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E me r g e n c y F ie l d C o o r d in a t io n T r a in in g Liderança

QUESTIONÁRIO DE ESTILO DE LIDERANÇA

Instruções - Pense em um grupo ou organização do qual você é membro. Visualize-se no
comando de uma discussão em grupo. À medida que você lidera o grupo, surgem os
seguintes seis problemas. Leia o primeiro problema e possíveis soluções. Escolha a melhor
das soluções possíveis e circule a letra que corresponde a essa solução. Lembre-se de que
você é responsável pela discussão em grupo de um determinado grupo.

1. Seu grupo está tendo problemas para começar. Você tentou fazer com que todos se sentissem confortáveis. Você deu
tempo para se conhecer. Todos parecem interessados e cooperativos, mas relutantes em falar.

a. Espere até que eles estejam prontos para falar.

b. Sugira que o grupo vote sobre o que fazer a seguir.
c. Faça algumas tarefas específicas para pessoas diferentes e ajude-as a concluí-las.

2. O grupo está funcionando extremamente bem. Os membros se dão bem uns com os outros. A discussão é animada.
Todos estão contribuindo para o grupo. Você quer garantir que isso continue.

a. Reduza sua liderança. Deixe os membros do grupo liderarem o grupo tanto quanto possível.
b. Certifique-se de que haja acordo sobre cada ponto antes de prosseguir.
c. Mantenha o grupo firmemente sob seu controle ou o grupo perderá o ímpeto.

3. O grupo tem sido muito produtivo. Dois ou três membros fizeram a maior parte da conversa e de todo o trabalho. Todos
parecem felizes, mas você gostaria de fazer algumas mudanças para que mais membros se envolvam.

a. Diga como é. Descreva as alterações e veja se elas são feitas.

b. Proponha as mudanças. Explique por que são necessários e depois deixe o grupo decidir o que será feito.
c. Não faça nada que possa ameaçar a produtividade do grupo.

4. O grupo está funcionando bem e as relações entre os membros são muito positivas. Você se sente um tanto inseguro
quanto à falta de orientação do grupo.

a. Deixe o grupo em paz.

b. Afirme-se lentamente para dar mais direção ao grupo.
c. Pergunte ao grupo se você deveria fornecer mais orientações e, em seguida, atenda aos desejos deles.

5. O grupo estava indo muito bem, mas agora está desmoronando. Os membros estão começando a brigar. É difícil
permanecer no assunto. Alguém acabou de sugerir que talvez o grupo devesse fazer um recesso de dois ou três meses.

a. Deixe que todos dêem a sua opinião. Não se envolva.

b. Faça uma votação sobre o recesso sugerido.
c. Proponha um novo curso de ação para o grupo. Se ninguém discordar veementemente, faça atribuições e
certifique-se de que sejam cumpridas.

6. O seu grupo concluiu uma excelente discussão sobre um tema que escolheram, mas ninguém quer tomar qualquer acção,
embora várias actividades sejam apropriadas e cada actividade tenha sido discutida.

a. Sugira que o grupo passe para outro tópico. Se ninguém discordar, liste possíveis tópicos.
b. Escolha uma atividade para o grupo e faça tarefas.
c. Apenas fique quieto até que o grupo chegue a uma decisão.
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Pontuando suas tendências de estilo de liderança

Cada uma das três soluções possíveis para cada problema corresponde a um dos três estilos
de liderança:

Problema Diretiva Democrático Não Diretivo/Delegativo

1 C B A
2 C B A
3 A B C
4 B C A
5 C B A
6 B A C

Avaliando seus resultados e tendências de estilo de liderança

No problema 1, o grupo precisa de orientação. Votar não seria útil. Uma abordagem não directiva
poderia funcionar a longo prazo, mas seria frustrante a curto prazo. (c) é a melhor solução.
No problema 2, não há problema. "Se não está quebrado, não conserte!" (a) é a melhor
solução.
Em 3, o grupo é produtivo, mas nem todos estão contribuindo. O grupo precisa de ajuda, mas
uma abordagem directiva (a) pode causar uma rebelião. O estilo não-diretivo (c) não
envolveria os membros silenciosos. Vá com (b).
O problema 4 é semelhante ao 2. O grupo está funcionando bem. Resista à tentação de agir
quando nada for necessário. Experimente (a).
No problema 5 o grupo estava bem, mas agora não está. É necessária liderança. A liderança
não-diretiva (a) só piorará a situação. Se você votar (b), a frustração pode atrapalhar a razão.
A liderança diretiva (c) é a melhor aposta.
Em 6, a liderança democrática (a) é necessária. Uma abordagem directiva (b) opor-se-ia à
posição declarada do grupo. Como o grupo está num impasse, a solução (c), o estilo não-
diretivo, não ajudaria.

Como interpretar este exercício

As respostas acima sugerem o estilo de liderança correto dada a situação retratada em cada
afirmação. Porém, se você respondeu de forma diferente, não se preocupe. Você pode ter
interpretado os problemas de uma maneira diferente da pretendida. Você pode não estar
errado. Mas se você escolheu principalmente soluções “diretivas”, ou principalmente
“democráticas”, ou principalmente “emergentes”, tome cuidado: você pode precisar trabalhar
mais no desenvolvimento dos outros dois estilos. Um líder eficaz desenvolverá suas
habilidades em cada estilo e aprenderá a usar todos os três estilos quando necessário.
Cuidado!! Os objetivos deste exercício são apontar três estilos de liderança, refletir as suas
tendências numa situação específica e destacar a necessidade de praticar “liderança
situacional”. Este exercício não é sofisticado o suficiente para categorizar o seu estilo de
liderança. Por favor, não olhe os resultados desta forma.

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ESTILOS DE LIDERANÇA
[Leitura de fundo]

Introdução e Definição
A maioria dos líderes pensa muito pouco sobre o seu próprio estilo de liderança. Eles “fazem o que
vem naturalmente” quando a liderança é necessária. Se forem líderes bem-sucedidos, seus
instintos geralmente os servem bem. Para desenvolver sua capacidade de liderança, entretanto,
você precisa estar mais consciente de como lidera.

Um líder é alguém que influencia os outros. Todos nós temos uma imagem de líder. Pode ser
descrito por palavras como inteligente, corajoso, persuasivo, hábil e poderoso. Você deve ter
ouvido o mito de que “Líderes nascem, não são feitos!” No entanto, numerosos estudos e
programas de liderança demonstraram que os indivíduos que desejam fazê-lo podem tomar
medidas para aprender, praticar e melhorar as suas capacidades de liderança e desenvolver-se em
líderes.

Neste curso, nossa definição prática de liderança é a seguinte: Liderança refere-se à iniciativa ou
capacidade de uma pessoa (ou grupo) de mobilizar e/ou influenciar as partes interessadas
internas e/ou externas para alcançar os resultados desejados.

Trabalho em equipe – Um líder não pode alcançar o sucesso sozinho. A velha noção de que um
líder é “o topo da pirâmide” é falsa. Um líder eficaz está envolvido e em contato com os membros do
grupo. Ele/ela os capacita a agir fornecendo assistência técnica, apoio emocional e visão. Os líderes
eficazes insistem no apoio e assistência das pessoas afectadas pelo projecto. Eles pensam em
termos de “nós” e não de “eu”.

Visão – Um líder também desenvolve uma visão do futuro da organização. É importante comunicar
esta visão aos membros do grupo, permitindo-lhes responder e tornar-se parte do processo de
visão. Você deve construir uma visão com outras pessoas. Visionar é um esforço colaborativo! O
seu grupo crescerá e prosperará através da construção do compromisso com uma visão ou sonho
que é partilhado por todos. Contar a outras pessoas de fora da organização sobre a visão é
importante para o processo de desenvolvimento do seu próprio compromisso com ela.

Assunção de riscos – Um líder assume riscos e é inovador. Novas ideias podem vir de você, de
outras pessoas da organização ou da comunidade. Um líder deve reconhecer boas ideias, apoiá-las
ativamente e encorajar a ação. Poderíamos chamá-los de primeiros adaptadores da inovação.
Pense na primeira vez que você jogou beisebol. Você provavelmente não era perfeito em acertar a
bola ou correr pelas bases. Os líderes aprendem e devem ser capazes de aprender com seus erros e
também com seus sucessos. Portanto, eles devem encorajar os membros do grupo e apoiá-los em
seus erros. Sem erros não há aprendizado nem crescimento. Todas as mudanças e inovações
envolvem riscos e desafios.

Reconhecimento e Incentivo – Um líder eficaz deve dedicar tempo para reconhecer e

recompensar as pessoas pelo que fizeram. Os indivíduos podem ficar cansados, entediados ou
frustrados com uma tarefa ou objetivo específico. Muitas vezes são tentados a desistir. Um líder
deve fornecer o incentivo para motivar os membros a continuar. O reconhecimento vem de muitas
formas; pode ser dado a indivíduos ou a grupos. Pode ser tão simples quanto uma palavra de
encorajamento: “Você fez um ótimo trabalho, obrigado”. Qualquer que seja o método, dê crédito e
elogios quando e onde for devido. E não se esqueça de se recompensar. Comemore quando uma
meta ou marco for alcançado. Mostrar preocupação e respeito genuínos pelo seu trabalho, pelo
seu pessoal e pela sua comunidade pode ser a melhor estratégia para alcançar o seu objetivo de
liderança excepcional.

Estilos de Liderança – A maioria dos escritos sobre liderança trata de três estilos de líderes.
Esses três estilos têm nomes diferentes; as características de cada um estão incluídas abaixo.
Cada coluna representa os diferentes nomes usados.

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Diretiva Democrático Delegativo/Não Diretivo

Autoritário Democrático Emergente – espera para ver outros líderes
Inicia tarefa Inicia processo ou discussão emergirem
Direcionar Envolve outros Laissez-faire
outras Facilita a construção de consenso e a tomada de Adiar para os outros
pessoas decisões Recusa-se a tomar decisões em grupo
Decisivo

Quando um líder é diretivo, ele inicia a ação, estrutura as atividades, motiva os outros, delega
responsabilidades e elogia ou repreende os subordinados. Um líder democrático obtém resultados
liderando discussões, fazendo perguntas para envolver outros, encorajando outros a se
voluntariarem para assumir responsabilidades, confirmando compromissos e pedindo uma votação
para obter uma decisão de consenso ou uma decisão maioritária. Um líder não-diretivo recusa-se
a tomar decisões pelos outros, usa o silêncio até que alguém no grupo fale, dá apoio não-verbal
[acena com a cabeça, sorri] a outros que demonstram liderança positiva, e gradualmente
desaparece de um grupo quando outros no grupo mostram capacidade e vontade de assumir o
controle.

Situações diferentes exigem estilos diferentes de liderança. A evacuação de um edifício em

chamas exige uma liderança directiva. Decidir entre diversas sugestões para o evento social
de uma organização exige uma liderança democrática. Ajudar chefes de comitês qualificados,
experientes e entusiasmados exige uma liderança não diretiva.
A liderança será mais eficaz se um líder puder analisar uma situação, decidir que estilo de
liderança é necessário para o grupo e agir em conformidade. Quando um líder é capaz de usar
cada um dos três estilos de liderança de forma adequada, chamamos isso de liderança facilitadora
eficaz. Um facilitador pode então dirigir, usar uma liderança democrática ou deixar
intencionalmente que o grupo assuma a sua própria liderança. O estilo utilizado irá variar de
acordo com o papel formal do líder dentro do grupo, o tamanho do grupo, as habilidades e
experiência dos membros do grupo, a motivação e os objetivos dos membros do grupo. Depende
também da maturidade do grupo. Um líder facilitador eficaz aprenderá a considerar rapidamente
todos esses fatores e a escolher o melhor estilo de liderança para a situação.

Melhorando as habilidades de liderança do facilitador

Se você tentar melhorar sua liderança como facilitador, tente o seguinte:

Liderança Diretiva – Antes de “assumir o comando” de um grupo, pense nisso. O grupo

precisa de liderança diretiva? Você é a melhor pessoa para dirigir? Quem no grupo competirá com
você pela liderança? Como você pode ganhar a cooperação dessa pessoa? Reconheça as
contribuições dos indivíduos. Elogie-os na frente do grupo. Mantenha as críticas pouco
frequentes, construtivas e privadas. Não monopolize todos os trabalhos. Não busque toda a
glória. Delegue responsabilidades, faça atribuições e depois certifique-se de que essas
responsabilidades sejam cumpridas. Pense antes de falar. Fale brevemente e direto ao ponto.
Obtenha conselhos antes de decidir. Quando uma decisão for ruim, admita-a e reorganize-a.

Liderança Democrática – Faça com que cada membro do grupo se sinta importante, pedindo
opiniões, especialmente dos membros mais calados. Use uma variedade de técnicas para a
tomada de decisões [votação por maioria, votação negativa, consenso, compromisso]. Faça
perguntas para envolver outras pessoas. Incentivar decisões em grupo; desencorajar decisões
individuais. Resuma acordos e compromissos.

Liderança Delegativa/Não-Diretiva – Ouça, observe, considere o que está acontecendo e

por quê. Quando os membros do grupo disserem ou fizerem algo útil, sorria, acene com a cabeça
em concordância e faça um sinal de “polegar para cima”. Quando as pessoas pedirem sua opinião,
devolva a pergunta a elas ou a um membro mais quieto, dizendo: “Não tenho certeza. O que você
acha Jill?" Quando as pessoas pedirem que você decida, devolva-lhes a decisão dizendo: "Eu
realmente não sinto que deva decidir pelo grupo. Quais são as decisões possíveis? Quais são os
prós e os contras de cada um? Qual possibilidade você escolheria?

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 Treinamento de coordenação de campo de emergência Liderança

Em resumo, um Líder “Facilitador” avalia a situação e escolhe um estilo de liderança apropriado:

Diretiva Democrático Delegativo/Não Diretivo

Iniciados Faz perguntas para envolver outras pessoas, Desaparece gradualmente
Estruturas conduz a discussão Usa Silêncio
Motiva Testes para verificar se as saídas de Dá suporte não verbal
Delegados consenso incentivam outros a assumir Recusa-se a tomar decisões, confirma
Repreensões responsabilidades compromissos

Pesquisa de Estilo de Liderança

Este questionário contém afirmações sobre crenças de estilo de liderança. Ao lado de cada
afirmação, circule o número que representa o quanto você se sente em relação à afirmação,
usando o seguinte sistema de pontuação:

 Quase sempre verdade – 5

 Frequentemente Verdadeiro – 4
 Ocasionalmente Verdadeiro – 3
 Raramente é verdade - 2
 Quase nunca é verdade - 1

Seja honesto sobre suas escolhas, pois não há respostas certas ou erradas – isso serve apenas
para sua própria autoavaliação.

Pesquisa de Estilo de Liderança

1. Sempre mantenho a autoridade de tomada de decisão 5 4 3 2 1

final dentro do meu departamento ou equipe.
2. Sempre tento incluir um ou mais funcionários na 5 4 3 2 1
determinação do que fazer e como fazer. No entanto,
mantenho a autoridade de tomada de decisão final.
3. Eu e meus funcionários sempre votamos sempre que 5 4 3 2 1
uma decisão importante precisa ser tomada.
4. Não considero sugestões feitas pelos meus 5 4 3 2 1
funcionários porque não tenho tempo para elas.
5. Peço ideias e sugestões dos funcionários sobre 5 4 3 2 1
planos e projetos futuros.
6. Para que uma decisão importante seja aprovada em 5 4 3 2 1
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meu departamento, ela deve ter a aprovação de cada

indivíduo ou da maioria.
7. Digo aos meus funcionários o que deve ser feito e 5 4 3 2 1
como fazê-lo.
8. Quando as coisas dão errado e preciso criar uma 5 4 3 2 1
estratégia para manter um projeto ou processo
funcionando dentro do cronograma, convoco uma
reunião para pedir conselhos ao meu funcionário.
9. Para divulgar informações, envio-as por e-mail, 5 4 3 2 1
memorandos ou correio de voz; muito raramente é
convocada uma reunião. Espera-se então que meus
funcionários ajam de acordo com as informações.
10. Quando alguém comete um erro, eu digo para nunca 5 4 3 2 1
mais fazer isso e tomo nota disso.
11. Quero criar um ambiente onde os funcionários 5 4 3 2 1
assumam a responsabilidade pelo projeto. Eu permito
que eles participem do processo de tomada de
decisão.
12. Permito que meus funcionários determinem o que 5 4 3 2 1
precisa ser feito e como fazê-lo.
13. Os novos contratados não estão autorizados a tomar 5 4 3 2 1
quaisquer decisões, a menos que sejam aprovadas
por mim primeiro.
14. Peço aos funcionários a visão deles sobre onde eles 5 4 3 2 1
veem seu trabalho e, em seguida, uso essa visão
quando apropriado.
15. Meus funcionários sabem mais sobre seu trabalho do 5 4 3 2 1
que eu, por isso permito que eles tomem as decisões
necessárias para realizar seu trabalho.
16. Quando algo dá errado, digo aos meus funcionários 5 4 3 2 1
que um procedimento não está funcionando
corretamente e estabeleço um novo.
17. Permito que meus funcionários estabeleçam 5 4 3 2 1
prioridades com minha orientação.
18. Delego tarefas para implementar um novo 5 4 3 2 1
procedimento ou processo.
19. Acompanho de perto meus funcionários para garantir 5 4 3 2 1
que estejam desempenhando corretamente.
20. Quando há diferenças nas expectativas de função, 5 4 3 2 1
trabalho com eles para resolver as diferenças.
21. Cada indivíduo é responsável por definir seu 5 4 3 2 1
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trabalho.
22. Gosto do poder que minha posição de liderança 5 4 3 2 1
exerce sobre os subordinados.
23. Gosto de usar meu poder de liderança para ajudar os 5 4 3 2 1
subordinados a crescer.
24. Gosto de compartilhar meu poder de liderança com 5 4 3 2 1
meus subordinados.
25. Os funcionários devem ser orientados ou ameaçados 5 4 3 2 1
de punição para que alcancem os objetivos
organizacionais.
26. Os funcionários exercerão autodireção se estiverem 5 4 3 2 1
comprometidos com os objetivos.
27. Os funcionários têm o direito de determinar seus 5 4 3 2 1
próprios objetivos organizacionais.
28. Os funcionários buscam principalmente segurança. 5 4 3 2 1
29. Os funcionários sabem como usar a criatividade e a 5 4 3 2 1
engenhosidade para resolver problemas
organizacionais.
30. Meus funcionários podem liderar a si mesmos tão 5 4 3 2 1
bem quanto eu.

Na tabela abaixo, insira a pontuação de cada item do questionário acima. Por exemplo, se você
pontuou o item um com 3 (ocasionalmente), insira 3 ao lado do item um. Depois de inserir todas
as pontuações de cada pergunta, totalize cada uma das três colunas.

Pontuaçã Pontuaç Pontua

Item Item Item
o ão ção

1 ______ 2 ______ 3 ______

4 ______ 5 ______ 6 ______

7 ______ 8 ______ 9 ______

10 ______ 11 ______ 12 ______

13 ______ 14 ______ 15 ______

16 ______ 17 ______ 18 ______

19 ______ 20 ______ 21 ______

22 ______ 23 ______ 24 ______

25 ______ 26 ______ 27 ______

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28 ______ 29 ______ 30 ______

TOT TOT _______ TOT ______

_______
AL AL _ AL __

Autoritári Participa Delega

o tivo do
Estilo Estilo Estilo

(autocráti (democr (reinad

co) ático) o livre)

Este questionário tem como objetivo ajudá-lo a avaliar qual estilo de liderança você
normalmente utiliza. A pontuação mais baixa possível para qualquer etapa é 10 (Quase nunca),
enquanto a pontuação mais alta possível para qualquer etapa é 50 (Quase sempre).

A maior das três pontuações nas colunas acima indica o estilo de liderança que você
normalmente usa – Autoritário, Participativo ou Delegado. Se a sua pontuação mais alta for 40
ou mais, é um forte indicador do seu estilo normal.

A menor das três pontuações é um indicador do estilo que você menos usa. Se sua pontuação
mais baixa for 20 ou menos, é um forte indicador de que você normalmente não opera fora desse
modo.

Se duas das pontuações forem próximas da mesma, você pode estar passando por uma fase de
transição, seja pessoalmente ou no trabalho, exceto se obtiver uma pontuação alta tanto na
participação quanto na delegação, então você provavelmente é um líder delegativo.

Se houver apenas uma pequena diferença entre as três pontuações, isso indica que você não tem
uma percepção clara do modo em que opera ou que é um novo líder e está tentando descobrir o
estilo correto para si mesmo.

Pensamentos finais

Normalmente, alguns dos melhores líderes operam fora do modo participativo e utilizam os
outros dois modos conforme necessário. Um exemplo de exceção seria um líder que tenha uma
nova equipe ou força de trabalho temporária. Esse líder provavelmente precisaria operar fora do
modo autoritário na maior parte do tempo. Por outro lado, um líder que tenha uma equipe de
profissionais ou uma equipe que saiba mais do que ela provavelmente operaria fora do modo
delegativo.

Líderes que desejam que seus funcionários cresçam usam um estilo de liderança participativo. À
medida que crescem em seus empregos, gradualmente recebem mais autoridade (delegação)
sobre seus empregos.

Confiabilidade e validade

Dado que este inquérito é uma ferramenta de aprendizagem utilizada em programas de

formação, tais como desenvolvimento de liderança, e não uma ferramenta de investigação, a sua
fiabilidade ou validade não foi formalmente verificada. No entanto, como recebi feedback de
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diversas fontes e fui atualizado inúmeras vezes, acredito que seja uma ferramenta bastante
precisa.

Questionário de Estilos de Liderança Situacional

instruções

 Suponha que você esteja envolvido em cada uma das doze situações a seguir. Cada
situação tem quatro ações alternativas que você pode iniciar

 Leia cada item com atenção

 Pense no que você faria em cada circunstância

 Circule a letra da opção de ação alternativa que você acha que descreve melhor o
comportamento que você usaria na situação apresentada

 Circule apenas uma opção

 Circule uma escolha para cada uma das doze situações. Não pule nenhum

 Percorra os itens rapidamente e siga a primeira escolha que fizer em cada item. Sua
primeira escolha tende a ser a mais precisa

Lembre-se: circule o que você acha que faria , não o que acha que deveria fazer. O objetivo é
avaliar quais comportamentos você realmente usa – não para obter respostas certas . Se não
houver nenhuma ação alternativa que descreva o que você faz na situação, circule o item que
mais se assemelha ao que você faria.

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1. Sua equipe não tem respondido à sua conversa amigável e à óbvia preocupação com seu
bem-estar. Seu desempenho está diminuindo rapidamente. Você poderia:

a. Enfatizar o uso de procedimentos padrão e a necessidade de realização de tarefas

b. Esteja disponível para discussão, mas não force seu envolvimento

c. Fale com eles e, em seguida, estabeleça objetivos

d. Intencionalmente não intervenha

2. O desempenho observável de sua equipe está aumentando. Você tem se assegurado de que
todos os membros estejam cientes de suas responsabilidades e dos padrões esperados. Você
poderia:

a. Envolva-se em intercâmbios amigáveis, mas continue a garantir que todos os membros

estejam cientes de suas responsabilidades e padrões de desempenho

b. Não tome nenhuma ação definitiva

c. Faça o que puder para que a equipe se sinta importante e envolvida

d. Enfatize a importância dos prazos e tarefas

3. Os membros da sua equipe não conseguem resolver um problema sozinhos. Você

normalmente os deixa sozinhos. O desempenho do grupo e o relacionamento interpessoal
têm sido bons. Você poderia:

a. Envolver a equipe e juntos se engajarem na resolução de problemas

b. Deixe a equipe resolver isso

c. Aja com rapidez e firmeza para corrigir e redirecionar

d. Incentive o grupo a trabalhar no problema e a ser solidário

4. Você está considerando uma grande mudança. Sua equipe tem um excelente histórico de
realizações. Eles respeitam a necessidade de mudança. Você poderia:

a. Permitir o envolvimento da equipe no desenvolvimento da mudança, mas não ser muito

diretivo

b. Anuncie mudanças e implemente-as com supervisão rigorosa

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c. Permitir que a equipe formule sua própria direção

d. Incorpore recomendações da equipe, mas direcione você mesmo a mudança

5. O desempenho da sua equipe vem caindo nos últimos meses. Os funcionários não se
preocuparam em cumprir os objetivos. Eles precisam continuamente ser lembrados de
realizar suas tarefas no prazo. A redefinição de funções e responsabilidades ajudou no
passado. Você poderia:

a. Permitir que a equipe formule sua própria direção

b. Incorpore recomendações da equipe, mas certifique-se de que os objetivos sejam

alcançados

c. Redefina funções e responsabilidades e tenha certeza

d. Permitir o envolvimento da equipe na determinação de funções e responsabilidades, mas

não ser muito diretivo

6. Você entrou em uma situação de execução eficiente. O gerente anterior dirigia um navio
rígido. Você deseja manter uma situação produtiva, mas gostaria de começar a humanizar o
meio ambiente. Você poderia:

a. Faça o que puder para que a equipe se sinta importante e envolvida

b. Enfatize a importância dos prazos e tarefas

c. Intencionalmente não intervir

d. Envolvê-los na tomada de decisões, mas garantir que os objetivos sejam alcançados

7. Você está considerando mudanças importantes em sua estrutura organizacional. Os

membros da equipe fizeram sugestões sobre a necessidade de mudanças. A equipe tem sido
produtiva e demonstrada flexibilidade em suas operações diárias. Você poderia:

a. Defina a mudança e supervisione cuidadosamente

b. Participar da equipe no desenvolvimento da mudança, mas permitir que os membros

organizem a implementação

c. Esteja disposto a fazer alterações conforme recomendado, mas mantenha o controle da

implementação

d. Evite confrontos, deixe as coisas como estão

8. O desempenho da equipe e o relacionamento interpessoal são bons. Você se sente um tanto

inseguro com a falta de direcionamento da equipe. Você poderia:

a. Deixe a equipe em paz

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b. Discuta a situação com a equipe e, em seguida, inicie as mudanças necessárias

c. Tome medidas para direcionar sua equipe para trabalhar de maneira bem definida

d. Apoie a discussão da situação com a equipe, mas não seja muito diretivo
9. Você foi nomeado para chefiar uma força-tarefa que está muito atrasada em fazer as
recomendações solicitadas para mudanças. O grupo não tem clareza sobre seus objetivos. A
participação nas sessões tem sido fraca e as reuniões transformaram-se em encontros sociais.
Potencialmente, o grupo tem o talento necessário para ajudar. Você poderia:

a. Deixe o grupo resolver seus problemas

b. Incorpore recomendações de grupo, mas veja se os objetivos são alcançados

c. Redefina metas e supervisione cuidadosamente

d. Permitir o envolvimento do grupo na definição de metas, mas não pressionar sua equipe

10. O seu pessoal, normalmente capaz de assumir responsabilidades, não está a responder à
recente redefinição dos padrões. Você poderia:

a. Permitir o envolvimento da equipe na redefinição de padrões, mas não assumir o

controle

b. Redefinir padrões e supervisionar cuidadosamente

c. Evite o confronto não aplicando pressão, deixe a situação como está

d. Incorpore as recomendações da equipe, mas garanta que os novos padrões sejam

atendidos

11. Você foi promovido para uma nova posição. O gerente anterior não estava envolvido nos
assuntos da equipe e a equipe administrou adequadamente suas tarefas e orientações. O
inter-relacionamento da equipe é bom. Você poderia:

a. Tomar medidas para direcionar a equipe para trabalhar de maneira bem definida

b. Envolver a equipe na tomada de decisões e reforçar boas contribuições

c. Discuta o desempenho anterior com a equipe e, em seguida, examine a necessidade de

novas práticas

d. Continue deixando a equipe em paz

12. Informações recentes indicam algumas dificuldades internas entre os funcionários. A equipe
tem um histórico notável de realizações, os membros mantiveram com eficácia metas de
longo prazo e trabalharam em harmonia durante o ano passado. Você está qualificado para a
tarefa. Você poderia:

a. Experimente sua solução com eles e examine a necessidade de novas práticas

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b. Permita que os membros da equipe resolvam sozinhos

c. Aja com rapidez e firmeza para corrigir e redirecionar

d. Participar na discussão do problema enquanto fornece apoio aos membros da equipe

Instruções para pontuação

Circule a letra que você escolheu para cada situação na mesma linha à direita.

Insira seus totais na linha inferior.

AÇÕES ALTERNATIVAS
Situações 1 2 3 4

1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
Número total
de círculos

Questionário
Abaixo está uma lista de afirmações sobre o comportamento de liderança. Leia cada uma delas
com atenção e, em seguida, usando a escala a seguir, decida até que ponto elas realmente se
aplicam a você. Para obter melhores resultados, responda com a maior sinceridade possível.

nunca às vezes sempre

0 1 2 3 4 5

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Treinamento de coordenação de campo de emergência Liderança

1. _______ Encorajo minha equipe a participar na hora de tomar decisões e procuro

implementar suas ideias e sugestões.

2. _______ Nada é mais importante do que cumprir uma meta ou tarefa.

3. _______ Monitoro de perto o cronograma para garantir que uma tarefa ou projeto seja
concluído a tempo.

4. _______ Gosto de treinar pessoas em novas tarefas e procedimentos.

5. _______ Quanto mais desafiadora é uma tarefa, mais eu gosto dela.

6. _______ Encorajo meus funcionários a serem criativos em seu trabalho.

7. _______ Ao acompanhar uma tarefa complexa até a conclusão, garanto que cada detalhe
seja levado em consideração.

8. _______ Tenho facilidade em realizar diversas tarefas complicadas ao mesmo tempo.

9. _______ Gosto de ler artigos, livros e revistas sobre treinamento, liderança e psicologia;
e depois colocar o que li em ação.

10. _______ Ao corrigir erros, não me preocupo em comprometer relacionamentos.

11. _______ Eu administro meu tempo com muita eficiência.

12. _______ Gosto de explicar as complexidades e detalhes de uma tarefa ou projeto

complexo aos meus funcionários.

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13. _______ Dividir grandes projetos em pequenas tarefas gerenciáveis é uma segunda
natureza para mim.

14. _______ Nada é mais importante do que construir uma grande equipe.

15. _______ Gosto de analisar problemas.

16. _______ Eu honro os limites das outras pessoas.

17. _______ Aconselhar meus funcionários para melhorar seu desempenho ou

comportamento é uma segunda natureza para mim.

18. _______ Gosto de ler artigos, livros e revistas especializadas sobre minha profissão; e
depois implementar os novos procedimentos que aprendi.

Pontuação Seção
Após preencher o Questionário, transfira suas respostas para os espaços abaixo:

Pessoas Tarefa
Pergunta Pergunta

1.______ 2.______

4.______ 3.______

6.______ 5.______

9.______ 7.______

10.______ 8.______

12.______ 11.______

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14.______ 13.______

16.______ 15.______

17.______ 18.______

TOTAL ________ TOTAL ________

X 0,2 = ________ X 0,2 ________

(multiplique o total por 0,2 para (multiplique o total por 0,2 para
obter sua pontuação final) obter sua pontuação final)

Matriz Seção
Trace suas pontuações finais no gráfico abaixo desenhando uma linha horizontal da pontuação
aproximada das pessoas (eixo vertical) à direita da matriz e desenhando uma linha vertical da
pontuação aproximada da tarefa no eixo horizontal até o topo da matriz. Em seguida, desenhe
duas linhas de cada ponto até que se cruzem. A área de intersecção é a dimensão de liderança a
partir da qual você opera.

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Exemplo

O exemplo acima mostra pontuação 4 na seção de pessoas e pontuação 6 na seção de tarefas .

O quadrante onde as duas linhas se cruzam é o estilo de liderança, neste caso – Seção
Autoritária .

Os resultados
Este gráfico lhe dará uma ideia do seu estilo de liderança:

 Empobrecido (1,1 a 4,4): fraco tanto em tarefas quanto em habilidades pessoais

 Autoritário (pessoas - 1 a 4 e tarefas - 5 a 9): forte em tarefas, fraco em habilidades
interpessoais
 Socialite (pessoas - 5 a 9 e tarefas 1-4): forte em habilidades interpessoais, fraco em
tarefas
 Liderança de equipe (6,6 a 9,9): forte em tarefas e habilidades pessoais
 Meio-termo (5,5): no meio do gráfico, mas com mais experiência e habilidades pode
apresentar boa liderança de equipe

No entanto, como qualquer outro instrumento que tenta traçar o perfil de uma pessoa, você deve
levar em consideração outros fatores, como, por exemplo, como seu gerente e seus funcionários

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o classificam como líder, você realiza seu trabalho, você cuida de seus funcionários, você está
ajudando a “crescer” sua organização, etc.

Você deve revisar as afirmações da pesquisa e refletir sobre as pontuações baixas, perguntando-
se: “Se eu tivesse uma pontuação mais alta nessa área, seria um líder mais eficaz?” E se a
resposta for sim, então deve se tornar um item de ação pessoal .

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