Estratégia Empresarial /

Gestão Estratégica

Pontos para discussão / relatório

Case: “Dell Inc. in 2009”
Data de Discussão: Aula 4
 

Nota: Use os pontos abaixo somente como guia para sua preparação para a discussão.
Não apenas “responda” aos itens. Procure sempre utilizar os conceitos teóricos
recomendados na leitura da semana e dos capítulos anteriores para sustentar a sua
argumentação.

1. Quando a Dell entrou no mercado, os players da indústria consideraram uma

estratégia de redução de preços para aumentar a participação de mercado. Com
base nas informações em anexo, analise a interação estratégica entre apenas Dell e
IBM:
 Quais são os movimentos esperados para cada uma das empresas?

R: Fazendo uma simulação simples de resultados e utilizando como premissa que o

sucesso da estratégia é determinado pelo Lucro Líquido, chegamos à conclusão de que
o movimento esperado para as duas empresas é de redução de custos. Vide tabela
abaixo:

TABELA RESUMO - Lucro Líquido

Dell IBM
Cenário 1 2,1 8,1 Dell e IBM mantém o preço
Cenário 2 2,6 4,4 Dell abaixa o preço e IBM mantém
Cenário 3 1,4 8,4 Dell mantém e IBM abaixa o preço
Cenário 4 1,9 6,1 Dell e IBM abaixam o preço

*O memorial de cálculo para a conclusão da tabela acima está no Anexo I.

Análise - DELL
No caso de não redução de preço, o melhor que poderia acontecer à Dell seria manter
seu Lucro Líquido (no caso de a IBM manter seu preço) ou, no caso da IBM reduzir o
preço, seu Lucro Líquido cai em 33%.
Em contrapartida, caso a Dell promova a redução de seus preços, ela pode aumentar seu
Lucro Líquido em até 24% (no caso de a IBM manter seu preço) ou, no caso da IBM
reduzir seu preço, seu Lucro Líquido cai em apenas 10%, redução muito menos
significante do que no caso da primeira estratégia.

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Considerando a análise acima, o movimento esperado para a Dell é o de redução
de preços.

Análise - IBM
No caso de não redução de preço, o melhor que poderia acontecer à IBM seria manter
seu Lucro Líquido (no caso de a Dell manter seu preço) ou, no caso da Dell reduzir o
preço, seu Lucro Líquido cai em 46%.
Em contrapartida, caso a IBM promova a redução de seus preços, ela pode aumentar
seu Lucro Líquido em até 4% (no caso de a Dell manter seu preço) ou, no caso da Dell
reduzir seu preço, seu Lucro Líquido cai em apenas 25%, redução muito menos
significante do que no caso da primeira estratégia.

Considerando a análise acima, o movimento esperado para a IBM é o de redução

de preços.

 Existe uma estratégia dominante para cada empresa?

R: Como já exposto acima, a estratégia dominante para ambas as empresas é a de

redução de preços.

 Justifique o(s) equilíbrio(s) encontrado(s) pela teoria de jogos

R:

Considerar as seguintes premissas na análise:

 Sucesso é determinado pelo Lucro Líquido (Net Income) gerado
 Informações financeiras e estrutura de custo na Figura 2
 IBM e Dell praticam o mesmo preço unitário médio
 Cenários possíveis na Figura 2

2. Com base nas informações disponíveis no case, analise a dinâmica competitiva da

indústria de computadores. A indústria é atrativa? Quais as oportunidades e
ameaças na indústria?

A indústria do mercado de eletrônicos tende a ser pouco atrativa. Apesar de que, nesta
indústria, as barreiras de entrada são altas devido ser necessário um alto dispêndio de
capital, os clientes têm diversas possibilidades de escolha para a aquisição dos produtos
e a rivalidade entre os competidores é muito intensa. Além dos fatores citados, o
mercado tecnológico apresenta um ciclo muito rápido de evolução de produtos e
computadores podem ser facilmente imitados por empresas menores com um baixo
custo se seus componentes forem adquiridos de fabricantes com menor qualidade.

- Oportunidades na Indústria
 Custo de componentes para fabricação caem 15% ou mais por ano

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  Aumento de vendas e redução de custos operacionais com o surgimento da
internet
 Componentes necessários para a produção de computadores após um tempo se
tornam padrão e cai o custo

- Ameaças na Indústria
 Indústria em constante e rápida evolução, o que pode fazer com que os produtos
fiquem ultrapassados e os consumidores ficam mais exigentes
 Durante crises econômicas de países, tecnologia se torna um produto secundário
e pode fazer com que a receita diminua
 Alta concorrência
 Diversas possibilidades de produto com qualidades e valores diferentes

3. Como a estratégia da Dell evoluiu? Quais os fatores externos e internos que

causaram esta evolução? Como a Dell deve agir para retomar a liderança?

R: Em 2003, Dell avançou para outros mercados no meio tecnológico para expandir
sua gama de produtos. Essa estratégia elevou a posição da Dell e conseguiu por 2 anos
consecutivos ser o principal fornecedor de sistemas computacionais, desbancando seus
concorrentes. A estratégia da Dell a partir de então focava quatro objetivos: O
crescimento contínuo em âmbito mundial, manter a liderança e qualidade de seus
produtos no mercado e continuar utilizando a base de dados de clientes em um processo
de melhoria contínua para desenvolver seus produtos.
Em 2006, a Dell expandiu seus centros de produção e atendimento ao cliente para
outros continentes fora da América, sempre mantendo o foco em sua estratégia de
venda direta a clientes.
Logo após, em 2007, iniciaram suas vendas no varejo e alteraram sua estratégia de
venda direta a clientes. Daí em diante, a Dell alterou sua estratégia de “customização de
produtos” para “vendas em varejo com foco em quantidade”. Nessa época inclusive a
Dell terceirizou a fabricação de seus produtos com parceiros localizados em países cujo
custo de produto era menor, como por exemplo a China.

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 Anexo I

Dell IBM
Vendas 31,9 88,4

Custos
COGS -25,2 -51,3
Variáveis
SG&A -3,7 -20,8
Custos Fixos R&D -0,5 -4,3
Outros Custos -0,4 -3,9

Lucro Líquido 2,1 8,1

  Cenário 1 Dell e IBM mantém o preço

   
  Redução de Preço 0% 0%
  Impacto nas Vendas 0% 0%
   
  Vendas 31,9 88,4
   
Custos
COGS -25,2 -51,3
Variáveis
SG&A -3,7 -20,8
Custos Fixos R&D -0,5 -4,3
Outros Custos -0,4 -3,9
   
  Lucro Líquido 2,1 8,1

  Cenário 2 Dell abaixa o preço e IBM mantém

   
  Redução de Preço -10% 0%
  Impacto nas Vendas 20% -10%
   
  Vendas 34,5 79,6
   
Custos
COGS -27,2 -46,2
Variáveis
SG&A -3,7 -20,8
Custos Fixos R&D -0,5 -4,3
Outros Custos -0,4 -3,9
   
  Lucro Líquido 2,6 4,4

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   Cenário 3 Dell mantém e IBM abaixa o preço
   
  Redução de Preço 0% -10%
  Impacto nas Vendas -10% 12%
   
  Vendas 28,7 89,1
   
Custos
COGS -22,7 -51,7
Variáveis
SG&A -3,7 -20,8
Custos Fixos R&D -0,5 -4,3
Outros Custos -0,4 -3,9
   
  Lucro Líquido 1,4 8,4

  Cenário 4 Dell e IBM abaixam o preço

   
  Redução de Preço -10% -10%
  Impacto nas Vendas 7% 5%
   
  Vendas 30,7 83,5
   
Custos
COGS -24,3 -48,5
Variáveis
SG&A -3,7 -20,8
Custos Fixos R&D -0,5 -4,3
Outros Custos -0,4 -3,9
   
  Lucro Líquido 1,9 6,1

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Exhibit 2
Status Quo

Dell IBM
Sales $ 31.9 $ 88.4

As a % of sales:
COGS 79.0% 58.0%
Gross Margin 21.0% 42.0%
SG&A 11.5% 23.5%
R&D 1.5% 4.9%
Other Costs 1.2% 4.4%
Net Income 6.8% 9.2%

Variable Costs
COGS $ 25.2 $ 51.3

Fixed Costs
SG&A $ 3.7 $ 20.8
R&D $ 0.5 $ 4.3
Other Costs $ 0.4 $ 3.9

Net Income $ 2.2 $ 8.1

Scenario 1: Dell and IBM maintain the status quo

Price Cut (% reduction in unit price) 0% 0%

Impact in Sales Volume 0% 0%

Scenario 2: Dell cuts prices by 10%, IBM accomodates

Price Cut (% reduction in unit price) -10% 0%

Impact in Sales Volume 20% -10%

Scenario 3: Dell accomodates, IBM cuts prices by 10%

Price Cut (% reduction in unit price) 0% -10%

Impact in Sales Volume -10% 12%

Scenario 4: Dell and IBM cut prices by 10%

Price Cut (% reduction in unit price) -10% -10%

Impact in Sales Volume 7% 5%

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