovação
qualquer coisa como o ritmo de mudança que estamos vendo hoje.”
Mesmo as indústrias que antes eram consideradas insensíveis à tecnologia estão

sendo afetadas pelos impactos de segunda ordem da informação. Por exemplo,
em janeiro de 2013, Santiago Bilinkis, um empresário de renome na Argentina,
notou que as operadoras de lava-rápido de Buenos Aires viram suas receitas
caírem 50% na década anterior. Dada a crescente classe média argentina, um
aumento constante nas vendas de carros de luxo e uma população que se orgulha
de exibir carros limpos, a queda na receita não fazia sentido. Bilinkis passou três
meses pesquisando a situação, verificando se havia mais lava-rápidos no mercado
(não havia) ou se novas regras de economia de água haviam sido introduzidas
(não haviam). Depois de eliminar todas as possibilidades, ele se deparou com a
resposta: graças ao aumento da computação
33
energia e dados, os meteorologistas tornaram-se 50% mais precisos em suas

previsões durante esse período. Quando os motoristas sabem que vai chover,
eles pulam o lava-rápido, resultando em menos visitas. Assim, as melhorias
computacionais na previsão do tempo deram um golpe em uma indústria
aparentemente tão imune aos avanços tecnológicos quanto os operadores de
lavagem de carros em Buenos Aires.
Para compreender totalmente a aceleração absoluta que estamos vendo,

lembre-se dos US$ 10 bilhões em investimentos que foram perdidos no Iridium
e em outros esforços de satélite nos anos 90. Hoje, vinte anos depois, uma nova raça
Satellogic - estão todos lançando nanossatélites (que são, essencialmente, do

tamanho de uma caixa de sapatos). O custo por lançamento é de cerca de $
100.000 por satélite - uma fração do $ 1 bilhão de Iridium incorrido por
lançamento para sua constelação. Mais importante, ao lançar um cluster de
nanossatélites operando em uma malha coordenada
o que a geração anterior poderia fazer.

Por exemplo, o Planet Labs já tem trinta e um satélites em órbita e planeja
lançar outros cem em 2014.
A Satellogic, operando fora da Argentina, já lançou seu vídeo em tempo real
em qualquer lugar da Terra com uma resolução de um metro. Emiliano

Kargieman, fundador da Satellogic, estima o custo total de lançamento de seu
as empresas de satélites estão operando a um custo de dez milésimos e

oferecendo desempenho cerca de 100 vezes melhor do que há vinte anos - um
aumento de um milhão de vezes. Agora que é um Momento Iridium.
34
CONCLUSÕES PRINCIPAIS
em tempos de mudança exponencial.
a fotografia está agora ocorrendo em várias tecnologias de

aceleração.
Estamos habilitando tudo para a informação.
Um ambiente habilitado para informações oferece
oportunidades fundamentalmente disruptivas.

Mesmo as indústrias tradicionais estão
prontas para a disrupção.
35
CAPÍTULO DOIS
UM CONTO DE DUAS EMPRESAS
Em um dos momentos mais icônicos dos negócios modernos
história, Steve Jobs abalou o mundo em janeiro de 2007 com o anúncio do

iPhone da Apple, que estreou seis meses depois.
Literalmente tudo em alta tecnologia mudou naquele dia - na verdade,

você pode até chamar isso de Singularidade - já que todas as estratégias
existentes em eletrônicos de consumo se tornaram instantaneamente obsoletas.
Naquele momento, todo o futuro do mundo digital teve que ser repensado.
Dois meses depois, a gigante finlandesa de telefonia móvel Nokia gastou

impressionantes US$ 8,1 bilhões para comprar a Navteq, uma empresa de
navegação e mapeamento de estradas. A Nokia buscou a Navteq porque esta última
esse controle desses sensores permitiria que ela dominasse o mapeamento e
as informações locais móveis e on-line - ativos que atuariam como uma barreira
defensiva contra as crescentes predações de mercado do Google e da Apple.
O preço estratosférico representou o quase monopólio da Navteq na

indústria de sensores rodoviários. Somente na Europa, os sensores da Navteq
cobriram aproximadamente um quarto de milhão de milhas em trinta
permitem competir com a crescente presença do Google em dados em tempo

real e afastar o novo produto revolucionário da Apple.
Essa era a teoria, pelo menos. Infelizmente para a Nokia, uma pequena
empresa israelense chamada Waze foi fundada na mesma época.
36
Em vez de fazer um grande investimento de capital em hardware de

sensor de estrada, os fundadores do Waze optaram por informações de
localização de crowdsourcing, aproveitando os sensores de GPS nos telefones
de seus usuários - o novo mundo dos smartphones
de tantas fontes quanto a Navteq tinha sensores de estrada e, em quatro anos,

tinha dez vezes mais fontes. Além do mais, o custo de adicionar cada nova
fonte era basicamente zero, sem mencionar que os usuários do Waze
atualizavam regularmente seus telefones e, portanto, a base de informações do
Waze. Em contraste, o sistema Navteq custou uma fortuna para atualizar.
A Nokia fez uma aposta defensiva gigantesca na aquisição de um ativo

na esperança de fazer uma corrida final em torno do iPhone. Foi o tipo de
movimento que é comemorado nos negócios - se for bem-sucedido, quero dizer.
Mas como a Nokia não compreendia as implicações exponenciais mais amplas
dos Ativos Alavancados (veja o Capítulo Três), o esforço fracassou
espetacularmente. Em junho de 2012, a avaliação de mercado da Nokia havia
caído de US$ 140 bilhões para US$ 8,2 bilhões — praticamente o que ela
gastou para adquirir a Navteq. Não apenas a maior empresa de telefonia móvel
do mundo havia perdido sua liderança, mas como também havia perdido o
capital necessário para recuperar seu caminho, provavelmente também perdeu
seu papel como um dos principais participantes do setor para sempre.
Em junho de 2013, o Google adquiriu o Waze por US$ 1,1 bilhão. Naquela
época, a empresa não tinha infraestrutura, nem hardware e não tinha mais de
cem funcionários. O que ele tinha, no entanto,
número provavelmente dobrou novamente desde então, para cem milhões de

sensores de localização globalmente.
A Nokia seguiu as velhas regras lineares e comprou infraestrutura física
(lembra do Iridium?), esperando que isso se mostrasse uma barreira competitiva.
Foi, é claro, mas apenas para usuários de sensores de estrada, não contra
designers de aplicativos de telefone celular habilitados para informações. Em
contraste, o Waze ultrapassou o mundo dos sensores físicos simplesmente
pegando carona nos smartphones de seus usuários.
37
Em um epílogo em tempo real da história da Nokia/Navteq, enquanto

escrevemos isso, a Microsoft adquiriu o negócio de dispositivos de telefonia celular
e o portfólio de patentes da Nokia por US$ 7,2 bilhões, ou cerca de US$ 1 bilhão a
menos do que a Nokia pagou pela Navteq. Assim como a Nokia caiu muito de sua
liderança inicial na indústria de telefonia celular, a Microsoft tem lutado para ganhar
participação para seu software Windows Phone.
A justificativa declarada da Microsoft para o acordo com a Nokia é acelerar
experiência de telefone para usuários; para evitar que o Google e a Apple bloqueiem
a inovação, integração, distribuição e
impulsionado pelo crescimento da indústria de smartphones. O tempo dirá como

esse cenário se desenrolará e se a aquisição da Nokia é um caso linear, exponencial
ou apenas uma apropriação de propriedade intelectual.
A história do Waze versus Navteq é importante e relevante para este livro, não
apenas por causa de quem ganhou e quem perdeu, mas também por causa da
diferença fundamental nas abordagens de propriedade das duas empresas . A
Nokia gastou enormes recursos para comprar e possuir bilhões de dólares em
ativos físicos, enquanto o Waze simplesmente acessou informações já disponíveis
na tecnologia de propriedade do usuário.
O primeiro é um exemplo clássico de pensamento linear, o último de

pensamento exponencial. Enquanto a estratégia linear da Nokia era
da velocidade exponencialmente mais rápida em que as informações podem ser

acessadas e compartilhadas.
Desde tempos imemoriais, os seres humanos trabalharam para possuir “coisas” e

depois negociar o acesso a elas. Esse comportamento começou em tribos, foi
adotado por clãs e depois se espalhou para nações, impérios e, mais recentemente,
mercados globais, tornando possíveis instituições humanas cada vez maiores. O
valor sempre foi gerado pela posse de mais terras, mais equipamentos, mais
máquinas, mais pessoas.
A propriedade era a estratégia perfeita para gerenciar recursos escassos
38
e garantir um ambiente relativamente previsível e estável.

Quanto mais você tinha – isto é, quanto mais valor você “possuía” –
mais rico e poderoso você era. Para gerenciar esse ativo, é claro, você
precisava de pessoas. Muitos deles. Se um pedaço de terra fosse duas vezes
maior, você precisaria do dobro de pessoas para cultivá-lo ou protegê-lo.
Felizmente, nosso alcance de controle não ia muito longe na paisagem, então
esse era um arranjo perfeitamente viável.
Uma vez que atingimos uma massa crítica de pessoas necessárias para
administrar ou proteger nossos bens, criamos hierarquias – em cada tribo ou
aldeia, havia uma ordem hierárquica implícita ou explícita para a estrutura de
poder. Quanto maior a tribo, maior a hierarquia. Então, começando na Idade
Média, mas tomando posse com a Revolução Industrial e ascensão da
corporação moderna, esse pensamento hierárquico local foi mapeado para
empresas e estruturas governamentais, um projeto que com
Hoje, ainda nos administramos e nos medimos nessa escala linear. Ou

seja: x quantidade de trabalho consome y quantidade de recursos, 2x precisa
de 2y, e assim por diante de magnitude aritmética cada vez maior .
Automação, produção em massa, robótica e até virtualização com
computadores alteraram a inclinação dessa linha, mas ela ainda permaneceu
linear. Se um caminhão betoneira substitui cem trabalhadores que misturam
concreto manualmente, dois caminhões substituem duzentos trabalhadores.
Da mesma forma, grande parte da sociedade também é medida com base
nisso: número de médicos por 100.000 pacientes, tamanho das turmas por
professor, PIB e energia per capita. A mão-de-obra é paga por hora, assim
como os honorários advocatícios, e a habitação é precificada por metro quadrado.
Nos negócios, a forma como construímos a maioria dos produtos e
serviços continua a espelhar esse pensamento linear, incremental e sequencial.
Assim, a maneira clássica de construir um produto, seja um avião gigante ou
um microprocessador do tamanho de uma miniatura, é por meio de um
processo de template stage gate chamado New Product Development, ou
NPD, que inclui as seguintes etapas:
1. Geração de ideias
2. Triagem de ideias
3. Desenvolvimento e teste de conceito
39
4. Análise de negócios
5. Beta e testes de mercado 6.
Implementação técnica 7.
Comercialização
8. Preços de novos produtos
existe até uma associação industrial designada para isso, chamada Product
Development and Management Association (PDMA).
Você pode pensar que, embora essa abordagem linear antiquada
ainda seja difundida entre as indústrias maduras, ela foi abandonada há
muito tempo no mundo das novas tecnologias quentes. Você estaria
errado. O processo linear continua difundido em toda a economia mundial,
assumindo diferentes nomes em suas diferentes iterações. Em software,
por exemplo, é chamada de abordagem em cascata. E embora novos
métodos de desenvolvimento, como Agile, tenham surgido para interromper
essa abordagem e paralelizar algumas das etapas, o paradigma básico
ainda é linear e incremental.
Esteja você fazendo locomotivas ou aplicativos para iPhone, o
desenvolvimento de produto linear continua sendo o nome predominante
do jogo. Veja o diagrama abaixo, observando que isso funciona quando
tanto o problema quanto a solução desejada são conhecidos com
precisão Desenvolvimento de Produto Tradicional
CACHOEIRA
REQUISITOS
PROJETO
IMPLEMENTAÇÃO
VERIFICAÇÃO
MANUTENÇÃO
PROBLEMA : K NOWN S OLUÇÃO: K NOWN
40
Quando você pensa linearmente, quando suas operações são lineares e quando suas
medidas de desempenho e sucesso são lineares, você não pode deixar de terminar
com uma organização linear, que vê o mundo através de lentes lineares - como fizeram
até empresas multibilionárias. , Nokia tecnologicamente de ponta. Tal organização não
pode deixar de ter muitas das seguintes características:
De cima para baixo e hierárquico em sua organização
Pensamento linear e sequencial

Inovação principalmente de dentro
Planejamento estratégico em grande parte uma extrapolação do
passado
intolerância ao risco
Grande número de funcionários

Controla ativos próprios
Fortemente investido no status quo
Como disse o notável autor de negócios John Hagel: “Nossas organizações são
configuradas para resistir a mudanças externas”, em vez de aceitar essas mudanças
mesmo quando elas são úteis.
O corolário do engenheiro aeroespacial Burt Rutan para isso é: “Defenda e não
questione”.
Não é de surpreender que, dadas todas essas características, as organizações
lineares raramente interrompam seus próprios produtos ou serviços.
Eles não têm as ferramentas, a atitude ou a perspectiva para fazer isso.
O que eles farão, e o que foram construídos para fazer, é continuar crescendo para
aproveitar as economias de escala. Escala — mas escala linear — é a razão de ser da
organização linear.
que é o paradigma que dirige a maioria das estratégias corporativas e arquiteturas

corporativas. Clayton Christensen imortalizou esse tipo de pensamento em seu clássico
sobre negócios, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms
to Fall.
A maioria das grandes organizações usa o que é chamado de estrutura matricial.
Gerenciamento de produtos, marketing e vendas geralmente estão alinhados
41
TI são geralmente horizontais. Portanto, a pessoa que lida com o jurídico

de um produto tem duas linhas de subordinação, uma para o chefe do
produto, que tem responsabilidade pela receita, e a outra para o chefe do
jurídico, cujo trabalho é garantir a consistência entre vários produtos. Isso
é ótimo para comando e controle, mas é péssimo para responsabilidade,
velocidade e tolerância ao risco. Cada vez que você tenta fazer algo, você
tem que obter autorização de todos os mucky-mucks em RH, jurídico,
contabilidade e assim por diante, o que leva tempo.
Outra questão importante que Salim observou com as estruturas

matriciais é que, com o tempo, o poder se acumula nas horizontais.
Freqüentemente, o RH ou o jurídico não têm incentivo para dizer sim, então
sua resposta padrão é não (é por isso que o RH costuma ser chamado de
“recursos desumanos”). Não é que o pessoal de RH seja uma pessoa ruim.
Mas, com o tempo, seus incentivos acabam entrando em conflito com os
dos gerentes de produto.
Nas últimas décadas, a corrida para obter economias de escala
resultou em uma explosão de grandes corporações globalizadas.
Ao mesmo tempo, a pressão por margens cada vez mais altas levou ao
offshoring, à expansão internacional e às megafusões em nome da redução
de custos, aumento de receitas e melhoria dos resultados financeiros.
Mas cada uma dessas mudanças tem um grande custo, porque
de funcionários espalhados pelo mundo são desafiados a operar com

agilidade em um mundo em rápida evolução. Em sua análise da disrupção
exponencial, Hagel também observa: “Uma das questões-chave em um
mundo exponencial… sobre as capacidades organizacionais. Isso vai ser
muito desafiador.” A mudança rápida ou disruptiva é algo que
aqueles que tentaram descobriram que o “sistema imunológico” da

organização é capaz de responder à ameaça percebida
42
A Singularity University e ex-diretora do braço de risco do Virgin Group nos

Estados Unidos, observou que existem dois níveis de
porque é o status quo; a segunda é defender-se como indivíduo porque há

mais ROI para você do que para a organização.
expansão e crescimento enquanto as condições de mercado permanecerem

inalteradas é também o que os torna extremamente vulneráveis a disrupções.
Como disse Peter Thiel, “a globalização está passando de um para N,
copiando os produtos existentes. Esse foi o século 20.
Agora, no século 21, nos movemos para um mundo onde o zero a um e a
criação de novos produtos serão cada vez mais uma prioridade para as
empresas devido ao surgimento de diferentes tecnologias exponenciais”.
Seja o que for, as grandes empresas não são estúpidas. Eles
CEO do Google em abril de 2011 foi retirar as camadas de gerenciamento
implementado na Haier, na China, e em outras grandes organizações.
mudança - raramente diminui.

É claro que nem todas as indústrias estão “se tornando enxutas”. Uma
indústria que caminha na direção oposta é a farmacêutica – para o que
acreditamos que será o arrependimento da indústria. Uma vez que o fruto
mais fácil das drogas de grande sucesso começou a diminuir por volta de 2012,[1]
optou por buscar as consolidações e fusões que pareciam deixar Wall Street
feliz. Acreditamos que o aumento do tamanho irá
aumentando assim a sua exposição à disrupção.

Um exemplo dessa interrupção pendente é o adolescente Jack
Andraka, que aos quatorze anos desenvolveu sozinho
1 www.fool.com/investing/general/2013/02/28/big-pharmas blockbuster-
battle.aspx
43
um teste de detecção em estágio inicial para câncer de pâncreas que custa

apenas três centavos. Sua abordagem (aguardando revisão por pares) é
26.000 vezes mais barata, 400 vezes mais sensível e 126 vezes mais rápida
do que os diagnósticos atuais. A Big Pharma não tem ideia de como lidar
com Jack, que é um dos muitos prodígios emergentes globalmente, todos
com potencial para revolucionar grandes empresas e indústrias estabelecidas
há muito tempo. Os Jacks do mundo trazem o pensamento exponencial para
o nosso mundo linear - e nada vai detê-los.
Voltando à história da Navteq versus Waze, uma coisa que esperamos
deixar claro é que o pensamento linear tradicional não funciona em um mundo
exponencial. Simplificando, não pode competir.
estrutura. Cada vez que um novo produto é lançado ou um antigo
aros de liberação - branding, jurídico, privacidade e relações públicas, etc. - cada

etapa levando dias ou semanas, o que significava que, no momento em que qualquer coisa
tarde; alguma startup ou outra já havia ganhado força. A conclusão de Salim

sobre a raiz dos problemas do Yahoo é que sua
estrutura organizacional é antitética para a indústria.

O Yahoo não está sozinho. Mesmo o poderoso Google luta com isso.
Levou dois anos e um enorme esforço para lançar o Google+. Embora o
produto seja elaborado de forma brilhante, na época de seu lançamento no
verão de 2011, o Facebook tinha uma vantagem quase intransponível.
Como vimos no Capítulo Um, esse ritmo de mudança não vai diminuir
tão cedo. Na verdade, a Lei de Moore praticamente garante que continuará a
acelerar — e a acelerar exponencialmente — por pelo menos várias décadas.
E dada a cruz
fazer essa interrupção parecer inofensiva em comparação.

As empresas de Internet mudaram a forma como anunciamos e
comercializamos. Eles transformaram o mundo dos jornais e publicações. E
eles mudaram profundamente a forma como nos comunicamos e interagimos
uns com os outros. Uma razão para
44
essa mudança é que o custo de distribuição de um produto ou serviço,

especialmente se pode ser convertido quase inteiramente em informação,
caiu quase a zero. Costumava exigir milhões de dólares em servidores e
software para lançar uma empresa de software. Graças ao Amazon Web
Services (AWS), agora custa apenas uma pequena fração desse valor.
Histórias semelhantes podem ser encontradas em todos os departamentos
de todos os setores da economia moderna.
A história e o bom senso deixam claro que você não pode
transformar radicalmente todas as partes de uma organização - e
acelerar o relógio subjacente dessa empresa a uma velocidade
excessiva - sem mudar fundamentalmente a natureza dessa organização.
É por isso que, ao longo dos últimos anos, começou a surgir um novo
esquema organizacional congruente com essas mudanças. Nós a
chamamos de Organização Exponencial precisamente porque ela
representa a estrutura mais adequada para lidar com o ritmo acelerado,
não linear e baseado na web da vida moderna. E enquanto empresas
tradicionais de ponta só conseguem obter saídas aritméticas por entrada,
um ExO alcança saídas geométricas por entrada montando o padrão de
dupla exponencial de tecnologias baseadas em informações.
Para alcançar essa escalabilidade, novas organizações ExO, como

o Waze, estão transformando a organização tradicional do avesso. Em
vez de possuir ativos ou forças de trabalho e obter um retorno incremental
sobre esses ativos, as ExOs alavancam recursos externos para atingir
seus objetivos. Por exemplo, eles mantêm uma pequena
e comunidades online em tudo, desde design de produto
infraestrutura emergente em vez de tentar possuí-la. E crescem a taxas

incríveis justamente porque não se dedicam a ser donas de seu mercado,
mas sim a atraí -lo para seus propósitos.
Um ótimo exemplo é o Medium, que está revolucionando o mercado de
revistas ao contar com seus usuários para fornecer artigos longos.
É nossa convicção que os ExOs irão sobrepujar os tradicionais
organizações lineares na maioria dos setores porque elas tiram melhor

proveito das externalidades baseadas em informações inacessíveis para
45
estruturas mais antigas, um feito que os capacitará a crescer mais rápido -

surpreendentemente mais rápido - do que suas contrapartes lineares e, em
seguida, acelerar a partir daí.
É difícil definir exatamente quando essa nova forma organizacional

surgiu. Vários aspectos dos ExOs existem há décadas, mas foi apenas nos
últimos anos que eles realmente
seria março de 2006, quando a Amazon lançou o Amazon Web Services e

criou a “nuvem” de baixo custo para pequenas e médias empresas. A partir
dessa data, o custo de execução de um banco de dados
startup que não usa AWS.

Até encontramos uma métrica simples que ajuda a identificar e distinguir
Organizações Exponenciais emergentes: um mínimo
.
A seguir mostramos alguns ExOs e seus mínimos 10x

melhoria de desempenho sobre seus pares:
Airbnb 90x mais listagens por funcionário

hotéis
GitHub 109x mais repositórios por funcionário

Programas
Motores locais 1000x mais barato para produzir um novo modelo

Automotivo de carro, processo 5-22x mais rápido para um
carro produzir (dependendo do veículo)
Peculiar Desenvolvimento de produtos 10x mais rápido (29

Bens de consumo dias x 300 dias)
Google Ventures 2,5 vezes mais investimentos em startups

investimentos em estágio inicial, 10 vezes mais rápido no
processo de design
Válvula 30x mais valor de mercado por funcionário
Jogos
tesla 30x mais valor de mercado por funcionário
Automotivo
Tangerina (anteriormente 7x mais clientes por funcionário, 4x mais

ING Direct Canadá) depósitos por cliente
Bancário
46
Olhe novamente para o Waze. Ao aproveitar as informações em seu
sinais de movimento que a Navteq/Nokia adquiriu comprando os sensores físicos

enterrados nas estradas. Embora o Waze fosse apenas uma pequena empresa
iniciante com apenas algumas dezenas de funcionários, ele rapidamente esgotou
e ultrapassou a Nokia linear, apesar de seus milhares de funcionários. A Nokia
achava que dominava o mundo da telefonia móvel - e, embora já o tenha feito,
dentro do novo paradigma, não teve chance.
Dois fatores principais possibilitaram o sucesso do Waze, e esses dois

fatores são verdadeiros para todas as empresas ExO da próxima geração:
Acesse recursos que você não possui. No caso do Waze, a

empresa aproveitou as leituras de GPS já existentes nos
smartphones de seus usuários.
A informação é o seu maior patrimônio. Mais confiável do que
qualquer outro ativo, a informação tem o potencial de dobrar
regularmente. Em vez de simplesmente reunir ativos, a chave
para o sucesso é acessar caches valiosos de informações
existentes. Andrew Rasiej, presidente do New York Tech Meetup,
disse melhor: “Penso no Waze como um aplicativo cívico. É coletar
informações sobre a circulação de carros e pessoas em locais
públicos. O que mais você poderia fazer com esses dados?”
Levando a observação de Rasiej um passo adiante, a questão real e

fundamental de nossa era exponencial é: o que mais pode ser ativado por
informações?
O principal resultado quando você acessa recursos e os habilita para
informações é que seus custos marginais caem para zero. Muito possivelmente, o
avô dos ExOs baseados em informações é o Google, que não possui as páginas
da web que examina.
Seu modelo de receita, alvo de muitas piadas dez anos atrás, permitiu que o
Google se tornasse uma empresa de US$ 400 bilhões, um marco alcançado
essencialmente pela manipulação de informações textuais (e agora em vídeo). O
LinkedIn e o Facebook juntos valem mais de US$ 200 bilhões, e isso é apenas o
resultado da digitalização de nossos relacionamentos – ou seja, transformando-os
em informações. É nosso
47
crença de que a maioria das grandes novas empresas nos próximos anos
construirá seus negócios a partir de novas fontes de informação ou
convertendo ambientes anteriormente analógicos em informação.
E esse ambiente inclui cada vez mais hardware (sensores, impressoras/
scanners 3D, biotecnologia etc.): carro de luxo, que se atualiza toda semana
por meio de um download de software.
Essa busca por novas fontes de informação que possam
sustentar novas empresas e negócios está no centro da revolução muitas

vezes chamada de Big Data. Ao combinar vastos estoques de dados com
novas e poderosas ferramentas analíticas, há uma oportunidade de ver o
mundo de uma nova maneira - e transformar as informações resultantes em
novas oportunidades de negócios.
As fontes desse Big Data estão surgindo em todos os lugares. Por
exemplo, mencionamos as três iniciativas separadas para sistemas de
satélites de baixa órbita terrestre (LEO) que dentro de alguns anos fornecerão
vídeo e imagens em tempo real em qualquer lugar do planeta.
Apesar das inevitáveis preocupações com privacidade e segurança que
surgirão com o lançamento dos sistemas de satélite LEO, não há dúvida de
que dezenas, até mesmo centenas, de novos negócios surgirão do acesso
a essa nova e massiva fonte de informações.
Por exemplo, e se você pudesse contar o número de carros em
qualquer um ou todos os estacionamentos da Sears ou do Walmart em todo o país?
Ou prever calamidades naturais como tsunamis e tufões, bem como seu
impacto? Ou medir a potência crescente ao longo do rio Amazonas à noite?
Ou rastrear todos os navios porta-contêineres, em tempo real, em todo o
mundo? Em breve você poderá — por meio de nanossatélites ou iniciativas
globais de acesso à Internet, como o Projeto Loon do Google e as estratégias
de drones do Facebook.
Ainda mais perto dessa estrada está o automóvel autônomo do Google.
A principal tecnologia de navegação que ele usa é o radar de luz, também
conhecido como lidar. Cada carro tem uma unidade lidar giratória em seu
teto que cria um mapa 3D ao vivo de seus arredores a um alcance de cerca
de cem metros. À medida que se move, um carro do Google coleta quase
um gigabyte de dados por segundo e cria uma imagem 3D
48
imagem de seus arredores com uma resolução de um centímetro.

Ele pode até comparar duas imagens para obter uma análise perfeita antes e
depois. Se você tirar uma planta da varanda da frente, se deixar uma janela
aberta ou se seu filho adolescente sair furtivamente do quarto à noite, o Google
saberá.
Isso não é apenas informação estática. É também informação dinâmica –
dados que registram o mundo natural não simplesmente como ele é, mas como
ele muda. Montanhas (petabytes) de dados podem ser cortadas e cortadas
analiticamente para descobrir verdades anteriormente desconhecidas sobre o
mundo ao nosso redor - verdades que resultarão em
oportunidades atualmente inimagináveis.

Conforme descrito anteriormente, as estruturas organizacionais tradicionais,
projetadas ao longo dos últimos cem anos para gerenciar hierarquicamente
ativos físicos ou pessoas, estão rapidamente se tornando obsoletas.
Para competir em nosso mundo em rápida mudança, precisamos de um novo
tipo de organização, que não apenas seja capaz de gerenciar essa mudança,
mas também prospere com ela.
Abrimos o Capítulo Um com uma discussão sobre o que chamamos de

Momento Iridium. Por coincidência irônica, a extinção dos dinossauros foi
revelada por uma camada de irídio nas formações rochosas; desta vez, o agente
destrutivo é um cometa de informação. E se estivermos tendo outro Momento
Iridium coletivo? Um que não envolve apenas uma única corporação gigante
que falhou em reconhecer a natureza revolucionária da mudança tecnológica
que está ocorrendo ao seu redor, mas toda uma espécie — na verdade, a
espécie dominante — de grandes corporações na economia moderna. E se
todos eles estiverem enfrentando o mesmo destino que o Iridium?
Essa questão e a busca por uma estratégia que tanto as empresas

estabelecidas quanto as novas possam usar para sobreviver e prosperar neste
novo mundo será o assunto do restante deste livro.
As Organizações Exponenciais têm a capacidade de se adaptar a este novo
mundo de informações profundas e ubíquas e convertê-las em vantagens
competitivas. O ExO, de fato, é a resposta comercial adequada ao nosso novo
mundo exponencial.
Em seguida, examinaremos mais de perto esse notável novo
forma organizacional: como funciona, como se organiza, como
49
escala suas operações e por que terá sucesso em um mercado transformado

quando outros esquemas organizacionais estabelecidos não o farão. Acima de
tudo, vamos explorar por que, se quisermos ter sucesso nos negócios, a
Organização Exponencial é o nosso destino.
Nossas estruturas organizacionais evoluíram para
administrar a escassez. O conceito de propriedade funciona
bem para escassez, mas acessar ou compartilhar funciona
melhor em um mundo abundante e baseado em informações.
Embora o mundo baseado na informação esteja se movendo
exponencialmente, nossas estruturas organizacionais ainda

são muito lineares (especialmente as grandes).
Aprendemos como dimensionar a tecnologia; agora é hora

de escalar a organização.
As estruturas matriciais não funcionam em um mundo
exponencial baseado em informações.
Os ExOs aprenderam a se organizar em torno de um mundo

baseado em informações.
David S. Rose, autor do livro best-seller Angel Investing: The Gust Guide to
Making Money and Have Fun Investing in Startups, resume de forma mais
dramática:
“Qualquer empresa projetada para o sucesso no século 20 está fadada

ao fracasso no século 21.”
50
CAPÍTULO TRÊS
A ORGANIZAÇÃO EXPONENCIAL
A corporação moderna tem muito orgulho da rapidez com que pode trazer
produtos e serviços ao mercado em comparação com as empresas do
passado. Relatórios anuais, anúncios e discursos mostram como as
empresas virtualizaram, aceleraram as cadeias de suprimentos, reduziram
os ciclos de aprovação e melhoraram os canais de distribuição.
O resultado é que agora leva uma média entre dois
Empresa de bens embalados (CPG) para mover um novo produto da

invenção para as prateleiras das lojas de varejo - e isso, acredite ou não, é
considerado um ritmo alucinante.
Considere a Quirky, uma organização exponencial pioneira na mesma
indústria de CPG. Ele realiza esse mesmo ciclo em apenas vinte e nove
dias. São 29 dias desde a geração da ideia até a colocação do produto à
venda no Walmart local.
Uma montadora tradicional gasta cerca de US$ 3 bilhões para lançar
um novo modelo de carro no mercado. A Local Motors, uma ExO, realiza a
mesma coisa por apenas US$ 3 milhões - uma melhoria de 1.000 vezes,
embora não na mesma escala de produção.
Em seguida, considere o Airbnb, uma empresa que aproveita os
quartos extras dos usuários. Fundado em 2008, o Airbnb tem atualmente
1.324 funcionários e opera 500.000 anúncios em 33.000 cidades.
No entanto, o Airbnb não possui ativos físicos e vale quase US$ 10 bilhões.
Isso é mais do que o valor do Hyatt Hotels, que tem 45.000 funcionários
espalhados por 549 propriedades. E enquanto
noites entregues está crescendo exponencialmente. No ritmo atual, o Airbnb

será o maior hoteleiro do mundo até o final de 2015.
51
Airbnb
Da mesma forma, o Uber, o Airbnb dos carros – o Uber converte

automóveis particulares em táxis – foi avaliado em US$ 17 bilhões. Como
o Airbnb, o Uber não tem ativos, nem força de trabalho (para falar) e
também está crescendo exponencialmente.
volte e leia-os novamente - desta vez lembrando-se de que cada uma

dessas Organizações Exponenciais tem menos de seis anos.
Como vimos com o Waze no Capítulo Dois, existem dois drivers
fundamentais que permitem que os ExOs atinjam esse nível de
foi ativado por informações e, portanto, seguindo a Lei de Moore, pode

assumir as características de duplicação do crescimento da informação.
A segunda é que, devido ao fato de que a informação é essencialmente
líquida, as principais funções de negócios podem ser transferidas para fora
da organização – para usuários, torcedores, parceiros ou público em geral.
(Revisitaremos esse conceito mais tarde.)
Vamos agora examinar as principais características das Organizações
Exponenciais. Com base em nossa pesquisa - que inclui as cem startups
de crescimento mais rápido em todo o mundo nos últimos seis
52
incluir um (MTP), além de outros dez
eles estão aproveitando para alcançar um crescimento exponencial. Usamos

o acrônimo SCALE,
o acrônimo IDEAS
tem todos os dez atributos, mas quanto mais tem, mais escalável tende a
ser. Nossa pesquisa indica que um mínimo de quatro
os atributos implementados alcançarão o rótulo ExO e farão com que você
se afaste da concorrência.
Neste capítulo, veremos o Massive Transformative
que compõem as IDEIAS. Uma boa metáfora que usaremos para enquadrar
os atributos ExO são os dois hemisférios do cérebro. O lado direito do
cérebro gerencia o crescimento, a criatividade e a incerteza, enquanto o
lado esquerdo se concentra na ordem, controle e estabilidade.
MTP
PROPÓSITO TRANSORMATIVO MASSIVO
ENORME TRANSFORMADOR
FINALIDADE (MTP)
Há uma boa razão para isso: se uma empresa pensa pequena, é improvável
que siga uma estratégia de negócios que alcance um crescimento rápido.
Mesmo que a empresa de alguma forma consiga atingir um
53
impressionante de crescimento, a escala de seus negócios ultrapassará

rapidamente seu modelo de negócios e deixará a empresa perdida e
sem rumo. Assim, os ExOs devem mirar alto.
É por isso que, quando olhamos para as declarações de posição
das Organizações Exponenciais existentes, encontramos declarações
de propósito que podem ter parecido ultrajantes no passado:
TED: “Ideias que valem a pena espalhar.”

Google: “Organize as informações do mundo.”
X Prize Foundation: “Proporcione
Peculiar: “Torne a invenção acessível.”

Singularity University: “Impacto positivo um bilhão de
pessoas.”
a tendência nos últimos anos de reescrever as demonstrações corporativas para

serem mais curtas, mais simples e mais generalizadas. Mas em uma inspeção
mais detalhada, você notará que cada uma das declarações também é muito ambiciosa.
Nenhum declara o que a organização faz, mas sim o que ela aspira
realizar. As aspirações não são estreitas nem
e mentes - e imaginações e ambições - tanto dentro quanto

(especialmente) fora da organização.
Este, então, é o ou MTP—
o propósito mais elevado e aspiracional da organização. Todo ExO
que conhecemos tem um. Alguns visam transformar o planeta, outros
apenas uma indústria. Mas transformação radical é o nome do jogo.
E embora as empresas do passado possam ter se sentido
envergonhadas de fazer tais afirmações, o ExO de hoje declara com sinceridade e
uma empresa em um mercado comparativamente pequeno pode

“pensar em MTP”: o Dollar Shave Club, por exemplo, está transformando
o setor de barbear com o mantra “Um dólar por mês”.
É importante observar que um MTP não é uma declaração de
missão. Considere a declaração de missão da Cisco, que não é
inspiradora nem aspiracional: “Molde o futuro da Internet criando valor
e oportunidades sem precedentes para
54
nossos clientes, funcionários, investidores e parceiros do ecossistema.”

Embora haja algum propósito lá, e seja um tanto massivo, certamente
não é transformador. Além disso, é uma declaração que poderia ser
usada por pelo menos uma dezena de empresas de Internet. Se
fôssemos escrever o MTP da Cisco, provavelmente seria algo como
"Conectando todos, tudo, em todos os lugares - o tempo todo". Agora
isso seria emocionante.
O resultado mais importante de um MTP adequado é que ele gera
um movimento cultural – o que John Hagel e John Seely Brown
chamam de “Power of Pull”. Ou seja, o MTP é tão inspirador que uma
comunidade se forma em torno do ExO e espontaneamente começa a
operar por conta própria, criando sua própria comunidade, tribo e
cultura. Pense nas filas do lado de fora da Apple Store ou nas listas de
espera da conferência anual do TED. Cada um tem um ecossistema
emergente tão entusiasmado com aquele produto ou serviço que
literalmente extrai os produtos e serviços da organização principal e
assume sua própria propriedade, completa com marketing, serviços de
suporte e até mesmo design e fabricação. Considere o iPhone da
Apple: com um universo de produtos de suporte e um milhão de
aplicativos gerados pelo usuário, quem realmente é o dono?
Essa mudança cultural inspirada pelo MTP tem seus próprios

efeitos secundários. Por um lado, move o ponto focal de uma equipe
da política interna para o impacto externo. A maioria das grandes
empresas contemporâneas concentra-se internamente e muitas vezes
perdeu o contato — exceto por meio de pesquisas de marketing rígidas
e formalizadas e grupos focais — com seu mercado e clientes.
Em nosso mundo cada vez mais volátil, essa perspectiva pode
ser fatal. É fundamental para uma empresa moderna olhar
constantemente para o exterior - pelo menos para identificar uma
ameaça tecnológica ou competitiva que se aproxima rapidamente. Se
você está no Google, constantemente se pergunta (segundo a
declaração da empresa): “Como posso organizar melhor as informações
do mundo?” Na Singularity University, a pergunta que nos fazemos em
cada ponto de virada é: “Isso impactará positivamente um bilhão de pessoas?”
O maior imperativo de um MTP digno é a sua .
Com base na obra seminal de Simon Sinek, o Propósito deve
55
responda a duas perguntas críticas do tipo "por que":
Por que isso funciona?

Por que a organização existe?
Um MTP como vantagem competitiva
concorrentes para ir, mas abaixo dela. Afinal, seria muito difícil outra
organização aparecer e anunciar: “ Também vamos organizar as informações
do mundo, mas melhor”. Assim que as empresas perceberem essa vantagem
singular, podemos esperar uma apropriação de terras de MTPs genuínos
em um futuro próximo.
Um MTP forte também serve como um excelente recrutador de novos
talentos, bem como um ímã para reter os melhores talentos - ambos
mercado de talentos. Além disso, um MTP serve como uma força

estabilizadora durante períodos de crescimento aleatório e permite que as
organizações escalem com menos turbulência.
O MTP não é apenas um atrativo e retenção eficaz para clientes e
funcionários, mas também para o ecossistema da empresa como um todo
(desenvolvedores, startups, hackers, ONGs, governos, fornecedores,
parceiros, etc.). Como resultado, reduz os custos de aquisição, transação e
retenção dessas partes interessadas.
Os MTPs não operam isoladamente. Em vez disso, eles criam um
organização. Um indicador inicial importante é a Red Bull, cujo MTP é

“Giving You Wings”.
É por isso que, com o tempo, podemos esperar que as marcas se
misturem aos MTPs, tornando-se cada vez mais ambiciosas. Por que?
Porque marcas aspiracionais criam ciclos de feedback positivo na comunidade
ExO: os clientes se sentem bem com os produtos e estão cada vez mais
orgulhosos de fazer parte de um movimento maior e virtuoso. A marca
aspiracional ajuda a reduzir os custos, melhora a eficácia e acelera o
aprendizado, alavancando a motivação intrínseca, em vez da externa.
56
Há também uma vantagem econômica em adotar um MTP. O

mundo está enfrentando muitos grandes desafios e, como diz Peter
Diamandis, “os maiores problemas do mundo são os maiores mercados
do mundo”. Como resultado, na próxima década esperamos que até
mesmo os acionistas incorporem MTPs em suas estratégias de carteira
de ações.
Como análogo aos MTPs, também vemos um aumento mundial
de empresas sociais. Um estudo do G8 em 2013 estima que existam
688.000 empresas sociais, gerando US$ 270 bilhões anualmente.[1] ou
B
Corporations, Triple Bottom Line, L3Cs, o movimento Conscious Capital,
o movimento Slow Money) e alavancam seus MTPs para integrar
questões sociais e ambientais - como
com o surgimento de programas de responsabilidade social corporativa

(RSE) nas organizações. Em 2012, 57% das empresas da Fortune 500
publicaram um relatório de RSC — o dobro do ano anterior.[2] A
diferença é que as iniciativas de RSE são complementares ao core
business da maioria das empresas; para empresas sociais, as iniciativas
de RSE são o negócio principal.
Martin Seligman, um dos maiores especialistas em psicologia
positiva, diferencia três estados de felicidade: o prazeroso
em direção a um bem maior). A pesquisa mostra que a geração do

milênio - aqueles nascidos entre 1984 e 2002 - estão mostrando uma
orientação para buscar significado e propósito em suas vidas.[3] Em
todo o mundo, eles estão se tornando cada vez mais ambiciosos e,
como tal, serão atraídos como clientes, funcionários e investidores para
organizações igualmente aspiracionais - ou seja, para empresas que possuem MT
1 www.gov.uk/government/publications/g8-factsheet-social
investimento-e-empresa-social/g8-ficha informativa-investimento-
social-e-empresa-social
2 www.sustainablebrands.com/news_and_views/articles/sustain
capacidade-relatório-entre-sp-500-empresas-aumenta-drasticamente
3 www.bcgperspectives.com/content/articles/consumer_insight_
marketing_millennial_consumer/
57
e viver de acordo com seus princípios. Na verdade, esperamos ver os

indivíduos criando seus próprios PTMs, que se justaporão, se sobreporão
e existirão simbioticamente com o MTP da organização.
Segundo as Nações Unidas, a pobreza extrema diminuiu 80% nos
últimos trinta anos, inclusive entre
Prevemos que todos eles escalarão a Hierarquia de Necessidades de

Maslow em busca da Auto-Realização. (E isso não é apenas uma maneira
complicada de descrever um MTP?)
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Permite um Deve ser único
crescimento exponencial coerente Os líderes devem andar a pé
Vincula aspirações
coletivas Deve suportar todas as três
Atrai os melhores talentos em letras no acrônimo
todo o ecossistema
Apoia uma cultura cooperativa/
não política
Permite agilidade e
aprendizado
Agora que entendemos o significado e o propósito do
para o qual usamos o acrônimo ESCALA:

Equipe sob demanda
Comunidade e Multidão
Algoritmos
Ativos Alavancados
Noivado
PESSOAL SOB DEMANDA

Em um white paper de 2012 para o Aspen Institute,
Michael Chui, sócio da McKinsey Global
Institute, descreveu a teoria do emprego no século 20
da seguinte forma:
58
A melhor maneira de aproveitar o talento humano é por meio de

relações de trabalho exclusivas em tempo integral, nas quais as
pessoas são pagas pelo tempo que passam em um local comum.
Eles devem ser organizados em hierarquias estáveis, onde são
avaliados principalmente pelo julgamento de seus superiores, e o
que e como eles fazem seu trabalho é prescrito.
Chui então desmantela cada frase daquele parágrafo para mostrar quão
fundamentalmente desatualizada essa teoria se tornou em pouco mais de
uma década. Literalmente nada disso se aplica hoje.
Para qualquer ExO, ter Staff on Demand é necessário
mundo em rápida mudança. Aproveitar o pessoal fora da organização de base

é a chave para criar e executar um ExO bem-sucedido.
O fato é que, não importa o quão talentosos sejam seus funcionários, é
provável que a maioria deles esteja se tornando obsoleta e não competitiva
bem diante de seus olhos.
Como observou John Seely Brown, a meia-vida de um sábio
anos. Em seu livro recente, The Startup of You, o fundador do LinkedIn, Reid
Hoffman, observa que os indivíduos aprenderão cada vez mais a se
administrar como empresas, com gerenciamento de marca (MTP!) E funções
de marketing e vendas, todas reduzidas ao indivíduo. Da mesma forma,
Ronald Coase, que ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 1991, observou
que as empresas são mais como famílias do que indústrias, e que as
corporações são mais uma construção sociológica do que econômica.
Para qualquer empresa hoje, ter uma força de trabalho permanente em

tempo integral é um perigo crescente, pois os funcionários não conseguem
manter suas habilidades atualizadas, resultando em pessoal que precisa de
maior gerenciamento. Em nosso mercado global em rápida mudança e
impulsionado pela Internet, organizações cada vez mais desesperadas estão se voltando
lacunas. Por exemplo, em um esforço para manter atualizadas as habilidades

gerais da organização, a AMP, a maior seguradora da Austrália,
59
exige que metade de seu forte departamento de TI de 2.600 pessoas seja composta
por terceirizados. De acordo com Annalie Killian, executiva global da AMP, tal
requisito não é apenas útil; neste dia e idade, é obrigatório.
Embora a manutenção de uma equipe permanente provavelmente continue sendo

mais importante em certos setores de equipamentos e capital intensivo, como
navegação, mineração ou construção, em qualquer negócio habilitado para
informações, uma grande equipe interna parece cada vez mais desnecessária,
contraproducente e cara. E o velho argumento de que freelancers e contratados
apenas aumentam a burocracia necessária para gerenciá-los rapidamente também
cai:
pessoal cai quase a zero. Além disso, devido ao rápido aumento do número de
usuários da Internet, o volume e a qualidade dos freelancers aumentaram
dramaticamente nos últimos dez anos.
A Gigwalk, que conta com meio milhão de trabalhadores habilitados para
smartphones, oferece um exemplo de como esse novo mundo de empregos
funciona. Quando a Proctor and Gamble precisa saber como e onde suas
mercadorias estão sendo colocadas nas prateleiras do Walmart em todo o mundo,
ela pode usar a plataforma da Gigwalk para mobilizar instantaneamente milhares
de pessoas que recebem alguns dólares para entrar no Walmart e verificar as
prateleiras. Os resultados chegam
dentro de uma hora.
Iniciativas de equipe sob demanda semelhantes ao Gigwalk estão surgindo

em todos os lugares: oDesk, Roamler, Elance, TaskRabbit e o venerável Mechanical
Turk da Amazon são plataformas onde todos os níveis de trabalho, incluindo mão
de obra altamente qualificada, podem ser terceirizados.
novo modelo de negócios, otimize o conceito de pagamento por desempenho para

reduzir o risco do cliente.
Para trabalhadores talentosos, trabalhar e ser pago por vários projetos é uma
oportunidade particularmente bem-vinda. Mas também há outro ângulo: o aumento
da diversidade de ideias. O
60
a empresa de ciência de dados Kaggle, por exemplo, oferece uma plataforma

que hospeda concursos públicos e privados de algoritmos nos quais mais de
185.000 cientistas de dados em todo o mundo disputam prêmios e
reconhecimento. Em 2011, a gigante dos seguros Allstate, com quarenta dos
melhores atuários e cientistas de dados que o dinheiro poderia comprar, queria
ver se seu algoritmo de sinistros poderia ser melhorado, por isso realizou um
concurso no Kaggle.
Descobriu-se que o algoritmo Allstate, que foi cuidadosamente otimizado
por mais de seis décadas, foi superado em três dias por 107 equipes
concorrentes. Três meses depois, quando o concurso terminou, o algoritmo
original da Allstate havia melhorado 271%. E embora o prêmio tenha custado
US$ 10.000 à empresa, a economia de custos resultante devido a melhores
algoritmos foi estimada em dezenas de milhões anualmente. Um ROI bastante
interessante.
Na verdade, em cada um dos 150 concursos do Kaggle até o momento,
os cientistas de dados externos venceram os algoritmos internos, muitas vezes
por uma ampla margem. E, na maioria dos casos, pessoas de fora (não
especialistas) venceram os especialistas em um determinado domínio, o que
mostra o poder de um novo pensamento e de diversas perspectivas.
No passado, ter uma grande força de trabalho diferenciava sua empresa
e permitia que ela realizasse mais. Hoje, essa mesma grande força de trabalho
pode se tornar uma âncora que reduz a capacidade de manobra e diminui sua
velocidade. Além disso, tradicional
trabalhadores como cientistas de dados porque as vagas disponíveis são

percebidas como sendo baixas em termos de oportunidade e altas em termos
de obstáculos burocráticos. Um estudo encomendado pela Deloitte descobriu
que 98% dos recém-formados em ciência de dados foram trabalhar para o
Google, Facebook, LinkedIn ou várias startups. Isso não deixa muito talento
sobrando para todos os outros.
Dito isso, até mesmo a força de trabalho de 50.000 funcionários muito
inteligentes do Google empalidece em comparação com a inteligência coletiva
dos 2,4 bilhões de pessoas online hoje. Não temos dúvidas de que as
capacidades extraordinárias dessa enorme coleção de capital intelectual
acabarão surgindo. Nas palavras de Chris Anderson, ex-editor-chefe da revista
Wired :
61
A realidade é que a maioria das pessoas mais inteligentes do mundo não

tem as credenciais certas. Eles não falam a língua certa. Eles não
cresceram no país certo. Eles não foram para a universidade certa. Eles
não sabem sobre você e você não sabe sobre eles. Eles não estão
disponíveis e já têm um emprego.
Enquanto conduzíamos a pesquisa para este livro, rapidamente ficou

claro como é fácil terceirizar tudo e qualquer coisa. Na verdade, Timothy
Ferris, autor do best-seller Trabalhe 4 horas por semana, foi pioneiro em
muitas novas ideias sobre esse tópico.
um exemplo fascinante de como levar o conceito Staff-on-Demand a um

nível totalmente novo. A ABA notou dois problemas com os conselhos da
empresa: primeiro, como Jaime Grego-Mayer, sócio da ABA, observa, “95
por cento de todos os conselhos simplesmente não são gerenciados”, já
que a maior parte da atenção de um CEO se volta para a gestão da empresa.
Em segundo lugar, remover um membro do conselho inadimplente pode
ser uma questão política e delicada; porque é embaraçoso para o CEO,
geralmente não acontece. A ABA oferece às empresas um departamento
de recursos humanos para os conselhos, permitindo que os CEOs terceirizam
A ABA estabelece métricas para cada membro do conselho (por exemplo,

três telefonemas por mês para abrir portas) e depois rastreia essas
métricas. Se um membro do conselho não estiver realizando e um
lida com isso, aliviando a pressão sobre o CEO.
Em 2010, o mundo tinha 1,2 bilhão de pessoas online globalmente. Por
mais pessoas e seus cérebros estarão disponíveis para trabalhar por meio
de smartphones, tablets ou cibercafés. As capacidades que serão liberadas
estão além da imaginação. Contra esse ataque, que organização
tradicional, atolada em funcionários permanentes em tempo integral, pode
resistir?
62
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Permite o aprendizado (novas Interfaces para gerenciar
perspectivas) SOD
Permite agilidade Especificações claras da tarefa
Forma laços mais fortes
entre a equipe principal
COMUNIDADE E MULTIDÃO
Comunidade
Desde maio de 2007, Chris Anderson vem
construindo uma comunidade chamada DIY
Drones. Agora com quase 55.000 membros,
essa comunidade conseguiu projetar e construir um drone muito
semelhante ao drone Predator usado pelos militares dos EUA
(na verdade, o drone DIY apresenta 98% da funcionalidade do Predator)
Mas há uma grande diferença: um Predator custa US$ 4 milhões. O
drone DIY custa apenas US $ 300.
É verdade que grande parte dessa diferença de 2% no desempenho pode

ser atribuída aos sistemas de armas ... mas ainda assim, como isso é
possível?
É possível porque Anderson recorreu a um grande grupo de
entusiastas apaixonados que contribuem com tempo e experiência. “Se
você construir comunidades e fizer coisas em público”, diz ele,
Ao longo da história humana, as comunidades começaram como

baseadas geograficamente (tribos), tornaram-se ideológicas (por exemplo,
religiões) e depois transitaram para administrações cívicas (monarquias e
estados-nação). Hoje, porém, a Internet está produzindo comunidades
baseadas em características que compartilham intenções, crenças,
recursos, preferências, necessidades, riscos e outras características,
nenhuma das quais depende de proximidade física. Para uma organização
ou empresa, sua “comunidade” é composta por membros da equipe principal, ex-alu
63
(ex-membros da equipe), parceiros, fornecedores, clientes, usuários

e fãs. A “multidão” pode ser considerada como todos fora dessas
camadas centrais.
É importante observar que uma Organização Exponencial
interagindo com sua comunidade não é simplesmente uma transação.
A verdadeira comunidade ocorre quando ocorre o envolvimento ponto a ponto.
Quanto mais aberta a comunidade, porém, mais tradicional e
orientado para as melhores práticas deve ser o modelo de liderança.
Como afirma Anderson: “No topo de cada uma dessas comunidades
está um ditador benevolente”. Você precisa de uma liderança forte
para administrar a comunidade, porque, embora não haja
funcionários, as pessoas ainda têm responsabilidades e precisam
ser responsabilizadas por seus desempenhos.
Normalmente, existem três etapas para construir uma comunidade em

torno de um ExO:
.O
MTP serve como uma força gravitacional que atrai
64
componentes em sua órbita. Tesla, Burning Man, TED, Singularity

University e GitHub são bons exemplos de comunidades cujos
membros compartilham paixões comuns.
Nutrir a comunidade. Anderson passa três horas todas as manhãs

atendendo à comunidade DIY Drones. Elementos de nutrição
incluem ouvir e retribuir. Projetos DIY Drones estavam abertos
mas acabou que os membros realmente queriam kits de drones DIY.

Então Anderson os forneceu.
(A mesma demanda de kit DIY está ocorrendo na comunidade de
biotecnologia DIY). Jogada inteligente. “Ao contrário do marketing
digital, em que o ROI é sustentado quase assim que os gastos
acontecem, as comunidades são um investimento de longo prazo.
líder de pensamento de negócios sociais Dion Hinchcliffe.

“Além disso, as comunidades com participação de CxO têm muito
mais chances de serem as melhores da categoria.”
Crie uma plataforma para automatizar o engajamento ponto a ponto.
O GitHub, por exemplo, faz com que seus membros avaliem e
revisem o código de outros membros. Anfitriões do Airbnb e
Lyft e Sidecar incentivam clientes e motoristas a avaliar uns aos

outros; e a plataforma de notícias Reddit convida os usuários a votar
nas histórias. Em 2013, Reddit,
gerenciam a plataforma, viram 731 milhões de visitantes únicos

depositarem 6,7 bilhões de votos em 41 milhões de histórias.
Fale sobre uma plataforma… (Mais sobre isso mais tarde.)
Tony Hsieh, CEO da Zappos, com sede em Las Vegas, inspirou-se na

comunidade do Burning Man para combinar as comunidades físicas e baseadas em
características em seu Las Vegas Downtown Project. O projeto combina trabalho e
lazer em uma paisagem urbana com casas, infraestrutura, espaços hacker, lojas, café/
teatro e arte. Além do objetivo de ajudar
65
Para transformar o centro da cidade na grande cidade mais voltada para a

comunidade do mundo, Hsieh pretende criar o lugar mais inteligente do planeta,
maximizando as chances de aprendizagem fortuita entre pessoas de dentro e de
fora da Zappos. O resultado não é apenas uma comunidade construída em torno
de paixões comuns, mas também em torno de um local comum.
O automovimento, por exemplo, está reunindo startups engajadas na medição de

todos os aspectos do corpo humano. Exemplos de startups que oferecem
tecnologia vestível que se uniram para formar uma comunidade incluem Scanadu,
Withings
para criar sua própria comunidade, especialmente quando sua base de usuários é
Multidão
Como mencionado anteriormente, a multidão é formada por anéis concêntricos
de pessoas fora da comunidade central. A multidão é mais difícil de alcançar, mas
seus números são muito maiores — até um milhão de vezes maiores — e é isso
que torna sua busca particularmente atraente.
Embora semelhante, há uma diferença distinta entre Crowd e Staff on

Demand. A equipe sob demanda é contratada para uma tarefa específica e
geralmente por meio de uma plataforma como o Elance. A equipe sob demanda
é gerenciada - você diz aos funcionários o que eles devem fazer. A multidão, por
outro lado, é baseada em atração. Você abre uma ideia, financiamento
Os ExOs podem alavancar a multidão, aproveitando a criatividade, inovação,

validação e até mesmo financiamento:
Criatividade, inovação e o processo geral de geração,

desenvolvimento e comunicação de novas ideias podem ser
alcançados por meio do uso de ferramentas
66
e plataformas. Algumas plataformas para auxiliar nesse processo

incluem IdeaScale, eYeka, Spigit, InnoCentive, SolutionXchange,
Crowdtap e Brightidea.
A validação é obtida pela obtenção de evidências mensuráveis
de que um experimento, produto ou serviço
Ferramentas como UserVoice, Unbounce e Google AdWords

podem fazer isso.
O crowdfunding é uma tendência crescente para ajudar a
financiar ideias usando a web para reunir um número muito
grande de investidores comparativamente pequenos - portanto, não apenas
do mercado. Dois exemplos bem conhecidos de empresas de

crowdfunding são Kickstarter e Indiegogo. Em 2012, estima-se
que US$ 2,8 bilhões foram arrecadados por meio de campanhas
de crowdfunding. Até 2015, espera-se que esse número suba
para US$ 15 bilhões.
O Banco Mundial prevê que o crowdfunding cresça para US$ 93
bilhões até 2025.
Além de arrecadar enormes quantias de dinheiro para causas e startups,

essas plataformas também estão democratizando o acesso ao capital de giro. A
Gustin, uma empresa de design premium de jeans, usa crowdfunding para todos
os seus designs. Clientes
foi alcançado, os produtos são criados e enviados a todos os apoiadores. Gustin,

portanto, não tem risco de produto ou custos de estoque.
As ExOs já estão alavancando a comunidade e a multidão para muitas funções

tradicionalmente tratadas dentro da empresa, incluindo geração de ideias,
financiamento, design, distribuição, marketing e vendas. Essa mudança é
poderosa e explora o que o professor universitário e guru da mídia social Clay
Shirky chama de excedente cognitivo. “O mundo tem mais de um trilhão de horas
por ano de tempo livre para se comprometer com projetos compartilhados”, disse
ele em uma recente transmissão de rádio TED. E isso é só hoje. Até 2020,
quando três bilhões
67
mentes adicionais usando tablets baratos se juntarem aos dois bilhões

atualmente online, o trilhão de horas de Shirky por ano triplicará.
Como o visionário do Vale do Silício Bill Joy disse: “As pessoas mais
inteligentes do mundo não trabalham para você”. Para ExOs, seu foco
externo é tal que suas comunidades de centenas
e milhares, juntamente com multidões de milhões e, finalmente, bilhões,
tornam-se extensões das próprias empresas.
Como resultado de Staff on Demand e Community &
Multidão, os principais FTEs de uma organização tornam-se menores e seus
muito mais ágeis, eles também são melhores em aprender e desaprender
também são capazes de circular muito mais rápido.
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Aumentar a lealdade ao ExO MTP
Impulsiona o crescimento Noivado
exponencial Liderança
Valida novas ideias e autêntica e transparente
aprendizado Limite baixo para
Permite agilidade e rápida participar
implementação Criação de valor P2P
Amplifica a ideação
ALGORITMOS
Em 2002, as receitas do Google foram inferiores a meio
bilhão de dólares. Dez anos depois, suas receitas haviam
saltado 125 vezes e a empresa gerava meio bilhão de
dólares a cada três dias. No centro desse crescimento
impressionante estava o algoritmo PageRank, que classifica a popularidade
das páginas da web. (O Google não avalia qual página é melhor do ponto
de vista humano; seus algoritmos simplesmente respondem às páginas que
geram mais cliques.)
O Google não está sozinho. Hoje, o mundo é praticamente executado
em algoritmos. Da frenagem antitravamento automotivo ao da Amazon
68
motor de recomendação; de preços dinâmicos para companhias aéreas para

prever o sucesso dos próximos blockbusters de Hollywood;
detecção de fraude para 2% das postagens que o Facebook mostra a um

usuário típico – os algoritmos estão por toda parte na vida moderna.
Recentemente, a McKinsey estimou que dos setecentos processos bancários
de ponta a ponta (abrir uma conta ou obter um empréstimo de carro, por
exemplo), cerca de metade pode ser totalmente automatizada. Os
computadores estão cada vez mais realizando tarefas cada vez mais complexas.
Existe até um mercado chamado Algorithmia, onde as empresas são
combinadas com algoritmos que podem potencialmente dar sentido a seus
dados. Assim como o GitHub (consulte o Capítulo Sete), os desenvolvedores
podem abrir seu código para que outros possam aprimorá-lo.
Em particular, existem dois tipos de algoritmos que estão na fronteira
desse novo mundo: Machine Learning e Deep Learning.
Machine Learning é a capacidade de executar com precisão tarefas

novas e invisíveis, construídas em propriedades conhecidas aprendidas a
partir de treinamento ou dados históricos e com base na previsão. Os
principais exemplos de software livre incluem Hadoop e Cloudera. Uma ilustração de
para melhorar suas recomendações de filmes. Em vez de limitar o
milhões de concorrentes (incentivos) com o objetivo declarado de melhorar

seu algoritmo de classificação de filmes em 10 por cento. Os 51.000
participantes iniciais, provenientes de 186 países, receberam um conjunto de dados
o objetivo. O concurso terminou cedo, em setembro de 2009, quando uma

das 44.014 inscrições válidas atingiu a meta e foi premiada.
O Deep Learning é um subconjunto novo e empolgante do Machine

Learning baseado na tecnologia de redes neurais. Ele permite que uma
máquina descubra novos padrões sem ser exposta a nenhum dado histórico
ou de treinamento. As startups líderes nesse espaço são a DeepMind,
comprada pelo Google no início de 2014 por US$ 500 milhões, quando a
DeepMind tinha apenas treze funcionários, e a Vicarious, financiada com
investimentos de Elon Musk, Jeff Bezos e Mark
69
Zuckerberg. Twitter, Baidu, Microsoft e Facebook também estão fortemente investidos

nesta área. Os algoritmos de aprendizado profundo dependem da descoberta e da
autoindexação e operam da mesma maneira
mesmo idiomas. Por exemplo: em junho de 2012, uma equipe do Google X construiu
uma rede neural de 16.000 processadores de computador com um bilhão de conexões.
Depois de permitir que ele navegasse em dez milhões de miniaturas de vídeos do
YouTube selecionadas aleatoriamente por três dias, a rede começou a reconhecer
gatos, sem realmente conhecer o conceito de “gatos”. É importante ressaltar que isso
ocorreu sem qualquer intervenção ou entrada humana.
Nos dois anos desde então, as capacidades de Deep Learning melhoraram

consideravelmente. Hoje, além de melhorar o reconhecimento de fala, criar um
mecanismo de busca mais eficaz (Ray Kurzweil está trabalhando nisso no Google) e
identificar objetos individuais, os algoritmos de Deep Learning também podem detectar
episódios específicos em vídeos e até mesmo descrevê-los em texto, tudo sem
intervenção humana. entrada. Algoritmos de Deep Learning podem até mesmo
otimizando o desempenho.
Pense nas implicações desse avanço revolucionário. A tecnologia fará com que
a maioria dos produtos e
tempo, muitos empregos de colarinho branco serão afetados e até interrompidos.
roteamento é enorme. Mas, aplicando telemática e algoritmos,
resultando em uma economia de custos de US$ 2,55 bilhões. Aplicativos semelhantes
entrando em um mundo de Algoritmos R Us.

Já em 2005, o escritor e editor Tim O'Reilly afirmou que "os dados são o novo
Intel Inside". E isso foi quando havia apenas meio bilhão de dispositivos conectados à
Internet no mundo.
Como observamos no Capítulo Um, esse número deve crescer para um
70
trilhões de dispositivos enquanto nos preparamos para adotar a Internet das Coisas.
Diante dessa explosão, a necessidade de algoritmos tornou-se uma missão
crítica. Considere por um momento que os últimos dois anos viram nove vezes
mais dados criados do que em toda a história da humanidade. Em seguida,

considere que a Computer Sciences Corporation acredita que até 2020 teremos
criado um total de 73,5 zettabytes de dados — na fraseologia de Stephen Hawking,
são 73 seguidos de 21 zeros.
Notavelmente, e muitas vezes de forma trágica, a maioria das empresas

hoje ainda é guiada quase exclusivamente pelas suposições intuitivas de seus líderes.
Eles podem usar dados para guiar seu pensamento, mas é provável que sejam
vítimas de uma longa lista de autoilusões - tudo
de vieses cognitivos). Uma razão para o sucesso do Google é que ele é mais
impiedosamente orientado por dados do que a maioria das outras empresas, até
em suas práticas de contratação.
Da mesma forma que hoje não aguentamos mais o
sem algoritmos, quase todos os insights e decisões de negócios de amanhã serão

baseados em dados.
Uma análise da American Psychological Association de dezessete estudos

sobre práticas de contratação descobriu que um algoritmo simples superou as
práticas intuitivas de contratação em mais de 25% em termos de contratações
bem-sucedidas. Neil Jacobstein, especialista
atenuar e compensar muitas das seguintes heurísticas na cognição humana:
Viés de ancoragem: Tendência de confiar demais, ou “âncorar”,

em uma característica ou informação ao tomar decisões.
Viés de disponibilidade: Tendência a superestimar a

probabilidade de eventos com maior “disponibilidade” em
as memórias são ou quão incomuns ou emocionalmente

carregadas elas podem ser.
Viés de confirmação: Tendência a procurar,
71
interpretar, focar e lembrar informações em um
Viés de enquadramento: tirar conclusões diferentes da mesma

informação, dependendo de como ou por quem essa informação é
apresentada.
Viés de otimismo: tendência a ser otimista demais, superestimando
resultados favoráveis e agradáveis.
Viés da falácia do planejamento: tendência a superestimar
tempos de conclusão.
Viés de custo irrecuperável ou aversão à perda: a desutilidade
de abrir mão de um objeto é maior do que a utilidade associada à
sua aquisição.[1]
Jacobstein gosta de apontar que seu neocórtex não teve uma grande
atualização em 50.000 anos. É do tamanho, forma e espessura de um guardanapo.
“E se”, ele pergunta, “foi do tamanho
de uma toalha de mesa? Ou na Califórnia?
Há uma interessante diferença de opinião sobre quantos dados devem ser usados
com base na natureza do mercado em
quais a organização opera. Enquanto a sabedoria convencional diz para coletar o

máximo de dados possível (daí o termo Big Data), o psicólogo Gerd Gigerenzer
adverte que, em mercados incertos, é melhor simplificar, usar heurísticas e contar
com menos variáveis. Em mercados estáveis e previsíveis, por outro lado, ele
recomenda que as organizações “complexifiquem” e usem algoritmos com mais
variáveis.
Um dos líderes na obtenção de insights de grandes quantidades de dados é

o Palantir. Fundada em 2004, a Palantir desenvolve soluções de software
governamentais, comerciais e de saúde que capacitam as organizações a dar
sentido a dados díspares. Ao lidar com problemas técnicos, a Palantir libera seus
clientes para se concentrarem na resolução de problemas humanos. A indústria de
capital de risco
1 Lista completa de todos os vieses cognitivos: en.wikipedia.org/wiki/List_

of_cognitive_biases
72
considera a Palantir tão importante que a empresa já recebeu espantosos

US$ 900 milhões em financiamento total e está avaliada em 10x esse valor.
Michael Chui observa que muitas empresas de sucesso hoje têm Big
Data em seu DNA. Acreditamos que é apenas o começo e que muito mais
ExOs focados em algoritmos aparecerão nos próximos anos, aproveitando o
que Yuri van Geest chama de produtividade, prevenção, participação,
personalização e previsão.
Para implementar algoritmos, os ExOs precisam seguir quatro etapas:
1. Reunir: O processo algorítmico começa com o aproveitamento

de dados, que são coletados por meio de sensores ou
humanos, ou importados de conjuntos de dados públicos.
2. Organizar: O próximo passo é organizar os dados, processo
conhecido como ETL (extrair, transformar e carregar).
3. Aplicar: uma vez que os dados estejam acessíveis,

ferramentas de aprendizado de máquina, como Hadoop e
Pivotal, ou mesmo algoritmos de aprendizado profundo (de
código aberto), como DeepMind, Vicarious e SkyMind,
extraem insights, identificam tendências e ajustam novos algoritmos.
4. Expor: era
uma plataforma aberta. Dados abertos e APIs podem ser
usados para permitir que uma comunidade de ExO
desenvolva serviços valiosos, novas funcionalidades e
inovação em camadas sobre a plataforma, remixando os
dados do ExO com os seus próprios. Exemplos aqui incluem
a Ford Motor Company, Uber, Rabobank, o Porto de
Rotterdam, IBM Watson, Wolfram Alpha, Twitter e Facebook.
Desnecessário dizer que a explosão iminente de dados resultante dos

bilhões e trilhões de sensores que em breve serão implantados torna os
algoritmos um componente crítico futuro de todos os negócios. Por serem

muito mais objetivos, escaláveis e
73
o futuro dos negócios em geral, mas também são essenciais para

organizações comprometidas em impulsionar o crescimento exponencial.
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Permite produtos e serviços Máquina ou Profundo

totalmente escaláveis Técnicas de aprendizagem
Aproveita os dispositivos e aceitação cultural
sensores conectados
Menor taxa de erro
estabiliza o crescimento
Facilmente atualizado
ATIVOS ALAVANCADOS
A noção de alugar, compartilhar ou alavancar ativos –
em vez de possuí-los – assumiu muitas formas ao
longo da história. No mundo dos negócios, o
arrendamento de tudo, de prédios a máquinas, tem
sido uma prática comum para transferir ativos do balanço.
E embora não possuir ativos tenha sido uma prática padrão para
máquinas pesadas e funções não essenciais (por exemplo, copiadoras)
por décadas, recentemente tem havido uma tendência acelerada de
terceirizar até mesmo ativos essenciais. A Apple, por exemplo, aproveita
as fábricas e linhas de montagem da Foxconn, sua parceira de fabricação,
para as principais linhas de produtos. No caso de contra-exemplos – como
a Tesla possuir suas próprias fábricas ou a Amazon possuir seus próprios
armazéns e serviços de entrega locais –
a escassez de recursos de missão crítica envolvidos, ou que é tão
A era da informação agora permite que a Apple e outras empresas

acessem ativos físicos a qualquer hora e em qualquer lugar, em vez de
exigir que eles realmente os possuam. A tecnologia permite que as
organizações compartilhem e dimensionem facilmente os ativos não
apenas localmente, mas também globalmente e sem limites.
74
Como observamos anteriormente, o lançamento do Amazon Web Services
A capacidade de alugar computação sob demanda que escalaria em uma base de

custo variável mudou completamente o setor de TI.
Um novo fenômeno do Vale do Silício chamado TechShop é outro exemplo
dessa tendência. Da mesma forma que as academias usam um modelo de associação
para agregar máquinas de exercícios caras que poucos poderiam ter em casa, a
TechShop coleta máquinas de fabricação caras e oferece aos assinantes uma
pequena taxa mensal (US$ 125 a US$ 175, dependendo da localização) para acesso
ilimitado a seus ativos.
A TechShop não é pequena nem novidade. O popular dispositivo de pagamento

Square, por exemplo, foi prototipado na TechShop. O inventor da Square não precisou
comprar maquinário caro para construir seu protótipo - ele simplesmente se juntou à
TechShop e alavancou os ativos sob demanda. A Square agora processa mais de
US$ 30 bilhões anualmente em transações e está avaliada em mais de US$ 5 bilhões.
Empresas estabelecidas como GE e Ford também estão trabalhando com a
TechShop. A Ford lançou um novo local da TechShop em Detroit em 2012 e, juntas,
as duas empresas criaram o Programa de Incentivo de Patentes para Funcionários
da Ford. Cerca de 2.000 funcionários da Ford aderiram ao programa, resultando em
um aumento de 50% nas ideias patenteáveis. A GE, em conjunto com TechShop,
Skillshare e Quirky, lançou uma iniciativa semelhante no ano passado em Chicago
chamada GE Garages.
justamente por não possuir ativos, mesmo em áreas estratégicas. Esta prática
rapidamente, pois elimina a necessidade de funcionários para gerenciar esses ativos.

Assim como o Waze pegou carona nos smartphones de seus usuários, Uber, Lyft,
BlaBlaCar e Sidecar alavancam carros subutilizados. (Se você possui um carro, ele
fica vazio cerca de 93% do tempo.)
A última onda de negócios sem ativos é algo chamado Consumo Colaborativo,
um conceito evangelizado por Rachel Botsman e Roo Rogers em seu livro O que é
meu é seu: a ascensão do consumo colaborativo. O livro impulsiona a filosofia de
compartilhamento estabelecendo ativos habilitados por informações
75
de todos os tipos, de livros didáticos a ferramentas de jardinagem e

moradias - ativos e recursos abundantes e amplamente disponíveis.
A pesquisa realizada pela Crowd Companies em abril de 2014 destaca
os setores em que operam 77 das maiores organizações dessa nova
economia. Conforme mostrado no gráfico abaixo, varejo, transporte e
tecnologia são atualmente as maiores indústrias.
A não propriedade, portanto, é a chave para possuir o futuro —

exceto, é claro, quando se trata de recursos e ativos escassos.
Conforme observado acima, a Tesla possui suas próprias fábricas e a
Amazon seus próprios armazéns. Quando o ativo em questão é raro
ou extremamente escasso, a propriedade é uma opção melhor. Mas
se o seu ativo for baseado em informações ou comoditizado, então
acessar é melhor do que possuir.
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Permite produtos escaláveis Abundância ou ativos

Reduz o custo marginal de facilmente disponíveis
fornecimento Interfaces
Elimina a necessidade
de gerenciar ativos
Aumenta a agilidade
76
NOIVADO
As técnicas de engajamento do usuário , como sorteios,
questionários, cupons, milhas aéreas e cartões de
fidelidade existem há muito tempo. Mas nos últimos anos,
tais técnicas foram totalmente habilitadas para informação,
elaboradas e socializadas. O engajamento é composto por sistemas de
reputação digital, jogos e prêmios de incentivo, e oferece a oportunidade para
ciclos de feedback positivos e virtuosos – o que, por sua vez, permite um
crescimento mais rápido devido a ideias mais inovadoras e fidelidade do
cliente e da comunidade.
Empresas como Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub e Twitter utilizam
diferentes mecanismos de engajamento.
Nilofer Merchant, autora de dois livros sobre colaboração e professora de
administração na Universidade de Santa Clara, faz referência ao Engagement
em seu livro 11 Rules for Creating Value
na Era Social:
[Engajamento] é uma forma de permitir que o comportamento

humano colaborativo – o comportamento social – entre em ação.
A verdade é esta: indivíduos conectados agora podem fazer o
que antes apenas grandes organizações centralizadas podiam.
Os efeitos disso são vistos em todos os exemplos de Organização
Exponencial. Mas é essa verdade de gerenciamento que requer
uma consideração mais profunda. Por que as pessoas se
conectam? Com base em que tipo de propósito? O que os
motiva a agir em prol de interesses comuns, e não apenas dos
seus?
O que os leva a confiar em você o suficiente para querer

contribuir com algo deles para um objetivo comum? Portanto, a
questão para os líderes é como capacitar, promover, organizar,
galvanizar e agir com base nessa capacidade humana
fundamental de contribuir e trabalhar com os outros?
Os principais atributos do Engagement incluem:
Transparência de classificação
77
Pressão dos colegas (comparação social)

Provocar emoções positivas em vez de negativas para conduzir
mudanças comportamentais de longo prazo
Feedback instantâneo (ciclos curtos de feedback)
Regras, objetivos e recompensas claros e autênticos (apenas
recompensas, não entradas)
Moedas ou pontos virtuais
Implementado adequadamente, o Engagement cria efeitos de rede e ciclos

de feedback positivo com alcance extraordinário. O maior impacto das técnicas
de engajamento é nos clientes e em todo o ecossistema externo. No entanto,
essas técnicas também podem ser usadas internamente com os funcionários
para aumentar a colaboração, a inovação e a lealdade.
Para a geração do milênio, jogar é um modo de vida. Hoje, mais de 700 milhões
de pessoas em todo o mundo jogam online - 159 milhões apenas nos Estados
Unidos - e a maioria joga por mais de uma hora por dia. O jovem médio acumula
mais de 10.000 horas de jogo aos 21 anos. Isso é quase exatamente o mesmo
tempo que as crianças passam na sala de aula durante o ensino fundamental e
médio. O jogo não é apenas algo que os jovens fazem, é uma grande parte do
que e quem eles são.
Esses números ajudam a explicar por que os pesquisadores de IA estão

usando jogos para ajudá-los a mapear o cérebro humano. O único problema é
apenas um neurônio em 3D. O cérebro tem 85 bilhões de neurônios – o que

significa que levaria 4.250 bilhões de horas para mapear completamente o
cérebro humano. São 485,2 milhões de anos. Bastante linear, você não diria?
Para resolver esse problema e acelerar o processo, o EyeWire – que

surgiu do MIT e foi lançado em dezembro de 2012 – criou um jogo no qual os
jogadores colorem peças 2D para formar peças 3D enquanto reconstroem
neurônios simultaneamente. isso muito
78
130.000 pessoas de 145 países mapeando mais de cem neurônios.
EyeWire ilustra como um ExO pode aplicar elementos e mecânicas de

jogos em produtos e serviços não relacionados a jogos para criar experiências
divertidas e envolventes, convertendo usuários em jogadores leais - e, no
processo, realizar coisas extraordinárias. Outros jogos que usam essa técnica
são o MalariaSpot (caçar parasitas da malária em imagens reais), GalaxyZoo
(classificar galáxias de acordo com suas formas) e Foldit (ajudar bioquímicos a
combater a AIDS e outras doenças prevendo e produzindo modelos de
proteínas).
Como o designer de jogos e autor Jane McGonigal vê, “os seres humanos
são programados para competir”.
Envolver os jogadores, no entanto, requer mais do que apenas lançar um
jogo em um site e permitir que os jogadores tenham
Deve ser bom no final do dia, porque você progrediu em algo que era importante
para você.”
alavancar as seguintes técnicas de jogo:
Dinâmica: motivar o comportamento através de cenários,

regras e progressão
Mecânica: ajuda a atingir metas por meio de equipes,
competições, recompensas e feedback
Componentes: acompanhe o progresso por meio de missões,
pontos, níveis, insígnias e coleções
não é usado apenas para enfrentar desafios e problemas com a

ajuda de uma comunidade, mas também como uma ferramenta de contratação.
O Google é famoso por usar jogos para qualificar possíveis contratações, e a
Domino's Pizza criou um videogame chamado Pizza Hero, no qual o objetivo é
fazer a pizza perfeita de maneira organizada e rápida.
Os clientes podem criar suas próprias tortas e depois encomendá-las, e os
melhores pizzaiolos são incentivados a se candidatar a empregos.
cultura interna. Karl M. Kapp pesquisou este tópico em seu
79
livro,
Um exemplo que ele cita é o da Pep Boys, uma grande loja de
conserto e manutenção de automóveis que possui mais de setecentos
de muitos incidentes e lesões relacionados à segurança a cada ano, muitos

deles resultado de erro humano. Ele também descobriu que o roubo foi
tornando-se um problema crescente. Para aumentar a conscientização sobre
os problemas, a Pep Boys implementou uma plataforma chamada Axonify, que
as respostas renderam prêmios aos funcionários; respostas incorretas

resultaram em informações adicionais e testes até que o material fosse
totalmente dominado. A plataforma alcançou uma taxa de participação
voluntária de mais de 95% e, mesmo com o aumento do número de lojas e
funcionários ao longo do tempo, os incidentes de segurança e a contagem de
sinistros caíram mais de 45%, e os roubos e erros humanos caíram 55%.
Como a segurança se tornou o foco principal da Pep Boys, sua cultura mudou
completamente.
up (conforme ilustrado por EyeWire), mas também existem muitas startups e

empresas que fornecem serviços que uma organização pode simplesmente
adotar e alavancar, assim como Pep Boys fez com Axonify.
noventa exemplos, incluindo Badgeville, Bunchball, Dopamina e Comarch. As

organizações também podem usar work.com (um site da Salesforce
Competições de incentivo são outra forma de engajamento que foi

recentemente popularizada pela X Prize Foundation e outras. Esse
na multidão e movê-los para a comunidade. As competições também são

usadas para desafiar, alavancar e motivar a comunidade a fim de solicitar
ideias revolucionárias potencialmente radicais. Para Peter Diamandis, tudo
começou com o Ansari X Prize, que
80
para lançar uma espaçonave tripulada reutilizável ao espaço duas vezes

em duas semanas. Vinte e seis equipes de todo o mundo participaram, e
os competidores incluíram todos, desde amadores até grandes equipes
apoiadas por corporações. Em novembro de 2004, a Mojave Aerospace
Ventures ganhou o prêmio com sua espaçonave SpaceShipOne. A Virgin
Galactic está atualmente usando os sucessores deste projeto para permitir
previsto para o final de 2014.

Após o sucesso do Ansari X Prize, mais X Prizes foram criados.
Uma das ofertas atuais do X Prize é o Qualcomm
equipe cujo dispositivo de diagnóstico médico portátil supera
concorrendo ao grande prêmio. O recém-lançado spinoff do X Prize,

HeroX, leva esse modelo ainda mais longe, permitindo que as empresas
criem seus próprios desafios por meio da plataforma HeroX para resolver
desafios locais e globais.
Um prêmio de incentivo cria uma visão clara, mensurável e objetiva
objetivo. A vantagem que tais competições oferecem é a sua capacidade
ferramentas que podem ser usadas por indivíduos, startups, governos e

corporações de médio e grande porte, mas são únicas porque permitem
que pequenas equipes ou inovadores solitários lancem ou transformem
indústrias. Ao explorar o desejo humano profundamente enraizado de
competir, essas competições estimulam as equipes a entregar seu melhor
trabalho. Na maioria dos casos, as competições de incentivo também têm
metas estendidas incorporadas, o que significa que exigem pensamento
inovador e produtos revolucionários para vencer.
Talvez o efeito colateral mais importante da competição por incentivo
seja a inovação periférica que ela cria à medida que vários concorrentes
correm em direção a um objetivo comum. Essas inovações podem
galvanizar uma empresa ou um setor inteiro, impulsionando-o a um ritmo
sem precedentes. De 2008 a 2011, Yuri van Geest e a Vodafone
Netherlands (mais tarde, Vodafone Group) criaram e realizaram o maior
concurso de startups de Internet móvel do mundo, o Vodafone Mobile
Clicks, com prêmios superiores a US$ 300.000. A competição
81
lançado na Holanda e cresceu rapidamente para incluir um total de sete países

europeus. Mobile Clicks permitiu que a Vodafone se envolvesse não apenas
com mais de 900 startups de Internet móvel, mas também com a comunidade
móvel local em cada um desses países. No processo, o que começou como
uma competição externa se transformou em uma interface interna que forneceu
à Vodafone oportunidades para financiar e adquirir ideias, identificar talentos
e adquirir candidatos.
O “concurso” da Vodafone tornou-se uma forma de capital de risco corporativo,
que se transformou com sucesso no próspero programa de incubadora/
aceleradora de startups Startupbootcamp (SBC) em toda a Europa.
Competições de incentivo não são novidade - afinal, Charles
1927 estava em busca de tal prêmio; na verdade, sua biografia inspirou Peter
Diamandis a criar o X Prize. Outro programa de incentivo bem conhecido
projetado para aumentar o engajamento é o antigo programa “Funcionário do
Mês”. Até recentemente, no entanto, os programas de incentivo raramente
eram usados para motivar a criatividade e a produtividade nas comunidades e
multidões.
Outro efeito colateral positivo do engajamento, particularmente o
treinamento. A complexidade de alguns
dos jogos de hoje oferece uma excelente educação em habilidades de
liderança e trabalho em equipe. Na verdade, Joi Ito observou que se tornar um
mestre de guilda eficaz em World of Warcraft equivale a um curso de imersão
total em liderança.
De fato, o que pode parecer a ferramenta menos séria no programa de
engajamento de usuários e funcionários de uma empresa geralmente se mostra
os indivíduos de que necessita para alcançar o próximo nível.
Embora seja uma questão comparativamente menor no que diz respeito

às empresas tradicionais, o engajamento prova ser crítico para as ExOs. É um
elemento-chave para dimensionar a organização para a comunidade e para a
multidão e para criar efeitos de rede externos.
Não importa o quão promissor seja seu produto ou premissa, a menos que um
ExO seja capaz de otimizar o engajamento de sua comunidade e multidão, ele
murchará e desaparecerá.
82
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Aumenta a lealdade MTP
Amplifica a ideação Regras claras, justas e
Converte multidão em consistentes sem conflitos de
comunidade interesse
Alavanca o marketing
Permite brincar e aprender
Fornece loop de feedback
digital com os usuários
Começamos este capítulo fazendo essencialmente

duas perguntas: o que dá significado a uma organização? O que leva
funcionários, clientes e até membros do público em geral a se dedicarem
ao sucesso desse empreendimento? Essas questões tornam-se ainda
mais vitais ao discutir as Organizações Exponenciais, dado que suas
taxas extraordinárias de crescimento, combinadas com uma forte
dependência de suas comunidades para ajudá-las a realizar suas
visões, exigem um nível de comprometimento sem precedentes de um
conjunto mais amplo de partes interessadas - indivíduos que
tradicionalmente tiveram apenas uma conexão tênue com a empresa.
Embora esse comprometimento seja frequentemente encontrado
em grupos musicais e times esportivos, raramente é visto no mundo
corporativo. Existem, no entanto, algumas estrelas do rock corporativo,
a mais famosa delas é a Apple. O exército de milhões de verdadeiros
crentes da Apple, que fazem fila para comprar seus produtos, criam
blogs sobre a empresa e os produtos, colocam adesivos da Apple nas
janelas traseiras dos carros e defendem veementemente a empresa
contra hereges e apóstatas, é um exemplo paradigmático de uma
comunidade corporativa ativa, complexa e poderosa.
Obviamente, criar tal comunidade requer um ótimo produto e uma
visão atraente. Mas também exige um bom tempo. Demorou oito anos
após o lançamento do Macintosh para a Apple Computer se tornar um
fenômeno, e outros dezesseis anos para a empresa atingir seu status
de ícone cultural.
83
As organizações exponenciais não têm esse tempo.

Também não é provável que tenham um líder carismático como Steve Jobs.
Em vez disso, eles devem agir de forma rápida e sistemática, usando
técnicas e ferramentas comprovadas. Neste capítulo, fornecemos ambos: o
MTP para obter o envolvimento apaixonado de todas as partes interessadas
em uma cruzada para alcançar uma visão mais ampla e convincente; e os
componentes do SCALE para construir e engajar a comunidade e o público,
para usar a equipe sob demanda e os ativos alavancados e para alavancar
algoritmos.
Esses atributos são substitutos perfeitos para carisma e genialidade?

Não. Mas eles estão muito mais disponíveis e muito menos sujeitos ao
acaso. Eles também são muito mais gerenciáveis. O melhor de tudo é que
a combinação de MTP e ESCALA pode ser aplicada a qualquer organização,
pequena ou grande.
Agora que cobrimos os atributos externos de um ExO, no próximo
capítulo examinaremos os atributos internos para ver como uma organização
gerencia o caos e evita se desintegrar enquanto funciona em alta velocidade.
As organizações exponenciais têm uma enorme
Propósito Transformador (MTP)
As marcas começarão a se transformar em MTPs
ExOs escalam além de seus limites organizacionais,
alavancando ou acessando pessoas,
velocidade, agilidade e aprendizado.
obter ganhos de desempenho:

Equipe sob demanda
Algoritmos
Ativos Alavancados
Noivado
84
CAPÍTULO QUATRO
DENTRO DO EXPONENCIAL
ORGANIZAÇÃO
A pura saída a ser processada quando os elementos SCALE são

alavancados requer que os mecanismos de controle interno de um
Prêmio gera centenas de ideias que precisam ser avaliadas,

catalogadas, ranqueadas e priorizadas. Com saída exponencial, a
organização interna precisa ser extremamente robusta, precisa e
devidamente ajustada para processar todas as entradas. Como
resultado, as Organizações Exponenciais são muito mais do que como
elas aparecem para o mundo exterior, ou como elas se comportam
com clientes, comunidades e outras partes interessadas. Eles também
têm operações internas distintamente diferentes que abrangem tudo,
desde suas filosofias de negócios até como os funcionários interagem
uns com os outros, como eles medem seu desempenho (e o que eles
valorizam nesse desempenho) e até mesmo suas atitudes em relação
ao risco - na verdade, especialmente suas atitudes em direção ao risco.
E assim como os atributos externos da Organização Exponencial

podem ser englobados pelo acrônimo ESCALA, os mecanismos
internos de uma ExO também podem ser expressos pelo acrônimo
IDEAS.
Interfaces
Painéis
Experimentação
85
Autonomia
tecnologias sociais
Mais uma vez, vamos olhar para cada um deles por sua vez.
INTERFACES
pelo qual os ExOs fazem a ponte das externalidades da

ESCALA para as estruturas internas de controle das IDEIAS. Eles são
a saída de externalidades de ESCALA para as pessoas certas no momento certo

internamente. Em muitos casos, esses processos começam manuais e gradualmente
se tornam automatizados nas bordas. Eventualmente, no entanto, eles se tornaram
plataformas de autoprovisionamento que permitem o escalonamento do ExO. Um
exemplo clássico é o Google AdWords, que agora é um negócio multibilionário
dentro do Google. Uma chave para sua escalabilidade é o autoprovisionamento, ou
seja, a interface para um cliente do AdWords foi totalmente automatizada, de modo
que não há envolvimento manual.
No último capítulo, apresentamos a Quirky, uma empresa de CPG conhecida

por levar um produto da ideia às prateleiras das lojas em menos de um mês. A
empresa alavanca uma comunidade de mais de um milhão de inventores, cada um
ansioso para colocar suas ideias no mercado. Como resultado, a Quirky teve que
desenvolver processos especiais
comunidade. Interfaces como a usada pelo Quirky ajudam os ExOs
um caminho sistemático e automático para a organização central. O
reduzindo a margem de erro. Enquanto cresce exponencialmente como empresa,

as Interfaces são essenciais para uma organização escalar sem problemas,
especialmente em nível global.
supervisionar tudo, desde prêmios para pessoal. Kaggle tem seus próprios
mecanismos exclusivos para gerenciar seus 200.000 cientistas de dados.
A Fundação X Prize criou mecanismos e dedicou
equipas para cada um dos seus prémios. O TED tem diretrizes rígidas que ajudam
86
seus muitos eventos TEDx “franqueados” em todo o mundo são entregues

com consistência. E o Uber tem suas próprias maneiras de lidar com seu
exército de motoristas.
A maioria desses processos de Interface é exclusiva e proprietária da
organização que os desenvolveu e, como tal, compreende um tipo exclusivo
de propriedade intelectual que pode ter um valor de mercado considerável.
ExOs investem atenção considerável em Interfaces
e uma grande quantidade de pensamento de design centrado no ser humano
é aplicado nesses processos para otimizar cada instanciação.
À medida que esses novos processos evoluem e se tornam mais
poderosos, eles geralmente apresentam instrumentação pesada e o tipo de
coleta de metadados que alimenta os painéis da empresa (que
descreveremos na próxima seção).
Em última análise, as interfaces tendem a se tornar as características
internas mais distintas de um ExO totalmente realizado. Há uma boa razão
para isso: no pico de produtividade, as Interfaces capacitam o gerenciamento
da empresa de seus atributos externos de ESCALA - em particular Equipe
sob demanda, Ativos alavancados e Comunidade e multidão. Sem essas
interfaces, o ExO não pode ser dimensionado, tornando-o cada vez mais
crítico para a missão.
Possivelmente, o exemplo mais dramático hoje de uma Interface é a
App Store da Apple, que agora contém mais de 1,2 milhão de bilhões de
vezes .
A Apple tem cerca de nove milhões de desenvolvedores nesse ecossistema
que ganharam mais de US$ 15 bilhões.
Para gerenciar esse ambiente único, a Interface da Apple é composta
por um conselho editorial interno que avalia novos aplicativos e alterações
solicitadas, além de recomendações de outros funcionários, que formam
uma rede informal. Novos produtos e políticas são anunciados nas
conferências WWDC, e a Apple usa um algoritmo sofisticado para ajudar a
determinar quais aplicativos estão liderando suas categorias e quais devem
ser apresentados na página inicial.
Como seria de esperar, esse processo é exclusivo da Apple, assim como a
maioria das interfaces em ExOs. Eles não são ensinados em escolas de
negócios e não há especialistas falando sobre como construí-los.
No entanto, eles são as principais alavancas pelas quais qualquer ExO pode
escalar. A tabela abaixo mostra alguns ExOs e suas interfaces:
87
88
otores
M
ocal
L TED Peculiar Kaggle ber
U
avaliações/
votação criador
da
competição Remetente
da
ideia Legendas
de
tradução
vídeo avaliações/
votação Varredura
do
usuário
Sistema
para
escanear
usuários
relevantes
para Classificações
da
tabela
de
classificação Seleção
de
motorista
Interface
Sistema
de
votação
em
cada
aspecto
do
ciclo
de
produção Sistema
para
criar
novas
competições
para
acomunidade Sistema
para
permitir
que
os
usuários
enviem
ideias Gerenciar
traduções
criadas
por
voluntários
(através
do
fornecedor
dotsub) Sistema
de
votação
em
cada
aspecto
do
ciclo
de
produção concursos
privados Placar
em
tempo
real
que
mostra
as
classificações
atuais
de
uma
competição Sistema
para
permitir
que
os
usuários
encontrem
e
escolham
drivers
Descrição
Prioridades
nos
recursos
e
benefícios
de
novos
produtos Algoritmos
para
agilizar
todas
as
etapas
da
competição Algoritmo
para
processar
apenas
entradas
válidas
ou
viáveis Integre
as
traduções
do
TED
Talks
perfeitamente Prioridades
nos
recursos
e
benefícios
de
novos
produtos Escolha
os
melhores
usuários
para
projetos
especiais Agregue
e
compare
os
resultados
de
todos
os
usuários
em
um
concurso O
algoritmo
corresponde
ao
melhor/
mais
próximo
driver
para
a
localização
do
usuário
Uso
Interno
Noivado &
Multidão Comunidade &
Multidão Comunidade &
Multidão Comunidade Noivado &
Multidão Comunidade Noivado Algoritmo
Atributo
ESCALA
89
ub
H
Git aze
W Google
Z
Gigwalk aposto Google entra
V
Disponibilidade
de
tarefas processo Sistema
de
controle
versão AdWords Gestos
do
usuário
durante
a
condução coordenadas Retomar
pesquisa Pesquisa
de
funcionários
Contratando GPS
Os
funcionários
do
Gigwalk
recebem
tarefas
simples
baseadas
em
localização,
quando
disponíveis concursos
de
incentivo Múltiplos
codificadores
atualizando
o
software
sequencialmente
e
em
paralelo O
usuário
escolhe
palavras-
chave
para
anunciar Os
usuários
detectam
acidentes,
avistamentos
de
carros
da
polícia,
etc. Colhe
sinal
de
GPS
cada
usuário
Tra
fc
atrasos
calculados
em
reais Sistema
de
busca
currículos
para
encontrar
novas
contratações
relevantes Pesquise
habilidades/
pessoas
relevantes
e
direcionadas
no
banco
de
dados
funcionários
do
Google
Corresponde
à
demanda
de
tarefas
com
o
fornecimento
de
Gigwalkers Limita
os
candidatos
de
um
grande
pool A
plataforma
mantém
todas
as
contribuições
sincronizadas O
Google
coloca
anúncios
nos
resultados
de
pesquisa Os
mapas
exibem
gestos
resultantes
para
todos
os
usuários tempo Combinar
currículos
com
conjuntos
de
habilidades
específicas Habilidades/
funcionários
do
Google Combine
startups
GV
com
alvo
Demanda Funcionários Noivado &
Multidão Comunidade Algoritmos &
Multidão Comunidade Ativos Alavancada Algoritmos Algoritmos
administrar a abundância. Embora a maioria dos processos seja otimizada em torno
priorizados e pontuados.
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Filtrar abundância externa em Processos padronizados para
valor interno permitir a automação
Ponte entre os drivers externos Externalidades escaláveis
de crescimento e os Algoritmos (na maioria
fatores estabilizadores internos dos casos)
Automação permite
escalabilidade
DASHBOARDS
Dada a enorme quantidade de dados de clientes e funcionários
disponíveis, os ExOs precisam de uma nova maneira de medir
e gerenciar a organização: um painel adaptável em tempo real
com todas as métricas essenciais da empresa e dos
funcionários, acessível a todos na organização.
No início da década de 1990, o padrão da indústria para varejistas gigantes, como

Sears e Kmart, era agrupar diariamente as transações no ponto de venda em todas
as caixas registradoras. Um hub regional registraria os resultados de várias lojas
alguns dias depois. Várias semanas depois
determinar quantas caixas de Pampers a empresa precisava encomendar para sua

próxima compra em massa.
O Walmart explodiu esse modelo - e no processo revolucionou o varejo -
lançando seu próprio geoestacionário
90
satélite e, em seguida, rastrear o estoque e as transferências da cadeia de

suprimentos em tempo real. Ela esmagou a concorrência ao superar
consistentemente outras redes em 15% - uma margem competitiva impressionante
no varejo. A Sears e a Kmart nunca se recuperaram totalmente.
Sempre houve uma tensão nos negócios criada pela necessidade de

equilibrar instrumentação e coleta de dados versus
administrar a empresa e fazer as coisas. A coleta de estatísticas internas de

progresso leva tempo, esforço e custos de TI. É por isso que os resultados
geralmente eram acompanhados anualmente ou, na melhor das hipóteses, trimestralmente.
As startups de hoje (assim como empresas mais maduras) estão
aproveitando a banda larga sem fio, a Internet, os sensores e a nuvem para
rastrear esses mesmos dados em tempo real. Will Henshall, fundador e CEO da
fascinante startup focus@will, que transmite músicas e sons anti-distração para
ajudar os usuários a se concentrarem, instrumentalizou seu negócio quase
completamente. Incorporadas em suas operações estão as seguintes métricas,
que ele acompanha em tempo real:
Total de usuários
Novos convidados no último dia

Número total de usuários pessoais
Registros de novos usuários pessoais no último dia

Porcentagem de novos usuários pessoais x novos convidados no
último dia Total de
assinantes Pro Novos
assinantes Pro no último dia Porcentagem de

novos assinantes Pro x novos usuários pessoais no último dia dia
Total de recebimentos de caixa
Recebimentos de caixa
nos últimos 30 dias Recebimentos de
caixa no último dia
Para um executivo corporativo de apenas vinte anos atrás, esta seria uma
lista impressionante de medições - quase além da imaginação. Mas a qualidade
desta lista é ainda mais impressionante do que sua quantidade. Ele oferece
métricas sobre o comportamento do cliente iguais às informações armazenadas
na cabeça de um
91
antigo lojista sobre as necessidades e desejos de cada um de seus

patronos de cidade pequena - mas em escala global . E a quantidade de
informações armazenadas só crescerá a cada ano, mesmo que as
análises de Big Data para processá-las melhorem com o tempo.
E tem mais. Hoje estamos vendo uma abordagem diferente para
coletar dados do que no passado. As métricas de vaidade tradicionais
(estatísticas como o número de visitantes ou downloads de aplicativos
móveis) estão sendo substituídas por métricas de valor real, incluindo
uso repetido, porcentagem de retenção, monetização e Net Promoter
Score (NPS). Esse foco emergente em KPIs de valor real está sendo
incorporado ao popular movimento Lean Startup (consulte Experimentação).
Mesmo com a aceleração da instrumentação dos negócios, uma
transformação semelhante também está ocorrendo no nível do
acompanhamento do desempenho de cada funcionário e equipe. A
temida revisão anual de desempenho é desmotivadora para a maioria
dos funcionários, especialmente para os grandes empreendedores,
devido ao longo atraso entre a realização e o reconhecimento. Durante
esse intervalo, os funcionários de alto escalão correm o risco de ficar
frustrados, entediados e seguir em frente - custando às empresas de
rápido crescimento os funcionários que eles menos podem perder.
Em resposta, muitos ExOs estão adotando o método de Objetivos
e Principais Resultados (OKR). Inventado na Intel pelo CEO Andy Grove
e trazido para o Google pelo capitalista de risco John Doerr em 1999, o
OKR rastreia metas e resultados individuais, de equipe e da empresa de
maneira aberta e transparente. Em High Output Management, o
conceituado manual de Grove, ele apresentou os OKRs como a resposta
para duas perguntas simples:
1. Para onde eu quero ir? (Objetivos)

2. Como saberei que estou chegando lá? (Resultados-chave
para garantir o progresso)
Além da Intel e do Google, outras empresas de rápido crescimento

que usam o sistema incluem LinkedIn, Zynga, Oracle, Twitter e Facebook.
Em operação, um programa OKR, como o próprio nome sugere,

opera em duas trilhas. Um Objetivo, por exemplo, pode ser “Aumentar
as vendas em 25%”, juntamente com “Formar dois
92
parcerias" e "Executar campanha do AdWords" como os principais resultados

desejados. OKRs são sobre foco, simplicidade, ciclos de feedback mais curtos
e abertura. Como resultado, insights e melhorias são mais fáceis de ver e
implementar. Em contraste, complexidade, sigilo e objetivos amplos tendem a
impedir o progresso, muitas vezes levando a consequências não intencionais.
Como Larry Keeley, presidente e co
“A verdade é que existem cerca de 65 métricas diferentes para inovação.
Nenhuma empresa precisa de todos os 65. Você precisa de meia dúzia. Você
precisa escolher a meia dúzia certa contextualmente para o que quer que
esteja tentando alcançar estrategicamente.”
Algumas características dos OKRs:
Os KPIs são determinados de cima para baixo, enquanto os OKRs são

determinados de baixo para cima.
Os objetivos são o sonho; Key Results são os critérios de
sucesso (ou seja, uma forma de medir o progresso incremental
em direção ao objetivo).
Os objetivos são qualitativos e os Key Results são quantitativos.
OKRs não são o mesmo que avaliações de funcionários. OKRs
são sobre os objetivos da empresa e como cada funcionário
contribui para esses objetivos.
As avaliações de desempenho – que tratam inteiramente da
avaliação do desempenho de um funcionário em um
determinado período – são independentes dos OKRs.
Os objetivos são ambiciosos e devem ser desconfortáveis.
por iniciativa são ideais e os principais resultados devem ter uma

taxa de realização de 60 a 70 por cento; se não o fizerem, o nível
foi muito baixo.]
Os ExOs mais do que levaram essa técnica a sério. Muitos agora estão
implementando OKRs de alta frequência – ou seja, uma meta por semana, mês
ou trimestre para cada indivíduo ou equipe dentro
93
uma empresa.
A economia comportamental mostrou a importância de ambos
os ciclos energizam, motivam e impulsionam o moral e a cultura da empresa.

Como resultado, vários serviços, incluindo OKR Hub, Cascade, Teamly e 7Geese,
foram formados para ajudar as empresas a acompanhar essas medidas.
Dito isso, ainda há um longo caminho a percorrer, especialmente além do

mundo das startups quentes, e isso vale até mesmo para os centros de alta
tecnologia do mundo. Fabio Troiani, diretor administrativo da Business Integration
Partners, uma consultoria global com sede na Itália, observa que os OKRs ainda
são únicos até mesmo no Vale do Silício. Ele relata que das centenas de grandes
corporações na Europa e na América do Sul com as quais está familiarizado,
nenhuma usa OKRs.
Enquanto isso, painéis de métricas de valor, usados em conjunto com OKRs,

estão se tornando o padrão de fato para medir ExOs – tudo, desde a empresa
como um todo até equipes e funcionários individuais. No Google, por exemplo,
todos os OKRs são totalmente transparentes e públicos dentro da empresa.
Além disso, os funcionários da geração mais jovem experimentaram um

condicionamento diferente em termos de medições e ciclos de feedback do que
as gerações mais velhas. Por exemplo, embutidos no jogo altamente popular de
World of Warcraft, estão painéis semelhantes a OKRs e métricas Lean com ciclos
de feedback curtos.
e conectividade sempre ativa fornecida por telefones celulares melhorou

drasticamente a velocidade de tomada de decisão e os tempos de ciclo de
conversação. Os OKRs fazem o mesmo para as organizações.
Por que os painéis são essenciais para ExOs? Porque crescer em ritmo
acelerado exige que a instrumentação do negócio, avaliações individuais e de
equipe sejam integradas e realizadas
94
em tempo real, até porque pequenos erros podem crescer muito

rapidamente. Sem ambas as funções, uma empresa pode voltar ao seu
foco anterior em métricas de “vaidade” e perder a atenção ou ter KPIs
mal orientados para as equipes. Ou ambos.
Conforme mencionado no início do capítulo, estruturas de controle
rígido são essenciais para gerenciar o hipercrescimento. Painéis em
tempo real e OKRs são elementos-chave dessa estrutura de controle.
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Rastreie impulsionadores críticos Métricas em tempo
de crescimento em tempo real real rastreadas, reunidas e
OKRs criam estrutura de analisadas
controle para gerenciar OKRs implementados
crescimento rápido Aceitação cultural pelos
Minimize a exposição a erros funcionários
por causa de ciclos de
feedback curtos
EXPERIMENTAÇÃO
da metodologia Lean Startup de testar suposições e

experimentar constantemente com riscos controlados.
De acordo com o CEO da Zappos, Tony Hsieh, “Uma
grande marca ou empresa é uma história que nunca para de se
desenrolar”. Ou seja, é imperativo evoluir e experimentar continuamente.
Bill Gates leva a visão de Hsieh um passo adiante: “O sucesso é um
péssimo professor. Seduz as pessoas inteligentes a pensar que não
podem perder.”
Em um recente discurso de formatura na Singapore Management
University, John Seely Brown destacou que todas as arquiteturas
corporativas são configuradas para resistir a riscos e mudanças. Além
disso, disse ele, todos os esforços de planejamento corporativo
para criar ambientes estáticos - ou pelo menos de crescimento controlado
95
na crença de que reduzirão o risco.

Mas no mundo em rápida mudança de hoje, Seely Brown continuou,
exatamente o oposto é verdadeiro. Mark Zuckerberg concorda, observando: “O maior
risco é não correr nenhum risco”. A experimentação constante e a iteração do
processo são agora as únicas maneiras de reduzir o risco. Grande sempre supera o
pensamento de
cima para baixo, independentemente do setor ou organização. Seely Brown e Hagel
chamam isso de “aprendizagem escalável” e, dadas as taxas de crescimento dos
ExOs, é a única estratégia possível. Nos melhores casos, os ExOs apresentam
ambos - ou seja, as ideias são desenvolvidas de baixo para cima
No final, as melhores ideias vencem, independentemente de quem as propôs.

Em um esforço para iniciar esse tipo de pensamento, a Adobe Systems lançou
recentemente o KickStart Innovation Workshop.
Os funcionários participantes recebem uma caixa vermelha contendo um guia de
inicialização passo a passo e um cartão de crédito pré-pago com $ 1.000 em sementes
validar ideias inovadoras. Embora tenham acesso ao treinamento de alguns dos

principais inovadores da empresa, o resto é com eles. Em 2013, novecentos dos
11.000 funcionários da Adobe participaram do workshop. A abordagem da Adobe
não apenas estimula a experimentação, mas também estabelece uma relação
mensurável
e prosseguido de forma sistémica e comparável.

Muitas outras empresas também estão explorando a experimentação - não
apenas em skunkworks, mas também em processos centrais. Não é, no entanto, um
conceito totalmente novo. Os japoneses há muito seguem a prática do kaizen:
melhoria constante como técnica fundamental de gerenciamento de processos. A
única diferença entre aprendizado escalável e kaizen é o uso de novos e mais
avançados
grupos de clientes, casos de uso e soluções.

A Apple usava uma espécie de kaizen
que era considerado um movimento altamente arriscado na época. Depois de trazer
Millard Drexler, CEO da Gap Inc., para seu conselho, a Apple contratou Ron Johnson
(que como vice-presidente de merchandising fez seu nome elevando a imagem da
Target acima
96
o de um Kmart topo de gama) para gerir as novas operações de retalho.

Com seu conhecimento coletivo, os dois homens criaram o protótipo de uma
loja, depois a testaram e redesenharam com base nos dados e feedback dos
clientes. A Apple continuou iterando até ter validação suficiente
15 de novembro de 2001. Depois que o conceito se tornou bem-sucedido, a

Apple o escalou agressivamente; a empresa possui atualmente 425 lojas de
varejo em dezesseis países.
Essa técnica é popularmente conhecida como movimento Lean Startup,

que foi criada por Eric Ries e Steve Blank e é baseada no livro de mesmo nome
de Ries. A filosofia Lean Startup (também conhecida como Lean Launchpad) é,
por sua vez, baseada
meio século atrás, em que a eliminação de processos inúteis é primordial.

(Exemplo de princípio: “Elimine todas as despesas com qualquer objetivo que
não seja a criação de valor para o cliente final.”)
ABORDAGEM LEAN
Abordagem Lean
IDEIAS
APRENDER CONSTRUIR
DADOS CÓDIGO
MEDIR
O conceito de Lean Startup também foi impulsionado pelo livro de Steve

Blank, The Four Steps to the Epiphany, que se concentra no desenvolvimento
do cliente. (Exemplo de conceito: “Não sabemos o que o cliente quer até que as
suposições sejam validadas.”) A mensagem mais importante do movimento
Lean Startup é “ Falhe rápido e com frequência, enquanto elimina o desperdício”.
Sua abordagem pode
abordagem altamente orientada para o cliente para a inovação prática que é
97
usado por startups, empresas de médio porte, corporações e até mesmo governos.
Para ilustrar como esse credo pode ter um impacto tão positivo em uma empresa,
compare-o com o método tradicional de desenvolvimento de produtos, também
conhecido como modelo cascata.
Conforme mencionado no Capítulo Dois, a tradicional abordagem em cascata
para o desenvolvimento de produtos é um processo linear (mais frequentemente
referido como NPD, para Desenvolvimento de Novos Produtos) que usa etapas
sequenciais, como geração de ideias, triagem, design de produtos, desenvolvimento
e comercialização. Esse processo não apenas consome muito tempo precioso,
mas, mais importante, resulta cada vez mais em novos produtos que não
quer. Inevitavelmente, ainda mais tempo e dinheiro são gastos na adaptação
muito tempo enquanto o mercado avança.

No final, é claro, o produto falha. Em suma, o NPD tornou-se um processo no
qual pensar e fazer são separados por um longo período de tempo e onde o
feedback comportamental e baseado em dados do cliente é entregue muito tarde
no processo de desenvolvimento. Como explica Nassim Taleb, “o conhecimento dá
a você um pouco de vantagem, mas mexer (tentativa e erro) é o equivalente a 1.000
pontos de QI. Foi o mexer que permitiu a Revolução Industrial.”
Em comparação, considere o mesmo cenário usando o método Lean Startup:
em seguida, realiza um experimento para ver se um produto proposto atende a

essas necessidades. Baseando-se em dados quantitativos e qualitativos, uma
empresa chega a uma conclusão com base em uma série de questões bem
ponderadas:
Como um cliente resolveu um problema ou uma necessidade

no passado?
Quais são os custos atuais criados pelo problema do
cliente?
Devemos nos adaptar ou mudar nosso rumo?
98
Estamos prontos para escalar?
Esse processo de aprendizado constante pode ser realizado em

apenas algumas semanas ou meses, a um custo mínimo. O melhor de tudo
é que geralmente fica claro desde o início se um produto está fadado ao fracasso.
Uma boa maneira de ver isso é que, quando você se move do ponto A para
o ponto B, pode ver o ponto C. Mas não pode ver o ponto C a partir do ponto
A. A iteração/experimentação é a única maneira.
Como explica Eric Ries, “a regra moderna da competição é quem
aprende mais rápido, vence”. A maioria dos mercados digitais são mercados
onde o vencedor leva tudo devido aos efeitos de rede. Isso torna ainda mais
importante uma cultura de experimentação contínua.
O Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship usa um processo Lean
Startup para inovação corporativa semelhante ao usado na Adobe. É
chamado de método 5x5x5x5 (54).
não mais do que US$ 5.000 para produzir uma inovação. O orçamento é
ideal para testar suposições com clientes reais relacionados ao grupo de
clientes, problema do cliente (caso de uso) e solução
combinação de conceito, análise competitiva, tela de modelo de negócios e

aprendizado validado com base em diferentes experimentos ou Produtos
Mínimos Viáveis (MVPs). Em suma, é um dado
o processo de desenvolvimento de produtos - ambos requisitos essenciais

para um mundo em rápida mudança. Nada mal para pouco mais de um mês
de trabalho.
Maria Mujica, que chefia a unidade de inovação Fly Garage da
Mondelez International, uma empresa de confeitaria, há dois anos, usa a
Experimentação para executar “garagens” de vários dias para criar novos
compromissos com a marca. Grupos de livres pensadores de dentro e de
fora da organização são convidados a participar de um ambiente sem
fronteiras. As etapas a seguir constituem uma experiência de “Garagem”:
99
Detox desconectando e desconectando de tudo
Tenha empatia e mergulhe para se conectar com a

oportunidade
Reduza as ideias a um resumo criativo (resumo então
transcrito em uma camiseta que já foi usada)
Agite para impulsionar a ideia e misturar/agitar soluções
Protótipo rapidamente para permitir uma experiência de usuário rápida
Resultados fascinantes resultaram de garagens, incluindo
os usuários pagam com fome (que é medida por um sensor engolido).

A Fly Garage está equilibrando com sucesso a repetibilidade de
procedimentos corporativos com resultados altamente criativos - um santo
graal para qualquer organização. Mujica também domina outra tradição
e pouca ou nenhuma tensão cultural.
vontade de falhar. Trinta anos atrás, Regis McKenna, um
reputação de sucesso, o Vale foi de fato construído sobre o fracasso - ou

mais precisamente, uma disposição de aceitar e até mesmo recompensar
o "bom" fracasso.
Infelizmente, dentro do ambiente corporativo tradicional, o fracasso
na maioria das vezes ainda resulta em consequências no nível de carreira
devido a longos prazos de entrega e grandes investimentos.
Isso, é claro, reduz o apetite ao risco. Ao mesmo tempo, o viés do custo
irrecuperável (o impulso que se atribui aos projetos apenas por causa do
dinheiro já investido) também entra em ação.
um produto condenado, apesar dos dados claros de que irá falhar. Lembra
da capa para celular Iridium? O caso Navteq-Waze? Além disso, considere
o conhecido lema da NASA: “'Falhar não é uma opção.” Embora nobre e
inspirador, acabou por ser
100
uma sentença de morte para a exploração. Quando o fracasso não é

uma opção, você acaba com uma inovação segura e incremental, sem
avanços radicais ou inovações disruptivas.
Ao integrar a experimentação como um valor central e adotar
abordagens como Lean Startup, as falhas da empresa – embora ainda
sejam aceitas como uma parte inevitável do risco – podem ser rápidas,
relativamente indolores e perspicazes. O Google, por exemplo, é
particularmente bom em experimentação: se um produto não está
atingindo seus objetivos e os recursos poderiam ser melhor aproveitados
em outro lugar, o produto é encerrado. As recriminações são limitadas,
a empresa avança rapidamente e os funcionários envolvidos nunca
experimentam consequências que limitam a carreira.
Algumas empresas até começaram a comemorar o fracasso para
neutralizar o que veem como uma resistência cultural entre seus
funcionários à própria ideia de fracasso. Por exemplo, o prêmio Heroic
Failure da Procter & Gamble homenageia o funcionário ou a equipe com
a maior falha que forneceu o maior insight. Da mesma forma, a Tata
oferece um prêmio anual Dare To Try, que reconhece os gerentes que
assumiram o maior risco. Somente em 2013, o prêmio atraiu mais de
240 inscrições.
Isso não significa, é claro, que qualquer falha ou erro seja
encorajado ou celebrado. Mas se uma equipe opera dentro de marcos
estratégicos, comerciais, éticos e legais e evita repetir velhos erros, um
fracasso pode e deve ser comemorado pelo aprendizado que essa
experimentação oferece. Um conhecido credo do Vale do Silício sustenta
que é crucial distinguir um “bom” fracasso, feito pelas razões certas e
que produz resultados úteis, de um “ruim” – e até mesmo de um “mau”
sucesso, onde o sucesso é mais sorte do que realização - e então
recompensar de acordo.
O fracasso não apenas libera pessoas, ideias e capital para

aprendizado e avanços futuros, mas também vale a pena notar que,
embora raramente reconhecida, uma cultura corporativa que aceita o fracasso
transparência e abertura.
101
Existem algumas limitações para a abordagem Lean Startup, incluindo a

falta de análise da concorrência ou considerações no pensamento de
design. Além disso, é importante observar que a capacidade de falhar é
muito mais fácil em software e ambientes baseados em informações porque
a iteração é muito mais fácil. Para uma empresa de hardware, é muito mais
difícil iterar. A Apple lança hardware apenas quando está perfeito. Você não
gostaria de repetir e falhar rapidamente ao construir um reator nuclear.
Como Nathan Furr e Jeff Dyer declaram em seu novo livro, The Innovator's
Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization: “Não tente
escalá-lo até acertar em cheio.”
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Mantém os processos alinhados Medição e rastreamento

com externalidades que de experimentos
mudam rapidamente Aceitação cultural
Maximiza a captura de valor (fracasso=experiência)
Mais rápido para o mercado (MVP)
Assumir riscos fornece uma
vantagem e um aprendizado mais rápido
AUTONOMIA
Descrevemos Autonomia como equipes multidisciplinares

e auto-organizadas operando com autoridade
descentralizada. A Valve Software, uma empresa de
jogos, é uma empresa bastante incomum. Tem 330
funcionários, mas nenhuma estrutura de gerenciamento clássica, linhas de
relatórios, descrições de cargos ou reuniões regulares. Em vez disso, a
empresa contrata empreendedores talentosos e inovadores, que decidem
em quais projetos desejam participar. Eles também são encorajados a iniciar novos projetos
para inovação sem permissão.

Autonomia extrema — contar com equipes pequenas, independentes
e multidisciplinares — funcionou bem para a Valve. tem um maior
102
número de receita por funcionário do que qualquer outra empresa de jogos, e

sua abordagem permite a mudança de funções e atividades para todos os
funcionários. Esse estilo organizacional também cria um ambiente sociável e aberto
seu manual do funcionário é de código aberto e está disponível para qualquer

pessoa, incluindo concorrentes.
A Valve não está sozinha no pioneirismo de novos modelos organizacionais
para ampliar o desempenho. Sua abordagem à autonomia é semelhante ao
Media Lab do MIT: ambos são organizações motivadas pela paixão, nas quais
funcionários e alunos são empreendedores que lançam seus próprios projetos ou
escolhem entre uma coleção de projetos em andamento.
Alguns projetos são até iniciados com parceiros externos com o único propósito
de colaborar em ideias inovadoras.
Talvez no caso mais extremo de Autonomy, Philip Rosedale, fundador e ex-CEO

do Second Life e fundador e CEO da High Fidelity, tornou uma prática na High
Fidelity fazer com que seus funcionários votassem a cada trimestre para mantê-
lo ou não no cargo. como CEO. Além disso, em vez de depender das avaliações
dos funcionários, as opções de ações são alocadas de forma anônima entre
pares.
organizações, tem havido uma tendência clara e constante para uma maior
autonomia no local de trabalho. Como resultado, prevemos que a abordagem
OKR leve substituirá gradualmente a supervisão gerencial tradicional de cima
para baixo. Além disso, muitas Organizações Exponenciais estão se organizando
internamente – embora não em departamentos tradicionais com camadas de
gerenciamento intermediário, mas sim por equipes interdisciplinares auto-
organizadas e com autoridade radicalmente descentralizada. A geração do
milênio, armada com habilidades de Internet e jogos, que cultiva uma mentalidade
empreendedora e autodidata, está cada vez mais em desacordo com
sobre adaptabilidade.
Ed Catmull, co-fundador da Pixar Animation Studios e presidente da Pixar
Animation e da Walt Disney Animation,
103
expande essa ideia em seu livro best-seller do New York Times , Creativity,
Inc.: Superando as forças invisíveis que impedem a verdadeira inspiração:
“Partimos da presunção de que nosso pessoal é talentoso e deseja
contribuir. Aceitamos que,
maneiras invisíveis. Finalmente, tentamos identificar esses impedimentos e
A necessidade de autonomia e descentralização é impulsionada

ainda mais por consumidores cada vez mais críticos e informados que
esperam serviço e entrega com latência zero e são rápidos em reclamar
em sites de avaliação se suas expectativas cada vez maiores não forem
atendidas. Uma pesquisa da McKinsey descobriu que, depois de
experimentar uma experiência ruim do cliente, 89% dos consumidores mudaram
por cento disseram que estavam dispostos a pagar mais por uma melhor
experiência do cliente. Esses consumidores hipercríticos e exigentes podem
e funcionários proativos na linha de frente.

Um bom exemplo dessa tendência para a Autonomia é uma empresa
chamada Holacracy, que pegou as técnicas Agile do mundo do software e
a abordagem Lean Startup e as estendeu a todos os aspectos da
organização. Holacracia (uma
tecnologia ou sistema de governança organizacional,[1] em que a

autoridade e a tomada de decisão são distribuídas por meio de equipes
fractais e auto-organizadas, em vez de serem investidas no topo de uma
hierarquia. O sistema combina Experimentação, OKRs, abertura,
transparência e Autonomia.
A tabela a seguir compara características organizacionais tradicionais
com organizações autônomas como as defendidas pela Holacracia:
1 en.wikipedia.org/wiki/Governança
104
Sem Holacracia Com Holacracia
Controle central e autoridade Controle e autoridade distribuídos
Prever e planejar a longo prazo Dinâmico e flexível: as

mudanças podem e estão
ocorrendo constantemente
Estrutura hierárquica OU plana, baseada Nenhum dos dois, já que todos são a
em consenso 'autoridade máxima' em seu próprio
papel e 'seguidor' de outros papéis
Orientado para o interesse Objetivo central orientado
A tensão como um problema Tensão como combustível
Reorganização e gestão da mudança Desenvolvimento natural,

evolução e movimento
Títulos de trabalho Funções dinâmicas
Líderes heróicos, funcionários e Pessoas vitais que cumprem seu papel

supervisores de processo
Organizando pessoas Organização do trabalho
Uso instrumental de relacionamentos Separação clara entre pessoas,

humanos para servir relacionamentos e funções
Objetivos organizacionais
inovação e responsabilidade dentro de uma organização. A abordagem

incentiva os membros individuais da equipe a tomar iniciativas e
oferece a eles um processo pelo qual suas preocupações ou ideias
podem ser abordadas. O sistema de autoridade distribuída também
reduz o fardo dos líderes de tomar todas as decisões sozinhos.
É importante ressaltar que Autonomia não implica falta de
responsabilidade. Como explica o especialista em design
organizacional Steve Denning: “Ainda há hierarquias em uma rede,
mas as hierarquias tendem a ser hierarquias baseadas em
competência, contando mais com a responsabilidade pelos pares do
que com a responsabilidade baseada na autoridade – isto é,
responsabilidade para alguém que sabe algo , e não para alguém
simplesmente porque ocupa um cargo, independentemente da
competência. É uma mudança no papel do gerente, não uma abolição da funçã
105
A seguir, mostramos algumas empresas na vanguarda da autonomia organizacional:
Médio (2012) – 40 funcionários Mercado: Plataforma
de conteúdo. Medium é um novo site da Internet onde as pessoas podem

compartilhar ideias e histórias em mais de 140 caracteres. Não apenas
para amigos.
Como a empresa está organizada? O Medium não tem gerentes de
pessoas e enfatiza a máxima autonomia. Os principais componentes do
Medium são:
sistematicamente).
um trabalho exige isso).
procurando desanimado.
Qual é o impacto financeiro? Investimento recente em
2014, avaliando a empresa em US$ 250 milhões.
Zappos.com (1999) – 4.000 funcionários Mercado: Varejo online
de calçados e roupas Como a empresa está organizada?
cultura e valores fundamentais.
a cultura da empresa.
atendimento ao Cliente.
seus próprios.
Qual é o impacto financeiro? Em novembro de 2009, a Zappos.com foi
adquirida pela Amazon.com em um negócio avaliado em US$ 1,2 bilhão

no dia do fechamento. As vendas brutas ultrapassaram US$ 1 bilhão em
2008 (20% melhor do que no ano anterior) e 75% de seus clientes
106
Valve Corp (1996) – 400 funcionários Mercado:

Desenvolvimento de jogos Como a
empresa está organizada?
ter que se preocupar com as consequências do fracasso.
seus próprios projetos.
projetos e contratação de pessoal.

Qual é o impacto financeiro? Mais de 75 milhões de usuários ativos
na plataforma de entretenimento social. US$ 2,5 bilhões em patrimônio
líquido em 2012.
Morning Star Company (1970) – 400 a 2.400 funcionários (mais

durante a safra)
Mercado: Agronegócio e processamento de alimentos (tomate)
Como a empresa está organizada?
decisões de compra de equipamentos.
responsabilidades com os colegas de trabalho.
uma Carta de Entendimento do Colega (CLOU), que descreve

como o trabalhador cumprirá a declaração de missão pessoal. Os
associados mais afetados pelo trabalho dessa pessoa devem
aceitar o CLOU antes que ele entre em vigor.
Qual é o impacto financeiro? A empresa financiou praticamente todo

o seu crescimento com fontes internas,
de seus próprios dados de benchmarking, a Morning Star acredita
107
FAVI (1960) – 440 funcionários Mercado:

Projetista e fabricante de componentes automotivos de liga de cobre
Como está organizada a
empresa? A FAVI não possui hierarquia ou departamento de
pessoal, e não há gerência intermediária ou procedimentos
formais. As equipes são organizadas em torno dos clientes. Cada
equipa é responsável não só pelo cliente, mas também pelos seus
próprios recursos humanos, compras e desenvolvimento de
produtos.
Qual é o impacto financeiro? Em 2010, a FAVI gerou um volume
de negócios de € 75 milhões, 80 por cento do qual automotivo.
38% do pessoal está na empresa há mais de 15 anos. A força de
trabalho cresceu de 140 para 440.
Outras empresas que implementaram estruturas autônomas incluem WL

Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES, Buurtzorg e
Springer.
Scott Page, economista da Universidade de Michigan, descobriu que
equipes diversificadas são mais bem-sucedidas em responder perguntas
complexas do que grupos ou indivíduos homogêneos, mesmo que os grupos e
indivíduos homogêneos sejam mais talentosos. Sua conclusão, no entanto,
não deveria ser tão surpreendente. Charles Darwin descobriu que a evolução
progredia mais rapidamente sempre que pequenos grupos de uma espécie
isolada da população principal se adaptavam a condições estressantes. Da
mesma forma, equipes pequenas, independentes e interdisciplinares são
essenciais para as organizações do futuro, especialmente nas bordas.
como os encontrados na Holacracy, não são apenas para pequenas empresas.

Grandes organizações, incluindo Zappos e Semler, também adotaram essa
estrutura em operações muito maiores.
Rosabeth Moss Kanter, professora de Harvard, explica melhor:
“Ao lidar com um ambiente em rápida mudança e a
será feito por equipes de projeto transversais e haverá mais auto-organização

de baixo para cima”.
108
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Maior agilidade MTP (como um poço de gravidade)
Mais responsabilidade Funcionários autônomos
perante o cliente Painéis
Tempos de reação e
aprendizado mais rápidos
moral melhor
TECNOLOGIAS SOCIAIS
A tecnologia social é uma frase da moda em demasia
da indústria que tem causado azia aos CIOs na
última década. Independentemente disso, no entanto,
teve o efeito de forçar os antigos ambientes de
negócios analógicos a se tornarem ambientes mais digitais e de baixa latência.
As tecnologias sociais – cuja contrapartida analógica, é claro, é o
chamado efeito water cooler – criam interações horizontais em
empresas organizadas verticalmente.
local de trabalho tornou-se cada vez mais digitalizado. Tudo começou

com o e-mail, que fornecia conectividade assíncrona; em seguida
vieram wikis e intranets que forneciam compartilhamento síncrono de
informações; hoje temos fluxos de atividades que fornecem atualizações
em tempo real em todas as organizações. Como disse Marc
Andreessen, “A comunicação é a base da civilização e será um
catalisador e plataforma no futuro para mais inovações em muitas
indústrias.” A razão pela qual achamos isso importante é a estrutura
que o especialista em negócios sociais Theo Priestley coloca em torno
disso quando diz: “A transparência é a nova moeda. A confiança é a
conta pela qual estaremos pagando.” A equação de Priestley para
negócios sociais é: conexão + engajamento + confiança + transparência. [1]
Quando se trata de promover seus negócios, JP Rangaswami,
cientista-chefe da Salesforce, vê a tecnologia social como tendo
1 bpmredux.wordpress.com/2012/09/20/the-social-business equação-
connection-engagement-trust-transparency/
109
três objetivos principais:
1. Reduzir a distância entre a obtenção (e processamento) da

informação e a tomada de decisão.
2. Migre de ter que procurar informações para
3. Aproveite a comunidade para desenvolver ideias.
Do nosso ponto de vista, as tecnologias sociais são compostas por sete

elementos-chave: objetos sociais, fluxos de atividades, gerenciamento de tarefas,
compartilhamento de arquivos, telepresença, mundos virtuais e detecção emocional.
Quando implementados, esses elementos criam transparência e conectividade

e, mais importante, reduzem a latência das informações de uma organização. O
objetivo final é o que o Gartner Group chama de empresa de latência zero - ou seja,
uma empresa na qual o tempo entre a ideia, a aceitação e a implementação quase
retorno sobre o investimento.
implementação da rede social corporativa Yammer da Microsoft em uma organização

de 21.000 funcionários. Durante um período de retorno de apenas 4,3 meses e com
apenas um terço da força de trabalho usando o produto, a empresa obteve um ROI
de 365%.
Considerando esses resultados, não é surpresa que o Yammer tenha agora 8
milhões de instalações. Da mesma forma, o produto Chatter da Salesforce cresceu
de 20.000 redes ativas em fevereiro de 2011 para 150.000 em menos de dezoito
meses. Além disso, os dados da Salesforce indicam que o engajamento dos
funcionários entre as empresas que adotam sua plataforma aumenta em 36% e o
acesso à informação acelera em 43%.
O gerenciamento de relacionamento com funcionários é apenas um tipo de

objeto social que está sendo habilitado por informações. Também estão na mistura
localização, objetos físicos, ideias e conhecimento - incluindo atualizações de dados
de preços, níveis de estoque, sala de reunião
em toda a empresa e são a base dos fluxos de atividade aos quais qualquer pessoa
na organização pode se inscrever.
110
O gerenciamento de tarefas também está se tornando cada vez mais social.

No passado, era usado principalmente como uma lista de tarefas, mas agora está
mudando para uma abordagem mais ágil. As equipes estão continuamente
avaliando a si mesmas, pressionando códigos e fechando tíquetes, vivendo de
acordo com as métricas fornecidas pelo software de gerenciamento de tarefas.
A Asana, uma empresa de software fundada por Dustin Moskovitz (cofundador do
Facebook) e Justin Rosenstein melhora a produtividade do trabalho e se baseia
no princípio de que “sua lista de tarefas deve ser tão viciante quanto seu mural do
Facebook”.
O compartilhamento de arquivos, a quarta perna do banquinho social,
recentemente teve ampla adoção. As ferramentas, do Google Drive, Box, Dropbox
e OneDrive da Microsoft, são vitais para compartilhar informações e fornecer
atualizações para uma única instância de informações do cliente. Por exemplo, o
Citibank já teve mais de trezentos bancos de dados de clientes diferentes, cada
um consumindo despesas gerais valiosas e custando enormes somas em
duplicação e redundância. Essa redução de custos e operações simplesmente
não é aceitável em uma Organização Exponencial — ou, na verdade, para
qualquer empresa que esteja tentando competir no século XXI.
A telepresença existe há muitos anos na forma de videoconferência.

Embora a videoconferência tenha sido um incômodo no passado, uma organização
agora pode aproveitar serviços como o Skype e o Google Hangout, que são
rápidos, fáceis de usar e estão disponíveis em todos os dispositivos. A
telepresença permite que os funcionários trabalhem proativamente de qualquer
local e interajam em escala global, reduzindo os custos de viagens e melhorando
o bem-estar. Aprimoramento ainda maior vem de robôs de telepresença como
Beam, da Adequado Technologies, e Double Robotics, que utilizam o tablet do
usuário. Esses robôs ainda permitem que o usuário esteja em vários locais ao
mesmo tempo, o que pode afetar bastante a forma como conduz os negócios.
Enquanto a telepresença permite que as pessoas interajam em um ambiente

real, a realidade virtual permite interação, colaboração, coordenação e até mesmo
prototipagem em um mundo virtual. O Second Life de Philip Rosedale é um dos
exemplos mais conhecidos: “Uma das coisas sobre o Second Life é que ele
permitiu que alguém como a IBM basicamente organizasse uma grande reunião
com mil pessoas de
111
mundo afora”, diz. Embora o Second Life não tenha atendido plenamente
às expectativas dos clientes (ou investidores) e tenha parado de crescer
depois de alguns anos, ele se manteve consistente, com um milhão de
pessoas online todos os meses e uma economia de US$ 600 milhões em
transações.
Para permitir um mundo virtual totalmente imersivo, a nova plataforma
de alta fidelidade de Rosedale está aproveitando hardware como Oculus
Rift, a câmera de profundidade PrimeSense e o controlador de gesto Leap
Motion. O ambiente de alta fidelidade reduziu o intervalo de tempo entre
o gesto e a resposta do sistema quase à velocidade da percepção
humana, resultando em uma experiência verdadeiramente em tempo real.
A detecção emocional, o último elemento-chave da tecnologia
social, faz uso de sensores – como sensores de saúde e
medir tudo sobre si mesmos e seu trabalho, evitando
colaboração e desempenho. Enquanto o trabalho no passado se

concentrava principalmente na importância do Quociente de Inteligência
(QI), o Quociente Emocional (EQ) e o Quociente Espiritual (SQ) agora
também estão se tornando métricas cada vez mais importantes.
Todo o paradigma social apresenta várias implicações críticas para
ExOs. A intimidade organizacional é aumentada, a latência de decisão é
reduzida, o conhecimento melhora e é mais amplamente difundido e a
serendipidade aumenta. Em suma, as tecnologias sociais permitem a
empresa em tempo real.
Finalmente, o paradigma social também serve como uma força de
gravidade, mantendo a organização fortemente conectada ao seu PMP e
garantindo que suas diversas partes não se afastem em busca de
Dependências ou
Por que importante?
Pré-requisitos
Conversas mais rápidas MTP

Ciclos de decisão mais rápidos Ferramentas sociais da nuvem
Aprendizagem mais rápida cultura cooperativa

Estabiliza a equipe durante o
rápido crescimento
112
Se você se lembra de nossa lista de atributos lineares de

organizações tradicionais no Capítulo Dois, agora podemos justapor
características lineares versus exponenciais:
Organização Linear
Características ExO
Características
De cima para baixo e hierárquico em Autonomia, Social

sua organização tecnologias
Impulsionado por resultados financeiros MTP, Dashboards

Pensamento linear e sequencial Experimentação, Autonomia
Inovação principalmente de dentro Comunidade e Multidão, Funcionários em

Demanda, Ativos Alavancados,
Interfaces (inovação nas bordas)
Planejamento estratégico em grande MTP, Experimentação

parte uma extrapolação do passado
intolerância ao risco Experimentação
Inflexibilidade do processo Autonomia, Experimentação

Grande número de FTEs Algoritmos, Comunidade e
Multidão, equipe sob demanda
Controla/possui seus próprios Ativos Alavancados

ativos
Fortemente investido no status quo MTP, Painéis,

Experimentação
“Uma organização exponencial é aquela cujo impacto (ou produção)

é desproporcionalmente grande – pelo menos 10 vezes maior – em
comparação com seus pares devido ao uso de novas técnicas
organizacionais que alavancam tecnologias aceleradas.”
Conforme pesquisamos o paradigma, descobrimos mais de
sessenta organizações com pontuações acima de nosso limite de ExO,
cada uma alcançando uma melhoria de desempenho de pelo menos 10
vezes em relação às outras em seu espaço. A seguir, nosso top 10 (em
ordem
alfabética): Uber, Waze, Valve, Xiaomi.
113
Pode parecer estranho olhar para trás quatro séculos para capturar a
essência da mais moderna das organizações empresariais.
No entanto, a segunda lei de Isaac Newton resume com precisão o
conceito geral de uma Organização Exponencial. A lei, F = MA, afirma
que a força causa aceleração em proporção inversa à massa. Uma massa
pequena permite uma aceleração dramática e mudanças rápidas de
direção – exatamente o que estamos vendo com muitos ExOs hoje. Com
muito pouca inércia interna (ou seja, número de funcionários, ativos ou
estruturas organizacionais), eles
mundo volátil de hoje.
Esta notável característica foi bem demonstrada por
prêmio (Engagement) a quem puder melhorar seu programa de

recomendação de locação. O que é menos conhecido é que nunca
implementou o algoritmo vencedor.
Por que? Porque, reveladoramente, o mercado já havia mudado.
Na conclusão do concurso, a indústria havia se afastado
estava explodindo e, infelizmente, o algoritmo vencedor não se aplicava

às recomendações de streaming. (Streaming era muito menos uma
questão de reunir a família em uma noite de sexta-feira
assistir a um episódio de Mad Men.)
equipe vencedora gastou no projeto para desenvolver o mesmo algoritmo

agora obsoleto. Com preconceitos de custos irrecuperáveis predominantes
e insistência institucional para ver um retorno sobre esse investimento
(além dos egos envolvidos), teria havido uma enorme pressão interna
dentro da empresa para implementar o algoritmo,
mudaram de rumo para se tornar, principalmente, um negócio de

streaming – o que, como sabemos agora, teria sido um erro devastador.
Mas como o algoritmo foi desenvolvido externamente, havia muito menos
apego emocional corporativo (ou seja, massa) e
114
em outros lugares, permitindo que ele evolua para o gigante do conteúdo

de streaming que se tornou.
A questão-chave para qualquer organização não é se você “se parece”
com uma Organização Exponencial, mas “Quão exponencial você é?” Ou
seja, quanto você internalizou a filosofia de ser um ExO? Como ele informa
suas operações diárias em
você usa as ferramentas certas, de painéis a interfaces? E você está aberto

ao risco, à experimentação e até ao fracasso?
Estas são perguntas que você precisa fazer a si mesmo - não apenas
uma vez, mas todos os meses ou até mesmo semanas. É o que é preciso
para se tornar, e permanecer, uma Organização Exponencial.
ExOs gerenciam a produção abundante de
externalidades de ESCALA com orientação de seu MTP e
elementos:
Interfaces
Dashboards
Experimentação
Autonomia
Tecnologias Sociais
Quanto mais ativos e força de trabalho você tiver, mais
difícil será mudar estratégias e modelos de negócios.
Quanto mais informações você tiver
Uma pesquisa de diagnóstico (Apêndice A ou

www.exponentialorgs.com/survey) ajudará a medir
o Quociente Exponencial de sua organização.
As interfaces criam uma migração sem atrito de

atributos externos para internos.
Os elementos SCALE e IDEAS são auto
reforçador e integrador.
115
CAPÍTULO CINCO
IMPLICAÇÕES DE
Embora a noção de uma Organização Exponencial possa parecer revolucionária, na

verdade muitas de suas características há muito aparecem em certos cantos do mundo
dos negócios - principalmente em Hollywood.
Por que Hollywood, a 3.000 milhas de distância tanto do mundo da atuação da

Broadway quanto do centro bancário da cidade de Nova York,
década de 1920? Inicialmente, foi devido a pouco mais do que uma abundância de
iluminação natural. Mas logo houve um segundo motivo. A Costa Oeste estava muito
distante da cultura tradicional do Leste, e com seus quase ilimitados imóveis baratos e
dóceis
qualquer coisa que eles quisessem, incluindo escrever suas próprias regras.
O resultado foi o sistema de estúdio
decidiram possuir a totalidade de seus ativos e suas forças de trabalho, desde os sets
até os estúdios e os funcionários. Até os atores eram contratados para estúdios
individuais, e a distribuição era exclusiva para os cinemas pertencentes a esse estúdio.
Esta estratégia construiu rapidamente um dos mais valiosos
e questões antitruste surgiram e, na década de 1960, o sistema de estúdio estava

praticamente desmantelado. O que o substituiu foi um sistema quase exatamente o
oposto do que veio antes.
Hoje, Hollywood opera exatamente da mesma forma vagamente
116
ambiente de rede acoplado de um ecossistema ExO. Cada participante,

desde o roteirista e ator, até o diretor e o operador da câmera, gerencia sua
própria carreira. Enquanto isso, os agentes de cada
enxame de entidades independentes se reúnem durante a produção,

operando 24 horas por dia, 7 dias por semana e em estreita colaboração
para reutilização, o equipamento é reatribuído e todos os atores, grips e

assistentes de produção se dispersam e se dispersam para seguir seus
próximos projetos, que geralmente começam no dia seguinte.
Hollywood não planejou essa metamorfose; em vez disso, evoluiu para
um ecossistema semelhante ao ExO porque é da natureza de
em si sempre foi caracterizado por uma combinação singular de alta

densidade, proximidade e constituintes fracamente acoplados.
Esses fatores fizeram de Hollywood uma pioneira na virtualização de
empresas e agora, aliada às novas tecnologias sociais e de comunicação, a
coloca na vanguarda da ascensão da Organização Exponencial.
O ecossistema de startups de alta tecnologia do Vale do Silício é outro

exemplo desse modelo: empreendedores, funcionários, cientistas,
profissionais de marketing, advogados de patentes, investidores anjos,
capitalistas de risco e até clientes – todos operam em uma pequena região
geográfica da área da baía de São Francisco. Outro exemplo (mais
disfuncional) é Wall Street.
Alavancada por novas gerações de tecnologia que, graças à Lei de
Moore, surgiram a cada poucos anos, a infraestrutura está pronta para que
muitas indústrias mudem para essa estrutura - e elas o farão, não apenas
porque confere enorme competitividade
Neste capítulo, examinaremos em profundidade algumas das

características de um ecossistema ExO. Em particular, nós
117
1. A INFORMAÇÃO ACELERA TUDO
Para onde quer que você olhe, o novo paradigma da informação,

criado como resultado da Lei de Moore e outras forças fundamentais que
sobre o mundo digital, está acelerando o metabolismo de produtos,
empresas e indústrias. Indústria após indústria, o ciclo de
desenvolvimento de produtos e serviços cresce cada vez mais
fotografia, uma vez que você muda o substrato de uma base material,
mecânica para uma base digital e informacional, o fósforo está aceso
para uma explosão inevitável.
milhares de centros de processamento. Em 2005, quase 200 bilhões

de fotografias digitais, equivalentes a cerca de oito bilhões de rolos,
foram tiradas e editadas, armazenadas e exibidas de maneiras
inimagináveis apenas alguns anos antes. Hoje, os usuários da web
enviam quase um bilhão de fotos por dia para sites como Snapchat,
Facebook e Instagram.
Como vimos no Capítulo Um, a mudança do analógico para o
digital está ocorrendo em várias tecnologias centrais que apresentam
efeitos multiplicadores em suas interseções. Esse processo de
“virtualização” de um setor após o outro não está apenas avançando
exponencialmente, mas em múltiplos disso, pois os dados sobre os
muitos componentes diferentes de um único item ou processo são
sistematicamente analisados e automatizados por software (análise
de dados). E isso é só o começo: à medida que adicionamos trilhões
de sensores em cada dispositivo, processo e pessoa, o processo vai
acelerar ainda mais rápido a um ritmo quase inimaginável (Big Data).
Finalmente, de acordo com a Ericsson Research, dentro dos próximos oito anos vere
gigabits por segundo. Imagine o que isso tornará possível.

Quando Marc Andreessen proclamou em um artigo do Wall Street
Journal de 2011 que “o software está comendo o mundo”, ele estava
abordando exatamente esse fenômeno. Andreessen, que ajudou a
inventar o navegador da Internet e agora é um dos capitalistas de risco
mais poderosos do Vale do Silício, argumentou que em todos os setores,
118
e em todos os níveis, o software está automatizando e acelerando o mundo.

A computação em nuvem e os ecossistemas de lojas de aplicativos são
testemunhos claros dessa tendência, com as plataformas Apple e Android
hospedando cada uma mais de 1,2 milhão de programas de aplicativos, a
maioria deles provenientes de clientes.
Em nenhum lugar esse ritmo impressionante de mudança é mais
aparente do que com a Internet do consumidor. Muitos produtos agora
propósito único de coletar dados de usuários o mais cedo possível
esses primeiros usuários são rapidamente analisados para insights sobre bugs que precisam
são implementados, o produto é relançado e analisado... e o processo

continua.
Como o fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, disse: “Se você não
está envergonhado com o produto quando lança, você lançou tarde demais”.
Atualmente, os ciclos de desenvolvimento de produtos são medidos

não em meses ou trimestres, mas em horas ou dias. O movimento Lean
Startup, com seu paradigma de constante iteração/experimentação,
começou na linha de produção de automóveis Toyota na década de 1970,
migrou para a Internet na década de 1990, e hoje mostra que é aplicável a
praticamente qualquer tipo de negócio.
Um grande exemplo dessa nova abordagem é o Wercker, uma
plataforma de desenvolvimento de software de entrega com sede na Holanda.
Wercker ajuda os desenvolvedores a reduzir o risco e eliminar o desperdício
testando e implantando código continuamente usando técnicas avançadas
de teste e depuração. O objetivo de Wercker é liberar o desenvolvedor
individual para se concentrar no código e no aplicativo, onde essa atenção
é mais valiosa, em vez de tediosos processos de instalação ou
gerenciamento de sistemas.
O movimento de código aberto acelerou ainda mais essa tendência.
Um único desenvolvedor trabalhando em, digamos, um driver de impressora,
desenvolvedores que já trabalharam em projetos semelhantes. E isso é

apenas o começo: quando os efeitos de rede entram em ação, a comunidade
geral começa a aprender em um ritmo muito acelerado. Pudermos
119
veja isso acontecendo em comunidades de desenvolvedores hospedadas na

web, como GitHub e Bitbucket.
desenvolvimento de software. Também está acontecendo no mundo do

hardware. Considere a Illumina, uma empresa de biotecnologia pioneira no
desenvolvimento de máquinas de sequenciamento de genoma de alta
velocidade. Em 2008, os produtos da Illumina foram vendidos por US$ 500.000
cada, mais até US$ 200.000 adicionais por ano em suprimentos consumíveis
para manter as máquinas funcionando. Enquanto isso, o ciclo de
desenvolvimento de produtos para novos modelos era de dezoito meses.
Esse ciclo de desenvolvimento de produto de dezoito meses foi uma
notícia particularmente ruim. Por que? Porque o ritmo de mudança (impulsionado
pela nova base de informação do genoma) na indústria era tão rápido que o
prazo de validade de qualquer novo design era de apenas nove
meses. O que significava que, mesmo enquanto a equipe de vendas da Illumina estava
vendendo uma versão do sequenciador de genes da empresa, duas versões

futuras da mesma máquina estavam em pontos diferentes dos ciclos de
desenvolvimento.
O custo de ter três gerações de tecnologia em estoque ou em
desenvolvimento era enorme para todos os envolvidos.
Então, uma nova comunidade de código aberto apareceu em cena.
Chamado OpenPCR, foi dedicado à construção de uma máquina de cópia de
DNA por apenas US$ 599. Isso era análogo ao Home Brew
Informática. O resultado foi uma transformação em toda a indústria,
Embora poucas indústrias tenham experimentado uma transformação

tão impressionante quanto a biotecnologia, tendências semelhantes também
podem ser vistas em muitas outras áreas de hardware. Assim, enquanto uma
impressora 3D básica em 2007 custava quase US$ 40.000, a nova Peachy
Printer – recentemente financiada no Kickstarter – agora está disponível por
apenas US$ 100. E isso é apenas o começo: Avi Reichental, CEO da líder de
mercado 3D Systems, não vê obstáculos para levar os produtos de ponta de sua empresa
Outro exemplo dessa tendência inclui computadores de placa única para

robótica e educação, onde o código aberto
120
A plataforma Raspberry Pi provou ser transformadora. O mesmo se aplica aos

controladores de placa única, onde o Arduino assumiu o domínio. Não é surpresa,
portanto, que um dos novos memes mais populares no setor de computadores seja
que “o hardware é o novo software”. Dan Barry, um ex-astronauta que agora constrói
robôs,
problema do sensor, ele posta uma pergunta online antes de ir para
milhares de entusiastas de robôs.
Essa “tornagem digital” está mudando fundamentalmente o cenário competitivo

em muitos setores, permitindo novos entrantes de lugares inesperados. Em alguns
países, os bancos estão entrando no negócio de viagens. Também estamos vendo
agentes de viagens se movendo
Como resultado, qualquer que seja o negócio em que você esteja, é provável que
seus concorrentes não sejam mais o que costumavam ser.
entrando em uma era de mercados “o vencedor leva tudo”. Na verdade, existe

apenas um mecanismo de pesquisa (Google), um site de leilões (eBay) e um site de
comércio eletrônico (Amazon). Os efeitos de rede e o aprisionamento da experiência
do cliente parecem estar na raiz dessa mudança fundamental na natureza da
concorrência.
2. CONDUÇÃO PARA A DESMONETIZAÇÃO Uma das conquistas
mais importantes — e menos celebradas — da Internet durante a última década foi a

redução do custo marginal de marketing e vendas para quase zero.
Com isso, queremos dizer que, com a web, é possível promover um produto
online em todo o mundo por uma pequena fração do que custa
loop, os custos de aquisição de clientes também podem ser reduzidos ao que antes
era considerado impossível: zero. É precisamente essa vantagem que permitiu que
empresas como Craigslist, eBay e Amazon crescessem com velocidade extraordinária
para se tornarem algumas das maiores empresas do mundo.
121
A vantagem virtual dessas empresas devastadas
negócio de publicidade. Apresentado com a opção de online grátis
a receita dos jornais caiu para $ 18,9 bilhões, seu nível anual mais baixo
desde que a Newspaper Association of America começou a rastrear os
dados em 1950. Incapazes de competir com o gratuito, muitos jornais
fecharam, enquanto outros desapareceram.
Esta revolução ainda está em curso. Recentemente, a startup

francesa Free começou a oferecer serviços móveis apoiados por uma
grande e ativa comunidade digital de defensores da marca. A empresa
cultiva líderes de opinião altamente conectados que interagem com o
restante da base por meio de blogs, redes sociais e outros canais da
Internet, construindo assim uma onda de buzz que rapidamente se
espalha pelo cenário digital. Embora o orçamento de marketing da Free
seja relativamente baixo, a empresa ganhou participação de mercado
substancial e alcançou altos níveis de satisfação do cliente.
O que é importante entender é que, na era da Organização
Exponencial, as novas tecnologias habilitadas para a informação
impulsionarão quedas de custos exponenciais não apenas em vendas e
marketing, mas também em todas as funções de negócios.
Em um artigo de 2003 da Harvard Business Review intitulado “One
Number You Need to Grow”, Fred Reichheld introduziu o conceito de Net
Promoter Score (NPS), que mede a lealdade existente entre um fornecedor
e um consumidor. Um NPS pode ser tão baixo quanto -100 (todos são
detratores) ou tão alto quanto +100 (todos são promotores). Um NPS
positivo (ou seja, maior que zero) é considerado bom e um NPS de +50 é
excelente.
O NPS é amplamente baseado em uma única pergunta direta: Qual

a probabilidade de você recomendar nossa empresa/ produto/ serviço a
um amigo ou colega? Se você tiver um NPS alto, sua função de vendas é
gratuita. Se você estiver usando modelos ponto a ponto, seus custos de
serviço também podem ser essencialmente gratuitos. Usando
crowdsourcing e ideação comunitária (como Quirky ou Gustin), seu departamento de P&D
122
e os custos de desenvolvimento de produtos também podem se aproximar de zero.
E não para por aí. O que estamos vendo agora com os ExOs – e isso é
tremendamente importante – é que o custo marginal de fornecimento
chega a zero.
Um exemplo: custa praticamente zero para a Uber adicionar um
seu próximo produto de consumo por praticamente zero. As ExOs são capazes
de escalar seus negócios com quase 100 por cento de custos variáveis,
mesmo em setores tradicionalmente pesados em gastos de capital.
Essa vantagem parece óbvia quando se trata de setores baseados ou
habilitados para informação. Mas lembre-se: todo setor está se tornando
baseado em informações, seja digitalizando ou usando informações para

identificar ativos subutilizados (por exemplo, consumos colaborativos). Com o
Airbnb, por exemplo, o custo marginal de um novo quarto para alugar é
praticamente zero. Não é assim para Hyatt ou Hilton. Uma das principais
razões para essa queda no custo marginal é que há abundância (relativa) de
oferta. Conforme mostrado em seu livro Abundância, Peter Diamandis e
Steven Kotler argumentam que, à medida que a tecnologia nos traz um mundo
de abundância, o acesso triunfará sobre a propriedade. Em comparação, a
escassez de oferta ou recursos tende a manter os custos altos e estimula a
propriedade sobre o acesso.
Hoje, uma tendência conhecida como Consumo Colaborativo aproveita

a Internet e as redes sociais para criar um ambiente mais
alguns dos mercados verticais afetados pelo fenômeno da mudança de

“posse” para “acesso”: escambo, compartilhamento de bicicletas,
compartilhamento de barcos, carpooling, compartilhamento de caronas,
compartilhamento de carros, espaço de trabalho colaborativo, co-habitação,
co-working, crowdfunding, jardim compartilhamento, propriedade fracionada,
aluguel ponto a ponto, sistema de serviço de produtos, trocas de sementes,
ações de táxi, bancos de tempo, moeda virtual (Fonte: Wikipedia).
Observe que nas indústrias tradicionais que podem ser totalmente
habilitadas por informações, a nova concorrência produziu uma queda
impressionante nas receitas das empresas antigas. Os modelos de negócios
123
pois a música, os jornais e a publicação de livros sofreram com essa

transformação e hoje não se parecem em nada com o que eram há dez anos.
Assim, os jornais que sobreviveram mudaram amplamente seus esforços de
arrecadação para suas páginas na web; os álbuns e CDs da indústria da música
foram atomizados para
Observe que hoje existe toda uma categoria da indústria de mídia -

nomeada para a mídia física subjacente que está tentando vender - que na
verdade é composta de negócios de informação que agora foram digitalizados.
Acreditamos que a indústria da televisão será a próxima a cair no machado da
informação.
3. A INTERRUPÇÃO É A NOVA NORMA

O Dilema do Inovador, Clayton Christensen
aponta que a inovação disruptiva raramente vem do status quo. Ou seja, os
participantes estabelecidos da indústria raramente são estruturados ou
preparados para combater a disrupção quando eventualmente ela aparece. A
indústria jornalística é um exemplo perfeito: sentou-se ao lado
modelo de publicidade.
Hoje, quem está de fora tem todas as vantagens. Sem sistemas legados
com os quais se preocupar, bem como a capacidade de desfrutar de baixa
sobrecarga e aproveitar a democratização da informação e, mais importante,
da tecnologia, o recém-chegado pode se mover rapidamente e com um mínimo
de despesas. Assim, novos atores e entrantes estão bem equipados para atacar
praticamente qualquer mercado, incluindo
De fato, a taxa de mudança é tão alta em todos os lugares hoje em dia

que agora você deve presumir que alguém irá perturbá-lo, e muitas vezes de
uma direção que você menos espera. Como Steve Forbes vê, “Você tem que
se atrapalhar ou os outros farão isso por você”. Isso se aplica a todos os
mercados, geografias e setores.
Há um século, a competição era impulsionada principalmente pela
produção. Quarenta anos atrás, o marketing tornou-se dominante. E
124
agora, na era da Internet, com a produção e o marketing comoditizados e

democratizados, tudo gira em torno de ideias e ideais.
O marketing tornou-se cada vez mais uma inovação de produto —
ou seja, um bom produto se vende sozinho. Como os jovens e as startups
têm muitos ideais e ideias, a vantagem competitiva - como
e pontos fortes. Esta é uma das principais razões pelas quais a disrupção
hoje é mais provável de vir de startups do que de concorrentes diretos
existentes.
Esse padrão levará mais tempo para impactar setores mais antigos
e intensivos em capital, como petróleo e gás, mineração e construção.
Mas não tenha dúvidas: a disrupção está chegando. Considere que a
energia solar, que é alimentada pela tecnologia da informação, tem
dobrado em seu preço-desempenho a cada três anos. De fato, em mais
quatro anos, estima-se que atingirá a paridade com a rede nos EUA,
quando mudará a equação energética para sempre.
Enquanto isso, outras indústrias tradicionais, incluindo imobiliária e
automotiva, já estão sucumbindo a esse novo zeitgeist.
A indústria automobilística, em particular, teve sua jaula abalada pelo
surgimento do Tesla totalmente elétrico. Embora o Tesla seja um carro
de luxo de alto desempenho, é muito mais do que isso. Na verdade, no
Vale do Silício, é comum descrevê-lo como um computador que por acaso
se move – e se move muito bem. Quem poderia prever que em apenas
três anos uma equipe do Vale do Silício de (principalmente) engenheiros
elétricos criaria o carro mais seguro já construído? Por um lado, eles não
estavam arrastando 120 anos de história automotiva da Idade do Ferro
como uma âncora, como a Chevrolet fez quando projetou o Volt, um plug-
in que depende de um motor a gasolina tradicional para alimentar um
gerador que carrega o bateria. O resultado é, de fato, ansiedade sem
alcance, mas o trem de força do Volt é muito complexo - e caro.
Vemos um conjunto consistente de etapas em torno da inovação disruptiva,

compreendendo o seguinte:
Domínio (ou tecnologia) torna-se habilitado para informações
125
Custos caem exponencialmente e acesso é democratizado

Hobbyists se reúnem para formar uma comunidade de código
aberto
Novas combinações de tecnologias e convergências são
introduzidas
Surgem novos produtos e serviços muito melhores e mais baratos
O status quo é interrompido (e o domínio fica habilitado para

informações)
Estamos vendo essa evolução ocorrer em drones, sequenciamento de DNA,

impressão 3D, sensores, robótica e, certamente, Bitcoin. Em cada domínio, uma
comunidade em rede de código aberto surgiu, fornecendo um fluxo acelerado de
inovação exatamente de acordo com as etapas listadas acima.
A razão pela qual “a disrupção é a nova norma” é que as tecnologias democratizadas

e aceleradas, combinadas com o poder da comunidade, podem agora estender o
Dilema da Inovação de Christensen a uma força imparável.
4. CUIDADO COM O “ESPECIALISTA”

O velho ditado de que um especialista é “alguém que lhe diz por que algo não pode
ser feito” é mais verdadeiro do que nunca. A história mostra que as melhores
invenções ou soluções raramente vêm de especialistas; eles quase sempre vêm
de fora. Ou seja, de pessoas que não são especialistas no domínio, mas que
oferecem uma nova perspectiva.
respondentes são especialistas em um determinado domínio que dizem: “Sabemos
E, inevitavelmente, dentro de duas semanas, recém-chegados completos
A Foundation patrocinou uma competição em 2012 para desenvolver um algoritmo

de pontuação automatizado para redações escritas por alunos. Do
126
Com 155 equipes competindo, três receberam um total de $ 100.000 em prêmios

em dinheiro. O que foi particularmente interessante foi o fato de nenhum dos
vencedores ter experiência anterior com processamento de linguagem natural
(NLP). No entanto, eles venceram os especialistas, muitos deles com décadas de
experiência em PNL.
Isso não pode deixar de impactar o status quo atual. Raymond McCauley,
presidente de Biotecnologia e Bioinformática da Singularity University, observou
que “quando as pessoas querem um emprego em biotecnologia no Vale do Silício,
elas escondem seus PhDs para evitar serem vistas como um especialista restrito”.
Então, se os especialistas são suspeitos, a quem devemos recorrer? Como

já observamos, tudo é mensurável. E a mais nova profissão que faz essas
medições é o cientista de dados.
Andrew McAfee chama essa nova geração de especialistas em dados de “geeks”.
Ele também vê o HiPPO, ou “opinião da pessoa mais bem paga”, como o inimigo
natural dos geeks porque os HiPPOs ainda baseiam suas opiniões em grande
parte na intuição ou intuição. Não acreditamos que esta seja uma disputa que
deva ser vencida completamente por um lado ou por outro. Em vez disso,
pensamos que quando se trata de ExOs, ambos os grupos coexistirão, mas com
uma condição: o papel dos HiPPOs (ou especialistas) mudará. Eles continuarão
como as melhores pessoas para responder a perguntas e identificar os principais
desafios, mas os geeks explorarão os dados para fornecer as soluções para
esses desafios.
5. MORTE AO PLANO DE CINCO ANOS

Uma das marcas das grandes empresas é a presença de
planos de ano. Essas são estratégias plurianuais que devem delinear a visão e
os objetivos de longo prazo de uma empresa. Na verdade, a principal função de
muitos departamentos de desenvolvimento corporativo
planejamento, compras, RH e operações.

Os planos quinquenais costumavam ser documentos internos secretos.
127
Nos últimos anos, no entanto, depois de reconhecer a necessidade de alistar

fornecedores e clientes em suas cruzadas, tem havido uma tendência até mesmo
entre as corporações tradicionais - como a Amtrak, a
Serviço Postal dos Estados Unidos e Chrysler - para divulgar seus
Muitas empresas estabelecidas ainda consideram a transparência como o

auge do pensamento empresarial progressista. Mas a verdade é
Na verdade, em vez de oferecer uma vantagem competitiva, muitas vezes é um

empecilho para as operações, como foi bem documentado no livro seminal de
Henry Mintzberg, Algumas .
décadas atrás, era viável (e importante) planejar tão longe. As empresas

fizeram investimentos estratégicos por
como o documento central que delineia os detalhes de implementação dessas

apostas estratégicas de longo prazo. No entanto, de forma exponencial
contraproducente - e o advento de ExOs sinaliza sua morte.

Tudo isso pode parecer contra-intuitivo. Afinal, à medida que as empresas
aceleram cada vez mais rápido, elas não deveriam precisar de mais vigilância
avançada como um sistema de alerta precoce? Teoricamente, sim. Mas a
realidade é que o futuro está mudando tão rapidamente que qualquer olhar para
frente provavelmente produzirá falsos cenários, tanto que
o conselho errado . Considere o TED e seu lançamento de eventos TEDx.

Imagine que Chris Anderson se levantou no início de 2009 e disse: “Ok, pessoal,
vamos fazer essa coisa do TEDx. queremos ter
perdeu instantaneamente o buy-in de sua equipe porque tantos eventos teriam

soado insanos e impossíveis.
Agora, imagine se Anderson tivesse perguntado a Lara Stein, a orientadora
para TEDx. Um plano muito agressivo de Stein poderia ser assim:
128
Número de eventos por trimestre

Ano Q1 Q2 Q3 Q4 Total Comente
Comece devagar para

2009 2 8 20 40 70
testar e aprender
* Mais lento no
2010 60 30* 80 100 270
verão
2011 120 100 140 160 520 Melhoria constante
Começando a atingir
2012 180 150 190 200 720
a saturação
Algumas variações
2013 200 180 220 250 850
impulsionam o aumento
Total de eventos
2.430
TEDx em cinco anos
Sem chance. No pensamento linear, esse objetivo é claramente um exagero, o

que Jim Collins e Jerry Porras chamaram de BHAG (Big Hairy Audacious Goal)
em seu clássico de 1994, Built to Last: Success Habits of Visionary Companies.
(Como um aparte, considere que um MTP é um BHAG com propósito.)
No entanto, como sabemos agora, mais de 12.000 eventos TEDx foram realizados
no início. Se Anderson e Stein tivessem apresentado a meta de 2.500 eventos,

eles provavelmente teriam desencadeado um motim entre a equipe ou teriam
deixado muito em cima da mesa. Em vez disso, eles simplesmente mergulharam
e deixaram a comunidade ditar o ritmo do TEDx. De fato, Anderson, Stein e a
equipe não tinham ideia de que poderiam manter um ritmo tão tórrido até que
realmente o fizessem.
não faz a empresa correr na direção errada, pode apresentar uma imagem
imprecisa do que está por vir, mesmo na direção certa. A única solução é
estabelecer uma grande visão (ou seja, um MTP), estabelecer uma estrutura ExO,
implementar um único
129
plano anual (no máximo) e observe toda a escala enquanto corrige o curso
em tempo real. Foi exatamente isso que o TED fez, e é isso que as
empresas vencedoras do futuro também farão.
Agora, não podemos falar sobre planos operacionais e tomada de
decisões sem abordar a maldição das reuniões de estratégia departamentais
ou da empresa. Em seu novo livro fascinante, Moments of Impact: How to
Design Strategic Conversations That Accelerate Change, Chris Ertel e Lisa
Kay Solomon descrevem os elementos de planejamento bem-sucedido e
reuniões estratégicas e tomadas de decisão dentro das organizações para
abordar um problema generalizado: a maioria dos planejamentos e
estratégias reuniões são um fracasso. Ertel e Salomão
ou decisão estratégica:
1.
2. Envolver Múltiplas Perspectivas 3.
Enquadrar os Problemas
4. Defina a cena
5. Faça disso uma experiência
Moments of Impact é um guia importante para qualquer pessoa

interessada em reduzir a erupção de reuniões improdutivas e entorpecentes
e otimizar o tempo que a gerência passa junto.
substituído pelos seguintes elementos:
MTPs para orientação geral e inscrição emocional.
Dashboards para fornecer informações em tempo real sobre

o progresso de um negócio.
Aproveitando “Momentos de Impacto” para uma tomada de
decisão limpa e produtiva.
Um plano operacional de um ano (no máximo) conectado
ao Dashboard.
130
Em um mundo ExO, o propósito supera a estratégia e a execução
os elementos em tempo real podem ser assustadores, mas também são

libertadores, e as recompensas para aqueles que desejam permanecer no
caminho serão decisivas e surpreendentes. Além disso, ser comido vivo por
um competidor iniciante é tudo menos relaxante.
Essa mudança, obviamente, será bastante desafiadora para grandes
organizações, que dependem de projeções e rastreamento prolongados para
fins de planejamento e controle.
6. MENORES BATIDAS MAIORES

(TAMANHO TAMBÉM IMPORTA, SÓ
NÃO DA MANEIRA QUE VOCÊ PENSA)
Ronald Coase ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 1991 por sua teoria
de que empresas maiores se saem melhor porque agregam ativos sob o
mesmo teto e, como resultado, desfrutam de custos de transação mais
baixos. Duas décadas depois, o alcance proporcionado pela revolução da
informação eliminou a necessidade de agregar ativos no
Por décadas, escala e tamanho foram características desejáveis em

uma empresa. Uma empresa maior poderia fazer mais, dizia o argumento,
porque poderia alavancar economias de escala e negociar com força. Essa
é uma das razões pelas quais, por gerações, os negócios
e organização de empresas extremamente grandes. E Wall Street ficou rico

negociando ações de empresas gigantes, que muitas vezes se fundem para
criar organizações ainda mais gigantescas.
Tudo isso está mudando. Em The Start-up of You, Reid Hoffman
mostra que os custos de transação não são mais uma vantagem e que cada
indivíduo pode (e deve) administrar a si mesmo como um negócio. Por que?
Um dos motivos é a capacidade incomparável e sem precedentes de uma
equipe pequena hoje em dia de fazer grandes coisas — uma capacidade
que se torna cada vez maior se as tecnologias exponenciais descritas no
Capítulo Um forem colocadas em uso. Tanto agora quanto nos próximos
anos, a adaptabilidade e a agilidade irão eclipsar cada vez mais o tamanho e a escala.
131
aluguéis e pequena pegada, superou facilmente e acabou destruindo a

Blockbuster, apesar de suas 9.000 lojas e ativos geográficos distribuídos.
No mundo do software, a Salesforce.com, que opera 100% na nuvem,
pode se adaptar às mudanças nas condições do mercado muito mais
rapidamente do que a concorrente SAP, já que esta última exige
instalações personalizadas no local.
Já discutimos o Airbnb, que, ao alavancar os ativos existentes de
seus usuários, agora é avaliado em mais do que a cadeia de hotéis Hyatt
em todo o mundo. Enquanto o Hyatt tem 45.000 funcionários espalhados
por suas 549 propriedades, o Airbnb tem apenas 1.324,
Clinkle e Kickstarter estão forçando um repensar radical dos setores

bancário e de capital de risco, respectivamente. (Sem varejo
O Virgin Group de Richard Branson está estruturado para maximizar
abriga o departamento de P&D da empresa e uma unidade que cria novos

negócios sob a marca guarda-chuva. O grupo Branson agora consiste em
mais de quatrocentas empresas, todas operando de forma independente.
Coletivamente, eles valem US$ 24 bilhões.
Como Peter Diamandis sempre observou, uma das principais
vantagens de uma equipe pequena é que ela pode assumir riscos muito
maiores do que uma equipe grande. Isso pode ser visto claramente nos
gráficos ao lado — cortesia de Joi Ito, diretor do MIT Media Lab — que
mostra como as startups são caracterizadas por alto potencial positivo e
baixo potencial negativo, enquanto grandes organizações são
caracterizadas exatamente pelo oposto.
Na área da saúde, atualmente não temos solução para as novas
cepas de superbactérias resistentes a antibióticos que aparecem nos
hospitais, que a Organização Mundial da Saúde considera uma ameaça
existencial à medida que entramos na era pós-antibióticos. Também não
temos como bloquear o aparecimento de alergias e doenças autoimunes,
A Farmacêutica, no entanto, pretende mudar isso, desenvolvendo o

trabalho pioneiro do Dr. William Pollack, que no início dos anos 1960
132
Grandes empresas
Grandes empresas
10
8
Possível vantagem
7
5
Possível Desvantagem
4
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Investimento de risco
Investimento de risco
10
2 Possível vantagem
1 Possível Desvantagem
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
protegeu mais de sessenta milhões de mães e seus bebês da temida doença

Rh. A vacina resolveu a incompatibilidade sanguínea entre mãe e feto,
responsável por dezenas de milhares de mortes infantis por ano apenas nos
Estados Unidos. Ao alavancar o
tem um produto funcional que impede a maioria das superbactérias em suas

faixas de resistência a medicamentos - e isso apenas quatro anos depois de
decidir aceitar o desafio. Um efeito colateral impressionante é que seus produtos
também podem curar a maioria das alergias; Anticorpos bloqueadores do quociente
133
controlar a resposta da cascata imune, que é responsável por alergias como febre
do feno e asma. Incrivelmente, a equipe do Quociente
Uma das vantagens dessa pequena equipe para cobrir tanto terreno imunológico
é a experiência multidisciplinar do pessoal-chave e a grande redução no custo de
desenvolvimento de produtos. A Quotient possui laboratórios de alta contenção e
instalações piloto de fracionamento, o que permite separar anticorpos, desenvolver
produtos e testá-los em dias, em vez de anos, tudo internamente. A empresa está
contornando décadas de esforço e as centenas de milhões em capital normalmente
necessários na indústria biofarmacêutica.
Uma pergunta fundamental que ouvimos regularmente é: Qual o tamanho que um

ExO pode atingir? Achamos que a pergunta mais importante é: o que acontece
com um ExO depois que ele cresce?
Embora esse novo paradigma ainda esteja em seus primórdios, as indicações
preliminares são de que, quando bem-sucedidas, as ExOs aproveitarão a
alavancagem criada por suas externalidades e se tornarão plataformas.
Mas essa resposta cria seu próprio conjunto de perguntas, a mais pertinente
delas agora é: como os ExOs podem alavancar o
alavancaram ativos e equipe sob demanda para se tornarem plataformas?

Acreditamos que a resposta é que eles se conectarão à infraestrutura e
começarão a permitir que outros ExOs surjam e operem nessas plataformas.
Talvez o exemplo mais antigo desse modelo de plataforma tenha sido o

Google. Sua capacidade de pesquisa permitiu que ela crescesse rapidamente e,
assim que a empresa atingiu a massa crítica, a plataforma do AdWords permitiu o
autoprovisionamento de plataformas de publicidade a partir das quais outras
empresas poderiam crescer. O Google, por sua vez, obteve sua participação
taxando esse crescimento. O Facebook também teve sucesso em se tornar uma
plataforma, contando com sua extraordinária penetração de mercado e
conhecimento sobre seus usuários para gerar ExOs como Zynga e seus recentes
esforços móveis. A Amazon é outra história de sucesso, assim como o ecossistema
App Store da Apple, que é provavelmente o mais claro
134
exemplo de um produto ExO se tornando uma plataforma. MySpace e Friendster, por

outro lado, não conseguiram se tornar plataformas.
Portanto, a resposta à pergunta sobre o tamanho que uma Organização
Exponencial pode atingir gera outra pergunta mais precisa: com que rapidez você pode
converter o crescimento exponencial na massa crítica necessária para se tornar uma
plataforma? Uma vez que isso aconteça, não há limite prático. É um grande recife de
coral.
Por exemplo, à medida que o Uber cresce, ele está ajudando seus motoristas a
comprar carros. A pré-compra de 2.500 carros do Google fornecerá um enorme
aumento de dados que pode se transformar em novos serviços. O Uber hoje já é uma
plataforma com uma massa crítica de motoristas, o que lhe permite mover-se
horizontalmente e oferecer novos serviços: correio, entrega de presentes e mercearia,
além de limusine e até serviços médicos.
Todos aproveitam o varejo chave e o posicionamento orientado pela demanda da Uber,
combinado com uma excelente experiência do cliente.

É importante ressaltar que a plataforma deve ser simbiótica e servir também aos
alimentadores. Estamos todos familiarizados com o sucesso dramático de Angry Birds
da Rovio. O que é menos conhecido é que, para a Rovio, o Angry Birds foi seu 53º jogo
- a empresa está nisso desde o início dos anos 90. Mas, ao criar um jogo vinte anos
atrás, as empresas tinham que fazer acordos bilaterais com 150 diferentes empresas
de telefonia móvel, cada uma querendo 75% das receitas. Todo o foco, tempo e energia
foram para o inferno da negociação com empresas de telecomunicações móveis. Uma
vez na plataforma da Apple, no entanto, a Rovio só teve que lidar com um único ponto
de negociação, liberando-a para se concentrar em seus jogos - um cenário que
suspeitamos fortemente que a empresa prefere.
Agora que o asteroide da informação digitalizada chegou, a economia global mudou

para sempre. A era do domínio tradicional e hierárquico do mercado por empresas
dinossauros está chegando ao fim. O mundo agora pertence a empresas mais
inteligentes, menores e mais rápidas. Isso certamente é verdade agora para as
indústrias baseadas na informação, e em breve também será verdade para as indústrias
mais tradicionais.
135
7. ALUGUE, NÃO SEJA PRÓPRIO Um

mecanismo importante que capacita indivíduos e pequenas equipes em
qualquer lugar é o acesso de baixo custo a tecnologias e ferramentas.
O símbolo dessa nova realidade é a computação em nuvem, que oferece a
capacidade de armazenar e gerenciar grandes quantidades de informações com
processamento ilimitado, tudo com base no custo por uso, sem custos iniciais ou
investimentos de capital. Na prática, isso torna a memória quase livre. A nuvem
também coloca as pequenas empresas em pé de igualdade com — ou até mesmo
lhes dá uma vantagem sobre — as grandes empresas, que são sobrecarregadas
por dispendiosas operações internas de TI. Além disso, o crescente corpo de
ferramentas analíticas inovadoras de Big Data dará a todas as empresas, grandes
e pequenas, uma compreensão sem precedentes de seus mercados e clientes.
Estamos vendo o mesmo acesso a outras ferramentas em outros lugares
equipamentos caros, antes disponíveis apenas para órgãos governamentais e

grandes laboratórios corporativos, acessíveis a qualquer pessoa.
Lightning Motorcycles, queria estabelecer um recorde de velocidade de motocicleta.

A motocicleta de que ele precisava, no entanto, não estava no mercado, então ele
mesmo a construiu na TechShop. Até o momento, de acordo com o CEO e
cofundador da TechShop, Mark Hatch, cerca de US$ 6 bilhões em novos produtos
foram criados nos laboratórios da TechShop.
Estima-se que existam agora centenas de “fablabs” operando em todo o
mundo. Em breve, todas as cidades e bairros terão um, o que significa que qualquer
indivíduo ou pequena equipe poderá alugar equipamentos e ter o poder de capital
de uma corporação estabelecida.
Uma transformação comparável está ocorrendo com equipamentos

biotecnológicos. O BioCurious, outra invenção do Vale do Silício, é um laboratório
úmido aberto onde os entusiastas fazem cursos, usam centrífugas e tubos de
ensaio e sintetizam DNA. Genspace oferece um recurso semelhante na cidade de
Nova York.
Essa filosofia de aluguel não próprio amplia ainda mais a mania atual do
consumo colaborativo e da economia compartilhada.
136
Há cada vez menos necessidade de possuir uma fábrica, um laboratório ou mesmo
investimento inicial e deixar a propriedade e manutenção de instalações de última

geração para outra pessoa? Além disso, dado que os mecanismos de controle
oferecidos pelo software e pela Internet permitem o gerenciamento desses recursos
à distância, por que construir o seu próprio? Até a Apple essencialmente aluga
recursos da Foxconn para fabricar seus produtos. E o Alibaba, o gigante chinês do
comércio eletrônico, permite terceirizar todo o seu ciclo de fabricação.
Primeiro computação, depois ferramentas e manufatura. Hoje, essa mesma

filosofia de aluguel e não propriedade abrange até os funcionários.
Os “temporários” individuais não são novidade, é claro, mas o conceito agora inclui
grupos de trabalhadores temporários. As organizações podem alugar funcionários
sob demanda da Gigwalk e de outras empresas quando uma grande quantidade
de trabalho precisa ser feita rapidamente, aliviando-os da prática tradicional e
assustadora de contratação em série e
staff e o atributo ExO, Staff on Demand.

Sejam instalações, equipamentos, computação ou pessoas, o conceito de
alugar em vez de possuir é um fator importante que contribui para
pode ser visto como o culminar de uma tendência de longo prazo. Ao longo das
décadas, os proprietários de empresas passaram constantemente de ver os
negócios através das lentes de um balanço patrimonial para, em vez disso, focar
propriedade. Grande parte desse movimento surgiu da percepção de que a

propriedade de ativos, mesmo que de missão crítica, é mais bem tratada por
especialistas. Então, nesse sentido, a ascensão dos ExOs é um aprofundamento
da tendência de especialização que começou há 10.000 anos: concentre-se apenas
nas áreas em que você realmente está
com sistemas de reputação digital difundidos, também coloca sua imagem no nível
mais alto possível, como diz o autor Tyler Cowen no título de seu livro: Average is
Over.
Operadores de companhias aéreas costumavam construir seus próprios
motores, uma operação complexa e de alto risco. Em seguida, GE e Rolls Royce,
137
ambos especialistas na fabricação de motores, começaram a oferecer programas

de leasing. Hoje, as companhias aéreas pagam pelos motores pelo número de
complexo como um motor de aeronave tornou-se agora um ativo alugado e pré-

pago, em vez de uma dispendiosa unidade interna de negócios.
A Rolls Royce levou o processo um passo adiante.
Ao instalar centenas de sensores em cada um de seus motores, a empresa
agora pode coletar e analisar imensas quantidades de informações sobre seus
motores enquanto eles estão em uso. No processo, é claro, ela está se
transformando em uma empresa de Big Data — e, portanto, em uma ExO. Essa
trajetória, da propriedade ao acesso à análise de dados, também pode ser vista
em vários outros mercados verticais, como automóveis e imóveis.
8. TRUST BEATS CONTROL E

OPEN BEATS CLOSED
Como vimos com o software da Valve, a autonomia pode ser um motivador
poderoso na era da Organização Exponencial. A geração Millennial é
naturalmente independente, digitalmente nativa e resistente ao controle e
hierarquias de cima para baixo. Para aproveitar ao máximo essa nova força de
trabalho e manter os melhores talentos, as empresas devem adotar um ambiente
aberto.
O Google fez exatamente isso. Conforme descrevemos no Capítulo
Quatro, seu sistema de Objetivos e Principais Resultados (OKR) é totalmente
transparente em toda a empresa. Qualquer Googler pode consultar os OKRs de
outros colegas e equipes para ver o que eles estão tentando alcançar e o
sucesso que tiveram no passado. Essa transparência exige uma quantidade
considerável de coragem cultural e organizacional, mas o Google descobriu que
a abertura que ela gera vale qualquer desconforto.
Tony Hsieh transformou a Zappos em uma empresa de bilhões de dólares

usando essa mesma filosofia. Tudo na Zappos tem a ver com atendimento ao
cliente e franqueza. Está disponível publicamente e
a empresa é. Segundo David Vik, a “empresa da Zappos
138
em toda a organização:
Visão: O que você está fazendo

Objetivo: Por que você faz isso
Modelo de negócios: o que o motivará enquanto o faz
Fatores uau e singularidade: o que diferencia você dos outros
Valores: O que importa para você
As estruturas de controle usadas pelas organizações tradicionais foram

concebidas porque os ciclos de feedback mais longos (e mais lentos) entre a
gerência e as equipes geralmente exigiam supervisão e intervenção consideráveis.
Nos últimos anos, no entanto, surgiu uma nova onda de ferramentas colaborativas
para permitir que uma organização monitore cada uma de suas equipes com
pouca supervisão e máxima autonomia. Os ExOs estão aprendendo a aproveitar
esses recursos e fornecer autogerenciamento - geralmente com resultados
extraordinários - rastreando dados em tempo real. Um excelente exemplo é o
Teamly, que combina gerenciamento de projetos, OKRs e avaliações de
desempenho com o poder de uma rede social interna.
Outra razão importante pela qual os ExOs estão implementando estruturas

de confiança é que, em um mundo cada vez mais volátil, os processos previsíveis
e os ambientes estáveis e estáveis estão praticamente extintos. Qualquer coisa
previsível foi ou será automatizada por IA ou robôs, deixando o trabalhador
humano para lidar com situações excepcionais. Como resultado, a própria
natureza do trabalho está mudando e exige mais iniciativa e criatividade de cada
membro da equipe.
Ao mesmo tempo, os membros da equipe geralmente desejam que suas
organizações tenham mais confiança neles. De acordo com uma pesquisa de
2010 realizada para o The Conference Board, uma associação global de empresas
e pesquisa, apenas 51% dos americanos disseram que
É importante entender que as estruturas de confiança aberta
são uma consequência importante da implementação de Autonomia, Dashboards

e/ou Experimentação.
139
Uma das razões pelas quais o Facebook tem sido tão bem-sucedido é
a confiança inerente que a empresa deposita em seu pessoal. Na maioria
das empresas de software (e certamente nas maiores), uma nova versão
de software passa por camadas e mais camadas de teste de unidade,
teste de sistema e teste de integração, geralmente administrados por
departamentos de garantia de qualidade separados. No Facebook, no
entanto, as equipes de desenvolvimento desfrutam da total confiança da
administração. Qualquer equipe pode lançar um novo código no site ao vivo sem supervisã
Como um estilo de gerenciamento, parece contra-intuitivo, mas com
reputações individuais em jogo - e ninguém mais para pegar códigos de
má qualidade - as equipes do Facebook acabam trabalhando muito mais
para garantir que não haja erros. O resultado é que o Facebook foi
capaz de liberar código de complexidade inimaginável mais rápido do que
qualquer outra empresa na história do Vale do Silício. No processo, elevou
seriamente a fasquia.
9. TUDO É MENSURÁVEL E TUDO É

CONHECÍVEL
em três dimensões) eram do tamanho de uma caixa de sapatos e pesavam

cerca de um quilo. O modelo de hoje tem apenas quatro milímetros de
diâmetro e é encontrado em todos os smartphones do planeta.
Bem-vindo à revolução dos sensores, uma das revoluções tecnológicas
mais importantes e menos celebradas que está ocorrendo atualmente. Um
automóvel BMW hoje tem mais de dois mil sensores rastreando tudo,
desde a pressão dos pneus e níveis de combustível até o desempenho da
transmissão e paradas repentinas. Um motor de aeronave tem até três mil
sensores medindo bilhões de pontos de dados por viagem. E, como
mencionamos no Capítulo Um, um carro do Google, com seu lidar (radar
de luz) escaneando o ambiente circundante com 64 lasers, coleta quase
um gigabyte de dados por segundo por carro.
Esta revolução também está impactando nossos corpos humanos.

Em 2007, os editores da revista Wired Gary Wolf e Kevin Kelly
140
realizada em maio de 2011, e hoje a comunidade QS tem mais de 32.000

membros em trinta e oito países.
Muitos novos dispositivos surgiram desse movimento.
Um deles é o Spire, um dispositivo QS que mede a respiração.
Francesco Mosconi, ex-aluno da Singularity University, é o chefe
trata-se de feedback em tempo real sobre a respiração e como ela se relaciona com
o estresse e o foco - não muito diferente da maneira como o feedback do sensor no
sistema de controle de tração de um BMW reduz o deslizamento da roda.
Com mais de sete bilhões de telefones celulares em uso globalmente,
muitos equipados com câmeras de alta resolução, tudo e
aos acontecimentos da Primavera Árabe. Goste ou não, estamos

caminhando para um mundo de transparência radical – e sendo levados
do penhasco da privacidade por trilhões de sensores que registram cada
movimento nosso. A Beyond Verbal, uma empresa israelense, pode
analisar as variações tonais de um clipe de 10 segundos de sua voz para
determinar o humor e a atitude subjacente com 85% de certeza.
Agora, inclua nessa mistura o Google Glass, o óculos inteligente que
permite que vídeos ou imagens sejam gravados ou transmitidos em tempo
real em qualquer lugar enquanto as pessoas se movem ao longo do dia.
em uma variedade de altitudes, suas câmeras de 5 gigapixels capturando
várias empresas de nanossatélites que estão lançando malha
e que fornecerá vídeo e imagens em tempo real em qualquer lugar do

planeta. Dado o ritmo impressionante da inovação tecnológica, as
possibilidades são infinitas.
Em um nível muito mais íntimo, o corpo humano possui
aproximadamente dez trilhões de células operando como um ecossistema
de complexidade inimaginável. Apesar de toda essa complexidade, no
entanto, geralmente monitoramos nossa saúde usando apenas três
métricas básicas: temperatura, pressão arterial e pulsação. Agora, imagine
se pudéssemos medir cada uma dessas dez trilhões de células – e não com
apenas três métricas, mas com cem. O que aconteceria se nós
141
poderia rastrear os níveis de enzimas em nossa corrente sanguínea, rins e

fígado e correlacionar esses níveis em tempo real com outras métricas?
Que metafatores maiores que nem sabíamos que existiam emergiriam
dessas montanhas de dados?
A espectroscopia a laser, por exemplo, está sendo usada atualmente
para analisar alimentos e bebidas em busca de alérgenos, toxinas, vitaminas,
minerais e calorias. As empresas que já exploram os recursos dessa
tecnologia incluem Apple, SCiO da Consumer Physics, TellSpec, Vessyl e
Airo Health. Em pouco tempo, a espectroscopia a laser será usada como
um indicador médico e de bem-estar, bem como para medir e rastrear tudo
em nossos corpos, incluindo biomarcadores, doenças, vírus e bactérias. Por
exemplo, Yonatan Adiri, fundador da OwnHealth, usa a nuvem para analisar
fotografias de tiras de teste de urina para diagnosticar muitas condições
médicas.[1]
Enquanto isso, conforme mencionado no Capítulo Três, a Qualcomm
desenvolve um dispositivo médico portátil que não apenas diagnostica e

monitora as condições de saúde com rapidez e precisão, mas também
centenas de equipes de todo o mundo, incluindo Scanadu - uma empresa

criada com o único propósito de ganhar o prêmio - estão competindo, e o
prêmio provavelmente será concedido dentro de um ano.
(Pelo menos este aspecto de Star Trek
anos para ser realizado.)
Os ExOs estão aproveitando essa tendência acelerada de duas
maneiras: criando novos modelos de negócios em fluxos de dados existentes
ou adicionando novos fluxos de dados a velhos paradigmas.
Como exemplo do primeiro, considere a PASSUR Aerospace.
por minuto, a empresa montou estações de rastreamento ADS-B (transmissão

de vigilância dependente automática) do tamanho de uma geladeira nos
EUA. Essas estações monitoram todos os aviões no céu e podem prever
com precisão o minuto em que uma aeronave chegará ao seu portão . Além
de oferecer uma enorme economia de custos, o sistema também está sendo
usado de forma inversa tanto pela FAA quanto pelas companhias aéreas
1 en.wikipedia.org/wiki/Urine_test_strip
142
Como estes e centenas de outros exemplos sugerem, estamos nos

movendo em direção a um mundo em que tudo será medido e tudo pode
ser conhecido, tanto no mundo ao nosso redor quanto dentro de nossos
corpos. Somente as empresas que se planejarem para essa nova
realidade terão chance de sucesso a longo prazo.
ExOs e suas implicações, podemos ver como um ExO mapeia para

outras construções. A tabela a seguir compara os Atributos ExO com os
Princípios do Laboratório de Mídia do MIT de Joi Ito e as heurísticas da
teoria Antifrágil de Nassim Taleb.
Joi Ito (MIT Medialab) Nassim Taleb

(Teoria Antifrágil)
MTP
Puxar sobre empurrar; Bússolas Concentre-se no longo prazo,

sobre mapas não apenas nas finanças e no
curto prazo
Equipe sob demanda
Resiliência sobre força Fique pequeno e flexível
Sistemas (ecossistemas) sobre Construir em opções; Fique pequeno

objetos; Resiliência sobre força e flexível
Algoritmos
- Criar estressores >
Simplificar e Automatizar;
Heurísticas (skin in the game, ortogonal)
Ativos arrendados
Resiliência sobre força Reduzir a dependência e

ISTO; fique pequeno e flexível;
Investir em P&D; Invista em dados e
infraestrutura social
143
Engajamento (IC, gamificar)

Puxe sobre o empurrão Construir em opções; Heurísticas:
skin in the game
Interfaces
- Simplificar e Automatizar;
Supere vieses cognitivos
Painel
Aprender sobre finanças Simplificar e Automatizar;

Ciclos de feedback curtos;
Recompensas somente após a
conclusão do projeto
Experimentação
Prática sobre a teoria; Risco Diversificar; Crie hackers e
sobre a segurança; Aprender estressores sozinho (falhe
sobre educação rápido e com frequência; caso
Netflix com Chaos Monkey),
especialmente em tempos bons;
Construir em opções;
Risco sobre segurança
(não insensibilidade ao risco);
Evite focar demais em eficiência,
controle e otimização
Autonomia
Emergência sobre a autoridade; Descentralização; Não
Desobediência acabou exagere; Desafiar a alta
conformidade administração;
Compartimentar; Compartilhe a
propriedade dentro do ExO
nas bordas (skin in the game)
tecnologias sociais
Emergência (aprendizagem Construir estressores
ponto a ponto) sobre a autoridade
144
QUÃO EXPONENCIAL É A SUA

ORGANIZAÇÃO?
Nos Capítulos Três e Quatro, descrevemos as características singulares dos
ExOs. Neste capítulo, nos voltamos para discutir as implicações mais amplas
dos ExOs e o admirável mundo novo em que eles irão operar. Suspeitamos
que as principais perguntas que muitos leitores estão fazendo incluem:
Quão exponencial é minha organização?

Quão preparados estamos para competir nesta nova realidade?
O que precisamos mudar para nos tornarmos uma Organização
Exponencial?
Não surpreendentemente, descobrimos que nem todos os ExOs têm

todas as características dos ExOs paradigmáticos. Na verdade, nossos estudos
sugerem que, para um ExO atingir o limite de linha de base 10x e ganhar o
título de ExO, ele geralmente precisa de apenas quatro (ou
número para dominar um novo mercado com serviços de informação ou
para descartar o denominador (custos) em um existente.

Além disso, alguns dos atributos, embora indiquem o caminho, podem
não se aplicar (pelo menos não hoje) a certas indústrias.
Portanto, se você estiver trabalhando no Serviço Secreto ou se sua empresa
operar plataformas de petróleo no Mar do Norte, o atributo Staff on Demand
pode não se aplicar. (Tendo dito isso, provavelmente sim!)
A única maneira de saber onde sua empresa está no caminho para se
tornar uma Organização Exponencial é realizar uma auditoria ExO. Para ajudá-
lo a fazer exatamente isso, criamos um diagnóstico
é esclarecedor.
145
A informação acelera tudo.
O custo marginal de suprimento está caindo exponencialmente
Em um mundo disruptivo, menor é melhor.

“Especialistas” dizem como algo não pode ser feito.
Alugue, não possua, ativos.
Tudo está sendo transformado em informação — e, portanto,
mensurável e cognoscível.
Um diagnóstico ExO pode ajudá-lo a pontuar e analisar sua

organização.
A implementação de quatro ou mais atributos ExO pode gerar
uma melhoria de desempenho de 10 vezes.
146
PARTE DOIS
CONSTRUINDO O EXPONENCIAL
ORGANIZAÇÃO
Agora que examinamos os atributos e as implicações das ExOs,

passamos o restante deste livro aos aspectos práticos de sua
implementação, bem como ao futuro provável dessas organizações.
Desde o início, nos comprometemos a fazer deste livro não apenas
um exercício intelectual para documentar esse novo fenômeno, mas
também um guia prescritivo para implementar o modelo ExO em sua
própria empresa.
Os próximos capítulos responderão às seguintes perguntas:
Como você inicia um ExO, seja como uma startup pura

ou de dentro de uma organização existente?
Como você aplica essas ideias a uma empresa de
médio porte?
organização?
Quais organizações estão implementando o pensamento
ExO?
para ver como a estrutura ExO pode ser aplicada a uma organização
de qualquer tamanho, seja uma startup, uma empresa de médio porte
ou uma grande organização. Além disso, você aprenderá como se
tornar um Executivo Exponencial, bem como identificar os problemas
e questões a serem rastreados agora, para que não o surpreendam
daqui a alguns anos.
147
CAPÍTULO SEIS
INICIANDO UM EXO
Desde o surgimento da Internet, vimos mudanças fundamentais na

forma como os negócios são construídos e desenvolvidos. Em particular,
o primeiro manual para construir uma empresa de hipercrescimento
surgiu durante o boom das pontocom de 1998 a 2000. Essa narrativa
ganhou um novo capítulo em 2005 com a ascensão das mídias sociais,
e 2008 viu mais um capítulo graças ao amplo disponibilidade de
computação em nuvem de baixo custo.
Hoje, estamos vendo a adição do texto mais importante até agora
com o surgimento da Organização Exponencial. Impulsionados por
tecnologias aceleradas, os ExOs nos permitem nos organizar de novas
maneiras para explorar este mundo habilitado para informações.
A Local Motors é um bom exemplo de startup ExO. Fundada por
Jeff Jones e Jay Rogers em 2007 e com sede em Phoenix, Arizona, é
uma plataforma global de cocriação que capacita sua comunidade a
projetar, construir e vender veículos customizados. Enquanto servia
como fuzileiro naval no Iraque em 2004, Rogers leu o livro de Amory
Lovins, Winning the Oil Endgame , e se inspirou para criar um novo tipo
de montadora. Seu objetivo (e MTP) era trazer emocionantes
Rogers visitou várias montadoras, incluindo Ferrari, GM e Tesla, e

estabeleceu três metas para si mesmo:
1.
design da
carroceria 2. Construir
um veículo 3. Construir um canal para o mercado
Para atrair a comunidade, a Local Motors começou abordando
149
escolas de design e solicitando ideias dos alunos. Esta estratégia falhou, em

grande parte devido a questões legais sobre custos de propriedade e
licenciamento, embora outro problema fosse a falta de propósito e compromisso
dos alunos com a empresa, o que resultou em quase nenhuma contribuição
para a plataforma [Experimentação]. Destemidos, Jones e Rogers tentaram
novamente atrair a comunidade, desta vez por meio de crowdsourcing. Eles
tiveram sucesso desta vez
comunidade para obter um carro completamente colaborativo. (A empresa tem

atualmente oitenta e três funcionários e três microfábricas para fabricação.) A
equipe da Local Motors então voltou sua atenção para a evangelização,
compartilhando sua paixão pelo produto em vários sites de designers, que
atuaram como ímãs para uma comunidade com ideias semelhantes
[ Comunidade e Multidão].
Em seguida, implementando o Engagement, a Local Motors empreendeu
tinha apenas quatro funcionários, que eram responsáveis pela gestão de mil
membros da comunidade (falar em abundância).
No final das contas, centenas de inscrições no concurso chegaram, dando
início à formação da plataforma. Hoje, a comunidade Local Motors consiste
em 43.100 membros que colaboram em 6.000 designs e 2.000 ideias em trinta
e um projetos. Os membros têm em média 200 a 400 horas por projeto.
A comunidade da Local Motors é formada por entusiastas, inovadores

amadores e profissionais. São designers, engenheiros e criadores que
participam de cada componente do projeto (interior, exterior, nome, logotipo,
etc.), que é então de código aberto com uma licença Creative Commons. A
plataforma pode ser pensada como uma combinação de Quirky
(desenvolvimento de produtos) e Kaggle (competições de incentivo), mas para
carros e outros veículos.
Assim que a comunidade inicial foi estabelecida, Rogers mudou-se
Em 2009, a Local Motors alcançou esse objetivo com a produção do Rally

Fighter, um carro cujo design final foi o culminar de 35.000 designs contribuídos
por 2.900 membros da comunidade.
150
de mais de 100 países. Produzido em apenas um ano e meio,
Fighter custou apenas US$ 3 milhões para ser desenvolvido. Os compradores

não recebem um carro montado; em vez disso, $ 99.900 compram um kit
completo com manuais, wikis e vídeos. Eles também têm acesso a
especialistas da Local Motors em uma das três microfábricas com sede nos
Estados Unidos (mais cem estão programadas para abrir em todo o mundo
nos próximos dez anos). Existem atualmente vinte e três Rally Fighters em
operação em todo o mundo, e seu designer, Sangho Kim, conseguiu um emprego na Ge
Motors na Coreia do Sul como resultado de seu trabalho no carro.
A Local Motors também incentiva outras organizações a acessar sua

comunidade. Em conjunto com a Shell Oil Company, a Local Motors criou
uma competição em 2012 chamada Shell GameChanger DRIVEN (Design
de Veículos Relevantes e Inovadores para Necessidades de Energia). Os
competidores foram encarregados de
Houston e São Paulo), usando energia e materiais de origem local. O design

também exigia que os concorrentes abordassem questões sociais
recebeu $ 2.000, e o vencedor do Grande Prêmio (de um total de 214

inscrições) recebeu $ 5.000 adicionais, bem como um modelo em escala de
um quarto de seu projeto que seria exibido em todo o mundo.
Juntamente com a BMW, a Local Motors lançou o Urban Driving
Experience Challenge, no qual os competidores deveriam atender às
prováveis necessidades de um motorista urbano da BMW em 2025. Havia
414 participantes e os dez primeiros receberam um total de $ 15.000
[Engajamento]. Outros desafios para os quais a comunidade da Local Motors
contribuiu incluem projetar o melhor veículo de entrega para a Domino's Pizza
e inventar sapatos de direção para a Reebok. Os próximos dois objetivos da
Local Motors são criar o maior
menos de vinte peças.
151
IGNIÇÃO
Com a Local Motors apontando o caminho, agora é hora, finalmente, de discutir

como lançar uma Organização Exponencial. Uma ressalva, no entanto: este não
pretende ser um manual de inicialização exaustivo - esse livro ainda precisa ser
escrito. Em vez disso, discutiremos os elementos relevantes para a construção
de uma ExO que seja alavancada por informações e altamente escalável, seja
como uma startup pura ou de dentro de uma empresa existente.
Uma observação lateral rápida, mas relevante aqui: recomendamos

fortemente a leitura de The Lean Startup , de Eric Ries, como acompanhamento
deste capítulo, pois nos referiremos a ele com frequência. Na verdade, o melhor
Uma
startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou
serviço em condições de extrema incerteza.” Um segundo livro que recomendamos
é a recente publicação de Peter Thiel e Blake Masters, Zero to One: Notes on
Startups or How to Build the Future.
Este é talvez o melhor momento na história dos negócios para construir
aceitação (e até mesmo celebração) do empreendedorismo, diferentes opções

de crowdsourcing, oportunidades de crowdfunding e mercados legados prontos
para a disrupção – tudo isso cria um cenário atraente (e sem precedentes) para
a criação de novas empresas.
Além disso, as áreas de risco tradicionais foram mitigadas como nunca antes.
Continuando nossa analogia anterior cometa/dinossauro: o cometa atacou, os
dinossauros estão oscilando e as condições estão maduras para uma nova
categoria de organismos pequenos e ágeis prosperar.
Uma nova Explosão Cambriana, se preferir.
Ao avaliar uma startup para financiamento, os investidores normalmente
categorizam três grandes áreas de risco:
Risco de tecnologia: vai funcionar?

Risco de mercado: as pessoas comprarão o produto?
Risco de execução: A equipe é capaz de funcionar e
girar conforme necessário?
O desafio que toda startup enfrenta é descobrir como
152
modelo no espaço de problema escolhido. Nada é mais importante.

Vejamos cada uma dessas três áreas de risco por vez:
Risco tecnológico Em
1995, custou cerca de US$ 15 milhões para criar uma startup de software
com sede no Vale do Silício. Esse dinheiro foi principalmente para construir o servidor
toda essa tecnologia, bem como para escrever um novo código. Em 2005, o
custo caiu para cerca de US$ 4 milhões. Os servidores eram mais baratos e
o software, agora geralmente de código aberto, era mais fácil de desenvolver e
Hoje, com recursos já estabelecidos, como computação em nuvem e

mídia social, esse mesmo esforço custa menos de US$ 100.000. O risco
tecnológico que antes era enorme (principalmente de software) foi reduzido
em 150 vezes nos últimos vinte anos. A maior parte do risco restante diz
respeito a meros problemas de escalabilidade. Um exemplo: o surgimento de
serviços da Web padronizados permite que funcionalidades complexas de
software sejam integradas a uma inicialização com o pressionar de um botão.
Os exemplos incluem a API de previsão do Google para análise preditiva e a
AlchemyAPI para software de aprendizado profundo para reconhecimento de
padrões.
Para ilustrar a extensão desse risco tecnológico reduzido, considere as
startups de hardware. Uma nova onda de grandes empresas em Shenzhen,
China (por exemplo, Foxconn, Flextronics, PCH International), bem como
plataformas de hardware de código aberto, como Arduino, Raspberry Pi e
impressoras 3D, permitem que qualquer pessoa projete um produto de
hardware e prototipe e construa rapidamente isto. Liam Casey, o CEO da
PCH, transformou agressivamente sua empresa em uma plataforma na qual
qualquer pessoa pode lançar uma startup de hardware, na medida em que o
indivíduo deseja criar o equivalente a uma App Store para startups de
hardware. Brady Forrest, chefe da Highway1, uma incubadora de PCH,
coloca de forma simples: “Queremos que o hardware seja tão fácil quanto o
software”. De fato, o hardware está se dissolvendo cada vez mais em software.
De acordo com o empresário Chris Dixon, o mais
153
Uma mudança importante para os empreendedores em relação a uma década

atrás é a relação entre alcance e capital. Hoje, o alcance de uma startup é 100
vezes maior, enquanto o capital necessário é um décimo do de uma década
atrás – uma melhoria de mil vezes em apenas dez anos. O resultado é que o
risco de tecnologia, especialmente para negócios amplamente baseados em
informações ou habilitados para informações, quase evaporou.
(Desnecessário dizer que, se você deseja construir um superpetroleiro, ainda
precisa de algum capital.)
Risco de mercado
Para saber se alguém vai ou não comprar o produto, recorremos mais uma vez
a Steve Blank, que disse: “Nenhum plano de negócios
ou serviço, contrate uma força de vendas cara e depois gaste tempo e dinheiro
comercializando a ideia - tudo antes de saber realmente a resposta para essa
pergunta.
A Internet deu uma mordida gigante nesse paradigma e o surgimento das
mídias sociais deu outra. A partir dos anos 2000, as startups puderam testar o
mercado como nunca antes, aproveitando testes A/B, campanhas do Google
AdWords, mídias sociais e páginas de destino. Agora, uma ideia pode ser
parcialmente validada antes mesmo de a engenharia de produto começar.
O epítome da validação do mercado, é claro, é o financiamento coletivo.

Sites de arrecadação de fundos, como o Kickstarter e o Indiegogo, permitem
que os usuários comprem um produto antecipadamente. Se um número
suficiente de pessoas fizer a pré-compra, o site libera dinheiro para o
desenvolvedor. Embora haja uma grande empolgação compreensível sobre a democratização
do processo de arrecadação de fundos, achamos que o mais interessante
pode validar a demanda do mercado antes de construir o produto.
Risco de Execução
Assim, das três principais áreas de risco, o risco de execução continua sendo
o único problema real na construção de uma empresa. Como será a empresa
154
organizar-se para maximizar o desempenho de seus fundadores e equipe

de gestão? Como alavancará a tecnologia e as informações para criar
uma vantagem e um modelo de negócios exclusivos e sustentáveis?
Responder a essas perguntas corretamente é a chave para construir uma
Organização Exponencial bem-sucedida. Por esse motivo, precisamos
examinar mais de perto cada uma das etapas da construção de uma
equipe poderosa e eficaz.
Em 2013, Aileen Lee publicou uma extensa visão geral no
TechCrunch de startups de software sediadas nos Estados Unidos com
um valor de mercado de mais de US$ 1 bilhão nos últimos dez anos, um
grupo de empresas que ela chamou de Unicorns. Como toda empresa cada vez mai
relevantes também para mercados e setores verticais clássicos. Embora

recomendemos a leitura de todo o artigo,[1] eles
pertencem a ExOs são os seguintes:
Leva mais de sete anos, em média, antes de um “evento

de liquidez”.
Fundadores inexperientes de vinte e poucos anos são
discrepantes. Empresas com co-fundadores de trinta e
poucos anos bem-educados que têm uma história juntos
tendem a ser mais bem-sucedidas.
A ideia de um “grande pivô” para um produto diferente após
a inicialização é uma exceção. A maioria dos unicórnios
mantém sua visão original (ou seja, seu MTP fundador).
Descobrimos que existe uma forte correlação entre ExOs e os

Unicórnios de Lee. Na verdade, em nosso diagnóstico, a maioria dos
Unicórnios de Lee pontua bem acima do limite de pontuação ExO. Sua
idade relativamente jovem significa que essas empresas unicórnios têm
aproveitado novos fluxos de informações, têm baixo custo de suprimento
e abraçam a comunidade - e podem, portanto, escalar. A maioria chegou
às alturas atuais seguindo alguma combinação das etapas abaixo.
1 techcrunch.com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/
155
ETAPA 1: SELECIONE UM MTP (PROPÓSITO

TRANSFORMATIVO MASSIVO)
Este é o aspecto mais elementar e fundamental de uma startup.
Alimentando-se de “Por quê?” de Simon Sinek. pergunta, é fundamental
que você esteja entusiasmado e totalmente apaixonado pelo espaço do
problema que planeja atacar. Então, comece fazendo a pergunta: Qual
é o maior problema que eu gostaria de ver resolvido? Identifique esse
espaço problemático e crie um MTP para ele. Mesmo quando criança,
Elon Musk, talvez o empresário mais famoso do mundo hoje, tinha um
desejo ardente de abordar energia, transporte e viagens espaciais em
nível global. Suas três empresas (SolarCity, Tesla e SpaceX) estão
abordando esses espaços. Cada um tem um propósito transformador
massivo.
Tenha em mente, no entanto, que um MTP não é uma decisão de
negócios. Encontrar sua paixão é uma jornada pessoal. Como Travis
Kalanick, CEO da Uber, disse na conferência LeWeb de 2013 em Paris:
“Você precisa ser autoconsciente e procurar por essa ideia de startup.
não como um empresário [pessoa].” Howard Thurman, o autor e filósofo

americano, resume a mesma ideia da seguinte forma: “Não pergunte
apenas o que o mundo precisa. Pergunte o que faz você ganhar vida e
vá em frente. O que o mundo precisa é de pessoas que tenham
ganhe vida.”
Drew Houston, fundador do Dropbox, concorda: “As pessoas mais

bem-sucedidas são obcecadas em resolver um problema importante,
algo que importa para elas. Eles me lembram um cachorro perseguindo
uma bola de tênis. Para aumentar suas próprias chances
coisa que te atrai.”

Encontrar um MTP pode ser visto como um romance e talvez mais
maneira interessante de se fazer as seguintes perguntas:
Com o que eu realmente me importo?

O que devo fazer?
Mais duas perguntas que podem ajudar a acelerar o processo de

descoberta de sua paixão:
156
O que eu faria se nunca pudesse falhar?

O que eu faria se recebesse um bilhão de dólares hoje?
Não é apenas sobre você como um empreendedor, no entanto. É

também sobre seus funcionários. O cofundador do PayPal, Peter Thiel,
coloca a seguinte questão como uma forma eficaz de testar se uma startup
tem um MTP que atrairá não apenas amigos, mas também funcionários
além de sua rede pessoal que compartilham sua motivação: “Por que o 20º
funcionário ingressaria em sua startup? sem as regalias, [como] um título
de co-fundador ou ações [opções]?”
Assim, você deve avaliar seu MTP em relação a cada uma das letras
do acrônimo. É maciço? É transformador? É isso
ExO - ou, francamente, qualquer startup. Em vez disso, é a paixão ardente

por resolver um problema obsessivo e complexo que mantém um
empreendedor avançando na montanha-russa de entusiasmo e desespero
que é a história de toda startup. Chip Conley, especialista em construir
empresas com propósitos como o Airbnb, frequentemente faz referência a
Kahlil Gibran: “O trabalho é o amor tornado visível. O objetivo não é viver
para sempre; o objetivo é criar algo que funcione.”
PASSO 2: PARTICIPE OU CRIE

COMUNIDADES MTP RELEVANTES
O poder colaborativo das comunidades é fundamental para qualquer ExO.
Seja qual for a sua paixão (digamos que você sonhe em curar o câncer),
pessoas com propósitos dedicados à mesma cruzada.
apresentado no Capítulo Cinco, é um grande exemplo de uma comunidade

com um MTP. Operando em 120 cidades e em quarenta países,
aproximadamente 1.000 empresas e 40.000 membros participam atualmente
do ecossistema QS. Qualquer pessoa interessada em estabelecer uma
empresa de dispositivos médicos ou abordar uma área importante como
colegas participantes interessados. Por exemplo, alguns dos muitos
157
comunidades dedicadas à pesquisa de câncer ou doenças cardíacas incluem
TED MED, Health Foo, DIYbio, GET (Genes/Environment/Traits),

WIRED Health, Sensored, Stream Health e Exponential Medicine.
Se você acha que seu espaço problemático não tem suporte

da comunidade, dê uma olhada em www.meetup.com. A missão
do Meetup é revitalizar as comunidades locais e ajudar as pessoas
ao redor do mundo a se organizarem. A empresa acredita que as
pessoas podem mudar o mundo organizando-se em grupos
poderosos o suficiente para fazer a diferença. Fundado por Scott
Heiferman em janeiro de 2002, o Meetup ajuda a reunir mais de
150.000 grupos baseados em interesses—compostos por cerca de
dez milhões de membros—em 197 países ao redor do mundo.
Dados esses números, as chances são muito boas de que uma
comunidade apaixonada e voltada para um propósito preocupada
com seu espaço problemático já exista em seu próprio país.
No entanto, em qualquer startup voltada para a comunidade,
há uma tensão entre o bem da comunidade e o bem da empresa.
Para Chris Anderson a escolha é fácil:
Há uma dependência fundamental do caminho do DNA aqui. Você é
principalmente uma comunidade ou é principalmente uma empresa? A
razão pela qual você deve se perguntar isso é porque, mais cedo ou
mais tarde, os dois entrarão em conflito. Nós [DIY Drones] somos
principalmente uma comunidade. Todos os dias, tomamos decisões que
prejudicam a empresa para trazer vantagens para a comunidade.
Anderson disse que o conselho para optar pelo bem da

comunidade veio de Matt Mullenweg, CEO do WordPress, a
plataforma de blogs mais usada no mundo. Segundo Mullenweg,
“Sempre que esse momento chegar, sempre aposte na comunidade,
porque essa é a diferença entre pensamento de longo prazo e
pensamento de curto prazo”.
Basicamente, se você acertar a comunidade, as oportunidades
vão surgir. Se você errar na comunidade, o motor da inovação se
dissolve e você não terá mais empresa.
158
ETAPA 3: COMPOR UMA EQUIPE

Embora a equipe fundadora em qualquer startup seja importante, dado o
rápido crescimento de uma empresa ExO com uma pegada muito
pequena em termos de recursos, a composição cuidadosa de sua equipe
fundadora é especialmente crítica.
Em seu livro The Advantage: Why Organizational Health Trumps
Everything Else In Business, Patrick Lencioni argumenta que a melhor
maneira de determinar a saúde de uma organização é “observando a
equipe de liderança durante uma reunião”. A interação da liderança
prova ser um barômetro preciso da dinâmica da equipe, clareza,
determinação e vieses cognitivos. Além disso, a chave para montar uma
equipe fundadora ExO bem-sucedida é que todos compartilham a paixão
pelo MTP. Ben Horowitz, cofundador da Andreessen-Horowitz, um dos
VCs mais bem-sucedidos do mundo, observou a importância da paixão
compartilhada em seu livro recente, The Hard Thing About Hard Things:
Building a Business When There Are No Easy Answers: “Se os fundadores
estão em uma startup pelos motivos errados (dinheiro, ego), muitas
vezes degenera em uma situação desagradável.”
Da mesma forma, vale a pena revisitar um dos pontos principais do

estudo Unicorn de Aileen Lee: as empresas compostas por co-
fundadores de trinta e poucos anos bem-educados com trabalho ou
histórico escolar compartilhado têm a maior taxa de sucesso. Sua
pesquisa mostra que a idade média de um fundador da Unicorn é de 34
anos, e o número médio de cofundadores é de três. Além disso, os CEOs
fundadores mais bem-sucedidos têm formação técnica.
Uma ressalva é que, para uma empresa voltada para a comunidade,
a diversidade é uma parte importante do pacote. Enquanto construía sua
comunidade DIY Drones, por exemplo, Chris Anderson encontrou Jordi
Munoz, do México, que tinha apenas dezenove anos na época. Anderson
descobriu que, juntamente com uma paixão mútua por drones, as
habilidades de Munoz eram fundamentalmente diferentes e
complementares às suas. Impressionado com as capacidades,
entusiasmo e capacidade de aprender do jovem, Anderson o contratou
como cofundador. Hoje, embora jovem e sem a formação “certa”, Munoz
está prosperando em seu cargo de CEO de uma
159
empresa multimilionária.
As funções a seguir são críticas se as equipes ExO fundadoras fornecerem
experiências diversas, pensamento independente e habilidades complementares:
Visionário/Sonhador: O papel principal na história da empresa.

O fundador com a visão mais forte para a empresa apresenta o
MTP e mantém a organização de acordo com ele.
User Experience Design: A função se concentra nas

necessidades dos usuários e garante que cada contato com os
usuários seja o mais intuitivo, simples e claro possível.
Programação/Engenharia: Função responsável por reunir as
diversas tecnologias necessárias para a construção do produto
ou serviço.
Finanças/Negócios: A função de negócios avalia
a pedra angular das interações com investidores e

gerencia a importantíssima taxa de queima.
Em The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive

Inovadores, o co-autor Clayton Christensen aborda a questão do portfólio de
habilidades de maneira ligeiramente diferente, identificando dois conjuntos
distintos de habilidades:
Habilidades de descoberta: A capacidade de gerar ideias -

associar, questionar, observar, fazer networking e experimentar.
Habilidades de entrega: A capacidade de executar ideias -

analisar, planejar, implementar, acompanhar e ser detalhista.
Essas são apenas duas das muitas maneiras de ver como montar uma
equipe fundadora. Seja qual for a abordagem, no entanto, os fundadores devem
ser empreendedores intrinsecamente motivados. Acima de tudo, em face do
rápido crescimento e mudança, eles devem ter total confiança no julgamento
um do outro.
Pense na história do PayPal. Peter Thiel disse a seus co-fundadores
(Elon Musk, Reid Hoffman, Luke Nosek, Max
160
Levchin e Chad Hurley) e funcionários que todos deveriam trabalhar juntos

como amigos, e não mais formalmente como funcionários.
Olhando para trás, talvez a amizade fosse o MTP do PayPal. O PayPal não
apenas teve muito sucesso como empresa - foi vendido para o eBay por US$
1,2 bilhão -, mas as amizades que surgiram a partir dele foram igualmente bem-
sucedidas. A equipe original agora é conhecida como “PayPal
startups, incluindo Tesla, YouTube, SpaceX, LinkedIn, Yelp, Yammer e Palantir

- empresas que hoje têm um valor de mercado total de mais de US$ 60 bilhões.
O ritmo de crescimento de um ExO requer uma ênfase extra
“Eu preferiria ter alguém muito menos brilhante e que trabalha em equipe, que
é direto, do que alguém que é muito brilhante e tóxico para a organização.”
ETAPA 4: IDEIA INOVADORA

Não precisamos dizer a você que este próximo passo é grande. É essencial
alavancar a tecnologia ou a informação de alguma forma para transformar o
status quo. E quando dizemos transformar, realmente queremos dizer isso.
ExOs não são sobre melhorias incrementais em um mercado. Eles são sobre
mudanças radicais. De acordo com Marc Andreessen, “a maioria dos
empreendedores prefere fracassar convencionalmente a ter sucesso não
convencional”.
Lembre-se, os três principais fatores de sucesso para uma ideia ExO são:
Primeiro, uma melhoria mínima de 10x em relação ao status

quo.
Em segundo lugar, aproveitar as informações para cortar
radicalmente o custo da oferta marginal (ou seja, o custo para
expandir o lado da oferta do negócio deve ser mínimo).
Em terceiro lugar, a ideia deve passar no “teste da escova de
dentes” criado por Larry Page: a ideia resolve um problema real
do cliente ou caso de uso frequente?
É algo tão útil que um usuário voltaria várias vezes ao dia?
161
Também é possível alavancar uma comunidade ou multidão para

descobrir ideias inovadoras ou novos padrões de implementação.
Elon Musk definiu um MTP para transformar o transporte com sua ideia
de transporte de alta velocidade Hyperloop. Ao mesmo tempo, ele abriu
o projeto e a implementação dessa ideia para quem quisesse tentar.
Pode parecer contra-intuitivo atrasar a ideia inovadora em várias

etapas do processo. Afinal, diz a lenda que a maioria das startups
começa com uma nova ideia explosiva que é então aplicada a um
espaço problemático. Acreditamos, no entanto, que é melhor começar
com a paixão por resolver um determinado problema, em vez de
começar com uma ideia ou uma tecnologia.
Há duas razões para isso. Primeiro, ao se concentrar no espaço
do problema, você não fica preso a uma ideia ou solução específica e,
portanto, não acaba engavetando uma tecnologia em uma
repleto de carcaças de empresas com grandes tecnologias em busca

de um problema para resolver. Em segundo lugar, não faltam ideias
nem novas tecnologias. Afinal, todo mundo em um lugar como o Vale
do Silício tem uma ideia para um novo negócio de tecnologia. Em vez
disso, a chave para o sucesso é a execução implacável, daí a
necessidade de paixão e do MTP. Para demonstrar, considere o
número de vezes que os fundadores das seguintes empresas apresentaram aos inves
Número da Empresa de Lançamentos para Investidores
skype 40
Cisco 76
pandora 300
Google 350
E se Larry Page e Sergey Brin tivessem parado de lançar após

340 tentativas? O mundo seria um lugar muito diferente hoje. Igualmente
intrigante: que tecnologias e negócios mágicos não existem hoje porque
os fundadores desistiram de um discurso de investidor cedo demais?
Já dissemos isso, mas não dá para enfatizar o suficiente:
162
O sucesso empresarial raramente vem da ideia. Em vez disso, vem da atitude

de nunca dizer que morre e da execução implacável da equipe fundadora.
Aqueles que realmente
desculpas. Este tem sido o caso desde que a Hewlett e Packard
garagem - onde, não se esqueça, eles começaram com uma paixão e não um
produto. No final, apenas a paixão crua e desenfreada pode resolver um
problema importante e superar os obstáculos intermináveis que se apresentam.
Como diz o investidor Fred Wilson, “as startups devem ser orientadas por
palpites desde o início e por dados à medida que crescem”.
O cofundador do PayPal, Peter Thiel, desenvolve isso com uma pergunta
profunda para os fundadores de startups: “Diga-me algo que você acredita ser
verdade, mas [que] você tem dificuldade em convencer os outros [de]”. Trata-se
de convicção e paixão, por um lado, e ideias radicais, não convencionais e
revolucionárias, por outro.
Como Peter Diamandis gosta de dizer: “Um dia antes de um grande avanço, é
apenas uma ideia maluca”.
Para ilustrar: em uma conversa recente com Elon Musk, Salim perguntou
a Musk sobre seu conceito Hyperloop: “Elon, tenho formação em física e parece
impossível acelerar humanos a 1.000 quilômetros por hora e depois desacelerá-
los a zero em tão pouco tempo. espaço de tempo. Já pensou nisso?
A resposta de Musk? “Sim, é um problema.”

Para um verdadeiro empreendedor, não existem impossibilidades, apenas
barreiras a serem superadas. (E sim, descobriu-se que existe uma solução para
esse problema de física em particular - bastante fácil, na verdade -
Como mencionado anteriormente, o produto DIY Drones de Chris

Anderson, ArduCopter, replica 98% da funcionalidade de um drone Predator de
nível militar a um milésimo do custo.
Isso é um drone por menos de US $ 1.000. Também é transformacional.
Observe o súbito aparecimento de drones nas agendas de planejamento de
empresas tão diversas quanto Amazon, QuiQui e UPS. Isto não é uma
coincidência.
Esse pensamento inovador também inspira. Na Singularidade
163
Universidade, os alunos formam equipes em grandes espaços

problemáticos, como saúde, educação, água potável e assim por diante.
Eles então recebem o desafio de criar um produto ou serviço que possa
impactar positivamente um bilhão de pessoas em uma década [MTP].
Uma equipe, que se autodenominava Matternet, escolheu a pobreza como
seu espaço problemático depois de ler que 85% de todas as estradas na
África são regularmente inundadas durante a estação chuvosa.
Mas como você alivia a pobreza se não pode transportar facilmente
pessoas ou itens? Essa pergunta levou a Matternet a focar em “Transporte
em países em desenvolvimento” como seu MTP.
Quando Anderson descreveu sua ideia de DIY Drones em uma palestra, a
equipe teve uma epifania: da mesma forma que a África ultrapassou toda
a geração de telefonia com fio de cobre indo direto para o wireless, por
que não usar drones para fazer a mesma coisa com transporte e evitar
construção de estradas?
A tendência mais empolgante dos drones hoje é que eles dobram
sua relação preço/desempenho a cada nove meses.
Isso é duas vezes mais rápido que a Lei de Moore. Um drone hoje pode
transportar um pacote de quatro quilos até uma distância de vinte
quilômetros. Em nove meses, a capacidade desse drone dobrará para oito
quilos por vinte quilômetros, e nove meses depois disso as coisas ficarão
realmente interessantes em dezesseis quilos em vinte quilômetros.
Ao alavancar essa capacidade de duplicação ao construir drones para
entregar alimentos e remédios em países em desenvolvimento, a Matternet
está revolucionando o transporte como o conhecemos.
A Matternet, que concluiu os testes no Haiti e agora está sendo
lançada no Butão, é um ótimo exemplo de ExO porque aproveita as
tecnologias da informação, tem um custo de fornecimento exponencialmente
decrescente e pode transformar o espaço do problema ou inspirar as
startups que o farão. então. O recente anúncio da Amazon de que deseja
entregar pacotes por meio de drones acrescentou legitimidade de primeira
linha a esse esforço.
164
PASSO 5: CONSTRUA UM NEGÓCIO

MODELO DE TELA
passo é elaborar como colocá-lo no mercado. Nossa ferramenta

sugerida para isso é o Business Model Canvas (BMC), que foi
criado por Alexander Osterwalder e foi popularizado pelo modelo
Lean Startup. Conforme mostrado abaixo, você inicia o processo
diagramando os vários componentes do modelo (propostas de
valor, segmentos de clientes, etc.). Um alerta: nesta fase, é
importante que o BMC seja simples e não exagerado.
A experimentação o levará ao melhor caminho e fornecerá
Chave Chave Valor Cliente Cliente

Parceiros Atividades Proposição Relacionamentos Segmentos
Chave Canais
Recursos
Custo Receita
Estrutura Fluxos
Crédito: Alexander Osterwalder Para saber mais sobre como criar valor efetivo
proposições, recomendamos a leitura do novo livro de Osterwalder,
.
PASSO 6: ENCONTRE UM MODELO DE NEGÓCIOS

Também é importante entender que, se você pretende obter
uma melhoria de 10x, há uma forte probabilidade de que sua
empresa exija um modelo de negócios completamente novo.
Como Clayton Christensen ilustrou em The Innovators Dilemma,
165
que foi publicado em 1997, a disrupção é alcançada principalmente por uma

startup que oferece um produto mais barato usando tecnologias emergentes
e atendendo a uma necessidade ou nicho futuro ou não atendido do cliente.
Christensen enfatizou que não se trata tanto de produtos disruptivos, mas
mais de novos modelos de negócios que ameaçam os titulares.
Por exemplo, a Southwest Airlines tratou seus aviões como ônibus e

criou um nicho inteiro para si. O Google criou o modelo de negócios do
AdWords, que nunca existiu antes do advento das páginas da web. Num
futuro próximo, micro-transações, possibilitadas por
modelos de negócios que nunca existiram antes.

Em seu livro de 2005, , Chris
Anderson desenvolveu o posicionamento de custo mais baixo do disruptor,
observando que praticamente todos os modelos de negócios, e certamente
aqueles baseados em informações, logo serão oferecidos gratuitamente aos
consumidores. O popular modelo “freemium” é exatamente um desses casos:
muitos sites oferecem um nível básico de serviço sem nenhum custo, ao
mesmo tempo em que permitem que os usuários paguem uma taxa para
atualizar para mais armazenamento, estatísticas ou recursos extras.
Publicidade, subsídios cruzados e modelos de negócios de assinatura são outras formas de c
informações básicas.
Kevin Kelly expandiu ainda mais essa ideia em um post seminal intitulado
“Better than Free”, que apareceu em seu blog Technium em 2008.[1] Nas
redes digitais tudo pode ser copiado e, portanto, “abundante”. Então, como
você adiciona ou extrai valor? O que é valioso para os clientes? Qual é a nova
escassez? O que são as
construir um modelo de negócios quando as informações subjacentes forem
gratuitas: 1. Imediatismo: o imediatismo é a razão pela qual as pessoas

fazem pedidos com antecedência na Amazon ou vão ao teatro na abertura
algo tem valor cultural, social e até comercial intrínseco. Resumindo:

o tempo confere privilégio.
1 kk.org/thetechnium/2008/01/better-than-fre/
166
2. Personalização: ter um produto ou serviço personalizado apenas

para você não apenas agrega valor em termos de qualidade de
experiência e facilidade de uso ou funcionalidade, mas também cria
“fixação”, pois ambas as partes investem no processo.
3. Interpretação: Mesmo que o produto ou serviço seja gratuito, ainda

há um valor agregado considerável para qualquer serviço que pode
ajudar a encurtar a curva de aprendizado para usá-lo - ou melhor.
Kelly costuma brincar: “Software: grátis; o manual: $ 10.000.
4. Autenticidade: o valor agregado vem de uma garantia de que o

produto ou serviço é real e seguro – ou seja, nas palavras de Kelly,
“livre de bugs, confiável e garantido”.
5. Acessibilidade: A propriedade requer gerenciamento e manutenção.
Em uma época em que possuímos centenas de
aplicativos em várias plataformas, qualquer serviço que nos ajude
o que precisamos rapidamente é de particular valor.

6. Incorporação: A informação digital não tem “corpo”, não
uma tela de cinema, um smartphone. Pagamos de bom grado mais

para receber o software gratuito no formato físico de nossa
preferência.
7. Patrocínio: “Acredito que o público QUER pagar aos criadores”,
escreveu Kelly. “Os fãs gostam de recompensar artistas, músicos,
autores e afins com lembranças de sua apreciação, porque isso
permite que eles se conectem. Mas eles só vão pagar se for muito
fácil de fazer, o valor for razoável e eles tiverem certeza de que o
dinheiro vai diretamente
de um processo de pagamento simples é que ele capitaliza a

impulsividade dos usuários. Exemplos incluem músicas do iTunes
optar por pagar por cada um desses serviços, mesmo que o mesmo
conteúdo possa ser adquirido por meio de pirataria.
8. Encontrabilidade: Um trabalho criativo não tem valor a menos que seu
167
existe no nível do agregador, pois os criadores individuais

geralmente se perdem no barulho. Assim, anexar-se a canais
eficazes e plataformas digitais como lojas de aplicativos, sites
de mídia social ou mercados online onde
criadores (e, em última instância, aos usuários).
Acreditamos que a lista acima oferece um conjunto de modelos de

negócios funcionais para a era da informação. O gráfico abaixo mostra
como os ExOs iniciantes estão aproveitando um ou mais desses modelos:
Autenticidade Personalização Interpretação realização

Forma
de ENCONTRABILIDADE Acessibilidade Patrocínio imediatismo
Uber
Airbnb
Topcoder
GitHub
Peculiar
Motores locais
Xiaomi
Válvula
Zappos
Amazonas
Google
waze
Netflix
Vamos retornar ao Business Model Canvas - e em

particular à parceria, que é uma de suas características.
Fred Wilson, da Union Square Ventures, apontou que muitos titulares
em diferentes setores estão sendo interrompidos no momento - e não por
apenas uma startup, mas por muitas
168
startups diferentes, todas atacando um serviço individual dentro de uma

indústria. Ele vê grandes disrupções nos modelos de negócios como
desmembramento ou reagrupamento.
banco clássico oferece muitos serviços, como infraestrutura de pagamento,

confiança, carteiras móveis e sociais, soluções de e-commerce e m-
commerce, empréstimos, investimentos, ações, etc.
startups, incluindo Square, Clinkle, Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro

e Estimize. Consideramos esta fragmentação desagregada.
Agora, e se todas essas startups decidissem cooperar ou
alianças via APIs abertas? E se eles fizessem parceria e se juntassem?

Você acabaria com um banco completamente novo com pelo menos 10
vezes menos despesas gerais do que seus antecessores, pois a nova
entidade exigiria menos imóveis e menos funcionários.
Em suma, o Passo 6 trata da criação de novos modelos de negócios,
que tendem cada vez mais para os modelos free e freemium. Esses novos
modelos de negócios têm, potencialmente, oito novos geradores de valor
para gerar receitas, diferenciá-los dos concorrentes e permitir que uma
estratégia de longo prazo se alinhe com ExOs adjacentes em um
determinado setor para interromper totalmente os titulares, em vez de
apenas um bem individual ou serviço oferecido. Fale sobre um poderoso
cenário de dupla interrupção.
ETAPA 7: CONSTRUA O MVP

Um resultado importante do Business Model Canvas é o que chamamos
, de MVP. O MVP é uma espécie de experimento
aplicado para determinar o produto mais simples que permitirá à equipe ir
ao mercado e ver como os usuários respondem (além de ajudar
os loops podem iterar rapidamente o produto para otimizá-lo e conduzir o

roteiro de recursos de seu desenvolvimento. Aprendendo, testando
169
suposições, pivotar e iterar são fundamentais nesta etapa.

Observe a transformação: enquanto o Passo 1 é sobre o MTP, ou
Propósito, o Passo 7 é sobre Experimentação. No entanto, esta não é toda a
história quando se trata de startups de sucesso. Como explica Peter Thiel:
“Nem todas as startups prosperam apenas por experimentação e propósito”.
LinkedIn, Palantir e SpaceX foram fundamentalmente bem-sucedidos devido a
uma forte visão de futuro. Da mesma forma, a observação de Thiel é corroborada
pela pesquisa de Aileen Lee sobre Unicórnios (que abordamos no início do
capítulo).
Os primeiros sites do LinkedIn, Facebook, Twitter e Foursquare são

exemplos de MVPs em ação. O início deles
No entanto, eles foram capazes de ratificar rapidamente as principais

suposições, compreender os principais requisitos do usuário e implementar rapidamente
ETAPA 8: VALIDAR O MARKETING

E VENDAS
Depois que o produto estiver sendo usado no(s) mercado(s) escolhido(s), um
funil de aquisição de clientes precisará ser estabelecido para ajudar a direcionar
novos visitantes ao produto. Sua função é qualificar potenciais clientes e
convertê-los em usuários e clientes pagantes.
Um bom ponto de partida para isso é o AARRR de Dave McClure, um modelo
onomatopaicamente intitulado “Pirate” para métricas de inicialização. O modelo
rastreia as seguintes camadas e principais métricas:
Aquisição: como os usuários localizam você? (Métrica de

crescimento)
Ativação:
(métrica de valor)
Retenção: os usuários voltam? (métrica de valor)
Receita: como você ganha dinheiro? (métrica de valor)
Referência: os usuários contam para outras pessoas? (Métrica de crescimento)
O modelo AARRR não é fácil de esquecer depois de usá-lo
170
(e nem McClure está usando um tapa-olho e brandindo uma espada falsa).
ETAPA 9: IMPLEMENTAR ESCALA E
IDEIAS Como já observado, tornar-se um
ExO não significa implementar todos os 11 atributos ESCALA e IDEIAS. Um grande

MTP e três
A chave, é claro, é determinar quais atributos são os corretos a serem executados. O

seguinte é um guia para implementar atributos ExO em uma startup:
MTP: Formule um MTP em um espaço de problema específico, pelo qual

todos os fundadores se sintam apaixonados.
Staff on Demand: Use empreiteiros, plataformas SoD sempre que possível;
manter os FTEs no mínimo.
Comunidade e público: validar a ideia no MTP
comunidades.
Obtenha feedback do produto.

Encontre cofundadores, contratados e especialistas.
Use crowdfunding e crowdsourcing para validar a demanda do
mercado e como técnica de marketing.
Algoritmos: identifica fluxos de dados que podem ser automatizados e
ajudam no desenvolvimento de produtos. Implemente máquinas baseadas
em nuvem e de código aberto e aprendizado profundo para aumentar os
insights.
Ativos Alavancados: NÃO adquira ativos.
Use computação em nuvem, TechShop para desenvolvimento de produtos.
Use incubadoras como Y Combinator e Techstars para
Engajamento: Desenhe o produto com o engajamento em mente.

Reúna todas as interações do usuário.
Gamifique sempre que possível.
171
Crie um sistema de reputação digital de usuários e fornecedores

para construir confiança e comunidade.
Use prêmios de incentivo para envolver a multidão e criar buzz.
Interfaces: Desenhar processos customizados para gerenciamento
de ESCALA; não automatize até que esteja pronto para escalar.
Painéis: configure OKR e painéis de métricas de valor, serendipidade
e crescimento; não implemente valor
Experimentação: Estabeleça uma cultura de experimentação e

iteração constante. Esteja disposto a falhar e girar conforme
necessário.
Autonomia: Implemente a versão lite da Holacracia. Começar
passar para as reuniões de governança.

Implemente o modelo técnico e organizacional do GitHub com
abertura, transparência e permissão radicais.
Tecnologias Sociais:
gestão documental baseada.
Colaboração e fluxos de atividades internamente e dentro de sua
comunidade.
Faça um plano para testar e implementar telepresença, mundos
virtuais e detecção emocional.
A tabela ao lado mostra nossa avaliação dos principais ExOs e os

atributos que eles mais alavancaram, mostrando uma boa distribuição e uso
dos elementos SCALE e IDEAS.
PASSO 10: ESTABELECER A CULTURA

Talvez a etapa mais crítica na construção de um ExO envolva o
estabelecimento de sua cultura. Pense novamente sobre a cultura de amizade
próxima do PayPal, em vez de relações de trabalho formais. Em uma
organização de rápido crescimento, a cultura — juntamente com o MTP e as
tecnologias sociais — é a cola que mantém uma equipe unida durante os
saltos quânticos do crescimento de uma ExO. Desnecessário dizer, visto que
mesmo
172
MTP SCALEIDEAS
GitHub
Airbnb
Peculiar
Uber
Topcoder
waze
Motores locais
supercélula
Google
Empreendimentos
Válvula
BlaBlaCar
esta é uma etapa particularmente desafiadora.

De acordo com o famoso hoteleiro Chip Conley, “Cultura é o que acontece
quando o chefe sai”. Achamos que isso resume tudo e só acrescentamos que a
cultura é o maior ativo intangível de uma empresa. (Como muitos observaram,
incluindo Joi Ito, chefe do MIT Media Lab, “a cultura come a estratégia no café
da manhã”.)
Do “HP Way” e do “Think” da IBM às salas de jogos do Google e ao armazém do
Twitter, é difícil exagerar o valor agregado da cultura. Pouquíssimas pessoas
argumentariam que grande parte do sucesso da Zappos (e sua avaliação de
bilhões de dólares) não se deve à cultura de sua empresa.
O estabelecimento de uma cultura corporativa começa com o aprendizado

de como rastrear, gerenciar e recompensar o desempenho com eficácia. E isso
começa com o projeto do sistema OKR que descrevemos no Capítulo Quatro e,
em seguida, continua com o processo de habituar a equipe à transparência,
responsabilidade, execução e alto desempenho.
173
PASSO 11: ASK KEY

PERGUNTAS PERIODICAMENTE
Há oito questões-chave para se pensar – não uma vez, mas repetidamente –
enquanto você constrói sua startup. Responder com sucesso a cada um lhe
dá uma nota de aprovação em termos deste capítulo:
1. Quem é seu cliente?

2. Qual problema do cliente você está resolvendo?
3. Qual é a sua solução e ela melhora o
status quo em pelo menos 10x?
4. Como você comercializará o produto ou serviço?
5. Como você está vendendo o produto ou serviço?
6. Como você transforma clientes em defensores usando efeitos
virais e Net Promoter Scores para reduzir o custo marginal da
demanda?
7. Como você escalará seu segmento de clientes?
8. Como você conduzirá o custo marginal de abastecimento para
zero?
crítico para um ExO. Para ser verdadeiramente disruptivo para o status quo e
alcançar a escalabilidade 10x que é a marca registrada dos ExOs, alguma
combinação de IDEIAS e ESCALA deve reduzir o custo
de oferta exponencialmente.
deve combinar habilidades necessárias, trabalho árduo e ótimo timing de

mercado (especialmente quando se trata de tecnologia).
Como diz Ray Kurzweil: “Uma invenção precisa fazer sentido no .” Esse
é um ponto profundo, muitas vezes esquecido pelos fundadores. Trata-se de

entender a trajetória evolutiva da tecnologia. Ou seja, quais funcionalidades e
capacidades se tornarão viáveis em dois ou três anos no ritmo da Lei de
Moore? Quando você desenvolve um produto com o futuro próximo em mente,
em vez do presente, aumenta muito suas chances de sucesso.
O futurista Paul Saffo disse que o mais transformador
174
motivos: muito cedo, timing ruim, modelos de negócios não comprovados, problemas de
integração – todos resultam em uma experiência ruim do cliente em um mercado ainda pior.
Michiel Muller acrescenta: “É preciso uma melhoria de 9x para mover as pessoas de produtos
existentes para novos produtos de startups”. Existe um certo valor limite, e é por isso que
definimos um requisito mínimo de 10x para iniciar organizações exponenciais.
PASSO 12: CONSTRUÇÃO E

MANTENDO UMA PLATAFORMA
quatro etapas necessárias para construir uma plataforma de sucesso (em oposição a um
produto de sucesso):
1. Identifique um ponto problemático ou caso de uso para um consumidor.
2. Identificar uma unidade de valor central ou objeto social em qualquer
interação entre produtor e consumidor.
Isso pode ser qualquer coisa. Fotos, piadas, conselhos, críticas,
informações sobre compartilhamento de quartos, ferramentas e passeios
de carro são exemplos de coisas que levaram a plataformas de sucesso.
Lembre-se de que muitas pessoas serão produtores e consumidores e
use isso a seu favor.
3. Crie uma maneira de facilitar essa interação. Em seguida, veja se você pode
construí-lo como um pequeno protótipo que você mesmo pode selecionar.
Se funcionar nesse nível, valerá a pena passar para o próximo nível e
escalar.
4. Determine como construir uma rede em torno de sua interação. Encontre
uma maneira de transformar o usuário da sua plataforma em um
embaixador. Antes que você perceba, você estará em um rolo.
Para implementar as plataformas, os ExOs seguem quatro etapas em termos de dados

e APIs:
Reunir: O processo algorítmico começa com o aproveitamento de dados,
que são coletados por meio de sensores,
175
pessoas ou importados de conjuntos de dados públicos.

Organize: O próximo passo é organizar os dados.
Isso é conhecido como ETL (extrair, transformar e carregar).
Aplicar: assim que os dados estiverem acessíveis, algoritmos como
aprendizado de máquina ou aprendizado profundo extraem insights,
identificam tendências e ajustam novos algoritmos. Eles são
realizados por meio de ferramentas como Hadoop e Pivotal, ou
mesmo algoritmos de aprendizado profundo (de código aberto) como
DeepMind ou Skymind.
Expor: a
forma de uma plataforma aberta. Dados abertos e APIs podem ser

usados de forma que uma comunidade de ExO desenvolva serviços
valiosos, novas funcionalidades e inovações sobrepostas à
plataforma, remixando os dados publicados com os seus próprios.
Exemplos de empresas que expuseram com sucesso seus dados
dessa maneira são a Ford Company, Uber, IBM Watson, Twitter e
Facebook.
Não podemos enfatizar o seguinte com força suficiente: o mundo que está
surgindo é muito diferente daquele que conhecemos. O poder está se tornando mais
fácil de adquirir, mas mais difícil de manter.
Graças aos fortes efeitos virais e de rede social que permitem que as startups cresçam
rapidamente, agora é mais fácil do que nunca iniciar novas empresas e interromper
setores. Mas quando se trata de redes sociais, o inverso também é verdadeiro. O
Facebook, por exemplo, é um incumbente, e seus efeitos de rede e aprisionamento
dificultam a usurpação – ressaltando a grande vantagem que uma plataforma tem
sobre um produto ou serviço.
Em seu livro, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy
Moving as Fast as Your Business, Rita Gunther McGrath ilustra que só podemos
obter o que ela chama de Vantagens Competitivas Transitórias por meio de
plataformas e propósito, comunidade e cultura.
176
EM CONCERTO
Quando tudo se junta – quando um ótimo MTP é criado e os atributos
certos são implementados – os resultados podem ser impressionantes. A
BlaBlaCar da França é um exemplo disso.
Fundada em 2004 por Frédéric Mazzella, Nicolas Brusson e Francis
Nappez, a BlaBlaCar (anteriormente conhecida como covoiturage. fr) é um
mercado ponto a ponto que conecta motoristas com assentos vazios a
passageiros em busca de carona. O serviço está ativo em doze países e
tem mais de oito milhões de membros.
Atualmente, um milhão de pessoas usam o serviço por mês (um total que
deve aumentar), mais do que o número de passageiros que viajam na
Eurostar, a principal empresa ferroviária da Europa, que transporta 833 mil
passageiros por mês. A Blablacar usa o mesmo modelo de negócios do
Airbnb – os motoristas são pagos por cada viagem – com a BlaBlaCar
ficando com 10%. Embora o Uber atualmente enfrente muitas questões
legais, como seguro comercial e de responsabilidade civil, a BlaBlaCar não
enfrentará esses mesmos problemas, já que o modelo que segue é
comparável a pedir aos amigos que paguem pelo combustível quando eles
pegam uma carona. Essencialmente, a BlaBlaCar oferece caronas em
distâncias maiores – cidade a cidade, por exemplo, em vez de dentro de
cidades individuais – tornando-se um ótimo negócio, já que é muito mais
barato compartilhar uma carona do que pegar um trem ou avião. Uma
viagem média de 200 milhas, por exemplo, custa apenas $ 25. Para
habilitar sua plataforma, a BlaBlaCar - que foi nomeada vice-campeã de
Melhor Startup Internacional no Crunchies Awards de 2013 e foi superada
apenas pelo Waze - utiliza algoritmos para combinar motoristas e passageiros [Algorit
A BlaBlaCar alcançou o sucesso criando uma rede de transporte

totalmente nova (seu MTP é People-Powered Transport) composta por
uma comunidade confiável de motoristas e passageiros.
permitindo que os motoristas economizem cerca de US$ 345 milhões por

ano. O negócio também evita a liberação de 700.000 toneladas de dióxido
de carbono na atmosfera a cada ano, oferecendo um claro benefício social e
Assim como Tony Hsieh, da Zappos, Mazzella quer a BlaBlaCar
177
ser considerada uma das melhores empresas para se trabalhar. Para manter o moral
elevado, ele iniciou o programa BlaBlaSwap, que oferece a todos os funcionários
(hoje a empresa conta com 115 funcionários) a oportunidade de trabalhar em qualquer
um dos mercados internacionais da empresa.
todos os funcionários juntos para sessões semanais de “BlaBlaTalk” — funcionários

internacionais participam por videoconferência — que oferecem aos funcionários a
oportunidade de compartilhar suas conquistas nas seis semanas anteriores e seus
planos para as próximas seis [Tecnologias Sociais].
A empresa também adota uma abordagem Lean em termos de desenvolvimento

de software, permitindo que várias equipes pequenas desenvolvam seu software por
meio da iteração. Também é importante observar que a BlaBlaCar estagnou (trocadilho
intencional) várias vezes em sua jornada nos últimos dez anos, transformando-se de
B2B em C2C e girando em três modelos de negócios diferentes [Experimentação e
Autonomia].
Para envolver a comunidade, a BlaBlaCar conta com seu próprio sistema de

reputação digital, uma estrutura que ela chama de DREAMS
(Declarado, Classificado, Engajado, Baseado em Atividade, Moderado e Social)
[Engajamento], que é descrito abaixo:
Declarado:
informações sobre os usuários.
Avaliações: os serviços colaborativos pedem que os usuários
avaliem uns aos outros depois de conhecerem “Na vida real”,

permitindo que as pessoas construam boas reputações online.
Engajamento: para que os membros se sintam completamente à
vontade em negociar uns com os outros, eles devem acreditar que
outras partes honrarão
Baseado em atividades: Oferece informações contextualmente

relevantes e em tempo real tanto para o comprador quanto para o
fornecedor, garantindo que a transação transcorra sem problemas,
desde o interesse inicial até o pagamento.
Moderação: Todas as informações de pagamento transferidas pelos
usuários de um serviço de compartilhamento devem ser de terceiros
178
Social: permite que os usuários conectem sua identidade

online com sua identidade no mundo real, seja socialmente,
via Facebook, ou profissionalmente, via LinkedIn.
Finalmente, para expandir seu alcance em toda a Europa, a BlaBlaCar

adquire concorrentes locais antes que eles se tornem grandes demais.
Claramente, a empresa está fazendo tudo certo; em julho de 2014, levantou
impressionantes US$ 100 milhões em financiamento de capital.
LIÇÕES PARA ExOs CORPORATIVOS

(EExOs)
Muito do que abordamos neste capítulo se aplica a startups puras, bem como
a startups que crescem a partir de empresas existentes.
No entanto, existem algumas considerações especiais para Enterprise ExOs
(EExOs). De acordo com Salim, o maior perigo ao construir uma Enterprise
ExO é que o “sistema imunológico” da matriz virá e a atacará.
Vá atrás apenas de novos mercados (para evitar a resposta do

sistema imunológico). Se você deseja transformar uma vaca
leiteira existente ou superar uma unidade de negócios atual,
precisa de uma unidade autônoma com uma pequena equipe
isolada e totalmente autônoma.
Estabeleça suporte direto e um vínculo formal direto com o
CEO. Faça o que fizer, não se contente com nenhuma outra
linha de subordinação abaixo do CEO, e isso vale o triplo para
o CFO.
Spin out versus spin in. Se você for bem-sucedido, gire tudo e
crie uma nova empresa; não tente colocar o negócio emergente
de volta no
em qualquer lugar e haverá política interna, especialmente se

você estiver canibalizando um fluxo de receita existente.
A única exceção que encontramos é quando EExOs individuais
fazem parte de um jogo de plataforma maior como
179
Os produtos da Apple, que começam na periferia e são trazidos

para o centro.
Convide os agentes de mudança mais disruptivos de sua
organização existente para trabalhar em seu EExO. O especialista
em gerenciamento Gary Hamel disse que os jovens, dissidentes
e aqueles que trabalham nas periferias geográficas e mentais de
sua organização são os pensadores mais interessantes, livres e
abertos. Procure por rebeldes. A boa notícia é
Construa seu ExO completamente independente dos sistemas e

políticas existentes. Isso inclui separação física real. Esforce-se
para não usar as instalações ou infraestrutura existentes, a
menos que ofereçam uma enorme vantagem estratégica. Como
em qualquer nova startup, é fundamental para
Como Steve Jobs disse: “Administramos a Apple como uma startup. Sempre
deixamos as ideias vencerem as discussões, não as hierarquias. Caso contrário,
seus melhores funcionários não ficarão. Colaboração, disciplina e confiança são
fundamentais.”
Para os interessados em um tratamento mais completo sobre como iniciar um

ExO, o segundo livro de Peter Diamandis e Steven Kotler, BOLD (Simon &
Schuster, fevereiro de 2015), foi escrito para o empreendedor interessado em
passar de uma ideia para administrar uma empresa bilionária em tempo recorde.
180
CAPÍTULO SETE
EXOS E EMPRESAS MÉDIAS DO MERCADO
No último capítulo, discutimos como iniciar uma Organização

Exponencial. Mas o modelo ExO não é exclusividade de
empreendedorismo e startups. Na verdade, é possível pegar uma
empresa de médio porte estabelecida e impulsioná-la para um
crescimento exponencial.
Neste capítulo, veremos as empresas de médio porte e
mostraremos como elas podem tirar proveito da filosofia ExO.
Ao contrário das startups (onde você pode construir todas as operações
internas do zero em torno do crescimento exponencial), com empresas
estabelecidas, a solução é inevitavelmente personalizada: você deve
começar com o que já existe e construir a partir daí. Em outras palavras,
não existe um modelo universal para “tornar-se exponencial”.
diferentes empresas que se tornaram Organizações Exponenciais,

ilustrando como pegar uma organização estabelecida cujo crescimento
estagnou em um ambiente de negócios estável... e, em seguida,
transformá -la em uma ExO e alcançar as melhorias de desempenho
10x desejadas prometidas pelo modelo.
EXEMPLO 1: TED
Em 1984, Richard Saul Wurman criou a Conferência TED (Tecnologia,
Entretenimento, Design). Ao organizar as palestras com extremo
cuidado e ser pioneiro no agora famoso formato de dezoito minutos, o
TED prosperou, tornando-se uma peregrinação anual para muitos dos
agitadores do mundo. Dezoito anos depois
181
e respeitado, recebendo cerca de mil pessoas todos os anos em Monterey,

Califórnia, mas havia se estabilizado em termos de crescimento anual
(embora deliberadamente). Em resumo, o TED alcançou uma estase
confortável.
Então, em 2001, Chris Anderson, que construiu o Business 2.0 e o
IGN por meio de sua entidade, o Imagine Media Group, adquiriu o TED.
Anderson teve a visão de levar o TED para o próximo nível, expandindo
sua escala de operações para uma operação global e sua base de
participantes de corretores de poder para as massas educadas.
Para fazer isso, ele fez duas alterações que mudaram o jogo.
Primeiro, ele ofereceu palestras TED novas e anteriores gratuitamente
pela Internet. Em segundo lugar, conforme observado no Capítulo Cinco,
trabalhando com Lara Stein, ele criou um kit de ferramentas para qualquer
membro do TED criar um evento de franquia TEDx em seu próprio local. Os resultados
foram surpreendentes: hoje, mais de trinta e seis mil palestras TED e TEDx
estão disponíveis na web e foram visualizadas
quase dois bilhões de vezes. Ao longo do caminho, o TED passou de um
encontro anual de diletantes para um dos mais
Agora, vamos olhar para este programa de uma perspectiva ExO. De
MTP atraente e escalável: “Ideias que valem a pena espalhar”. Quando

Anderson transformou as palestras do TED em conteúdo online gratuito,
ele criou o Engajamento e rapidamente construiu a massa crítica necessária
para transformar a Multidão em Comunidade. As palestras do TED também
alavancaram a natureza exponencial dos serviços em nuvem (ativos
alavancados). Ao mesmo tempo, o formato de franquia do TEDx, apoiado
pelo kit de ferramentas, criou um conjunto escalável de processos
otimizados que permitiram que essa Comunidade recém-criada construísse
a organização fora dos limites tradicionais e formais de suas linhas de subordinação.
Ao mesmo tempo, o TED agora estava livre para crescer muito mais rápido
do que Anderson e sua equipe jamais poderiam ter feito, do que se o
crescimento dependesse apenas de sua gestão.
A lição aqui é que é possível tomar uma posição estabelecida,
182
organização de médio porte e transformá-la em uma ExO aplicando criteriosamente

os atributos ExO.
Para o TED, os resultados foram fenomenais. Em apenas alguns anos, Anderson
transformou um programa localizado em uma marca de mídia global. Apesar de seu
rápido crescimento, no entanto, o TED nunca comprometeu a excelência do conteúdo
ou a qualidade do conteúdo.
Vejamos como os atributos ExO foram implementados:
MTP: “Ideias que Valem a Pena Espalhar”

Comunidade e público: aproveite a comunidade TED para eventos TEDx.
As palestras do TED transformaram milhões de membros casuais em
comunidade.
Algoritmos: Usados para avaliar quais palestras TED promover no site
principal.
Interfaces: Corrigidas regras sobre como criar um
evento TEDx.
Dashboards: Estatísticas ao vivo sobre eventos TEDx globalmente.

Experimentação: Diferentes formatos experimentados e avaliados (por
exemplo, dentro das corporações).
EXEMPLO 2: GITHUB
estabelecido o paradigma de “código aberto”, uma vasta comunidade global tem

constantemente criado novos softwares para milhões de aplicativos. Uma dessas
iniciativas, o site SourceForge (www.sourceforge.net), tem mais de 430.000 projetos
de código aberto, alguns dos quais alcançaram um sucesso notável.
Além do próprio Linux, talvez o projeto de código aberto mais conhecido seja o
Apache Web Server, um software gratuito criado em 1996 por uma equipe liderada
pelo guru do código aberto Brian Behlendorf, que competiu e subseqüentemente
humilhou a poderosa Microsoft. Hoje, o Apache executa a maioria dos
os sites em todo o mundo - um fato que permanece pouco conhecido.

Em um exercício esclarecedor realizado em 1998, a IBM perguntou a um
183
usaram software de código aberto em suas empresas. 95% disseram que

não. No entanto, quando os entrevistadores fizeram a mesma pergunta aos
administradores de sistemas dessas empresas, 95% responderam que sim,
um resultado que levou a IBM a fazer uma grande mudança estratégica
para o código aberto. Celebrado - até mesmo reconhecido - ou não, o
software de código aberto comanda a Internet (e, portanto, o mundo) hoje.
Após esse extraordinário sucesso inicial, o código aberto
muito na última década, com a comunidade produzindo pouco em termos

de inovação. Tudo mudou em 2008, no entanto, quando Chris Wanstrath,
PJ Hyett e Tom Preston-Werner (todos do programa de incubadora
empresarial Y Combinator de Paul Graham) fundaram uma empresa
chamada GitHub.
Uma ferramenta e plataforma de codificação e colaboração de código
aberto, o GitHub transformou totalmente o ambiente de código aberto.
É uma rede social para programadores em que as pessoas e suas
colaborações são centrais, e não apenas o código em si.
Quando um desenvolvedor envia um código para um projeto do GitHub,
esse código é revisado e comentado por outros desenvolvedores, que
também avaliam esse desenvolvedor. O ambiente de codificação do GitHub
possui mensagens instantâneas incorporadas, juntamente com um sistema
de controle de versão distribuído (em vez de um repositório de código
central). Na prática, isso significa que você não precisa de um servidor; você tem tudo
O GitHub transformou com sucesso a comunidade de código aberto

implementando praticamente todos os princípios ExO.
A tabela abaixo mostra como a empresa implementou um PMP, bem como
ESCALA e IDEIAS:
MTP: “Codificação Social”

Equipe sob demanda: o GitHub pode (e faz) alavancar toda a
comunidade de código aberto para trabalho interno.
Community & Crowd: Graças às aulas de codificação e um
ambiente colaborativo, novos desenvolvedores (Crowd) são
rapidamente transformados em usuários (Community). Além disso,
184
as partes interessadas apareçam e contribuam ou aprendam. Lá
para reunir e organizar programas. O GitHub explicitamente não usa

“lock-in” como uma tática, mas se concentra em respeitar seus
usuários e ser a melhor plataforma no mercado.
Algoritmos:
em algoritmos e usados para melhorar o controle de versão
Ativos alavancados: o GitHub não possui nenhum dos projetos

hospedados em sua plataforma, que é executada na nuvem. A
empresa usa parte do software de vários projetos para aprimorar a
própria plataforma - assim, alistando os usuários para melhorar seu
próprio ambiente de trabalho.
Engajamento: A dinâmica do jogo é amplamente utilizada, com

leaderboards e um sistema de reputação. Isso mantém os usuários
envolvidos sem forçar sua participação.
O feedback sobre o novo código é realizado quase em tempo real.
Interfaces: A empresa personalizou uma série de funções para dar

suporte a seus desenvolvedores, incluindo mensagens instantâneas,
sistemas de classificação e reputação e aulas de codificação de
software. Todos estão embutidos na plataforma. A principal força do
produto é a sua
gerenciamento, que integra saídas de diferentes atributos

organizacionais externos (como software
bem como entregáveis da multidão e da comunidade.

Dashboards: o GitHub monitora métricas de valor sobre o
plataforma. Essas informações são disponibilizadas internamente por

meio de um painel de controle sofisticado e intuitivo.
Experimentação: devido à sua cultura empresarial descentralizada,
responsiva, transparente e auto-organizada, há iteração contínua e
aberta de novas ideias em todos os departamentos da organização.
Para
185
evitar o caos, o GitHub desenvolveu plataformas internas abertas e fáceis

de usar e comunicação eficaz.
Dada a liberdade que os funcionários têm para participar de qualquer
projeto, eles precisam de acesso imediato a materiais de treinamento e
documentação de toda a organização; sem eles, mudar de projeto cria
muito atrito, pois os recém-chegados lutam para se orientar. Desta forma,
novos
dia eles se juntam a um projeto.

Autonomia: A autoridade e a tomada de decisões são totalmente
descentralizadas. As equipes se auto-organizam e a equipe de um
determinado projeto toma as principais decisões sobre as iniciativas dessa
equipe. Dito isso, todos na empresa são incentivados a contribuir e atuar
como consultores nas decisões que estão sendo tomadas em outras partes
da organização. Como resultado, o processo de recrutamento é focado
principalmente em empreendedores que têm paixão, propósito e potencial.
Dentro da empresa, isso é chamado de “alocação aberta”, que se traduz
essencialmente em: sempre trabalhe em coisas que você está pessoalmente
animado
Tecnologias sociais: com todos os funcionários de todos os departamentos

usando o GitHub internamente, as construções e tecnologias sociais estão
profundamente incorporadas à plataforma e à cultura do GitHub. De fato,
pode-se dizer que cada aspecto do produto tem uma característica social.
Assim, o de facto é usado apenas para enviar lembretes de plataforma e
alertas
sobre alterações na plataforma. Essa “cultura de conversação” aumenta o
moral e a produtividade da equipe. A alta administração também tem um
motivo para impor essa cultura: a comunicação clara é a principal prioridade
nesse modelo organizacional experimental em rede.
Os membros da equipe contam com conversas cara a cara, chamadas ou

Hangouts para discussões estratégicas, enquanto usam o GitHub, bate-
papo ou e-mail para um trabalho mais operacional.
186
Quão bem o GitHub se saiu com este revolucionário,

exponencial, cultura corporativa?
Em seis anos, a empresa criou uma comunidade de mais de seis
milhões de desenvolvedores trabalhando de forma colaborativa em mais de
O importante é que, hoje, no Vale do Silício, as perspectivas de contratação

e até os salários dos desenvolvedores de software são amplamente
determinados por suas avaliações individuais no GitHub. E por causa do poder e
code para projetos do GitHub para aumentar suas classificações pessoais.
a empresa.
Resumindo, o GitHub não é apenas um grande exemplo de
Organização Exponencial, mas seu produto também é um modelo poderoso
para o modelo organizacional ExO: colaborativo, aberto, transparente,
orientado para a comunidade e composto por funcionários bem equipados
e dispostos a se auto-selecionar projetos. Ele também oferece melhorias
10 vezes maiores em diferentes funções, trabalhos e departamentos.
Resumindo: GitHub é uma organização emergente impulsionada por paixão
e propósito.
E embora o GitHub esteja atualmente otimizado para desenvolvedores,
eventualmente surgirão plataformas semelhantes para advogados, médicos,
publicitários e outros profissionais. A plataforma já foi estendida para o
desenvolvimento de software corporativo com repositórios governamentais no
GitHub repositórios governamentais no Github
8.000
6.000
4.000
2.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
TEMPO
Crédito: GitHub
187
modelo de negócios pagos bem-sucedido e pode ou será usado em breve
O GitHub cobra dos usuários uma assinatura mensal – variando de US$ 7

a US$ 200 – para armazenar o código-fonte da programação. Andreessen
maior rodada de investimentos de todos os tempos. Para entender sua

lógica, consulte o uso do GitHub por governos de todo o mundo (e identifique
a curva exponencial).
EXEMPLO 3: LOGÍSTICA COYOTE

Não queremos dar a impressão de que os princípios ExO
O exemplo da Coyote Logistics mostra que esses princípios também podem

ser aplicados a setores mais antigos e estabelecidos fora dos setores de
redes sociais e lugares como o Vale do Silício — neste caso, o mundo
prático de caminhões e logística.
Jeff Silver, ex-executivo da American Backhaulers, cofundou a Coyote
Logistics com Marianne Silver em 2006.
A empresa assumiu o transporte e distribuição de mercadorias e, ao
alavancar as características ExO, conseguiu revolucionar uma indústria
tradicional estabelecida. Atualmente empregando 1.300 funcionários e
atendendo a 6.000 clientes, incluindo grandes clientes globais como a
Heineken, a Coyote alavanca uma rede de 40.000 operadoras contratadas
em todo o país.
A Coyote aplicou com sucesso os princípios ExO das seguintes
maneiras:
MTP: “Oferecer a Melhor Experiência Logística de Sempre”

Equipe sob demanda/ativos alavancados: As 40.000 operadoras
operando sob contrato dão à Coyote um alcance extraordinário
sem o ônus de gerenciar uma enorme equipe.
Comunidade e multidão: a Coyote transformou suas 40.000

operadoras contratadas em uma comunidade que interage com
a equipe principal por meio da mídia social e
188
aplicativos móveis.
Algoritmos: A principal inovação ExO da Coyote é o uso de

algoritmos proprietários complexos para eliminar o problema
de caminhões vazios - conhecidos como paradas - que são
uma das maiores dores de cabeça logísticas do setor. Com
mais de 40.000 caminhões em trânsito a qualquer momento
nos EUA, é essencial que a Coyote combine caminhões
vazios com carga, e seus algoritmos dão à empresa uma
vantagem competitiva sobre outras
A Coyote Logistics eliminou 5,5 milhões de milhas vazias,

evitou 9.000 toneladas de emissões indesejadas de CO2 e
contribuiu com US$ 9 milhões de volta para seus clientes.
Interfaces: a Coyote criou inúmeros processos personalizados
para gerenciar seus contratados, clientes
insights exclusivos sobre como combinar caminhões com

carga - o "molho secreto" do Coyote. Para recrutamento, a
empresa prefere contratar jovens recém-formados que
demonstrem paixão, atitude e personalidade, e que sejam
completamente novos no setor de logística. De acordo com
Coyote, isso resulta em uma força de trabalho livre de velhos
padrões e preconceitos da indústria e aberta a novas ideias e
métodos. Para agilizar esse processo, a Coyote está adotando
uma solução de gerenciamento de seleção baseada em dados
criada pela Hireology e, em 2012, contratou 400 dos 10.000
candidatos usando a plataforma da Hireology. Os novos
funcionários recebem treinamento extensivo e são informados
sobre as possibilidades de aprendizado. Em suma, são a
vanguarda do futuro da empresa.
Dashboards: Os dados de todos os caminhões, bem como de
um aplicativo móvel proprietário da empresa, são monitorados
em tempo real e estão disponíveis tanto para a administração
da empresa quanto para os próprios motoristas para ajudar
todas as partes interessadas a cumprir melhor a missão da
empresa e atingir as metas de desempenho.
Tecnologias Sociais: Internamente, a empresa faz
189
uso total das redes sociais. Os funcionários são incentivados a se

comunicar por meio de mídias sociais, como Facebook, Twitter,
YouTube e LinkedIn, e a apoiar a comunidade e organizações de
caridade por meio dessas contas. Externamente, a Coyote criou
seu próprio aplicativo móvel, CoyoteGO, que agiliza todas as
interações entre motoristas, transportadores e funcionários,
criando o potencial para que a Coyote esteja em contato 24 horas
por dia, 7 dias por semana com seus
Em 2012, a Coyote Logistics desfrutou de US$ 786 milhões em receitas

e, em 2010, foi nomeada a empresa de logística de mais rápido crescimento no
o Inc. 500. Também foi classificado como nº 1 e nº 4 no Crain's Fast
Fifty, e atualmente ocupa o 26º lugar na lista Forbes' America's Most Promising
Companies.
O MTP Coyote abraçou tudo, mas garante que permanecerá altamente
orientado para o cliente. E está continuamente aproveitando a tecnologia
emergente para garantir que a experiência do cliente seja tão
A maioria dos funcionários trabalha em um único espaço da empresa de

100.000 pés quadrados, que não se parece em nada com a sede tradicional
de uma empresa de caminhões. A vibração é uma startup de tecnologia jovem
e quente - movimento rápido, criativo e cheio de energia.
A única diferença é que a Coyote não está no negócio de entregar jogos online;
em vez disso, entrega bens físicos reais,
atitude - arrogante, comunitária e competente - que ajuda a explicar por que a

Coyote Logistics conquistou um lugar na lista dos melhores locais de trabalho
do Chicago Tribune por quatro anos consecutivos.
EXEMPLO 4: ESTÚDIO ROOSEGAARDE

Fundado por Daan Roosegaarde, que se autodenomina um “hippie com um
plano de negócios”, o Studio Roosegaarde foi iniciado na Holanda em 2007
com o objetivo declarado de construir
190
sonhos. De fato, Roosegaarde se refere à sua empresa como uma fábrica

de sonhos (fale sobre um MTP). Seu estúdio é uma mistura especial de
arte, design e poesia, bem como uma variedade de tecnologias interativas
e exponenciais.
O Studio Roosegaarde cria instalações de arte contextual usando
tecnologias centradas na informação, como sensores, nanotecnologia e,
mais recentemente, biotecnologia (biologia sintética). Um exemplo é uma
rodovia inteligente que responde automaticamente às mudanças climáticas.
Um segundo é um projeto de redução de poluição em Pequim que usa
poluição capturada para criar anéis de carbono como um dispositivo
vestível. Se tudo isso soa meio absurdo, é porque é... até o momento em
que tudo se torna real.
O sucesso inicial do estúdio deveu-se principalmente ao seu
propósito, à natureza física e visceral de seus projetos e à natureza
ousada e única de suas ideias - o que Roosegaarde chama de MAYA
estúdio estabilizou em um estado estacionário. A receita em 2007 foi de

50.000 euros (cerca de US$ 60.000) e, nos seis anos seguintes, o estúdio
oscilou em torno desse nível de receita. Todo o trabalho do estúdio era
feito internamente por funcionários em tempo integral – desde a geração
de ideias e prototipagem até o piloto e dimensionamento. Processos se
institucionalizaram e fortes hábitos se formaram.
Em 2012, Roosegaarde percebeu que o estúdio havia perdido seu
espírito artístico livre e precisava de uma recalibração. Ele se esforçou e
transformou o empreendimento, implementando diversas características
ExO, conforme tabela a seguir:
MTP: “Abrindo o mundo com poesia tecno para humanizar e

embelezar o mundo”
Staff on Demand: Forte dependência do SoD como
impulsionador da criatividade.
Os estágios são fundamentais no SoD: os atributos desejados
incluem paixão e uma mentalidade de iniciativa própria. A
empresa foi construída de baixo para cima e é baseada em
seus funcionários.
Comunidade e multidão: maneiras originais e inteligentes de
terceirizar ideias e fornecedores para implementar futuras
191
entrevista. Em seguida, vêm as ideias de entrada lançadas por meio de
por meio de fornecedores que enviam e-mails de entrada sobre como
construir projetos de arte. A arte em geral – e o trabalho do ateliê em

particular – tem o poder de atração e permite o compartilhamento de
intenções que se manifestam rapidamente (economia de intenção).
Menos recursos e funcionários necessários; a maioria das pesquisas
de conceitos e fornecedores é feita por multidões
Algoritmos: As primeiras instalações empregavam lógica fuzzy.

Trabalho posterior personalizado, baseado em sensores e algoritmos.
Sem aprendizado profundo ou de máquina.
Ativos Alavancados: Laboratórios em diferentes universidades
(Universidade de Zurique, Universidade de Cambridge, Eindhoven
University of Technology e Wageningen University).
Fábricas de Shenzhen para prototipagem e fabricação/dimensionamento.
Envolvimento: o Studio Roosegaarde ouve atentamente a comunidade

e a multidão - não formalmente por meio de mercados on-line, mas por
meio de e-mails recebidos e chamadas que alimentam diretamente
novas ideias e experimentos.
Interfaces: Três pessoas processam manualmente todas as chamadas
recebidas e e-mails para selecionar as melhores oportunidades de
imprensa, pessoas, ideias e fornecedores.
Painéis:
visa uma pista de dezoito meses de folga ou dinheiro fictício. O número
de ideias em cada conversa interna é rastreado e medido, juntamente
com os temas emergentes por conversa.
Experimentação: “Bowling vs. Ping-Pong.” O Studio Roosegaarde

acredita fortemente na iteração e em ciclos curtos de feedback,
especialmente com clientes e usuários finais.
O boliche é semelhante ao desenvolvimento lento e sequencial.
Prototipagem (Ping-Pong) é a chave.
Autonomia: Sem descrição de funções. A equipe pode gastar em
192
menos 30 por cento do tempo de trabalho em seus próprios projetos.

Difícil descentralizar a arte devido à sua dependência de seu fundador
visionário.
Caminhando para a implementação do modelo Holacracy (OKRs,
Lean, aberto, transparente).
Tecnologias sociais: fluxos de atividade via Viadesk
software e uso extensivo de wikis.
Impressoras 3D conectadas e videoconferência avançada da Cisco na

Holanda e na China aumentam a união e a criatividade da equipe.
Google Trends e Social Media Monitoring (ferramenta Lean Startup)

personalizam instalações ou exposições de arte por país (por cultura
ou memes); essa customização é chamada de Copy Morph.
o estúdio posteriormente ganhou vários prêmios nacionais, europeus e globais em

2013 e 2014, incluindo a designação de empresas mais inovadoras do mundo da
Forbes . Hoje, o foco do estúdio está principalmente na concepção e
dimensionamento com uma equipe central muito menor, mais equipe sob demanda
e muito crowdsourcing.
A receita em 2014 chegará a três milhões de euros – um aumento de sessenta
vezes em relação a 2007. Para um estúdio de arte, com produtos físicos menos
escaláveis e focados em uma autenticidade experiencial, isso é realmente uma
conquista impressionante.
REFORMANDO UM EXO
Esses quatro exemplos ajudam a demonstrar que é possível incorporar os princípios
ExO em organizações pré-existentes e, então, literalmente explodir seu desempenho.
Para qualquer leitor com dúvidas persistentes sobre essa abordagem, vamos agora
olhar para o trabalho de Robert Goldberg.
Depois de passar uma década construindo a divisão de rede de Internet da

NBC e, em seguida, dirigindo a incubadora pioneira, Idealab, Goldberg colocou
suas habilidades a serviço de outros,
193
tornando-se um capitalista de risco e consultor de várias startups
executivo e chefiou a operação de fusões e aquisições da empresa de

jogos. Como observamos no Capítulo Quatro, em um período de dois
anos e meio, a Zynga cresceu de trinta para três mil funcionários,
tornando-se uma das empresas de crescimento mais rápido de todos os
tempos. Esse crescimento foi alcançado como resultado de quarenta
aquisições em pouco mais de dez trimestres. Surpreendentemente, 95%
dessas aquisições foram bem-sucedidas — uma proporção quase inédita.
Então, como Goldberg fez isso?
O principal mecanismo usado pela Zynga para gerenciar o
crescimento sem diluir sua cultura foi a aplicação formal de Objetivos e
Principais Resultados (OKRs) para acompanhar as equipes e manter
todos sincronizados. Com sua chegada, Goldberg deu um passo adiante
ao aplicar esses processos às novas aquisições da Zynga... mas com
uma reviravolta.
A maioria das aquisições falha porque a empresa-mãe desacelera
intencionalmente a operação recém-adquirida para melhor entendê-la,
adaptar suas operações internas à nova ordem, obter sinergias de
integração e inculcar os novos funcionários na cultura da empresa. É um
impulso compreensível, mas que quase sempre confunde e frustra a
nova equipe, resultando no que Goldberg chama de “incompatibilidade
de impedância”. Ou seja, a equipe recém-chegada tem a sensação de
estar presa no portão de largada – sentindo-se esquecida, ignorada ou
punida – situação que muitas vezes leva pessoas-chave a deixar a
empresa.
Goldberg virou esse modelo de cabeça para baixo. Ele não apenas
se recusou a frear essas novas aquisições, mas também implementou,
com o consentimento delas, OKRs exponenciais . Esse novo ritmo tórrido
não apenas manteve as novas equipes engajadas e empolgadas, mas
também começou a impulsionar a Zynga em direção a resultados mais
exponenciais.
Depois que a Zynga abriu o capital, Goldberg voltou às suas raízes
de investimento. Ele criou um novo fundo, GTG Capital Partners, para
aplicar seu pensamento de referência a outras empresas e setores. GTG
que pararam em seu crescimento e aplica o seguinte
194
Atributos ExO:
MTP: Empresa transforma declarações de missão e assume visões

mais grandiosas.
Comunidade e Multidão: Comunidade fortemente engajada.
Engajamento: marketing online e marketing de referência são
usados extensivamente para aumentar o engajamento do cliente.
Algoritmos: técnicas de ciência de dados implementadas para
extrair novos insights sobre clientes e produtos.
Experimentação: Produto redesenhado com uma abordagem Lean
e apresenta iteração constante.
Dashboards: Valor em tempo real e métricas de crescimento
implementadas para acompanhar o progresso externo; OKRs
transparentes usados em toda a linha com a equipe de gerenciamento.
Tecnologias Sociais: Mecanismos sociais implementados
tanto interna quanto externamente.
Goldberg e GTG Capital Partners trabalham com potenciais
implementando algumas das técnicas ExO listadas acima. Se, coletivamente,

eles conseguirem dobrar a taxa de crescimento da empresa nesse período de
tempo (faça nada fácil), então um investimento é feito e uma meta de
crescimento de 10x é definida. Nos últimos dois anos, a GTG Capital Partners
levantou um fundo de US$ 100 milhões, sistematizou sua abordagem e, até o
momento, aplicou seu processo a quarenta empresas — um número
impressionante.
EXEMPLO 5: GOPRO
Em 2001, Nick Woodman, um surfista apaixonado, começou a prender
câmeras em seus pulsos para tirar fotos de sua prancha. Depois de alguns
experimentos iniciais fracassados, Woodman percebeu que precisava construir

a caixa à prova d'água. Em 2004, ele estava construindo suas próprias
câmeras e acabou adquirindo a experiência completa do cliente. Embora
algum sucesso tenha ocorrido por meio da QVC, a rede de compras pela
televisão, as vendas logo pararam e houve um pequeno pânico em face do
sucesso da câmera Flip Video concorrente.
195
A virada veio em 2006, quando amigos convenceram

Woodman para se tornar totalmente digital, resultando na produção da GoPro
lente angular, mas a emoção durou pouco; O anúncio de Steve Jobs de que
o iPhone teria vídeo provocou um segundo ataque de pânico. Vendas
paralisadas mais uma vez e crescimento
empresa parecia estar indo a lugar nenhum. Enquanto isso, a Cisco comprou
a Pure Digital, fabricante da câmera Flip, por quase US$ 600 milhões.
Woodman se recusou a se render. Convencido de que seu mercado

estava lá fora, ele continuou iterando e inovando. Sua pausa
(HD) no GoPro HD Hero. Enquanto isso, o custo da câmera caiu

exponencialmente a ponto de os clientes comuns poderem pagar por ela.
Quando a BestBuy começou a vender câmeras GoPro em 2010, as vendas
triplicaram.
A GoPro agora tem mais de setecentos funcionários (tinha apenas oito
em 2010) e está avaliada em US$ 3 bilhões. Em 2013, a GoPro vendeu 3,84
milhões de câmeras e arrecadou US$ 985,73 milhões (um aumento de 87,4%
em relação a 2012). A GoPro está atualmente em 39º lugar na lista das 50
empresas mais inovadoras do mundo da Fast Company , e a empresa abriu
seu capital em julho de 2014, o ponto culminante de uma corrida notável.
Então, quais atributos ExO a GoPro usou em 2010 e 2011

crescer exponencialmente após seu platô?
MTP: “Ajude as pessoas a capturar e compartilhar suas experiências

mais significativas”
Comunidade e multidão: usuários de todo o mundo compartilham
imagens no site da GoPro e na página do Facebook, que
atualmente tem 7,5 milhões de curtidas. Os espectadores veem
os vídeos e são inspirados a criar seus próprios. Além disso, a
GoPro se tornou uma plataforma aberta com APIs abertas.
Desenvolvedores terceirizados podem criar funcionalidades
adicionais para dispositivos GoPro.
Algoritmos: Extensa lógica difusa embutida em
196
a câmera.
Ativos Alavancados: A GoPro usa principalmente fabricantes e

fornecedores na China para produzir seus equipamentos, contando
principalmente com a Foxconn, que investiu US$ 200 milhões na GoPro
em dezembro de 2012. CEO da Foxconn
Terry Gou é consultor da GoPro.

Engajamento: a GoPro realizou um evento “Como você vai GoPro?”
concurso. Os participantes usaram texto e recursos visuais para
compartilhar suas aventuras oníricas. De milhares de inscrições, um
vencedor recebeu uma viagem com todas as despesas pagas no valor de $ 30.000.
ajudou a criar sua aventura de motocicleta. A empresa também tem

uma competição diária de incentivo em que dá de presente um de tudo
que a empresa faz.
Experimentação: gira entre a qualidade da câmera (HD), onde usá-la
(casos de uso), gerenciamento de direitos e pontos de distribuição
(Best Buy).
Tecnologias sociais: Uso intenso do YouTube, Facebook e o histórico
salto espacial de Felix Baumgartner, que
recebeu 8 milhões de visualizações.
Embora a GoPro tenha se saído muito bem nos últimos quatro anos, ela ainda
enfrenta grandes desafios – o menor deles é o lento declínio da Best Buy e de outros
grandes varejistas, que são os principais canais de distribuição da empresa. Mas
como exemplo
período do ano.
Então, empresas estabelecidas podem adotar processos ExO e produzir
resultados 10x? A resposta, como vimos neste capítulo, é um retumbante sim. Mas
é sempre desafiador e não existe um caminho bem sinalizado para chegar lá.
Quando se trata de empresas estabelecidas, toda solução ExO é uma criação
personalizada.
A experiência tem mostrado que transformar uma empresa existente em uma
Organização Exponencial requer duas coisas.
197
muitas vezes radical, mudança. A Coyote Logistics teve sucesso graças à sua
seus clientes. Robert Goldberg teve sucesso na Zynga porque estava

trabalhando com funcionários e operações trazidos a bordo como resultado
de aquisições, o que significava que os trabalhadores não tinham histórico
com seu novo empregador e, portanto, não tinham precedentes aos quais
recorrer. E o GitHub era quase totalmente virtual desde o início, então poderia
facilmente mudar os requisitos de participação.
Desnecessário dizer que impor o modelo ExO a uma empresa mais tradicional
– com uma cultura endurecida ou uma estrutura gerencial rígida
Ainda assim, pode ser feito. Estamos convencidos de que qualquer

ambiente estabilizado ou empresa de médio porte pode alavancar os princípios
ExO e se transformar para alcançar um crescimento exponencial.
Isso nos leva ao segundo requisito para transformar uma empresa
estabelecida em exponencial: um líder visionário que tenha total apoio do
conselho e da alta administração.
Acelerar uma empresa a velocidades estonteantes, capacitar funcionários e
clientes e implantar uma infraestrutura técnica sofisticada e abrangente requer
um líder que não apenas pense grande e aja com decisão, mas também tenha
o apoio das pessoas mais poderosas da empresa - pessoas que venceram
não desligue tudo quando as coisas ficarem assustadoras ou quando houver
uma hemorragia nasal. O sucesso de Goldberg na Zynga veio não apenas de
seu próprio talento e confiança em seu pessoal, mas também da destemida
alta administração da empresa. Para empresas estabelecidas que desejam
se tornar exponenciais, o caráter e a coragem do conselho de administração
e da linha executiva costumam ser mais decisivos do que sua competência.
Talvez o melhor exemplo dessa liderança hoje seja Elon Musk. Com o
apoio de um conselho forte e de investidores visionários como Steve Jurvetson,
a tenacidade e a motivação de Musk o levaram a testes extremos. A Tesla,
agora com dez anos, viu seu crescimento estagnar em 2011 e 2012, e estava
à beira
Com uma injeção de recursos do fundo DFJ de Jurvetson, a empresa lançou

o Tesla S, que foi eleito o Carro do Ano em 2013
198
pela revista Motor Trend e declarado o carro mais seguro já construído.

Não contente em descansar sobre os louros, Musk abriu o código de todas
as patentes da empresa e está lançando uma nova fábrica de baterias (uma
EExO) que alimentará outras marcas. De uma perspectiva ExO, talvez o
exemplo mais interessante de melhoria 10x seja a alavancagem fornecida
por um motor elétrico. O trem de força do Tesla S tem apenas dezessete
partes móveis - compare isso com as várias centenas de partes móveis do
trem de força de um carro convencional.
Ao alavancar um MTP, abrindo a propriedade intelectual para a comunidade
e aproveitando as tecnologias de aceleração, a Tesla se revitalizou de uma
empresa estagnada no mercado intermediário. Seu valor de mercado no
ano passado aumentou de US$ 4 bilhões para mais de US$ 30 bilhões.
Chip Conley, que criou a rede Joie de Vivre de hotéis especializados e

agora faz parte da equipe de gerenciamento sênior do Airbnb.
Conley descobriu que quanto mais baseados em informações nos tornamos,
maior a necessidade de contar com rituais e significados para estabilizar as
empresas e manter as equipes motivadas. Assim, à medida que os ExOs
assumem um número maior de funcionários, as tarefas e funções individuais
precisam cada vez mais da gravidade de um MTP para fornecer propósito.
Embora isso pareça aumentar o fardo de empresas maiores tentando se
tornar ExOs, o fato de empresas estabelecidas serem melhores nesses
rituais, histórias e lendas - a cola que mantém as organizações unidas -
funciona a seu favor, especialmente quando estão acelerando
exponencialmente. .
Nos próximos capítulos, enfrentaremos a noz mais dura de todas
pensando em seu mundo.
199
CAPÍTULO OITO
EXOS PARA GRANDES ORGANIZAÇÕES
Ramez Naam passou treze anos na gigante do software Microsoft, liderando o

desenvolvimento inicial de novos produtos, incluindo Outlook, Internet Explorer e Bing.
Nessa função, Naam estava em uma posição única para observar não apenas a
Microsoft, mas muitos de seus clientes e concorrentes — e não apenas em seus estágios
de alto crescimento, mas também como empresas maduras.
Em 2008, Naam teve uma epifania. O século 20 viu a derrota de estruturas de

cima para baixo, como o comunismo e as economias administradas, por estruturas de
baixo para cima, incluindo a democracia e o capitalismo. E, no entanto, ele percebeu,
apesar dessa lição histórica, a estrutura da maioria das corporações permanecia
completamente hierárquica e de cima para baixo.
Naam também observou que, como resultado dessa estratégia de cima para baixo
seguiu um movimento lento e circular. As informações vinham da alta administração e
lentamente desciam em cascata pelos escalões. Eventualmente, os funcionários da linha

de frente usaram isso potencialmente
passando as tarefas para cima através de camadas de gerenciamento até que esses
resultados finalmente chegassem à sala do conselho executivo mais uma vez. Lá, novas
decisões foram tomadas — e novamente um novo conjunto de comandos foi enviado
por toda a organização.
Além do ritmo obviamente glacial desse processo, Naam também observou que
na verdade aumentou a distância entre a informação e a tomada de decisão, resultando
nas seguintes falhas estruturais:
200
As informações moviam-se lentamente e os insights demoravam

muito para serem implementados.
A realidade, como no jogo do “Telefone”, tornou-se distorcida
a cada ponto de transferência.
ultrapassou uma quantidade enorme de inteligência e

experiência intermediária.
O processo muitas vezes fazia com que as organizações se
comportassem de maneira sociopática, forçando os
funcionários a fazer coisas contra seu melhor julgamento.
Podemos generalizar os muitos problemas enfrentados pelas grandes

organizações para os três seguintes:
A maior parte do foco e da atenção é interna, não externa.

A ênfase tende a ser em tecnologias com expertise existente;
tecnologias convergentes ou adjacências tendem a ser
ignoradas e o pensamento inovador é punido.
Confiança na inovação de dentro, em vez

do que fora.
Naam não foi o único investigador surpreso com o que encontrou em

muitas corporações modernas. Jason Yotopoulos, que passou vários anos
na SAP como vice-presidente executivo de pesquisa global, entrevistou
executivos seniores em três
Concordo com as palavras do teórico organizacional John Seely Brown:

“As empresas podem promover a ideia de criação de novos negócios,
[mas] no final, todas estão no negócio de reduzir o risco e crescer em
escala - o que é, obviamente, a antítese de empreendedorismo e novos
empreendimentos”.
Ao longo do caminho, Yotopoulos também descobriu que as novas
equipes de negócios nessas empresas eram quase sempre formadas por
pessoal interno da empresa, o que quase garantia uma abordagem
conservadora e resultados mais do mesmo.
As observações de Yotopoulos e Naam reforçam nossa tese geral de
que estruturas organizacionais grandes e tradicionais
201
paradigma para as organizações. Isso não deve ser muito surpreendente: novas
ideias disruptivas nunca são mapeadas no organograma tradicional, e empresas
maduras, acima de tudo, têm tudo a ver com organogramas.
Salim chegou à mesma conclusão em 2007 como chefe
um período em que o Yahoo estava pensando em adquirir o Twitter.

O problema, ele rapidamente percebeu, era que, embora o jovem
em qualquer lugar. Por que? Porque o produto e a cultura do Twitter eram muito
estranhos para a empresa mais estabelecida. Além disso,
o que é tão verdadeiro hoje como era então. No final, a decisão de não prosseguir
com a aquisição foi mais impactada por considerações organizacionais do que
estratégicas.
Pense na história da camada de irídio do Capítulo Um.
Sua mensagem deve servir como um alerta para todas as empresas grandes e
estabelecidas. Já os dinossauros, eles foram atingidos por um cometa de
informação e correm maior risco de extinção.
Em nenhum lugar isso é mais comum do que entre organizações isoladas,

independentemente do setor, que dependem fortemente de mão de obra ou são
baseadas em ativos. Todos estão sujeitos à extrema ameaça de interrupção.
Como diz Peter Diamandis, “Se você está contando apenas com a inovação
dentro de sua empresa, você está morto”.
Ao entrarmos no que Dave Blakely, da IDEO, chama de “um mundo
programável”, o que uma organização grande e estabelecida deve fazer?
Resposta: Transforme.
A transformação não é fácil, no entanto. Uma grande empresa é como um
superpetroleiro: leva muito tempo para virar. No entanto, isso pode ser feito.
Existem muitos exemplos de grandes empresas se transformando em novos
mercados ao longo do tempo. Por exemplo, a Nokia costumava ser uma empresa
de pneus, a Samsung já foi uma empresa comercial e a Intel começou com chips
de memória. A GE, uma empresa com uma longa e distinta história, reinventou-
se repetidamente.
Poucas empresas, no entanto, são capazes de se transformar rapidamente.
202
Apple e IBM são dois raros exemplos de grandes empresas que empreenderam
com sucesso uma transformação extrema e a executaram com bastante
rapidez. E em ambos os casos, a inspiração nasceu do desespero; cada
empresa estava a apenas alguns meses de ficar sem dinheiro. Ao mesmo
tempo, cada um também desfrutou de uma liderança carismática e ousada,
capaz de usar circunstâncias difíceis como um ímpeto para transformar a
empresa.
Como disse o economista Paul Romer: “Uma boa crise é uma coisa
terrível para se desperdiçar”. Mas o desperdício é exatamente o que a maioria
das empresas faz, e a grande maioria das paradas de última hora não termina
bem. Como apontamos na Introdução, o tempo médio de vida de uma
empresa S&P 500 caiu de sessenta e sete anos por
As empresas da Fortune 500 não existirão daqui a uma década.

Claramente, não é do interesse de nenhuma empresa estabelecida, não
importa seu tamanho ou setor, esperar até que o desastre esteja à porta para
iniciar riscos transformadores. No entanto, muitos estudos revelaram que a
grande maioria dos projetos de transformação corporativa falha. Há muitas
razões para essas falhas: complexidade, longos cronogramas de projeto, falta
de suporte do topo, orçamentos explosivos e assim por diante. No entanto,
uma razão estrutural fundamental é o pensamento de curto prazo impulsionado
pelos preços das ações e pela pressão sobre os lucros trimestrais. Quando
um CEO ou equipe de gerenciamento sênior se depara com a tentativa de
uma transformação arriscada e de longo prazo em vez de apenas manter o
barco estável até que suas opções de ações sejam adquiridas, a escolha
padrão é a estratégia de não fazer nada. Como resultado, uma estratégia de
mitigação chave atualmente usada por muitas grandes organizações para
retardar essa tendência é a captura regulatória. Se você puder fazer lobby
por uma legislação favorável, poderá se proteger de perturbações externas.
Em 1998, no que os críticos chamam de “Lei de Proteção do Mickey Mouse”,
o Congresso dos Estados Unidos votou para estender a proteção aos direitos
autorais por mais vinte anos – um golpe para a criatividade e certamente não
no melhor interesse do público em geral.
Da mesma forma, as empresas de TV a cabo e de telefonia têm buscado
agressivamente ações legais para proteger seus monopólios regionais, indo
tão longe a ponto de processar cidades que propõem dar acesso gratuito à
Internet em um esforço para estimular o desenvolvimento econômico.
203
De fato, o apartidário República Unida descobriu que o retorno sobre o

investimento do lobby é impressionante: 5.900% para subsídios ao petróleo,
22.000% para isenções fiscais de multinacionais e impressionantes 77.500%
para manter os preços dos medicamentos altos. Em não fazer lobby.
No entanto, acreditamos que em uma era ExO, tais táticas são

insustentáveis, principalmente quando se trata do domínio do consumidor. Por
que? Por causa do tempo que eles levam. O ritmo de adoção pela Internet
supera em muito o processo regulatório. Por exemplo, quando agências de táxi
e hotéis de todo o país acordaram para as ameaças representadas por Uber e
Airbnb, respectivamente, o público já havia abraçado os serviços o suficiente
para tornar o lobby contra eles muito mais
também vale para outras indústrias - basta testemunhar a tensão entre as

concessionárias de carros de Nova Jersey e o modelo de vendas diretas da Tesla.
(Há uma deliciosa ironia em ouvir as concessionárias de automóveis proclamarem
em voz alta que tudo se preocupa com a proteção do consumidor.)
Juntamente com as táticas de adiamento, há também uma segunda razão
igualmente imperativa para não esperar até o último minuto para iniciar uma
reviravolta: a cura pode matá-lo. uma grande
empresa não pode implementar de repente os processos SCALE e IDEAS e se
tornar uma ExO da noite para o dia. É simplesmente uma transformação radical
demais, que provavelmente esmagará
um. E mesmo que a empresa consiga instituir um novo negócio, o estresse

interno causado por uma mudança tão radical será extremo.
Ao mesmo tempo, as empresas estabelecidas devem se transformar ou

rapidamente se tornarão obsoletas. Apesar de
grandes organizações, para não mencionar o número infinito de consultores de

inovação esperando nos bastidores para dar resultados muitas vezes ruins
nada. A indústria jornalística tentou fazer exatamente isso e, bem... veja o

resultado.
Neste novo mundo de alto metabolismo, onde a aceleração
204
tecnologias estão impactando ortogonalmente um número cada vez maior

de setores, grandes organizações precisam de estratégias para se
alinharem mais de perto com o pensamento ExO. Nós temos
em um mundo de negócios em aceleração, mantendo seus principais

negócios operacionais intactos:
1. Transforme a liderança.
2. Faça parceria, invista ou adquira ExOs.
3. Interrompa [X].
4. Implemente o ExO Lite internamente.
Vamos agora examinar cada um desses esforços separadamente.
1. TRANSFORME A LIDERANÇA
Existem quatro maneiras de transformar as camadas de liderança de uma
grande empresa:
Educação
Como observamos no Capítulo Um, o metabolismo da economia está se
acelerando, impulsionado por uma nova geração de tecnologias
exponenciais recentemente democratizadas. Se você dirige uma grande
empresa hoje e não conhece essas tecnologias — sem mencionar como
elas podem impactar sua empresa — você simplesmente não está fazendo
seu trabalho. Para qualquer grande organização, é fundamental que seu alto escalão
205
a liderança preenche essa lacuna para evitar se tornar a próxima

Kodak, Blackberry ou Nokia.
Em resposta a essa necessidade, a Singularity University, em
parceria com o X Prize e a Deloitte, organizou um workshop de quatro
dias chamado Innovation Partners Program (IPP). A cada seis meses,
oitenta executivos C-Level da Fortune 500 recebem dois
dias de seminários apresentando ferramentas organizacionais estilo

ExO, incluindo estudos de caso, entrevistas e sessões práticas sobre
prêmios de incentivo.
Antes de participar do programa, 75% dos executivos disseram
ter pouco ou nenhum conhecimento sobre as tecnologias envolvidas.
Após o programa, 100% disseram que já haviam formulado itens de
ação imediata em relação a essas tecnologias. Ainda mais
dramaticamente, 80 por cento dos executivos concordaram que os
avanços recém-compreendidos teriam um impacto de mudança de
jogo em seus negócios dentro de dois anos, com o restante
Recomendação: Traga fontes externas para atualizar sua alta

administração e diretoria sobre tecnologias de aceleração.
Administração do conselho
O requisito educacional para a liderança sênior se aplica ainda mais
aos membros do conselho, pois é menos provável que eles estejam
tecnologicamente atualizados. Como o conselho pode orientar um
CEO se não estiver ciente das mudanças potencialmente perturbadoras
que a empresa enfrenta?
Não surpreendentemente, CEOs inteligentes já estão organizando
sessões voltadas para ajudar os membros do conselho a lidar com as
novas realidades de um mundo exponencial. Na verdade, um astuto
CEO europeu faz questão de enviar seus membros do conselho mais
tradicionais e retrógrados para programas de treinamento como os
realizados na SU. Seu raciocínio é que, como são os membros do
conselho que retardam o progresso, é
206
de extrema urgência para romper suas convicções e ideologias antiquadas.
A boa notícia é que nem todos os membros do conselho têm uma

visão de mundo tão estreita; muitos, de fato, são notavelmente esclarecidos.
das grandes corporações holandesas estavam mais conscientes da

aceleração da disrupção do que seus CEOs. Ele creditou a esses
presidentes do conselho uma perspectiva mais ampla e pan-organizacional,
observando que, embora os CEOs precisem se concentrar no negócio em
questão, os membros do conselho estavam livres para olhar para o horizonte e consid
a imagem maior.
A maior conscientização entre os membros do conselho, especialmente
depois de terem sido treinados, os ajuda a apoiar mais plenamente os
CEOs à medida que reequipam suas organizações para se adaptarem a
um mundo em aceleração. Se um CEO não for totalmente empoderado
pelo conselho ou receber cobertura necessária, ele ou ela não será capaz
de tomar as medidas necessárias para introduzir a mudança, e a inação
resultante colocará toda a organização em risco.
O ponto principal é que todos no topo, trabalhando juntos em pleno
acordo sobre as ameaças enfrentadas pela empresa, alcançam uma visão
compartilhada e realizam uma transformação bem-sucedida da organização.
Um complemento à educação do conselho é uma melhor gestão.

Como observou Jaime Grego-Mayor do Advisory Board Architects, 95%
dos conselhos não são gerenciados processualmente, apesar do enorme
valor que os membros do conselho bem relacionados podem agregar. Se
os ExOs estão usando OKRs para medir e acompanhar o desempenho
das equipes e da alta administração, certamente os membros do conselho,
que sem dúvida têm o maior impacto potencial na empresa, também devem
ser acompanhados e gerenciados.
Recomendações: Educar o conselho para que esteja preparado para

aceitar o plano do CEO para uma mudança radical. Além disso,
acompanhe seu quadro usando OKRs.
207
Implementar a diversidade
O terceiro nível de transformação envolve a composição real
da liderança sênior.
Tem sido repetidamente demonstrado que a diversidade em termos
de gênero, experiência e idade oferece melhores resultados. No entanto,
a maioria das grandes organizações tem camadas dolorosamente
uniformes de executivos de nível C e membros do conselho, muitos dos
quais frequentaram as mesmas escolas de negócios. Outros vêm de
uma geração mais velha e não entendem as novas tecnologias –
incluindo, às vezes, e-mail.
A maioria dos ganhadores do Prêmio Nobel faz seu trabalho
formativo entre os 20 e os 30 anos. A idade média dos engenheiros da
NASA no programa Apollo era de 27 anos. Muitos dos fundadores da era
pontocom tinham vinte e poucos anos. No entanto, a maioria das
empresas acredita que quanto mais sênior o executivo, melhor ele
entende o mercado. Em um mundo em rápida mudança, essa suposição
não é mais válida.
Uma das recomendações de Salim para grandes empresas
organizações e fazer com que eles ocupem cargos de liderança para

ajudar a fechar lacunas tecnológicas e geracionais, acelerar sua curva
de aprendizado em gerenciamento e fornecer orientação reversa.
Jovens líderes são desesperadamente necessários, e logo. No mundo
da nova tecnologia, onde as organizações estão lidando com o mercado
pode atrasar uma empresa. Sebastian Thrun, CEO da Udacity e uma

força motriz por trás do carro do Google, disse recentemente: “Quando
estou contratando funcionários hoje, a imaginação é muito mais
importante do que a experiência”.
Howard Schultz, CEO da Starbucks, mostrou sua compreensão
desse conceito ao indicar Clara Shih para seu conselho. Com apenas 31
anos de idade, Shih traz uma perspectiva jovem e uma profunda
experiência em mídia social, qualidades ideais enquanto a Starbucks
luta para envolver melhor sua base de clientes. Ela é um ótimo exemplo
do novo fenômeno da “mentoria reversa”.
Outra dimensão da diversidade é o gênero. Em 2012, o
208
empresas com capitalização de mercado superior a US$ 10 bilhões.[1]
os conselhos tiveram um desempenho inferior ao dos conselhos mistos em

surpreendentes 26 por cento. Vivek Wadhwa, um notável jornalista e co-autor
do livro Innovating Women: The Changing Face of Technology, vem defendendo
essa ideia há vários anos, destacando e exibindo destemidamente empresas
com baixos índices de diversidade.
Recomendações: Quebre os bastiões do pensamento antigo e

substitua-os por indivíduos e equipes que ofereçam diversidade em
termos de experiência e perspectiva. Lembre-se de que um dos
aspectos mais importantes da diversidade requer colocar os jovens
em posições de poder e influência. Além disso, inclua mais mulheres
em seu conselho.
Habilidades e liderança Enquanto
estava na SAP, Jason Yotopoulos observou que grandes empresas muitas

vezes falham em reconhecer que existem diferentes tipos de funcionários e que
cada tipo é ideal para diferentes funções dentro da empresa. Esses incluem:
Otimizadores: execute grandes negócios em escala e
Scalers: pegue um modelo comprovado e aumente-o.

Evangelistas: defendem novas ideias e movem os projetos do
estágio de ideia para a comercialização inicial.
As empresas freqüentemente cometem o erro de pegar seus melhores

funcionários de uma área e transferi-los para outra, esperando que tenham um
desempenho igualmente bom. Por exemplo, um gerente pode pedir a um
Otimizador para se tornar um Evangelista, uma função para a qual o
1 www.bloomberg.com/news/2012-07-31/women-as-directors beat-men-
only-boards-in-company-stock-return.html
209
funcionário pode ser totalmente inadequado, seja temperamentalmente ou em

termos de habilidades. O gerente então se pergunta por que um jogador de
alto desempenho falhou de forma tão espetacular. O que é realmente
necessário, no entanto, é atrair esses Evangelistas iconoclastas de dentro,
aqueles que conhecem os ativos e capacidades exclusivos da corporação (que
constituem a vantagem injusta da empresa em entrar em novos mercados) e
pedir-lhes que moldem um novo ExO em seu borda.
Esse tipo de tomada de decisão administrativa arbitrária — colocar as
pessoas em posições para as quais não são adequadas — quase nunca funciona.
E no mundo dos ExOs, pode ser particularmente catastrófico porque a liderança
bem-sucedida em um mundo ExO parece profundamente diferente da liderança
bem-sucedida em empresas fundadas antes, digamos, de 2008. Rob Nail, CEO
e fundador associado da Singularity University, examinou as qualidades de
liderança em detalhe e determinou seis traços característicos dos líderes ExO:
1. Defensor Visionário do Cliente: Em um período de rápida

transição, é fácil para as organizações e seus produtos se
desviarem da conexão originalmente bem-sucedida que tinham
com seus consumidores/clientes.
Ter o líder da organização como o proprietário final desse
entendimento e prioridade garante que ela seja representada
de forma consistente. Steve Jobs é um bom exemplo de
advogado visionário do cliente que teve acesso a recursos
extraordinários e novas tecnologias e que se envolveu
pessoalmente nas decisões relativas a todos os aspectos da
experiência do cliente. Se os clientes veem suas necessidades
e desejos sendo atendidos nos níveis mais altos, eles estão
muito mais dispostos a perseverar em meio ao caos e à
experimentação que muitas vezes acompanham o crescimento
exponencial.
2. Experimentalista orientado por dados: Para criar ordem a

partir do caos em alta velocidade, é necessária uma
abordagem orientada a processos que seja ágil e escalável. A
abordagem Lean Startup pode ser aplicada em qualquer
escala para iterar e construir rapidamente
210
conhecimento institucional. Temos muitas ferramentas sociais e

outros veículos para manter incríveis
conexões com nossos clientes e comunidade.

Quando engajados adequadamente, os clientes não são apenas
fique animado ou exija fazer parte disso. No entanto, sem uma

abordagem centrada em dados, que envolva feedback rápido e
progressão oportuna de um produto ou serviço, os clientes ficarão
frustrados e, por fim, desistirão.
3. Realista otimista: Ao escalar rapidamente, esforçar-se para entender

e quantificar a realidade de uma situação ou oportunidade é
fundamental para a navegação.
Ao encarar a realidade, no entanto, alguma interpretação é sempre
necessária. Líderes capazes de articular um resultado positivo em
qualquer cenário, mesmo em cenários negativos, poderão ajudar a
manter a objetividade em suas equipes. Crescimento rápido e
mudanças podem muito bem ser
para. Um líder excessivamente pessimista pode exacerbar a
tomando uma decisão.

4. Extrema adaptabilidade: À medida que um negócio cresce e
suas atividades se transformam, sua gestão também deve crescer.
Para que os líderes supervisionem longos períodos de crescimento
acelerado, eles devem transformar seu foco e se adaptar
que podem se transformar exponencialmente junto com a tecnologia

e a organização, então com a disrupção dos modelos de negócios
surge a oportunidade/requisito para adaptar/mudar a liderança.
O aprendizado constante é fundamental para permanecer na curva

exponencial.
5. Abertura radical: Existe uma tremenda oportunidade de abraçar
especialistas fora da organização.
211
Infelizmente, junto com esta oportunidade vem o desafio

de ter que interagir com uma comunidade grande e
diversificada. Em última análise, envolver a multidão
introduz muito ruído e convida a possíveis críticas e
comentários. Enquanto muitos líderes e organizações
ignoram a maioria das críticas e sugestões, criar um canal
aberto para a multidão e os mecanismos para determinar
o sinal do ruído pode fornecer novas perspectivas e
soluções, permitindo o acesso a novas camadas de
inovação.
6. Hiperconfiante: Para viver na curva exponencial e não ser
pego na mentalidade linear da burocracia organizacional,
você deve
devem ser combatidos e os pessimistas superados, e isso
se um líder é empurrar para a borda. Dois dos traços de

personalidade mais importantes para um líder exponencial
são a coragem e a perseverança para aprender, adaptar-
se e, por fim, interromper o seu próprio negócio.
Recomendações: Tenha em mente a diversidade ao indicar para

conselhos de governança e conselhos consultivos. Regularmente
conduza sua liderança sênior por meio de um programa de
transformação pessoal.
Examine seus próprios conjuntos de habilidades de liderança.
Remova qualquer um que coloque sua própria carreira à frente do
sucesso da empresa.
2. PARCERIA, INVESTIR OU
ADQUIRIR ExOs
interrupções no varejo ou na indústria de CPG. Três deles—sistemas

EPOS com transações no ponto de venda, tags RFID para gerenciamento
da cadeia de suprimentos e cartões de fidelidade do cliente—
212
mudou a indústria.
Marcus Shingles, diretor da Deloitte Consulting, e sua equipe de
pesquisa passaram a maior parte de 2012 ajudando a Grocery
Manufacturer's Association (GMA) a analisar o setor de CPG em busca
de possíveis disrupções de inovação de Big Data do mesmo
tecnologias emergentes alavancadas. Dessas oitenta empresas, trinta

já mostravam sinais de ter um impacto disruptivo semelhante ao das
três principais disrupções descritas acima.
Em outras palavras, enquanto apenas algumas mudanças
importantes na virada do século viraram a indústria de CPG de cabeça
para baixo com seis a
dez vezes mais interrupções potenciais esperando nos bastidores,
todas as quais surgiram nos últimos anos. Para entender a importância
dessa mudança radical para o mundo dos negócios - qualquer negócio - é
experiente em inovação em comparação com os líderes de tecnologia

maiores e mais novos e está muito distante do mundo hiperveloz e
moderno do Vale do Silício. Hoje em dia, claramente, não são apenas
as empresas de ponta que precisam se proteger.
Shingles levou o exercício um passo adiante e analisou como os
maiores operadores de CPG viam as trinta startups mais disruptivas.
Ele descobriu que havia algumas poucas grandes empresas – o 1%
dos players do setor que estão sempre à frente das demais e inovando
continuamente – que não apenas acompanhavam as startups, mas
também criaram parcerias com muitas delas. Enquanto isso, os CPGs
menos visionários nem sequer ouviram falar das ameaças competitivas,
muito menos as consideraram. Não surpreendentemente, as empresas
adormecidas ao volante ficaram surpresas quando a GE fez parceria
com a Quirky em maio de 2013, uma parceria que permitiu aos
inventores da Quirky acesso ao prodigioso portfólio de patentes da
GE. (Na verdade, a GE liderou a rodada de investimentos de US$ 80
milhões da Quirky em novembro de 2013.)
É esse tipo de pensamento que separa os líderes dos seguidores
nas indústrias. Shingles e sua inovação Deloitte
213
equipe agora está conversando com muitos grupos da indústria sobre varreduras
semelhantes em suas áreas.
Como afirmamos no Capítulo Cinco, a disrupção é a nova norma.
Em todos os setores, a democratização das tecnologias de aceleração está
permitindo que centenas de startups ataquem e interrompam os mercados
tradicionais: Bitcoin, Uber, Twitch, Tesla, Hired, Clinkle, Modern Meadow, Beyond
Verbal, Vayable, GitHub, WhatsApp, Oculus Rift, Hampton Creek , Airbnb,
Matternet, Snapchat, Jaunt VR, Homejoy, Waze, Quirky, Tongal, BuzzFeed - a lista
de disruptores é virtualmente interminável. E embora, é claro, muitos recém-
chegados não tenham sucesso, seu grande número significa que haverá muitos
por aí por tempo suficiente para criar uma revolução.
As grandes empresas devem identificar e rastrear ExOs disruptivas com o

objetivo de observá-las, fazer parcerias, investir e/ou adquiri-las. E devem fazê-lo o
mais cedo possível para reduzir o limite de investimento necessário e antecipar-se
à concorrência. O momento perfeito para se envolver com um ExO é quando a
startup tem tração real e está emergindo como líder de mercado. Um exemplo
clássico desse timing ocorreu em 2005, quando o Google comprou o YouTube por
US$ 1,6 bilhão. O YouTube já havia superado o Google Video e outros concorrentes
e estava abocanhando participação de mercado. O Google pegou o YouTube
pouco antes de a empresa estourar e, portanto, conseguiu trazer sua própria força
para ajudar a acelerar essa expansão antes ameaçadora.
Como no exemplo da GE e da Quirky descrito acima, a Allstate Insurance é

outro exemplo de empresa tradicional em um setor maduro que foi suficientemente
visionário para ver o que está escrito na parede. Alguns anos atrás, depois de
identificar e rastrear as startups no espaço da Allstate, o CEO Tom Wilson concluiu
que a maior ameaça vinha de novas seguradoras online como Geico e Esurance,
que poderiam ameaçar seriamente a rede nacional de agentes e
maioria dos CEOs adotam, a Wilson saiu agressivamente e adquiriu a Esurance

em 2011. Igualmente importante, em vez de tentar integrar a recém-chegada em
seus negócios existentes, a Allstate foi inteligente - e corajosa - o suficiente para
deixá-la como uma entidade independente,
214
e a empresa maior agora está aprendendo com a startup.

A verdadeira questão então não é adquirir uma ExO, mas quando fazer
parceria com uma ExO, quando investir em uma e quando adquiri-la. Yotopoulos,
que criou o grupo de Estratégia de Aquisição na SAP, descreve a necessidade
de selecionar cuidadosamente entre as várias “ferramentas na caixa de
ferramentas” – construir, comprar, fazer parcerias e investir – quando se trata de
execução em oportunidades de mercado disruptivas.
Cada oportunidade tem uma forma diferente e, por isso, uma
Uma corporação deve procurar criar um ExOquando interno:
1. Uma oportunidade está a uma ou duas adjacências do negócio

principal da empresa - talvez um modelo de negócios, comprador,
usuário ou mercado diferente.
2. A urgência é baixa - ainda há tempo até que o mercado
3. A empresa está apta a contratar os talentos necessários.

Essa abordagem normalmente maximiza o controle e minimiza
os custos para os mercados que devem ser
“propriedade” dada a sua natureza estratégica.
A aquisição geralmente é o caminho mais apropriado quando um mercado

é estrategicamente imperativo para “possuir”, mas você enfrenta os seguintes
obstáculos:
1.
2.
3. A oportunidade está muito distante (3+ adjacências) do modelo

predominante da corporação. Nesse caso, você deve gerenciar
criteriosamente a integração pós-fusão para garantir que os
processos da corporação não sobrecarreguem a adquirida e
destruam valor.
Quando não há necessidade estratégica imediata de possuir, uma

corporação pode fazer parceria com um ExO externo - semelhante a namorar
antes de casar - para aprender mais sobre o mercado e os novos
Um investimento em um ExO externo pode ser a melhor jogada
215
nos casos em que faz sentido testar as águas - observar
e aprenda sobre uma oportunidade emergente com vistas a uma parceria

ou aquisição no futuro.
Recomendação: Implemente um programa para identificar, fazer parceria,
investir ou adquirir os ExOs em seu setor. Dê-lhe dentes.
3. INTERRUPÇÃO [X]
Uma terceira estratégia é que grandes organizações aproveitem as
próprias tecnologias disruptivas. Como a história tem mostrado, isso é
muito mais difícil do que parece, visto que as estruturas organizacionais
das empresas estabelecidas existem para suprimir
calculadora, iPhone da Apple e FuelBand da Nike. A chave é que a alta

administração adote a ideia de mudança radical — em direção a novos
mercados — e depois recompense essa aceitação em toda a organização.
Chamamos isso de Disrupt[X], um processo que envolve três etapas
importantes.
Inspire ExOs no Edge

Criar ExOs na periferia de sua organização não é uma tarefa fácil, como
Sebastian Thrun, do Google, deixa claro: “Quando você está em uma
empresa e seu principal produto é a pesquisa e toda vez que faz um
experimento, corre o risco de perder - não sei. sei lá - alguns milhões ou
cem milhões de pessoas, então a experimentação
inserido antes é muito mais fácil.”

Quando a SAP comprou a TopTier em 2001, em vez de tentar
integrar o fundador Shai Agassi à organização, onde ele estaria perdido,
a empresa o colocou à margem da organização e o deixou solto. Com
permissão para permanecer em seu papel favorito como independente,
Agassi concentrou-se na comunidade de desenvolvedores SAP,
percebendo rapidamente seu potencial inexplorado. Dentro de dois
216
anos, ele criou uma rede de desenvolvedores de dois milhões de pessoas, um

grande trunfo para a empresa até hoje.
Em todas as organizações, sempre há agentes de mudança como
Agassi: indivíduos altamente criativos e auto-iniciantes que não
semear um caos considerável. Os agentes de mudança têm ideias brilhantes e
ficam frustrados com a limitação. Eventualmente, depois de ser retido por

intermináveis camadas de gestão e processos burocráticos,
esse fenômeno são os ex-funcionários do Google Ev Williams, Biz Stone,

Dennis Crowley, Ben Silbermann e Kevin Systrom, todos os quais fundaram
startups (Twitter, FourSquare, Pinterest e Instagram, respectivamente) depois
de deixar o Google. O Google é uma empresa extremamente bem-sucedida, é
claro, mas imagine onde estaria hoje se esses indivíduos extraordinários
tivessem permanecido.
(E o Google tem um histórico melhor do que a maioria das empresas.)
É fundamental, então, que as grandes empresas localizem os agentes
de mudança antes que suas frustrações se aprofundem demais, e reatribuam-
nos às bordas da organização e dêem-lhes liberdade para construir ExOs. Isso
não apenas alavancará os pontos fortes dos agentes de mudança, mas
também manterá a estabilidade no centro da organização. Além disso, se o
processo for bem conduzido e o resultado for positivo, ExOs de ponta podem
servir como rebocadores
águas. Eventualmente, se forem bem-sucedidas, essas empresas periféricas

de rápido movimento criarão elas mesmas um novo centro e, em última
análise, substituirão os negócios legados. Alguns varejistas realizaram com
sucesso a criação de EExOs de ponta. Empresas como Macy's, Burberry,
Target e Wal-Mart criaram sites de comércio eletrônico fora e independentes
de sua organização principal e só iniciaram a integração quando a EExO
atingiu a massa crítica. Na verdade, recomendamos que, uma vez bem-
sucedido, o negócio legado de tijolos e argamassa seja reportado ao EExO,
pois esse é o futuro claro. Da mesma forma, muitas marcas de moda de luxo
têm Yoox, o gigante site de comércio eletrônico italiano, para chegar ao
mercado rapidamente.
217
John Hagel, co-presidente do apropriadamente chamado Center for the

Edge, e sua equipe desenvolveram uma nova abordagem promissora para
mudanças organizacionais em larga escala que ele chama de “Scaling Edges”.[1]
A metodologia por trás do Scaling Edges é construída sobre as seguintes
diretrizes básicas:
Encontre uma vantagem na forma de uma oportunidade de

negócios emergente que tenha potencial para escalar
rapidamente e se tornar um novo núcleo para os negócios.
Alinhe um agente de mudança (ou equipe de agentes de

mudança) que entenda e abrace essa oportunidade de
vantagem.
Coloque o agente de mudança/equipe de agentes de mudança
fora da organização principal.
Use a abordagem Lean e experimente novas iniciativas para
acelerar o aprendizado.
Deixe a equipe passar fome fornecendo pouco em termos de
ajuda, dinheiro ou outros recursos.
Incentive a equipe a buscar alavancagem conectando-se com
outras empresas e participando de um ecossistema que pode
ajudar a acelerar o crescimento.
deve criar um novo mercado ou área de produto, NÃO

canibalizar o conjunto principal de produtos - pelo menos em
seus estágios iniciais.
A justificativa para esses três últimos elementos é que você não deseja
despertar o que Salim chama de resposta imune, por assim dizer, da
organização central. Se a empresa-mãe sentir que muitos recursos estão
sendo canalizados para a nova iniciativa, ela evocará uma reação (os notórios
“anticorpos corporativos”) e o corpo atacará e tentará matar a startup.
Uma etapa explícita que adicionaríamos à lista de Hagel é alavancar

os dados. A maioria das grandes organizações tem insights e valores
extraordinários guardados em seus armazenamentos de dados, e alavancar
esses insights (que Hagel rotularia como uma Vantagem) oferece algumas vantagens
1 www.deloitte.com/view/en_US/us/Insights/centers/centers
centro-para-borda/escala-bordas/index.htm
218
frutas para os ExOs de ponta explorarem. Wassili Bertoen, diretor-gerente

do Centre for the Edge Europe, observa que em seus dezessete anos
lidando com inovação corporativa, ele observou que a maioria das grandes
empresas tem um enorme potencial desbloqueado - na verdade, elas
estão implorando por uma saída estruturada para isso todos.
Ao construir a incubadora Brickhouse do Yahoo em 2007, Salim
montou uma equipe de desenvolvedores, alguns de dentro
melhores equipes de desenvolvimento do mundo (com certeza todos no

Yahoo queriam trabalhar lá). Mas o Yahoo queria que a Brickhouse
construísse novos produtos e serviços para a organização principal, em
vez de criar novos mercados para a empresa. Desnecessário dizer que,
poucas semanas após o lançamento da Brickhouse, todos os vestígios de
autonomia na Brickhouse haviam se dissolvido, e sentimentos de ciúme e
ressentimento em relação ao recém-chegado tomaram conta da empresa.
(“Por que eles contratam os melhores funcionários?” “Eles estão
competindo com meu produto?”). Ao final de seu mandato, Salim gastava
80% de seu tempo afastando a empresa em um esforço para proteger
suas equipes da Brickhouse. Claramente uma situação sem saída para
todas as partes.
Eventualmente, em 2008, após uma tentativa de compra da Microsoft,
o Yahoo matou a Brickhouse, apesar de ter, contra todas as probabilidades,
lançado vários produtos que realmente empurraram os limites da Internet
para o consumidor. E embora o sistema imunológico do Yahoo tenha
vencido essa batalha específica, a empresa acabou perdendo a guerra.
(Desde aquela época, no entanto, Salim passou um tempo com a nova
gerência sênior e é encorajado pelo que a CEO Marissa Mayer e a CMO
Kathy Savitt almejam.)
Yotopoulos se saiu melhor na SAP porque os novos negócios criados
na Incubadora Global de Negócios dessa empresa foram totalmente
protegidos durante o mandato de três CEOs. Outro fator que contribuiu
para seu sucesso foi que as novas empresas também tinham uma boa
pitada de atributos ExO, incluindo:
Total autonomia de decisão com processos e procedimentos

distintos.
Multifuncional pequeno, ágil e inicializado
219
equipes de startups responsáveis pela construção de

novos negócios desde a fase da ideia até a
comercialização.
A capacidade de iterar em vários tipos de inovação
(modelo de negócios, entrada no mercado, etc.) além da
inovação tradicional em nível de produto.
Teste iterativo no mercado de protótipos para clientes
com o objetivo de aprendizado acelerado.
Ivan Ollivier, Diretor do Laboratório do Futuro da Nissan, também

montou sua unidade no Vale do Silício, longe da sede, onde está
explorando um futuro de mobilidade de vinte anos para a Nissan. A
separação é crítica, afirma ele, para independência de pensamento e
criatividade.
Recomendação: mova três agentes de mudança comprovados em sua

empresa para os limites da organização e libere-os como ExOs para
perturbar outros mercados. Aprenda como eles interagem com a nave-
mãe e adicione mais.
Contrate uma equipe de Black Ops
operação disruptiva que seja clandestina e não atribuível à organização

que a executa. Outra estratégia, que se baseia na criação de Edge
ExOs e parcerias com ExOs, é
atrapalhar a si mesmo. A ideia é contratar uma equipe de jovens

millennials, nativos digitalmente, auto-iniciados e incumbir-lhes a tarefa
de criar uma startup cujo único propósito seja atacar a nave-mãe.
Parte da atribuição é que a equipe deve interagir com a comunidade
externa para identificar oportunidades quase invisíveis dentro da
empresa.
um exercício alguns anos atrás. Observando que os processos e

técnicas de design da empresa eram então amplamente compreendidos pelo
220
mercado, a equipe de gerenciamento sênior percebeu que a empresa estava

perigosamente aberta a disrupções. Pensando de forma proativa, convidou
Tom Hulme, um de seus próprios gestores, para formar uma equipe e assumir
o desafio de desbravar a própria IDEO. O resultado foi o OpenIDEO, uma
fascinante versão de código aberto da empresa que criou um recurso
totalmente novo que, no final, complementou a oferta principal da IDEO.
Reconhecidamente, esta etapa requer uma quantidade considerável de

coragem e bom senso. Mas não é disso que se trata a liderança? E se você é
uma grande empresa, pode se dar ao luxo de não fazer isso? Hoje, se você
não está atrapalhando a si mesmo, outra pessoa está; seu destino é ser o
disruptor ou o perturbado. Não há meio termo.
Na verdade, temos uma opinião tão forte sobre essa estratégia que,
além de uma equipe de disrupção externa, sugerimos a formação de outra
equipe interna semelhante - uma Equipe Vermelha e uma Equipe Azul, se
preferir, já que o exercício não é diferente do militar. jogos de guerra que
testam a prontidão da força. Dessa forma, duas perspectivas são trazidas à
mesa e as apostas são cobertas.
A Cisco Systems, por exemplo, sempre operou em um ambiente de
padrões imprevisíveis, no qual o mercado pode mudar repentinamente de um
padrão de tecnologia para outro. Como estratégia de cobertura, a Cisco
financia novos negócios internos focados no padrão atual que a Cisco prefere.
Ao mesmo tempo,
equipe externa — muitas vezes formada por ex-funcionários da Cisco — que

se dedica a buscar o padrão concorrente. (O
caso o mercado incline na outra direção.) Dessa forma, a Cisco cobre suas
bases e mantém sua agilidade em um ambiente incerto
interrompe deliberadamente e aleatoriamente a infraestrutura de aplicativos

do serviço para garantir que os desenvolvedores tenham contabilizado todos
os possíveis estados de erro.
Recomendação: Contrate equipes internas e externas de Black

Ops e faça com que
221
estabeleça startups com o objetivo combinado de

e
derrotar umas às outras, interrompendo a nave-mãe.
Copiar Google[X]
Em um evento da Singularity University há três anos, Larry Page disse a Salim que
tinha ouvido coisas boas sobre a Brickhouse e perguntou se o Google deveria criar
algo semelhante. A recomendação de Salim era não; ele acreditava que apenas
evocaria a mesma resposta do sistema imunológico que ele experimentou no Yahoo.
A resposta de Page foi enigmática: “Como seria uma Brickhouse para átomos?”
ele perguntou.
Agora sabemos o que ele quis dizer. Ao lançar o laboratório Google[X], o

Google levou a abordagem clássica de skunkworks para o desenvolvimento de
novos produtos mais longe do que qualquer um jamais imaginou.
O Google[X] oferece duas novas extensões fascinantes para a abordagem tradicional.
Em primeiro lugar, visa ideias de qualidade lunar (por exemplo, extensão de vida,
veículos autônomos, Google Glass, lentes de contato inteligentes, Projeto Loon,
etc.). Em segundo lugar, ao contrário dos laboratórios corporativos tradicionais que
se concentram nos mercados existentes, o Google[X] combina tecnologias
inovadoras com as principais competências de informações do Google para criar
mercados inteiramente novos.
Recomendamos enfaticamente que todas as grandes empresas tentem algo
semelhante criando um laboratório que seja um playground para tecnologias
inovadoras. Deve, então, realizar experimentos contínuos com novos produtos e
serviços, com o objetivo de criar mercados totalmente novos para a empresa.
Igualmente importante é proteger aquele laboratório (especialmente em tempos
lentos) dos “anticorpos” dentro da organização, pois eles irão inevitavelmente
Por último, mas não menos importante, preste atenção às descobertas do laboratório.
Grandes ideias sempre vêm do cruzamento de áreas díspares.
As principais competências de uma grande organização combinadas com
novos avanços tecnológicos criam uma força poderosa que pode gerar um novo
futuro para muitas grandes empresas legadas.
222
Provavelmente, o padrão-ouro a esse respeito é a 3M, que ao longo dos anos

forneceu extrema autonomia a seus pesquisadores e, como resultado, criou
repetidamente produtos inovadores em novos mercados - o onipresente post-it é
um excelente exemplo.
A melhor parte é que, graças aos custos drasticamente mais baixos de
muitas tecnologias aceleradas hoje, não custa muito montar um laboratório
avançado. Conforme descrito em nossa tabela do Capítulo Um sobre a queda dos
custos de tecnologia, há dez anos custava $ 100.000 para estabelecer um
laboratório de síntese de DNA; hoje esse preço caiu para cerca de US $ 5.000. E
enquanto um robô industrial custaria um milhão de dólares uma década atrás, o
modelo mais recente desse mesmo robô (robô Baxter da Rethink Robotics) está
agora disponível por US$ 22.000. No campo dos sensores MEMS, o gasto com
acelerômetros, microfones, giroscópios, câmeras e magnetômetros caiu 80% ou
mais em comparação
carregava uma etiqueta de preço de $ 40.000 há sete anos; hoje custa apenas
US$ 100. Resumindo, a Lei de Moore é a melhor amiga do laboratório moderno.
Recomendação: Inicie um laboratório interno de tecnologias de

aceleração, aproveitando as competências essenciais e visando
inovações extraordinárias a um preço acessível.
Faça parceria com aceleradoras, incubadoras

e hackerspaces A última década assistiu a uma
explosão de novas incubadoras e aceleradoras de negócios, desde a Y Combinator

(que criou startups disruptivas de Internet para consumidores como Dropbox e
Uber) até a TechShop baseada em membros. Olhando para grandes empresas
de uma perspectiva ExO, vamos considerar quatro exemplos:
TechShop
Três. Aqui, exploraremos o impacto da cadeia com mais detalhes, focando em

como a TechShop está ajudando grandes organizações,
223
incluindo Ford e Lowe's, duas empresas para as quais construiu

instalações individuais.
O CEO da TechShop, Mark Hatch, oferece aos CTOs da Fortune
500 uma proposta atraente: “Dê-me 1% de P&D e 1% de sua equipe e eu
lhe darei 10 vezes”. É um objetivo grandioso, mas o histórico da Hatch
corresponde à retórica. Os fundadores da
A Solum, Inc., especializada em detecção de nitrogênio baseada em GPS
para agricultura, usou as instalações da TechShop para levá-las desde o
conceito até quatro gerações de desenvolvimento de produtos, levantando
US$ 1 milhão em apenas quatorze semanas. A TechShop viu vários
outros clientes comerciais atingirem US$ 1 milhão em vendas apenas três
meses após o lançamento. Para colocar esse prazo em perspectiva,
considere que algumas grandes organizações levam três meses apenas
para aprovar uma etapa de um processo stage-gate.
Laboratórios da Singularity University

Um fluxo constante de executivos corporativos passa pela Singularity
University em busca de seu Santo Graal: qualquer mecanismo para
gerenciar a inovação disruptiva. Em resposta, a SU criou um laboratório
projetado para permitir que as equipes de inovação corporativa residam
em tempo integral no campus de inovação aberta da SU para que possam
colaborar e fazer parceria com o portfólio de startups da SU e seu corpo
docente. Cada startup da SU visa alavancar tecnologias aceleradas para
impactar positivamente um bilhão de pessoas. O corpo docente da SU
inclui os principais especialistas, profissionais e pesquisadores do mundo
em oito tecnologias de aceleração. As organizações já a bordo incluem
Coca-Cola, UNICEF, Lowe's e Hershey's.
Um comentário de um participante recente capta a essência do
programa: “O acesso a especialistas mundiais em tecnologias e
organizações exponenciais garante que estamos pensando além do
relatório de ganhos do próximo trimestre - muito além. A maioria dos
membros do Corporate Innovation Exchange está aqui para promover a
disrupção em nossas próprias empresas – antes que duas crianças em
uma garagem façam isso por nós.”
mach49
Yotopoulos, que também criou o Global Business da SAP
Incubator, capitalizou essa experiência única, combinando
224
com sua experiência de uma década como capitalista de risco do Vale

do Silício. Ele e Linda Yates, um CEO experiente e membro do conselho
público com mais de vinte anos de experiência na condução de
estratégia e inovação no Global 1000, estão implementando vários
princípios ExO para ajudar empresas globais a criar novos negócios
“adjacentes” gerados dentro de sua organização.
Eles pretendem oferecer instalações, redes Valley e uma equipe
experiente de executivos familiarizados com os mundos corporativo e
de startups para alavancar novos negócios corporativos - e fazer isso
alavancando recursos que a própria corporação não possui (e talvez
não possa) possuir.
Yotopoulos e Yates começam alavancando a multidão da
corporação em uma competição de incentivo para ver quais
empreendedores internos propõem as oportunidades de negócios mais
atraentes. As equipes vencedoras recebem viagens com todas as
despesas pagas para as instalações da mach49 no Vale do Silício. Lá,
eles são emparelhados com equipes não competitivas de outras
indústrias. Todos os grupos são então imersos no empreendedorismo
estilo startup Lean e no design thinking. O objetivo é validar
oportunidades de negócios por meio de protótipos e testes no mercado.
Depois de trabalhar ao lado da equipe e da rede mach49, essas
pequenas equipes multidisciplinares de intraempreendedores corporativos
plano. Eles podem então permanecer no Vale do Silício para acelerar,

voltar para (ou sair) da nave-mãe ou servir como pilotos para abrir
caminho para aquisições ou parcerias maiores. Embora ainda seja
cedo, achamos que o modelo é uma promessa extraordinária.
H-Farm (Treviso, Itália)

Maurizio Rossi, um empresário experiente, criou a H-Farm em
2005 com o veterano da Internet Ricardo Donadon. O objetivo deles era
para criar um ateliê para “artesãos digitais” em uma instalação rural fora
de Veneza. Lá, em 42 prédios espalhados por uma antiga fazenda,
Rossi e Donadon realizam cursos educacionais, hackathons e
competições de design. O programa cresceu para abrigar 450
empreendedores e desenvolvedores, e a dupla espera dobrar esse
número em dois anos. A maioria de suas equipes são
225
composto por empreendedores, mas cerca de um terço é composto por

aceleradores corporativos que se inscrevem para assinaturas de um ano.
A H-Farm também realiza hackathons mensais para grandes
empresas, e os vencedores são hospedados no local para desenvolver
suas ideias. Um projeto criativo da H-Farm vem da Porsche, que convida
os clientes à fazenda para sessões de apresentação nas quais os
proprietários da Porsche podem investigar e possivelmente até investir em grandes startu
Fale sobre o bônus final de compra do cliente.
As operações de incubadoras listadas acima são apenas alguns exemplos

do que está se mostrando uma tendência ampla. Incubadoras semelhantes
orientadas para ExO estão surgindo em países de todo o mundo:
Communitech e OneEleven em Ontário; SocialLab, com
em Santiago; e Thinkubator, com sede em Copenhague. O Google tem

estado especialmente ocupado, em parceria com Startup Weekend e
Women 2.0 nos EUA, iHub no Quênia e Le Camping na França.
fez parceria com dois empresários espanhóis, Luis Gonzalez-
software que aproxima executivos de grandes empresas com startups em

suas incubadoras internas. A Everis, que pretende oferecer o serviço a
centenas de clientes em toda a Espanha, busca impulsionar a consultoria
na nova economia do talento aberto, inovação acelerada, conhecimento
conectado, Big Data, moeda inteligente
e banco de dados já foram criados. Em empreendedorismo, por exemplo,

a empresa criou o maior banco de dados de startups de TIC B2B do
mundo. Ele lista 63.000 organizações de apoio ao empreendedor, está
atualmente vasculhando as APIs de mais de seiscentos sites e analisou
mais de meio milhão de startups e PMEs.
Cada parceria listada acima é mais uma prova de nossa crença de

que grandes organizações podem criar parcerias de sucesso com
aceleradores de negócios locais e de base. Integração de Negócios
226
Serviço “Corporate Accelerator in a Box”. O BIP ajudou vários clientes

de primeira linha a estabelecer suas próprias operações com
recrutamento, conexões de VC e parcerias com universidades. Este
serviço vem completo com gerenciamento de processos e software para
ajudar a realizar competições de incentivo e gerenciar projetos de código aberto.
A Telefonica, a gigante operadora de telefonia móvel espanhola,
deu um passo adiante. Em vez de apenas fazer parceria com ExOs ou
criar uma incubadora interna, ela criou uma série de incubadoras globais
sob a marca Wayra e está patrocinando agressivamente o ecossistema
de startups nos países em que opera.
Inicialmente, desconfiamos da Wayra quando percebemos que

mais de 80% de suas startups eram consideradas “bem-sucedidas”.
Um número tão alto nos indicou uma falta de pensamento inovador - ou
seja, a empresa deve estar mirando muito baixo. Quando se trata de
startups, preferimos ver uma taxa de falha de 80%, com 20%
apresentando ideias para mudar o jogo. No entanto, quando olhamos
para os países nos quais Wayra liderou a criação de comunidades de
empreendedorismo – em muitos casos, mercados emergentes onde não
existiam anteriormente – a frase “ande antes de correr” veio à mente.
Ao criar comunidades com várias (embora pequenas) histórias de
sucesso, uma plataforma é lançada para o pensamento inovador futuro.
Afinal, o próprio Vale do Silício levou várias décadas para se desenvolver.
A abordagem da Telefonica recebe notas altas pelo papel de liderança
que está assumindo em um setor onde um estrategista de
telecomunicações espera uma queda impressionante de 85% nas
receitas até 2020. A Wayra já gerou quase quatrocentas startups (de
25.000 aplicativos) nos últimos três anos.
Recomendação: encontre uma incubadora ou aceleradora que seja

adequada para sua organização. Faça parceria com ele ou, se for de
escala insuficiente para suas necessidades, financie-o. Se não existe
uma incubadora ou aceleradora, crie uma!
227
4. EXO LITE (O CICLO SUAVE)

Mesmo quando grandes empresas devem manter seu status quo e, portanto,
não podem ser transformadas em ExOs, isso não significa que elas não
possam assumir alguns dos atributos de uma ExO, que podem ser
implementados para acelerar as operações da empresa.
Aqui estão os atributos IDEIAS e ESCALA que acreditamos
toda grande organização deve implementar:
Migre para um MTP O slogan da Red
Bull, “Giving you wings”, está muito longe de ser uma declaração de missão
tradicional. Nossa recomendação, no entanto, é seguir seu exemplo: as
grandes empresas precisam se afastar das declarações previsíveis de missão
e visão da velha escola atualmente ostentadas pela maioria das empresas da
Fortune 500. Em vez disso, eles devem migrar para um Propósito
Transformador Massivo.
fundem-se com aspiracionais MTPs que irão orientá-los no sentido de fornecer

valor real para a sociedade - em outras palavras, para um triple bottom line.
Para inspirar suas equipes, atrair novos talentos e criar poços de gravidade
para suas comunidades, as grandes empresas devem fazer o mesmo e
formular seus próprios MTPs exclusivos. Isso não apenas estabelecerá a
imagem certa — com base na realidade — para as partes interessadas da
empresa, especialmente entre os trabalhadores mais jovens dentro da
organização, mas também servirá como um princípio orientador quando
decisões importantes precisarem ser tomadas.
A Allstate, por exemplo, poderia ter elaborado uma declaração de missão
perfeitamente utilizável ao longo das linhas de “Entregar
clientes com uma rede de distribuição superior de agentes e
muito melhor, então, que eles tenham optado pelo muito mais inspirador (e,
portanto, universalmente familiar) "Você está em boas mãos com Allstate".
A tabela a seguir mostra como quatro grandes marcas estão

lançando iniciativas que irão empurrá-los para um PMP:
228
Vodafone: Parceria com o Malala Fund para alfabetizar

milhões de mulheres em países em desenvolvimento.
A Vodafone pretende usar a tecnologia móvel para tirar 5,3 milhões
de mulheres do analfabetismo até 2020.
Coca-Cola: A Coca-Cola fez parceria com o empresário e
inventor Dean Kamen para alavancar o Slingshot,
fornecer água potável suficiente para trezentas pessoas diariamente.

Até 2015, a Coca-Cola planeja levar cem milhões de litros de água
para 45.000 pessoas em vinte países.
Cisco: De 2008 a 2012, a Cisco Israel investiu US$ 15 milhões

para estabelecer um ecossistema empresarial saudável no
território palestino da Cisjordânia. Obrigado
aumento percentual no trabalho de clientes internacionais.

Unilever: A Unilever lançou um Plano de Sustentabilidade em
novembro de 2010 para destacar suas metas de
sustentabilidade para 2020. Os objetivos incluem ajudar um
bilhão de pessoas a tomar medidas para melhorar sua
saúde e bem-estar, melhorando os meios de subsistência
de milhões de pessoas em todo o mundo e reduzindo a
pegada ambiental da empresa em 50 por cento.
Comunidade e multidão A maioria
das grandes organizações está tão ocupada gerenciando seus internos que não
aproveitam suas comunidades, muito menos a multidão muito maior. A maioria
melhorou um pouco nos últimos anos - quase por padrão, graças à mídia social -
mas mesmo agora a presença online de uma empresa é limitada a uma página do
Facebook administrada sem entusiasmo pelo departamento de marketing.
Como as empresas podem superar a participação prosaica no mundo da

Web 2.0 e criar um negócio verdadeiramente social? Como eles podem cooperar
com a economia compartilhada ou com startups peer-to-peer para impulsionar a
inovação internamente? Como eles podem construir um
229
comunidade vibrante em torno de seus produtos que lhes permitirá usar fóruns P2P
para reduzir os custos de suporte?
A Zappos gasta muito tempo e dinheiro gerenciando sua comunidade e é um
excelente exemplo de empresa que lançou um negócio verdadeiramente social. No
instante em que você se declara fã da empresa nas mídias sociais, a Zappos
disponibiliza ofertas especiais para você em sua seção exclusiva para fãs. É um
relacionamento que rapidamente se torna uma via de mão dupla — a Zappos o
chama de relacionamento “like-like” —, projetado para vincular os clientes cada vez
mais à empresa e a seus serviços.
Da mesma forma, a empresa de software Intuit criou a “Comunidade Intuit”,

um local para os usuários postarem perguntas, cada uma das quais é assiduamente
respondida por representantes da empresa.
Quase meio milhão de perguntas foram postadas até o momento,
e impulsiona insights de produtos, ao mesmo tempo em que melhora muito a

satisfação do cliente.
Algoritmos
de dados, poucos dos quais são efetivamente utilizados. É uma pena, porque se as
empresas realmente analisassem alguns dos dados que coletam, obteriam uma
visão extraordinária de seus produtos, serviços, canais de distribuição e clientes.
Ainda outro motivo para usar algoritmos e dados é que a maioria dos novos
modelos de negócios é baseada em informações. Os ativos físicos não escalam
exponencialmente, mas os ativos digitalizados levam a novos casos de uso,
parceiros, ecossistemas, regras e modelos de negócios. Se você quer ser
verdadeiramente disruptivo, um componente de informação é crítico. Empresas
inteligentes já estão usando serviços como Kaggle, Palantir, Cloudera, DataTorrent,
Splunk e Platfora para insights de dados; eles também estão usando variações de
aprendizado de máquina de código aberto do Apache Hadoop. Na verdade, as
possibilidades são infinitas — basta que as empresas tirem proveito delas.
O Google certamente faz: testemunhe como ele aproveita os dados impiedosamente
230
para quase todas as funções de negócios. O mesmo é possível para a maioria

das outras empresas também. Os insights orientados por dados também
fornecem um contraponto importante (e verificação da realidade) para a tomada
de decisões de gerenciamento tradicional baseada na intuição.
Para elaborar: em 2010, Jeremy Howard era o cientista-chefe da
plataforma Kaggle. Agora membro do corpo docente adjunto da Singularity
University, ele recentemente prestou consultoria para uma das maiores
empresas de telefonia móvel do mundo. Howard executou um conjunto de
algoritmos de aprendizado de máquina em relação aos dados do cliente dessa
empresa para analisar o valor do crédito. em menos de um
economias implementáveis. (E sim, isso é $ 1 bilhão... claramente ele deveria

ter cobrado uma taxa percentual.) Howard lançou recentemente uma nova
empresa, a Enlitic, que usa algoritmos para detectar tumores em exames
médicos. As varreduras existentes “mostradas” a esses algoritmos servirão
como campo de treinamento para análises futuras, sem intervenção humana.
Engajamento A
criação de jogos, concursos e competições de incentivo (de preferência com

objetivos congruentes com o MTP) é uma maneira fácil para grandes empresas
se envolverem rapidamente com suas comunidades. Na verdade, uma ampla
gama de ferramentas já oferece suporte a essas iniciativas.
A coleta de feedback instantâneo dos clientes também é um fator crítico
para o desenvolvimento de produtos. Isso não precisa ser apenas externo:
Philip Rosedale, o criador do Second Life, colocou em prática algumas ideias
fascinantes em sua recente startup, High Fidelity. Por exemplo, conforme
observado anteriormente, os funcionários de Rosedale votam a cada trimestre
se ele deve ou não continuar como CEO.
(Aparentemente, ele deveria. Rosedale obteve 92 por cento na última vez que
uma votação ocorreu.)
A Unilever, uma das principais empresas de bens de consumo do mundo,
tem dois bilhões de consumidores em todo o mundo que consomem uma ou
mais de suas quatrocentas marcas diariamente. Em junho de 2013, a Unilever
anunciou uma parceria com a eYeka - uma empresa de crowdsourcing
231
plataforma que conecta marcas com 288.907 solucionadores de problemas criativos

de 164 países. No total foram 683 concursos
premiando 4,4 milhões em prêmios em dinheiro na eYeka. Os participantes do

concurso da Unilever tiveram que projetar um Recycling Shower, um chuveiro
sustentável que economiza água. De 102 colaboradores,
prêmio em dinheiro. A Unilever também aproveita a eYeka para sediar competições

para as marcas de seu portfólio, como Clear, Lipton e Cornetto, entre outras.
Painéis
Estendendo a noção de que a tomada de decisão nas empresas deve ser orientada
por dados e não pela intuição, os Dashboards oferecem uma maneira intuitiva de
apresentar informações complexas de maneira simples e convincente.
John Seely Brown e John Hagel observaram que, embora todas as nossas
grandes organizações sejam
está aprendendo. [1] E, embora existam alguns sistemas de inteligência de negócios

(BI) muito bons, eles são configurados em grande parte para medir o dimensionamento
medir a capacidade de aprendizagem das organizações. E se esses painéis de

aprendizado não surgirem logo, as grandes empresas devem
(a nova posição C-Level mais quente) construa-os.

O que, exatamente, os painéis de aprendizado devem acompanhar? Aqui estão
algumas sugestões:
Quantos experimentos (Lean Startup) ou testes A/B o Atendimento

ao Cliente executou na semana passada? Marketing?
Vendas? RH?
Quantas ideias inovadoras foram coletadas no ano passado?

Quantos foram implementados?
Que porcentagem da receita total é impulsionada por novos
1 dupress.com/articles/institutional-innovation/
232
Objetivos e resultados-chave (OKRs) também são métricas importantes

para as corporações, embora os OKRs sejam mais importantes em novas
startups, onde altas taxas de crescimento no emprego exigem um ciclo de
feedback mais curto. Mas as grandes empresas também precisam deles
porque os OKRs:
Incentive o pensamento disciplinado (objetivos principais

surgirão).
Aumentar a comunicação eficaz (todos aprendem o que é
importante).
Estabelecer indicadores para medir o progresso (mostra o
quão longe a empresa está).
Concentre o esforço (e assim sincronize a organização).
Em 2008, Jeff Weiner, o novo CEO do LinkedIn, introduziu

OKRs para a empresa, com o objetivo de permitir que todos os funcionários
se alinhem com a missão do LinkedIn, bem como fornecer
A mudança é amplamente considerada como uma das principais razões pelas quais o LinkedIn se
tornou uma empresa de US$ 20 bilhões.
organizações não serão ROI (Return on Investment), mas ROL (Return on

Learning). Kyle Tibbits recentemente levou essa noção ao nível do
funcionário individual quando observou: “A remuneração mais valiosa para
trabalhar em uma startup em oposição a um 'trabalho normal' é uma taxa
de aprendizado (ROL) dramaticamente maior.”[1]
Duleesha Kulasooriya, do Center for the Edge, vê a inovação em

grandes empresas como uma questão de medição. Niall Daly, ex-consultor
de gestão e fundador/CFO da Backpocket, concorda, observando que “com
a inovação disruptiva, você precisa medir os efeitos não lineares em
oposição aos métodos contábeis lineares. Isso deixa mais espaço para
inovações reais.
A imprecisão não é aceita hoje em ambientes corporativos.”
John Hagel acredita que os pensadores de ponta em grandes organizações
1 www.kyletibbitts.com/post/83791066613/rate-of-learning-the
inicialização mais valiosa
233
deve rastrear métricas que chamarão a atenção da liderança no núcleo, mas ao

mesmo tempo identificar e rastrear impiedosamente um novo conjunto de métricas
relevantes para ExOs.
Uma outra abordagem para painéis em grandes organizações
anos pesquisando inovação e reconheceu que a maioria dos gerentes seniores

pensa em inovação principalmente como recursos do produto.
No entanto, eles descobriram que existem nove outros tipos de inovação a serem
rastreados de maneira equilibrada em toda a organização:
1. Modelo de lucro: como você ganha dinheiro 2.

Rede: como você se conecta com outras pessoas para
criar valor
3. Estrutura: como você organiza e alinha seus talentos e recursos 4.

Processo:
como você usa assinatura ou superior

métodos para fazer o seu trabalho
5. Desempenho do produto: como você desenvolve características e
funcionalidades diferenciadas 6. Sistema de produto:
como você cria produtos e serviços complementares 7. Serviço: como
você oferece suporte e
amplia o valor de suas ofertas 8. Canal: como você entrega suas
ofertas aos clientes e
usuários 9. Marca: como você representa suas ofertas e negócios
10. Envolvimento do cliente: como você promove interações atraentes
O iPod e o iTunes da Apple, por exemplo, integram oito dos dez tipos - um
indicador revelador. Na verdade, as empresas que usam o Modelo Doblin para
rastrear e equilibrar seus portfólios de inovação relataram um ROI multiplicado por
seus esforços. Acreditamos que o Modelo Doblin, usado em conjunto com um
diagnóstico ExO, fornece um excelente scorecard para qualquer grande organização.
lojas em noventa países, aproveita fortemente as estatísticas em tempo real
234
e painéis.[1] O varejista resistiu à tendência de tentar

alcançar o sucesso por meio de economias de escala e, em vez disso, focar em
lotes pequenos e únicos e um processo de produção quase em tempo real.

Por exemplo, quase metade das roupas da Zara são fabricadas
centralmente, uma decisão que permite passar do novo design à distribuição
em menos de duas semanas. Também ajuda a explicar por que 75% das
mercadorias expostas da empresa giram a cada mês. No final, os
compradores visitam as lojas da Zara em média dezessete vezes por ano,
mais de quatro vezes o número de visitas dos concorrentes da Zara.
Experimentação Talvez o
atributo mais crítico para uma organização que aprende seja a

Experimentação, que é particularmente difícil para as grandes organizações,
pois elas tendem a se concentrar na execução em vez da inovação.
Mas qualquer grande empresa pode implementar técnicas como a
abordagem Lean Startup, bem como testar suposições continuamente.
De fato, em um mundo de crescente volatilidade, a compreensão de
qualquer organização sobre o mundo externo precisa acompanhar a
realidade. E isso requer assumir riscos - embora assumir riscos, é claro,
também signifique enfrentar uma maior probabilidade de fracasso.
Você deve se lembrar dos “prêmios de fracasso” que mencionamos
no Capítulo Quatro. Esses prêmios, claro, não são novidade: no
ao funcionário Chuck House, que ignorou os pedidos e construiu o que

acabou sendo um novo produto de sucesso. Mas, embora os “prêmios de
fracasso” sejam ótimos em princípio, permanece o fato de que a maioria
das grandes organizações pune o fracasso com bastante severidade. É
nossa forte recomendação que os prêmios de risco e o rastreamento de
experimentos se tornem um componente-chave do processo de
reconhecimento empregado por grandes empresas. Para rastrear seu
portfólio de inovação, por exemplo, a Amazon registra exatamente quantos
experimentos cada departamento realiza, bem como sua taxa de sucesso.
A GE fez algo ainda mais ambicioso com sua
1 www.slideshare.net/amritanshumehra/zara-a-case-study
235
Programa FastWorks, no qual o especialista em Lean Startup Eric Ries foi

convidado para treinar oitenta coaches.[1] Apoiado pela alta administração da
GE (incluindo o CEO Jeffrey Immelt), o programa expôs cerca de 40.000
funcionários da GE aos princípios do Lean Startup. Como resultado do programa
FastWorks, uma das maiores iniciativas já realizadas na GE, mais de trezentos
projetos foram lançados globalmente. Um exemplo é o scanner PET/CT, cujo
desenvolvimento normalmente custaria milhões e levaria de dois a quatro anos.
Graças às iterações rápidas com o cliente no loop, no entanto, o tempo de
desenvolvimento foi reduzido pela metade e o protótipo desenvolvido por dez
vezes menos.
Tecnologias sociais Embora
possa parecer que as iniciativas de tecnologia social já foram adotadas por

todas as empresas para todos os produtos possíveis, Michael Chui, do McKinsey
Global Institute, estima que até 80% do verdadeiro valor das mídias sociais
ainda não foi capturado . Ainda mais dramático, Jonah Berger, da Wharton,
calcula que “apenas 7% do boca a boca é online”. Desnecessário dizer que
suas conclusões indicam um enorme potencial de valorização para produtos e
serviços adequadamente arquitetados.
Internamente, as tecnologias sociais se concentram principalmente em

ferramentas de colaboração como Dropbox, Asana, Box, Google Drive e Evernote.
Começando com dados não críticos para a missão, as equipes internas começam com
Lembra do nosso estudo de caso do GitHub no Capítulo Sete? Olhando pelas

lentes da colaboração, uma boa pergunta a se fazer é: quais tecnologias sociais
avançadas dentro do GitHub as empresas podem implementar de maneira
controlada?
Mais sobre o tema da colaboração: VentureBeat informa que mais de 80%
das empresas da Fortune 500 implantaram software social como o Yammer.[2]
No entanto, de acordo com
1 www.gereports.com/post/82723688100/the-biggest-startup-eric
ries-and-ge-team-up-to 2
venturebeat.com/2011/08/22/yammer-salesforce-integration/ 236
Charlene Li e Brian Solis, do Altimeter Group, apenas 34 por cento dos 700
executivos e estrategistas sociais entrevistados sentiram que seus esforços
sociais tiveram efeito nos resultados de negócios.
Da mesma forma, a revista Computing pesquisou recentemente um

centenas de profissionais seniores de TI e descobriram o seguinte:
68 por cento disseram que sua organização está usando algum

espécie de colaboração.
Apenas 12% disseram ter um pacote de colaboração de nível

empresarial.
Apenas 17% permitem ou ignoram deliberadamente o uso de

produtos de consumo (por exemplo, Evernote, Dropbox).[1]
O especialista em mudanças Dion Hinchcliffe, da Adjuvi, chama a

implementação de estruturas sociais por meio de departamentos de TI de “uma
mudança de ênfase de sistemas de registro para sistemas de engajamento” e
documentou vários exemplos de grandes organizações que obtiveram
excelentes resultados após a implantação de tecnologias colaborativas.
A CEMEX, a gigante mexicana do concreto, é um desses exemplos e é

particularmente inspiradora devido à alta idade média de sua força de trabalho.
A pesquisa de Hinchcliffe mostrou que, um ano após a introdução das
ferramentas de colaboração, 95% dos funcionários da CEMEX as estavam
usando. Por que? Porque o programa piloto de introdução das ferramentas foi
pensado exclusivamente para a alta administração, que costuma demorar para
adotá-las. Ao matricular todos desde o início, o sucesso posterior era
praticamente garantido.
CONCLUSÃO
Como observamos no Capítulo Cinco, ao construir um ExO não é realista
esperar implementar todos os onze atributos. No entanto, quando se trata de
grandes empresas, acreditamos que é importante assumir várias - e enfrentá-
las hoje. Lembre-se, o cometa da informação já atingiu, então a adaptação a
este novo mundo
1 www.computing.co.uk/ctg/news/2344575/organizations embracing-
online-collaboration-tools
237
tem que acontecer rápido. E as chaves para a adaptação são MTP, IDEIAS e
ESCALA. Uma das razões pelas quais estamos otimistas com essa abordagem
é que ela resolve o estigma da “grande aposta” de apostar a fazenda em uma
estratégia não comprovada. Experimentar nas bordas e aumentar as ExOs
permite que grandes empresas lancem vários spinoffs de baixo custo e alto
potencial que não representam nenhuma ameaça a Wall Street ou aos bônus
dos executivos. É um dos motivos pelos quais a GE, a Coca-Cola e outras
grandes empresas estão adotando a Experimentação tão rapidamente.
A Apple é um bom exemplo de como uma grande empresa aborda esse
desafio. A principal competência da Apple sempre foi o design, e a forma como
lança esse design segue um caminho definido.
Resumindo, a fórmula da Apple tem sido:
1. Aproveite os principais recursos de design.

2. Forme pequenas equipes de agentes de mudança extraídos
da organização maior.
3. Envie essas equipes para o limite da organização.
4. Combine o design com a nova tecnologia de ponta.
5. Perturbe totalmente um mercado legado.
Esse não é um modelo ruim a seguir. Começando com o iPod, que

interrompeu os tocadores de música, depois o iTunes, que fragmentou a entrega
de música, depois o iPhone e, mais recentemente, o iPad, a Apple demonstrou
o que um ExO pode fazer no limite de uma organização existente. Também
demonstrou o quão grande pode ser a recompensa. Em 2012, por exemplo,
surpreendentes 80% das receitas da Apple vieram de produtos com menos de
empresa mais valiosa do mundo.

A Amazon representa outro arquétipo dessa filosofia.
Jeff Bezos repetidamente demonstrou coragem para canibalizar proativamente
seus próprios negócios (por exemplo, o Kindle às custas de livros físicos),
lançar ExOs de ponta (Amazon Web Services), comprar empresas que
interrompem a sua própria (Zappos) e buscar tecnologias transformadoras
(entrega drones). Essa liderança ousada é crítica na era do ExO.
Embora grandes organizações possam lutar para se adaptar

estruturalmente a esta nova era, elas ainda têm uma vantagem fundamental: inteligência
238
capital. Grandes empresas não cresceram por acaso. A maior parte da

confiança global do cérebro está administrando essas organizações, e
essa confiança do cérebro tem a capacidade de criar algumas maneiras
incríveis de capturar ou adaptar os princípios ExO. O que é necessário é
visão e vontade. Ou - na falta deles - medo.
No próximo capítulo, examinaremos detalhadamente alguns exemplos
de como grandes organizações estão se adaptando à era ExO.
239
CAPÍTULO NOVE
GRANDES EMPRESAS SE ADAPTAM
Vejamos agora como as empresas voltadas para o futuro estão

implementando as ideias discutidas no capítulo anterior.
Alguns estão construindo ExOs em suas bordas; alguns estão adquirindo
ou investindo em ExOs em seu espaço de mercado atual; outros ainda
estão implementando o ExO Lite.
Um ditado comum no Vale do Silício é que a execução come
estratégia no café da
manhã pode dar errado quando uma empresa entra no universo ExO.
Isso não é especulação ociosa. Ao pesquisar empresas cujas iniciativas
estavam produzindo resultados positivos, também encontramos algumas
que haviam se perdido. Por exemplo, estamos convencidos de que um dos
maiores erros do Blackberry foi que ele nunca teve um MTP, enquanto a
queda da Blockbuster pode ser atribuída ao fato de que ele nunca
alavancou sua comunidade (para não mencionar seu
Bridgewater – Burning Bridges Também
encontramos organizações que, embora não tenham fracassado

completamente, tentaram alguns princípios ExO — apenas para sofrer
consequências adversas.
Uma dessas empresas é o fundo de hedge Bridgewater Associates,
que usa transparência radical para tentar alcançar uma cultura de
ultrahonestidade, livre de traços negativos. Enquanto
também não há dúvida de que ele sofre de um nível muito alto
240
taxa de rotatividade de funcionários anualmente, um problema que

atribuímos ao seu compromisso intransigente com a “transparência perfeita”.
Por exemplo, todas as conversas, telefonemas e reuniões na
Bridgewater são gravadas e estão disponíveis para todos os funcionários,
que têm o poder de desafiar qualquer um . Os
funcionários são livres para questionar colegas de trabalho e também são
incentivados a atacar as ideias uns dos outros.
Mas isso não é tudo. Funcionários sujeitos ao maior número de
ataques recebem bônus menores. Como você pode imaginar, a prática de
Bridgewater não resulta em maior honestidade.
Em vez disso, promove um ambiente de antagonismo, traição e parcerias
ocultas. (Relatos boca a boca sugerem que os funcionários que saem levam
até um ano para se recuperar da intensa cultura da Bridgewater.)
Nossa avaliação é que a Bridgewater é uma empresa sem propósito,

ou seja, não tem MTP. E sem esse propósito maior e unificador, a
agressividade que a empresa incute em seus funcionários acaba sendo mal
direcionada; os funcionários simplesmente se voltam uns contra os outros.
Sua única aspiração é ser menos espancado do que seus colegas,
resultando em um cenário hobbesiano de todos contra todos que, se não
for alterado, impedirá que Bridgewater se torne um
Os exemplos a seguir mostram como algumas grandes empresas estão se

adaptando à era ExO.
A COMPANHIA COCA-COLA
– POP EXPONENCIAL
A Coca-Cola, uma das maiores e mais geograficamente distribuídas
corporações do mundo, é particularmente vulnerável em uma era de ExOs,
já que a empresa possui vastos ativos e tem 130.000 funcionários.
No entanto, a Coca-Cola não alcançou a eminência da indústria e a

manteve por mais de um século sem ser
241
visão de futuro e adaptável. Mantendo sua tradição de estabelecimento

de metas agressivas, a Coca-Cola está atualmente na metade de uma
meta ambiciosa e exponencial: dobrar suas receitas entre 2010 e 2020.
Para atingir essa meta, a empresa assumiu vários elementos que se
correlacionam bem com o pensamento ExO . (Francamente, para atingir
esses números, a empresa não tem muita escolha.)
Uma das maiores pistas de que a Coca-Cola adotou uma maneira
exponencial de pensar é que ela assumiu um MTP: “Refresh the World”.
Parte da nova campanha de marketing Open Happiness da empresa,
“Refresh the World” é massivo, pode ser transformador e tem
apenas mais um slogan de marketing, na verdade já começou a

galvanizar a empresa. Por exemplo, depois que o tufão Haiyan atingiu
as Filipinas em 2013, a Coca-Cola alocou todo o seu orçamento
publicitário para o país para ajudar em casos de desastres. Agora que está andando a p
O MTP serviu para abrir caminho interno na Coca-Cola para um
pensamento não tradicional.
A Coca-Cola também determinou a melhor forma de se justapor à
comunidade de startups. Ela percebe que as melhores ideias geralmente
vêm de fora da organização e de sua cadeia de suprimentos, e que os
principais pontos fortes da empresa são alavancar ativos, criar efeitos
de rede, planejar e executar. Como David Butler, vice-presidente de
inovação e empreendedorismo da Coca-Cola, disse recentemente: "Essa
se tornou nossa visão - tornar mais fácil para os iniciantes serem scalers
e os scalers serem iniciantes".
Para cumprir essa filosofia de inicialização, a Coca-Cola está
trabalhando com Steve Blank e Eric Ries para implementar sua filosofia
Lean Startup em toda a corporação [Experimentação].
Múltiplos pequenos esforços, cada um com um MVP (Minimum Viable
Product) irão iterar suposições e tornar esta abordagem disponível para
qualquer pessoa na empresa através de uma iniciativa chamada Open
Entrepreneurship. Os efeitos da Experimentação foram imediatos: Butler
relata que, devido à iniciativa, as metas de sustentabilidade da Coca-
Cola já melhoraram em 20%.
A Coca-Cola também se tornou membro fundador da
Singularity University Labs, onde equipes disruptivas podem,
242
da nave-mãe [Autonomy, Leveraged Assets], trabalhe com startups em

produtos e serviços de próxima geração. E para garantir ainda mais que
novas ideias possam evoluir para longe do pensamento legado existente,
a Coca-Cola está criando novas empresas que são completamente
separadas dos atuais negócios de vacas leiteiras. Essas novas empresas
desfrutam de total autonomia do imposto existente da Coca-Cola,
Dito isso, há uma mudança notável para a Coca-Cola em relação à

filosofia ExO: a transparência de sua inovação disruptiva. É nossa tese que
os esforços de inovação disruptiva funcionam melhor quando operam em
modo furtivo, divorciados do resto da empresa, de modo a evitar
desencadear uma resposta do sistema imunológico organizacional. Em vez
disso, a Coca-Cola, com visão de longo prazo, criou equipes transparentes
de inovação disruptiva com o objetivo declarado de mudar abertamente a
cultura da empresa maior. A empresa até assumiu publicamente uma
postura estratégica para integrar inovações disruptivas em seu núcleo.
É uma experiência audaciosa e estamos observando atentamente

para ver como ela se desenrola. Acreditamos que, se o negócio principal
da Coca-Cola for infectado pelo meme Lean Startup a tempo, a empresa
verá o valor dessa abordagem de inovação e se tornará ainda mais aberta
a esforços de inovação disruptiva nas bordas.
Resumindo: a inovação corporativa na Coca-Cola não é tanto sobre
o sucesso de qualquer startup interna individual, mas mais sobre a
sustentabilidade ou repetibilidade do próprio modelo de negócios de
inovação. Certamente, dentro de seu setor, a Coca-Cola é um exemplo
notável de empresa que enfrenta um futuro disruptivo.
Nossa avaliação do Quociente Exponencial da
Coca-Cola — 62 de 84.
MTP ESCALA E IDEIAS
[Observação: todas as avaliações neste capítulo foram feitas

pelos autores usando a Pesquisa de Diagnóstico Exponencial
encontrada no Apêndice A. Vinte e uma questões são pontuadas
de um a quatro. Uma pontuação acima de 55 indica um ExO.]
243
HAIER – CADA VEZ MAIS ALTO

Uma das maiores preocupações que ouvimos de empresas que implementam
o pensamento ExO é que “pode funcionar no Vale do Silício, mas
simplesmente não funcionará em Londres, Budapeste ou Milão”.
Em seu livro The New Geography of Jobs, Enrico Moretti argumenta
exatamente isso: onde uma empresa está sediada realmente importa.
Por exemplo, se você está tentando construir uma empresa global na Itália,
seus falantes principalmente de italiano na sede da empresa não terão uma
perspectiva global. Portanto, não é por acaso que a maioria dos ExOs que
encontramos são baseados no Vale do Silício, ou pelo menos em países de
língua inglesa. Dito isso, em nossa pesquisa fizemos
que estão implementando com sucesso os princípios ExO.

Talvez a mais notável delas seja a Haier, uma fabricante chinesa de
eletrodomésticos (anteriormente conhecida como Qingdao Refrigerator
Company), que tem 80.000 funcionários e registrou US$ 30 bilhões em
vendas apenas em 2013.
Bill Fischer, co-autor com Umberto Lago e Fang Liu do livro Reinventing
Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big
Companies Transform, faz a importante observação de que “o modelo de
negócios e a cultura corporativa estão inextricavelmente ligados”. ] Os
autores acompanharam a Haier por mais de uma década, identificando ao
longo do caminho quatro estágios principais pelos quais as grandes
organizações devem navegar para reinventar suas culturas:
Produza qualidade
Diversificar
Redesenhar o processo de negócios
Reduza a distância ao cliente
Zhan Ruimin, um ex-administrador da Haier que foi nomeado CEO

pelo estado chinês em 1984, implementou a etapa de construção de
qualidade no início de seu mandato. Uma anedota famosa o mostra
distribuindo marretas e se juntando a funcionários para destruir algumas
dezenas de geladeiras abaixo da média. Seu próximo movimento
1 www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/05/13/the-creative economy-can-
industrial-giants-reinvent-themselves/
244
era diversificar para outros eletrodomésticos. Em 2005, Zhan decidiu destruir toda
a camada de gerenciamento intermediário da Haier e reorganizar os 80.000
funcionários da empresa em 2.000 ZZJYTs, um acrônimo chinês para unidades
independentes e autogerenciadas, cada uma com um P&L, onde os membros da
equipe são pagos por desempenho [Autonomia]. Estas unidades têm várias
características fascinantes:
Os funcionários podem alternar entre as unidades.

Cada unidade tem um P&L e os membros da equipe compartilham
incentivos e são pagos por desempenho.

Os funcionários voltados para o cliente recebem o máximo
Em vez de seguir ordens definidas da empresa, a principal

responsabilidade de uma equipe é aumentar a demanda do cliente.
Qualquer pessoa pode propor novos produtos, que são votados

não apenas pelos funcionários, mas também pelos fornecedores
e clientes, que determinam coletivamente quais projetos são
financiados [Experimentação, Comunidade e Multidão].
Quem propõe uma ideia vencedora se torna um líder de unidade,

com poderes para recrutar membros da equipe de toda a
organização.
A cada trimestre, cada equipe tem a oportunidade de votar em
seu líder de unidade [Autonomia].
O desempenho é monitorado diariamente, em tempo real
[Dashboards].
O sistema de gerenciamento da comunidade da Haier, conhecido
como HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem), é um
ecossistema de inovação aberta no qual 670.000 usuários se
comunicam com fornecedores e outros clientes em busca de
novas oportunidades de negócios [Engajamento]. Qualquer um
pode contribuir com ideias ou participar de concursos [Engajamento:
concursos de incentivo].
A Haier lançou uma Green Home Vision global
245
concurso e um concurso global de slogan no Facebook.
entradas de slogan) ganhou uma viagem à China. [Comunidade

& Multidão, Engajamento].
A Haier foi nomeada a marca mais valiosa da China nos últimos treze
anos. Tanto a revista Fast Company quanto o Boston Consulting Group

recentemente a rotularam como uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Na verdade, apesar de ser supervisionada pelo governo chinês, a Haier é
incrivelmente inovadora. Por exemplo, a empresa está trabalhando atualmente
em um nanorefrigerador de ponta que permitirá aos consumidores criar
alimentos dentro de uma geladeira durante vários dias, usando iluminação
avançada e modelos matemáticos de crescimento de plantas.
As receitas da Haier quadruplicaram nos últimos quatorze anos. As
vendas cresceram para US$ 29,5 bilhões em 2013, quando a Haier vendeu
mais de 55 milhões de eletrodomésticos. De 2011 a 2014, o valor de mercado
da Haier triplicou de US$ 20 bilhões para US$ 60 bilhões, em grande parte
devido à implementação de Autonomia e Experimentação. Não é de surpreender
que a empresa obtenha pontuações altas como ExO.
Quociente Exponencial de Haier - 68 de 84.
MTP ESCALA E IDEIAS
XIAOMI – MOSTRANDO PARA VOCÊ E PARA MIM É difícil capturar
totalmente a incrível ascensão da Xiaomi Tech, outra empresa chinesa.

Fundada em junho de 2010 e focada em smartphones Android de baixo custo,
a empresa vendeu vinte milhões de aparelhos em 2013, registrando receitas
anuais de mais de US$ 5 bilhões.
Lei Jun, um dos fundadores, é visto como um Steve Jobs chinês. Isso
não é apenas porque ele foi fortemente inspirado pelo design, marketing e
gerenciamento da cadeia de suprimentos da Apple, mas
246
também por causa do foco intenso da Xiaomi em desempenho, qualidade e

experiência do cliente - características que Lei Jun deseja disponibilizar a
todos a preços acessíveis.
A Xiaomi oferece uma experiência de smartphone da Apple com o
desenvolvimento de software, velocidade e processos do Google Android,
tudo a um preço baixo. A empresa atualmente vende mais que a Apple na
China e está se aproximando da Samsung. Seus produtos estão disponíveis
em quatro países asiáticos e a empresa planeja expandir para mais dez
mercados emergentes, incluindo Índia e Brasil. Escusado será dizer que a
Xiaomi apresenta um conjunto completo de características ExO.
fundadores, líderes de departamento e cerca de 4.300 funcionários, um

sistema que permite comunicação em linha curta e tomada de decisão em
uma organização de ritmo acelerado [Autonomia]. Cerca de 3.000
funcionários, incluindo 1.500 pessoas que trabalham em um call center,
realizam e-commerce, logística e pós-venda. O restante da força de trabalho
(1.300 funcionários) trabalha em P&D, que, com 30
A cultura das equipes individuais é a de um clã ou tribo tradicional -

semelhante a uma família e focada em orientação, colaboração e adhocracia
[Autonomia, Experimentação]. Dinâmica e empreendedora, com foco na
assunção de riscos, a Xiaomi só contrata pessoas apaixonadas pelo seu
trabalho e que são especialistas
livre para mudar de emprego a qualquer momento.
Uma grande diferença em relação à Apple é o quão extensivamente a

Xiaomi aproveita seu ecossistema [Comunidade e Multidão]. Lei está
convencido de que os clientes são a melhor fonte da empresa em termos
de design de produtos e serviços. Como resultado, os funcionários da
Xiaomi são obrigados a passar pelo menos trinta minutos por dia interagindo
com os clientes em fóruns de usuários e redes sociais. A Xiaomi também
realiza eventos especiais para sua comunidade de quase dez milhões de
fãs e organiza lançamentos de produtos elaborados, assim como o Google e a Apple.
Os seguidores mais leais da Xiaomi são chamados de “Mi em
fen” (chinês), que além de traduzir como “fã da Xiaomi” também
247
ou “pouco arroz”. Durante o Festival Mi Fen de 2014, os fãs compraram US$

242 milhões em produtos em apenas doze horas. A Xiaomi criou um jogo para
o festival chamado Kings of Knockout, no qual os usuários podiam ganhar
cupons de desconto [Engagement]. O jogo foi fortemente promovido no site
de rede social chinês Weibo, bem como no Twitter, Facebook e Google+. O
recém-nomeado vice-presidente global Hugo Barra, ex-vice-presidente do
Google Android, acha que esse tipo de envolvimento informal e lúdico é o
maior motivo da lealdade dos fãs da Xiaomi à marca.
Como Lei previu, a comunidade também ajuda com produtos
em seu sistema operacional, a Xiaomi desenvolveu apenas três; o restante foi

criado por usuários [Comunidade e Multidão]. Essa comunidade de usuários
de quase dez milhões ajuda a empresa não apenas com produtos, mas
também com suporte. A Xiaomi possui uma plataforma de atendimento ao
cliente totalmente ponto a ponto, conduzida e organizada pelos próprios usuários.
Além disso, os custos de marketing da empresa são relativamente baixos, já
que a Xiaomi vende seus produtos diretamente online, sem usar revendedores.
Na verdade, todo o marketing é feito nas redes sociais, com os consumidores
divulgando de forma viral, sem nenhum custo para a empresa. Embora
parceiros para seus smartphones, a empresa agora usa a Foxconn e outros

parceiros para suas linhas de produtos [Leveraged Assets].
A Xiaomi também divulga os nomes e números de peças de todos os seus
fornecedores, o que ajuda a proteger esses fornecedores de muitos
Imagine vender 20 milhões de smartphones em apenas três anos –

desde o início. A Xiaomi, que fez exatamente isso, incorpora dez dos onze
atributos ExO.
Quociente Exponencial da Xiaomi - 74 de 84.
MTP ESCALA E IDEIAS
248
O GUARDIÃO
– JORNALISMO DE GUARDA
sofrendo do clássico dilema do inovador. Seu mecanismo tradicional era

que o conteúdo editorial impulsionasse os leitores e os leitores
impulsionassem a receita de publicidade, que por sua vez financiava a redação.
Como os consumidores cada vez mais evitam as publicações
impressas em favor da Internet e outras mídias, o modelo tradicional de
negócios jornalísticos não se traduziu no mundo online, um golpe
devastador que está resultando no fechamento de muitos jornais.
Algumas organizações de notícias premium, como o New York Times e
o Wall Street Journal, até agora evitaram esse destino graças a paywalls
ou modelos freemium. Mas poucos realmente mudaram seu modelo
fundamental.
Enquanto isso, uma infinidade de startups de novas mídias entrou
Blendle e Correspondente.
The Guardian, um jornal do Reino Unido mais conhecido por
divulgar as revelações de Edward Snowden para o mundo, vem inovando
furiosamente no modelo tradicional de coleta de notícias. Aconselhado
pelos ícones da indústria Jeff Jarvis e Nicco Mele (que descreve o
modelo do Guardian em seu livro recente, The End of Big: How the
Internet Makes David the New Goliath), o Guardian tem sido audacioso
em seus esforços para reinventar o jornalismo.
Aqui estão algumas das iniciativas do jornal:
Em 2007, o Guardian ofereceu uma plataforma gratuita

de blogs para líderes de pensamento e criou fóruns online
e grupos de discussão [Comunidade e Multidão].
Os desenvolvedores ofereceram uma API aberta para o

site do jornal para que pudessem aproveitar o conteúdo
do site [Algoritmos].
Reportagem investigativa para os milhões de telegramas
do WikiLeaks totalmente colaborativos [Comunidade e
Multidão].
249
O The Guardian institucionalizou o crowdsourcing de reportagens

investigativas e usou com sucesso essa abordagem em várias ocasiões,
inclusive após a obtenção de documentos públicos do mandato de Sarah
Palin como governadora do Alasca. Da mesma forma, em 2009, quando o
governo do Reino Unido cedeu à pressão pública e divulgou dois milhões
de páginas de relatórios de despesas parlamentares, o Guardian
aquele vasto palheiro de palavras. Em resposta, seus leitores analisaram

mais de 20% do volume total em pouco mais de três dias.
Acreditamos que o jornalismo seguirá cada vez mais o exemplo do
Guardian e mudará para um modelo ExO, muito parecido com os esforços
do Medium para se tornar uma plataforma. E isso é uma boa notícia, porque
uma imprensa livre e saudável (com o jornalismo investigativo sendo a
ponta dessa lança) é fundamental tanto para a democracia quanto para
proteger as liberdades individuais fundamentais.
O do guardião Quociente Exponencial - 62 de 84.
MTP ESCALA E IDEIAS
ELÉTRICA GERAL
– EXCELÊNCIA GERAL
Não é por acaso que a GE é uma das empresas mais admiradas do mundo.
Ao longo das décadas, a empresa se reinventou repetidamente e com
sucesso - algo que parece estar fazendo mais uma vez por meio de
parcerias agressivas com empresas ExO.
Já mencionamos o Quirky várias vezes ao longo deste livro e agora
focaremos em seu MTP, que é “Tornar a invenção acessível”. Desde cedo,
a General Electric viu o enorme potencial do novo modelo de
desenvolvimento de produto colaborativo.
Posteriormente, fez parceria com a Quirky em 2012 em uma competição
de incentivo [Engagement], em que a comunidade Quirky foi incumbida de
criar produtos inovadores para o dia a dia. As propostas seriam então
submetidas à votação da comunidade, com o
250
invenção vencedora fabricada pela GE.

De um total de 1.500 envios, a comunidade Quirky selecionou o Milkmaid,
um recipiente inteligente que alerta os usuários quando o leite começa a estragar
ou acabar, como o principal produto. Cada fase subseqüente da produção da
Milkmaid, incluindo design do produto, nome, slogan e até preço, também foi
coletada por crowdsourcing [Multidão], resultando em um total de 2.530
contribuições da comunidade Quirky para um único produto.[1]
Embora o Milkmaid fosse apenas um piloto [Experimentação], o projeto foi

considerado um grande sucesso e, em 2013, a GE e a Quirky anunciaram a
próxima etapa de sua nova parceria inovadora: a GE deu aos 900.000 membros
da comunidade da Quirky acesso aberto às patentes e tecnologias mais
promissoras da GE tecnologias.
Ela também iniciou uma iniciativa de Internet das Coisas de marca conjunta
chamada “Wink: Instantly Connected”, dedicada à criação de uma linha de
dispositivos domésticos inteligentes.
A GE, que investiu US$ 30 milhões na Quirky, optou por abrir suas patentes
para acelerar a criação de produtos novos e inovadores — algo que a GE
determinou que o público poderia realizar mais rapidamente do que sozinho.
Essa decisão está claramente valendo a pena. Além dos quatro produtos
domésticos conectados atualmente disponíveis na loja online da Quirky, a GE
e a Quirky esperam lançar mais de 30 desses produtos nos próximos anos.
Mais ou menos na época em que a GE anunciou sua parceria com a

Quirky, a empresa também abriu um novo makerspace em Chicago chamado
GE Garages, que é desenvolvido pela TechShop e trabalha em parceria com
Skillshare, Quirky, Make e Inventables [Ativos alavancados, equipe sob demanda].
Como no relacionamento Quirky descrito acima, a GE começou com um
programa piloto em 2012, lançando o GE Garages como pop-ups móveis viajando
pelos Estados Unidos. Um ano depois, abriu seu espaço maker em Chicago,
onde os colaboradores têm acesso total a ferramentas de fabricação, como
fresadoras CNC, cortadoras a laser, impressoras 3D e moldadoras. GE também
1 www.quirky.com/products/327-The-Milkmaid-smart-milk-jug/
Linha do tempo
251
oferece workshops e demonstrações.[1]

Em fevereiro de 2014, a GE ampliou ainda mais suas iniciativas ExO ao
anunciar uma parceria com a Local Motors para lançar um novo modelo para
fabricação chamado First Build. Essa parceria fornecerá ideias colaborativas de
uma comunidade on-line de engenheiros, cientistas, fabricantes, designers e
entusiastas que se concentrarão na identificação das necessidades do mercado e
na resolução de profundos desafios de engenharia na esperança de liberar
inovações revolucionárias de produtos. A mais popular dessas inovações será
construída, testada e vendida em uma “microfábrica” especializada. Esta instalação
se concentrará em testes, prototipagem rápida e produção de pequeno volume.
Em conjunto com a Alaska Airlines, a GE oferece mais um exemplo de uso

de parcerias ExO para alavancar o engajamento. Em novembro de 2013, as duas
empresas fizeram parceria com a Kaggle para criar o Flight Quest, uma competição
de incentivo na qual os competidores eram desafiados a criar algoritmos que
pudessem prever os horários de chegada de aviões com mais precisão. Cada
e US$ 5 milhões em economia anual de combustível. A GE forneceu concorrentes
os vencedores receberam um total de $ 250.000. O algoritmo vencedor provou ser

40% melhor em prever horários de chegada do que as tecnologias atuais.[2]
A GE é um exemplo perfeito de como uma grande organização pode

alavancar startups exponenciais como Kaggle, Quirky, Local Motors e TechShop
para se estender além de seus próprios limites e escala organizacional.
Quociente Exponencial da GE - 69 de 84.
MTP ESCALA E IDEIAS
1 www.ge.com/garages/press.html
252
AMAZÔNIA – LIMPEZA
A FLORESTA DO “NÃO”
Ao descrever sua noção de “incompatibilidade de impedância”, Robert
Goldberg observou que em grandes organizações, apenas um em cada
investidores gostam de uma startup, está fora

às corridas.
Juntamente com os muitos atributos ExO que a Amazon
implementou, a empresa também abordou a facilidade com que qualquer
pessoa em uma grande empresa pode dizer não. Uma das inovações
organizacionais mais intrigantes da empresa é o que o CEO Jeff Bezos
e o CTO Werner Vogels chamam de
“O Sim Institucional”.
Veja como funciona: se você é um gerente da Amazon e um
subordinado vem até você com uma ótima ideia, sua resposta padrão
deve ser SIM. Se você quiser dizer não, é obrigado a escrever uma
tese de duas páginas explicando por que é uma má ideia. Em outras
palavras, a Amazon aumentou o atrito envolvido em dizer não, resultando
em mais ideias sendo testadas (e, portanto, implementadas) em toda a
empresa.[1]
Jeff Bezos é talvez o CEO mais subestimado das últimas duas
décadas. Ele não apenas fez aquela rara transição de fundador a CEO
de uma grande empresa, mas também evitou consistentemente o
pensamento de curto prazo que tantas vezes acompanha a administração
de uma empresa pública - o que Joi Ito chama de "nowism". A Amazon
faz regularmente apostas longas (por exemplo, Amazon Web Services,
Kindle e agora smartphones Fire e drones de entrega), vê novos
produtos como se fossem mudas que precisam
e o projeto Mechanical Turk. Como diz Bezos: “Se você está focado no
concorrente, precisa esperar até que haja um concorrente fazendo
alguma coisa. Ser focado no cliente permite que você seja
1 www.hbr.org/2007/10/the-institutional-yes/ar/1
253
mais pioneiro”.
A Amazon não apenas construiu ExOs em suas bordas (como a AWS),
mas também teve a coragem de canibalizar seus próprios produtos (por
exemplo, Kindle). Além disso, ao perceber que a cultura amazônica
oferta, Bezos gastou US$ 1,2 bilhão em 2009 para adquirir a Zappos. Seu
objetivo? Melhorar a cultura de atendimento ao cliente em toda a Amazon
(afinal, o MTP da Zappos é “Fornecer o melhor atendimento possível ao
cliente”) e ajudar a implementar a Autonomia.
Quociente Exponencial da Amazon — 68 de 84.
MTP ESCALA E IDEIAS
ZAPPOS – ZAPANDO O TÉDIO

Levou apenas oito anos para a Zappos, que começou a vender sapatos online
em 1999, atingir US$ 1 bilhão em vendas anuais. Em 2007, a Zappos expandiu
seus negócios para roupas e acessórios, que agora respondem por 20% de
sua receita anual.
Já vimos algumas das maneiras pelas quais a Zappos usa os atributos
ExO: ênfase no atendimento ao cliente [MTP: “Fornecer o melhor atendimento
ao cliente possível”]; sua criação de uma comunidade em torno de paixões
comuns e um local comum no Las Vegas Downtown Project, e suas
comunidades gerenciadas por meio de relacionamentos Like-Like [Comunidade];
e seu uso do Face
Acrescente-se a essa lista o fato de que os funcionários da Zappos

atendem 5.000 ligações por mês e 1.200 e-mails por semana (e ainda mais durante
Os funcionários do call center não têm scripts e não há limites de tempo de

chamada; na verdade, a chamada mais longa da Zappos relatada é de dez
horas e vinte e nove minutos [Autonomy, Dashboards].
50 por cento da revisão probatória de um novo recruta é baseada
254
quatro semanas acompanhando funcionários experientes [MTP] e, ao final

desse período, recebe uma oferta de US$ 3.000 para deixar a empresa—
Em vez de avaliações de desempenho, os gerentes da Zappos

conduzem avaliações culturais [Dashboards]. eles avaliam
para aumentos, os funcionários devem passar por testes baseados em

habilidades. A Zappos também realiza regularmente competições internas
de incentivo e hackathons, a maioria relacionada a dados e APIs da
empresa. Em 2011, a Zappos abriu suas competições também para a
comunidade de desenvolvedores externos (o API Developer Challenge[1] e o Winter
vencedores [Engajamento].
Em dezembro de 2013, o CEO Tony Hsieh adotou a abordagem
Holacracia e abalou a organização de 1.500 pessoas ao mudar para a
Autonomia total. Depois de seis meses, 225 funcionários foram transferidos
do antigo modelo hierárquico, e a Zappos está atualmente removendo
todos os cargos e níveis de gerenciamento – eventualmente, até mesmo o
cargo de CEO desaparecerá. Isto é um
transição jamais tentada.

Uma pergunta-chave que costuma surgir com a Zappos é: “Como ela
contrata sem descrições de trabalho?” Em 2014, apesar do fato de que a
Zappos planejava expandir sua força de trabalho em um terço, de 1.500
funcionários para quase 2.000, nenhum anúncio de emprego aumentou em
lugar nenhum. Para se inscrever, os candidatos precisavam se cadastrar
em uma rede social chamada Zappos Insiders. Ao monitorar continuamente
a atividade dos candidatos e como eles se relacionam com os funcionários
existentes, os recrutadores da Zappos mantêm um grupo de candidatos
sempre disponível. A Zappos também usou o Ascendify, uma plataforma online que
pode muito bem revolucionar a função corporativa de RH. Por todos esses
motivos, a Zappos obtém uma pontuação alta em nosso diagnóstico ExO.
255
Quociente Exponencial Zappos — 75 de 84.
MTP ESCALA E IDEIAS
ING DIRECT CANADA (AGORA

TANGERINE) – AUTONOMIA BANCÁRIA Outra grande
preocupação freqüentemente expressa sobre a implementação
dos princípios ExO é: “Bem, pode funcionar no Vale do
Silício ou para uma empresa de jogos bonitinha, mas não
funcionará em um ambiente operacional real.”
e requisitos regulamentares - no notoriamente regulamentar Canadá, nada

menos. Originalmente parte do ING Group, com sede na Holanda, o ING
Direct Canada foi fundado em abril de 1997
O modelo de negócios de banco direto do Grupo, que fornecia taxas mais

favoráveis aos clientes ao remover completamente as agências físicas.
Kuhlmann iniciou o ING Direct Canada com o MTP “Economize seu

dinheiro” e acrescentou três valores principais complementares: Simplifique,
Seja desafiador, Seja o mocinho.
Kuhlmann levou o conceito de Autonomia ao máximo
cargos, níveis de senioridade, camadas de gerenciamento, reuniões formais
a si mesmos por suas responsabilidades.

Em 2008, Peter Aceto tornou-se CEO da ING Direct Canada e
continuou o que Arkadi havia começado. Na verdade, depois de um ano no
cargo, ele pegou uma página do livro de Philip Rosedale e fez com que
seus funcionários votassem se ele deveria ou não permanecer como CEO.
o máximo de informações possível internamente sobre o desempenho da

empresa. Ao fazê-lo, estimulou uma cultura de
256
confiança, compartilhamento, transparência e vulnerabilidade. Nomeado o

Comunicador do Ano de Toronto em 2010, Aceto é conhecido como “o CEO da
mídia social” e até mesmo responde às perguntas dos clientes nos finais de
semana.
O ING Direct montou quatro “cafés” (um termo que o ING prefere para
filiais) em todo o Canadá. Esses locais serviram como pontos de contato para
os clientes interagirem pessoalmente com os representantes do banco ou
simplesmente tomarem uma xícara de café. O objetivo principal de Kuhlmann
com os cafés era tranquilizar os clientes e construir a marca. Cada vez mais, no
entanto, os cafés ING se tornaram lugares para sair e conversar com outras
pessoas sobre dinheiro. Grupos comunitários locais até organizam Tweetups.[1]
Em 2010, o ING convidou 10.000 canadenses para fazer parte de um

grupo beta para testar o THRiVE, um novo serviço gratuito de conta corrente.
Seus comentários ajudaram a melhorar o serviço antes do lançamento e, em
2011, o THRiVE foi nomeado Produto Financeiro do Ano pelo pesquisador de
mercado global TNS Global.
O Scotiabank adquiriu o ING Direct Canada em agosto de 2012.
Agora conhecido como Tangerine, continua sendo um negócio autônomo, com
Aceto ainda no comando.
Os funcionários da Tangerina ainda operam com considerável Autonomia.

Se uma promoção publicitária for bem-sucedida, os funcionários operam com
uma filosofia de colméia e aqueles com experiência em atendimento ao cliente
enxameiam os bancos telefônicos. No momento do relatório regulatório, esses
mesmos funcionários podem se agrupar
ambos os mundos.
Quão bem funcionou? Enquanto um banco canadense médio tem cerca

de 250 clientes por funcionário, o Tangerine atende a 1.800 por funcionário —
uma melhoria de sete vezes. Em média, os bancos canadenses administram
cerca de US$ 10.000 em depósitos por funcionário; A Tangerine movimenta
US$ 40.000 por funcionário — uma melhoria de 4 vezes.
fotos/
257
Quociente Exponencial de Tangerina - 69 de 84.
ESCALA MTP IDEIAS
GOOGLE VENTURES
– O EExO QUASE PERFEITO
Em março de 2009, Bill Maris lançou o Google Ventures, o próprio fundo de
capital de risco corporativo do Google, com um capital de US$ 100 milhões.
um dos VCs mais ativos e bem-sucedidos, com sessenta funcionários (todos

sócios) e US$ 1,5 bilhão sob gestão. Agora isso é
O Google Ventures já completou mais de vinte saídas bem-sucedidas, com

retornos muito superiores às médias do mercado para fundos de capital de risco.
De fato, seu surgimento como um dos principais
Embora as empresas de tecnologia tenham apoiado startups há muito tempo,

seus braços de risco têm um histórico de retornos terrivelmente abaixo da média,
principalmente porque não havia independência real da empresa controladora.
O Google Ventures investiu em mais de 225 empresas de portfólio
abrangendo todos os estágios e setores da indústria, incluindo estrelas em
ascensão como Uber, Nest, 23andMe, Cloudera, Optimizely, TuneIn, Homejoy e
High Fidelity. Como resultado de
2014, com US$ 100 milhões para investir em startups europeias.

Embora o Google forneça os fundos para o Google Ventures,
as empresas do portfólio permanecem independentes e podem ser adquiridas

pelos concorrentes. Uma desvantagem dessa estrutura, é claro, é que o Google
Ventures pode permanecer no escuro sobre possíveis negócios sendo realizados
por sua empresa controladora. Na verdade, foi isso que aconteceu quando o
Google adquiriu a Nest, criadora de termostatos inteligentes e alarmes de fumaça,
por US$ 3,2 bilhões em janeiro de 2014.
258
No entanto, embora a possibilidade de tal resultado seja um empecilho

para muitas grandes organizações, acreditamos que o
O Google Ventures contribui com mais do que dinheiro. Além de

fornecer serviços de design (10 vezes mais rápido do que as agências de
design tradicionais), realiza workshops onde fundadores e funcionários de
empresas do portfólio aprimoram suas habilidades operacionais ou de
gerenciamento de produtos. A empresa também ajuda com marketing,
recrutamento e engenharia, muitas vezes utilizando os vastos recursos do
Google para isso.
Um diferencial importante para o Google Ventures é o uso de análise
de dados e algoritmos para avaliar negócios. A empresa emprega sete
cientistas de dados que coletam e analisam o máximo de dados possível
antes de decidir onde investir. Como disse Maris, “temos acesso aos
maiores conjuntos de dados do mundo que você pode imaginar. Nossa
infraestrutura de computação em nuvem é a maior de todos os tempos. Seria
como Sequoia Capital e Y Combinator, estão tomando nota e se adaptando

rapidamente.
É importante observar que os dados informam, mas não decidem.
Como a maioria dos VCs, o Google Ventures investe em pessoas ao invés
de produtos. Se os dados mostrarem uma empresa potencialmente grande,
mas a equipe fundadora não se sentir bem sobre algum aspecto dela,
nenhum investimento será feito. O fundo usa OKRs extensivamente para
acompanhar o progresso das empresas de seu portfólio e conta
as empresas do portfólio são iniciadas nessa maneira de pensar por meio

do GV's Startup Lab, um programa privado que é parte incubadora, parte
hackathon e parte espaço de coworking.
Os 50.000 funcionários do Google. Os funcionários são incentivados a

indicar startups ou fundadores furtivos; se um investimento for finalmente feito,
empresas não só têm acesso total aos parceiros da GV, como também
Na verdade, esta é uma das maiores vantagens que o Google Ventures

oferece: acesso exclusivo a alguns dos melhores engenheiros, cientistas e
259
tecnologia do mundo. Um portal da comunidade conecta a equipe GV

com funcionários do Google e colegas de outras empresas do portfólio.
A contratação para as empresas do portfólio também é facilitada pela
capacidade do Google Ventures de acessar o extenso banco de dados
de currículos do Google, que chega a mais de um milhão por ano.
Como qualquer ExO digno, o Google Ventures está até disposto
no AngelList, um mercado semelhante ao Craigslist que combina

empreendedores e investidores-anjo. A AngelList introduziu um novo
modelo de financiamento chamado sindicatos, no qual anjos menos
conhecidos juntam seus dólares aos de investidores com histórico
estabelecido. O modelo essencialmente permite que investidores mais conhecidos
investidores em concorrência direta com o Google Ventures, especialmente

em negócios em estágio inicial, que representam cerca de metade de
seus investimentos. No entanto, o Google Ventures está disposto a aceitar
lado disruptivo do Dilema da Inovação de Clayton Christensen.

O Google Ventures possui dez atributos ExO de onze
(e o décimo primeiro, o MTP, é herdado de seu pai).
Quociente Exponencial do Google Ventures — 76 de 84.
ESCALA MTP IDEIAS
CRESCENDO COM A MULTIDÃO

Em dezembro de 2013, Jeremiah Owyang, um estrategista de mídia
social, lançou um grupo industrial chamado Crowd Companies.
De acordo com Owyang, a Crowd Companies é um “conselho de marca”
cujas atividades incluem apresentações, fóruns educacionais e networking
com startups relevantes, muitas das quais são ExOs.
Várias dezenas de grandes marcas já se juntaram ao grupo, e Owyang
acredita que, à medida que essa nova geração de empresas que
alavancam a dinâmica da multidão se espalha pelo mundo, elas, por sua vez,
260
desencadear o que ele chama de Economia Colaborativa (descrita abaixo).
operando em seis mercados verticais. O Mesh Labs de Lisa Gansky leva

esse modelo a um nível muito mais granular, listando nove mil
Essa adoção da mídia social não é uma moda passageira. Na verdade,

o movimento de negócios sociais (tag #socbiz no Twitter) representa uma
Atualmente, cento e vinte líderes empresariais e trinta e quatro empresas

da Fortune 500 são membros do conselho da Crowd Companies e, de
acordo com Owyang, mais de oitenta marcas globais experimentaram essas
técnicas.
Owyang não está sozinho em seu pensamento: Shel Israel, co-autor
do livro Age of Context: Mobile, Sensors, Data and the Future, observou
, recentemente que houve muitos rótulos desse tipo associados
a esse novo movimento: a Economia Compartilhada, a Economia Mesh,
Consumo Colaborativo e Economia Colaborativa.
Na verdade, achamos que as organizações exponenciais funcionam

muito bem como um rótulo. Mas seja qual for a designação final, é claro que
os atributos ExO podem e estão sendo implementados por grandes
organizações. Na verdade, enquanto escrevíamos este livro, ficamos
surpresos ao ver a rapidez com que essa implementação está ocorrendo. O
que era pouco mais que uma teoria vaga quando nos sentamos para
esboçar o livro agora assumiu as características de um movimento global.
Grandes organizações em todos os lugares estão percebendo que, para se
manterem competitivas, devem lidar com seus preconceitos históricos e
impor uma nova realidade, que voluntariamente abandone práticas
anacrônicas de negócios - não importa quão eficazes tenham sido no
passado - em favor de novas que estão mais bem equipadas para uma mundo em mov
Nos últimos quatro anos, Juan Manuel Rowland da Azteca (México), o
maior estúdio de TV latino, vem transformando a abordagem da Azteca para
o conteúdo digital. Inicialmente um consultor responsável pela migração de
todas as novelas e programas da Azteca para transmissões de vídeo digital,
Rowland foi escolhido pelo CEO da Azteca, Mario San Román, para
ingressar na empresa e fazer algo ousado.
Rowland notou que, embora o streaming de programas existentes
261
262
rendeu pouca receita para a empresa, as estrelas latinas do YouTube

estavam obtendo milhões de visualizações para seus vídeos. Movendo-se
para o limite conforme solicitado, ele adquiriu uma casa grande e instalou
uma dúzia de jovens entusiastas do YouTube, todos encarregados de
produzir vídeos sob uma nova marca chamada ContenTV. Divertindo-se
com a cultura fora da marca e a oportunidade de viver e trabalhar em um
espaço criativo e sem prisioneiros, as crianças prosperaram. Em um ano, os
vídeos da ContenTV estavam obtendo mais de dez vezes mais visualizações
do que os da Azteca (novamente, fale sobre um ExO!). No segundo ano,
Rowland e sua equipe desenvolveram um modelo de negócios e colocaram uma equip
marca, a ContenTV foi reabsorvida pela Azteca, mas continua sendo uma
propriedade independente. Tendo aprendido com sua experiência, Rowland
e San Román estão reaplicando sua visão original a um novo modelo.
Quem impulsiona a decisão de se tornar uma Organização Exponencial?

Podemos ver no exemplo da Azteca que são os gerentes seniores, os
homens e mulheres no nível C, como San Román, sobre quem, em última
instância, repousa o destino da empresa.
Em breve, eles sofrerão uma tremenda pressão para se adaptar, assim
como serão os responsáveis pelos resultados. É para
263
CAPÍTULO DEZ
O EXECUTIVO EXPONENCIAL
O conceito ExO - o novo princípio de organização para a era da informação -

tem apenas alguns anos e, portanto, ainda está evoluindo para
série de mensagens das linhas de frente da concorrência empresarial.

Como observamos no início do livro, este não é o
as transformações chegaram como um relógio quase todas as décadas no

século passado, cada vez impulsionadas pelo aparecimento de alguma nova
e importante tecnologia facilitadora. Assim, a economia “virtual” em que
vivemos e trabalhamos hoje foi possível há vinte anos pela ascensão da
Internet e, mais recentemente, pelo impacto das tecnologias móveis. Aqui
está um exemplo de como a alta administração de uma empresa está
encarando esse futuro:
Estudo de caso: inovação exponencial no Citigroup A

Interest Rates é uma das
principais divisões voltadas para o mercado do banco de investimento

do Citigroup. com centenas
negócios e bilhões de dólares em receita anual, é uma grande

organização em qualquer medida - e não do tipo normalmente
associado à inovação disruptiva.
A empresa contava com muitas pessoas muito inteligentes se
afogando em um dilúvio de dados - movimentos de preços,
lançamentos econômicos, dados de clientes e notícias - muito mais
dados do que qualquer ser humano poderia razoavelmente consumir e analisar.
264
Andy Morton, chefe global da divisão e autodidata
como um dos três criadores da estrutura de taxa de juros Heath-

Jarrow-Morton), há muito acreditava que uma nova geração de
algoritmos inteligentes poderia melhorar exponencialmente a
produtividade de sua organização. Em 2014, ele contratou Arjun
Viswanathan, um operador de opções de taxas de juros com
doze anos de experiência no uso de técnicas computacionais de
mercado, para ajudá-lo a concretizar essa visão.
dados de forma eficaz.
Viswanathan (como Morton, um matemático/cientista da

computação que se tornou comerciante), foi exposto ao conceito
de Organizações Exponenciais no Singularity Summit de 2013
em Budapeste e queria implementar ideias ExO internamente.
Ele e Morton planejaram cuidadosamente seu experimento:
Viswanathan se reportaria diretamente a Morton e teria acesso a
todos os recursos e dados de Rates. Ele também tinha um
mandato para formar
Os recursos seriam usados sob demanda, enquanto os aplicativos

seriam testados e iterados rapidamente por meio de um grupo
interno de funcionários. Os aplicativos seriam pequenos, intuitivos,
divertidos e visuais - em resumo, seriam projetados para colocar
informações na mente dos funcionários o mais rápido possível.
AI, Machine Learning e análise de dados seriam amplamente
usados para liberar o pensamento humano. A ideia era reunir as
pessoas, recursos e ideias certas e esperar que algo mágico
acontecesse.
Algo aconteceu. Em apenas três meses, a nova configuração
resultou na resolução de vários problemas importantes, incluindo
previsões sobre o comportamento do cliente, movimentos do
mercado e liberações econômicas pendentes, bem como
problemas volumosos que, no mundo antigo, levariam mais de

um ano para serem implementados por equipes de várias pessoas.
265
Todas as questões sobre a mesa, no entanto, foram

resolvidas em semanas, usando um vigésimo dos recursos,
tempo e custo de antes - um resultado que teria parecido
impossível até 2012. Aplicativos reais agora ficam em mesas-
chave, respondendo em segundos a perguntas que antes levavam
dias para serem respondidas — ou simplesmente não podiam ser
respondidas. Os aplicativos em si eram lindos e os funcionários
estavam gostando de usá-los de maneiras não imaginadas
originalmente; dados foi mais uma vez divertido. Hoje, esse
paradigma está pegando em outras partes do Citigroup, com
outras divisões investigando como podem iniciar mudanças
semelhantes em suas próprias operações.
Por que a nova configuração funcionou tão bem para o
grupo Taxas? O sucesso surgiu de uma forte combinação do
seguinte:
Apoio ao projeto ao mais alto nível.

Morton é um chefe de negócios intelectualmente
curioso disposto a atrapalhar sua organização.
Dependência de um coordenador com ambos os domínios
e experiência em aprendizado de máquina.

Uma rede bem conectada de pessoas dentro da
empresa que adotam ativamente o aumento
algorítmico das funções humanas e são rápidas
na troca de ideias.
Uma compreensão e implementação de técnicas
ExO.
VIDA NO C-LEVEL
Hoje, uma nova onda de tecnologias revolucionárias começou a deixar
sua marca: sensores analógicos baratos, Bitcoin, impressão 3D,
neuromarketing, IA, robótica, nanotecnologia e Big Data. E essas
tecnologias são apenas a vanguarda de uma era de inovação sem
precedentes. Eles não apenas podem mudar a maneira como as empresas
se organizam e operam, mas também devem fazê-lo. A simples adoção de qualquer um d
266
tecnologias forçarão mudanças fundamentais na forma como trabalhamos.

Em particular, por sua própria natureza, essas tecnologias acelerarão o ritmo
do mundo comercial - e não apenas de forma incremental, mas exponencial.
E por tudo o que passamos no último meio século da revolução tecnológica,
essa aceleração será diferente de tudo que já vimos antes.
Com o tempo, todos nós vamos experimentar esse surpreendente novo

ritmo de mudança... mas ninguém mais cedo ou mais cedo do que os
executivos corporativos. Esses chamados executivos de nível C, incluindo o
CEO, CMO, CTO, CFO etc., e o recém-criado
sob enorme pressão para "tornar-se exponencial" - como temos
lidar com a ameaça apresentada por novos concorrentes exponenciais.

As decisões que tomarão, muitas vezes sob pressão e em
sucesso, mas se eles sobrevivem ou não. Mais uma vez, isso não é
desafio forjado por uma revolução tecnológica/organizacional, mas desta

vez a janela de oportunidade será mais breve do que nunca. Não haverá
tempo para hesitar - muito menos
tempo para ponderar - antes de fazer grandes movimentos estratégicos.
entendendo o Executivo Exponencial, um novo líder destinado a emergir

desta economia transformada. E até o final do capítulo, esperamos ter
respondido o seguinte:
Quais tecnologias terão maior impacto no C-Suite?
Para quais novos desenvolvimentos organizacionais um

Executivo Exponencial deve acompanhar e estar preparado?
Quais perguntas e questões o Executivo ExO
mudança coletiva e acelerada?
tecnologias e algumas metatendências que impulsionarão a mudança em

muitos setores. Em seguida, examinaremos como o CEO, CMO, CTO
267
e outros executivos precisam lidar com essas tecnologias em um futuro

muito próximo.
Vamos começar com as tecnologias transformadoras (muito obrigado
ao corpo docente da Singularity University, que sugeriu ou revisou muitas
das ideias abaixo):
Tecnologias revolucionárias prováveis
Sensores e a Internet das Coisas

Descrição: Veremos um salto de oito bilhões de Internet
Tudo e qualquer coisa terá sensores embutidos, desde vestíveis

e embalagens até comida.
Implicações:
como um serviço); hardware como o novo software através de

desenvolvimentos como o Arduino; novos modelos de negócios
baseados em produtos conectados.
IA, ciência de dados e análise

Descrição: uso onipresente de algoritmos de Machine Learning
e Deep Learning para processar vastos caches de informações.
Implicações: Algoritmos conduzindo cada vez mais decisões de

negócios; AIs substituindo uma grande porcentagem de
trabalhadores do conhecimento; AIs procurando padrões em
dados organizacionais; algoritmos embutidos em produtos.
Realidade virtual/aumentada
Descrição: RV com qualidade de avatar disponível para desktop
em 2 a 3 anos. Oculus Rift, High Fidelity e Google Glass
impulsionam novos aplicativos.
Implicações: Visão remota; especialistas localizados centralmente
que atendem a mais áreas; novas áreas de atuação; medicina
remota.
268
Bitcoin e cadeia de blocos

Descrição: Transações seguras sem confiança e de custo ultrabaixo
habilitadas por livros contábeis distribuídos que registram tudo.
Implicações: O blockchain se torna um mecanismo de confiança; a
maioria das funções de validação de terceiros torna-se automatizada
(por exemplo, contratos com vários signatários, sistemas de
votação, práticas de auditoria). Microtransações e novos sistemas
de pagamento se tornam onipresentes.
Neurofeedback
Descrição: Uso de loops de feedback para levar o cérebro a um alto

nível de precisão.
Implicações: Capacidade de testar e implantar classes inteiramente
novas de aplicativos (por exemplo, focus@will); grupo
redução e melhora do sono.
Essas novas tecnologias, por sua vez, sustentarão o

metatendências:
Conhecimento perfeito
Implicações: Com a Internet de (Todas)coisas, sensores, sistemas de
satélites de órbita terrestre baixa (LEO) e sensores ilimitados, os
usuários poderão saber o que quiserem, em qualquer lugar e a qualquer
hora.
Mundos virtuais
Implicações: Philip Rosedale observa que o especial de Hollywood
agora com três anos e em breve estará disponível no Oculus Rift.

A realidade virtual quase perfeita está chegando e fornecerá
realidade experiencial e transformará varejo, viagens e ambientes
de vida e trabalho.
impressao 3D
Implicações: a impressão 3D (e logo 4D) não mudará radicalmente a
grande manufatura, mas permitirá uma classe inteiramente nova de
produtos que substituirá os tradicionais
269
fabricação. Um modelo Kinko's de impressão 3D local de praticamente

qualquer coisa aparecerá em breve e a tecnologia terá um grande impacto no
armazenamento e transporte. A manufatura dos EUA será revitalizada com a
reversão das recentes tendências de offshoring.
Interrupção dos sistemas de pagamento

Implicações: Em 2012, as compras com cartões de crédito Visa e MasterCard
totalizaram mais de US$ 1,5 trilhão apenas nos EUA. Os sistemas de

pagamento e os mecanismos de transferência de dinheiro não mudaram por
décadas, mas com Square, PayPal e agora Clinkle e Bitcoin, este domínio
está pronto para uma grande transformação. Um formulário virá por meio de
carteiras móveis/sociais e transações contínuas. Um segundo virá por meio
de micropagamentos (provavelmente por meio da blockchain). A capacidade
modelos de negócios totalmente novos.
veículos autônomos
Implicações: Em setembro de 2014, a Califórnia emitirá o
veículos e, em seguida, táxis, as previsões indicam que a capacidade das

estradas existentes aumentará de 8 a 10 vezes quando uma massa crítica de
AVs for atingida. O compartilhamento de caronas é um passo intermediário
em direção ao transporte totalmente automatizado, que pode ter um impacto
visível maior na sociedade do que qualquer outra coisa, incluindo
sustentabilidade, planejamento urbano (quase sem estacionamentos)
Observe que a maioria dessas tecnologias e tendências eram desconhecidas há

uma década e todas eram inexistentes trinta anos atrás.
Sem dúvida, ainda mais tecnologias e tendências, ainda desconhecidas,
os pontos de interseção impulsionam um ritmo de mudança cada vez mais rápido. Para
aceleração, e agora estamos vendo o que isso realmente significa.

É importante ressaltar que as duas listas acima representam apenas uma
pequena amostra do que está acontecendo em nosso caminho. Também vale
270
pesquisa, detalhada no Capítulo Oito, das oitenta empresas da Fortune 500

Executivos de nível C:
Antes do evento, 75% dos participantes do C-Level tinham

pouco ou nenhum conhecimento sobre tecnologias de aceleração.
Após o programa, 80% dos participantes concordaram que as

tecnologias e estratégias teriam um “impacto revolucionário”
em seus setores dentro de dois anos, e todos concordaram que
o impacto
Todos os executivos - 100% deles - tinham uma lista de itens

de ação urgente ao retornar ao
Observe essa segunda estatística. 80 por cento dos CxOs da Fortune

500 concordaram que suas indústrias passariam por transformações
revolucionárias devido a tecnologias disruptivas dentro de dois anos.
Apenas dois anos. Esse período de tempo lamentavelmente curto é o que
mantém os executivos exponenciais acordados à noite - um destino que logo
será compartilhado por todos os executivos corporativos da Terra.
Em seguida, voltaremos nossa atenção para os principais desafios
enfrentados pelos executivos de nível C e como as técnicas exponenciais
podem ajudá-los a encontrar soluções.
CEO - DIRETOR EXECUTIVO

Para liderança de qualquer tipo, mas especialmente para CEOs, está se
tornando cada vez mais evidente que suas funções - especialmente aquelas
voltadas para o exterior - estão mudando de operações
a estratégia dominante, para um mundo em que a adaptabilidade e a disrupção

representam vantagens competitivas de ordem superior. Isso apresentará
enormes oportunidades — e ao mesmo tempo uma pressão considerável —
para mudanças, especialmente quando se trata de negócios legados.
271
O CEO da Exponencial deve estar constantemente alerta para

startups disruptivas surgindo do nada; a competição não virá apenas
de jogadores existentes. A melhor estratégia na maioria
Assim, justapor com startup ExOs é uma grande prioridade.
Principais implicações e ações da oportunidade
Migrar para um Mude ou expanda sua marca ou declaração de missão

MTP para abranger um MTP, o que é crítico se você deseja
alavancar uma comunidade e manter sua equipe
focada externamente.
Em muitos setores, as comunidades baseadas em

comunidades MTP interesses (por exemplo, Quantified Self, Maker Faire,
DIYbio, TechShop, Bitcoin) estão crescendo
rapidamente. Junte-se a eles, patrocine-os e aprenda
com eles — antes que a concorrência o faça.
ExOs disruptivos em Como Marcus Shingles descobriu no mundo CPG,

sua indústria várias dezenas de ExOs disruptivos já estão em
operação em todos os setores.
Encontre-os e faça parceria, invista ou adquira-os.
Alavancada Se você tiver uma grande força de trabalho ou base

Ativos e equipe sob de ativos, desenvolva estratégias para mitigar a inércia
demanda e o pensamento “antigo” mudando para Staff on
Demand e Alavanced Assets, bem como alavancando
a comunidade e a multidão. Isso aumentará o
metabolismo (da inovação) e a adaptabilidade da sua
empresa.
Produtos e Encontre novos produtos e serviços que sejam

serviços baseados (totalmente) baseados em informações para escalabilidade.
em informações Se ainda não estiverem disponíveis, desenvolva-os.
Morte do plano O planejamento estratégico está dando lugar à análise
de cinco anos preditiva orientada por dados, uma forte visão e
propósito do produto (MTP). Cada vez mais, o passado
não pode ser extrapolado para o futuro. A
experimentação constante nas bordas da organização
conduzirá o just-in-time
272
(cont.) funções de planejamento. Mude para um ciclo de

planejamento de um ano.
inovação Como Peter Diamandis disse: “Se você está contando

externa com a inovação apenas dentro de sua organização,
você está morto”. Encontrar maneiras de alavancar a
Comunidade e/ou Multidão para inovação; investigue co-
inovação e Crowd Companies e libere seus funcionários.
Explorar novos Os micropagamentos permitirão que modelos de

modelos de negócios negócios totalmente novos apareçam em setores
estabelecidos. O mesmo é verdade
para o surgimento dos movimentos DIY (Maker) e P2P
(Sharing). Por fim, à medida que os dados se tornarem
o novo petróleo, muitos modelos de negócios serão
transformados de hardware para software e serviços.
Explorar outros A maioria dos CEOs vê a inovação como inovação de

tipos de inovação produto. Mas também há inovação de processo,
inovação social, inovação organizacional, inovação de
gestão, inovação de modelo de negócios etc. A
tecnologia e os produtos não são mais os únicos motores
da inovação.
[Veja os 10 Tipos de Inovação de Doblin, brevemente

descritos no Capítulo Oito.]
Aceite que há Resta um lugar e um papel para a intuição, a visão

limites para pessoal e os sentimentos viscerais. Como o futuro é em
quantificação, dados e grande parte incognoscível, a maioria das decisões
racionalização estratégicas importantes ainda depende da intuição.
Às vezes, sentimentos instintivos podem servir como

uma bússola em um mundo incerto, especialmente ao
resolver um problema pelo qual você é apaixonado.
Automatize e Usando código/algoritmos gratuitos otimizados nas

meça diferentes plataformas sociais GitHub ou GitLab e os vastos dados
disponíveis, modelos clássicos de throughput ou
processos em todos processos serão substituídos por modelos baseados
os departamentos em desempenho (por exemplo, custo por venda).
273
Talvez a orientação mais crítica que podemos dar a um CEO

Exponencial seja tomar cuidado com os Efeitos de Informação Ortogonal
(OIEs); em outras palavras, fique atento ao valor inesperado de dados
aparentemente periféricos. Você se lembra do exemplo do Capítulo Um do
lava-rápido de Buenos Aires, que teve uma queda de 50% nas receitas
devido a uma melhor previsão do tempo? Isso não era uma anomalia. Para
onde quer que você olhe, os setores estão sendo remodelados por mudanças
até então ocultas e orientadas por informações — em grande parte como
resultado de novos dados que estão sendo coletados o tempo todo.
E, como também vimos com nosso lava-rápido argentino, embora os dados
estejam prontamente disponíveis, nem sempre estão sendo interpretados.
Por exemplo, considere o focus@will, que oferece streaming de música
e sons projetados para colocar os ouvintes na “zona” quando precisam
trabalhar. O site está atualmente em média
não afetará apenas um pequeno grupo de pessoas que estão tentando

melhorar seus hábitos de estudo. Se você é o CEO da Red Bull ou da
Starbucks ou de qualquer outra empresa de cultivo de café, precisa se
preocupar com esse intensificador de atenção sem cafeína.
Hoje é mais crítico do que nunca para cada CEO considerar que o
mercado de sua empresa pode ser materialmente afetado pela inovação em
um espaço adjacente. A lição? Se você não tomar cuidado com os
OIEs...eles podem se tornar OVs (oy veys).
CMO - DIRETOR DE MARKETING

As funções de marketing sofreram uma disrupção considerável na última
década, graças ao fenômeno global da mídia móvel e social. Nos próximos
anos, essa disrupção assumirá um
número de formas novas e diferentes.
Todd Defren, CEO da Shift Communications, uma empresa pública
o espaço PR, descreveu uma bifurcação em seu setor, onde as agências

estão se tornando contadores de histórias visuais criativas trabalhando em
logotipos, jogos e marcas ou estão se tornando analíticos
274
Personalização completa de produtos e serviços com

personalização do produtobase em clientes individuais (tamanho certo, gosto,
idioma, dados comportamentais, dados contextuais,
dados de sensor, dados transacionais e, possivelmente,
DNA ou neuroperfil). O neuromarketing não deve ser
usado apenas para medir atenção, motivação, intenção,
marca e eficácia, mas também como forma de
personalizar em áreas como entretenimento, esportes e
alimentação.
Monitoramento de IA Monitoramento de IA das mídias sociais da sua empresa

de mídias sociais projetada para fornecer FAQ/ajuda, informações,
comunicação e assistência pessoal quando necessário.
Ele também alerta as pessoas certas quando uma ação
adicional é necessária. (Veja Ekho.me como um
exemplo.)
Painéis Dados de clientes agregados em tempo real que

fornecem informações sobre o comportamento e as
comportamentais em tempo real
emoções dos clientes, permitindo a correspondência de
produtos e serviços com esses clientes (hiper-
estreitamento) e avaliando a demanda por novos
conceitos.
Mídia social e móvel como o zeitgeist e, portanto, os
gatilhos para a inovação validada.
Comunidade MTP Se você puder se alinhar com uma comunidade MTP,

como força de vendas essa comunidade poderá operar como uma força de
vendas para sua organização. Isso implica uma
convergência de MTPs em todo o ecossistema de uma
empresa ao longo do tempo e resulta em uma empresa
com um MTP congruente com os MTPs de todas as
suas comunidades externas.
Fornecedor A era do CRM acabou, substituída pelo Vendor

Relação Relationship Management (VRM), um termo cunhado
Gestão - extensão por Doc Searls da Universidade de Harvard. O VRM é
da intenção uma extensão da economia da intenção, e os VRMs
oferecem o que há de mais moderno em orientação ao
economia cliente.
275
(cont.) mercados (por exemplo, Uber, BlaBlaCar).

Os consumidores possuem seus próprios dados
pessoais e expõem a demanda e as intenções de
compra com diferentes fornecedores na nuvem,
principalmente em tempo real. CRM é iniciado por
empresas, VRM por clientes
Modelos diferenciais O monitoramento em tempo real permitirá a
de precificação instituição de preços em tempo real para maximizar
em tempo real os preços com base na demanda em tempo real
(por exemplo, passagens aéreas).
As IAs serão extremamente valiosas nessa transição.
Mercados online Usando mercados on-line para fazer crowdsourcing

de de comerciais de TV (Tongal), logotipos e banners
crowdsourcing (99 designs) ou qualquer experiência em marketing
para materiais de (Freelancer).
marketing
PR e marketing Devido ao ritmo acelerado de mudança, é obrigatório

terão que apontar olhar mais para o futuro para lançar campanhas de
muito mais marketing e relações públicas, identificando quando
longe para um meme está crescendo (planejamento preditivo)
colocar memes de negócios
ou, melhor ainda, quando ele surge pela primeira
vez.
Prototipagem e Usando o método Lean Startup para testar e validar
testes de startups suposições em torno de novas campanhas e novos
enxutas produtos por meio de testes avançados e formulários
de prototipagem, como conceitos de teste A/B no
Google AdWords e páginas de destino,
monitoramento de mídia social, neuro feedback em
lojas de varejo de grupos de teste , entrevistas de
desenvolvimento de clientes, crowdfunding e testes
em mundos virtuais como High Fidelity. Resumindo:
uma abordagem de marketing contínua e orientada
por dados.
Novos modelos Mais assinaturas versus vendas únicas devido à

de receita tendência de acesso versus propriedade; mais
aplicativos; mais produtos conectados e mais cradle
to cradle e Economia Circular; mais modelos
freemium (gratuitos e pagos - por exemplo, o
horrivelmente nomeado.
276
(cont.) “tryvertising”). Novos modelos de taxas, como taxas de

API, licenciamento de plataforma, taxas de distribuição e
bens virtuais
CFO - DIRETOR FINANCEIRO
e cauteloso, está prestes a enfrentar uma ruptura radical de várias

tecnologias, incluindo IA (Deep Learning), sensores e Bitcoin (o
protocolo de cadeia de blocos subjacente em particular).
contabilidade de IA C/P automático, software de C/R que habilita lembretes

e pagamentos automáticos, gerenciamento automático
de impostos e AIs observando comportamentos errôneos
nos fluxos de transações.
Tributação sem fronteiras Os governos estão se unindo em relação aos paraísos

fiscais, que provavelmente continuarão a enfrentar um
escrutínio cada vez mais minucioso nos próximos anos.
Soluções de Mais de 60.000 comerciantes já aceitam Bitcoin, que

pagamento digital prevemos que chegará a Wall Street no final de 2014 e
provavelmente será popular em 2016. Isso se soma ao
crescente impacto da Square e do PayPal. As
microtransações levarão a aumentos de ordens de
grandeza no número absoluto de transações que
precisam ser processadas, rastreadas e auditadas.
Crowdfunding / Novas formas de obter financiamento para produtos ou

crowdlending serviços alavancando a multidão (por exemplo, Gustin,
Kickstarter, anjos e Lending Club), especialmente para
demonstrar a demanda do mercado por um produto ou
serviço.
Medição do Os Fluxos de Caixa Descontados serão substituídos

fluxo de caixa pela Teoria das Opções como um mecanismo preferencial.
277
arena, e o setor de pagamentos digitais está particularmente pronto para a

transformação. Quicken e Quickbooks tiveram um grande
contabilidade empresarial, embora seu verdadeiro modelo de negócios

seja explorar os dados ocultos nessas transações. Um pouco mais longe,
vinte empresas Bitcoin cada. Esses investimentos podem revelar-se

inimaginavelmente disruptivos. Na verdade, Salim acredita que o Bitcoin é
o maior facilitador de tecnologia da lista acima.
O principal investidor de Bitcoin, Brock Pierce, o enquadra assim:
Embora a Internet seja um meio de comunicação aberta - sobre a qual foi
tentada uma camada de transações seguras
infra-estrutura de transações seguras e garantidas sobre as quais todos os

tipos de aplicativos podem ser colocados (moeda sendo apenas um deles).
Observe que praticamente tudo no mundo moderno é uma transação,

sejam comunicações, acordos sociais e, não menos importante, comércio.
Por exemplo, em um sistema de contabilidade em camadas na cadeia de
blocos, toda a função de auditoria desaparece.
CTO/CIO – CHEFE DE TECNOLOGIA/

OFICIAL DE INFORMAÇÃO
No passado, os CTOs tinham basicamente duas tarefas: lidar com grandes
dispositivos operados dentro da organização. Agora, eles precisarão lidar

com um número crescente de dispositivos, tecnologias, serviços e sensores
trazidos pela força de trabalho, que exige cada vez mais acesso eletrônico
de qualquer lugar. Isso levará ao aumento de hackers e outros problemas
de segurança para os quais o cargo de CTO/CIO foi criado para resolver.
Marc Goodman, futurista do FBI, estima que apenas
278
6% de todas as violações de segurança corporativa são detectadas pelos

departamentos de TI. Goodman recomenda que os CIOs executem Red Ops
eles, apontando para um estudo mostrando que se você deixar um pen drive
seus computadores corporativos para ver o que está nele (comprometendo

assim instantaneamente a segurança). Se o logotipo da empresa estiver
impresso no pen drive (um truque absurdamente fácil), 90% dos funcionários
o conectarão.
O CIO da sua empresa proíbe todos os pen drives e trabalha horas
extras para alertar todos os funcionários (para não mencionar os contratados,
que são os possíveis Edward Snowdens em sua folha de pagamento) sobre
esse perigo específico?
Área-chave para rastrear implicações e ações

BYOx Traga seus próprios dispositivos, tecnologia, serviços e
sensores para a empresa, trazendo muito mais dados
e resultando em mais possibilidades e inovação.
acesso à nuvem Acesso a tecnologias sociais, dados e serviços em

qualquer lugar, independente da localização (acesso na
nuvem).
assistentes de IA Inteligência artificial para gerir marcações, planeamento,

informação, ajuda/FAQ, etc.
(Google Now, Watson,
Siri).
Segurança de Big Data O mundo está se tornando rapidamente digitalizado,

tornando-o altamente hackeável, o que, por sua vez,
resulta em uma explosão de ameaças à segurança.
Para esse problema, soluções de Big Data (por exemplo,
Palantir) são necessárias para detectar violações e
tornar os dados seguros.
Computação Aproveitando a computação quântica para segurança

quântica e segurança (criptografia de decodificação com, paradoxalmente,
criptografia quântica segura).
Jurídico Muitas indústrias (incluindo bancos, medicina e direito)

exigem que as informações do cliente sejam mantidas
dentro
279
(cont.) paredes corporativas e em servidores

corporativos. Os desenvolvimentos listados
acima colocarão uma pressão extrema, até
mesmo insuportável, neste requisito.
Os CTO/CIOs precisam permitir a personalização da força de trabalho

(que espera tecnologias e serviços de ponta) sem comprometer a segurança
da organização – uma tarefa difícil, de fato. Em todo o mundo, a posição de
CIO hoje é talvez a função executiva corporativa mais desafiadora. Um
exemplo: grandes implementações de software, como sistemas ERP, estão
sendo substituídas até certo ponto por startups SaaS especializadas que se
alinham horizontalmente com outras ofertas de software por meio de APIs
abertas.
À medida que os ExOs ultrapassam seus limites tradicionais, o número de
pontos de integração e transferência de dados está definido para explodir, tornando
CDO - DATA OFFICER

Brad Peters, co-fundador e presidente da Birst e colunista
Profissão de nível C. Ao longo deste livro, mencionamos dados extensivamente:

bilhões de sensores produzindo dados para algoritmos, soluções de Big Data,
decisões baseadas em dados e métricas de valor (ou Lean). Todas as
organizações hoje têm uma necessidade extrema de gerenciar e dar sentido a
todos esses dados e, de alguma forma, fazê-lo sem violar as leis de privacidade
e segurança e
confiança do cliente.
Enquanto isso, dentro da organização, os CIOs gravitaram em torno do

gerenciamento da infraestrutura de informações cada vez maior. Como
resultado, o trabalho de gerenciar todos os dados recém-gerados recaiu sobre
o departamento de marketing, para o qual a tarefa nunca pode ser mais do que
uma atividade secundária. Por isso
em seguida, entregá-lo de forma rápida, segura e útil a todas as partes

interessadas na organização.
280
TI dirigida externo
Alavancar a comunidade (desenvolvedores) e
externamente parcerias (startups, SaaS, empresas) para novos
serviços/produtos e plataformas abertas com APIs
abertas (conjuntos de dados remix, padrões de
código aberto) e fornecer metadados próprios
(acesso, remixagem).
Inteligência Sistemas de gerenciamento de dados que usam

de negócios (BI) metodologias, processos, arquiteturas e tecnologias
para transformar dados brutos em informações
comerciais significativas e úteis (insights estratégicos,
táticos e operacionais mais eficazes e tomada de
decisão). Uma heurística chave: se você opera em
um ambiente altamente incerto, torne-o simples (sem
muitas variáveis); se você opera em um ambiente
previsível, torne-o complexo (use mais variáveis para
gerenciar o BI).
Realinhamento de Os clientes serão proprietários de seus próprios

dados do cliente dados (como Rede Pessoal ou de Respeito) e, em
propriedade seguida, fornecerão acesso a partes deles (para
serviços relevantes e benéficos) apenas para
aqueles autorizados a receber as informações.
mas nós o vemos como uma parte essencial de qualquer organização em

crescimento exponencial. Soluções de Big Data (especialmente Machine
Learning e Deep Learning), sistemas de gerenciamento de dados e Dashboards
e remixagem, bem como com a criação de uma organização mais

personalizada e eficaz.
CIO - DIRETOR DE INOVAÇÃO

Observe cuidadosamente a seguinte distinção: este CIO, o chefe
281
o aparato de TI da empresa, o primeiro, o desenvolvimento criativo

da empresa. A inovação é fundamental no crescimento de uma
Organização Exponencial sustentável. Mais do que nunca, chefe de inovação
ritmo crescente de mudança. A chave é alavancar todo o ecossistema,

que é conduzido pelo MTP e consiste na comunidade, hackerspaces,
hackers, desenvolvedores, artistas, startups e empresas.
Código aberto Aproveite a comunidade e a multidão para P&D e

P&D desenvolvimento de produtos (por exemplo, Quirky),
bem como a inteligência coletiva e os ativos de
hackerspaces, como TechShop e BioCurious (ativos
alavancados, fornecimento JIT).
Alavancando M&A Investir, fazer parceria ou adquirir startups/empresas e alavancá-

las para permitir P&D e desenvolvimento de produtos
(grandes empresas como fundos de investimento).
P&D VRM Com base em uma intenção ou ideia, um processo de

P&D e desenvolvimento de produto totalmente
automatizado pode ser totalmente conduzido pela
comunidade (finalidade coletiva), assim como o CRM
para fins de vendas.
Ideação estimulada O uso de tecnologias de estimulação cerebral (tDCS,
pelo cérebro TMS, tACS) e aprendizagem híbrida (o cérebro
diretamente conectado à nuvem) para melhorar a ideação
e aprimorar as capacidades (o estado cerebral ideal:
hackear o fluxo, reduzir/aliviar o estresse, pensar mais
rápido, melhorar o trabalho e memória de aprendizagem).
Um conceito futurista que está rapidamente se tornando
realidade.
teste de realidade O uso de mundos virtuais para testar, prototipar,

virtual experimentar e aprender, como High Fidelity de Philip
Rosedale.
Aproveitando ferramentas como Oculus Rift para.
visualização, tablets Gravity Sketch para
282
(cont.) design e Leap Motion para interação.

A chegada de impressoras 3D disruptivas para
testes em mundos virtuais com interfaces de gestos
Design Permitir que as IAs projetem a inovação, dentro de

baseado em restrições restrições específicas.
(IA)
Mais do que qualquer outro jogador C-Level, a principal inovação
tecnologias. O CIO precisa estimular o processo de inovação interna

e externamente, principalmente em termos de coerência e
sincronicidade. Ele ou ela também deve encorajar a tomada de riscos
COO - DIRETOR DE OPERAÇÕES
trabalho é apenas fazer as coisas. O COO deve levar em conta as

crescentes tendências de risco de segurança e privacidade,
descentralização, localização e ativos alavancados, pois cada um
afetará muito a organização. Ao lidar com produtos físicos, mais do
que com produtos digitais, a tecnologia impactará a produção e a
cadeia de suprimentos devido aos rápidos desenvolvimentos em
inteligência, robôs e drones.

Produção Produção digital e separação das etapas de
descentralizada produção, liberando a empresa para focar em suas
ou terceirizada principais competências (relacionamento com o
cliente, P&D, design e marketing). Realizado por
alavancagem de OEMs (por exemplo, PCH
International, Flextronics, Foxconn) ou por meio do
uso de impressoras 3D, robôs e nanotecnologia/
pilhas (consulte Tesla).
283
Materiais Materiais de produção que podem ser reciclados

recicláveis / e reutilizados várias vezes.
circulares Recuperação de produtos defeituosos através
economia da extração sistemática de matérias-primas.
Isso se alimenta do modelo de produção
descentralizada acima. Utilização de
bionanocompósitos e nanocelulose para
embalagens biodegradáveis.
Nanomateriais e Fabricação e uso de materiais feitos de átomos
nanomanufatura e moléculas de engenharia (por exemplo,
grafeno de carbono e carbyne), projetados com
forma, tamanho, propriedades de superfície e
química específicos para aumentar a reatividade,
força e propriedades elétricas. O Materials
Project como um banco de dados de código
aberto de materiais e suas propriedades.
impressão Auto-montagem de produtos no local;

3D e 4D prototipagem rápida e serviços de reparo.
Monitoramento de Aproveite os dados do sensor, algoritmos e IA
produção de IA para detectar falhas precoces na produção e
resolvê-las muito antes de o produto chegar ao
mercado, reduzindo assim radicalmente os
reparos, devoluções e recalls.
Robôs Robôs facilmente programáveis e personalizáveis
para fabricação, auxiliando os trabalhadores ou
personalizáveis eliminando a necessidade de realizar tarefas
e programáveis repetitivas e pesadas (por exemplo, Baxter,
Unbounded Robotics, Otherlab).
Produção e Produção mais ecológica e autossuficiente

Logística impulsionada por transporte robótico, sensores,
Sustentáveis IA, painéis solares flexíveis e células solares
de perovskita. Nanomateriais (grafeno) que
podem ser adicionados a edifícios, veículos,
máquinas e equipamentos. Transformação em
Logística (transporte rodoviário, aquaviário e
aéreo).
Transporte e Alavancar veículos autônomos (por exemplo, o
entrega carro autônomo do Google) e drones (por
autônomos exemplo, Matternet) para o transporte e.
284
(cont.) entrega de suprimentos e produtos, especialmente

em áreas remotas
Rastreamento/ Sensores de Internet das Coisas usados para

monitoramento completo monitorar toda a cadeia de suprimentos.
da cadeia de suprimentos Localização, estado, preservação e segurança
da maioria das substâncias podem ser
monitorados (vestígios de substâncias químicas,
poluição, qualidade de vida).
produção A biologia tem a característica única de ser um
biológica software que pode criar seu próprio hardware.
Alavancar materiais de base biológica e biologia
sintética como meios alternativos de produção.
A bioprodução continua difícil de escalar, mas a
médio prazo promete transformar os métodos de
produção atuais.
É importante observar que a necessidade de transporte de

longa distância diminuirá com o tempo devido ao aumento da
produção localizada e a uma crescente economia circular (reciclagem).
Mais e mais produtos serão produzidos no local por meio de parceiros
locais (Leveraged Assets), acesso a impressoras 3D e mão de obra
barata fornecida por robôs altamente personalizáveis. Como os
clientes preferem receber os produtos no momento em que decidem
que precisam, estarão cada vez mais receptivos aos produtos
montados localmente por dois motivos: ética (trabalho e
sustentabilidade) e praticidade (menor custo de entrega, melhor
atendimento etc.). Uma refeição americana média hoje viaja 2.500
milhas para chegar à mesa, mas a agricultura e as técnicas locais,
como a agricultura vertical, podem e irão reduzir esse número
consideravelmente (por exemplo, 7% dos vegetais atualmente
vendidos em Cingapura são cultivados verticalmente).
CLO - DIRETOR JURÍDICO

A revolução ExO apresenta um novo conjunto de obstáculos para a
função jurídica, tornando-se um momento emocionante e estressante
para ser um CLO. O sistema legal é o repositório coletivo de
285
valores e, portanto, muitas vezes é incompatível com o progresso que avança

rapidamente. A pressão sobre o sistema hoje é maior do que nunca –
levantando assim uma das perguntas favoritas de Salim: como as estruturas
regulatórias e legais lidarão com a aceleração da tecnologia para longe de
nós? Não importa quão desafiadores sejam os obstáculos, no entanto, os
CLOs não terão o luxo de sentar e esperar que os problemas se resolvam
sozinhos. E, embora o conceito de um departamento jurídico da Exponencial
possa parecer um oxímoro, não precisa ser esse o caso.
As questões que os executivos jurídicos da ExO devem estar cientes

estão detalhadas na tabela abaixo:

IP fracionário O IP se tornará cada vez mais relevante devido à
velocidade de novos desenvolvimentos e dispositivos,
resultando em IPs fracionados (patentes para pequenas
porções).
Patentes de código Assim como a Tesla fez com suas patentes de carros
aberto elétricos, o IP de código aberto permitirá a criação de
um ecossistema de inovação muito maior no qual, por
padrão, sua organização será o centro. Antecipa-se à
concorrência e privilegia a inovação.
Relevância de Em um mundo acelerado, quando você registra uma

IP reduzida patente, ela está desatualizada.
Ascensão do IP Estruturas formalizadas para proteção contra violação de
seguro propriedade intelectual.
Contratos inteligentes Cláusulas legais incorporadas como código; ativação

instantânea de consequências e resultados; sistemas
jurídicos personalizados.
Contratos Contratos jurídicos flexíveis e em tempo real, adaptando-

legais fluidos se constantemente a novos dados, estatísticas e insights
(por exemplo, contratos SCRUM atuais, mas mais
avançados).
Estruturas À medida que a tecnologia supera nossa capacidade de

regulatórias regular, as agências reguladoras tornam-se irrelevantes;
perigosas pior ainda, eles se tornam neoluditas.
286
Regulação Grandes vantagens serão conferidas aos países

como ou regiões que impulsionam o futuro dos
mecanismo de sistemas regulatórios.
desenvolvimento econômico
Por exemplo, se um país pequeno legalizasse
totalmente os carros robóticos, uma grande
quantidade de P&D seria transferida para lá. As
ExOs farão forte lobby em seus governos para
ambientes regulatórios competitivos.
Captura Grandes organizações com bolsos cheios
regulatória recorrerão cada vez mais ao lobby por ambientes
jurídicos favoráveis para criar muros em torno
de seus domínios. Embora o lobby seja a rota
de fuga predominante para grandes organizações
hoje, não é uma estratégia sustentável.
Devido às tecnologias exponenciais emergentes, tornou-se cada vez

mais claro que as leis de propriedade intelectual, privacidade e propriedade
e os mecanismos contratuais serão transformados nos próximos anos. Será
interessante observar como as estruturas regulatórias acompanham o ritmo.
Esperamos que qualquer região ou país (por exemplo, China, particularmente
suas zonas francas) que adote um ambiente regulatório com visão de futuro
ofereça aos ExOs uma grande vantagem competitiva.
CHRO - CHEFE HUMANO

OFICIAL DE RECURSOS
O ritmo acelerado das tecnologias exponenciais também não poupará o
mundo do RH. Desenvolvimentos em biotecnologia (funcionário
insights sem precedentes sobre a força de trabalho. Também vemos uma

mudança nas técnicas de recrutamento, colaboração e desenvolvimento de
funcionários, pois tudo isso se torna cada vez mais digitalizado.
É provável que tudo isso resulte em algumas mudanças inesperadas e
surpreendentes, tanto no recrutamento quanto na liderança da equipe. Por
exemplo, o Google demonstrou recentemente que seus melhores funcionários
287
não eram alunos da Ivy League, mas sim jovens que passaram
por uma grande perda em suas vidas e conseguiram transformar
essa experiência em crescimento. Segundo o Google, uma
profunda perda pessoal resultou em funcionários mais humildes
e abertos para ouvir e aprender. Finalmente, a Taxa de
Aprendizagem se tornará uma medida convencional para avaliar
o progresso de um indivíduo, equipe ou até mesmo uma startup.
Principais Implicações de Oportunidades e Ações
Entrevistas e Entrevistas de emprego e colaboração utilizando vídeo

reuniões de emprego (Skype), telepresença (Double Robotics) ou realidade
digitais virtual (Oculus Rift ou High Fidelity) para reuniões
virtuais, bem como testes para capacitar a crescente
força de trabalho global Staf on Demand. As habilidades
em redes sociais aumentarão em importância, assim
como os estágios e o foco em testes de habilidades
da vida real.
Contrate funcionários Estamos entrando em um mundo de dados abertos,

que fazem as perguntas APIs abertas e até mesmo algoritmos de código aberto
certas (aprendizagem profunda). Se tudo isso é gratuito, o
que é único? As máquinas (IA) são ótimas para
fornecer respostas, mas os humanos são melhores
em fazer as perguntas certas. As políticas de RH se
concentrarão nas pessoas que podem questioná-las e
cultivar um ambiente onde questões, perspectivas,
arte e cultura sejam mais profundamente respeitadas.
Contrate com base Devido à mudança acelerada, a experiência de

no potencial, não apenas trabalho será muito menos importante. O potencial de
no histórico e/ou um prospect é mais importante do que QI, recursos
currículo ou competências. O potencial é rastreado pela
motivação intrínseca, propósito (correspondência com
MTP), engajamento, determinação, curiosidade,
percepção e conhecimento de risco (estatísticas). É
também sobre (des)aprendizagem e adaptabilidade.
Com o tempo, essas ferramentas também podem ser
aplicadas a Staff on Demand (por exemplo, Tongal) e
Community & Crowd.
288
Recrutamento Recrutamento e formação de equipes com base no

de DNA/neuro e perfil de DNA (adequação para o trabalho com base
formação de equipe em determinados hormônios, neurotransmissores e
riscos à saúde) e perfil neuro (atitude certa,
emoções, foco, dizer a verdade, paixão, evitando
viés cognitivo). As IAs irão recomendar quais
pessoas devem trabalhar juntas e como formar
equipes para diferentes tarefas.
Aprendizagem e coaching Escolas de software de programação, como o MIT

entre pares e a Ecole 42 da França, não têm corpo docente,
contando, em vez disso, com o aprendizado entre
pares; tais instituições são altamente rentáveis. O
RH copiará esses modelos para melhor criação de
conhecimento e transferência de habilidades entre
funcionários.
Sistemas de Reputação interna e externa medida por comunidades

reputação P2P (Mode, GitHub, LoveMachine, Klout, LinkedIn, etc.).
Painéis de Painel com análise de dados, jogos sérios e insights

desenvolvimento preditivos sobre o desenvolvimento da força de
pessoal e trabalho, como OKRs, serendipidade ou KPIs de
Alinhamento MTP aprendizado, análises de desempenho, sistemas de
reputação P2P, MOOCs, etc. Big Data aproveitado
para identificar anomalias, incluindo avaliações
atípicas de colegas . A gamificação alavancada para
engajamento e alinhamento com o MTP corporativo
será medida/rastreada.
quantificado O monitoramento da saúde dos funcionários e

Empregado/equipes equipes fornece insights acionáveis com base na
saúde do corpo (fadiga, concentração, movimento,
descanso e relaxamento), ajudando a evitar erros,
estresse, perda de produtividade e esgotamento.
DNA de funcionários, bioma e biomarcadores
usados para minimizar riscos à saúde, resistência a
gripes, etc.
289
Melhoramento A neurotecnologia usada para melhorar o humor, as

Neurológico capacidades dos funcionários (aprendizado acelerado,
foco, leitura, sono, estado mental, evitando o viés
cognitivo) e ajuda a combater fobias sociais
(nervosismo e medo de contato ou conexão).
Ferramentas e serviços que auxiliam no bem-estar
mental dos colaboradores, como Happify e ThriveOn.
Combinadas com sensores, essas ferramentas
ensinam bem-estar, resiliência e outras habilidades
essenciais para a vida; eles também medem seu
impacto.
A Realidade Virtual (VR), atualmente em uso limitado com Oculus

Rift e Google Glass, e prevista para futuras iniciativas como High Fidelity,
não apenas afetará profundamente o recrutamento e a colaboração, mas
também terá o potencial de interromper o trabalho como o conhecemos
hoje . Pense em aproveitar a VR para Experimentação, convidando os
clientes a testar seus produtos virtualmente antes mesmo de um protótipo
ser criado com uma impressora 3D. Também estamos entrando em uma
era em que o RH será fundamental para gerenciar com eficiência não
apenas os principais FTEs, mas também o maior Staff on Demand (bem
como contribuições de crowdsourcing), que agora operarão em escala global.
Gerenciar os atributos ExO Interfaces e Staff on Demand serão novos
requisitos importantes para a função de RH.
O MAIS DO MUNDO
TRABALHO IMPORTANTE
Também deve estar claro neste ponto que, quando se trata de grandes
organizações, uma grande transformação está reservada para cargos de
gerenciamento sênior em todo o mundo. Não há dúvida de que, devido
às múltiplas tecnologias transformacionais que convergem em vários
pontos de interseção, os executivos corporativos existentes passarão por
um estresse extremo. E como dissemos, em nenhum lugar esse impacto será
muito provavelmente, daqui a uma década, o cargo de CEO
290
ser tão completamente revolucionado a ponto de merecer um novo título: Chefe
Todos saúdam o CXO! E boa sorte para esse indivíduo notável. Porque o
CXO (para não mencionar o resto de nós) está em um passeio selvagem e

assustador, mas em última análise emocionante, à medida que entramos na
era da Organização Exponencial.
291
EPÍLOGO
UMA NOVA EXPLOSÃO CAMBRIANA
Duas perguntas-chave que nos fizemos no início desta jornada foram: os

ExOs são reais? E se sim, eles vão durar?
Dito de outra forma, o paradigma ExO é sustentável ou é
A tabela a seguir mostra o valor de mercado de alguns dos principais
Anos
Aumentar
de idade) avaliação de 2011 avaliação de 2014
Haier 30 US$ 19 bilhões US$ 60 bilhões 3x
Válvula 18 US$ 1,5 bilhão US$ 4,5 bilhões 3x
Google 17 US$ 150 bilhões US$ 400 bilhões 2,5x
Uber 7 $ 2 bilhões $ 17 bilhões 8,5x
Airbnb 6 $ 2 bilhões $ 10 bilhões 5x
$ 500 milhões
GithubGenericName 6 $ 7 bilhões 14x
(est.)
$ 1 bilhão
waze 6 $ 25 milhões 50x
(em 2013)
Peculiar 5 US$ 50 milhões US$ 2 bilhões 40x
Snapchat 3 0 US$ 10 bilhões 10.000 vezes +
Que diferença fazem trinta e seis meses - mais importante, esse tipo
de múltiplo nunca apareceria em
Embora seja um paradigma relativamente novo que está evoluindo

rapidamente, não há dúvidas de que os ExOs estão aqui.
293
para ficar - o inovador de negócios Nilofer Merchant os chama de

"gorilas de 800 onças". Aproveitar os elementos SCALE permite que
os ExOs se estendam além dos limites tradicionais, e os elementos
IDEAS ajudam a manter o controle e alguma aparência de ordem. Na
verdade, estamos vendo um desenvolvimento fascinante em empresas
como Amazon, Facebook e Google, que implementaram totalmente
os elementos do IDEAS: elas se despolitizaram.
Ao tomar decisões objetivas e orientadas por dados (Experimentação),
equipes autodirigidas (Autonomia), consciência compartilhada
constante (Social) e Painéis, as equipes se concentram no resultado
final e não na política interna.
E para as organizações existentes, o exemplo do Capítulo Dez
de Arjun Viswanathan no Citigroup mostra como você pode causar
um impacto dramático aplicando o pensamento ExO em uma
organização existente. Ian Chan, sócio da Deloitte Canada cujo
invejável título é “Disruption Leader”, já formou uma equipe para
implementar os princípios ExO para seus clientes.
Seu desempenho e escalabilidade extremos resultam do domínio
de novos mercados com serviços de informação ou do ataque aos
existentes, reduzindo o custo de fornecimento e praticamente
eliminando o denominador na equação receita/custo.
Aqui está outro exemplo tangível: em 1979, a General Motors

empregou 840.000 funcionários e gerou US$ 11 bilhões em ganhos
(em dólares de 2012). Agora, vamos comparar a GM com o Google,
que em 2012 empregou 38.000 pessoas (menos de 5% da força de
trabalho da GM em 1979) e gerou US$ 14 bilhões em ganhos (120%
da GM). Que diferença um ambiente baseado em informações pode
fazer! Na verdade, o livro recente de Eric Schmidt e Jonathan
Rosenberg, How Google Works, mapeia quase completamente nossos
elementos IDEAS.
Então, agora que sabemos que os ExOs estão aqui para ficar,
aqui estão algumas novas questões para se pensar: Até onde os
ExOs irão penetrar na economia geral? Quantas indústrias e mercados
eles irão subverter? Quantas empresas estabelecidas e (atualmente)
bem-sucedidas desaparecerão diante da expansão exponencial
294
a maneira como vivemos e trabalhamos?
pelas organizações listadas acima, também acompanhamos seu progresso

organizacional à medida que implementavam sistematicamente cada um dos
elementos ExO (MTP, SCALE e IDEAS). (E continuaremos a acompanhar
sua evolução em www.exponentialorgs.com.)
Ao longo do caminho, percebemos que a melhor analogia para um ExO é a
própria Internet. A Internet é uma arquitetura distribuída e descentralizada,
com padrões abertos e inovação ocorrendo nas bordas. As startups com
atributos ExO espelham esse mesmo conjunto de características. Depois de
vinte anos sendo a vanguarda da inovação, a Internet é agora a base de
quase todas as inovações. À medida que as empresas crescem mais
exponencialmente, acreditamos que elas se tornarão plataformas
descentralizadas e distribuídas, alavancando comunidades com APIs abertas.
Também acreditamos que eles operarão com uma mistura equilibrada de
dados abertos e protegidos, incentivando a inovação constante e disruptiva
em suas bordas.
Da mesma forma que as comunicações pela Internet viram os custos
caírem para quase zero, esperamos ver os custos internos organizacionais e
de transações também cairem para quase zero à medida que capacitamos e
distribuímos informações cada vez mais em nossas estruturas organizacionais.
Em última análise, diante de custos de transação tão baixos, antecipamos o
que chamamos de Explosão Cambriana em design organizacional – tudo,
desde estruturas baseadas na comunidade até organizações virtuais (consulte
Ethereum), que serão pequenas, ágeis e extensíveis.
Também está ficando cada vez mais claro que, assim como a Internet,
o paradigma ExO não é apenas para negócios. Pode ser facilmente aplicado
a todos os tipos de empresas e organizações, desde
sistema de comércio, mas também uma filosofia de ação.

Por exemplo, como seria um governo exponencial? O empresário e
estrategista de tecnologia Andrew Rasiej acredita que os governos devem
ser plataformas para o engajamento cívico.
Jerry Michalski, fundador da Relationship Expedition (REX), observa que a
verdadeira tarefa do governo deve ser administrar os bens comuns – os
recursos culturais e naturais que pertencem a todos
295
membros de uma sociedade - um sistema administrado de forma mais eficaz por
com motivos muitas vezes suspeitos.

Francamente, da perspectiva certa, o governo representativo tradicional pode
ser visto apenas como uma versão rudimentar de um ExO. Ou seja, tem um MTP
(seu país ou região), alavanca a comunidade e a multidão (cobrança de impostos
como crowdfunding coercitivo), é descentralizado, reúne e alavanca dados e insights,
coloca o
eleições), e possui amplos ativos (terras públicas) e pessoal sob demanda (forças
armadas e reservas).
Portanto, a verdadeira questão não é se os governos podem se tornar ExOs –
de uma forma grosseira, eles já são – mas se
ExOs modernos de alto desempenho e orientados para a tecnologia. Na verdade, eis

o que realmente deveríamos nos perguntar: como seria esse governo?
certamente existe. Na verdade, alguns sistemas governamentais no estilo ExO já

foram realizados. A proteção do Lesser Prairie Chicken, uma espécie em extinção
nas Grandes Planícies do Sul dos EUA, ironicamente teve um efeito negativo em
qualquer um que tentasse erguer uma turbina eólica na região. O processo para
avaliar o impacto do habitat estava levando mais de seis meses. Cada aspecto de
uma avaliação exigia aprovação em cada etapa. Finalmente, um grupo de agências,
incluindo a Wildlife & Parks, criou um sistema GIS que codificou todas as áreas
sensíveis. Agora, o sistema aprova um novo local instantaneamente e oferece
alternativas caso haja algum problema.
Isso é uma melhoria de quase um milhão de vezes no tempo decorrido e tudo com o
mínimo de esforço.
A implementação bem-sucedida de estratégias ExO dentro de uma organização

governamental também pode ser encontrada no Reino Unido. Mike Bracken, chefe
do Serviço Digital do Governo, dirige seu departamento como se fosse um ExO. A
experimentação constante com usuários, iterações rápidas, design centrado no
cidadão e o uso de repositórios GitHub resultaram em uma taxa de aprovação de
90% para o aplicativo mais recente do departamento. (Quando foi a última vez
296
algum serviço do governo viu números de aprovação como esse?)

Além do governo, acreditamos que os princípios ExO
perecer” mantra.
“Um forte histórico de publicação é a chave para obter financiamento”,
diz Sarah Sclarsic, executiva de biotecnologia da Modern Meadow que
tem pesquisado esse assunto. O problema, porém, é
para produzir esses resultados sensacionais, independentemente de a

ciência ser sólida ou não. Sclarsic observa que quando os pesquisadores
artigos de referência sobre o câncer, eles foram capazes de fundamentar

apenas seis (11 por cento).[1] “Esse viés [de publicação] prejudica a
investigação aberta e a objetividade que estão no cerne da ciência e que
são essenciais para o sucesso da disciplina.”
A Library of Science (PLOS) está quebrando essa estrutura arcaica.

Researchgate, um ExO, é um site aberto baseado na comunidade onde
os pesquisadores podem publicar todos os resultados - e os cientistas
de magnitude.
EMPREGO E A ECONOMIA
Outras questões igualmente importantes a serem contempladas à medida
que avançamos para um ambiente ExO: que tipo de economia um mundo
ExO produziria? O que acontece à medida que habilitamos a informação
cada vez mais processos e produtos?
Pinte um quadro de um mundo habilitado para informações e você
provavelmente obterá um cenário tipicamente distópico: robôs e outros
1 www.nature.com/nature/journal/v483/n7391/full/483531a.
html#t1
297
caímos na crise e no caos social. O efeito da tecnologia na economia

dificilmente é uma conversa nova. O ceifador McCormick na década
de 1870, a linha de montagem no início do século XX, o computador
na década de 1950 — já ouvimos tudo isso antes.
Marc Andreessen apontou que os robôs-vão-levar-nossos
terminologia e gerando os mesmos medos que vemos na imprensa

hoje. Em uma discussão recente com Salim, o notável economista
John Mauldin disse que apoia Andreessen em não acreditar em um
jogo de soma zero. Em vez disso, ele afirma que a economia
simplesmente se expandirá para incluir novas atividades que nunca
poderiam ter sido imaginadas antes. (Dito isso, Mauldin também
acredita que há duas tensões opostas em jogo no cenário econômico
mais amplo, pelo menos no curto prazo: governos fazendo promessas
insustentáveis em relação a pensões, saúde, etc., e aumentando a
produtividade como resultado da tecnologia.)
Mauldin criticou os economistas por sua tendência de avaliar a
economia com base em uma suposição de equilíbrio, apontando que
eles quase nunca percebem que a revolução da informação
inevitavelmente perturba esse equilíbrio. Como W. Brian Arthur disse
recentemente: “A economia da complexidade é uma maneira diferente
de pensar sobre a economia. Ele vê a economia não como um sistema
em equilíbrio, mas como um sistema em movimento, perpetuamente
"computando" a si mesmo - perpetuamente se construindo de novo.
Enquanto a economia de equilíbrio enfatiza a ordem, a determinação,
a dedução e a estase, esta nova estrutura enfatiza a contingência, a
indeterminação, a criação de sentido e a abertura à mudança. Até
agora, a economia tem sido uma ciência baseada em substantivos e não em verbos.”
Acreditamos muito na visão de mundo otimista de Andreessen/
Mauldin. Por exemplo, em 1980, existiam apenas 92 cervejarias
artesanais nos Estados Unidos. qualidade e direcionado a um público
de nicho. Então, como a tecnologia reduziu os custos, tornando a
indústria acessível a todos, amadores e
298
os pequenos cervejeiros de repente se viram em posição de administrar

microcervejarias cada vez mais sofisticadas e de alta qualidade. Hoje
existem quase 3.000 microcervejarias nos Estados Unidos, o maior número
em mais de um século. Entre eles, eles criaram 110.000 empregos em
todo o país.
Mas isso não é tudo. Um estudo de 2010 conduzido pela Kauffman
Foundation constatou que, nos últimos quarenta anos, as grandes
empresas não criaram nenhum novo emprego líquido. Em vez disso, 100%
da criação de novos empregos veio de startups e empreendedores. Depois
de rastrear o popular Movimento Maker, iniciado por Dale Dougherty, o The
Grommet descobriu resultados semelhantes, relatando que as pequenas
empresas criaram oito milhões de novos empregos desde 1990, enquanto
as grandes eliminaram quatro milhões de empregos.
Como mencionamos no Capítulo Cinco, a democratização da
tecnologia permite que indivíduos e pequenas equipes sigam suas paixões,
sejam drones, síntese de DNA ou cerveja. Acreditamos que as comunidades
MTP que utilizam tecnologias aceleradas podem criar drasticamente novas
oportunidades econômicas e esperamos ver uma abundância de novas
ocupações no futuro próximo, embora muito diferente do tipo de trabalho
que estamos fazendo hoje.
A pergunta que podemos fazer em breve é: "Como você se ocupa?" em
vez de "Qual é o seu trabalho?" Resumindo: a Explosão Cambriana já está
em andamento.
DA ESCASSEZ À ABUNDÂNCIA
O futurista Paul Saffo observou que a humanidade começou como uma
economia produtora, transformou-se em uma economia de consumo e
agora caminha para se tornar uma economia criadora. Ao longo dos
séculos, o dinheiro e o comércio foram os principais modos de discurso em
todo o mundo. Hoje, no entanto, a informação está rapidamente suplantando
o dinheiro para se tornar o principal modo de discurso (observe que a
informação já é amplamente fungível).
Talvez a maneira mais fácil de enquadrar essa mudança macro seja como
uma mudança da escassez para a abundância. Jerry Michalski observa
que, no passado, escassez significava valor. Ou seja, sem escassez você não
299
tem um negócio. Agora essa noção foi derrubada. Dave Blakely, da

IDEO, pensa sobre os ExOs da seguinte maneira: “Essas novas
organizações são exponenciais porque pegaram algo escasso e o
tornaram abundante”. A Nokia comprou a Navteq, tentando comprar,
possuir e controlar a escassez, apenas para ser superada pelo Waze,
que conseguiu aproveitar a abundância.
Basicamente, as Organizações Exponenciais tratam do
gerenciamento da abundância, e um mundo baseado em informações
nos leva a essa abundância. (Como descrito anteriormente, o livro
Abundância de Steven Kotler e Peter Diamandis demonstra a probabilidade disso
resultado.)
Assim, o triunfo da Organização Exponencial começa a parecer
inevitável. Em seu livro de 2014, The Zero Marginal Cost Society: The
Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of
Capitalism, Jeremy Rifkin apresenta uma tese central que se correlaciona
fortemente com a nossa noção de “Impulso à desmonetização”,
apresentada no Capítulo Cinco, em que ressaltamos que os ExOs
empurram os custos marginais para quase zero. Rifkin, no entanto, faz
um ponto muito maior. Ele acredita que o que estamos vendo é um novo
capitalismo, um novo mundo de custos marginais muito baixos ou nulos,

ao qual ele se refere como o Collaborative Commons.
Como você pode imaginar, este novo sistema econômico representa
uma enorme ameaça ao capitalismo. Ironicamente, a própria ascensão
e ascendência do capitalismo (para tornar os bens e serviços cada vez
mais baratos) foi tão bem-sucedida que, acredita Rifkin, acabará
comendo seu criador, destruindo assim o próprio capitalismo.
O principal impulsionador dessa dinâmica? Bens e serviços sendo
habilitados por informações em escala global.
Só o tempo dirá se Rifkin está certo, ou pelo menos parcialmente
correto, já que esse novo paradigma passa a dominar amplos setores
da vida moderna. Mas o que é certo é que as Organizações Exponenciais
são a chave para administrar a nova era dos Comuns Colaborativos e
as economias da Abundância.
Infelizmente, e ironicamente, há escassez de orientação para esse novo
paradigma. Quase todos os estudos de caso de escolas de negócios
hoje estão desatualizados, já que cada um ensina (abundantemente)
300
como otimizar e gerenciar a escassez. Correspondentemente, a maioria das práticas

de gestão, que se concentram predominantemente em escalar
demonstra interfaces e nenhum consultor de gerenciamento que pode aconselhar o

Uber sobre a implementação de algoritmos.
Observamos que, quando os ExOs ficam grandes, eles se tornam plataformas
que geram outros ExOs menores, da mesma forma que um recife de coral saudável
e em crescimento gera várias criaturas interessantes em suas bordas externas. À
medida que os setores se tornam cada vez mais habilitados para a informação,
acreditamos que eles inevitavelmente se consolidarão em algumas grandes
plataformas por setor, cada uma hospedando uma infinidade de pequenos ExOs em seus
Seja como for que tudo isso aconteça, uma coisa, esperamos, está clara. A
Organização Exponencial é o futuro para qualquer empresa com um forte componente
de informação — que é, obviamente, toda empresa. Você pode entrar neste novo
mundo agora ou mais tarde. Mas, no final, você entrará nele.
Sua responsabilidade para com seus funcionários, investidores e clientes exige

que você não espere. No instante em que uma parte do seu negócio ou setor for
habilitado para informações, os custos marginais começarão a desaparecer e sua
organização assumirá a dinâmica ExO ou desaparecerá. Hesite por muito tempo e
você poderá ver seus concorrentes acelerarem, deixando sua empresa uma mera
nota de rodapé em suas histórias corporativas.
Não há necessidade, no entanto, de acabar com uma nota de rodapé histórica.

Pense novamente nos muitos exemplos de como o pensamento e a ação exponenciais
não apenas permitiram novas empresas disruptivas, mas também impulsionaram um
progresso e uma mudança impressionantes em todos os tipos e tamanhos de
organizações. Agora você tem o manual de instruções para se recriar como uma
Organização Exponencial.
Convidamos você a começar por esse caminho hoje.
salim ismail
Mike Malone
Yuri van Geest
301
Como fica claro em nosso gráfico “Top ExOs” no início do Epílogo, os

atributos ExO estão evoluindo rapidamente. Se você estiver interessado em
se manter atualizado sobre notícias, dicas e truques e estudos de caso,
junte-se a nós em www.exponentialorgs.com.
302
POSFÁCIO
Então aí está, o projeto para construir uma Organização Exponencial. Seja

você uma empresa de três pessoas ou uma empresa de 30.000 pessoas,
reinventar sua empresa em torno de
são críticos.
Todos podemos apontar empresas que consideramos lineares (digamos,

GM) e empresas que consideramos exponenciais (digamos, Google), mas
agora podemos realmente medir essa diferença e saber como e por que
operam com um diferencial de desempenho de 25 vezes em receita por
funcionário, como Salim aponta no epílogo.
Parte dessa diferença de 25x vem das ferramentas de produtividade (ou seja,
tecnologias exponenciais) agora disponíveis. E é verdade que eles operam
em diferentes setores, mas indica direcionalmente a ampla mudança de um
mundo baseado em material para um mundo de informação
um baseado.
Chegamos a essa perspectiva a partir de nossas experiências na

Singularity University, onde, nos últimos seis anos, aprendemos com os
principais líderes de pensamento, pesquisadores e profissionais em
tecnologias de aceleração. O que é importante observar, no entanto, é que
ainda estamos literalmente no início da era das tecnologias disruptivas. Ainda
não vimos nada. Na próxima década ou duas, essas ferramentas de
aceleração continuarão a crescer em utilidade, e os efeitos de rede do
vencedor levarão tudo acelerarão as Organizações Exponenciais a alturas
recordes.
A realidade é que, durante esse período de mudança exponencial, você
deve desenvolver sua empresa — ou você está prejudicando a si mesmo ou
outra pessoa está —, ficar parado equivale à morte.
Para lhe dar uma imagem melhor do tsunami de mudança vindo em
nossa direção, permita-me pintar a imagem de quatro níveis de
303
convergência definida para se desdobrar em um futuro próximo.

Nível I
tecnologias exponenciais montadas sobre a computação, que continua a

dobrar (também conhecida como Lei de Moore). Isso está ocorrendo em
Inteligência, Robótica, Manufatura Digital e Biologia Sintética. Você viu as

tabelas do Capítulo Um mostrando um progresso dramático em todas essas
áreas.
Nível II: A convergência dessas tecnologias – a interseção de redes,
IA e impressão 3D – logo permitirá que qualquer um descreva seus
pensamentos. Teremos um software de design habilitado para IA ouvindo
você descrever belos e detalhados designs imprimíveis em 3D, que serão
impressos e entregues à sua porta. Cada um de nós, com ou sem
habilidades, torna-se um designer e fabricante mestre, da mesma forma que
o Microsoft Word nos torna ortógrafos perfeitos.
Nível III: Conforme mencionado no livro, nesta década o número de

pessoas conectadas digitalmente na Terra crescerá de
A entrada de três bilhões de novas mentes na economia global terá um

impacto poderoso, mas, mais importante, três bilhões de pessoas serão
totalmente empoderadas com tecnologias desmaterializadas, desmonetizadas
e democratizadas, desde telefones celulares até Google, impressão 3D on-
line, técnicas de IA, diagnósticos médicos e sintéticos biologia. Eles terão
acesso a tecnologias que há apenas uma década estavam disponíveis
apenas para as maiores corporações e laboratórios governamentais. O que
isso vai permitir?
O que eles vão construir?
Nível IV: Vimos que a taxa de inovação na Terra aumenta como efeito
direto da concentração de pessoas nas cidades (saindo das áreas rurais).
Cinco anos atrás, a proporção de habitantes urbanos em todo o mundo
ultrapassou o limite de 50% para o
, um
as ideias importantes do livro são fazer sexo, acasalar e recombinar em
ritmo cada vez mais rápido, impulsionado por pessoas urbanizadas nas
proximidades, trocando e
304
as pessoas conduzirão a mais rápida iteração de tecnologia já vista. Os

ciclos de inovação em novos produtos passarão de anos, meses,
semanas. Como o sistema de propriedade intelectual e os sistemas de
governança global se manterão? Como as corporações com pensamento
linear de larga escala irão administrar? O que acontece quando a taxa
de mudança é mais rápida que o processo de patente? As corporações
e os governos serão capazes de lidar com esse ritmo de mudança?
São esses quatro níveis de disrupção que conduzirão o tsunami
de mudança à nossa frente. Em última análise, este livro foi criado para
ajudá-lo a aprender a surfar em cima desse tsunami, em vez de ser
esmagado por ele.
Salim e eu passamos os últimos dois anos cruzando o mundo
dando palestras, treinando e aconselhando líderes corporativos e
nacionais que estão acordando para o fato de que as tecnologias
exponenciais estão aqui para ficar, e essas tecnologias estão, de fato,
acelerando. Aqueles que pensavam que a “coisa da Internet” era uma
apenas o começo de tudo.

Desejo-lhe tudo de bom para levar sua empresa, sua organização,
talvez até seu país, de uma entidade de pensamento linear a uma
Organização Exponencial.
Peter H. Diamandis
Fundador e Presidente, X Prize Foundation Santa
Monica, CA
305
APÊNDICE A
QUAL É O SEU
QUOCIENTE EXPONENCIAL?
Cada pergunta é pontuada de 1 a 4 (total 84).

ExOs atingem pontuações acima de 55/84.
Gestão de Recursos Humanos e Ativos

1) Até que ponto você usa funcionários em tempo integral versus contratados sob
demanda?*
Usamos apenas funcionários em tempo integral (1 ponto)

Usamos principalmente funcionários em tempo integral com alguns
contratados sob demanda em áreas não críticas para a missão (por exemplo,
TI, produção de eventos, etc.) (2 pontos)
Usamos alguns contratados sob demanda para aumentar áreas de missão
crítica (por exemplo, operações, produção, RH, etc.) (3 pontos)
Usamos principalmente contratados sob demanda, além de uma pequena
equipe principal em tempo integral (4 pontos)
2) Até que ponto você utiliza recursos externos para executar funções de negócios?
* A maioria das funções de negócios é
realizada por funcionários internos Nós terceirizamos algumas funções
administrativas e de suporte (por exemplo, AP, AR, help desk, instalações, etc.)
Nós terceirizamos algumas funções de missão crítica (por exemplo, Apple e

Foxconn)
Enfatizamos a agilidade - mesmo as funções de missão crítica são
307
3) Até que ponto você possui ou aluga os ativos em sua organização?* Possuímos
todos os ativos, exceto
equipamentos periféricos (por exemplo, copiadoras)
Acessamos alguns equipamentos/serviços importantes sob demanda (por

exemplo, computação em nuvem)
Usamos ativos sob demanda em várias funções de negócios
Usamos recursos sob demanda mesmo em áreas de missão crítica
(por exemplo, Apple e Foxconn)
4) Até que ponto você gerencia e interage com sua Comunidade (usuários, clientes,
parceiros, fãs)?*
Temos um envolvimento muito passivo com nossa comunidade (ou seja,
usamos algumas mídias sociais)
Aproveitamos nossa comunidade para pesquisa de mercado e outras
atividades de escuta Usamos
ativamente a comunidade para divulgação, suporte e marketing
ideias de produtos, desenvolvimento de produtos)
5) Como você envolve sua comunidade?* Nenhum

envolvimento além do atendimento ao cliente padrão (por exemplo, CRM
tradicional)
Nossa comunidade é centralizada e a comunicação é “um para muitos” (por
exemplo, TED.com, Apple)
Nossa comunidade é descentralizada e a comunicação é “muitos para
muitos”, mas passiva e de propósito único (por exemplo,
Linkedin, Facebook)
Nossa comunidade é descentralizada, a comunicação é “muitos para muitos”
e impulsiona a criação de valor ponto a ponto (por exemplo, DIY Drones,
GitHub, Wikipedia)
308
Envolvimento da comunidade e da multidão

6) Você converte ativamente “a multidão” (público em geral) em membros da
comunidade?* Usamos técnicas padrão,
como relações públicas, para aumentar a conscientização Aproveitamos
a mídia social para fins de marketing
multidão em comunidade
Nossos produtos e serviços são inerentemente projetados para converter
multidão em comunidade (por exemplo, memes compartilháveis como o
bigode Lyft ou assinatura do Hotmail)
Competições?*
apenas motivação (por exemplo, vendedor do mês)
produtos e serviços (por exemplo, Foursquare)
concepção e desenvolvimento de produtos (por exemplo, Quirky, Kaggle)
Informação e Capacitação Social
8) Até que ponto seus produtos/serviços informam

baseado em ação?*
Nossos produtos/serviços são de natureza física (por exemplo,

Starbucks, Levi's ou varejistas mais tradicionais)
Nossos produtos/serviços são físicos, mas sua entrega e/ou produção é
baseada em informações (por exemplo, Amazon)
Nossos produtos/serviços são físicos, mas os serviços são baseados
em informações e geradores de receita (por exemplo, iPhone/App store)
Nossos produtos/serviços são totalmente baseados em informações
309
9) Até que ponto a funcionalidade Social e a colaboração são um elemento central da
sua oferta de produto/serviço?*
Nenhum aspecto social/colaborativo é projetado em nossos produtos/serviços
(por exemplo, comprar um cortador de grama)

Aparafusamos estruturas sociais/colaborativas em produtos/serviços existentes
(por exemplo, os produtos têm uma página no Facebook ou um feed no Twitter)
A funcionalidade social/colaborativa é usada para aprimorar ou fornecer ofertas
de produtos/serviços (por exemplo, 99Designs, Indiegogo, Taskrabbit)
Insumos sociais/colaborativos realmente constroem nossa oferta de produtos/
serviços (por exemplo, Yelp, Waze, Foursquare)
Dados e Algoritmos
10) Até que ponto você usa algoritmos e aprendizado de máquina para tomar decisões
significativas?*
Não fazemos nenhuma análise de dados significativa
Coletamos e analisamos dados principalmente por meio de sistemas de relatórios
Usamos algoritmos de aprendizado de máquina para analisar dados e conduzir

decisões acionáveis
Nossos produtos e serviços são construídos em torno de algoritmos e aprendizado
de máquina (por exemplo, PageRank)
11) Você compartilha ativos de dados estratégicos internamente em toda a empresa
ou os expõe externamente à sua comunidade?* Não compartilhamos dados, mesmo
entre departamentos Temos dados compartilhados entre
departamentos (por exemplo, use painéis internos, fluxos de atividades e páginas
wiki)
Expomos alguns dados aos principais fornecedores (por exemplo, interfaces EDI
ou via APIs)
Expomos alguns dados ao nosso ecossistema externo por meio de APIs abertas
(por exemplo, Flickr, Google, Twitter, Ford)
310
Interfaces e Processos Escaláveis

12) Você possui processos especializados para gerenciar a saída de
externalidades dentro de sua organização interna? [por externalidades,
entendemos Staff on Demand, Comunidade/Multidão, Algoritmos, Ativos
Alugados e Engajamento]*
Não alavancamos externalidades ou não temos processos especiais para
capturar ou gerenciar externalidades Temos equipe
dedicada para gerenciar externalidades (ex.
O X Prize cria prêmios únicos, aplicativos TEDx manipulados manualmente)
Temos processamento automatizado de uma externalidade (por exemplo,

Elance ou DoadoresEscolha)
Temos processamento automatizado de várias externalidades (por
exemplo, Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia)
13) Quão replicáveis e escaláveis são os principais processos fora de sua

organização principal?* Temos
processos tradicionais, principalmente manuais (geralmente
Alguns de nossos processos são escaláveis e repetíveis, mas apenas

dentro da organização Alguns de
nossos processos operam fora da organização (por exemplo, eventos
TEDx, XPRIZE ou estruturas de franquia)
A maioria dos processos principais são autoprovisionados e executados
fora da organização por meio de uma plataforma escalável (por exemplo,
AirBnB ou Adsense)
Dashboards em tempo real e
gerenciamento de funcionários 14) Quais
métricas você acompanha sobre sua organização e seu portfólio de inovação

de produtos? (por exemplo, Lean Startup Analytics?)* Nós apenas rastreamos
KPIs tradicionais mensalmente/
trimestralmente/
Coletamos algumas métricas tradicionais em tempo real de
311
sistemas transacionais (por exemplo, ERP)

Coletamos todas as métricas tradicionais em tempo real e usamos algumas
métricas de Lean Startup

Coletamos métricas tradicionais em tempo real e métricas de Lean Startup
(valor e aprendizado), como uso repetido, monetização, referência e NPS
15) Você usa alguma variante de Objetivos e Principais Resultados (OKRs) para
acompanhar o desempenho individual/da equipe?*
Não, usamos avaliações de desempenho trimestrais/anuais tradicionais ou
360 avaliações ou classificação de pilha
Implementamos OKRs em áreas de inovação ou nas bordas da organização
Os OKRs são usados em toda a nossa
organização (por exemplo, LinkedIn)
Os OKRs são usados em toda a nossa organização com total transparência
(por exemplo, Google - todos podem ver o desempenho uns dos outros)
Experimentação & Risco

16) Sua organização otimiza constantemente os processos por meio de
experimentação, testes A/B e ciclos curtos de feedback? (por exemplo,
metodologia Lean Startup)* Não, usamos o gerenciamento
tradicional de processos de negócios (BPM)
Usamos a abordagem Lean (ou similar) para áreas voltadas para o cliente,
como marketing Usamos a
abordagem Lean para inovação e desenvolvimento de produtos Usamos a
abordagem Lean para todas
as funções principais (inovação, marketing, vendas, serviços, RH e até
jurídico!)
17) Até que ponto você tolera o fracasso e encoraja a tomada de riscos?* O
fracasso não é
uma opção (NASA) e é um movimento limitador de carreira (CLM)
312
Falha e risco são encorajados, mas apenas no nome e
O fracasso e a assunção de riscos são permitidos e medidos, mas
(por exemplo, Lockheed Skunk Works)

O fracasso e a tomada de riscos são esperados, generalizados, medidos e
até comemorados em toda a organização (por exemplo, Amazon, Google,
P&G Heroic Failure Award)
Autonomia e Descentralização
18) Sua organização opera com grandes estruturas hierárquicas ou equipes
pequenas, multidisciplinares e auto-organizadas?* Temos uma hierarquia
corporativa tradicional com
grandes grupos especializados operando em silos Temos algumas equipes
pequenas e multidisciplinares operando nas
bordas , longe do núcleo Temos algumas equipes pequenas e
multidisciplinares aceitas e adotadas dentro
da organização central Equipes pequenas, multidisciplinares, em rede e
auto-organizadas são a principal estrutura operacional
em toda a organização (por exemplo, Valve)
19) Até que ponto a autoridade/tomada de decisão é descentralizada?* Nossa

organização usa o
comando tradicional de cima para baixo

& ao controle
A tomada de decisão descentralizada ocorre em P&D, inovação e

desenvolvimento de produtos A tomada de decisão
descentralizada ocorre em todas as áreas voltadas para o cliente, como
marketing, vendas, etc. (por exemplo, Zappos)
Todas as decisões importantes são descentralizadas (exceto propósito,
cultura e visão, por exemplo, Valve)
313
Tecnologias sociais e negócios sociais

20) Você usa ferramentas sociais avançadas para compartilhamento de
conhecimento, comunicação, coordenação e/ou colaboração (ex.
Google Drive, Asana, RedBooth, Dropbox, Yammer, Chatter, Evernote)?*
Não, o e-mail é nosso principal veículo de comunicação

Algumas equipes usam ferramentas sociais, mas não em toda a
organização
A maioria das unidades de negócios usa ferramentas sociais (e alguns
fornecedores/parceiros externos, embora muitas vezes não autorizados)
O uso de ferramentas sociais é obrigatório em toda a organização
como política
21) Qual é a natureza e o foco de sua missão ou propósito organizacional?

* Nossa missão se concentra
em entregar os melhores produtos
e serviços
Nossa missão se concentra em nossos valores fundamentais como
organização, indo além da entrega de produtos e serviços
Nossa Missão é mais ampla do que atender clientes finais; visa
trazer mudanças positivas para todo o nosso ecossistema de
fornecedores, parceiros, fornecedores e funcionários
Temos um propósito transformacional que vai além
o mundo inteiro
314
APÊNDICE B
FONTES E INSPIRAÇÕES
Todos os livros abaixo foram extensivamente revisados, analisados e

cruzados com o modelo ExO.
Anderson, C. (2006). A Cauda Longa: Por que o Futuro dos Negócios

Está vendendo menos de mais. Hipérion.
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Hipérion.
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Christensen, CM e Raynor, ME (2003). A solução do inovador: criando
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inovador: dominando as cinco habilidades dos inovadores
disruptivos. Harvard Business Review Press.
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Salto... e outros não. HarperBusiness.
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Wadhwa, V., & Chideya, F. (2014). Mulheres Inovadoras: A Face Mutável
da Tecnologia. Livros de diversão.
Zook, C., & Allen, J. (2012). Repetibilidade: construir negócios duradouros
para um mundo em constante mudança. Harvard Business Review Press.
Apenas em
holandês: Kwakman, F., & Smeulders, R. (2013). Groot Innovatie
Modellenbook. Administração Van Duuren.
Mandour, Y., Brees, K., & Wenting, R. (2012). Groeimodellen: Creëer
nieuwe business. Administração Van Duuren.
320
SOBRE OS AUTORES
Este livro é uma colaboração conjunta envolvendo Salim Ismail,

Michael S. Malone e Yuri van Geest, com ideias-chave e estrutura
fornecidas por Peter Diamandis, juntamente com consultoria do
corpo docente da Singularity University.
Ismail e Diamandis tornaram-se parceiros de negócios quando
fundaram a Singularity University, instituição criada para estudar o
impacto das tecnologias em crescimento exponencial nas
empresas, nas indústrias e nos grandes desafios da humanidade.
Van Geest esteve envolvido na colaboração, escrevendo,
pesquisando e pensando neste livro por quase todos os três anos de sua cri
Malone é considerado por muitos como o escritor do Vale do Silício
e escreveu duas dezenas de livros, vários dos quais identificam
novos marcos importantes na história das organizações.
SALIM ISMAIL é o Diretor Executivo fundador da Singularity

University, onde ele modera a maioria dos programas acadêmicos,
e é seu atual Embaixador Global. Antes disso, como vice-presidente
do Yahoo, ele construiu e administrou a Brickhouse, a incubadora
interna do Yahoo. Sua empresa mais recente, a Angstro, foi
vendida para o Google em agosto de 2010. Ele fundou ou operou
sete empresas em estágio inicial, incluindo a PubSub Concepts,
que lançou algumas das bases para a web em tempo real. Ele
também passou vários anos como consultor de gestão na CSC
Europe e mais tarde na ITIM Associates. Ismail é bacharel em Teórica
Física pela Universidade de Waterloo, no Canadá.
MICHAEL S. MALONE é um dos escritores de tecnologia mais

conhecidos do mundo. Ele cobriu o Vale do Silício e a alta
tecnologia por mais de trinta anos, começando com o San Jose Mercury
Notícias
e editoriais aparecem regularmente no Wall Street Journal. Ele foi

editor da revista de tecnologia
, de negócios de maior circulação do
mundo, no auge do boom das pontocom. Malone é autor ou co-
autor de quase vinte livros e séries de televisão premiados,
notavelmente o best-seller The Virtual Corporation,
Empresa e
Corporação e o que isso significa para você. Malone possui MBA
pela Universidade de Santa Clara, onde atualmente é professor
adjunto de redação profissional. Ele também é membro associado
da Saïd Business School da Universidade de Oxford e é um
Distinguished Friend of Oxford.
YURI VAN GEEST é um palestrante internacional, consultor de

diretoria, diretor administrativo da Singularity University Summit
Europe, embaixador holandês da Singularity University e ex-aluno
duplo dos programas da Singularity. Possui mestrado em gestão
estratégica e marketing
Movimentos Self, TEDx e Mobile Monday. Ele prestou consultoria

para Google, ING Bank, Vodafone Group, Adidas Global, Philips
Global, Heineken Global, Friesland Campina, Samsung e MIT, e foi
um membro importante da Topteam Creative Industry dentro do
Ministério Holandês de Assuntos Econômicos, Agricultura e
Inovação para dois anos.
PETER H. DIAMANDIS é um empreendedor em série com co
Universidade da Singularidade e Recursos Planetários. Ele tem um

diploma de biologia molecular e engenharia aeroespacial do MIT e
um MD de Harvard. Ele também é co-autor do livro best-seller do
New York Times , Abundância: o futuro é muito melhor do que você
pensa, que é uma pré-leitura recomendada para os interessados
em organizações exponenciais. A CNN e a Fortune acabam de
nomear Peter Diamandis um dos “50 maiores líderes do mundo”.
AGRADECIMENTOS
(DE SALIM, YURI E MIKE)
Percebemos que não é preciso apenas um vilarejo para concluir um projeto

como este – é preciso uma cidade inteira. Uma pequena parte da ajuda que
recebemos é reconhecida abaixo com gratidão: Primeiro,
a Paul Saffo, que sugeriu que Salim escrevesse este livro. (Embora não
esteja claro para Salim se Paulo tinha boas intenções ou
Em segundo lugar, a Peter Diamandis, que mergulhou e ajudou a

estruturar muitos dos principais conceitos e como eles foram articulados de uma
forma que só Peter pode fazer.
Em terceiro lugar, para Michiel Schuurman, cuja pesquisa incansável e
a análise estabeleceu uma base sólida sobre a qual as ideias poderiam se apoiar.
Quarto, para Sarah Sclarsic, cujo cérebro prodigioso ajudou
enquadrar algumas ideias-chave que emergiram do livro.
Nossa editora, Lauren Cuthbert, vem com auréola anexada e limpa o que
parecia ser cada segunda palavra. Da mesma forma, Joe DiNucci e Atiya
Davidson, da Enabling Thought Leadership, que administraram o processo de
ponta a ponta.
Obrigado a Mary Cummings, Laura Duane e seus colegas da Diversion
Books, juntamente com James Levine, Kerry Sparks e toda a equipe da Levine
Greenberg Rostan Literary Agency.
Agradecemos também aos seguintes leitores, que revisaram o livro e

forneceram percepções, comentários e feedback valiosos.
na época (e teria sido um décimo melhor): Dave Blakely,

ErnstJan Bouter, Leen Breevoort, Marc van der Chijs, Martin
Voorzanger, Wassili Bertoen, Erwin Blom, Kees van Nunen,
Louise Doorn, Gerd Leonhard, Ajit Jaokar, Paul van Liempt, Jan Fred van
Wijnen, Rutger Bregman, Joe Pine II, Anders Hvid, Pepijn Vloemans, Wouter
van Noort, Marc Fonteijn, Raymond Perrenet, Bart van de Laak, Pascale
Scheurer, Hood Whitson, Nicoletta Iacobacci, Sonal Shah, Michelle LaPierre,
Nilofer Merchant, Yonatan Adiri, Vince Daranyi, Jabeen Quadir, VJ Anma,
Joel Richman, Kent Langley, Nathalie Trutmann, Gulay Ozkan, James
Donnelly, Johnny Walker, Eitan Eliram, Eric Ezechielli, Howard Baskin,
Andrew Vaz, Russ Howell, Lawton Langford, Steve Leveen, Diane Francis,
Sasha Grujicic e Carin Watson.
Para nossa comunidade na Singularity University, que continua
Quero agradecer aos membros do corpo docente Neil Jacobstein, Brad

Templeton, Raymond McCauley, Rob Nail e Marc Goodman, que
acrescentaram poderosamente às ideias do Capítulo Dez.
todo este processo. Salim, especialmente, reconhece com gratidão sua

esposa Lily, por seu apoio heróico e inúmeras intervenções.

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OR

NOS NEGÓCIOS, O DESEMPENHO É A CHAVE. NO DESEMPENHO,

COMO VOCÊ SE ORGANIZA PODE SER A CHAVE DO CRESCIMENTO.

Nos últimos cinco anos, o mundo dos negócios viu o

Três luminares do mundo dos negócios — Salim Ismail,

Por que as novas organizações são dez vezes

PREFÁCIO e POSFÁCIO por PETER H. DIAMANDIS

Uma divisão da Diversion Publishing Corp.

Copyright © 2014 da ExO Partners LLC Todos os

Para mais informações, envie um e-mail para info@diversionbooks.com

Primeira edição da Diversion Books Outubro de 2014.

PARTE UM: EXPLORANDO O

CAPÍTULO UM: Iluminado pela Informação 25

3. A interrupção é a nova norma 4. 124

Cuidado com o “especialista” 126

Menor é melhor do que maior 131

Confiança é melhor do que controle e aberto é melhor do 138

que fechado 9. Tudo é mensurável e qualquer coisa pode ser conhecida

PARTE DOIS: CONSTRUINDO O

CAPÍTULO SEIS: Iniciando um ExO 149

Passo 1: Selecione um MTP 156

Passo 2: Junte-se ou crie comunidades MTP relevantes 157

Etapa 3: compor uma equipe 159

Passo 4: Idéia inovadora 161

Etapa 5: Construir um Canvas de Modelo de Negócios 165

Etapa 6: encontre um modelo de negócios 165

Passo 7: Crie o MVP 169

Etapa 8: validar marketing e vendas 170

Passo 9: Implemente ESCALA e IDEIAS 171

Passo 10: Estabeleça a Cultura 172

Etapa 11: faça perguntas importantes periodicamente 174

Etapa 12: Construir e manter uma plataforma 175

Lições para Enterprise ExOs (EExOs) 179

CAPÍTULO SETE: ExOs e empresas de médio porte 181

Exemplo 1: TED 181

Exemplo 2: GitHub 183

Exemplo 3: Logística Coyote 188

Exemplo 4: Estúdio Roosegaarde 190

Exemplo 5: GoPro 195

CAPÍTULO OITO: ExOs para grandes organizações 1. Transforme

a liderança 2. Faça parceria,

invista ou adquira ExOs 3. Disrupção[X]

CAPÍTULO NOVE: Grandes empresas se adaptam 240

CAPÍTULO DEZ: O Executivo Exponencial

O trabalho mais importante do mundo 290

EPÍLOGO: Uma Nova Explosão Cambriana

APÊNDICE A: Qual é o seu Quociente Exponencial?

APÊNDICE B: Fontes e Inspirações Sobre os Autores

Bem-vindo a uma época de mudanças exponenciais, a época mais

será o novo mundo — e como ele mudará a maneira como você

surgiu na Singularity University, que cofundei em 2008

ISMAIL, MALONE & VAN GEEST

com o notável futurista, autor, empresário que se tornou diretor de IA

inteligência, robótica, manufatura digital, biologia sintética, medicina

Centenas de participantes, Page fez um discurso apaixonado pedindo

Foi um prazer ajudar a estruturar os atributos, conceitos e práticas

Os coautores de Salim também merecem reconhecimento. O

precederam este livro: a Virtual Corporation (com Bill Davidow) e a

Três bilhões de novas mentes se juntarão à economia global na

ISMAIL, MALONE & VAN GEEST

seus clientes diretos, não tema; eles provavelmente são os clientes do

Como tal, veremos uma explosão na taxa de inovação, à medida que

Hoje a única constante é a mudança, e a taxa de mudança está

Você não terá muita escolha, porque em muitos (e em breve na maioria)