Fundação Edson Queiroz

Universidade de Fortaleza - UNIFOR

Centro de Ciências Tecnológicas
Curso de Engenharia
Disciplina de Manutenção

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

NOTAS DE AULA – 1A

Prof. Eduardo Jorge de Alencar Araripe Furtado, M Sc.

 1- INTRODUÇÃO

Presente no dia a dia de todas as atividades comerciais, de serviço e industriais, a

manutenção torna-se elemento base para que os diversos processos produtivos
tenham o resultado esperado. A seguir expõe-se a sua conceituação e como ela
vem evoluindo, acompanhando o desenvolvimento tecnológico do homem e o seu
desempenho.

1.1- Conceituação

Definição genérica: Segundo o Aurélio Buarque de Holanda Ferreira :

“manutenção”: ato ou efeito de manter.
“manter”: sustentar; prover do que é necessário à subsistência; conservar.

Definição oficial (ABNT): “manutenção”: são todas as ações necessárias para que
um item seja conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo com uma
condição especificada

Definição prática : “manutenção” é a conservação da condição técnico-econômica do

ativo fixo da empresa, tais como: máquinas, instalações, edifícios, equipamentos
etc.., com um menor custo, de tal forma que sejam mantidas as necessárias
condições operacionais, para as quais foram destinados.

Definição analógica: A manutenção pode, em vários aspectos, ser comparado com a

medicina. De fato, guardada as devidas proporções, o Eng. de Manutenção executa
as tarefas do médico nos equipamentos, o Técnico seria o assistente do médico e os
mecânicos, eletricistas, bombeiros, soldadores etc.., os enfermeiros. Da mesma
maneira que um paciente necessita dos cuidados de um médico e de sua equipe
quando torna-se enfermo e precisa de uma intervenção, o equipamento se não for
devidamente tratado pelos engenheiros, técnicos e equipe, fatalmente terá o seu
desempenho comprometido negativamente, com forte possibilidade de ser
substituído prematuramente.

Definição satírica: Não raro encontramos nas diversas oficinas algum cartaz com os
conceitos de manutenção, na tentativa de elevar a compromisso com o serviço de
manutenção. Porém, se esse não for melhor analisado, revela o grau de “ignorância”
- no sentido de ignorar, não compreender - dos agentes a respeito da manutenção
em si e principalmente da sua Gestão, como se a manutenção tivesse a sua
importância em frases a lá para-choque de caminhão. Descreve-se a seguir a
definição satírica de A. Suter, para uma análise mais amiúde:
 “manutenção é isto:
quando tudo vai bem,
ninguém sabe que existe;
quando algo vai mal,
dizem que não existe;
quando é para gastar,
acha-se que não é preciso que exista;
porém quando realmente não existe,
todos concordam que deveria existir”.

Definição “moderna”: Reunimos abaixo algumas definições descritas por diversos

engenheiros de manutenção:
‘A necessidade de reparos, ajustes, ou melhoramentos a um custo aceitável em
todas as atividades que desenvolvemos é constituinte próprio de qualquer ação, e a
estas ações denomina-se manutenção.’
"Manutenção é a atividade desenvolvida por determinado grupo de indivíduos de
uma empresa, com a finalidade de conservar os equipamentos em condições
satisfatórias de operação e produção." (Carvalho Filho, 1995).
“Efetuar uma manutenção é aplicar os cuidados técnicos indispensáveis de
engenharia de manutenção para deixar os equipamentos com funcionamento regular
e em permanente estado de disponibilidade.” (Ferreira, 1986).

Definição segundo as curvas de degeneração: (Eng. Haroldo Hihmeister)

Consideraremos intuitivos os conceitos de peça, equipamento, máquina,
componente, instalação, etc. Será empregado na definição a palavra peça, porém o
conceito é igualmente valido para todos.
Especificação de Origem (E0): Toda peça é caracterizada por valores de grandeza
mensuráveis, estabelecidas ou avaliadas em sua fase de Projeto, Fabricação,
Instalação ou Descarte, inclusive.
Ao conjunto de valores que definem a condição da peça, chamaremos de
Especificação de Origem, para a simplificação e entendimento dessa definição de
manutenção.
Degeneração: O processo de utilização da peça faz com que E0 se transforme em
E1, com valores que definem a condição da peça distintos do original, ou seja, E0 -
E1 = E, e E  0. Se E > 0 dizemos que houve uma degeneração da
peça. Conforme seja o valor da degeneração, isto poderá resultar numa condição
inaceitável da utilização da peça. Se E < 0 dizemos que houve um
melhoramento da peça, um aumento de suas características positivas iniciais. Isto
pode levar ao aumento de sua vida útil. Em que condições este fato não é
verdadeiro?
Vida Útil: A degeneração ao longo do tempo pode ser caracterizada por um gráfico,
como o mostrado na página seguinte (fig.. 1) . Seja E um valor fixado por critérios
técnico-econômicos tal que:
a) quando E = E1 , a utilização da peça é inaceitável;

b) quando E  = E1 , a utilização da peça é aceitável.

Manutenção: é qualquer ação não casual que faça a peça passar de um estado E2
para um estado E1, onde E1 á maior que E2.

Fig. 1

Curva da Banheira: Ë a representação a vida útil de uma peça, através de

seu índice de falha segundo a Engenharia de Confiabilidade, embora a Agência da
Aviação Comercial Americana tenha revelado que a "curva da banheira", sozinha,
não pode ser considerado como um padrão único para a representação do ciclo de
vida de um equipamento, mas sim 6 tipos de curvas de falhas é que são necessários
para caracterizar a vida dos equipamentos( fig..-3). A interpretação do gráfico é
simples: No eixo do "x" representa-se o tempo de operação da máquina e no eixo do
"y" representa-se o índice de falha. As três fases distintas que aparecem no gráfico
se relacionam com as quebras do equipamento.
A fase I é caracterizada pelo início de operação com a devida instabilidade
da máquina devida a falhas de projeto, montagem ou fabricação. Na fase II a
estabilidade é conseguida, pois nesta fase as quebras esporádicas têm origem nas
falhas de operação e manutenção. Na fase degenerativa ou fase III o equipamento
alcança o fim de sua vida útil. A instabilidade é devida ao desgaste.
Observa-se que para cada fase mostrada na curva da banheira, é
necessária a aplicação de uma forma distinta de ação para a solução dos
problemas. Assim, a curva da banheira revela que para que a manutenção consiga
atingir zero quebra é necessário, além da atuação da manutenção a nível de
prevenção, uma integração com a engenharia das máquinas, do processo e da
produção.(Nakajima, 1986).
Se, por um lado, a curva da banheira representa o índice de falha de uma
máquina, a inversão dela nos fornece a curva da disponibilidade do equipamento:
Assim, no início a disponibilidade é baixa devido aos problemas de instalação e
projeto, dentre outros. A seguir verifica-se certa estabilidade do processo, visto que
todos os parâmetros estão funcionando dentro do projeto, não havendo surpresas
de falhas: a disponibilidade é praticamente constante. Após este período, o período
de vida útil, tem-se o período de fim de vida útil, ou de desgaste onde a
indisponibilidade do equipamento tende a subir, considerando a falhas que se
tornam a cada dia mais frequente.

Índice de
quebra

FASE-1 FASE-2 FASE-3

Índice de
quebra
aceitável

Idade

Fig. 2: Curva da Banheira Fonte: Nakagima, 1986, p.35

 Na Figura 3 contempla-se os vários modos de falhas nas quais um ativo
pode estar submetido. Então a Curva da Banheira, tão difundida e propagada,
representa somente 4% dos modos de falha atualmente.

wear out
Burn-in infant mortality
4%

Constant
2%
FAILURE

Slowly increasing 5%
OF
PROBABILITY

Rapid then constant

7%
CONDITIONAL

Constant 14%

Burn in, then constant

68%

AGE

Fig. 3: Modelos de Falhas em Componentes

(Pesquisa United States Airlines durante 30 anos)
Fonte: Carvalho e Alves, 1993, p.179
 Destaca-se o modo de falha tipo F, na qual tem apenas duas fases: a fase
inicial, decrescente também chamada de mortalidade infantil e a fase na qual a taxa
de falha é constante até o final da vida, com 68% dos casos. Para este modo de
falha, em regra geral, os equipamentos são substituídos antes do fim de sua vida
útil, por equipamentos com produtividade melhor. Os equipamentos eletrônicos
possuem esta característica

1.2. HISTÓRICO

Já definimos a manutenção, mas não sabemos ainda nada sobre a sua história, que
julgamos ser de fundamental importância para o perfeito entendimento da
manutenção atual.
Como a manutenção acompanha de perto a evolução da tecnologia e da
industrialização, será feito um breve retrospecto histórico, iniciado pelos primitivos
homens das cavernas.
Tem-se registros de aplicação de lubrificantes a base de animal (gordura) desde a
época da utilização das carroças para boi.
Podemos então considerar como o embrião da tecnologia as atividades
metalúrgicas desenvolvidas pelos homens pré-históricos, a partir de 5000 a.C. eles
descobriram como obter metais a partir de minérios, fabricando, mesmo que
artesanalmente utensílios de ferro, cobre e posteriormente o bronze( liga de cobre e
estanho), muito difundido por volta do ano 2000 a.C.. Também a navegação sofreu o
impacto da Tecnologia em ascensão, fazendo com que as primitivas canoas
cavadas em troncos evoluíssem continuamente, chegando até as resistentes naves
dos Fenícios (1000 a.C.) ou ainda os incríveis “Drakens”, como foram chamados os
barcos Vikings. Estes aportaram na América do Norte quase 5 séculos antes de
Colombo.
Focalizamos aqui os Vikings porque eles realizaram o que podemos considerar dos
primeiros rudimentos da manutenção organizada.
Como os Vikings dependiam do estado dos seus barcos para realizar com sucesso
as incursões marítimas, realizavam manutenções neles quando retornavam de uma
viagem. Para isto, suas aldeias na Escandinávia possuíam uma série de diques
onde os barcos eram postos a seco e reparados com ferramentas especiais e
específicas; tendo ainda tendo ainda calafetadas as junções das tábuas com pelos
de animais ou fios de lã embebidos em algodão.
Voltando porém à evolução da Tecnologia, esta continuou a se desenvolver nos
séculos XV e XVI, culminando com a Revolução Industrial do século XVIII. Foi neste
período que a manutenção teve crescimento considerável, pois os serviços de
simples consertos de manutenção passaram a ser mais freqüentemente utilizados.
A primeira indústria a ser mecanizada foi a indústria têxtil, na Inglaterra, com a
invenção do tear mecânico de Cartwright (1785), sendo posteriormente adaptado
para o uso do vapor com força motriz, por James Watt.
Em seguida deu-se a 2a. Revolução industrial, assim denominada a invenção da
linha de montagem pelo empresado americano Henry Ford baseado na escola da
Administração científica de Frederick Taylor. Graças a linha de montagem foi preciso
desenvolver os métodos de manutenção para fazer face ao desafio da produção
maciça, onde a paralisação de uma linha de montagem devido à falhas de
manutenção onerava de maneira grave os custos de produção, e comprometia a
entrega dos pedidos.
Verdadeiro impulso dado à organização científica da manutenção deveu-se ao
advento das duas Grandes Guerras mundiais. Tais conflitos, principalmente na
Segunda Grande Guerra, provocaram uma brutal evolução da Tecnologia Industrial.
Os fatores tempo, quantidade produzida, e qualidade de equipamentos bélicos era
vital para se atingir a vitória esperada. A necessidade de uma manutenção
organizada, planejada, científica e eficiente contribuiu para o investimento de
vultuosas verbas para as pesquisas realizadas e desenvolvidas deste campo.
No pós-guerra, as indústrias já redirecionadas para a obtenção de lucros, garantido
pelo aumento da capacidade produtiva e assegurando a sobrevivência da empresa,
fizeram uso de toda a tecnologia de manutenção desenvolvido anteriormente ,
notadamente quanto à organização e métodos de manutenção industrial.
Foi neste período que surgiu as técnicas de manutenção preventiva, da prevenção
da manutenção, da manutenção de melhoramentos, a Manutenção Produtiva Total
(TPM), a manutenção centrada em confiabilidade e recentemente a Manutenção
Centrada no Risco.
Desde a Primeira Guerra Mundial podem ser destacadas cinco fases de mudanças
organizacionais com reflexos na manutenção. Na primeira fase, entre os anos de
1914 e 1930, surge a Manutenção Corretiva, esta com nível hierárquico
organizacional bem baixo.
Nesta fase a falha dos equipamentos não era alta prioridade para a maioria dos
gerentes, ou seja, a necessidade por Manutenção Preventiva não era essencial.
A Manutenção Corretiva é o método de manutenção caracterizado pela intervenção
no ativo da empresa quando há uma falha, deixando de cumprir a sua função. As
características desta manutenção serão vistos posteriormente.
O aparecimento da Manutenção Preventiva se deu na segunda fase, entre os anos
de 1930 e 1947. O nível da manutenção já se equipara ao da produção, dentro do
organograma da empresa. A manutenção preventiva adotada é a baseada no tempo
de uso.
A Manutenção Preventiva caracteriza-se pela intervenção, antes que o equipamento
venha a falhar. As características desta manutenção serão vistos posteriormente.
Com a Segunda Guerra, tomam posição de destaque na indústria os órgãos de
apoio à manutenção, tais como a Engenharia de Manutenção, a Programação e o
Controle da Manutenção, impulsionado pela carência de mão de obra masculina,
pelo conseqüente crescimento da mecanização industrial e pela multiplicação da
demanda de mercadorias. É a terceira fase, e se encerra em 1960.
Na quarta fase a expansão internacional de empresas aliada ao advento do
computador obrigaram a Manutenção e seus órgãos de apoio a utilizarem
processos sofisticados de controle. Nesta fase é evidenciada também a
necessidade da profissionalização gerencial.
A quinta fase, iniciando a partir de 1973, evidencia a passagem da manutenção do
estágio da preventiva baseada no tempo para a preventiva fundamentada na
performance e no desempenho dos equipamentos. Faz-se uso da prevenção da
manutenção com uso de técnicas que forneçam o diagnóstico preliminar das
grandezas físicas relacionadas com o equipamento.
As mudanças que vêm ocorrendo nas organizações industriais, notadamente nas
últimas décadas, com o rápido aumento do número e diversidade dos itens, projetos
mais complexos, novos enfoques sobre a organização da manutenção, dentre
outros, têm implicado também em grandes transformações no sistema de
manutenção. Conforme Pinto e Xavier (1998), “nos últimos 20 anos a atividade de
manutenção tem passado por mais mudanças do que qualquer outra.”
A evolução da estrutura organizacional da manutenção no desenvolvimento da
própria manutenção desde a primeira grande guerra mundial até os dias atuais: o
seu desenvolvimento pode ser conferido nas figuras A.1 à A.5.
Segundo Tavares (1999), atualmente ao Planejamento e Controle da Manutenção
(PCM) é imputada a responsabilidade de desenvolver, implantar e analisar os
resultados dos Sistemas Automáticos de Manutenção.
Como o mostrado na Figura A.5, em alguns casos vê-se o PCM com importância
ímpar, assessorando a área de Manutenção e de Operação.
A Execução da manutenção é responsável pela ação de intervenção na planta
enquanto a Engenharia de Manutenção possui encargos de desenvolver critérios de
predição de falhas, com fim de otimizar a execução daquela. Esta tem inclusive
processado e desenvolvido os seus próprios programas de manutenção com custos
reduzidos e linguagem simples, a partir de 1980.
A Figura A.1 mostra como funcionava a estrutura da manutenção após a Primeira
Guerra Mundial e com sistema de produção em série, na qual a manutenção era
subordinada à operação e caracterizava-se pelas atividades corretivas.
Figura A.1 - Posicionamento da Manutenção até a década de 30
Fonte: Tavares, (1999:10)

DIRETORIA INDUSTRIAL

OPERAÇÃO

MANUTENÇÃO
A necessidade da prevenção da falha, além da sua correção, favoreceu o aumento
da importância da manutenção após a Segunda Guerra Mundial, ficando aquela com
estrutura tão importante quanto à operação, como visto na Figura A.2.
Figura A.2 – Posicionamento da Manutenção nas décadas de 30 e 40.
/ Fonte: Tavares, (1999:11)
DIRETORIA INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

Com a evolução da indústria eletrônica e da aviação comercial, foi verificado que

existiam vários casos em que o tempo de reparo era bem menor que o levado para
detectar a causa das falhas. Isto propiciou à criação de equipes especialistas para
assessoramento da manutenção, chamada de Engenharia de Manutenção, ficando
a manutenção com a sua estrutura como a mostrada na Figura A.3.

Figura A.3 – Desmembramento organizacional da Manutenção na década 50.

/ Fonte : Tavares (1999:11)

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIA EXECUÇÃO
DE DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
O desenvolvimento dos computadores e a adoção de técnicas manutenção preditiva
exigiu uma nova divisão da manutenção em dois setores: um para fazer face aos
estudos dos problemas crônicos e outro para o planejamento e controle da
manutenção - PCM. Esta nova estruturação é mostrada na Figura A.4.

Figura A.4 – Subdivisão de manutenção em áreas de Estudo e PCM nas

décadas de 60 e 70. / Fonte : Tavares, (1999:12)

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIA EXECUÇÃO
DE DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO

ESTUDOS PCM

O desenvolvimento e a análise dos programas de manutenção, com o uso dos micro

computadores, tornaram o PCM com importância tal que em alguns casos assessora
tanto à manutenção quanto à produção, como o mostrado na Figura A.5.
 Figura A.5 – Posicionamento do PCM assessorando a Manutenção e a
Produção. / Fonte: Tavares, (1999:13)

DIRETOR INDUSTRIAL

PCM-
Planejamento e
Controle de
Manutenção

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIA EXECUÇÃO
DE DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO

2. ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Descreve-se a seguir os objetivos da manutenção,
2.1. Principais Objetivos da Manutenção
2.1.1. Manter os equipamentos, instalações e edificações em condições tais
que :
a) Seja assegurada uma continuidade operacional dos mesmos, de tal forma a
maximizar suas disponibilidades para uso da produção e órgãos auxiliares.
b) Sejam atendidos os requisitos de máxima eficiência qualitativa para os produtos.
c) Sejam obtidos os menores custos operacionais por unidade de produto fabricado
d) Seja mantido o nível satisfatório de segurança patrimonial e humana

2.1.2. Fornecer os serviços de utilidades necessários aos grupos de produção

e administração ( água, luz, energia, esgoto, vapor, ar comprimido, ar
condicionado, etc..)
2.1.3. Efetuar e introduzir melhorias nos equipamentos e instalações
existentes, modificando, se for o caso, os projetos originais com vistas à otimização
dos resultados e desempenhos para a produção como para a organização.
2.1.4. Executar os serviços relativos à instalações de novos equipamentos e
componentes.

2.1.5. Garantir a sobrevivência do ecossistema em volta da manutenção, dando

garantias de:
satisfação das necessidades básicas do homem de manutenção, de
operação(produção), de administração, ligado ao equipamento ou usufruindo das
instalações, abrangendo inclusive a sua família
atendimento no mínimo às normas reguladoras governamentais de
preservação da natureza e de perpetuação da espécie humana.
contemplando os requisitos da Norma série ISO 14000, quando pertinente.

2.1.6. Desenvolver uma organização da manutenção de forma que

Seja eficiente, econômica e flexível, atendendo as exigências atuais da
organização
Atinja-se um satisfatório de eficiência de qualidade dos serviços, através de
planejamento, controle, racionalização, suficiência de ferramentas, mão de obra
qualificada, disponibilidades de sobressalentes e uso de tecnologia adequada.
Sejam controlados os custos de manutenção, conseguindo-se assim a redução
dos gastos supérfluos e não adequados.
Sejam eliminados, de maneira geral, as perdas deste setor tais como:
• “demora para atender a produção
• desmontagens desnecessárias
• erros e descuidos na montagens, causando danos gerais
• ferramental inadequado, com reparos mal feitos
• troca de peças sem defeitos
• ausência de ensaios básicos de recebimento e entrega de material
• equipamento parado mais que o necessário
• falta do levantamento do histórico do equipamento
• o sistema de prioridades da manutenção diverge da necessidade da produção
• ociosidade de mão de obra da manutenção
• organograma da manutenção é obsoleto e inadequado
• novos danos nas peças no transporte (recuperadas e a recuperar)
• oficinas desorganizadas e com péssima aparência
• existência de almoxarifados paralelos (clandestinos)
• serviços não registrados (informalidade)
• técnicos da manutenção sem preparo e sem treinamento
• ausência de padronização das tarefas de manutenção
• falta de planejamento na execução das tarefas
• Falta de controle das Ordens de Serviço”

A manutenção esteja voltada sempre para a obtenção da maximização de seu

rendimento, a minimização de seus custos, a eliminação constante de desperdícios,
voltados para uma melhoria contínua e constante de todo o seu processo ( kaisen ),
contemplando sempre a satisfação do homem.

2.1.6.2 PERDAS DE RECURSOS

Resultados diretos negativos:

Baixo salários dos colaboradores
Produtos sem qualidade
Empresas não eficazes nem eficientes

Algumas Perdas de Recursos mais comuns, relacionadas com a manutenção:

1. - produtos de segunda/terceira...lixo rico...
2. - máquinas maltratadas e/ou com sobrecarga
3. - máquinas ociosas ou mesmo obsoletas
4. - não há treinamento para os operadores
5. - não há um plano de renovação do patrimônio
6. - as corretivas são descontroladas(muitas horas parada)
7. - não há indicadores para orientar as ações preventivas
8. – os maus exemplos não são expurgados
9. - não foi implantado o “projeto 5s” (house keeping)
10.- as máquinas “gargalos” não tem “checklist”
11.- os depósitos de matéria prima são desleixados
12.- não há reciclagem no treinamento de operadores
13.- ninguém se importa com as queixas da produção
14.- as perdas principais da produção não são rastreadas
15.- a produção não tem o apoio da manutenção
16.- não há um plano básico de manutenção preventiva
17.- a manutenção não foi centralizada/descentralizada para atender melhor
18.- o tratamento às máquinas não tem uma prioridade lógica
19.- ninguém sabe quais os reparos que se repetem
20.- a ordem de serviço é ignorada (informalidade)
21.- os chefes não sabem manipular o " micro "
22.- as intervenções “a” não tem um roteiro básico
23.- as oficinas tem aparência de “favela”(confusão)
24.- as ferramentas individuais não tem controle
25.- o quarto de ferramentas coletivas é confuso
26.- não há um “banco de dados” para referências
27.- os profissionais da manutenção ainda não foram treinados
28.- o treinamento não está organizado por prioridades
29.- não há uma cobrança formal para os treinados
30.- o quadro é “gordo”, e o organograma é confuso
31.- há peças clandestinas espalhadas pela fábrica
32.- há serviços de manutenção que não são registrados
33.- não há uma política de polivalência mínima
34.- não há cobrança sistemática das responsabilidades aos subordinados.
35.- os índices de manutenção não estão ligados às perdas de produção
36.- não há instrutores locais (funcionários próprios)
37.- não foram estudados convênios p/ o treinamento
38.- os treinamentos não são orientados por índices
39.- os profissionais do treinamento não são reciclados
40.- não há um programa de visitas a outras fábricas
41.- a terceirização não tem um cadastro atualizado
42.- há falhas no controle das empreiteiras
43.- não há um responsável oficial para os terceiros
44.- a manutenção não se envolve com CIPA
45.- há muitas irregularidades no uso dos EPI’s
46.- as instruções de segurança são falhas e não seguidas
47.- a rede de incêndios não é vistoriada constantemente
48.- os desenhos das redes de utilidades não foram atualizados(“as built”)
49.- os eletricistas não tem as normas de baixa tensão
50.- não há controle dos fatores de potência e de carga
51.- as cabines de alta tensão não tem boa manutenção
52.- há muitas “gambiarras”
53.- não há manutenção. dos poços artesianos/mananciais
54.- não há um bom tratamento de efluentes
55.- não há um bom controle do consumo de vapor
56.- a casa de compressores não é vistoriada comumente
57.- não há vistorias nos filtros/registros/válvulas...
58.- há problemas de refrigeração/iluminação/esgoto
59.- os excessos e faltas de peças são comuns
60.- há muitos materiais sem movimentação nos almoxarifados.
61.- não há controles de estoques/fornecedores/qualidade
62.- há muitos desvios da mão de obra da manutenção
63.- a manutenção não tem orçamentos capital/operacional
64.- os profissionais não evoluem em teoria
65.- os supervisores não se envolvem no campo
66.- as reuniões na fábrica são ineficazes
67.as comunicações são ineficientes
68.- os bons profissionais não são reconhecidos
69.- falta de motivação geral
70.- a manutenção não trabalha como time
71.- não há sinergia do grupo
2.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

A eficiência de um processo refere-se ao procedimentos, às atividades, enquanto

que a eficácia diz respeito aos resultados de um processo.
O aumento da satisfação está relacionado com o aumento da eficácia ou com o
resultado final alcançado com a conclusão dos trabalhos ou serviços de
manutenção. Por outro lado, a competitividade relaciona-se na maneira no qual o
processo é realizado, onde os custos são reduzidos, ou, em outras palavras, quão
enxutos, corretos, simples, objetivos, enfim racionais forem os recursos utilizados
nas atividades desenvolvidas para a obtenção do produto final, seja ele um serviço
ou não.
O processo de manutenção absurdo ou adequado referem-se respectivamente
quando este é realizado com baixa eficácia, ou seja, não tem os resultados finais
alcançados e com pouca eficiência, com os procedimentos de execução onerosos; e
os relacionados com métodos e resultados otimizados e esperados.
A manutenção onerosa é aquela na qual os resultados finais são alcançados, mas o
procedimento, a execução em si da tarefa de manutenção é irracional, cara, sem
objetivos. Os recursos utilizados não são suficientes para cobrir os lucros obtidos
com o alcance dos resultados final. Exemplifica-se o uso de técnicas preditivas de
análise de vibração para bombas centrífugas de água para troca de rolamentos de
custo de R$10,00. Ou ainda a análise de óleo de redutores com troca programada
de óleo para 6 meses, quando o custo de aquisição deste é da ordem de R$4,50.
O processo da manutenção é enganoso quando apesar dos procedimentos e
dos recursos serem usados com racionalidade, os resultados finais não são
alcançados. Exemplifica-se um destes processos quando é efetuado um
acabamento de polimento em uma peça quando ela pode ser utilizada com
acabamento superficial bruto. Pergunta-se: para que gastar com o aprimoramento de
um acabamento de uma peça no qual não agrega nenhum valor ao produto?
2.3
 2.3 TIPOS ORGANIZACIONAIS DE MANUTENÇÃO

2.3.1 CENTRALIZADA:

Todas as atividades de manutenção são executadas por um órgão central

autônomo em sua especialidade, totalmente independente das unidades de
produção.
Tanto são centralizados a organização e o controle, como também o são as oficinas,
depósitos, almoxarifados etc.
O pessoal de manutenção é agrupado de acordo com sua especialidade técnica,
seja ela mecânica, elétrica, civil etc.., atendendo as solicitações de todas as áreas
produtivas da fábrica.
A presença da bancada de apoio de trabalho da manutenção na produção não
descaracteriza a manutenção centralizada e é algumas vezes por demais
aproveitada.
2.3.1.1 Manutenção Centralizada: VANTAGENS

* menor efetivo de manutenção necessário

* custo de supervisão relativamente baixo
* melhor aproveitamento de pessoal, ferramentas, máquinas
* maior flexibilidade no remanejamento do pessoal em casos de emergência ou
de grandes paradas programadas
* maior facilidade no controle das despesas (não se misturam com as de
produção)
* facilita a implantação e execução de métodos organizados de manutenção
preventiva (Plano Global)
* controle e orientação técnico administrativa mais imediata e uniforme
* estoques de materiais de manutenção e de pecas reserva em quantidade
mais reduzido, implicando em menor capital parado
* pessoal de manutenção com maior polivalência de conhecimentos ( dos
diversos equipamentos da produção

2.3.1.2 Manutenção Centralizada: DESVANTAGENS

* maior dificuldade de comunicação da manutenção com a produção,

diminuindo o entrosamento necessário
* localização central mais difícil nas indústrias de grande porte
* nas grandes empresas, maior dificuldade para o atendimento imediato em
todas as áreas de produção, tornando-se mais difícil o estabelecimento das
prioridades relativas.
* maior inércia para a efetivação das mudanças de procedimentos na
implantação de novas técnicas de manutenção devido à quantidade de pessoal
envolvido
* especialização menos profunda do pessoal de manutenção, apesar de uma
maior variação de conhecimentos gerais
2.3.2 DESCENTRALIZADA:

Cada área de produção possui sua equipe própria de manutenção, diretamente

subordinada ao setor produtivo.
Embora dependa do organograma da empresa, o gerenciamento da manutenção
normalmente é feita pelo chefe de produção, sendo de sua responsabilidade o
planejamento, execução e controle destas atividades. Cada equipe de área por sua
vez é subdividida por especialidades técnicas (mecânica, elétrica, civil etc..).
Cada área de produção possui sua “mini-oficina”, depósito, almoxarifado, etc.
2.3.2.1. Manutenção Descentralizada : VANTAGENS

i. a comunicação entre a manutenção e a produção é mais eficiente,

melhorando o entrosamento e o ambiente de trabalho
ii. há maior oportunidade da familiarização rápida com os equipamentos
específicos da área, fazendo com que o pessoal de manutenção fique conhecendo
melhor seu trabalho de rotina
iii. melhor motivação dos grupos de manutenção pelo espírito de competição
entre as áreas e maior interesse pelos equipamentos localizados dentro de seu
campo de trabalho
iv. excelente localização do grupo de manutenção em relação à sua área de
trabalho

2.3.2.2 Manutenção Descentralizada: DESVANTAGENS

* maior efetivo de manutenção necessário
* custo de supervisão relativamente alto
* na impossibilidade de se encontrar bons funcionários poliespecialistas (
mecânico + elétrico + hidráulica + ...) contrata-se maior número de especialistas, o
que onera bastante a mão de obra
* necessidade de mini-oficinas em cada área implicando na existência de maior
quantidade de instrumentos de controle e de teste, o que aumenta bastante o custo
e manutenção
* dificuldades no remanejamento do pessoal em casos de emergência ou de
grandes obras programadas.( difícil coordenação entre as áreas).O pessoal
transferido não se habitua com a necessária rapidez com os equipamento e colegas
de outras áreas.
* desbalanceamento do pessoal de manutenção: alguns trabalham
sobrecarregados e outros aguardam serviços, em áreas distintas
* menor facilidade no controle das despesas de manutenção, pois podem se
confundir com as de produção
* controle e orientação técnico administrativa mais difícil e não uniforme entre
as áreas ocasionando dificuldades na implantação e execução de métodos gerais de
manutenção preventiva
* maior capital empatado em materiais de manutenção e peças reservas, pois
cada área tende a ter o seu próprio almoxarifado paralelo
* maior dificuldade de coordenação dos serviços em regiões de interferência
entre duas ou mais áreas de produção
* os critérios de manutenção são orientados pela chefia de produção, podendo
levar à utilização dos equipamentos acima de sua capacidade produtiva, diminuindo
portanto a vida útil do mesmo ou aumentando a proporção de manutenção corretiva
sobre a preventiva
* a qualificação técnica e orientação profissional do “chefe de produção”
comumente tende a deixar em um segundo plano os conhecimentos específicos de
Eng. de Manutenção, dando prioridade às técnicas produtivas. Isto, com o tempo,
torna obsoleta as técnicas de manutenção aplicadas.

2.3.3 MISTA:
É caracterizada pela organização e controles centralizados, com agrupamentos
específicos de manutenção, distribuídos pela produção, sem contudo estarem
subordinados diretamente ao chefe de produção da área.
Os órgãos de apoio ( oficinas, depósitos etc..), neste caso, são também
centralizados, existindo nas áreas apenas bancadas de trabalho para pequenos e
rápidos reparos.
2.3.3.1 Manutenção Mista: VANTAGENS E DESVANTAGENS

• Há uma somatória das vantagens e desvantagens vistas anteriormente para os

sistemas centralizado e descentralizado, porém com algumas melhorias. Diminuem
bastante os problemas relacionados com a falta de entrosamento entre as chefias de
manutenção e produção, pois nestes casos eles estão localizados lado a lado
fisicamente. A orientação que prevalece para os trabalhos é a de manutenção,
havendo maior ponderação quanto ao aproveitamento máximo dos equipamentos.

2.3.4 MÚLTIPLA:
Pode ser assim denominada a manutenção onde em determinadas áreas há
características de manutenção centralizada, e em outras áreas características de
manutenção descentralizada.
Os serviços de terceiros também sofrem a influência do tipo de gestão de
manutenção adotada no setor específico.
2.3.6 “MATRICIAL:

A manutenção matricial tende a diminuir as falhas dos sistemas anteriores. Ë um

sistema misto com caraterísticas próprias:
Normalmente a equipe de manutenção responde funcionalmente à área de
produção, porém hierarquicamente à Manutenção.
Existe uma preocupação em não quebrar o vínculo com a Manutenção.
A responsabilidade com a formação a carreira do profissional alocado à área é da
manutenção. Os profissionais alocados à área são os mecânicos de área, os
eletricista e os instrumentistas, que formam um “time”.
É dada ênfase à polivalência e à integração das funções manutenção e produção.
Vantagens:
maior agilidade e sinergia do time (redução de interfaces)
Redução de custos com otimização de recursos
Maior engajamento manutenção -n operação
Visão sistêmica (polivalência, proximidade de equipe)
Visão cliente final
Maior autonomia no processo decisório
Valorização das pessoas
* Aprender novas tarefas e conceitos no local de trabalho
* autonomia no auto planejamento das atividades
* acesso a sistemas informatizados
* Reconhecimento pelo trabalho executado
Não perda da profissão
Melhor fluxo de informações
Registros e controles não bloqueando a ação (desburocratização)
equipes multidisciplinares

Desvantagens:
* Novas formas de trabalhar: adaptação
* Não reconhecimento monetário: desmotivação
* Maior necessidade de formação
* 2 chefes.
Cuidados com a Manutenção Matricial:
Preocupação com a nova descrição da função: mais global
Recompensa monetária de acordo com o aumento das habilidades e
responsabilidades
Preocupação constante com a formação profissional e possibilitar a troca de
experiências
Não isolar-se na área
Necessidade de manter respeito mútuo (respeitar competências e espaços)
Cuidados em manter um clima organizacional motivado e sinergético.

2.3.5 MANUTENÇÃO POR TERCEIROS:

As atividades de manutenção são executadas total ou parcialmente por firmas

externas contratadas, especializadas em Manutenção.
Neste tipo de atividade a organização pode ainda ser do tipo centralizado,
descentralizado ou mista, dependendo do tipo de contrato firmado.

Na nota de aula 2 aborda-se com profundidade todos os aspectos da terceirização.