TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO
AULA 1

Profª Carolina de Souza Walger

 CONVERSA INICIAL

Olá, seja bem-vindo à disciplina de Treinamento e Desenvolvimento.

Nesta primeira aula vamos trabalhar com alguns conceitos introdutórios para que
você possa compreender melhor os futuros conteúdos da disciplina.
Primeiramente, vamos conhecer o conceito de conhecimento, que é o
objeto central dos programas de treinamento e desenvolvimento. Veremos que
o conhecimento decorre de um processo de aprendizagem, o qual devemos
buscar na nossa atuação. Como o foco dos programas de treinamento e
desenvolvimento nas organizações são pessoas adultas, também será
necessário conhecer os princípios da Andragogia, que é a ciência que estuda a
aprendizagem de adultos.
Posteriormente, vamos conhecer o conceito de Capital Intelectual,
entendendo que o desenvolvimento dos colaboradores de uma organização
promove o capital intelectual, que é um importante recurso para que as
organizações conquistem vantagem competitiva.
Por fim, vamos conhecer o conceito de Desenvolvimento Organizacional
e sua relação com o Desenvolvimento de Pessoas, compreendendo que esses
processos de desenvolvimento possuem como foco a mudança.
Boa aula!

CONTEXTUALIZANDO1

Você já assistiu ao filme Ao Mestre, com Carinho (1967)? Se não assistiu,

eu o convido a assistir. Vou reproduzir a seguir um trecho do filme:

— Você é o novo cordeiro do abatedouro? Ou deveria dizer ovelha negra?

Esse é o comentário do professor Weston a Mark Thackeray, nosso
personagem principal. Mark é um engenheiro desempregado, negro, que resolve
dar aulas no bairro operário de East End, em Londres. Mas a turma, cheia de
alunos indisciplinados, faz de tudo para que ele desista da missão, como fizeram
com professores anteriores. Weston, antigo professor dessa escola, encontra-se
desanimado com o comportamento dos alunos e acredita que Mark sucumbirá
às provocações dos alunos.

1
Desenvolvido com base em Freire, 2014.
2
 Mark, contudo, não desanima e logo estabelece novas regras de conduta,
demonstrando aos alunos que não há oportunidades de sucesso em uma
sociedade competitiva e caótica para aqueles que não têm disciplina. Sua
principal estratégia é encarar os alunos não como crianças indisciplinadas, mas
como potenciais adultos que devem aprender com os próprios erros. Ele passa
a orientá-los para que desenvolvam novas posturas e atitudes positivas diante
da vida e do mercado de trabalho.
No fim do filme, o próprio professor Weston muda a sua opinião sobre
Mark, reconhecendo o êxito do colega. A cena final mostra Mark sendo
provocado por dois novos alunos, que estarão na classe do próximo ano; na
sequência, ele retira do bolso uma recém-recebida proposta de emprego para o
cargo de engenheiro e a rasga, demonstrando que não se intimidará – pois sua
missão é realmente transformar vidas por meio do ensino.

Você deve estar se perguntando: como o professor Mark conseguiu

transformar jovens rebeldes em adultos responsáveis? O grande segredo do
filme é que o próprio professor mudou a sua visão sobre o processo de ensino:
ele passou a tratar os jovens como adultos. Essa foi a grande diferença!
Podemos dizer que ele aplicou os princípios da Andragogia. Você sabe o que
esse termo significa?

TEMA 1 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

O conhecimento é uma inquietação humana antiga, uma preocupação

humana desde os tempos mais remotos. Por isso, diversos filósofos se
dedicaram a estudar esse tema e propuseram diferentes definições para o que
é o conhecimento. Longe de querer aqui retomar todas essas definições, vamos
tentar compreender o que é o conhecimento no âmbito da sociedade moderna
para podermos entender como ele se dá no contexto organizacional e como pode
ser promovido por meio dos programas de treinamento e desenvolvimento.
O conhecimento assumiu importância significativa nas últimas décadas,
principalmente a partir da revolução da comunicação e da informação. Portanto,
vamos começar diferenciando Dados, Informação e Conhecimento.

• Dados: são o conjunto de fatos objetivos de determinado evento; são

séries de fatos ou eventos isolados; são registros sem significado
inerente.

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 • Informações: são dados incorporados com relevância, de forma
contextualizada e categorizada. Os dados se transformam em informação
ao adquirirem significado. As informações são dados que, percebidos pelo
indivíduo, têm relevância, propósito e causam impacto em seu julgamento
ou comportamento.
• Conhecimento: é o conjunto de verdades, princípios e informações que
orienta as pessoas. Pode ser visto como conjunto de informações
reconhecidas e integradas pela pessoa. Isso significa que as informações
são transformadas em conhecimento pelas pessoas, seja reconhecendo
essas informações ou integrando-as.

Para compreender essa diferenciação analise a figura a seguir

Figura 1 – Informação versus conhecimento

Fonte: Information Knowledge, 2017.

De acordo com a imagem podemos dizer que os dados são os pequenos

círculos coloridos. Um conjunto desses dados forma as informações sobre
determinado assunto. Porém, apenas a ligação e compreensão desses dados e
informações é que os transforma em conhecimento – isto é, a partir da interação
do indivíduo com as informações é que o conhecimento será produzido e
incorporado. Portanto, podemos dizer que o conhecimento é decorrente da
informação que, por sua vez, deriva de conjunto de dados.

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 Assim, o conhecimento é a relação entre um sujeito (que busca o saber)
e um objeto. Ele envolve o estabelecimento de uma relação entre aquele que
conhece e o que passa a ser conhecido. Portanto, é na relação social que o
conhecimento se constrói. No processo de criação do conhecimento, as pessoas
são os atores principais, agentes ativos de sua produção social.
É importante destacar a diferença entre dois tipos de conhecimento, o
Conhecimento Tácito e o Conhecimento Explícito.

• Conhecimento Tácito: é aquele disponível e que não se encontra

formalizado em meios concretos. É individual e evolui com a interação
entre as pessoas. É pessoal, relacionado ao contexto específico, difícil de
ser formalizado e comunicado. Representa o conhecimento produzido
pela experiência de vida.
• Conhecimento Explícito: é aquele que pode ser armazenado, por
exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras
mídias. É captado e compartilhado com a ajuda da tecnologia da
informação. É codificado, é passível de transmissão sistemática por meio
da linguagem formal.

Vamos pensar em um exemplo. Talvez você já tenha tentado aprender a

fazer um bolo com a sua avó. Ela relata que aprendeu a fazer sozinha e que
mistura os ingredientes “no olho”. Ela não sabe dizer por que coloca os
ingredientes naquela ordem, nem a quantidade exata que deve ser misturada,
mas o resultado final é magnífico. Esse é um tipo de conhecimento tácito. Ela
aprendeu sozinha, foi aprimorando sua técnica ao longo da sua experiência de
vida e talvez tenha dificuldade em lhe explicar o passo a passo da receita, ela
apenas sabe fazer. Com a convivência e observação você poderá aprender as
técnicas da sua avó por meio da interação com ela. Ainda falando sobre a
experiência de cozinhar um bolo, em vez de aprender com a sua avó, você pode
recorrer a um livro de receitas. Nesse livro você encontra um passo a passo de
como fazer o bolo. Há a descrição da quantidade exata de ingredientes, qual a
ordem em que eles devem ser misturados, informações sobre temperatura do
forno e tempo de cozimento. Ao acessar a receita, você estará diante de um
conhecimento explícito, um conhecimento que foi armazenado e descrito em um
livro, que pode ser acessado por qualquer pessoa.
No ambiente organizacional isso é bastante comum. Existem
conhecimentos, procedimentos e regras que podem ser consultados em
5
 documentos, manuais, guias – esses são os conhecimentos explícitos. Porém,
existem algumas coisas que você só vai aprender e saber no contato com os
colegas de trabalho e no dia a dia da organização.
Ainda sobre o conhecimento, é necessário diferenciar aquele produzido
pela ciência daquele chamado do senso comum. De acordo com Araújo (1998),
o senso comum é o conhecimento que utilizamos no dia a dia, aquele que
aprendemos cotidiano e transmitimos a outras pessoas, de geração a geração.
Estamos falando aqui de atividades das mais simples, como atravessar a rua,
até as mais complexas, como cozinhar. O senso comum produz conhecimentos
que funcionam e que têm certo grau de exatidão, mas ele não tem consciência
de seus limites e validade. O conhecimento de senso comum não tem como
objetivo fornecer explicações, ou seja, não há necessidade de explicar os
princípios que estão por trás de suas verdades.
Embora o conhecimento científico surja das necessidades práticas, não
se compara ao senso comum. Esse tipo de conhecimento requer um tipo de
organização diferente. A ciência busca a completude em suas explicações, na
busca da contradição ela se vê estimulada e desafiada a encontrar explicações
que resolvam os problemas. A ciência nasce do desejo de encontrar explicações
que são enunciadas acerca das condições sob as quais se dão os fenômenos.
A ciência toma a forma de um sistema dedutivo no qual, por meio de poucas
proposições, pode-se dar conta de numerosos fenômenos. O método é o
principal elemento que diferencia a ciência do senso comum. Na ciência os
enunciados são obtidos ao confrontar teorias com a realidade.
Tendo feito essas diferenciações e conceituações, podemos dizer que o
ato de conhecer promove um rompimento com um estado de natureza anterior,
trazendo mudanças. Por isso, trata-se de um processo de movimento e
mudança. O conhecimento não é estático, é fluído, modifica e se modifica com
a articulação com novas informações, envolvendo experiências, valores,
contexto e descoberta. Ele é o resultado de aprendizagem.
Por sua vez, a aprendizagem é uma mudança de comportamento
relativamente duradoura, ocasionada pela experiência. Pela aprendizagem os
sujeitos são modificados, adquirem novas associações, informações, insights,
hábitos e aptidões. Portanto, a aprendizagem representa um processo que muda
o status do conhecimento, é por meio da aprendizagem que se cria
conhecimento.

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 E qual é a relação desses conceitos com o mundo do trabalho? No mundo
organizacional o conhecimento precisa ser constantemente renovado, é
necessário aprender continuamente e promover inovações. Os novos
conhecimentos permitem a criação de novas tecnologias no que tange a
produtos, serviços e processos. Portanto, o estudo do conhecimento tem se
tornado cada vez mais relevante, pois as organizações precisam absorver novos
conhecimentos, gerenciá-los e retê-los para poderem competir por meio de
novidades e melhorias no mercado, de acordo com as necessidades dos
clientes.

Leitura obrigatória
Leia o capítulo 7 do livro: TAKAHASHI, A. R. W. Competências,
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento. Curitiba:
InterSaberes, 2015.

Saiba mais
Assista ao debate entre Mário Sérgio Cortella e Gilberto Dilmenstein sobre
Informação e Conhecimento acessando o link:
<https://www.youtube.com/watch?v=ZMBzR9KpMx8>.

TEMA 2 – ANDRAGOGIA

De acordo com Knapik (2012, p. 302), “um programa que seja planejado
para adultos tem um enfoque completamente diferente do que se fosse
desenvolvido para crianças. Aquele modelo clássico em que o professor fala e o
aluno ouve, passando a informação como uma verdade absoluta a ser
assimilada não funciona com adultos”. Isso ocorre porque à medida que as
pessoas amadurecem elas sofrem transformações, como:

• passam a ser indivíduos autodirecionados e independentes;

• apresentam motivações internas;
• acumulam experiências de vida;
• os interesses pelo aprendizado se relacionam com o seu papel social ou
sua profissão;
• esperam aplicação prática daquilo que aprendem, pensado na utilidade
do conhecimento;
• preferem aprender para resolver problemas e desafios.

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 Para que possamos pensar sobre os programas de treinamento em
desenvolvimento no contexto das organizações, é fundamental
compreendermos a diferença entre Pedagogia e Andragogia, bem como os
conceitos fundamentais da Andragogia.
A Pedagogia é voltada para a educação de crianças e seu foco está no
conteúdo a ser aprendido ou transmitido. O aluno é visto como dependente do
professor e dá-se pouco valor à experiência do educando, as crianças devem
aprender o que a sociedade espera que saibam. O clima de aprendizado é formal
(sala de aula), competitivo e orientado pela autoridade (professor), que é
responsável por todo o planejamento do processo. Portanto, o professor é o
centro das ações, ele decide o que ensinar, como ensinar e como avaliar a
aprendizagem.
A Andragogia é voltada para a aprendizagem de adultos e seu foco está
na metodologia de aprendizado e no desenvolvimento do aprendiz. Nesse caso,
o aluno é visto como autônomo, sendo ele próprio a fonte do conhecimento, o
centro do processo de aprendizagem. O foco do processo é a resolução de
problemas e possibilidade de aplicação imediata dos conteúdos. O clima de
aprendizado é informal e se baseia no respeito e na colaboração. O
planejamento e as atividades são compartilhados pelo professor e pelo aprendiz,
com foco em técnicas vivenciais e experienciais.
De acordo com Knapik (2012, p. 302), “a andragogia é a ciência que
estuda o aprendizado de adultos. Essa ciência defende que a apropriação do
saber é individual, ou seja, o indivíduo só aprende se ele quiser e sentir
necessidade; o professor tem um papel facilitador, procurando incentivar e
despertar esse interesse”.
Lotz e Gramms (2012) resumem os princípios da Andragogia e suas
consequências na prática da seguinte forma:

Quadro 1 – Princípios da Andragogia

PRINCÍPIOS APLICAÇÃO PRÁTICA

Adultos são motivados a aprender
na medida em que percebem que
suas necessidades e seus
interesses são satisfeitos.
• A curiosidade e o desejo do aprendiz são o ponto
de partida da aprendizagem.
• A motivação intrínseca tem papel fundamental
aqui: não é aprender porque o professor quer, mas
sim porque aquilo é importante para o aprendiz.
• As motivações internas estão ligadas aos valores
e aos objetivos pessoais de cada um. Uma meta é
uma forma poderosa para colocar um indivíduo em
movimento.

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 • Programa organizado com base em situações da
vida e não de disciplinas.
A orientação da aprendizagem do
• O conhecimento não tem um fim em si mesmo,
adulto está centrada na vida.
mas é uma poderosa ferramenta de transformação
de determinada situação.
• O centro da metodologia da educação do adulto é
a análise de experiências.
A experiência é a mais rica fonte
• A experiência acumulada pelos adultos oferece
para o adulto aprender.
uma excelente base para o aprendizado de novos
conceitos e novas habilidades.
• O papel do professor/facilitador é engajar-se no
processo de mútua investigação com os alunos e
não apenas transmitir-lhes seu conhecimento e
Adultos têm uma profunda
depois avaliá-lo.
necessidade de serem
• O adulto percebe-se competente para tomar suas
autodirigidos.
próprias decisões, ou seja, plenamente capaz de
se autoadministrar e, dessa maneira, quer ser
percebido e tratado por seus pares.
As diferenças individuais são
• A educação de adultos deve considerar as
características marcantes e se
diferenças de estilo, tempo, lugar e ritmo de
desenvolvem e solidificam com a
aprendizagem.
idade.
Fonte: Lotz; Gramms, 2012.

Para a andragogia o conhecimento é mais eficaz quando tem caráter

vivencial, pois a experiência prática possibilita associações e conexões com o
cotidiano. Durante o processo de aprendizagem, os adultos retêm apenas 10%
do que ouvem; entretanto, essa taxa aumenta 85% se além de ouvirem também
observarem e praticarem, o que leva a crer que um adulto aprende fazendo e
não apenas ouvindo (Freire, 2014).
A partir dos princípios da andragogia, Knapik (2012, p. 303) e Lotz e
Gramms (2012, p. 177-178) defendem que o desenvolvimento de programas de
treinamento e desenvolvimento para adultos deve considerar que:

• O adulto só aprende se sentir necessidade, se quiser.

• O adulto quer entender o porquê, a razão, o motivo, a importância da
necessidade de aprender determinado conhecimento.
• A nova aprendizagem deve ter uma relação com experiências anteriores.
• O adulto gosta de aplicar seu conhecimento prévio no processo de
aprendizagem.
• Deve haver aplicação imediata do que se aprende.
• Os adultos querem acertar, a avaliação deve ser uma orientação, não um
julgamento por meio de uma nota.
• A aprendizagem é mais consistente e eficaz na prática.

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 • O processo de aprendizagem deve ser centrado em problemas e não em
conteúdos.
• Um ambiente descontraído facilita o processo de aprendizagem.

Leitura obrigatória
Leia o capítulo 5 do livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de
Talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.

Saiba mais
Leia o artigo “O que é andragogia e como aplicá-la na educação
corporativa?”, disponível no link: <https://micropowerglobal.com/o-que-e-
andragogia/#:~:text=A%20andragogia%20se%20trata%20do,ser%20aplicados
%20em%20suas%20rotinas>.

TEMA 3 – CAPITAL INTELECTUAL

A origem do conceito de Capital Intelectual surgiu com a chamada

Sociedade do Conhecimento, a qual se caracteriza por um conjunto de
mudanças e transformações na sociedade.
O Capital Intelectual é composto por conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência etc., portanto engloba conhecimentos
adquiridos e acumulados em uma organização, como projetos, patentes,
sistemas, metodologias e a interatividade do ativo humano para com a missão
da organização. Em outras palavras, o Capital Intelectual é composto pelo
“capital interno” ou estrutura (conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos, informações), pelo “capital externo” (relações com o público-
alvo, clientes, fornecedores, além da imagem e reputação) e pelo “capital
humano” ou força de trabalho (talentos, cultura, conhecimentos, formas de
gestão), que se caracteriza por ser a capacidade necessária para que os
indivíduos ofereçam soluções aos seus clientes.
Diferentes estudos apontam, cada um a seu modo, que o Capital
Intelectual está localizado em três lugares: pessoas, estruturas e clientes. No
entanto, para compartilhar, transmitir e promover o conhecimento do capital
humano são necessários ativos estruturais como laboratórios, sistemas de
informações e conhecimento dos canais de distribuição que transformam o saber
individual em benefício para toda a organização, ou seja, em capital estrutural.
Também é preciso considerar o capital de clientes como sendo o valor dos
10
 relacionamentos de uma entidade com as pessoas com as quais realiza as
operações.
Capital intelectual é o somatório do que o indivíduo sabe sobre o trabalho.
Pesquisas e análises de alguns estudiosos refletiam a máxima segundo a qual
o conhecimento era algo intangível e não poderia ser medido. Embora as
organizações, em geral, não considerem seu patrimônio intangível, a
intangibilidade não significa incomensurabilidade. Há organizações que avaliam
seu patrimônio tangível e intangível pela valorização de suas ações ou pela
aceitabilidade de seus produtos e serviços.
Nesta concepção, o capital intelectual se encontra dividido em três
dimensões: competência dos empregados, estrutura interna e estrutura externa.
Enquanto a competência dos empregados representa o potencial e a capacidade
intelectual dos funcionários, a estrutura interna relaciona-se aos ativos
intangíveis internos à organização, que sustentam e viabilizam a realização das
atividades operacionais. A estrutura externa relaciona-se aos ativos intangíveis
externos à organização, como relacionamentos com clientes e fornecedores,
além da imagem da marca e reputação da organização no mercado.
O conhecimento dos funcionários passa a ser um importante patrimônio
para a organização, por isso a área de recursos humanos é importante no
desenvolvimento de estratégias que permitam conquistar, reter, motivar e
desenvolver seus empregados.
O capital intelectual constitui uma capacidade mental coletiva, é o
conjunto de valores que agregam valor real à organização. Dessa forma, passa-
se a perceber que a habilidade de uma organização em gerenciar seu capital
intelectual tende a ser cada vez mais importante na busca da competitividade e
de melhor performance organizacional. É esse ativo – o capital intelectual – que
possibilita às organizações o desenvolvimento de novos produtos e serviços
adequados às necessidades em permanente mudança.
As organizações, portanto, devem desenvolver estratégias para promover
todo conhecimento adquirido ao longo do tempo, para facilitar o
compartilhamento de novas ideias e experiências, impulsionar suas melhores
práticas e, consequentemente, melhor gerir seu capital intelectual. Desta forma,
verifica-se a importância desse elemento como fator de geração de
competências.

11
 Assim, os ativos intelectuais, cujo principal componente é o
conhecimento, são essenciais para um bom desempenho organizacional. . Neste
sentido, argumenta-se que a riqueza das organizações é uma consequência da
eficiente gestão do capital intelectual. Então, o aparecimento desse conceito
conduz à necessidade de aplicação de novas estratégias, de uma nova filosofia
de administração e de novas formas de avaliação do desempenho que
contemplem o capital intelectual.
O conhecimento das organizações é seu ativo mais importante. Embora
não seja contabilizado nos sistemas de informações econômico-financeiros
tradicionais, o valor do ativo intangível está na habilidade e no conhecimento das
pessoas que administram uma organização e daquelas que nela trabalham.
Esse valor deve estar incorporado às relações e reputações que as organizações
estabelecem com fornecedores, público-alvo, clientes, parceiros e acionistas.
Assim, um conhecimento melhor pode levar à eficiência e ser utilizado
para tomar decisões mais acertadas com relação a estratégia, concorrentes,
clientes, canais de distribuição e ciclos de vida de produto e serviço. Porém, se
o conhecimento e as decisões estão, de modo geral, na cabeça das pessoas,
pode ser difícil determinar o caminho que vai do conhecimento até a ação.
Portanto, é imprescindível que as organizações reconheçam, identifiquem,
invistam e analisem a importância do capital intelectual.
Um modelo de avaliação (da performance) voltado ao gerenciamento do
capital intelectual é uma alternativa para todas as organizações – públicas e
privadas – porque subestimar a importância desse capital, usando-a de forma
ineficiente, indica uma gestão ineficaz dos RH.
Portanto, destacar o valor do capital intelectual para a performance
significa, sobretudo, destacar a importância das pessoas, considerando suas
características, capacidades e competências de maneira a solucionar problemas
e tomar decisões para contribuir com o bom desempenho da organização.

Leitura obrigatória
Leia o capítulo 6 do livro: KOPS, L. M.; SILVA, S. F. C.; ROMERO, S. M.
T. Gestão de Pessoas: Conceitos e Estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.

Saiba mais
Assista ao vídeo sobre Conhecimento nas Organizações disponível no
link: <https://www.youtube.com/watch?v=kSUTNtRDNnc>.

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 TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As teorias sobre Desenvolvimento Organizacional (DO), desenvolvidas no

final dos anos 1960, procuravam responder a uma crise econômica e social. Os
trabalhadores já não aceitavam a tradicional organização clássica e
demandavam participar da gestão. Neste sentido, o DO tornou-se um programa
de Gestão de RH, evoluindo para uma concepção humanística. Para tanto, as
organizações i. promovem palestras e workshops, eventos para os quais são
convidados filósofos, psicanalistas e sociólogos, cujo tema principal não deve
ser a empresa, mas o ser humano, com seus sentimentos e emoções; ii. utilizam-
se de atividades lúdicas e artísticas, cujo papel é o de servir de complemento do
trabalho de reflexão e discussão realizados nas palestras e workshops; iii.
promovem e estimulam a realização de ações sociais, especialmente na
comunidade em que se localizam; iv. fazem consultas constantemente, incluindo
à direção, por meio de debates e/ou relatórios para detectar expectativas,
desejos, valores e crenças. O objetivo é a promoção de um elaborado sistema
de gestão com a finalidade de melhorar os resultados da organização.
O Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança que
ocorre de forma planejada em toda a organização. Seu objetivo é levar a
organização de um estágio de menor para outro de maior eficácia.
Um dos fundamentos básicos do Desenvolvimento Organizacional é que
a organização de hoje deve ser flexível (orgânica ou aberta) o suficiente para
poder moldar-se às mudanças dos sistemas dos quais ela interdepende e se
inter-relaciona. Assim, os problemas organizacionais podem ser originados nos
diversos subsistemas que compõem o seu ambiente (técnico, social,
educacional, econômico etc.) e que, consequentemente, extrapolam os limites
da organização, exigindo mudanças internas de caráter global para solução de
tais problemas. As organizações públicas e privadas que não estão atentas a
essas mudanças, de modo a se adaptarem a elas, correm o risco de diminuir sua
eficácia nas transações com o ambiente, comprometendo seus objetivos e sua
sobrevivência.
De acordo com Gomes (1978), o DO visa a mudança de:

i. Conhecimento, valores, atitudes e comportamentos das pessoas e grupos

que fazem parte da organização;

ii. Hábitos, valores e filosofia da organização;

13
 iii. Estruturas, layout, centralização/descentralização, sistemas de controle,
etc. na organização formal;

iv. Tecnologia, processo unitário/contínuo, mecanização/manualização etc.

Do ponto de vista teórico e metodológico, o processo de DO pode ser

efetuado por abordagens diferentes. As abordagens mais comuns são a
humanística, a estruturalista e a tecnológica, cada uma delas fundamentada em
pressupostos e metodologias diferentes. Tanto a estruturalista como a
tecnológica acreditam que a mudança organizacional deva ser efetuada por meio
das variáveis organizacionais, as quais se incumbirão de moldar o
comportamento das pessoas aos padrões desejáveis. A abordagem mais
desenvolvida ultimamente é a humanística, que tem nas pessoas o seu foco de
ação, sendo por elas que se obtém a mudança organizacional: mudam-se as
pessoas (conhecimento, atitudes e comportamento) e elas mudam, ou facilitam
a mudança das demais variáveis organizacionais. O principal fundamento
filosófico desta abordagem refere-se à equalização de poder dentro das
organizações. Esse conceito define um novo enfoque com respeito à variável
poder e seus detentores. Nesta abordagem, o poder deixa de ser centrado no
agente de mudança e/ou autoridade hierárquica, sendo compartilhado com
aqueles que estão envolvidos no processo de mudança, de modo que possam
nele influir.
De acordo com Gomes (1978), os programas de DO apresentam algumas
características comuns, a saber:

• contam com planejamento da mudança: avaliação das variáveis

situacionais, diagnóstico e intervenção baseada nele;
• são orientados para um programa específico (definido no diagnóstico): o
problema organizacional pode ser originado por diversas variáveis
ambientais, assim, o diagnóstico é essencial para saber sobre quais agir;
• envolve toda a organização;
• os resultados são obtidos a longo prazo: as mudanças de valores e
atitudes exigem tempo para se sedimentarem;
• sempre envolve mudanças de valores, atitudes e comportamentos.

O Desenvolvimento Organizacional surgiu para facilitar o

desenvolvimento e o crescimento das organizações com foco nas pessoas. A
tendência que se nota nas organizações bem-sucedidas é a de não mais

14
 administrar recursos humanos nem pessoas, mas, sobretudo, administrar com
as pessoas, pois elas constituem um fator de diferenciação para as
organizações. Assim, a gestão de RH, que envolve todos os processos de gestão
de pessoas, deve estar totalmente comprometida em desenvolver e aplicar o seu
capital intelectual como peça-chave para a gestão estratégica. O
Desenvolvimento Organizacional é, portanto, uma resposta da organização às
mudanças.
O Desenvolvimento Organizacional e de pessoas visa à clara percepção
do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, à análise
e decisão do que precisa ser mudado e à intervenção necessária para provocar
a mudança. Exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os
elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo
respeito pela pessoa humana.

Leitura obrigatória
Leia o artigo: PIVA, A. R. D.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L.
Desenvolvimento Organizacional: Uma contribuição dos acadêmicos que atuam
na empresa júnior da FADEP. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL PROCESSO
CIVILIZADOR, 9., 2005, Ponta Grossa. Anais..., Ponta Grossa: UEPG, 2005.
Disponível em: <http://www.uel.br/grupo-
estudo/processoscivilizadores/portugues/sitesanais/anais9/artigos/comunicacao
_oral/art2.pdf>. Acesso em: 20 nov. 2017.

Saiba mais
Leia mais sobre Desenvolvimento Organizacional acessando o link:
<https://casesdesucesso.wordpress.com/2008/11/20/teoria-do-
desenvolvimento-organizacional>.

TEMA 5 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E DE PESSOAS

Quando falamos sobre treinamento e desenvolvimento estamos nos

referindo aos programas que lidam com as mudanças das pessoas nas
organizações, ou seja, a aprendizagem em nível individual. Mas será que o
aprendizado das pessoas por si só faz com que as organizações aprendam e
mudem?
É claro que o aprendizado dos indivíduos é importante, mas, quando
estamos preocupados com a gestão da organização como um todo, é preciso
15
 olhar para o aprendizado organizacional. É a partir dessa ideia que surge o termo
Desenvolvimento Organizacional.
Como explica Chiavenato (2010), o Desenvolvimento Organizacional está
ligado à aprendizagem e à mudança organizacional. Como apresenta o autor, o
foco está em melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação
da organização. Isso acontece por meio da aplicação dos conhecimentos das
ciências comportamentais, em intervenções planejadas, para melhorar a
capacidade da empresa em enfrentar as mudanças; assim, há incremento da
eficácia organizacional e do bem-estar dos empregados.
Leite e Albuquerque (2010) complementam que o DO é reconhecido como
uma estratégia ou um programa de ação voltado para gerenciar o processo de
mudança organizacional. Para os autores, o DO não se trata apenas de uma
técnica, mas de um processo contínuo decorrente da necessidade de mudança.
Por isso, tal processo deve ser planejado e precisa envolver todos os escalões
da organização.
Quanto às características do DO, Chiavenato (2010, p. 420) lista:

• é baseado na pesquisa e ação, utiliza diagnóstico e intervenção;

• aplica conhecimentos das ciências comportamentais;
• muda atitudes, valores e crenças dos empregados para que possam
identificar e implementar as mudanças na organização;
• muda a organização rumo a uma determinada direção, como melhoria na
solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da
qualidade, mudança cultural e aumento da eficácia.

É importante considerar que as mudanças não ocorrem de uma hora para

outra; portanto, o DO é um processo dinâmico, planejado e negociado, que
ocorre em três fases distintas, como apontado por Chiavenato (2010, p. 420):

1. Diagnóstico: investiga a situação atual, por meio de entrevistas e

pesquisas com as pessoas envolvidas, tendo como objetivo identificar a
percepção a respeito da necessidade de mudança organizacional.
2. Intervenção: são as ações executadas para alterar a situação. Devem ser
discutidas com os envolvidos e não impostas.
3. Reforço: para que a nova situação seja mantida e estabilizada é
necessário um reforço, que acontece por meio de reuniões e avaliações
periódicas.

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 Figura 2 – O processo de DO como um processo de mudança

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 421.

Para que o DO aconteça diversas técnicas e tecnologias podem ser

utilizadas para auxiliar as pessoas na compreensão e modificação de suas
atitudes, valores e crenças, permitindo melhorias para a organização. Dentre as
técnicas utilizadas podemos considerar as de nível intrapessoal (treinamento de
sensitividade), nível interpessoal (análise transacional), nível intragrupal
(desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos), nível intergrupal
(reunião de confrontação) e nível intraorganizacional (retroação de dados).
Chiavenato (2010, p. 421) explica que o Treinamento de Sensitividade (ou
treinamento de sensibilidade) reúne grupos de treinamento para aumentar a
sensibilidade dos participantes quanto a habilidades e dificuldades de
relacionamento interpessoal. A Análise Transacional, segundo o autor, tem como
objetivo o autodiagnóstico das relações interpessoais com foco nos estilos de
comunicação. Já o Desenvolvimento de Equipes e a Consultoria de
Procedimentos, de acordo com Chiavenato (2010, p. 421), são técnicas de
mudança de comportamento de grupo e de compreensão de processos internos,
respectivamente.
A Reunião de Confrontação destina-se ao trabalho com diferentes grupos
que estão em conflito, exigindo autoavaliação e avaliação do outro por meio da
mediação de um consultor. Por sua vez, a Retroação de Dados proporciona

17
 aprendizagem de novos dados visando à mudança de comportamento.
(Chiavenato, 2010, p. 422).
Como apresentado, o uso dessas técnicas visa à melhoria dos
comportamentos e relacionamentos interpessoais para que o trabalho conjunto
e coordenado possa favorecer o alcance dos objetivos organizacionais. Contudo,
o DO pode apresentar limitações na busca pela mudança e inovação
organizacional. Dentre essas dificuldades é possível considerar o tempo e os
custos envolvidos, bem como a dificuldade de avaliação de um programa de DO.
Portanto, é preciso levar em consideração esses limites e planejar
adequadamente o processo de DO.
Leite e Albuquerque (2010) defendem que a estratégia de gestão de
pessoas pode ser uma ferramenta do DO, posto que os ambientes psicossociais,
o desenvolvimento do ser humano e de suas relações estão no bojo das
atuações de gestão de pessoas e de DO.

Leitura obrigatória
Leia o artigo: LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de
gestão de pessoas como ferramenta do desenvolvimento
organizacional. Revista Ibero-Americana de Estratégia, v. 9, n. 1, p. 32-55,
2010. Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/ver/5756/a-
estrategia-de-gestao-de-pessoas-como-ferramenta-do-desenvolvimento-
organizacional>.

Saiba mais
Leia mais sobre Desenvolvimento Organizacional acesse o link:
<https://www.pontotel.com.br/desenvolvimento-
organizacional/#:~:text=O%20desenvolvimento%20organizacional%20%C3%A
9%20uma,mercado%20para%20garantir%20seu%20funcionamento>.

TROCANDO IDEIAS

Vá ao Fórum da Aula 1 e debata com seus colegas: que método você

utilizaria para um treinamento sobre relacionamento interpessoal em uma
empresa, pautando-se nos princípios da andragogia?

18
 NA PRÁTICA2

Leia o caso a seguir.

Brincadeiras no trabalho? Pode?

Desde 2000, os donos da RL Higiene, distribuidora paulistana de produtos
de limpeza, organizam, todo mês de janeiro, um evento para os funcionários. O
objetivo é divulgar as estratégias para o ano que se inicia. Em 2012, o discurso
dos sócios – Ricardo Vacaro, de 54 anos, e Rogério Vacaro, de 51 – foi um pouco
diferente do habitual.
“Por muitos anos, botamos pilha nos funcionários para aumentar as
vendas a qualquer custo”, diz Ricardo. “Em 2012, as metas eram cortar despesas
e melhorar as margens”. Para não diminuir o engajamento do grupo, ele decidiu
aproveitar o dia do evento para promover uma conscientização usando games.
Para isso, contratou a paulistana Vehuel, que desenvolve jogos de
tabuleiro para clientes como Itaú, Unilever e BMW. A Vehuel criou um jogo no
qual os funcionários ocupavam o papel de donos da RL Higiene. Em cada turno,
os participantes jogavam o dado e caíam em casinhas que os incitavam a tomar
uma decisão com base em situações hipotéticas.
“Podia ser uma oferta tentadora de um fornecedor ou um cliente que
insistia por um desconto mais alto”, diz Carmem Manzano, diretora da Vehuel.
Se a decisão prejudicava a rentabilidade do negócio, o jogador tinha de voltar
algumas casinhas e ficava distante da vitória.

Com base na leitura, responda:

a. O uso do tabuleiro e jogos discutidos no texto se configura como uma

atividade de Pedagogia ou de Andragogia? Justifique sua resposta.
b. Na sua opinião, por que a empresa decidiu investir nesse tipo de método
de aprendizagem?
c. O método utilizado auxilia na tomada de decisão? Como?

FINALIZANDO

Nessa aula vimos que informação e conhecimento são coisas diferentes.

O conhecimento exige que as informações sejam assimiladas pelo indivíduo

2
Elaborado com base em Freire, 2014.
19
 para que possam então ser colocadas em prática. Ainda, o conhecimento é o
resultado do processo de aprendizagem, que deve ser significativo para o
indivíduo.
Também pudemos conhecer os conceitos da Andragogia, fundamental
para os programas de treinamento e desenvolvimento. Essa metodologia nos
ajuda a entender como os adultos aprendem, por meio de métodos vivenciais,
que levem suas experiências em conta e direcionem o conhecimento para a
aplicabilidade prática.
Vimos que compreender como capital humano as pessoas que trabalham
em uma organização permite que as empresas aumentem sua vantagem
competitiva e se diferenciem dos seus concorrentes, levando-as ao sucesso.
Por fim, conhecemos o conceito de Desenvolvimento Organizacional e
pudemos identificar que pessoas e organizações precisam se desenvolver para
alcançar as mudanças necessárias em um ambiente dinâmico e competitivo.

20
 REFERÊNCIAS

AO MESTRE com carinho. Direção: James Clavell. Reino Unido: Columbia

Pictures, 1967. 105 min.

ARAÚJO, I. L. Introdução à Filosofia da Ciência. Curitiba: UFPR, 1998.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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<http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/desenvolvimento-
organizacional-e-o-sucesso-da-empresa/78980>. Acesso em: 20 nov. 2017.

DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1994.

EQUIPE VELER. Andragogia: o que é e qual sua importância para aprendizagem

corporativa. Veler, 11 mar. 2014. Disponível em:
<http://veler.com.br/blog/andragogia-o-que-e-e-qual-sua-importancia-para-
aprendizagem-corporativa>. Acesso em: 20 nov. 2017.

FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em Recursos Humanos:

encenando e efetivando resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014.

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organizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
18, n. 4, p. 25-35, 1978.

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2016. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=p2JgJ7deNrc>.
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KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: InterSaberes, 2011.

21
 KOPS, L. M.; SILVA, S. F. C.; ROMERO, S. M. T. Gestão de Pessoas:
Conceitos e Estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.

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ferramenta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-Americana de
Estratégia, v. 9, n. 1, p. 32-55, 2010.

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22