DOSSIÊ

Sinopse
• Respaldado pela análise de mais de 200
estudos de casos, por entrevistas com 100
executivos e pela análise de uma base de dados
com informações sobre 1.854 empresas, o consultor
Chris Zook assegura que 83% das empresas que
alcançam um crescimento rentável se concentram
em um core business ou dois (termo em inglês
que pode ser traduzido como "negócio central").
• Na opinião do especialista, pode-se definir um
negócio a partir de dois pontos de vista relaciona-
dos: de fora para dentro e de dentro para fora.
No primeiro caso, a definição é dada pelo ponto de
vista do mundo exterior, e seus limites são dados
pela lógica do mercado; no segundo, o ponto de
vista é dos que fazem parte da empresa, e as
fronteiras estão demarcadas pelo core business.
O fundamental é haver uma definição precisa
de negócio central (veja quadro na página 77)
-e ele cita empresas que falharam em fazê-lo,
como Vivendi (que fez uma definição ampla
demais) e Polaroid (com estreiteza de foco).
• Pregando atenção às chamadas "adjacências" do
core business e afirmando ser possível distinguir
aí oportunidades de expansão verdadeiramente
rentáveis, Zook recomenda levar em conta: a
capacidade da empresa de igualar os resultados
de um líder do setor no qual pretende ingressar,
a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro,
e a possibilidade de usar os pontos fortes do core
business. Ele também aborda outros conceitos
como o "problema-de-alexandre", em referência
a Alexandre o Grande. A entrevista é de Viviana
Alonso.

urante as pesquisas que resultaram em seu livro

Zook se especializou em crescimento
Formado em economia pela Oxford University, do Reino
Unido, e com doutorado na mesma área pela Harvard
University, Chris Zook é diretor da firma de consultoria
Bain & Company, voltada para estratégia de negócios
que opera no mundo todo. É responsável pela área de
estratégia mundial e se especializou no desenvolvimen-
to de processos confiáveis para detectar oportunidades
de crescimento rentável, bem como na construção de
sistemas de negócios que permitam aproveitar essas
oportunidades.
Ao longo de seus 17 anos de trabalho na Bain, Zook vem
elaborando estratégias para empresas de tecnologia de
todos os tamanhos: desde grandes corporações do setor
de computação até novos empreendimentos financiados
com capital de risco. Escreveu, junto com James Allen, o
livro Lucro a Partir do Core Business - Estratégias Rentá-
veis de Crescimento (ed. Campus).
D Lucro a partir do Core Business, o sr. analisou,
entre outras fontes, cerca de 200 estudos de casos
e uma extensa base de dados. Quais foram suas principais
conclusões?
Descobrimos que 83% das empresas com crescimen-
to rentável e sustentável se concentram em um ou dois
core business, por meio dos quais conseguem uma posi-
ção de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75%
dos fracassos empresariais se devem ao fato de as em-
presas terem perdido o foco e a definição de seu core
business.
Como se define o core business?
Em primeiro lugar, vale a pena ressaltar que o core
business decorre do conjunto de produtos, segmentos
de clientes e tecnologias com os quais uma empresa
pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O

www.hsmmanagement.com.br HSM Management 40 setembro-outubro 2003

A forca do
core business
O consultor e autor Chris Zook mostra nesta
entrevista exclusiva como crescer de forma rentável
a partir do negócio central e como expandi-lo para
atividades relacionadas, em busca de novas
fontes de lucro
core business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e
é o gerador do crescimento da empresa.
Para defini-lo, é preciso começar pelos dados "ob-
jetivos" da economia da empresa: a análise da renta-
bilidade relativa -ou seja, em comparação com a ren-
tabilidade dos concorrentes- e o grau de lealdade dos
clientes.
A essência de um core business pode ser um modelo
como o da Dell Computer; um segmento de mercado
como o caso da Enterprise Rent-a-Car; uma tecnologia
e um sistema de fabricação de baixo custo como o caso
da Intel; ou um formato e um modelo de baixo custo
como o da cadeia de supermercados inglesa Tesco.
O sr. estudou as decisões estratégicas que determinam o
crescimento rentável nas empresas. Também analisou as que
provocaram queda nos lucros?
Sim. Eu diria que elas se originaram de erros na
definição do negócio.
HSM Management 40 setembro-outubro 2003
Devido a esses erros, as empresas começaram
a buscar oportunidades que colocaram em perigo
seu core business original. Basta analisar o exemplo
da Dell Computer, uma das empresas com melhor
rendimento durante os anos 90, que se distanciou
bruscamente de seu core business -mas não demorou
para voltar a ele.
A companhia cresceu muito rápido desde 1988, ano
em que passou a ter ações vendidas em bolsa. No en-
tanto, em 1993, decidiu expandir para além da venda
direta de computadores e lançou um programa dirigi-
do a atacadistas e a lojas varejistas com preços com des-
conto. Em pouco tempo, a Dell começou a perder di-
nheiro e, no terceiro trimestre de 1993, os números no
vermelho atingiram US$ 37 milhões em relação a ven-
das de US$ 600 milhões. Michael Dell e sua equipe,
então, diagnosticaram o problema: o distanciamento
de sua estratégia central e do modelo de venda direta,
e retomaram rapidamente o caminho original.
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Quais são os principais obstáculos que impedem a defini-
ção correta do core business?
A dificuldade mais frequente é encontrar o equi-
líbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm
cometido graves erros ao definir de maneira muito
ampla seu core business. Companhias como a Zurich
Insurance, a Swissair e a Vivendi, por exemplo, ten-
taram construir impérios muito além de seu core
business e de suas capacidades competitivas. Outras
tropeçaram devido à estreiteza do foco, como a Po-
laroid, que se entrincheirou no setor de fotografia
instantânea.
Em seu livro, o sr. defende que o tamanho e o alcance da
maioria dos core business capazes de gerar vantagem com-
petitiva significativa estão diminuindo devido à tercei-
rizacão de atividades cruciais e à existência de companhias
especializadas em segmentos de clientes. Ao mesmo tempo,
afirma que a área com importância estratégica que circun-
da o core business está crescendo de maneira substancial.
Nessas "adjacências", segundo o sr., reside a futura fonte de
controle da rentabilidade do core business. Como se identi-
ficam tais "adjacências"?
São oportunidades de crescimento que permitem
às empresas estender as fronteiras de seu core business.
Expandir-se para as adjacências significa executar mo-
vimentos contínuos em segmentos ou negócios re-
lacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do
core business. Com o tempo, esses movimentos sequen-
ciais podem redefinir o core business e constituir fontes
de crescimento.
Por meio da expansão para as adjacências é possí-
vel se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais
atraentes ou então responder às novas condições do
mercado. Entre os exemplos de empresas que aprovei-
taram oportunidades nas adjacências se encontram o
da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado
das minivans, e também o da Starbucks, com a venda
de sorvete de café nos supermercados.
O que distingue uma "adjacência" verdadeira de outras
oportunidades de negócio? O "problema-de-alexandre" jamais será resolvido
As iniciativas de expansão para
as adjacências são prerrogativas da
alta gerência, envolvem um nível de
risco mais alto que a média e são
estratégicas por natureza. Também
não têm relação com o crescimen-
to orgânico da empresa e presu-
põem entrar no desconhecido, ao
menos em uma dimensão. nhecido, do-se para territórios desconheci-
Por tudo isso, esse tipo de ação
se distingue de muitas outras ma- ao menos em
neiras de crescer, tais como entrar uma dimensão
em novos mercados em expansão,
de investimentos de capital de ris-
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co, da compra de uma empresa concorrente ou da
diversificação.
Que estratégias o sr. recomenda para se expandir para
essas áreas?
As melhores são as que se baseiam em um forte core
business e têm um componente de repetição, de modo
que a empresa não deve buscar constantemente novas
e diferentes formas de crescimento.
O sr. pode dar um exemplo?
A trajetória da Dell ilustra a expansão simultânea
em múltiplos vetores: geográfico, de produtos, seg-
mentos de clientes e serviços secundários. A compa-
nhia iniciou com a estratégia de venda de computa-
dores pessoais por telefone para empresas médias nos
Estados Unidos. Desde 1990 se expandiu geografica-
mente, até sua condição atual de empresa de atua-
ção mundial.
Também ampliou sua linha de produtos: aos micro-
computadores se somaram computadores portáteis,
estações de trabalho e servidores de armazenamento.
E se estendeu para segmentos de clientes adjacentes:
desde empresas até instituições educacionais, agências
governamentais e corporações multinacionais.
Por último, a empresa ampliou sua oferta de ser-
viços secundários: software, serviços pela Internet e
consultoria. No entanto, nem todos os setores per-
mitem essa expansão lógica e cristalina; em geral, o
mundo não é tão linear e geométrico como ocorreu
no caso da Dell.
O sr. chama de "problema-de-alexandre" a tensão entre o
impulso para expandir os limites de um negócio -em vista
do êxito e da aparente invencibilidade- e a tendência a pre-
servar o core business. O sr. se refere a Alexandre o Grande,
que, cada vez que conquistava um novo território, em vez
de se deter e consolidar suas forcas, optava por seguir
adiante, sempre conseguindo novas vitórias. Contudo, após
sua morte, o império se desmembrou, expondo a fragilidade
de sua conquista. Como se resolve esse dilema?
com perfeição. Pode apenas ser
administrado mediante o balan-
ceamento constante, com fatos e
lógica, das necessidades do core
business contra as necessidades das
adjacências.
Até as melhores empresas se
empenham em continuar expandin-
dos, apesar da crescente evidência
dos riscos estratégicos e de execu-
ção que isso acarreta. E, à medida
que crescem e têm êxito, muitas
podem perder-se.
 Como definir o core business

Os executivos sabem que devem ter uma resposta clara à pergunta "Qual é
nosso core businesst". Porém, com frequência, sentem dificuldade em en-
contrá-la. Para chegar a uma definição precisa desse negócio, é necessário
propor as seguintes questões, segundo Zook:

• Quais são os limites do negócio de que participamos? Quais são nossas

fronteiras económicas "naturais", definidas pelas necessidades do cliente
e a lógica básica do mercado?
• Que produtos, clientes, canais e concorrentes são abrangidos pelo
negócio?
• Que capacitações e ativos centrais são necessários para competir eficaz-
mente nesse cenário?
• Qual é nosso core business, definido pelos clientes, produtos, tecnologias
e canais por meio dos quais podemos ganhar retorno hoje e competir de
maneira eficiente com nossos recursos atuais?
• Qual é o fator diferenciador-chave que nos torna únicos aos olhos de
nossos maiores clientes?
• Quais são as áreas adjacentes ao negócio que definimos como central? É
possível de que a definição de nosso negócio e de nossa indústria se modi-
fique e, portanto, mude o panorama competitivo e os clientes?

A Mattel, para ficar em um exemplo, ingressou
no negócio de software em 1999, quando comprou por
US$ 3,8 bilhões a The Learning Company, que nessa
época era líder de programas educativos. Porém o ne-
gócio de software, além de ser complexo, está muito afas-
tado do mercado de jogos. No trimestre posterior à aqui-
sição, a The Learning Company registrou prejuízo em
torno de US$ 100 milhões e, um ano depois, a Mattel
decidiu retirar-se desse setor.
Como distinguir as oportunidades de crescimento que for-
talecerão o core business das que o enfraquecerão?
Com alguma frequência os executivos se vêem
diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério
de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo
menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar
os resultados de um líder do setor no qual pretende
ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no
futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos
fortes do core business. Os problemas surgem quando os
executivos tentam "adivinhar" em vez de se concentrar
em averiguar os fatos.
As mudanças na tecnologia e nas demandas dos clientes
colocam em xeque muitas empresas, mesmo que estejam
consolidadas no mercado. Como se percebe em tempo a ne-
cessidade de redefinir o core business?
A necessidade de redefinição é clara quando a em-
presa distingue uma maneira nova e melhor de aten-
der seus clientes mais rentáveis ou quando se esgota-
ram os caminhos de crescimento lógico do core business
e, em consequência, é preciso estender seus limites para
se manter no negócio. A expansão para as adjacências
como método repetitivo é a melhor opção para redefi-
nir um core business sólido. Quanto aos core business
fracos, esses quase nunca podem ser redesenhados nem
alcançar novas posições.
O sr. afirma que muitas empresas têm, ou alguma vez tive-
ram, os "ingredientes"adequados, porém não conseguiram
reconhecer o potencial de seu core business, motivo pelo
qual não investiram o suficiente ou o abandonaram pre-
maturamente a busca de melhores oportunidades. Como
evitar tais situações?
Muitas vezes as empresas acabam se distanciando
de seu core business por não fazer perguntas realistas
sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por
não analisar os dados do mercado e seguir um impulso
emocional. As melhores empresas se apoiam nos fatos
para controlar suas emoções.
Por fim, como uma empresa pode assegurar-se de que está
extraindo o máximo potencial estratégico e operacional de
seu core business?
Prestando atenção a certos indicadores do poten-
cial não aproveitado, por exemplo: queda na partici-
pação no mercado do core business, inexplicáveis varia-
ções no rendimento por área geográfica e uma série
de movimentos para as adjacências que geram apenas
resultados desanimadores. •

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