1 Oque São Processos

06/11/2022 11:37 UNINTER
GESTÃO E MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
AULA 1

https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/18
06/11/2022 11:37 UNINTER
Prof. Roberto Pansonato
Prof. Luciano Furtado Correa Francisco
CONVERSA INICIAL
Olá! Seja bem-vindo à nossa jornada

de conhecimento!
Você já reparou que na vida

cotidiana temos muitos processos repetitivos que ocorrem
diariamente e que
muitas vezes não damos conta de que acontecem? O simples fato de escovarmos
os
dentes todos os dias pela manhã configura um processo em que é possível
encontrar as entradas,
as atividades e as saídas ‒ daqui a pouco vamos ver o

que isso significa. Não raras vezes, somos
impactados pelos processos quando
enfrentamos longas filas para obter determinado serviço
(bancário e aplicação
de vacina, por exemplo).
Ainda que algumas pessoas não consigam

enxergar, uma empresa é um grande mesclado de
processos que interagem entre si

e constantemente geram saídas, que podem ser produtos
(tangíveis) ou serviços
(intangíveis). Para que tais processos proporcionem produtos e serviços de
excelência, é necessário que estejam mapeados e bem geridos. Corporações de

sucesso possuem
processos bem estruturados, que utilizam os recursos de forma

otimizada e ao mesmo tempo geram
valor aos clientes. Para se alcançar êxito na

gestão e mapeamento dos processos, é necessário o
domínio de ferramentas e
técnicas visando à análise e posterior implementação de melhorias. Esta
caminhada
tem como um dos objetivos despertar seu interesse e de profissionais sobre a
importância desse mapeamento no mundo empresarial.
Aqui, vamos explorar os seguintes

temas:
1. O que são processos;
2. Tipos de processo;
3. Função versus processos (gestão funcional versus gestão

por processos);
4. Gestão e visão sistêmica; e
5. Organização orientada a processos.
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CONTEXTUALIZANDO
Para compreendermos como os

processos empresariais influenciam positiva ou negativamente a
vida dos
consumidores, vamos a um breve relato baseado em acontecimentos do cotidiano.
Um pronto socorro médico de uma

rede privada de saúde (vamos chamá-la de S+), localizado
em algum centro urbano

do país, decidiu aperfeiçoar o atendimento aos pacientes por meio da
implantação de um novo software específico que se mostrava

revolucionário.
Rodolfo (nome fictício), que tem um

plano de saúde da S+, amanheceu em determinado sábado
com fortes dores no braço

direito e decidiu procurar um médico. Chegando ao pronto socorro,
percebeu que muitos

pacientes se acumulavam próximos do atendimento, como era de se esperar. Aí
já
começa a influência dos processos na vida de um cidadão, e no atendimento é
possível perceber
uma das restrições deles. Menos ruim que, no processo

proposto, havia uma triagem em que os
pacientes informavam suas queixas e eram
classificados em códigos especiais apresentados em
monitores espalhados pelo

saguão para definir a ordem de atendimento. Como o caso do Rodolfo
era
ortopedia, nesse dia não havia muitos pacientes na mesma condição, e a espera
não foi tão
grande. Ele foi chamado via monitor a se dirigir ao consultório

“X”.
De alguma forma, o atendimento,

mesmo com alguma espera, estava dentro do previsto. Após
ser diagnosticado pelo

ortopedista, fez-se necessário um procedimento de intervenção médica
interno,
realizado pelo próprio médico, para amenizar a dor. Atrás de um monitor de um
computador, entre batidas no teclado e cliques no mouse, ele tentou por

vários minutos requisitar
um medicamento para o procedimento analgésico. Sem

obter sucesso, pediu a ajuda de uma
enfermeira. Depois de alguns minutos, ambos

chegaram a um acordo e foi emitida uma guia
impressa, que precisava do carimbo

e assinatura do médico para retirada do medicamento em um
almoxarifado.
Rodolfo, sentado e vendo toda a

movimentação, sentia que a dor estava aumentando. Depois de
mais alguns
minutos, a enfermeira retornou e comunicou ao médico que para efetivar a
requisição
do remédio a guia impressa não era suficiente e que seria necessário

fazer outra operação no
aplicativo. Nesse momento, além dos dois profissionais,

uma terceira pessoa se juntou a eles em
torno do PC para tentar resolver o

problema. Depois de mais de 30 minutos, encontraram uma
solução, o medicamento
foi requisitado e retirado do almoxarifado e finalmente o procedimento
analgésico foi realizado.

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Esse caso mostra que nenhum software,

aplicativo ou tecnologia de ponta dará bons resultados
se os processos não
forem bem mapeados. É sobre isso que iremos abordar em nossos estudos:
preparar
profissionais de mapeamento de processos que realmente tenham um diferencial
positivo
dentro das organizações.
TEMA 1 – O QUE SÃO PROCESSOS
Não há organização empresarial que

entregue um produto ou serviço que não tenha sido
proveniente de um ou vários
processos. Mas o que especificamente é um processo? Vamos a
algumas definições.
De forma simples e direta, Harrington (1993) o conceitua como uma ação que
recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma

saída (output).
Conforme destacam
Wildauer e Wildauer (2015, p. 21), processo é um conjunto finito,
sequencial
e ordenado de passos que devem ser executados para transformar um

insumo (uma entrada) em
algo útil (uma saída), válido, que atenda a

especificações predefinidas (parâmetros, dimensões,
prazos etc.). Na concepção

de C-BOK 2.0 (2013, p. 35), trata-se de um conjunto definido de atividades
ou
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais
metas.
Portanto, podemos definir

resumidamente processo como sendo uma série de atividades
integradas que
recebem entradas (inputs) e geram saídas (outputs), que podem ser
produtos ou
serviços. A Figura 1 ilustra essa definição.
Figura 1 - Exemplo de fluxo de processo
Créditos: Pansonato, [S.d.]
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Para compreendermos melhor a importância dos processos para as

empresas, é necessário que
entendamos o que é produto. Segundo o Dicionário

Priberam de Língua Portuguesa, produto é
“aquilo que foi produzido”. Para

Kotler (2000, p. 39, citado por Wildauer e Wildauer (2015, p. 18),
produto é
“algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um
desejo”. O produto, saída de um processo, pode ser um bem físico (um

computador, um smartphone
etc.) ou um bem intangível (um serviço, um

evento etc.).
Você vai observar neste estudo uma

frase que se repetirá com frequência: o processo certo vai
proporcionar o
produto ou serviço correto. Portanto, para se obter aquilo que atenda
plenamente o
cliente, agregando-lhe valor, é necessário que os processos sejam

realizados da melhor forma
possível.
Para comprovar a importância dos

processos no sucesso dos produtos disponibilizados aos
clientes, vamos voltar

um pouco na história empresarial global. Após a década de 1950, os japoneses,
derrotados na Segunda Guerra Mundial, iniciaram um trabalho de recuperação

econômica
capitaneados pelo que ficou conhecido como produção enxuta (ou lean
manufacturing ou Sistema
Toyota de Produção). Mas o que isso tem a ver com

processo? Nessa filosofia de manufatura, o foco
nos processos é intenso, o que

proporcionou aos japoneses disponibilizar produtos da mais alta
qualidade por
todo o mundo e alavancar a economia do país; consequentemente, melhorou
sensivelmente a qualidade de vida da população.
O sucesso alcançado se deveu em

grande parte ao foco no gerenciamento de processos, que
passou a fazer parte da

cultura corporativa (experiência vivida pelo autor); áreas-chaves como
desenvolvimento de produto, logística e produção, por exemplo, foram

beneficiadas. Conforme
ressalta Gonçalves (2000, p. 17), “é conhecido o caso

das indústrias japonesas que investiram 70%
dos seus fundos de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D) em inovação de processos, ao contrário das
americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento de

produtos”.
Os processos industriais evoluíram

muito no decorrer do tempo, seja por meio de técnicas de
produção e gestão,
seja por meio da automação. Desperdícios são eliminados a todo momento e
processos otimizados são implantados com frequência. Algumas técnicas e

ferramentas desses
processos foram incorporadas aos administrativos e de

serviço, porém há uma diferença fundamental
entre ambos: nos processos

industriais, as atividades e o fluxo são facilmente identificados, pode-se
enxergá-los, o que não ocorre na maioria dos processos administrativos e de

serviços que, ao se
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tornarem digitais, suas atividades muitas vezes não são

passíveis de clara identificação, ou seja, nem
sempre é possível enxergá-las.
O termo processo e sua

função dentro das organizações têm se tornado tão importante a ponto
de a ISO
9001, que é um conjunto de normas para gestão da qualidade, ter uma seção
específica
desde a versão de 2008 e aprimorada na versão ISO 9001-2015. A Seção

3, denominada “Abordagem
de processo”, enfatiza a adoção da abordagem de

processo no desenvolvimento, implementação e
melhoria da eficácia de um sistema

de gestão da qualidade visando aumentar a satisfação do cliente
pelo
atendimento aos seus requisitos.
TEMA 2 – TIPOS DE PROCESSOS
Ao final do tema anterior

salientamos as diferenças entre os processos industriais e os
administrativos e
de serviço. Os industriais possuem especificidades em função do que se quer
produzir: processos de injeção plástica são diferentes do de estamparia de

metais que, por sua vez, é
distinto do de montagem. Portanto, o propósito desta
caminhada é discorrer sobre os processos
administrativos, ou, mais

particularmente, sobre os de negócios.
O fluxo de um processo industrial

tem como base o fluxo de materiais, que é facilmente
observável. Com relação a

um processo de serviços, a base é o fluxo de trabalho, não tão visível, mas
com
início e final bem definidos. O Quadro 1 apresenta alguns dos principais
modelos de processos.
Quadro 1 ‒
Espectro dos principais modelos de processos
Processo Exemplo Características

como
• Inputs e outputs claros

Fluxo de
Processos de fabricação • Atividades discretas
• Fluxo observável
• Desenvolvimento
material
linear
• Sequência de atividades
Fluxo de Desenvolvimento de produto

Recrutamento • Início e final claros
• Atividades discretas
• Sequência de
trabalho e contratação de pessoal atividades
Modernização do parque
industrial da • Caminhos alternativos para o resultado
• Nenhum fluxo
Série de
empresa
Redesenho de um processo perceptível
• Conexão entre atividades
etapas
Aquisição de outra empresa
Atividades Desenvolvimento gerencial

Negociação • Sem sequência obrigatória
• Nenhum fluxo perceptível
coordenadas salarial
• Evolução perceptível por meio de indícios

• Fraca conexão
Mudança de Diversificação de negócios
Mudança cultural
entre atividades
• Durações apenas previstas
• Baixo nível de
estados da empresa
controle possível
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Fonte: Gonçalves, 2000, p. 7.
O quadro que acabamos de ver indica

algumas diferenças básicas entre modelos de processos e
como as características
específicas acompanham tais diferenças.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Dentro das organizações é possível

encontrar três tipos distintos de processos: de negócios (ou
primários),
organizacionais e gerenciais. Veja a seguir resumo da proposta de Gonçalves
(2000, p. 11).
Processos de negócios: atuam na fabricação de produtos ou na

geração de serviços. Também
conhecidos por processos primários, incluem grande parte das

atividades que geram valor ao
cliente e atravessam os níveis hierárquicos e
funcionais.
Processos organizacionais: dão suporte aos processos de negócios

(primários), sendo
responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca
de um
desempenho geral eficiente.

Processos gerenciais: incluem as ações de medição e ajuste do
desempenho da organização e
têm foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin, citado por
Gonçalves, 2000). Também
suportam os processos primários.
Para compreender bem como funciona essa classificação, nada melhor

do que um quadro
explicativo com detalhes, como tipos de processos e exemplos

de aplicação. É o que está indicado no
Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 ‒ Classificação geral dos processos empresariais
Capacidade
Fluxo
Processos Tipo de geração Atuação Orientação Exemplo
básico
de valor
De
produção Fabricação
de
Primários Físico Transformação Horizontal
física bicicletas
De negócio (de
cliente) Atendimento
a
De serviço Primários Lógico Transformação Horizontal pedidos de
clientes
Organizacionais Integração
Burocráticos De
suporte Lógico Horizontal Contas a
pagar
(apoio aos processos horizontal
produtivos)
Não Integração
Comportamentais De
suporte Lógico Não se
aplica
definida gerencial
De
mudança De
suporte Lógico Não se
aplica Não Estruturação
de
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definida uma nova

gerência
Definição
de
De De Integração
De
suporte Vertical metas da
direcionamento informação horizontal

empresa
Definição
de
Gerenciais De Integração
De negociação De suporte Vertical preços com
informação horizontal
fornecedor
Medição
de
Acompanhamento
De
De monitorização De
suporte Vertical do planejamento
informação desempenho e orçamento
Fonte: elaborado com base em Gonçalves,

2000, p. 11.
2.2 HIERARQUIA DOS PROCESSOS
É interessante observar como dentro

das empresas muitas vezes os próprios funcionários não
conseguem identificar os
processos dos quais fazem parte. Para entender melhor esse complexo
sistema, é
necessário o estudo da hierarquia dos processos.
Macroprocesso: refere-se
a uma visão ampla da atividade, que abrange mais de um setor,
departamento,
função na estrutura organizacional; sua operação tem um impacto significativo
no modo como a organização funciona. Exemplos: departamento de compras,
fabricação,
logística etc.
Processo: diz respeito a
um conjunto de atividades complexas, sequenciais e relacionadas com
entradas e
saídas bem definidas. Exemplos: processos de contas a pagar, recebimento,
expedição, fatura etc. (processos de serviços).
Subprocesso: trata-se
de um conjunto de atividades ou tarefas específicas e distintas que
compõem o
processo. Exemplos: preparação (setup) de máquinas, preparação de
máquinas
etiquetadoras etc.
Atividades: ocorrem
dentro do processo e são geralmente desempenhadas por uma unidade
(pessoa ou
máquina) para produzir um resultado particular, constituindo a maior parte dos
fluxogramas. Exemplo (em serviço): receber documentos, cadastrar cliente, fazer

check list etc.
Tarefa: é a menor fração
do processo; pode ser um único elemento e/ou um subconjunto de
uma atividade.
Exemplo: qualquer passo descrito na atividade de receber documentos.
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A Figura 2 sintetiza a hierarquia dos processos.
Figura 2 ‒ Exemplo de hierarquia de processos (resumo)
Créditos: Pansonato, [S.d.].
A figura que acabamos de ver apresenta um macroprocesso qualquer,

que possui três processos
distintos. No detalhamento do processo 3, é possível
perceber o subprocesso, as atividades e uma
tarefa. As formas de se enxergar

essa configuração podem variar um pouco de autor para autor.
TEMA 3 – FUNÇÃO VERSUS PROCESSOS (GESTÃO FUNCIONAL

VERSUS
GESTÃO POR PROCESSOS)
Já definimos o que são processos,

quais são seus tipos e forma de classificá-los. Descobrimos
também que toda
organização empresarial é composta por muitos processos e que um dos grandes
desafios é enxergá-los do ponto de vista de gestão. Chegamos agora à palavra gestão,

que segundo
Pavani Jr. e Scucuglia (2011, p. 36) tem o seguinte significado:
Gestão pode
ser definida como uma “ação” ou “omissão” relativa à interferência humana nos
processos de uma organização com vistas ao alcance de objetivos ainda não

conquistados ou
reversão de tendências negativas observadas por métricas
previamente estabelecidas e disponíveis
aos tomadores de decisão.
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Fica claro, portanto, que a gestão necessita de intervenção

humana, e quando o tema é
processo, podemos encarar a gestão sob o ponto de
vista funcional ou dos processos. Mas como
entender isso, função versus

processos? A forma como a maioria das empresas se organiza tem como
base uma
visão tradicional de gestão funcional ou por departamentos. Cada função (ou
departamento) cumpre suas especialidades para que seja possível transformar

entradas em saídas
por meio dos processos. Somado a isso, há a variável
hierárquica, com os níveis estratégico, tático e
operacional.
Em resumo, o modelo de gestão

funcional (ou departamental) está centrado nas próprias
empresas, com foco na
realidade interna, ao passo que o de gestão por processos foca o ponto de
vista
do cliente, o que direciona para a realidade externa, facilitando a interação
com o ambiente de
negócios.
De acordo com Stewart (1992, citado

por Gonçalves, 2000, p. 12), a gestão por processos
organizacionais difere da
gestão por função tradicional por pelo menos três motivos:
1. as organizações estruturadas por processos têm como

metas atingir objetivos externos;
2. os trabalhadores e recursos são organizados buscando dar

conta da operação completa;
3. inexiste o filtro da hierarquia na condução da
informação.
Na Figura 3, podemos observar como se dá essa relação gestão

funcional versus gestão por
processo.
Figura 3 - Relação entre gestão funcional e gestão por processo
Créditos: Pansonato, [S.d.].
A figura que acabamos de ver apresenta os departamentos “A”, “B” e

“C” e as respectivas
hierarquias, com os processos 1 e 2 perpassando todos

eles. Geralmente as empresas trabalham em
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um regime no qual as atividades são

exercidas pelos departamentos, atendendo às regras específicas
dos
departamentos, como aprovações, por exemplo. Como muitas vezes não há a visão
de todo o
processo, a percepção de urgência, por exemplo, é diferente entre os
departamentos, que não
conseguem enxergar o fluxo de valor tanto para o cliente
quanto para o próprio processo.
Não é o caso de afirmar que a

gestão por processos seja o remédio para todos os males, mas,
por experiência
própria de quem já participou de equipe de trabalho voltada à gestão por
processo,
com certeza os ganhos são perceptíveis e agregam valor ao processo e

ao cliente. Muitos podem até
questionar: se essa maneira de administrar os
processos é tão vantajosa, por que não é utilizada em
todas as empresas? Em primeiro

lugar, em corporações nas quais já se vem atuando no modelo
departamental por
muito tempo é muito difícil alterar a forma de trabalho já enraizada na cultura
delas. Em segundo lugar, pode ocorrer que em uma gestão por processos alguns
cargos de comando
hierárquicos podem desaparecer, sem contar que em alguns
modelos de negócio a dificuldade é um
pouco maior.
Nesse sentido, a participação da

média e alta gerência nas empresas é fundamental para criação
de uma cultura
organizacional suportada pela gestão por processos.
TEMA 4 – GESTÃO E VISÃO SISTÊMICA
Você pode até questionar: se este

estudo se refere a mapeamento de processos, por que já não
se pode ir direto às
ferramentas correspondentes? O caso apresentado na seção “Contextualizando”
é
um exemplo que explica que não basta apenas ter as ferramentas tecnológicas de
última geração
se não houver conhecimento sobre o processo como um todo. Então,

surge outra pergunta: como
alcançar essa visão sistêmica?
Não há nenhuma mágica a ponto de se

dormir uma bela noite de sono e acordar com a visão
sistêmica. É muito comum no
meio empresarial a valorização do pensamento sistêmico, que se
tornou um
requisito imprescindível para a gestão eficiente e eficaz das organizações
modernas. Tal
requisito não se restringe à gestão, mas também ao profissional

de mapeamento de processos.
Antes de prosseguirmos, vamos a uma

definição para a expressão pensamento sistêmico. De
acordo com o artigo

“Os critérios de excelência do PNQ 2010” publicado pela Fundação Nacional de
Qualidade (FNQ, 2010, citada por Pavani Jr.; Scucuglia, 2011, p. 41), trata-se
do entendimento das
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relações de interdependência entre

os diversos componentes de uma organização, bem como entre
a organização e
o ambiente externo.
De forma mais prática, podemos

definir a visão sistêmica como uma característica específica de
um profissional
em conseguir ver uma organização como um todo, identificando os processos, seu
funcionamento e a integração entre eles.
Entretanto, essa visão sistêmica

pode ajudar uma empresa a ter melhores processos ou reduzir
possíveis falhas? Para

entendermos esse dilema, vamos a um caso ocorrido algum tempo atrás em
uma
grande corporação, a qual chamaremos de XYZ (nome fictício). Cada vez mais as
empresas têm
os processos automatizados por meio da tecnologia, e a XYZ tinha
orgulho de ser muito bem
integrada às tecnologias no desenvolvimento do produto

e nos processos. Produtos fabricados por
meio de softwares de última

geração, processos de manufatura e serviços totalmente automatizados
e sistemas
de ERPs que mantinham os departamentos interconectados faziam parte do cotidiano
dela, que estava vivendo um momento excelente, com altíssimo volume de
produção.
Empresas que se utilizam de

bastante tecnologia necessitam de uma boa equipe de manutenção
e de Tecnologia
da Informação (TI), e XYZ contava com ótimos profissionais, que muitas vezes
precisavam fazer intervenções aos finais de semana. A fim de atender a uma dessas
intervenções
solicitadas por um departamento da empresa, o gerente de TI

destacou um profissional para
determinada alteração.
Às 6 horas da manhã de
segunda-feira, o telefone do gerente de produção tocou, e o
encarregado da
produção, que deveria ter iniciado os trabalhos naquele horário, informou que
nenhum sistema de comunicação estava funcionando: não se podia retirar matérias-primas

e
componentes do almoxarifado e boa parte das máquinas ligadas em rede estavam

totalmente
desconfiguradas e sem condições de funcionar, entre outros problemas.
Em resumo, as linhas de
produção e os demais setores só foram restabelecidos

por volta de 11 horas da manhã, o que era
inadmissível para uma empresa que

trabalhava em regime de just-in-time.
Em síntese: a alteração realizada

impactou toda a empresa, ou seja, não houve por parte do
gestor de TI uma visão

do todo que pudesse prevenir essa situação desastrosa. Não é intenção aqui
responsabilizar
o departamento de TI, pois esse problema poderia ter acontecido em qualquer
setor;
a intenção é mostrar que quando se altera um processo em um macroambiente,
possivelmente isso
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irá se refletir, de alguma forma, nos demais. A visão e

gestão sistêmica tem como um dos objetivos
compreender as relações de
interdependência entre os diversos departamentos de uma organização.
TEMA 5 – ORGANIZAÇÃO ORIENTADA A PROCESSOS
A essa altura de nossa caminhada,

já conhecemos o que são os processos, os tipos deles, a
diferença entre gestão
funcional e gestão por processo e como a visão sistêmica pode ajudar no
entendimento dos processos em uma empresa, tanto a de pequeno e médio porte

quanto as
maiores. Precisamos agora compreender como elas podem conceber uma

estrutura de trabalho
orientada a processos. Conforme ressaltam Pavani Jr. e

Scucuglia (2011, p. 125), uma organização
legitimamente orientada a processos é
estruturada, gerenciada e mensurada por meio de seus
processos primários de
negócios.
Em estruturas tradicionais baseadas

em organogramas funcionais, tais como as idealizadas por
Taylor, a delegação é suportada

por comandos individuais de equipes que são responsáveis por um
conjunto de
tarefas. A visão tradicional de negócios está exemplificada na Figura 4.
Figura 4 - Exemplo resumido de organograma na visão tradicional
Fonte: elaborada com base em ABPMP, 2013, p. 298.
Na estrutura voltada a processos,

as responsabilidades ocorrem de forma horizontal e são
direcionadas à entrega
de valor aos clientes. Nesse modelo, de acordo com Pavani Jr. e Scucuglia
(2011, p.126), em vez de comandar, gestores de processo treinam, defendem e

suportam o grupo de
profissionais que executa o processo.
No entanto, para que haja a

transição da gestão tradicional baseada em funções
(departamentos) para gestão

por processos, é necessário que se implante uma cultura de processos,
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que,
conforme destaca BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 297),
deve possuir as seguintes
características:
trabalho em equipe é visto como algo natural;
gestores não comandam e controlam, mas lideram, delegando

autonomia com
responsabilidade;
colaboradores são estimulados a gerar novas ideias para melhorar

seus processos;
há transparência sobre o desempenho;
a inovação é estimulada por toda a organização; e

há meritocracia e recompensas pelos
resultados (não necessariamente financeiras).
A mudança de uma cultura

tradicional para uma cultura de processos deve ser realizada
gradativamente, a
ponto de que em determinado período a gestão funcional tradicional funcione
paralelamente com a orientada por processos até que esta se efetive, passando
de uma condição
vertical para a de processos horizontais, conforme é possível

verificar na Figura 5.
Figura 5 - Transição da gestão funcional para a gestão por processos
Fonte: Paim et al., citados por Pavani Jr. e Scucuglia, 2011, p. 127.
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Qualquer processo de mudança nas

organizações chega a ser de certa forma traumático. Para se
alcançarem os
objetivos e resultados almejados, é necessário que as pessoas mudem também. É
necessário levá-las ao estado futuro (to-be) e ajudá-las a se sentir

acolhidas por essa nova maneira de
pensar os processos.
Alterar a condição atual de gestão

para outra orientada a processos não é algo fácil. De acordo
com BPM CBOK V3.0
(ABPMP, 2013, p. 302), a configuração de um
organograma de uma empresa
orientada a processos ficaria da seguinte maneira

(Figura 6):
Figura 6 - Exemplo resumido de organograma na gestão por processos
Fonte: elaborada com base em ABPMP, 2013, p. 302.
Em se tratando de uma estrutura

organizacional orientada por processos, é necessária a
integração horizontal do
trabalho dos executores. De acordo com BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p.
302), levando-se
em conta o exemplo que acabamos de apresentar, o “Do pedido ao caixa” necessita
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de uma orientação da equipe para o processo, em que múltiplos trabalhos e

executores em diversas
áreas funcionais estão antes e depois de cada fluxo até
o resultado final ser entregue para o cliente.
TROCANDO IDEIAS
Vamos falar um pouco sobre

posicionamento no mercado? Você sabia que existe uma procura
por profissionais
que exerçam trabalhos como analistas de processos? Se você já está se
identificando com o estudo, pode vislumbrar uma futura participação no mercado

de trabalho
atuando nessa área.
Quer saber mais sobre esse

profissional? Então acesse o seguinte link. Disponível em: <https://w
ww.voitto.com.br/blog/artigo/analista-de-processos>.
Acesso em: 5 abr. 2022.
NA PRÁTICA
Conforme didaticamente comprovado,

estudos de casos e exemplos práticos auxiliam na
compreensão e na assimilação
de conceitos. Nesta etapa, dois casos foram apresentados: um na
seção “Contextualizando”
sobre atendimento em um pronto socorro médico; e outro no Tema 5. Faça
uma releitura
em ambos e reflita sobre o seguinte questionamento: o que faltou para que fosse
possível evitar os problemas ocorridos nas empresas citadas nos dois exemplos?
FINALIZANDO
Aqui, compreendemos o que são os processos

e seus tipos. Agora, você é capaz de diferenciar
os processos de manufatura dos

de serviço e como se classificam. Também consegue entender o que
é uma gestão
funcional e uma gestão por processos.
Por fim, percebemos o quanto a

visão sistêmica é importante para o profissional de
mapeamento de processos na
mudança de uma organização tradicional para outra orientada a
processos.
Até a próxima!
06/11/2022 11:37 UNINTER
REFERÊNCIAS
ABPMP Brazil. Association

of Business Process Management Professionals. BPM
CBOK.
Guia para
o Gerenciamento de Processos de Negócios ‒ Corpo Comum de

Conhecimento ‒ ABPMP BMP CBOK
V3.0. Brasília: ABPMP, 2013.
COUTINHO, T. Analista
de processos: você sabe o que faz e onde atua esse profissional? Voitto,
12
maio 2020. Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/analista-de-processos>.
Acesso em: 30 mar. 2022.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas
são grandes coleções de processos. RAE –
Revista de
Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando
processos empresariais. São Paulo: M. Books, 1993.
PAVANI JUNIOR, O.;

SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM. São Paulo: M.
Books,
2011.
PAIM, R. et al. Gestão

de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PENSAMENTO sistêmico. Revista

Digital Excelência em Gestão, nov. 2009.
PRODUTO. In: Dicionário

Priberam da Língua Portuguesa. [S.d.]. Disponível em: <
https://dicionario.priberam.org/produto>.
Acesso em: 30 mar. 2022.
WILDAWER, W. E.;
WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: conceitos, técnicas e
ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2015.
06/11/2022 11:37 UNINTER

1 Oque São Processos

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06/11/2022 11:37 UNINTER

Prof. Roberto Pansonato

Prof. Luciano Furtado Correa Francisco

Olá! Seja bem-vindo à nossa jornada

Você já reparou que na vida

as atividades e as saídas ‒ daqui a pouco vamos ver o

Ainda que algumas pessoas não consigam

processos que interagem entre si

excelência, é necessário que estejam mapeados e bem geridos. Corporações de

processos bem estruturados, que utilizam os recursos de forma

valor aos clientes. Para se alcançar êxito na

Aqui, vamos explorar os seguintes

1. O que são processos;

3. Função versus processos (gestão funcional versus gestão

4. Gestão e visão sistêmica; e

5. Organização orientada a processos.

Para compreendermos como os

Um pronto socorro médico de uma

em algum centro urbano

implantação de um novo software específico que se mostrava

Rodolfo (nome fictício), que tem um

com fortes dores no braço

percebeu que muitos

uma das restrições deles. Menos ruim que, no processo

monitores espalhados pelo

grande. Ele foi chamado via monitor a se dirigir ao consultório

De alguma forma, o atendimento,

ser diagnosticado pelo

computador, entre batidas no teclado e cliques no mouse, ele tentou por

um medicamento para o procedimento analgésico. Sem

enfermeira. Depois de alguns minutos, ambos

impressa, que precisava do carimbo

Rodolfo, sentado e vendo toda a

do remédio a guia impressa não era suficiente e que seria necessário

aplicativo. Nesse momento, além dos dois profissionais,

torno do PC para tentar resolver o

analgésico foi realizado.

Esse caso mostra que nenhum software,

dentro das organizações.

TEMA 1 – O QUE SÃO PROCESSOS

Não há organização empresarial que

recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma

e ordenado de passos que devem ser executados para transformar um

algo útil (uma saída), válido, que atenda a

prazos etc.). Na concepção

Portanto, podemos definir

serviços. A Figura 1 ilustra essa definição.

Figura 1 - Exemplo de fluxo de processo

Créditos: Pansonato, [S.d.]

Para compreendermos melhor a importância dos processos para as

entendamos o que é produto. Segundo o Dicionário

“aquilo que foi produzido”. Para

desejo”. O produto, saída de um processo, pode ser um bem físico (um

etc.) ou um bem intangível (um serviço, um

Você vai observar neste estudo uma

cliente, agregando-lhe valor, é necessário que os processos sejam

Para comprovar a importância dos

clientes, vamos voltar

derrotados na Segunda Guerra Mundial, iniciaram um trabalho de recuperação

Toyota de Produção). Mas o que isso tem a ver com

nos processos é intenso, o que

sensivelmente a qualidade de vida da população.

O sucesso alcançado se deveu em