★ Macys

CS1Grupo#8/Macy
Grupo -8 – Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishna
Rupakla S-45, Nagendra Yadav S-46
 Lote EMBA 2013-2015
Conteúdo
★ Macys......................................................................................................................................................................1
CS1Grupo#8/Macy..................................................................................................................................................1
Conteú do......................................................................................................................................................2
k/CCyS...............................................................................................................................................................17
Fatores Externos:........................................................................................................................................19
Fatores Internos:.............................................................................................................................................20
1.

1
* FMS EMBA Batch 2013-2015 As informações do caso

Em 2005, a Macy Inc adquiriu as lojas de departamento May, que operavam marcas regionais como Filene's,
Marshall Field's e Kaufmann's, que eram bem conhecidas por suas principais lojas no centro da cidade e tradições
locais. O processo de rebatizá-los para "Macy" ou mesmo o fechamento foi recebido com reação negativa em
muitas das regiões ao redor dessas lojas de departamento, porque elas eram amplamente consideradas instituições
locais amadas.

Se isso não bastasse, após o colapso econômico de 2008, os Estados Unidos estão passando por uma grave
recessão econômica, que resultou no fechamento de mais 11 lojas da Macy. Os números financeiros da Macy's em
2008 foram fracos e os resultados de 2009 até o 2º trimestre também não são animadores.

O respeitado Wall Street Journal em Fevereiro de 2009 informou que a Macy's tenciona eliminar 7000 postos de
trabalho, cerca de 4% da sua força de trabalho. Além disso, disse que a Macy está acabando com os aumentos
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salariais por mérito para executivos e cortando os dividendos dos acionistas em 62%.

Claramente, neste ambiente de abalo moral, Terry J Lundgren, presidente, presidente e CEO da Macy's para o
futuro, é muito otimista. Segundo ele, os resultados do 1º trimestre de 2009 ficaram em linha com as expectativas.
No Q1, o My Macy local i zation initiative foi concluído e no Q2 a new organizational structure está no lugar.
Assim, espera-se uma melhora na tendência de vendas a partir do 4º trimestre.

O presidente Lundgren descreveu os recentes fechamentos de lojas como "parte de nosso processo normal para
podar locais de baixo desempenho a cada ano. O caminho longo é continuar adicionando seletivamentenovas
lojas, fechando as que estão com desempenho abaixo do esperado".

Questões de caso

A liderança da Macy's precisa determinar uma estratégia apropriada para

1. Evite mais demissões
2. Evite o fechamento de lojas
3. Cumprir (ou superar) os objetivos financeiros:
^ Para acelerar o crescimento das vendas de lojas comparáveis.

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i Continuar a aumentar os níveis de rentabilidade da empresa (lucro antes de juros, impostos,
depreciação e amortização) como porcentagem das vendas para um nível de 14% a 15%.
ii Usar efetivamente o excesso de fluxo de caixa por meio de uma combinação de oportunidades
estratégicas de crescimento e recompra de ações.
iii Aumentar o lucro por ação e, ao mesmo tempo, aumentar o retorno sobre o investimento bruto.

Análise dos dados do caso

Figura 1: Organograma divisional da Macy's

A organização tem divisões regionais (Central, Leste, Flórida, Oeste), Home store e online.

Figura 2: Revisão da Macy's Division

Relação

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 Nº de Lojas de Área total da loja (milhões de Nº de Área/Loja Funcionários/Loja Funcionários/
Divisão pés quadrados) Empregados Área
Central 239 42543 39200 178 164 0.92
Leste 253 52896 57700 209 228 1.09
Flórida 62 10277 10200 166 165 0.99
Oeste 259 40507 46700 156 180 1.15

Observação: As lojas do Oeste e do Leste têm as maiores proporções de funcionários por área de loja.

Recomendação: Seria útil entender a necessidade de ter mais funcionários no Ocidente e no Oriente.

Figura 3: Vendas por categorias de Mercadorias

A Macy tem quatro categorias de produtos distintas

i .36%-Móveis, acessórios, vestuário íntimo, sapatos e cosméticos

ii .27%-Vestuário feminino
iii .22%-Homens e crianças
iv . 15%-Casa/diversos

Observações:
O percentual de vendas tem sido mais ou menos constante nos últimos três anos.
A categoria (i) ganhou 1% de participação desde 2006, enquanto a categoria (ii) perdeu 1%. Pode ser útil
entender se essa mudança na mercadoria revela uma tendência ou é apenas uma redistribuição de
categoria.

Recomendação: A categoria (i) deve ser subdividida em subcategorias para análise.

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Figura 4: Demonstração do Resultado Consolidado

$ Milhões 2009 2008 Mudança ($ M) Variação (%)
Vendas Líquidas 24,892.00 26,313.00 (1,421.00) (5.40)
Custo dos Produtos
Vendidos (CPV) 15,009.00 15,677.00 (668.00) (4.26)
Margem Bruta
(GM) 9,883.00 10,636.00 (753.00) (7.08)
% Margem para 39.70 40.42 (0.72) (1.78)
vendas
Como se observa da tabela, em 2009 as vendas líquidas da Macy's caíram US$ 1421 milhões, ou seja, queda de
5,4% nas vendas em relação a 2008, enquanto a empresa não conseguiu manter a mesma relação de queda no CPV
e a variação é de US$ 668, ou seja, 4,26%. Devido à diminuição desproporcional do Custo dos Produtos
Vendidos, há uma enorme queda na margem bruta em 2009. A queda da GM é de US$ 753 milhões, ou seja, uma
queda de 7,08%. Isso apesar da queda de 5,76% no Estoque; A Macy não é capaz de manter seu CPV baixo na
mesma proporção, o que indica uma área de preocupação. Em nossa opinião, as razões para a incapacidade de
gerenciar o CPV podem ser:
^ Custos de retenção de estoque excedentes
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 ^ Custos de compra excedentes de mercadoria/matéria-prima.

Recomendação: Reduzir custos da mercadoria e seu estoque

Em Vendas e despesas gerais

Custo
Ano Vendas ($) Venda & Despesas Custo Fixo ($)
Variável ($)
Gerais ($)
2008 26,313.00 8,554 1,352 7,202
2009 24,892.00 8,481 1,279 7,202

O custo variável total na venda e as despesas gerais são de apenas 5,13% das vendas e o restante são custos fixos.
Isso indica que a empresa deve reduzir seu custo fixo.

Apesar da economia no custo de integração em 2009, um custo adicional de consolidação divisional e encargos de
imparidade de ativos de Rs $ 398 M reduziu o EBITA da empresa em $ 859 M. Em 2009, o EBITA caiu de 7%
(2008) para 4% (2009).

Além disso, apesar de um bom GM de 40%, a Macy não foi capaz de gerar um bom lucro líquido. A Macy tem
enormes despesas de vendas e distribuição, que contribuem com 34% das vendas em 2009. Além disso, 2% de
custo é para outros encargos.

Em 2009, a MACY tem EBT de US$ 444 milhões, ou seja, 1,78% das vendas contra US$ 1320 em 2008. Em
2008, o EBT da Macy's representou 5,02% das vendas. Ele mostra que a empresa está pagando juros mais altos do
que no ano passado. Isso é explicado porque o custo dos juros em 2009 é de 2,25% contra 2,06% em 2008.

Recomendação: Reduza os custos fixos e use-o para quitar dívidas.

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Figura 5: Balanço Patrimonial Consolidado

BALANÇO PATRIMONIAL DA MACY INC.

Passivo 2009 Mudança 2008 Ativo 2009 Mudança 2008
Passivo circulante Ativo Circulante
Dívida de Curto Prazo 966 666 300 Caixa & Equivalente de caixa 1,306 583 723
Contas a pagar 1,282 1,398 -116 Contas a receber 439 463 -24
Passivos Acumulados 2,628 2,729 -101 Inventário 4,769 5,060 -291
Imposto de renda 28 344 -316 Suprimentos e despesas de 226 218 8
Imposto de Renda 224 223 1 Prepeaid 0
Defferado
Passivo (DIT) Total
Circulante 5,128 5,360 -232 Corrente Total Assest (TCA) 6,740 6,324 416
(TCL) de Longo Prazo
Dívidas 8,733 9,087 -354 Propriedade & Equipamentos 10,442 10,991 -549
Imposto de Renda 1,416 1,446 -30 Boa vontade 9,125 9,133 -8
Defferado
Outros Passivos 2,521 1,989 532 Outros Ativos Tangíveis 719 831 -112
Equidade 9,729 9,907 -178 Outros Ativos 501 510 -9
22,399 22,429 -30 20,787 21,465 -678

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 Total do Passivo 27,527 27,789 -262 Ativos Totais 27,527 27,789 -262

A análise do balanço da Macy Inc sugere o status atual das fontes da empresa e a aplicação dos fundos:

^ Aparentemente, parece que a empresa está mantendo um enorme saldo de caixa. Por outro lado, a empresa
aumentou suas dívidas de curto prazo em US$ 300 milhões. Há um enorme custo de juros para a empresa
em 2009, que se deve a dívidas de curto prazo e de longo prazo. Em nossa opinião, a Macy deveria pagar
algumas de suas dívidas de curto prazo e utilizar melhor o excesso de caixa e o equivalente de caixa.
^ Empresa está recuperando contas a receber (AR), mas não pagando seus credores na mesma proporção.
^ Empresa conseguiu reduzir seu estoque, mas não reduziu seu Contas a pagar.
^ Empresa deu adiantamento de US$ 226 milhões e aumentou o mesmo em US$ 8 milhões a partir de 2008
e, por outro lado, empresa acumulou passivo de US$ 2628 milhões.

Analisamos o desempenho da Macy Inc em relação ao setor de varejo usando análise de razão (Fonte:
statcan.gc.ca). A análise da razão da Macy em relação à indústria sugere o seguinte:

a) Dívida: O índice de equivalência patrimonial é de 1:1 em 2009, o que é ideal para qualquer empresa, mas
em relação ao setor é alto. Por isso, a Macy precisa reduzir sua dívida.
Pelo balanço observa-se que a Macy tem dívida de curto prazo de US$ 966 milhões, que aumentou em
US$ 300 a partir de 2008. Recomenda-se que a Macy reduza sua dívida de curto prazo utilizando o excesso
de caixa e equivalentes de caixa. É evidente que a empresa manteve um nível de endividamento mais
elevado em momentos em que as condições macroeconômicas estavam em tendência de queda. A dívida
onerosa estava afetando a lucratividade da empresa. Alternativamente, a Macy pode explorar para aumentar
o capital para pagar dívidas de curto prazo, bem como de longo prazo.

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Rácios 2009 Indústria MACY
Índice de Patrimônio Líquido 0.79 1.00
Retorno sobre o Capital Empregado % 7.20 4.48
Relação Corrente/Capital de Giro 1.40 1.25
Ativo Imobilizado para Total de Ativos % 73.69
Relação Rápida 0.48 0.34
Índice de giro de estoque 5.42 3.05
Índice de Giro de Recebíveis 41.47 55.19
DSO 8.80 6.61
Índice de rotatividade dos credores - 3.73
Imposto de Renda sobre o Lucro Tributável % 29.00 36.94
Retorno sobre o Patrimônio Líquido % 9.60 2.88

b) O índice de giro de estoque é menor do que o da indústria. Isso significa que a empresa manteve um
estoque enorme ou não é capaz de liquidar o estoque em vendas, resultando em altos custos de estoque.
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 c) O índice de giro de recebíveis do setor de varejo é de 41,47, enquanto a MACY Inc tem 55,19, indicando
que a empresa está recebendo suas dívidas rapidamente dos devedores. está recebendo seus devedores em
6 dias. Mas a empresa não está administrando seus fundos de forma eficiente para pagar seus credores. tem
faturamento de credores de 3,73, ou seja, a empresa está quitando as dívidas em 97 dias.

d) O Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) é inferior ao da indústria (4,48% vs 7,2%). Isso implica
que a Macy não é capaz de gerar o retorno sobre o capital empregado. (nota: Retorno é EBITA para ROCE
& Capital Empregado é Ativo Total – Passivo Circulante)

e) O Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) é menor que o da indústria (2,88% vs 9,6%); A Macy não
está administrando seu patrimônio de forma eficiente, apesar da redução do patrimônio líquido (recompra),
ainda há baixo retorno sobre o patrimônio líquido.

f) A MACY tem um índice de Ativo Imobilizado de 73,69%, ou seja, o ativo imobilizado em relação ao
Ativo Total é de 74%. A Macy pode considerar liquidar alguns ativos fixos e gerar fundos para pagar
dívidas de curto e longo prazo.

Figura 6: Os concorrentes mais próximos da Macy's

Comparando as vendas da Macy's vs concorrência em janeiro de 2008 e 2009, observa-se que

g) O segmento de varejo genérico, que atende a todos os segmentos, viu as vendas caírem de 5% a 24%.
h) O segmento que atende a faixa etária abaixo dos 30 anos parece ter contrariado a tendência, com as vendas
crescendo de 11% a 14%.
i) Semelhante é o caso das vendas de pequenas cidades (Gottschalk), que aumentaram 8,8%.

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Recomendação: Concentre-se na faixa etária abaixo de 30 anos para aumentar as vendas.

Exposição 7: Macy's Inc, Fechamento de lojas, 2008-09

O fechamento das lojas é o seguinte:

Divisão Lojas %
Oeste 5 50
Leste 4 40
Central 1 10
Flórida 0 0
Total 10 100

Observação: Correlacionando com a Figura 2, vemos que as lojas do Oeste e Leste com as maiores
proporções de funcionários por área de loja foram fechadas.
Recomendação: Os recentes fechamentos de lojas estão em linha com a estratégia geral para aumentar as
vendas e reduzir custos

Hipótese de Solução do Caso

Com base nas informações do caso, no site da Macy Inc e em nossa própria análise, nosso grupo chegou à
seguinte hipótese de estratégia:

A. Gerenciar finanças

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i. Reengenharia da dívida financeira (dívida de curto prazo a ser aposentada, reserva de caixa a ser reduzida,
propriedade/ágio a ser utilizado)
ii. Aumentar o giro de estoque (investir em tecnologia)
iii. Gerenciar demissões/reciclagem de RH

B. Aumentar vendas/margem

i. Trazer foco para o cliente-alvo (minha Macy deve continuar)

ii. Integração de estoque omnichannel (etiquetagem de estoque, tecnologia de ponto de venda, mesclagem online
offline especialmente compartilhamento de comissões de vendas)

Essas hipóteses foram testadas usando várias ferramentas de estratégia, para chegar ao resultado final da
estratégia.

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Perfil da Empresa

A Macy's é uma cadeia de lojas de departamento de médio porte que atende mercadorias de estilo de vida de
classe média e média alta nos EUA.
Visão

Existente Recomendação
Nossa visão é operar a Macy's e a Bloomingdale's Mudança proposta é
como marcas nacionais dinâmicas, ao mesmo tempo abandonar a palavra 'nacional'
em que nos concentramos na oferta do cliente em antes de marca. Isso deve
cada localização de loja. refletir as aspirações
internacionais da Macy.

Missão

Existente Recomendação
Nosso objetivo é ser um varejista com a capacidade Sem alteração
de ver oportunidades no horizonte e ter um caminho
claro para capitalizá-las. Para isso, estamos nos
movendo mais rápido do que nunca, empregando
tecnologia avançada e concentrando nossos recursos
nos elementos mais importantes para nossos
principais clientes.

Objectivos
A liderança da Macy's estabeleceu três objetivos principais:
1. Evite mais demissões
2. Evite o fechamento de lojas
3. Cumprir (ou superar) os objetivos financeiros:
^ Para acelerar o crescimento das vendas de lojas comparáveis.
^ Continuar a aumentar os níveis de rentabilidade da empresa (lucro antes de juros, impostos,
depreciação e amortização) como porcentagem das vendas para um nível de 14% a 15%.
^ Usar efetivamente o excesso de fluxo de caixa por meio de uma combinação de oportunidades
estratégicas de crescimento e recompra de ações.
^ Aumentar o lucro por ação e, ao mesmo tempo, aumentar o retorno sobre o investimento bruto.

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Fatores que afetam os negócios: cinco forças de Porters

Uma análise da Macy de acordo com o modelo de cinco forças de Porters é a seguinte:

O desafio essencial diante da Macy é aumentar as vendas em um período de crise econômica. Outra questão é
que os clientes atuais dos baby boomers estão gastando de forma conservadora, enquanto os Estados Unidos
estão enfrentando uma mudança demográfica do baby boomer para a geração Millennial (idade <30 anos).

A escolha de mercadoria dos millennials, as expectativas de experiência de varejo e a escolha de plataformas

de vendas é significativamente diferente da geração baby boomer, o que implica que a Macy precisa investir
para atualizar seus canais de atendimento ao cliente existentes.

Matriz de Perfil Competitivo (CPM)

A matriz de perfil competitivo (CPM) identifica os principais concorrentes de uma empresa e os compara usando
os fatores críticos de sucesso do setor. Dez desses fatores críticos de sucesso para a indústria varejista nos EUA
foram estudados.

A posição relativa da Macy's contra três outros jogadores proeminentes da indústria - Dillards, Saks e J C penny -
foi analisada. A análise revela os pontos fortes e fracos relativos da Macy's em relação aos seus concorrentes, de
modo que uma empresa saberia, quais áreas deveria melhorar e, quais áreas proteger.

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A Macy's Dillard Saks

J C Penny
Fatores críticos de 2 3=1x2 4 5=Escore 6 7=1x6 8 9=1x8
sucesso 1 Pesos 0,0 a Classificaçã Escore Classificaçã Ponderado Classificaçã Escore Classificaçã Escore
1,0 o de 1 a 4 Ponderado o de 1 a 4 1x4 o de 1 a 4 Ponderado o de 1 a 4 Ponderado
1. Publicidade 0.1 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2
2. Posição 0.1 4 0.4 1 0.1 3 0.3 2 0.2
Financeira
3. Localização das 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 1 0.1
lojas
4. Participação de 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 1 0.1
Mercado
5. Competitividade 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 1 0.12
de Preços

6. Qualidade do 0.11 3 0.33 1 0.11 2 0.22 4 0.44

Produto
7. Tecnologia 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2 3 0.3
8. Fidelização de 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
clientes
9. Mercadoria 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 1 0.09
Variedade
10. Atendimento ao 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 4 0.32
Cliente
TOTAIS 1 3.01 2.1 2.8 2.17

A matriz revela claramente que a Macy pontua alto na maioria das áreas em relação à concorrência. No entanto,
nas áreas de Fidelização de Clientes e localização de lojas, a Macy pontua menos. Em ambos os fatores críticos de
sucesso, a Macy iniciou ações no âmbito da iniciativa estratégica "My Macy", lançada em 2008. Um impulso do
varejo online também está em andamento.

Essa matriz reforça que o atual caminho estratégico da Macy's está correto e deve ser continuado.

Matriz de Avaliação Fatorial Interna (IFE)

Os pontos fortes/fracos intrínsecos da Macy são analisados da seguinte forma:

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 Principais Pontos Fortes Internos Pesos Classificaç Escore
ão Ponderado
0,0 até 3 ou 4
1,0
Brand Equity muito sólido 0.09 4 0.36
Ótima Publicidade 0.08 4 0.32

Economias de escala 0.06 4 0.24

Histórico da organização 0.07 3 0.21

Contratos de fornecedores bem estruturados 0.08 3 0.24

Portfólio de mercadorias 0.05 3 0.15
Abertura a novas inovações 0.05 4 0.2

Segmentação clara com a Bloomingdale 0.03 2 0.06

Líder em participação de mercado 0.04 3 0.12

Classific Escore
Principais fraquezas internas Pesos ação Ponderad
o
0,0 até 1,0 1 ou 2
Lucro líquido em queda 0.1 1 0.1
Queda na afluência nas lojas 0.08 1 0.08
Falta de diversidade nas mercadorias 0.06 2 0.12
Fraqueza em certos departamentos de mercadorias,
como roupas esportivas femininas, colchões, bolsas 0.05 2 0.1
Centros de lucro historicamente confiáveis enfrentando
pressão 0.05 3 0.15
Não há clareza sobre como lidar com a ameaça do
Walmart na extremidade inferior 0.07 1 0.07
Percepção atual do cliente ligeiramente negativa sobre
a marca 0.04 2 0.08

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Total (força interna + fraqueza) 2.76

Matriz de Avaliação Fatorial Externa (EFE)

Pesos 0,0 a Classific Escore

Fatores-chave 1,0 ação de Ponderado
Oportunidades 1a4
Expandir para o exterior para crescer 0.07 4 0.28
Expandir o foco no canal de varejo on-line 0.13 4 0.52
Aproveite a compra para consolidar o segmento e aumentar a presença 0.1 1 0.1
Reformular o portfólio de mercadorias para os itens que estão crescendo 0.11 1 0.11

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 Lote EMBA 2013-2015
Pesos 0,0 a Classific Escore
Fatores-chave 1,0 ação de Ponderado
Rápido 1a4
Aprimoramento em tecnologia e automação para o setor varejista 0.12 4 0.48
Total 1.49
Ameaças
Recessão econômica global 0.1 4 0.4
Mudança nas leis que efetivam aumento salarial 0.06 1 0.06
Concorrentes ficando desesperados 0.07 3 0.21
Redução de preços por concorrentes 0.08 3 0.24
Demissões de funcionários afetam a motivação 0.1 1 0.1
Mudança na demanda e preferência do cliente 0.06 2 0.12

Total 1 1.13

Matriz Interno-Externo (IE)

Para a Macy obtivemos dois escores - para Análise Interna - 2,76 e para Análise Externa - 1,13. Quando os
plotamos em uma matriz IE (amostra fornecida abaixo), dependendo de em qual célula essas linhas se cruzam,
podemos obter a direção em que nossa estratégia deve estar.

EFE A Matriz do
IE

© Maxipedia

A Macy, de acordo com nossa análise, se enquadra no quadrante VII, o que implica estratégia de colheita ou
saída. Se os custos para rejuvenescer o negócio são baixos, então deve-se tentar revitalizar o negócio. Em outros
casos, a gestão agressiva de custos é uma maneira de jogar o jogo final.

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Matriz Forças-Fraquezas-Oportunidades-Ameaças (SWOT)

Pontos fortes Fraquezas

1. Marca Macy 1. Reter clientes fiéis a marcas regionais enquanto
^ reconhecível na América e no exterior transita para a marca Macy
^ integrado no tecido cultural da América 2. Perda de mão de obra treinada em demissões
^ conhecido por introduzir marcas, categorias e 3. Redução de mark-downs em mercadorias
práticas inovadoras 4. Finanças
2. Escala: 800 lojas permitem
^ Poder de barganha sobre os fornecedores ^ Elevado índice de endividamento: patrimônio
^ Eficiências operacionais líquido
^ Eficiência de marketing ^ Baixo índice de giro de estoque
3. Mercadoria
^ grande portfólio de marcas próprias
^ mix de produtos diversificado
4. Iniciativa de localização My Macy
5. Força de trabalho reestruturada pronta para o futuro
de acordo com 'My Macy'
6. Finanças
^ Boa vontade
^ Dinheiro na mão
^ Propriedade de terrenos / ativos

Oportunidades Ameaças
1. Iniciativas de RSE 1. Questões de litígio devido ao fechamento de lojas /
^ Promover cliente orientado lay-offs / mídias sociais / questões de RSE
causas ambientais/sociais 2. A recessão econômica provavelmente continuará nos
^ Código de conduta do próximos 2-3 anos
fornecedor/fornecedor 3. As margens apertam — à medida que os clientes
2. Mercadoria tradicionais do baby boomer exigem melhor valor
^ Produtos ecologicamente corretos 4. Mudando de cliente
^ Promoções de celebridades ^ Geração tradicional de baby boomers está
^ Franquias, por exemplo, venda de ipad gastando de forma conservadora
3. Publicidade ^ Faixa etária abaixo de 30 anos é gasta e
^ Online / Mídias Sociais também é o maior grupo consumidor nos
4. Toque em Macy Brand próximos cinco anos
^ crescimento orgânico e inorgânico no exterior
5. Tecnologia
^ Novo ponto de vendas que possibilita o varejo
multicanalno futuro
^ Site de varejo on-line
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Posição Estratégica e Matriz de Avaliação de Ações (SPACE)

A matriz SPACE revela o tipo de estratégia que a empresa deve seguir. A Matriz SPACE analisa duas dimensões
estratégicas internas e duas externas para determinar a postura estratégica da organização no setor. Para a Macy,
eles foram analisados da seguinte forma:

Solidez Financeira Estabilidade Vantagem Força da indústria

<FS> Ambiental <ES> Competitiva <CA> <É>

Eixo +1 a +6 Y -1 a -6 Eixo Y -1 a -6 X Eixo +1 a +6 X Eixo

Fluxo de Caixa 4.0 Tecnológico Participação de Potencial de Lucro 4.0
Alterações -3.0 Mercado -1.0
Giro de Estoque 3.0 Taxa de inflação -4.0 Qualidade do Produto - Potencial de
2.0 Crescimento 3.0

Liquidez 4.0 Produtos concorrentes Fidelização de Clientes Estabilidade Financeira

Faixa de preço -4.0 -3.0 2.0

Lucro por Ação 1.0 Barreiras de entrada no Ciclo de vida do Facilidade de entrada
mercado -1.0 produto -2.0 no mercado 4.0

Índice de ganhos de Risco envolvido com o Controle sobre Produtividade 3.0

preços 2.0 negócio -5.0 fornecedores e
distribuidores -3.0

Coordenada Y = -.6 Coordenada X = .8

A Macy se enquadra no quadrante quatro, o que implica estratégia competitiva.

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Grande Estratégia

A Grande Matriz de Estratégia representa duas dimensões avaliativas denominadas crescimento de mercado e
posição competitiva. A linha horizontal mostra o crescimento do mercado rotulando o rápido crescimento do
mercado na frente superior e o crescimento lento do mercado na frente inferior, enquanto a linha vertical mostra a
posição competitiva rotulando forte posição competitiva na extremidade direita e fraca posição competitiva na
extremidade esquerda. Assim, a Grande Matriz de Estratégia possui quatro quadrantes onde as estratégias corretas
são alistadas de acordo com as características ou atributos de cada quadrante das empresas.

Uma organização pode ser colocada em qualquer um dos quatro quadrantes. As estratégias apropriadas a serem
consideradas por uma organização são listadas em ordem sequencial de atratividade em cada quadrante da matriz.
Todos os quadrantes contêm todas as estratégias possíveis.

A Macy, de acordo com nossa análise, se enquadra no quarto quadrante (posição competitiva (forte) e
crescimento do mercado (lento)).

Quadrante III
Fraco

Quadrante IV

k/CCyS

Quadrante Quadrante
Forte
I II
Estratégias recomendadas a serem empregadas pela Macy

1. Diversificação relacionada
2. Diversificação não relacionada
3. Joint ventures

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Matriz do Boston Consulting Group (BCG)

A análise até agora sugeriu essencialmente que a Macy precisa ser competitiva. A matriz IE também sugere que
ou um negócio é colhido ou a Macy deve considerar sair do negócio. O modelo BCG ajuda a entender o que
colher e o que sair.

Alto Baix
o
Priorize <
/ Canais de Vendas
Online
/ Gadgets e
Eletrônicos

Experiência de
canal
/ Marca Macy's

Práticas

- Macys.com e
Bloomingdale.com
/ Minha Macy
Investir
/ Omni- do cliente

/ Eficiência Operacional e Inovação

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Matriz de Planejamento Estratégico Quantitativo (QSPM)

A matriz SPACE colocou a Macy no quadrante quatro, ou seja, mantendo a competitividade em um mercado em
fraco crescimento. O QSPM ajuda a identificar o melhor.

Fatores Externos:
Vendas omnichannel Gerir Gerir
e Expansão Internacional inventários e Finanças
redução de custos melhores
PESO COMO TAS COMO TAS COMO TAS
1 a 4 anos 1 a 4 anos 1a4
anos
Oportunidades
Expandir para o exterior para 0.07 4 0.28 0 0
crescer o foco no varejo online
Expandir 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
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 FMS e
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Vendas omnichannel Gerir Gerir
e Expansão inventários e Finanças
Internacional redução de custos melhores
PESO COMO TAS COMO TAS COMO TAS
1 a 4 anos 1 a 4 anos 1a4
canal anos
Aproveite a compra para 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2
consolidar o segmento e aumentar
a presença
Reorganizar o portfólio de 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44
mercadorias para aqueles itens
que estão crescendo mais rápido
Aprimoramento em tecnologia e 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24
automação para o setor varejista

TOTAL 1.49 1.38 1.27

Ameaças
Recessão econômica global 0.1 4
0.4 1
0.1 1
0.1
Mudança nas leis que efetivam 0.06 1 0.06 1 0.06 0
aumento salarial
Concorrentes ficando 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
desesperados
Redução de preços por 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
concorrentes
Demissões de funcionários afetam
—

o
1 0.1 1 0.1
•o

a motivação
Mudança na demanda e 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
preferência do cliente
TOTAL 1.13 0.83 0.73
1

Fatores Internos:
Vendas omnichannel Gerir Gerir
e Expansão inventários e Finanças
Internacional redução de custos melhores
PESO COMO TAS COMO TAS COMO TAS
1a4 1 a 4 anos 1a4
Pontos fortes anos anos
Brand Equity muito sólido 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Ótima Publicidade 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
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 Lote EMBA 2013-2015
Vendas omnichannel Gerir Gerir
e Expansão inventários e Finanças
1 Internacional redução de custos melhores
PESO COMO TAS COMO TAS COMO TAS
1a4 1 a 4 anos 1a4
Economias de escala 0.06 anos 4 0.24 4 0.24 anos 4 0.24
Histórico da organização 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Contratos de fornecedores bem 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
estruturados
Portfólio de mercadorias 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Abertura a novas inovações 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
Segmentação clara com a 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Bloomingdale
Líder em participação de mercado 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
TOTAIS 1.9 1.97 1.8
Fraqueza
1 1
Lucro líquido em queda 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
Queda na afluência nas lojas 0.08 0 1 0.08 1 0.08
Falta de diversidade nas 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
mercadorias
Fraqueza em certos 0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2
departamentos de mercadorias,
como roupas esportivas
femininas, colchões, bolsas
Centros de lucro historicamente 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05
confiáveis enfrentando pressão
Não há clareza sobre como lidar 0.07 0 2 0.14 0
com a ameaça do Walmart na
extremidade inferior
Percepção atual do cliente 0.04 0 2 0.08 1 0.04
ligeiramente negativa sobre a
marca
TOTAIS 0.41 0.66 0.53
TOTAIS GERAIS 4.93 4.84 4.33

Claramente, o modelo está sugerindo que a Macy se concentre em vendas omnichannel e expansão internacional,
seguido de gerenciamento de estoques para reduzir custos. Pode-se notar que muitas das ações a serem
empreendidas serão comuns a essas duas estratégias.

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Sugestão de Curso Estratégico

A Macy's é uma cadeia de lojas de departamentos de gama média que serve à classe média e média alta que
procura "luxo acessível". A situação econômica única nos EUA garante que a Macy concorra em muitos formatos
de varejo, incluindo lojas especializadas, lojas de mercadorias em geral, lojas de departamento, lojas de desconto e
fora de preço, compras em casa, incluindo a Internet, catálogos e televisão, e pontos de venda do fabricante.

O negócio é e exigirá o aprimoramento constante das estratégias de negócios para manter e aumentar a
participação de mercado.

Com base nas informações do caso, no site da Macy Inc e em nossa própria análise, nosso grupo chegou às
seguintes iniciativas estratégicas:
1. Vendas omnichannel / Diversificação internacional

a. Mantenha o foco no cliente-alvo (minha Macy deve continuar)

b. Integração de estoque omnichannel (etiquetagem de estoque, tecnologia de ponto de venda, mesclagem
online offline especialmente compartilhamento de comissões de vendas)
c. Lojas internacionais aproveitam marca Macy / diversificam da crise dos EUA

2. Gerenciar Estoque / Reduzir custos

a. Reengenharia da dívida financeira (redução de custos fixos, dívida de curto prazo a ser aposentada, reserva
de caixa a ser reduzida, propriedade/ágio a ser utilizado)
b. Aumente o giro de estoque (etiquetagem de estoque, tecnologia de ponto de venda, mesclagem on-line off-
line, especialmente compartilhamento de comissões de vendas)

Ambas as iniciativas estão atualmente em andamento por meio da iniciativa My Macy, reestruturação
organizacional, ênfase em sinergias de estoque de lojas online e despesas de capital em novas tecnologias de ponto
de venda.

Nosso grupo sente que o moral está minando as finanças até o 2º trimestre de 2009, não obstante, a Macy deve ir
a todo vapor nas iniciativas estratégicas e cronogramas existentes.

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Apêndice: Atualização de caso

A Macy conseguiu superar com sucesso a crise econômica da economia dos EUA. De acordo com o Relatório
Anual da Macy (página 1), as seguintes iniciativas foram realizadas com sucesso em 2009:

MEUS MACY'S
Após pilotos iniciais em 20 mercados em 2008, a iniciativa de localização My Macy's foi implementada em todo o
país em 2009. Ao fazer isso, a Macy criou oito regiões de lojas e 49 novos distritos (para um total de 69 distritos).
A Macy adicionou inteligência humana – incluindo novos comerciantes e planejadores distritais – em cada distrito
de uma maneira que permite que a Macy personalize os sortimentos de mercadorias e a experiência de compra por
localização.
A My Macy's está provando ser um poderoso diferencial competitivo e impulsionador de vendas.
Em 2009, todos os 12 principais mercados da empresa em crescimento de vendas eram dos distritos piloto iniciais
da My Macy's. À medida que o lançamento nacional progride, espera-se que o restante da empresa tenha um
desempenho consistente com os distritos piloto iniciais.
ORGANIZAÇÃO UNIFICADA
Para permitir o lançamento do My Macy's, a estrutura da divisão operacional foi unificada para toda a Macy's. Ao
eliminar a redundância nos escritórios centrais e instituir consistência nas lojas, a Macy foi capaz de agir mais
rapidamente, aprimorar a execução e fazer parcerias mais eficazes com fornecedores e parceiros de negócios,
reduzindo as despesas administrativas.
Por meio dessas ações, em 2008 e 2009, a Macy conseguiu reduzir as despesas planejadas anteriormente em mais
de US$ 500 milhões por ano daqui para frente.
INTEGRAÇÃO MULTICANAL
Ênfase contínua na integração de lojas e sites on-line na Macy's e na Bloomingdale's.
Isso ajudou a criar uma visão de 360 graus do cliente para que as necessidades do cliente possam ser atendidas em
todos os canais, o que, por sua vez, impulsiona as vendas nas lojas e online.
Os investimentos na infraestrutura das empresas em linha a partir de 2005 estão a dar frutos. No ano fiscal de
2009, as vendas on-line (macys.com e bloomingdales.com combinadas) aumentaram 20%.
BLOOMINGDALE'S
Melhorou significativamente seu desempenho no segundo semestre de 2009. A Bloomingdale's voltou a enfatizar
os produtos de grife, a moda contemporânea e a exclusividade em seu sortimento. Durante o ano, a
Bloomingdale's estreou
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um Beauty Floor totalmente novo no nível principal de sua loja principal em Manhattan. No início de 2010, duas
lojas da Bloomingdale's (uma para vestuário, outra para artigos para casa) foram abertas em Dubai. Essas lojas,
operadas sob um contrato de licença com a Al Tayer Insignia, uma empresa do Al Tayer Group LLC, são as
primeiras localizações internacionais da Macy's, Inc. Um conceito de loja Bloomingdale's Outlet está planejado
para ser lançado no outono de 2010 com quatro locais e outros a seguir nos anos seguintes.

Ao longo dos próximos anos, a Macy se baseou nessas iniciativas para elaborar três estratégias em três frentes,
conhecidas pela sigla M.O.M.

1. Localização da My Macy's,
2. Integração omnichannel
a. Criação de um novo cargo --Chief omni-channel officer — todas as vendas e relatórios de estoque
para ele
b. Compartilhamento de comissões com loja da qual o estoque está sendo retirado por meio de vendas
on-line
c. Use a tecnologia - etiquetas RFID
3. MAGIC Vendendo o envolvimento do cliente
Os resultados dessas iniciativas se refletem no preço das ações da Macy's, que aumentou de menos de US$ 10 em
2009 para US$ 55 em 2014, um ganho de cinco vezes em cinco anos.

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