Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ALUNO:_________________________________________________________
Esquecendo o consumidor
Em seu novo livro, Estratgia de fora para dentro: lucrando com a proposio de
valor para o consumidor, George S. Day, professor de marketing da Wharton, e Christine
Moorman, da Escola de Negcios Fuqua, da Universidade Duke, observam que a
dificuldade da Dell tpica de uma empresa que se torna to boa naquilo que faz no
caso, fabricao e distribuio de PCs a baixo custo que no percebe os sinais que o
mercado manda de que precisa mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de
"segurana invertida".
"Para formular uma estratgia competitiva eficaz, propomos que se fique do lado de
fora da empresa e que se olhar para ela pela lente da concorrncia, do cliente,
distribuidores etc. Isso deu muito certo para a Dell. A empresa prosperou ao longo dos
anos 80, e em boa parte dos anos 90, impulsionada por uma proposio bastante clara
de valor para o cliente. Ela conseguiu dominar a logstica e produzir hardwares
padronizados a preos e a uma velocidade que ningum conseguia imitar." Contudo, a
exemplo de outras empresas de sucesso, "a Dell comeou a achar que conhecia o
mercado melhor do que ningum", diz Day. "A empresa deixou ento de privilegiar o
ponto de vista do observador externo e passou a imaginar de que maneira poderia
maximizar seus ganhos com base nos recursos e capacidades de que dispunha" custa
do consumidor, em vez de se preocupar com suas necessidades.
Esse modelo de baixo custo, porm, e aquilo a que Day se refere como "foco
exclusivo na eficincia", foram bons para a empresa, dizem os especialistas. "Por volta
de 1997, quando a Dell dava as cartas, o estoque da empresa era de uma semana,
enquanto a concorrncia trabalhava com estoques de dois a trs meses", observa
Serguei Netessine, professor de gesto de tecnologia e de operaes da Insead, na
Frana, e diretor adjunto da Aliana Insead-Wharton. "Isso gerou uma diferena enorme
na estrutura de custo, porque os computadores se desvalorizam muito depressa. A cada
semana que um computador fica na prateleira, ele perde 1% do seu valor. Portanto, a
Dell estava ganhando." Pelos clculos de Netessine, os custos da Dell eram de cerca de
8% menores do que os da concorrncia na poca, IBM ou Gateway, uma diferena que
ajudou a empresa a se tornar a nmero um no mercado mundial de computadores.
E hoje? Depois de perder o primeiro lugar para a HP no ranking de vendas de PCs,
a Dell est brigando pelo segundo lugar. "A cadeia de suprimentos da empresa ainda
muito eficiente. Est sempre melhorando e eliminando as ineficincias", diz Netessine.
Contudo, aqueles 8% de vantagens caram para cerca de 2% medida que outras
empresas aprenderam a melhorar sua estratgia de suprimentos. " difcil ter alguma
vantagem substancial com 2%, j que os produtos da Dell no so to melhores ou
diferentes, ou mais confiveis, e o servio oferecido pela empresa no melhor do que
o da concorrncia", acrescenta Netessine. "Isso no suficiente para sustentar o
crescimento espetacular que a Dell teve em 2000, por exemplo." (...)
Nenhuma empresa dos setores de hardware e de software, onde as mudanas so
muito rpidas, pode se dar por satisfeita com a fatia de mercado conquistada. O desafio
ficou claro na recente confuso que tomou conta do mercado de notebooks. Todos os
grandes do setor vm perdendo terreno para rivais ousados nos ltimos meses e a
veio ento o iPad, da Apple, em abril. De acordo com Chris Whitmore, analista do
Deutsche Bank, o novo iPad fez com que a Apple dobrasse sua participao no mercado
mundial de notebooks, deixando para trs a Dell e outras empresas de segundo escalo
como a ASUS, Lenovo e Toshiba, ficando com o terceiro lugar atrs da HP e da Acer.
O ofuscamento causado pela Apple e o novo iPad atingiu em cheio a Dell. Afinal, a
empresa no nenhuma Apple, diz Netessine. "A Dell nunca inventou um produto
excepcional. Seu mrito foi ter fabricado um produto bsico que outra pessoa inventou
e t-lo colocado ao alcance do consumidor de uma maneira muito eficiente. Para ser
uma Apple, preciso um pouco mais do que isso. A Apple uma empresa que inova, e
foi o que sempre fez ao longo de toda a sua existncia."
Nas nuvens
Isto explica por que a Dell quer tirar a nfase do hardware e privilegiar o setor de
servios ou, conforme diz Netessine, a inteno da empresa optar pela
"servicizao". Converter produtos "comuns, de srie, em servios que o consumidor
tem mais dificuldade em encontrar e em comparar preos est em alta entre os
fabricantes atualmente", diz Netessine. A Dell aposta no interesse cada vez maior de sua
clientela corporativa pelos servios de consultoria nas nuvens isto , computao
baseada na Internet que permite s empresas acessar recursos, como software e
armazenamento, que provedores como a Dell hospedam remotamente. A aquisio da
EqualLogic pela Dell, em 2008, por US$ 1,4 bilho (a empresa teve vendas de US$ 800
milhes nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2011) e a parceria com o peso-pesado
da armazenagem, a EMC, permitiram a Dell prover servios de computao em nuvem
para empresas de pequeno e mdio portes.
No caso de algumas empresas, Netessine acha que a "servicizao" pode ser uma
mudana extremamente significativa. " preciso mudar de estratgia, deixar de dar
prioridade venda de produtos a curto prazo e comear a pensar para daqui a cinco, dez,
15 anos no futuro procurando, ao mesmo tempo, amarrar venda desses produtos um
contrato de servio com o comprador", observa Netessine. "Pensar com cuidado no ciclo
de vida desses produtos em que tipo de contrato o cliente corporativo est interessado;
se possvel trabalhar com clientes que querem contratos de servios prolongados; se
h condies de oferecer algum tipo de servio que compreenda vrias etapas requer
conhecimentos muito variados, mas no creio que se trate de algo muito distante daquilo
que a Dell sabe fazer bem; nada parecido, por exemplo, com a venda de smartphones."
Vrias aquisies recentes empurraram mais ainda a Dell para o lado da
"servicizao". Faz parte desse grupo de compras a maior aquisio j feita pela
empresa: um contrato de US$ 3,9 bilhes feito no ano passado para a aquisio (com
68% de gio) da Perot Systems, provedora de gesto e solues em TI, atualmente em
fase de integrao unidade de Servios da Dell."s vezes acho que tudo isso pouco
e veio tarde demais", diz Chaudhuri. "No vejo nenhuma atitude mais ousada." s
comparar as aquisies da Dell com as da HP, acrescenta. Em 2008, a HP ampliou sua
oferta de servios mediante a compra de uma empresa lder a Electronic Data Systems
por mais de US$ 13 bilhes. Pouco depois, a Oracle, empresa de software, comprou
a Sun Microsystems por US$ 7,4 bilhes, estreando assim no mercado de hardware para
computadores. O objetivo dessas empresas, segundo Chaudhuri, imitar a IBM, que
vendeu sua unidade de computadores para a Lenovo e migrou para o segmento de
servios com a aquisio da PricewaterhouseCoopers, em 2002, por US$ 3,5 bilhes.
David Hsu, professor de administrao da Wharton, tambm acha que a Dell tem
dinheiro e influncia para incrementar sua estratgia muito alm do que feito, apesar do
receio de tempos difceis frente para os EUA, que poderiam entrar novamente em
recesso depois de um breve perodo de recuperao. "Existe a tendncia de privilegiar
a rentabilidade e a parte operacional deixando de lado qualquer movimento estratgico,
mas no creio que os acionistas gostem disso, mesmo num ambiente como o atual", diz
ele. (...)
Para Day, Dell precisa de mais foco. Ele acha que a estratgia atual "chegou tarde
e foi mal formulada [...] A HP e outras empresas vm ampliando seu setor de servios h
muito mais tempo do que a Dell". Day acha que parte do desafio da Dell consiste em se
livrar da obsesso com eficincias internas e priorizar o lado externo. No caso de
empresas como a Dell, " preciso sair, conviver com o cliente e com a distribuio e dar
ateno no s ao que a concorrncia est fazendo nos seus mercados, mas tambm o
que esto em outros mercados".
Alguns especialistas temem que a Dell no seja capaz de articular suas prioridades.
O que a empresa quer: smartphones para o consumidor? Lojas de produtos e servios
com tudo o que seus clientes corporativos desejam? "No sei se a Dell est ocultando
suas apostas ou se a empresa no sabe ao certo para onde ir, ou se quer ser grande em
todas as reas, como a HP, que atua em ambos os mundos", diz Chaudhuri. "Atualmente,
parece que a empresa no sabe onde deseja ter maior impacto."
A Dell "est tentando ser um negcio de TI que atua em todas as reas, uma
empresa diversificada", acrescenta Netessine. "O problema que muito difcil fazer
tudo bem. difcil acreditar que a Dell possa [...] competir com todas essas empresas
poderosas h muito mais tempo em vrios negcios e, em alguns casos, com produtos
muito melhores. "Fica difcil quando empresas como a Dell "tentam enveredar por
inmeros segmentos diferentes", diz Hsu. "A tentativa pode se revelar muito cara e
confusa, alm de mandar sinais equivocados no s para dentro da empresa, mas
tambm para o mundo externo, que fica sem saber o que a empresa quer." A Dell precisa
se lembrar, acrescenta, que "no necessrio dominar toda a cadeia de valor para que
a empresa tenha valor".