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Marketing de relacionamento - Estratégia e Execução: o domínio do mercado

consumidor

Article · August 2012

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5 authors, including:

Marcia paixão
Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Paraná (IFPR)
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 Marketing de relacionamento - Estratégia e
Execução: o domínio do mercado consumidor

Marketing of relantioship - strategy and execution:

the consuming market control

Everson Ferreira de Andrade(a); Luciano José Pires(b); Márcia Valéria

Paixão(c), Marcos Antonio Queiroz(d); Marcos D’Assumpção Zaniol(e)

(a)
Graduação em Administração - Hab. em Marketing e Propaganda. Faculdade Internacional
de Curitiba (Facinter). Especialização em MBA em Marketing e Negócios pelo Instituto
Brasileiro de Pós Graduação e Extensão (Ibpex) (eandrade@grupouninter.com.br).
(b)
Especialista em Marketing (lpires@fatecinternacional.com.br).
(c)
Mestrado em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP).
Graduada em Administração de Empresas. Associação Internacional de Educação Continuada
(AIEC). Especialização em Marketing E Propaganda pela Faculdades Spei (SPEI). Especialização
em Administração da Educação pelo Instituto de Pesquisas Avançadas Em Educação (IPAE)
(mpaixao@fatecinternacional.com.br).
(d)
Mestrado em Gestão Moderna de Negócios Marketing pela Fundação Universidade Regional
de Blumenau (FURB). Especialização em Gestão de Qualidade e Produtividade e Graduação
em Administração de Empresas pela Universidade do Contestado (UNC)
(maqueiroz@fatecinterncaional.com.br).
(e)
Especialização em MBA em Marketing e Negócios pelo Instituto Brasileiro de Pós Graduação
e Extensão (Ibpex). Graduação em Administração - Hab. em Marketing pela Faculdade
Internacional de Curitiba, (Facinter) (zaniol@fatecinternacional.com.br).

Resumo

O presente artigo tem como base o livro Relationship Marketing. Strategy and
Implementation, de Helen Peck, Adrian Paine, Martin Christopher e Moira
Clark, de 1999, especificamente o capítulo dois, intitulado O domínio do
mercado consumidor, Nele é descrito o papel do domínio do consumidor, que
inclui os compradores diretos dos produtos e serviços de uma organização. Os
autores também fazem menção ao canal de distribuição, aos intermediários e
consumidores finais que, segundo os autores, segundo os autores, formam a
chave de domínio dentro da estrutura dos seis mercados. O capítulo aponta
ainda que atividades tradicionais de marketing são centradas em compradores
diretos, priorizando o tipo de oferta que se deve fazer a eles e como
conquistá-los. Segundo os autores, relações de marketing ampliam a

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perspectiva de como os compradores diretos devem ser focados, por isso

reconhecem que o sucesso com o comprador direto depende da administração
de relacionamentos com intermediários e clientes na corrente de distribuição.
São exploradas cinco áreas relacionadas ao domínio do mercado do
consumidor: a natureza dos subgrupos dentro do domínio, a compreensão e a
discussão sobre a segmentação dos grupos, a unidade realizadora de decisões,
a aquisição e a retenção de clientes e, finalizando o capítulo, as estratégias
utilizadas para a retenção de clientes e as possíveis economias financeiras.

Palavras-chave: Distribuição. Intermediários. Consumidor. Valor.

Segmentação.

Introdução

Atualmente as organizações têm necessidade de fazer revisões

regulares de sua rede de valor de entrega e determinar o uso apropriado dos
canais e dos membros nela envolvidos, com a intenção de maximizar o valor
do tempo de vida dos segmentos atrativos, dentro do grupo final de
consumidores. Procurando melhorar suas relações de marketing, as empresas
buscam desenvolver estratégias de segmentação apropriadas para
compradores diretos, intermediários e consumidores finais. Esses se tornam
mais específicos e direcionados, movendo-se para a microssegmentação e, em
alguns casos, para o denominado marketing one-to-one.
Determinar quais clientes ou grupos de clientes as organizações
desejam alcançar na escada de relação de marketing e quais deles terão que
abandonar é uma tarefa rotineira.
Assim, as organizações podem chegar a um maior conhecimento de
seu mercado, promovendo a retenção daqueles clientes que realmente são
importantes economicamente e, assim, determinar quais os segmentos e os
microssegmentos vão aumentar em rentabilidade, melhorando a atividade de
retenção.
Estratégias que focalizem a retenção de clientes podem ser caras,
pois geralmente envolvem níveis crescentes de serviços de clientes e
costuram o produto ou o serviço oferecido para vestir clientes individuais ou
grupos de clientes. Nessa perspectiva, programas efetivos de retenção ajudam

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a segmentar a clientela de acordo com a rentabilidade e com seu tempo de

vida potencial para, então, determinar o tipo e a freqüência da atividade de
marketing relevante para cada grupo, a fim de aumentar seu potencial.
Focar em clientes é, portanto, necessário, mas não suficiente. Com o
aumento da atividade competitiva industrial, o consumidor está mais sujeito a
ser infiel a determinada marca ou produto, principalmente com a
aproximação da chamada era de hipercompetição.
Nessa situação, vem sendo reconhecido que as cadeias de
abastecimento competirão entre si no lugar das empresas.

Cadeia de distribuição

Na cadeia de abastecimento, configuram-se alguns elementos, dentre

os quais se destacam o fornecedor (fabricante), o atacadista (comprador), o
varejista (intermediário) e os consumidores finais e também possíveis níveis
de canais de distribuição.
Para ilustrar os grupos atuantes no mercado, considera-se que o
fabricante vende seus produtos para compradores autorizados, chamados aqui
de atacadistas, e estes, por sua vez, revendem para varejistas, os quais
disponibilizam produtos e serviços para o consumidor final.
O comprador atacadista é tido como o intermediário, e aquele que se
encontra no final do canal de distribuição é o consumidor. Parente (2000, p.
23) afirma que “a relação entre fabricantes e grandes redes varejistas
costuma ser direta, sem atacadistas. A distribuição para varejistas menores é
feita por atacadistas e em regiões mais remotas e poderá existir em mais um
nível atacadista”.
Na figura 1, demonstram-se os três principais níveis de distribuição e
destaca-se que, dependendo da organização, podem existir outros níveis.
Salienta-se ainda que a administração dessa cadeia de abastecimento é de
extrema importância.

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Figura 1- Canal de Distribuição

Conforme aponta Slack (2002, p. 415) “existem benefícios substanciais

a serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operações de modo que
satisfaça o consumidor final”. Na seqüência, completa dizendo que “esses
benefícios centram-se em dois objetivos-chave da gestão da cadeia de
suprimentos: satisfazer efetivamente os consumidores e fazer isso de forma
eficiente”. Cabe lembrar que o processo de distribuir visa essencialmente
maximizar três utilidades: tempo, lugar e posse.

Segmentação de mercado

No entendimento dos autores, a segmentação é o processo de divisão

de um mercado genérico ou amplo, para um número de mercados menores ou
segmentos de mercado, baseado em características ou respostas de clientes
desses segmentos. Schiffman e Kanuk (2000, p. 31) considera que
segmentação de mercado é a divisão de um mercado em subconjuntos
distintos de consumidores, com necessidades ou características comuns, bem
como a seleção de um ou mais segmentos aos quais se dirige com um mix ou
composto mercadológico distinto.

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Já para Engel et al. (2000, p. 25), a definição de segmentação de

mercado é apontada como sendo um processo de projeção ou apresentação de
um produto ou serviço, que tenha um apelo especialmente forte para alguma
subparte identificável do mercado total. Todos são unânimes em afirmar que
a segmentação nada mais é do que a divisão do mercado total em
subconjuntos de consumidores com algumas características em comum.
Destacam ainda que a segmentação é uma importante ferramenta para
aumentar a lucratividade, pois tal aumento se faz quando o valor econômico
para os consumidores é maior que o custo para se criar este valor.
Os autores defendem ainda que a segmentação precisa ser feita em
todos os níveis do mercado consumidor e não apenas no do consumidor direto.
Para isso, é preciso definir quais são as bases dessa segmentação, que, por
sua vez, são identificadas por oito principais características do consumidor,
sejam elas: fatores geográficos, demográficos, características psicológicas,
variáveis socioculturais, aspectos de uso, fatores de situações de uso,
benefícios desejados. Além desses itens pode-se identificar, também, formas
híbridas de segmentação, como os perfis demográficos/psicográficos, fatores
geodemográficos, ou ainda valores e estilo de vida (SCHIFFMAN apud KANUK,
2000).
Uma vez realizada a segmentação e definidas suas bases, é possível
que sejam examinadas as oportunidades oferecidas por esses segmentos, o
que ajuda na identificação daqueles outros que podem ser mais atrativos e
assim desenvolver estratégias apropriadas para ganhar e reter clientes.
Muitas companhias que adotaram relações de mercado estão se
voltando para a compreensão e a elaboração de bases para segmentação,
muito mais específicas e direcionadas. Outras organizações estão se movendo
gradativamente para um segundo nível de segmentação, o de submercado,
através da prática da microssegmentação. Em alguns casos, a comercialização
é levada ao “segmento de um” no nível do consumidor.
Engel et al. (2000, p. 26) destacam a existência de três opções para
que seja elaborada e realizada a decisão em relação às estratégias de

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mercado: marketing concentrado (segmento único), marketing diferenciado

(multissegmentado) e o marketing indiferenciado (massa). Nessa visão,
precisa-se empreender uma análise de mercado detalhada para cada nível da
sua rede de entrega e identificar o tipo de atividade de marketing que precisa
ser direcionado para cada um dos vários membros dos canais, incluindo
compradores diretos, intermediários e consumidores finais.
Antes era aceita uma generalização dos mercados consumidores e o
método predominante de fazer negócios era o chamado marketing
indiferenciado ou de massa. Essa foi uma estratégia de marketing muito
utilizada pelo empresário Henry Ford, que oferecia aos consumidores o “FORD
T”, da cor que o cliente quisesse, desde que fosse preto (SCHIFFMAN apud
KANUK , 2000, p. 31).
Adicionalmente, em termos de segmentação, deve haver o
entendimento das unidades realizadoras de decisões de diferentes níveis
antes da determinação da quantia apropriada de despesas e esforços
comercializados que são pertinentes a cada nível. Ainda sob a ótica dos
autores, esses sugerem que a análise da rede de entrega de valor seja apoiada
pela construção de um mapa de mercado, no qual é definida a distribuição
das atividades e são identificados os volumes de produtos e os serviços
vendidos, associando os valores de vendas relacionados a eles.
A quantia relativa de esforço de marketing apontado por sócios de
canais diferentes precisa ser regularmente avaliada e mudada quando for
apropriado. Enquanto em algumas indústrias intermediárias pode existir um
membro de canal valioso, em outras o valor de intermediários está sendo
desafiado. Entretanto, caso o intermediário esteja adicionando valores na
relação do cliente, pode-se considerar que isso é um custo desnecessário e
pode ser evitado.
Muitas organizações estão agora verificando que para construir
relações mais fortes com os consumidores finais, precisam mudar a ênfase e a
despesa em níveis de canais diferentes ou, alternadamente, devem dar novo
enfoque à despesa existente, de modo a construírem relações mais profundas
e sustentáveis. Alguns casos apresentados pelos autores remetem às

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organizações que investiram em diferentes abordagens para uma efetiva

administração nas relações com os grupos atuantes no mercado consumidor,
como no caso da Nestlé Buitoni, Carlton Electronics, Tesco, Rover Cars, Direct
Line e da RSPB – Royal Society for the Protection of Birds.

Unidade realizadora de decisões - DMU

A unidade DMU é virtual para o entendimento do comportamento do

consumidor e importante para todos os níveis da corrente de distribuição. O
modelo DMU, segundo os autores, sugere que a organização inclua um número
de indivíduos que tenham diferentes papéis no processo de compra, tais como
usuário, influenciador, juiz, comprador e porteiro. Esse modelo foi proposto
para o contexto da compra organizacional, mas é aplicável também à compra
de serviços e mercadorias realizada pelo consumidor (PECK et al., 1999).
Em geral, o interesse de uma organização, em termos de DMU, está no
cliente mais direto, ou seja, o comprador. Em certos setores industriais, é
dada ênfase ao entendimento da unidade realizadora de decisões como, por
exemplo, a companhia Boeing de Aviação, que é renomada como a “melhor-
da-classe” quanto aos expoentes de entendimento profundo do DMU e o
desenvolvimento de um sofisticado programa de marketing baseado em nessa
compreensão. Em termos gerais, o DMU é igualmente aplicável a uma
organização com uma longa cadeia de distribuição.

Aquisição e retenção de clientes

Após a determinação da ênfase apropriada a cada segmento do efeito

de marketing - em cada nível dentro do mercado de domínio do consumidor -
da segmentação e da análise da DMU, a atenção volta-se para as estratégias
de aquisição e retenção de clientes.
O foco tradicional do marketing está voltado para ganhar clientes e a
ênfase está no valor de uma venda individual. Sabe-se que dentro do novo
contexto global, esse tipo de transação vem sendo substituído pela

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aproximação do mercado, saindo então da idéia do marketing transacional

para o de relação.
Na visão antiga, tem-se aproximação com características impessoais,
orientada por regras e direcionada à satisfação dos clientes a curto prazo,
enquanto que a nova visão enfatiza a construção de relações a longo prazo.
Na construção da chamada escada da lealdade, conforme mostra a
figura 2, a primeira tarefa é mover um prospecto para o primeiro degrau,
atingindo o comprador. A partir disso, o próximo objetivo é tornar esse novo
comprador um cliente, ou seja, fazer com que pratique a compra
regularmente. Por conseguinte, é preciso avançar na escada para o
denominado defensor, oferecendo, assim, um endosso para o chamado “boca-
a-boca”. Esses passos podem desenvolver definitivamente uma parceria, já
que estão intimamente ligados a uma relação de confiança.

Figura 2-Escada de fidelidade

Fonte: adaptada de Peck et al. (1997)

Nessa mesma perspectiva, Morgan e Hunt (1994) propõem que a

confiança seja a base para a lealdade, pois “relações caracterizadas por
confiança criam um valor tão alto que levam ambas as partes a

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comprometerem-se no relacionamento”. Vários autores, como Groonros

(2000), complementam essa visão ao afirmarem que a confiança tem sido
apresentada na literatura de marketing como um forte determinante de
comportamentos como comprometimento e lealdade.
Berry (1995) reconhece a fidelização de clientes como forma de
alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos
primeiros. Enfatiza ainda que a atração de novos clientes deveria ser vista
como um passo intermediário no processo de marketing, pois a solidificação
dos relacionamentos - transformando clientes indiferentes em leais e servi-los
de forma eficiente -, deveria ser considerada como estratégia de marketing.
Ainda nessa visão, Kotler (1998, p. 71) afirma que o custo de manter
um cliente na empresa é cinco vezes menor que o de conquistar um novo
cliente. Entretanto, nem sempre a empresa dá a devida atenção ao feedback
do cliente ou mesmo à falta dele. Assim, conforme constatado por Corrêa
(1995, p.32), a atração de novos clientes está se tornando cada vez mais cara,
à medida que os custos de mídia de massa continuam a subir, visto que, num
período de 30 anos (1960 a 1990), os gastos com propagandas nos Estados
Unidos quintuplicaram.
Na prática, Jesus (2003 p. 10) comenta que o marketing de
relacionamento é uma importante ferramenta na fidelização do cliente, com
resultados expressivos, inclusive na redução de custos em relação à conquista
de novos clientes.

Valor da retenção de clientes

Reichheld (1996), comentado pelos autores, na abordagem inicial, em

um de seus trabalhos, sugeriu a existência de uma correlação entre retenção
de clientes e rentabilidade da companhia e denotou um aumento em 5 pontos
no percentual de retenção, o que significa um aumento de rentabilidade entre
20 e 125 por cento.
A partir dessa visão, PECK et.ali (1999) elaboraram um modelo
matemático de retenção de consumidor, no qual são considerados os fatores:

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taxa de retenção, aquisição de novos clientes, custo de aquisição de cada

cliente e lucro por cliente e por período. Então, os autores desenvolveram
uma base para examinar satisfação e retenção, no qual apresentam os
resultados para algumas pesquisas empíricas, encontrando apoio para a
hipótese que de a lealdade com conseqüente retenção de clientes é
influenciada pela qualidade de serviço e pelas relações estabelecidas com
clientes.
Nessa perspectiva, Reichheld (1996) afirma ainda que o efeito da
lealdade na lucratividade chega a superar o efeito das tradicionais variáveis,
como participação de mercado, redução de custos ou desenvolvimento de
novos clientes e acrescenta que clientes leais são mais rentáveis que novos
clientes, tomando como base a análise do comportamento dos componentes
do fluxo de caixa, gerado por clientes ao longo do tempo. Compartilhando
desse ponto de vista, Shapiro e Sviokla (1995) sugerem a busca da
rentabilidade apoiada na lealdade (manutenção) do cliente.
Também para Dominguez (2000), clientes leais são mais propensos a
testar ofertas de novos produtos de sua marca preferida, gerando, assim, um
menor esforço de atração. Desse modo, estão mais dispostos a relevar se sua
marca preferida cometer um erro, ou a suportam aumentos de preço se a
empresa continuar a fornecer alta performance (valor). O autor relata ainda
que o crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos clientes podem ser
representados pela escala crescente de lealdade, segundo modelo proposto
por Considene e Raphael apud Dominguez (2000), o qual engloba os
consumidores que podem tornar-se clientes (suspects), aqueles que sabem da
existência do produto ofertado pela empresa, mas ainda não o
experimentaram (prospects), os que compram pela primeira vez
(experimentadores), os que iniciam um compromisso mental e repetem a
compra (repetidores), aqueles que compram por muito tempo demonstrando
algum grau de lealdade (clientes fiéis) e, finalmente, aqueles que defendem e
recomendam o produto a outros (defensores).

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Considerações finais

Com as rápidas mudanças no mercado em que atuam, as organizações,

cada vez mais, terão que descobrir novos caminhos para alcançar suas metas
de vendas e faturamentos, ganhar market-share, aumentar os lucros e por
que não, sobreviver.
Já o consumidor, apoiado em uma gama de informações advindas
principalmente da rede mundial de computadores (internet), busca uma
personalização e uma exigência maior nos níveis de qualidade nos produtos e
serviços a ele oferecidos. Desse modo, as organizações terão que focar em seu
core business para adquirirem sustentabilidade e poderem analisar e
determinar quais os grupos de clientes que elas desejam progredir na escala
de retenção e lealdade. Para isso, elas terão que chegar a um maior
conhecimento de seus clientes e a um maior entendimento da rentabilidade
que esses podem oferecer-lhe ao longo do tempo.
Portanto, focar os clientes é o primeiro passo, mas não é suficiente
para garantir rentabilidade e lucratividade. O entendimento de que se vive
em uma era de hipercompetição também é primordial, pois a correta provisão
e administração da cadeia tornar-se-á um diferencial competitivo capaz de
competir no lugar das empresas.
Em vista disso, a preocupação das organizações está em não perder o
contato com o consumidor final, pois ele pode, através da estratégia “push”
(puxada), determinar os níveis e as quantidades de produtos e serviços, além
dos valores que está disposto a pagar por isso.
Nesse sentido, o papel do marketing precisa ser revisto, pois somente
os 4 P’s (preço, praça, promoção, produto) não são mais suficientes para que
a empresa se mantenha no mercado. Outros elementos devem ser
incorporados, como a comunicação, os serviços agregados e a satisfação dos
clientes. Decorrente disso nota-se que o diálogo esta cada vez mais em voga,
pois a comunicação tem um caráter bilateral e os possíveis problemas podem

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ser resolvidos em tempo real, apoiados nos databases, partindo de um

pressuposto de que o banco de dados informatizado pode agilizar as
informações contidas nesses diálogos.
Constata-se, então, que diversas empresas começaram a pensar e a
agir a partir dessa concepção de hipercompetição, para o que é necessário
flexibilizar a entrega de seus produtos, assim como as condições de seus
serviços. Para tal, deve-se fazer valer os meios de comunicação mais
direcionados para integrar as comunicações de marketing e o sentimento do
mercado.
Já que a competitividade está presente na vida da organização, cabe
a ela determinar qual será o seu diferencial competitivo e definir as
estratégias que serão adotadas para sua sustentabilidade, tendo como possível
conseqüência o crescimento no mercado em que atua.

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Ver itálico nas palavras “marketing”

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