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Six Sigma Black Belt Final Project Lopez

This work is to fulfill the Final Project requirement for the Aveta Certified Six
Sigma Black Belt Program
 Six Sigma Black Belt Final Project

Contenido
Descrição da configuração do processo.............................................................................................3
Descrição do problema......................................................................................................................3
DEFINIR FASE......................................................................................................................................4
Carta do Projeto.............................................................................................................................4
Projeto EAP & Cronograma............................................................................................................5
Orçamento do Projeto....................................................................................................................5
Mapa do processo: consulte o arquivo do Excel............................................................................5
Determinar variáveis a serem medidas..........................................................................................5
Desenvolvendo métricas de sucesso..............................................................................................6
Crítico para o custo:...................................................................................................................6
Custo..........................................................................................................................................6
Crítica ao cronograma................................................................................................................6
Fundamental para a Qualidade..................................................................................................7
Determinando SKUs de escopo a serem analisadas.......................................................................7
FASE DE MEDIDA................................................................................................................................8
Coleta de dados inicial...................................................................................................................8
Dados de demanda de SKU........................................................................................................8
Prazos de entrega.......................................................................................................................8
Custo de Movimentação de Estoque..........................................................................................9
Resposta do cliente a uma falta de estoque..................................................................................9
FASE DE ANÁLISE..............................................................................................................................11
Avaliando as causas da falta de estoque......................................................................................11
Criando um modelo de custo de estoque....................................................................................11
Criando um modelo de recomendação de estoque de segurança...............................................12
Estimando os custos totais da heurística de estoque de segurança.............................................12
Mapa do Fluxo de Valor...............................................................................................................13
FASE DE MELHORIA..........................................................................................................................14
Avaliando alternativas de melhoria..............................................................................................14
Conceitos de manufatura enxuta.................................................................................................15
Japonês 5-S...................................................................................................................................16

Versió n 1.0 Pá gina 1

 Six Sigma Black Belt Final Project

Função de perda quadrática.........................................................................................................17

FASE DE CONTROLE..........................................................................................................................18
Anexo I – EAP e Cronograma............................................................................................................19
Anexo II – Matriz AHP......................................................................................................................20
Anexo III – Diagrama de Ishikawa.....................................................................................................21
Anexo IV – Fluxograma do Processo de Reordenação......................................................................22
Apêndice V – Mapa do Fluxo de Valor.............................................................................................23
Anexo VI – Fluxograma de Vendas e Saída de Estoque....................................................................24
Apêndice VII – Cálculo do estoque de segurança para os 20 principais SKUs..................................25

Versió n 1.0 Pá gina 2

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Descrição da configuração do processo

A Tecnomed é a segunda maior distribuidora atacadista de produtos farmacêuticos e materiais
hospitalares em Santa Cruz, Bolívia. Sua base de clientes é ampla, cobrindo a maioria dos estados
do leste do país. É composto principalmente por hospitais públicos, clínicas privadas, redes de
farmácias, bem como outros varejistas independentes.

A Tecnomed comercializa 170 SKUs diferentes, dos quais 60 compreendem a maior parte do
volume de vendas. A empresa tem uma cadeia de suprimentos muito diversificada. Alguns dos
produtos são provenientes de importadores locais. Outros produtos são provenientes de países
vizinhos. Outro conjunto de produtos é obtido diretamente de fabricantes no exterior.

As operações de vendas incluem 800 vendas de telemarketing de linha, bem como pedidos
levantados por uma força de vendas interna. A empresa também atua em vendas diretas B2B via
link eletrônico com seus maiores clientes.

Descrição do problema
Gerenciar mais de cem SKUs, bem como ter uma cadeia de suprimentos geograficamente
diversificada criam muitos desafios na gestão de estoques. A empresa experimentou em vários
casos falta de estoque.

Escassez inesperada de estoque, bem como ter uma carteira de pedidos em atraso são mais do
que apenas um incômodo. O mercado em que a Tecnomed atua é altamente competitivo. Muitas
vezes, um cliente pode não estar disposto a esperar que o pedido seja atendido por mais de 24
horas.

A administração pode, às vezes, optar por incorrer em despesas extras para agilizar os envios de
itens fora de estoque. Em outros casos, a força de vendas pode ser obrigada a conceder a um
cliente um desconto significativo como forma de evitar a perda de venda devido à falta de
estoque. Em ambos os cenários, a empresa incorre em responsabilidade inesperada.

O atual sistema de gestão de estoque que a empresa utiliza possui um alerta de nível mínimo de
estoque. Trata-se, no entanto, de uma quantidade estática/determinista, que raramente ou nunca
é atualizada. Até o momento, a empresa não realizou um estudo detalhado da natureza
estocástica da demanda e dos tempos de transporte.

O Projeto Black Belt abordará a área de falta de estoque e terá como objetivo minimizar seu
impacto nas finanças da empresa, bem como na satisfação dos clientes.

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DEFINIR FASE

Carta do Projeto

Nome do Projeto: Otimizando os níveis de estoque de segurança para minimizar o custo de falta
de estoque

Organização Patrocinadora: Tecnomed

Patrocinador do Projeto: Dra. Marina Alarcon

Projeto Black Belt: Eduardo Lopez

Projeto Green Belt: N/A

Principais Stakeholders: Gestão de Operações da Tecnomed

Pesquisa de Negócios e Problemas de Alto Nível

Objetivos do Projeto:

Determine as causas comuns de falta de estoque. Formular e implementar medidas para

minimizar a ocorrência de rupturas de estoque e minimizar o impacto em nossas operações

Problema do processo:

O custo de incorrer em uma ruptura de estoque é significativo, tanto em termos econômicos

quanto na satisfação do cliente. A demanda não é constante e tem grande variabilidade, mas os
prazos de entrega de reposição também. Atualmente, os estoques de segurança são definidos de
acordo com a melhor estimativa de palpite. A empresa precisa de uma heurística para determinar
os níveis ideais de estoque de segurança. Níveis ótimos minimizam o custo total, equilibrando o
custo de transporte de estoque com o custo de falta de estoque.

Escopo do Projeto:

O projeto analisará SKUs cobrindo 80% do volume de vendas

Importância do processo:

O estoque é o maior ativo e despesa para a empresa. Gerenciar o investimento em estoque de

forma a otimizar a disponibilidade e minimizar os custos de transporte é de importância
estratégica tanto para o aspecto financeiro quanto para a estratégia comercial da empresa.

Recursos autorizados:

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Para a realização do projeto, a empresa autorizou 20 horas de tempo de pessoas alocadas ao

projeto, bem como a utilização de todos os recursos de TI e dados da empresa.

Teremos acesso ao pessoal das operações, mas será restrito ao final da tarde, para não
interromper o horário mais movimentado das operações.

Projeto EAP & Cronograma

Ver Apêndice I

Orçamento do Projeto
Dado que este é um projeto analítico, o principal recurso envolvido é a alocação de tempo dos
membros da equipe Seis Sigma. Em menor escala, a disponibilidade de tempo para entrevistas
com operadores e logísticos também é um recurso.

Não esperamos que nossas recomendações incluam gastos de capital consideráveis. Em vez disso,
esperamos que nossas recomendações incluam mudanças nas heurísticas, procedimentos e
práticas de compras e logística.

Portanto, não tentamos quantificar um orçamento monetário. A alocação de tempo dos recursos
humanos envolvidos está detalhada no gráfico EAP/Cronograma.

Mapa do processo: consulte o arquivo do Excel

Consulte o Apêndice IV para uma descrição detalhada do Processo de Reordenação. Consulte o
Apêndice VI para obter um diagrama do processo de Vendas e Saída de Estoque.

Determinar variáveis a serem medidas

Para estimar com precisão quais variáveis levar em consideração, utilizamos a metodologia do
Processo de Hierarquia Analítica.

Solicitamos à equipe de gestão que fornecesse um conjunto de fatores a serem utilizados em

nossas entrevistas com clientes. Por meio de amostragem aleatória, selecionamos um conjunto de
10 clientes para entrevista.

Seguindo a metodologia, solicitou-se que fornecessem pesos para cada comparação par a par para
os fatores determinados.

Para uma visão geral detalhada dos cálculos e da matriz envolvida, consulte o Apêndice II. O
resultado da análise revelou as seguintes prioridades:

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Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Discutimos esses achados com nosso contato de gerência. Com base em sua experiência pessoal e
anedótica, ela concorda que essa priorização é correta. A indústria e os mercados em que a
empresa atua possuem diversos concorrentes sofisticados. O cliente é altamente sensível ao
preço, mas também espera prazos de entrega rápidos.

A qualidade das embalagens não é um grande diferencial, uma vez que as regulamentações
governamentais normatizam estritamente o design das embalagens. As práticas de atendimento
ao cliente são muito importantes para o cliente. No entanto, as práticas do cliente tornaram-se
relativamente padronizadas neste setor. Portanto, todos os principais concorrentes têm práticas e
níveis de atendimento ao cliente semelhantes no setor.

Desenvolvendo métricas de sucesso

Com base nesses resultados de opiniões de clientes, determinamos nossas métricas de sucesso da
seguinte forma:

Crítico para o custo:

O custo de Stock-out é da maior preocupação para nós, pois impacta os resultados da empresa e,
eventualmente, tem um impacto no preço. Existem três maneiras pelas quais uma ruptura de
estoque gera um passivo incremental para a empresa:

 Custo incremental de agilização do frete, caso a administração veja como possível solicitar
a entrega noturna de itens em falta.
 Custo de perda de uma venda devido à falta de estoque.- Definimos o custo de uma venda
perdida como a margem bruta média para esse item de estoque.
 Custo de oferecer um desconto em troca de espera.- Em algumas ocasiões o serviço de
atendimento ao cliente oferecerá desconto de 15% do preço de um item para não perder
uma venda. Isso acontece apenas por aprovação da gerência e é usado em instâncias com
determinados clientes ou mercados.

Custo de Estoque. - Carregar estoque envolve um custo difícil. O estoque não significa apenas
uma despesa de capital (e, portanto, despesa de juros), mas também custos de armazenamento,
manuseio e seguro. Incluímos esse custo em nossa consideração porque as recomendações sobre
o aumento do estoque de reserva ou de segurança implicam uma despesa incremental de
transporte de estoque que deve ser justificada por reduções nos custos de ruptura de estoque.

Crítica ao cronograma:

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Tempo de Entrega do Fornecedor.- A variável mais crítica no ciclo de reabastecimento é o tempo

que leva entre a decisão de reordenar o estoque e o recebimento no armazém do mesmo. Vamos
medir essa variável em dias, e estimá-la como estocástica, normalmente distribuída.

Fundamental para a Qualidade

Uma das principais medidas no atendimento ao cliente é a disponibilidade percentual de estoque.
Essa medida é complementar em relação à taxa percentual de saída de estoque.

Determinando SKUs de escopo a serem analisadas

Como dito anteriormente, a empresa tem no catálogo uma matriz de 170 SKUs diferentes. Para ter
um escopo bem definido e gerenciável, optamos por nos concentrar em um subconjunto do
catálogo completo. Usamos a Análise de Pareto para identificar 20 SKUs que respondem por 76%
de toda a demanda do volume de vendas. Acreditamos que a otimização desses SKUs terá o
impacto mais significativo nas variáveis definidas como críticas. A tabela abaixo lista todos os SKUs
selecionados.
SKU
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR.
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR
COMPLEJO B X 10 AMP
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP

Versió n 1.0 Pá gina 7

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FASE DE MEDIDA

Coleta de dados inicial

Dados de demanda de SKU:

Amostramos 52 semanas contíguas de dados de demanda para os 20 SKUs selecionados.

Consideramos que ter em conta um ano ajudará a ter em conta todo e qualquer efeito da
sazonalidade. Excluímos transações devolvidas e alguns casos em que o estoque saiu do armazém
em consignação. Os dados estão armazenados atualmente em um banco de dados MS SQL Server.
O cálculo da média e do desvio padrão foi bastante simples, fazendo uso da sintaxe SQL padrão.
Os dados resultantes estão resumidos a seguir:

SKU-Daily Demand Mean StdDev

(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS 2.36 2.70
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA 2.89 4.90
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA 5.53 1.88
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS 14.06 13.18
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR. 15.98 2.87
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR. 17.90 5.19
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR 18.29 21.22
SALBUTAMOL INHALADOR 29.08 5.89
COMPLEJO B X 10 AMP 34.50 4.14
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP 39.16 39.24
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS 40.31 4.56
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR. 46.53 1.70
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE 66.19 14.90
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE 84.63 18.71
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP 189.06 35.98
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp 250.00 31.54
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP 360.40 33.23
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575.00 147.81
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP 606.67 55.22
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 966.67 129.43

Prazos de entrega
Tomamos uma amostra dos tempos de entrega ocorridos no período de 20 semanas. O processo
de coleta de dados foi feito manualmente devido ao fato de a empresa não manter registros
automatizados para essa variável atualmente. Determinamos a duração a partir das datas de

Versió n 1.0 Pá gina 8

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solicitação de compra e formulário de entrega. A amostra apresentou uma variável com

distribuição bastante normal.

Custo de Movimentação de Estoque

O departamento de contabilidade da empresa mantém um custo de transporte de estoque
estimado. Ele leva em consideração despesas de armazenagem, mão de obra, seguro e juros
alocados usando o custo SKU como base. O cálculo é atualizado anualmente. Embora pela própria
Contabilidade esse cálculo seja uma estimativa, fazemos uso dele uma vez que a gestão está
acostumada com isso e a validação desse indicador está fora do escopo do nosso projeto. O
número que a empresa utiliza é de 6% do valor de varejo.

Resposta do cliente a uma falta de estoque

O curso de ação depois que um cliente é notificado de uma falta de estoque em um item pedido
resulta em custos diferentes para a empresa. Embora a Tecnomed não acompanhe
detalhadamente o resultado de cada ruptura de estoque, estimamos percentuais com base em
dados de pedidos e julgamento do pessoal de vendas.

O custo implícito de cada ocorrência é calculado de forma direta. Alguns clientes optaram por
esperar até que o pedido seja atendido. Os custos adicionais para a empresa são insignificantes
neste caso. Alguns clientes são oferecidos 15% de desconto como um serviço de atendimento ao
cliente. Esse desconto é considerado um custo para a empresa. Quando um cliente opta por
cancelar seu pedido, consideramos uma perda da margem bruta do pedido como o custo de falta
de estoque.

Na realidade, entendemos que há um custo oculto ou não contabilizado: a perda da boa vontade
do cliente. Perder a cara pode resultar em pedidos menos ou menos frequentes no futuro. Isso
também pode resultar na perda completa de um cliente. Estimar com precisão esse custo é difícil.
Consideramos que essa análise está fora do escopo do projeto atual. Também consideramos
aconselhável manter o foco nas medições mais tangíveis e menos ambíguas, a fim de poder
fornecer estimativas confiáveis e geralmente aceitas de economias em dólares.

Versió n 1.0 Pá gina 9

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Customer Scenario Probability Cost

Will Wait 55% 0%
Discount to Wait 10% 15%
Will Not Wait 35% 40%

Versió n 1.0 Pá gina 10

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FASE DE ANÁLISE

Avaliando as causas da falta de estoque

Para entender melhor as causas da Ruptura de Estoque, não apenas mapeamos o processo de
Vendas e Reordenação, mas também fizemos um diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Ver
apêndice IV.

Criando um modelo de custo de estoque

Embora a empresa possa facilmente contabilizar o custo de uma determinada instância de ruptura
de estoque, ela não possui um modelo documentado para calcular o custo total de rupturas de
estoque. Dado que o AHP renderizado e o preço, e, portanto, implicitamente os custos, são os
mais importantes para o cliente, damos o primeiro passo para implementar um modelo de custo
de stock-out:

Onde:

E:

Em termos básicos, esse modelo afirma que o custo de estoque para um determinado SKU é um
valor esperado. Ele é derivado da multiplicação da probabilidade de um estoque fora vezes o custo
médio ponderado de um estoque esgotado.

A probabilidade de um stock-out é a mesma que a probabilidade de a procura exceder

determinado valor (o nosso stock de segurança determinado). Isso é facilmente calculado, uma
vez que determinamos previamente a média e o desvio padrão para cada SKU estudado.

Usando as probabilidades e os custos para cada caso de falta de estoque, podemos determinar
prontamente o custo médio ponderado de um estoque-out. Determinamos que isso seja 16% do
preço de varejo.

Versió n 1.0 Pá gina 11

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Criando um modelo de recomendação de estoque de segurança

Em nossa estimativa, o estoque de segurança deve ser igual à demanda que pode ocorrer durante
o tempo do ciclo de reabastecimento. Embora alguns modelos de estoque assumam prontamente
que a demanda, bem como os prazos de entrega, são deterministas, sabemos que, na prática,
como neste caso em particular, ambos são de natureza estocástica. Portanto, o estoque de
segurança é considerado o produto de duas variáveis independentes normalmente distribuídas,
cuja média e desvio padrão são conhecidos.

Reconhecemos que existe a possibilidade de que a demanda e os prazos de entrega estejam

positivamente correlacionados. Por exemplo, durante o período de alta demanda, vários clientes
podem fazer pedidos com o fornecedor da Tecnomed. Isso pode resultar em alta demanda e
prazos de entrega elevados. O cenário oposto é certamente plausível. No entanto, dadas as
limitações na disponibilidade de dados, não foi possível estabelecer muitos pontos de dados
pareados demanda-tempo de chumbo, a fim de executar um Coeficiente de Correlação de Pearson
confiável. Uma de nossas recomendações será começar a manter registros detalhados dessas
variáveis, a fim de fazer melhores inferências sobre a natureza dessas variáveis.

Para fins deste projeto, nossa heurística de base será definida da seguinte forma:

Onde:

D = SKU de demanda diária média

L = Lead Time médio de reabastecimento em dias

Z = Nível de serviço que queremos atingir

E:

Esta é a fórmula padrão para variância para o produto de duas variáveis independentes.

Estimando os custos totais da heurística de estoque de segurança

Quanto mais estoque de segurança a empresa carregar, menor a chance de falta de estoque.
Portanto, ambas as grandezas estão inversamente relacionadas. O custo total de implementação
de nossa heurística recomendada leva em conta esses dois custos. A natureza inversamente
correlacionada dessas duas grandezas em termos gerais resulta em uma função côncava, na qual
seu ponto inferior oferece um tradeoff ótimo entre cada tipo de custo. Também consideramos

Versió n 1.0 Pá gina 12

 Six Sigma Black Belt Final Project

que essa função calculada está intimamente relacionada à Função de Implantação da Qualidade
de Taguchi.

STOCK-OUT COST CARRYING COST

DECREASES AS INCREASES

Portanto, definimos a função custo total da seguinte forma:

Onde:

Isso leva em conta o custo de transportar estoque acima da demanda esperada

E:

Já introduzimos essa equação anteriormente.

Mapa do Fluxo de Valor

Também estudamos o processo de reordenação e mapeamos não apenas o fluxo de atividades,
mas onde o processo incorre em espera, estoque em trânsito e transporte. Observar graficamente
isso nos permitirá determinar oportunidades de melhoria. Ver apêndice V.

Versió n 1.0 Pá gina 13

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FASE DE MELHORIA

Para entender melhor o comportamento da função custo modelamos sob diferentes condições em
Lead Times e Níveis de Serviços. Mostramos na tabela abaixo os resultados para Albendazol
400mg, o top 1 SKU.

 Caso Base utiliza Lead Time 5,13 Dias e Desvio Padrão 2,11 Dias
 Low Lead Time simula um Lead Time de 2 Dias com Desvio Padrão de 2,11 Dias
 Baixa Variação de Chumbo simula um Lead Time de 5,13 dias, mas com um Desvio Padrão
de 1 Dia

Com base no modelo anterior, derivamos as seguintes conclusões:

 O custo de oferecer níveis de serviço superiores a 90% aumenta rapidamente e supera o

custo que sofre falta de estoque.
 Obter uma transportadora mais fiável (ou seja, menos variabilidade) não tem um impacto
decisivo nos custos totais. A variabilidade da demanda (ou seja, o desvio padrão da
demanda) e, consequentemente, os requisitos de estoque de segurança, têm maior
impacto nos custos totais.
 Sendo todas as coisas iguais, obter um fornecedor localizado geograficamente mais
próximo, de modo que os Lead Times sejam reduzidos, tem um impacto significativo nos
custos totais.

Versió n 1.0 Pá gina 14

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Avaliando alternativas de melhoria

Fazendo uso da metodologia Pugh Matrix, listamos nossos possíveis caminhos de melhoria e os
comparamos.

Criteria Cost Customer Satif

Do Nothing Base base
Increase SS to 80% S +
Increase SS to 90% + +
Increase SS to 99% - +
Find Local Supplier S +
Find Reliable Carrier S S

Com base em nossa análise comparativa, recomendamos os seguintes ajustes gerenciais nos
processos de negócios da empresa:

 Defina pontos de reordenação para não mais do que um nível de serviço de 90%.
Continue oferecendo descontos para aqueles clientes que, de outra forma, não poderiam
esperar.
 Analise se melhores tempos de atendimento podem ser negociados com o fornecedor, ou
se a empresa consegue encontrar fornecedores mais próximos de seu armazém.

Além disso, sugerimos tópicos para um estudo mais aprofundado:

 Determine se os clientes são igualmente sensíveis a rupturas de estoque em todos os SKUs

ou se há uma diferenciação. Isso pode permitir a definição de níveis de serviço mais baixos
para SKUs menos sensíveis.
 Determine as causas que impulsionam a variabilidade da demanda e se a empresa pode
fazer algo para suavizar a demanda ou prever-a melhor.

Incluímos uma tabela estimando o estoque de segurança para todos os 20 SKUs em nosso estudo
na seção Apêndice.

Durante nossa análise, fizemos fluxogramas detalhados e mapeamento do fluxo de valor sobre os
processos de negócios de reabastecimento da empresa. Também nos referimos a metodologias
comuns de melhoria de processos, como Lean Manufacturing e metodologias japonesas 5-S.
Detalhamos descobertas e recomendações adicionais abaixo.

Conceitos de manufatura enxuta

Versió n 1.0 Pá gina 15

 Six Sigma Black Belt Final Project

 Transporte.- Analise a política atual de dimensionamento de lotes de pedidos para incluir

não apenas descontos de quantidade, mas também custos totais de reabastecimento
(frequência de transporte vs. custos de armazenagem)
 Inventário.- Durante nossa análise, detectamos vários itens de movimento lento. Analise
se a contribuição de lucro destes é tal que eles ainda devem ser carregados, ou se eles
podem ser eliminados gradualmente.
 Motion.- Na limpeza dos dados, detectamos diversas ocorrências de estoque devolvido,
tanto do cliente final para a Tecnomed, quanto da Tecnomed para o seu fornecedor.
Investigue as causas dessas.
 Aguardando.- Atualmente uma ordem de compra tem que aguardar a aprovação do
Finance. Embora não seja frequente, às vezes isso pode introduzir mais atraso na
colocação de um pedido. Analise a possibilidade de automatizar o reordenamento pelo
menos para determinados produtos.
 Superprodução.- Como observamos anteriormente, o excesso de estoque de segurança
aumenta consideravelmente o custo do estoque. Não exceda 90% dos níveis de serviço, a
menos que seja garantido por análise financeira.
 Excesso de processamento.- Considere o que pode ser feito para diminuir as instâncias em
que uma ordem de venda é colocada para um item já esgotado. O conhecimento dos
níveis de estoque deve ser comunicado de forma mais eficiente e eficaz às Vendas.

Japonês 5-S

 Classificação.- Observamos anteriormente que dos 170 SKUs, 20 são responsáveis por
mais de 70% do volume de vendas. Portanto, é necessário diferenciar o nível de atenção
aos níveis de estoque de acordo com sua criticidade e volume.
 Endireitamento.- Testemunhamos que o sistema de manutenção de estoque sofre de
algumas imprecisões. Como a aritmética no mecanismo foi comprovada como precisa,
acreditamos que a fonte de erros está no processo de entrada de dados. Recomendamos
que a empresa investigue as causas dos erros de chave dos dados de inventário.
 Shine.-Erros de manutenção de inventário cometidos no passado têm um efeito composto
na contagem de SKU. Faça uma limpeza prioritária dos dados do sistema de inventário.
 Padronizar.- A configuração de níveis de serviço consistentes e pontos de reordenação
ajuda a comunicar melhor as expectativas de desempenho gerencial para o processo de
reabastecimento.
 Sustentar.- Documentar e treinar os operadores relevantes garantirá que as mudanças
persistam ao longo do tempo. Além disso, recomendamos que os dados de nível de
serviço sejam incluídos no Relatório de Balanced Scorecard da empresa.

Função de perda quadrática

Versió n 1.0 Pá gina 16

 Six Sigma Black Belt Final Project

Como dissemos anteriormente, consideramos a Função Custo Total muito semelhante em

natureza à Função de Perda Quadrática de Taguchi. Quanto mais próximo o nível de serviço real
estiver do nível ideal (e, por implicação, estoque de segurança), mais ótimos serão os resultados
tanto para o cliente quanto para a empresa.

Versió n 1.0 Pá gina 17

 Six Sigma Black Belt Final Project

FASE DE CONTROLE

Para controlar o processo de reordenação e mantê-lo lá, não precisamos apenas fazer alterações
na política de reordenação e documentá-la formalmente. A empresa também deve começar a
manter dados relevantes para as variáveis críticas e reportá-los periodicamente. Recomenda-se o
uso do CEP, bem como a inclusão dessas medidas no Relatório do Balanced Scorecard da empresa.

A empresa está em processo de certificação ISO 9001. A política de nível de serviço deve ser
incluída na política formal exigida pela norma. Os esforços de Melhoria Contínua, conforme
exigido pela norma, devem ser direcionados em parte para monitorar e melhorar não apenas a
falta de estoque, mas suas causas subjacentes, como os sistemas de TI e os processos de
comunicação organizacional.

Versió n 1.0 Pá gina 18

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Anexo I – EAP e Cronograma

Versió n 1.0 Pá gina 19

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Anexo II – Matriz AHP

ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS MATRIX

Price Delivery Speed Packaging Qual. Cust. Service

Price 1,00 6,00 5,00 4,00
Speed of Delivery 0,17 1,00 6,00 4,00
Packaging Quality 0,20 0,17 1,00 4,00
Customer Service 0,25 0,25 0,25 1,00
Sum 1,62 7,42 12,25 13,00
Weight
Price 0,62 0,81 0,41 0,31 54%
Speed of Delivery 0,10 0,13 0,49 0,31 26%
Packaging Quality 0,12 0,02 0,08 0,31 13%
Customer Service 0,15 0,03 0,02 0,08 7%

Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Versió n 1.0 Pá gina 20

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Anexo III – Diagrama de Ishikawa

Versió n 1.0 Pá gina 21

 Six Sigma Black Belt Final Project

Versió n 1.0 Pá gina 22

 Six Sigma Black Belt Final Project

Anexo IV – Fluxograma do Processo de Reordenação

Versió n 1.0 Pá gina 23

 Six Sigma Black Belt Final Project

Apêndice V – Mapa do Fluxo de Valor

Versió n 1.0 Pá gina 24

 Six Sigma Black Belt Final Project

Anexo VI – Fluxograma de Vendas e Saída de Estoque

Versió n 1.0 Pá gina 25

 SKU-Daily Demand Mean StdDev DxL E(D)^2 Var(L) E(L)^2 Var(D) Var(DL) Std. Dev (DL) Z(90%) Reorder Point Safety Stock
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100
2 3 12 6 4 25 7 207 14 1 30 18
COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
3 5 14 8 4 25 24 638 25 2 72 58
UNID S. NARANJA
Apêndice VII – Cálculo do estoque de segurança para os 20

V-5 MULTIVITAMINAS X 140

6 2 28 31 4 25 4 225 15 3 77 49
UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100
14 13 70 198 4 25 174 5,225 72 4 380 309
COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5
16 3 80 255 4 25 8 1,342 37 5 273 193
GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X
18 5 89 320 4 25 27 2,099 46 6 377 288
20 GR.
Six Sigma Black Belt Final Project

KETOCONAZOL CREMA AL 2% X
18 21 91 335 4 25 450 12,745 113 7 913 822
30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR 29 6 145 846 4 25 35 4,632 68 8 709 564

Pá gina 26
COMPLEJO B X 10 AMP 35 4 173 1,190 4 25 17 5,728 76 9 875 702
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1
39 39 196 1,534 4 25 1,540 45,325 213 10 2,385 2,189
FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10
40 5 202 1,625 4 25 21 7,755 88 11 1,195 994
AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40
47 2 233 2,165 4 25 3 9,711 99 12 1,443 1,210
GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG +
66 15 331 4,381 4 25 222 25,052 158 13 2,433 2,102
SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG
85 19 423 7,162 4 25 350 40,635 202 14 3,302 2,879
INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1
189 36 945 35,745 4 25 1,295 191,509 438 15 7,633 6,687
AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X
250 32 1,250 62,500 4 25 995 303,125 551 16 10,214 8,964
5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1
360 33 1,802 129,888 4 25 1,105 605,889 778 17 15,254 13,452
principais SKUs

AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575 148 2,875 330,625 4 25 21,847 2,018,156 1,421 18 28,846 25,971
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1
607 55 3,033 368,044 4 25 3,050 1,714,809 1,310 19 28,283 25,249
AMP

Versió n 1.0
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 967 129 4,833 934,444 4 25 16,752 4,579,050 2,140 20 48,233 43,400
 Six Sigma Black Belt Final Project

Versió n 1.0 Pá gina 27