A Estrategia Do Oceano Azul Palestra The

A ESTRATÉGIA DO
OCEANO AZUL
COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E
TORNAR A CONCORRÊNCIA
IRRELEVANTE
(W. CHAN KIM – RENÉE MAUBORGNE)
GILBERTO ALVES
gilbertoalvesbr@gmail.com
GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986
Com base em um estudo de 150 movimentos
estratégicos, abrangendo mais de cem anos e
trinta setores econômicos, os autores
argumentam que no futuro as empresas
dominantes alcançarão o sucesso não
combatendo os concorrentes, mas
desbravando “oceanos azuis” de espaços de
mercado inexplorados, com grande potencial
de crescimento. Esses movimentos
estratégicos – denominados “inovação de
valor” – agregam saltos em valor, tanto para a
empresa quanto para os clientes, tornando os
rivais irrelevantes e criando uma nova
demanda.
PARTE UM
A estratégia do oceano azul
• Capítulo 1
• Criando Oceanos azuis

Capítulo 1
A estratégia do oceano Azul…
• ... torna a concorrência irrelevante

através da exploração de novos
espaços de mercado até então
inexplorados;
• ... proporciona ao mesmo tempo
diferenciação e baixo custo;
• ... é uma opção entre liderança de
custos e diferenciação.

Capítulo 1
Criando oceanos azuis
• Novo espaço de mercado

• ... se caracterizam
• pelo espaço de mercado inexplorado;
• pela criação de demanda; e
• pelo crescimento altamente lucrativo.
• ... onde a competição é irrelevante,
pois as regras do jogo ainda não
estão definidas.

Capítulo 1
• A criação contínua de oceanos

azuis...
• ... sempre existiu
• ... origem militar e foca combater
o inimigo
• ... mas esse é o campo do oceano
vermelho

Capítulo 1
• O impacto da criação de oceanos azuis

• 14% do lançamento de criação de oceanos
azuis são responsáveis por 38% da receita e
61% dos lucros
Conseqüências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e crescimento
Lançamentos de negócios 86% 14%
Impactos sobre a receita 62% 38%
Impacto sobre o Lucro 39% 61%
Lançamentos em oceanos vermelhos Lançamentos para a criação de oceanos azuis

Capítulo 1
• O imperativo crescente de criação de

oceanos azuis (forças indutoras)
• Aceleração dos avanços tecnológicos e
• A tendência a globalização
• Comoditização acelerada de produtos e serviços
• Intensificação das guerras de preços e
encolhimento das margens de lucro

Capítulo 1
• De empresa e setor para iniciativa

estratégica
• ... o movimento estratégico é o fator
de diferenciação entre as empresas
vencedoras e duradouras
• ... movimento estratégico é um conjunto
de decisões e ações gerenciais que
resultam em importantes produtos e
serviços capazes de criar novos
mercados

Capítulo 1
• Inovação de valor: A pedra angular da
estratégia do oceano azul
CUSTO A inovação de valor ocorre na área em que

as ações da empresa afetam favoravelmente
sua estrutura de custos e sua proposta de
valor para os compradores. Obtém-se
economias de custo mediante a eliminacão
e redução dos atributos da competição
Inovação setorial. Aumenta-se o valor para os
de valor
compradores ampliando-se e criando-se
atributos que nunca foram oferecidos pelo
setor. Com o passar do tempo, reduzem-se
ainda mais os custos à medida que se
estabelecem economias de escala em face
Valor para dos altos volumes de vendas geradas pelo
o comprador
valor superior.

Capítulo 1
Inovação de Valor
• É a “pedra angular” da estratégia do

Oceano Azul
• Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo

além do que deseja pagar;
• Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas

não é suficiente para se sobressair no
mercado.

Capítulo 1
• Estratégia de oceano vermelho versus estratégia do

oceano azul
Oceano vermelho Oceano azul

•Competir nos espaços existentes •Criar espaços de mercado
inexplorados
•Vencer os concorrentes •Tornar a concorrência irrelevante

•Aproveitar a demanda existente •Criar e capturar a nova demanda
•Exercer o trade-off* valor-custo •Romper o trade-off valor-custo
•Alinhar todo o sistema de •Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa com sua atividades da empresa em busca da
escolha estratégica de diferenciação e baixo custo
diferenciação ou baixo custo
* Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ele
se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema mas acarreta outro,
obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter
outro bem ou serviço distinto.
Capítulo 1
DA COMPETIÇÃO VORAZ À CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS

CRIAÇÃO DE
FRONTEIRAS COMPETIÇÃO VORAZ
OCEANOS AZUIS
Concentra-se nos rivais dentro
SETOR Examina setores alternativos
do setor
Concentra-se na posição
GRUPO Examina os grupos estratégicos
competitiva dentro do grupo
ESTRATÉGICO dentro do setor
estratégico
GRUPO DE Concentra-se em servir melhor Redefine o grupo de compradores
COMPRADORES o grupo de compradores do setor
ESCOPO DE Concentra-se em maximizar o
OFERTA DE valor das ofertas de produtos e Examina as ofertas de produtos e
PROUDUTO OU serviços dentro das fronteiras serviços complementares
SERVIÇO setoriais
Concentra-se em melhorar o
APELO
desempenho em termos de Repensa o apelo funcional-
FUNCIONAL-
preço, dentro do apelo emocional do setor
EMOCIONAL
funcional-emocional do setor
Concentra-se em adaptar-se à Participa do desenvolvimento das
TEMPO ocorrência das tendências tendências externas ao longo do
externas tempo
Capítulo 1
OS SEIS PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

FATORES DE RISCO
PRINCÍPIOS DE FORMULAÇÃO
ATENUADOS
•Reconstrua as fronteiras de mercado
•Reduz risco da busca
(cap. 3)
•Concentre-se no panorama geral, não
•Reduz o risco do planejamento
nos números(cap. 4)
•Vá além da demanda existente(cap. 5) •Reduz o risco da escala
•Reduz o risco do modelo de
•Acerte a seqüência estratégica (cap. 6)
negócios
FATORES DE RISCO
PRINCÍPIOS DE EXECUÇÃO
ATENUADOS
•Supere as principais barreiras
•Reduz o risco organizacional
organizacionais (cap. 7)
•Introduza a execução na estratégia
•Reduz o risco da gestão
(cap. 8)
PARTE UM
A estratégia do oceano azul
• Capítulo 2
• Ferramentas e modelos de análise

Capítulo 2
Ferramentas e modelos de análise
• A matriz de avaliação de valor

• Instrumento de diagnóstico
• Modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente
• Serve para captar a situação atual no espaço de mercado
conhecido
• Compreender em que os concorrentes estão investindo
• Os atributos nos quais se baseia a competição em termos de produtos,
serviços e entrega
• O que os compradores recebem como clientes
Alto
Baixo
ATRIBUTOS

Capítulo 2
• O modelo das quatro ações

• Serve para:
• Reconstruir os elementos de valor para o comprador
• Elaborar uma nova curva de valor
REDUZIR(2)
Quais atributos devem ser
reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
ELIMINAR(1) NOVA CRIAR(4)

Quais atributos considerados Quais atributos nunca
CURVA DE
Indispensáveis pelo setor oferecidos pelo setor
devem ser eliminados? VALOR Devem ser criados?
ELEVAR(3)
Quais atributos devem
Ser elevados bem acima
Dos padrões setoriais?

CIRQUE DU SOLEIL

Capítulo 2
• A matriz elimininar-reduzir-elevar-criar
• Benefícios
• Força a busca simultânea de diferenciação e baixo custo
• Destaca empresas focadas em elevar e criar ( geradoras de alto
custo)
• Aumenta o nível de envolvimento pela facilidade de entendimento
• Estimula a investigação de todos os atributos de valor, pelo
desafio que representa
Caso do [Cirque du Soleil]

ELIMINAR ELEVAR
•Astros circenses •Picadeiro único
•Espetáculos com animais
•Descontos para grupos
•Espetáculos em vários picadeiros
REDUZIR CRIAR
•Diversão e humor •Tema
•Vibração e perigo •Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas

YELLOW TAIL

Capítulo 2
• A matriz elimininar-reduzir-elevar-criar
• Modelo analítico suplementar ao das quatro ações.
Induz:
• Responder ao modelo das quatro ações
• Agir com base nela para construir uma nova curva de valor
Caso do [yellow Tail]
ELIMINAR ELEVAR
•Terminologia e distinções enológicas •Preço em comparação com o de

•Qualidade do envelhecimento vinhos populares
•Investimentos em marketing •Envolvimento dos varejistas
REDUZIR CRIAR
•Complexidade do vinho •Facilidade de beber

•Variedade de vinhos •Facilidade de escolher
•Prestígio dos vinhedos •Diversão e aventura

Southwest Airlines

Capítulo 2
• Características da boa estratégica

• Foco
• valorização de atributos diferenciadores
• Singularidade
• não reativa
• Mensagem consistente
• como um slogan vigoroso e autêntico

Capítulo 2
• Leitura das curvas de valor
• Estratégia do oceano azul - responde às

características de uma boa estratégia?
• Empresa à deriva no oceano vermelho - curva de valor
se confunde com a concorrência?
• Excesso de atributos sem retorno – níveis de oferta
alto em todos os atributos
• Estratégia incoerente – valor dos atributos em zigue-
zague
• Contradições estratégicas – atributos de valor
complementares mas ignorados
• Empresa com foco interno – linguagem estratégica é
uma expectativa de fora para dentro ou de dentro
para fora? Orientada ao mercado?

PARTE DOIS
Formulando a estratégia do
oceano azul
• Capítulo 3
• Reconstrua as fronteiras do
mercado

Capítulo 3
Reconstrua as fronteiras do mercado
“ Essas fronteiras questionam os seis pressupostos
básicos em que se escoram as estratégias de muitas
empresas. Tais pressupostos, sobre os quais muitas
empresas erguem suas estratégias, como que em transe
hipnótico, emaranham as organizações na armadilha da
concorrência em oceanos vermelhos. Especificamente, as
empresas tendem a fazer o seguinte:
• Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos
demais concorrentes e empenham-se em ser o melhor nesse
contexto.
• Analisam seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de
ampla aceitação (com automóveis de luxo, carros
populares, veículos da família) e se esforçam para
sobressair no respectivo grupo estratégico.
• Focam no mesmo grupo de adquirentes, seja o de
compradores (como o setor de equipamentos de escritório),
seja o de usuários finais (como no setor de roupas), ou o de
influenciadores (como na indústria farmacêutica).
• Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e
serviços oferecidos pelo seu setor.
• Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor.
• Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo

Capítulo 3
Reconstrua as fronteiras do mercado
• Modelo das seis fronteiras
• Padrões nítidos para a reconstrução das fronteiras de mercado ou condições
básicas para a reformular as fronteiras de mercado
• Baseiam-se na observação de dados já conhecidos sob uma nova
perspectiva, sem exigir visão ou antevisão do futuro
DA COMPETIÇÃO VORAZ À CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS

FRONTEIRAS COMPETIÇÃO VORAZ CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS
SETOR Concentra-se nos rivais dentro do setor Examina setores alternativos
Concentra-se na posição competitiva Examina os grupos

GRUPO ESTRATÉGICO
dentro do grupo estratégico estratégicos dentro do setor
GRUPO DE concentra-se em servir melhor o grupo Redefine o grupo de
COMPRADORES de compradores compradores do setor
ESCOPO DE OFERTA Concentra-se em maximizar o valor das
Examina as ofertas de produtos
DE PROUDUTO OU ofertas de produtos e serviços dentro
e serviços complementares
SERVIÇO das fronteiras setoriais
Concentra-se em melhorar o
APELO FUNCIONAL- Repensa o apelo funcional-
desempenho em termos de preço, dentro
EMOCIONAL emocional do setor
do apelo funcional-emocional do setor
Participa do desenvolvimento
Concentra-se em adaptar-se à
TEMPO das tendências externas ao
ocorrência das tendências externas
longo do tempo

PARTE DOIS
oceano azul
• Capítulo 4
• Concentre-se no panorama geral,
não nos números

Capítulo 4
Concentre-se no panorama geral, não nos números
• ... concentrar-se no panorama geral, não nos números é atenuar o risco

de o planejamento estratégico consumir muito esforço e muito tempo,
mas produzir apenas iniciativas táticas de oceano vermelho.
• ... o processo de planejamento estratégico da maioria das empresas as

mantém aprisionadas em oceanos vermelhos, tendendo a levá-las a
concorrer dentro dos espaços de mercado existentes.
• ... a maioria dos planos não envolve nenhuma estratégia, mas apenas
uma colcha de retalhos de táticas que individualmente fazem algum
sentido, mas que, em conjunto, não proponham um rumo unificado e
inequívoco que, de fato, diferencie a empresa...
• A matriz de avaliação de valor produz três resultados:

• Mostra o perfil estratégico do setor, ao retratar com muita nitidez os
atributos presentes que afetam a concorrência entre os concorrentes.
• Revela o perfil estratégico dos concorrentes atuais e potenciais,
identificando os atributos em que concentram seus investimentos
estratégicos.
• Traça o perfil estratégico da empresa, ou curva de valor, indicando como
investe hoje e como deveria investir amanhã nos atributos competitivos.

Capítulo 4
Os quatro passos para a visualização da estratégia
1. Despertar 2. Exploração 3. Feira de 4. Comunicação

visual visual estratégia visual visual
• Compare sua • Saia a campo para • Desenhe a sua • Distribua os seus
empresa com os explorar as seis matriz, com base perfis estratégicos
concorrente, fronteiras que em insights iniciais e finais
desenhando a levam à criação de resultantes das numa única página
matriz de avaliação oceanos azuis observações de para fácil
de valor referente a • Observe as campo. comparação
situação vigente. vantagens • Receba feedback • Apóie apenas os
• Identifique onde diferenciadoras de sobre a matriz de projetos e
sua estratégia deve produtos e serviços avaliação de valor iniciativas que
ser alterada. alternativos de alternativas, permitam à sua
• Veja que fatores oriundo de clientes, empresa fechar as
se devem eliminar, clientes dos lacunas na
criar ou mudar. concorrentes e não implementação da
clientes. nova estratégia
• Use feedback na
construção da
melhor estratégia
para o futuro

BANCO “EFS”

BANCO “EFS”

BANCO “EFS”

BANCO “EFS”

Capítulo 4
• Mapa pioneiro-migrante-conformado – PMC

• Os indicadores tradicionais como receita, lucratividade, participação
no mercado e satisfação dos clientes não são capazes de apontar o
rumo para o futuro; as mudanças no ambiente são rápidas demais.
• O mapa PMC mostra a trajetória dos negócios de uma organização

para a posição de pioneirismo
• Pioneiros são negócios que oferecem valor sem precedentes. Estão no
oceano azul.
• Migrantes são aqueles em ponto intermediário entre os pioneiros e os
conformados.
• Conformados são negócios cuja característica é se ajustar ao setor.
Normalmente não contribuem muito para o crescimento da empresa no
futuro. Estão no oceano vermelho.
PIONEIROS
MIGRANTES
CONFORMADOs
Hoje Amanhã

PARTE DOIS
oceano azul
• Capítulo 5
• Vá além da demanda existente

Capítulo 5
Vá além da demanda existente
• ... para maximizar o tamanho dos
seus oceanos azuis, as empresas
devem focar nos não-clientes, em
vez de focar nos clientes. Em vez
de atentar para as diferenças TERCEIRO NÍVEL
entre os clientes, precisam
construir importantes pontos em
comum no que é valorizado pelos SEGUNDO NÍVEL
compradores.
• Os três níveis de não-clientes

• Primeiro nível: não-clientes “quase- PRIMEIRO NÍVEL
convertidos”, que estão na SEU MERCADO
fronteira do mercado, prontos para

embarcar.
• Segundo nível: não-clientes
“refratários”, que conscientemente
optaram contra o seu mercado.
• Terceiro nível: não-clientes
“inexplorados”, que estão em
mercados distantes do seu.

Joint Strike Fighter Program
F-35

Joint Strike Fighter Program
F-35
PARTE DOIS
oceano azul
• Capítulo 6
• Acerte a seqüência estratégica

Capítulo 6
Acerte a seqüência estratégica
UTILIDADE PARA O COMPRADOR

• Como desenvolver e
Sua idéia de negócio gera utilidade
validar as idéias da Excepcional para o comprador ?
Não
repense
estratégia do sim
oceano azul ?
PREÇO
Através da
seqüência da O seu preço é facilmente acessível
Não
para a massa de compradores ? repense
estratégia do sim
oceano azul
CUSTO
(ao lado)
Você é capaz de cumprir sua meta de
Não
custo para lucrar ao preço estratégico ? repense
sim
ADOÇÃO
Quais são as barreiras na adoção para
que você realiza sua idéia de negócios ? Não
Você as está encarando ? repense
sim
Estratégia do oceano azul

Comercialmente viável

Capítulo 6
• Teste da utilidade excepcional
• Para ver se a curva de valor passa pelo teste de foco, singularidade e
mensagem consistente que fale aos compradores
Os seis estágios do ciclo da experiência de compra

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compra Entrega Uso Suplementos Manutenção Descarte
As seis alavancas da utilidade
Produtividade
do comprador
Simplicidade
Conveniência
Risco
Diversão e
imagem
Preservação
ambiental

Capítulo 6
Ciclo da experiência de compra

Compra Entrega Uso Suplementos Manutenção descarte
Qual a demora Qual é a demora O produto exige Precisa-se de O produto exige O uso do produto
para encontrar o para receber o treinamento ou outros produtos ou manutenção gera resíduos?
produto de que se produto ? assistência serviços para que externa?
precisa? técnica? o produto Qual é o grau de
Qual é o grau de funcione? Qual é o grau de facilidade para
O local de dificuldade para É fácil de facilidade para descartar o
compra é desembalar e guardar o Em caso manter e produto?
atraente e instalar o novo produto quando afirmativo, qual é atualizar o
acessível? produto? não estiver em o custo desses produto? O descarte
uso? suplementos? seguro do
Qual o grau de Os próprios Qual é o custo da produto envolve
segurança do compradores Qual o grau de Qual é a demora manutenção? questões legais
ambiente de devem eficácia dos para obtê-los? ou ambientais?
transações? providenciar a itens e funções
entrega? Em caso do produto? Qual é o grau de Qual é o custo do
Com que rapidez positivo, qual é o incômodo deles descarte?
se completa a custo e a O produto ou resultantes?
compra? dificuldade da serviço fornece
entrega? muito mais Qual é o grau de
capacidade e facilidade para
opçoes do que obtê-los?
as exigidas pela
média dos
usuários? Será
que ele está
cheio de itens
desnecessários?

Capítulo 6
Descobrindo obstáculos à utilidade para o comprador
Compra Entrega Uso Suplementos Manutenção descarte

Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à
Produtividade dos clientes:
produtividade dos clientes?
Simplicidade:
simplicidade?
Conveniência
conveniência?
Risco
redução de risco?
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos a
Diversão e imagem
diversão e imagem?
preservação ambiental
preservação ambiental?

Capítulo 6
Corredor de preço da massa
Passo 1: Identificar o corredor Passo 2: Especificar um nível de preço

de preço da massa. dentro do corredor de preço.
Três tipos de produtos/serviços alternativos
Forma e função
Mesma Forma diferente Diferentes,
forma Mesma função Mesmo objetivos
Alto grau de proteção

Legal e de recursos
Difícil de imitar
Corredor de Precificação no nível Algum grau de proteção

Preço de massa Médio Legal e de recursos
Baixo grau de proteção

Legal e de recursos
Fácil de imitar
O tamanho do circuito é proporcional ao número

de compradores atraídos pelo produto/serviço

Capítulo 6
Acerte a seqüência estratégica Preço estratégico
Modelo de lucro da estratégia

do Oceano Azul
Meta de lucro
Meta de Custo
Inovações de custo
e de processos Parcerias
de negócios
Inovação de
precificação

Capítulo 6
I-Mode da
Teste de Idéias do oceano azul CD-i da Iridium da
DoCoMo,
(TOA) Philips Motorola
Japão
A utilidade é excepcional? As
razões para comprar seus
Utilidade
produtos e serviços são
- - +
irresistíveis
Seu preço é facilmente
Preço acessível para a massa de - - +
compradores?
Sua estrutura de custos é

Custo compatível com a meta de - - +
custo?
Você enfrentou
Adoção antecipadamente as barreiras - +/- +
à adoção?

Capítulo 6
De utilidade, preço e custo para adoçao
...uma nova idéia ameaça o status quo dos principais stakeholders da

empresa, despertando medo e resistência. ... é preciso combater esses
medos por meio da educação dos temerosos.
Empregados ... o principal desafio é engajá-los em discussão aberta e

franca sobre as razões que tornam necessárias a
adoção da nova idéia. É preciso explicar seus méritos,
Parceiros de definir expectativas claras quanto às suas ramificações
negócios
e descrever como a empresa lidará com tais
implicações. ... devem saber que suas vozes foram
Público em ouvidas e que não haverá surpresas.
geral

PARTE 3
Executando a estratégia
do oceano azul
• Capítulo 7
• Supere as principais barreiras
organizacionais

Capítulo 7
Supere as principais barreiras organizacionais
As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia
Barreira cognitiva
Organização
amarrada ao
status quo
Barreira dos recursos Barreira política

Oposição por parte
de grandes interesses
Recursos limitados não-declarados
Barreira motivacional
Pessoal desmotivado

Capítulo 7
•A alavanca decisiva: Fatores influentes desproporcionais

•Rompa a barreira cognitiva
•Viaje no “esgoto elétrico”
•Encontre-se com clientes desgostosos
•Pule a barreira dos recursos
•Redistribua recursos para os pontos quentes
•Redirecione os recursos oriundos dos pontos frios
•Procure barganhar
•Salte a barreira motivacional
•Foco nos pinos mestres
•Exponha os pinos mestres num aquário
•Atomizar para que a organização promova sua própria
mudança
•Derrube a barreira política
•Infiltre uma eminência parda na sua alta administração
•Alavanque os anjos
•Silencie os demônios

Capítulo 7
•Desafiando a sabedoria convencional
Sabedoria Convencional A teoria da mudança

organizacional se fundamenta na
transformação da massa. Assim,
os esforços de mudança se
MASSA DE EMPREGADOS concentram em convencer a
massa, exigindo recursos
EMPRESA vultosos e longos horizontes
temporais.
Para transformar a massa,
Liderança no Ponto de Desequilíbrio
concentra-se na conversão dos
extremos: as pessoas, ações e
EXTREMOS EXTREMOS
atividades que exercem
influência desproporcional sobre
o desempenho, no intuito de
promover a mudança estratégica
EMPRESA com rapidez e baixo custo.

PARTE 3
do oceano azul
• Capítulo 8
• Embuta a execução na estratégia

Capítulo 8
Embuta a execução na estratégia
Como o processo justo afeta as atitudes e os comportamentos
Processo justo
Processo de
formulação Envolvimento,
da estratégica explicação, clareza
das expectativas
Confiança e
comprometimento
Atitudes
“Sinto que minha
opinião é importante”
Cooperação
voluntária
Comportamento
“Irei além do
cumprimento do dever”
Supera
Execução as expectativas
da estratégia
Auto-iniciativa

Capítulo 8
Embuta a execução na estratégia
Conseqüências sobre a execução da estratégia da presença e
ausência de processo justo na elaboração da estratégia
Cooperação
Reconhecimento
Confiança e voluntária na
Processo justo Intelectual
comprometimento execução
e emocional
da estratégia
Transgressão Indignação Recusa

Desconfiança
do processo Intelectual em executar
e ressentimento
justo e emocional a estratégia

PARTE 3
do oceano azul
• Capítulo 9
• Conclusão: Sustentabilidade e
renovação da estratégia do
oceano azul

Capítulo 9
Conclusão: Sustentabilidade e renovação da estratégia do
oceano azul
• Barreiras à imitação da estratégia do oceano azul

• A inovação de valor não faz sentido para a lógica convencional das
empresas.
• A estratégia do oceano azul pode entrar em conflito com a imagem
da marca da empresa.
• Monopólio natural: o mercado raramente comporta um segundo
participante.
• Patentes ou licenças quase sempre bloqueiam a imitação.
• Grandes volumes geram rápidas vantagens de custo para o
inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores no
mercado.
• As externalidades de rede desestimulam as imitações.
• Em geral, a imitação também exige mudanças políticas,
operacionais e culturais significativas.
• As empresas que inovam em valor promovem vibração com a
marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os
imitadores.

Capítulo 9
Conclusão: Sustentabilidade e renovação da estratégia do
oceano azul
• Quando mais uma vez inovar em valor

• Quando a curva de valor começa a convergir com a dos
concorrentes.
• Quando não resta um enorme fluxo de lucros a ser captado pelas
atuais ofertas.

MUITO OBRIGADO
GILBERTO ALVES
gilbertoalvesbr@gmail.com
+5521997280030

A Estrategia Do Oceano Azul Palestra The

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A ESTRATÉGIA DO

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• ... torna a concorrência irrelevante

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• Novo espaço de mercado

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• A criação contínua de oceanos

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• O impacto da criação de oceanos azuis

Conseqüências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e crescimento

Lançamentos de negócios 86% 14%

Impactos sobre a receita 62% 38%

Impacto sobre o Lucro 39% 61%

Lançamentos em oceanos vermelhos Lançamentos para a criação de oceanos azuis

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• O imperativo crescente de criação de

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• De empresa e setor para iniciativa

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

CUSTO A inovação de valor ocorre na área em que

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• É a “pedra angular” da estratégia do

• Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo

• Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• Estratégia de oceano vermelho versus estratégia do

Oceano vermelho Oceano azul

•Vencer os concorrentes •Tornar a concorrência irrelevante

DA COMPETIÇÃO VORAZ À CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS

OS SEIS PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• A matriz de avaliação de valor

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• O modelo das quatro ações

ELIMINAR(1) NOVA CRIAR(4)

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

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Caso do [Cirque du Soleil]

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

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Caso do [yellow Tail]

•Terminologia e distinções enológicas •Preço em comparação com o de

•Complexidade do vinho •Facilidade de beber

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• Características da boa estratégica

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• Leitura das curvas de valor

• Estratégia do oceano azul - responde às

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

• Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo

DA COMPETIÇÃO VORAZ À CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS

SETOR Concentra-se nos rivais dentro do setor Examina setores alternativos

Concentra-se na posição competitiva Examina os grupos

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

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• ... concentrar-se no panorama geral, não nos números é atenuar o risco

• ... o processo de planejamento estratégico da maioria das empresas as

• A matriz de avaliação de valor produz três resultados:

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Os quatro passos para a visualização da estratégia

1. Despertar 2. Exploração 3. Feira de 4. Comunicação

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