Gestor de Cobrança

DOCÊNCIA EM
GESTOR DE COBRANÇA
SAÚDE
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Triagem Organização LTDA ME
Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação
P842g Gestor de cobrança / Portal Educação .- Campo Grande : Portal

Educação, 2012.
170p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-073-8
1. Cobrança - Administração. 2. Crédito. I. Portal Educação. II. Título.
CDD 658.88
SUMÁRIO
1 MERCADO DE CRÉDITO ..............................................................................................................7
1.1 Critérios que as empresas usam para liberação de crédito .....................................................7 2
1.2 As taxas de mercado....................................................................................................................7
1.3 Expansão do crédito ....................................................................................................................8
2 PESQUISAS E TENDÊNCIAS DE MERCADO EM RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO .................10
2.1 Comportamento do mercado .....................................................................................................10
2.2 Receptividade do inadimplente ..................................................................................................10
2.3 Dia a dia do negociador ..............................................................................................................11
2.4 Em que nível de profissionalização está a área de recuperação de crédito no mercado? ...11
2.5 Qual é a importância da atividade de recuperação de crédito para a empresa? ...................12
2.6 Preparo dos profissionais para a recuperação de crédito no mercado ................................12
3 A IMPORTÂNCIA DA RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO DE FORMA SISTEMATIZADA

PARA ASAÚDE FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................14
4 PERFIL DO CONSUMIDOR 2.0 ...................................................................................................18
5 COMO LIDAR COM RECLAMAÇÕES E AGRESSIVIDADE E COM OS MAIS VARIADOS

PERFIS DE CLIENTES .................................................................................................................20
6 CONHECENDO AS REDES SOCIAIS..........................................................................................24
7 CONHECENDO LEIS, CÓDIGO DE ÉTICA ABT E PROBARE ...................................................28
7.1 Principais artigos do código de defesa do consumidor .........................................................31
8 PERFIL DO GESTOR DE COBRANÇA .......................................................................................35

8.1 Estratégia de cobrança em processos, tecnologia e pessoas ...............................................36
9 COMO RECRUTAR E SELECIONAR O PROFISSIONAL EM COBRANÇA ...............................43
9.1 Recrutar e selecionar ..................................................................................................................44
9.2 Monitoramento ............................................................................................................................46

3
9.3 Treinamentos ..............................................................................................................................47
9.4 Perfil do negociador ....................................................................................................................47
9.5 O gestor pode estabelecer ações para seu negociador ..........................................................48
9.6 Identificando o negociador ........................................................................................................49
10 COMO FIDELIZAR E ACOMPANHAR RESULTADOS DA COBRANÇA POR MEIO DE

COACHING E FEEDBACK...........................................................................................................53
10.1 Feedbacks individuais e equipe .............................................................................................55
10.2 Coaching .................................................................................................................................56
11 COMO LIDAR COM O ESTRESSE .............................................................................................60
11.1 Identificar uma situação de conflito.......................................................................................60
11.2 Analisar a situação ..................................................................................................................60
11.3 Identificar a origem da situação .............................................................................................61
11.4 Construir alternativas para solução.......................................................................................61
11.5 Tomada de decisão .................................................................................................................61
11.6 Gerenciamento de conflitos no espaço de trabalho .............................................................62
12 PODER DA EMPREGABILIDADE................................................................................................64
13 ESTRATÉGIAS DA COBRANÇA ATIVA E RECEPTIVA ...........................................................66
13.1 Ações de receptivo ..................................................................................................................66

13.2 Tecnologia de telefonia para o negociador ..........................................................................67
13.3 Relatórios quantitativos e qualitativos ..................................................................................68
13.4 Recursos para telefonia ..........................................................................................................69
13.5 Relatórios eletrônicos .............................................................................................................74

4
13.6 O relacionamento entre o cliente e o negociador .................................................................74
13.7 Como despertar o desejo do cliente em negociar ...............................................................75
13.8 Aprender a negociar pelo telefone e presencial ...................................................................75
14 O PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA NA UTILIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS .................78
15 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO JUNTO AOS SEUS NEGOCIADORES COMO FATOR

DE SUCESSO EM UM MERCADO COMPETITIVO .....................................................................89
15.1 A importância da comunicação ..............................................................................................89
15.2 Os elementos da comunicação ..............................................................................................89
15.3 Tratamento ...............................................................................................................................92
15.4 Na comunicação deve ter ação .............................................................................................92
15.5 Empatia x responsabilidade ...................................................................................................93
15.6 Ação x sintonia ........................................................................................................................93
15.7 Confiança pelo conhecimento ...............................................................................................93
15.8 Foco ..........................................................................................................................................94
15.9 Modificando percepções.........................................................................................................94
15.10 Flexibilidade situacional .........................................................................................................94
15.11 Esclarecimento das expectativas...........................................................................................95
15.12 Equipe.......................................................................................................................................95
15.13 Ferramentas motivacionais ....................................................................................................95
15.14 Dez atitudes e posturas que fazem a diferença para o gestor .............................................96
15.15 Controle da comunicação na tecnologia da telefonia ..........................................................97
16 O PLANEJAMENTO E O GERENCIAMENTO DA CARTEIRA DE INADIMPLENTES ..............108

5
17 CONHECENDO AS ETAPAS E TÉCNICAS DE RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO ......................110
17.1 Forma de abordagem .............................................................................................................110
17.2 Diagnóstico .............................................................................................................................115
17.3 Sondagem / perguntas ...........................................................................................................116
17.4 Argumentação/conduzir contato ...........................................................................................116
17.5 Diferentes formas de argumentar .........................................................................................117
17.5.1 Argumentação com base em exemplos ..............................................................................117
17.5.2 Argumentação por Analogia ..................................................................................................117
17.5.3 Argumentação de Autoridade................................................................................................118
17.5.4 Argumentação com base em causas ....................................................................................118
17.5.5 Argumentação dedutiva .........................................................................................................119
17.6 Objeção ...................................................................................................................................119
17.6.1 Como Agir Durante uma Objeção? .......................................................................................120
17.6.2 Como Superar Objeções .......................................................................................................120
17.6.3 Objeções mais frequentes e se preparar para cada uma delas .........................................121
17.7 Acordos/fechamento .............................................................................................................122
17.8 Encerramento .........................................................................................................................122
18 GESTÃO EM EQUIPE DE COBRANÇA ..................................................................................... 123

18.1 Como implantar campanhas motivacionais ........................................................................123
19 DESENVOLVENDO A AUTOESTIMA PARA MAIOR MOTIVAÇÃO, VISANDO OBTER O

RESULTADO EM COBRANÇA ...................................................................................................127
19.1 Mitos da motivação ................................................................................................................128

6
19.2 O que motiva o indivíduo .......................................................................................................128
19.3 O círculo da motivação ..........................................................................................................129
19.4 Pessoas motivadas ................................................................................................................129
19.5 Conquistar pessoas diariamente ..........................................................................................129
19.6 Produtividade e motivação ....................................................................................................130
20 ACOMPANHANDO OS RESULTADOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS DAS

OPERAÇÕES POR MEIO DA MONITORIA DA QUALIDADE ....................................................132
21 DINÂMICA DA EQUIPE E FUNCIONAMENTO INDIVIDUAL TRABALHANDO CASES .......... 138
21.1 Cases de cobrança .................................................................................................................139
22 CONQUISTAR A FIDELIZAÇÃO E CONTINUIDADE DO RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE POR MEIO DO ACOMPANHAMENTO .......................................................................144
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................168
1 MERCADO DE CRÉDITO
1.1 Critérios que as empresas usam para liberação de crédito
7
Algumas empresas estabelecem critérios rígidos e controlados para liberação do
crédito, outras elaboram suas estratégias junto à área comercial, principalmente. Há também
àquelas que não solicitam nenhum comprovante de ganhos e confiam em seu perfil de
consumidor, no qual a relação é estabelecida pelo próprio comportamento de adimplência do seu
cliente.
As que elaboram processos, além de pedir comprovantes, documentos usuais,

referências comerciais e pessoais, tentam conter a liberação do crédito em patamares que
possam controlar. Estabelecem compras com alguns critérios de volume, pagamento, condições
e formas de pagamento e, a partir do comportamento de pagamento, o cliente chega a diferentes
patamares.
1.2 As taxas de mercado
As taxas de mercado são diferentes e dependem do segmento empresarial. Cada

negócio, bem como cada segmento trabalha sua taxa por atrasos, contemplando ou não índices
de juros e multas no caso de atraso. Algumas práticas de mercado têm percebido que
geralmente o inadimplente vai liquidar seu crédito, que contempla a maior taxa de juros. Dessa
forma, vai depender do poder de persuasão ao abordar o inadimplente.
Pesquisas comprovam que quem cobra primeiro fica na lista de prioridades do

inadimplente, visto que o mesmo se sente psicologicamente acuado em ser contatado e
dependendo da abordagem e persuasão do negociador ele conseguirá fazer uma boa
negociação. Portanto, planejar o contato, levantar qual o score do inadimplente, ver qual é o
histórico de pagamentos e avaliar o ticket médio de compra antes de ouvir o inadimplente são
medidas que um gestor pode planejar para uma melhor organização do seu plano de ação.
É necessário que o gestor contemple algumas ações para a negociação, como

descontos, a dispensa de juros, ajuste de parcelas, abatimentos, se o pagamento é à vista, qual
a adequação da quantidade de parcelas e avalie qual o perfil e comportamento deste
8
inadimplente.
1.3 Expansão do crédito
Com a abertura e expansão do crédito, hoje as classes C e D conseguem praticamente

montar sua casa, adquirir equipamentos e ferramentas, mobiliários, eletrodomésticos,
eletroeletrônicos, etc., com linhas de crédito exclusivas para pagar com 30, 40 até 90 dias. O
crédito é ilimitado, com a concessão de cartões pré-aprovados.
Hoje o consumidor é seduzido a comprar, com propagandas, promoções, estratégias

de marketing, milhas, descontos, promoções, facilidade de pagamento, fazendo com que seja
persuadido a utilizar recursos financeiros que não possui, como pagar determinado bem à vista.
Com a demanda reprimida no final da década da gestão do então presidente José Sarney, com a
inflação superior a 100%, o comércio remarcando os preços dos bens a cada momento, os
consumidores adquiriam o essencial, evitavam assumir compromisso financeiro com receio de
não conseguir liquidá-lo.
Quando o cliente vai a um caixa eletrônico sacar dinheiro, atualmente, muitas vezes
encontrará avisos com tarjas vermelhas, indicando um crédito pré-aprovado. O consumidor, na
hora de fazer as contas, imagina que possui apenas R$ 300,00 de compromissos para pagar,
quando na verdade possui um total de R$ 3.000,00 e essa situação fica mais clara quando se
torna uma dívida, ou seja, as parcelas começam a atrasar, quando por algum motivo encontra
alguma dificuldade para honrá-las.
O cliente, quando se encontra nesta situação, observa que os juros contratados são
altos para o que ele imaginou e sente que há um abuso por serem cobrados juros sobre juros.
Esse cenário muitas vezes acontece por ele não ler o contrato e as cláusulas que contemplam
as taxas no caso de atrasos do compromisso.
O inadimplente, por sua vez, relata que já pagou o bem, em relação à quantidade de
parcelas já liquidadas, se sente lesado e muitas vezes não consegue entender o raciocínio dos
cálculos, muitas vezes índices que variam conforme o contrato que foi firmado, que são variáveis
9
dependendo dentro do segmento em questão.
2 PESQUISAS E TENDÊNCIAS DE MERCADO EM RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO
2.1 Comportamento do mercado
10
São diversas as causas da inadimplência, desde atrasos no pagamento de salários,
mudanças na vida em relação a algumas variáveis independentes, como trabalho, saúde, etc.,
até descontroles do orçamento doméstico com viagens, férias e lazer podem comprometer o
pagamento dos compromissos financeiros assumidos. O comportamento do mercado, mudanças
políticas, valorização da moeda e outros fatores como influência do segmento que está em
dívida também influenciam nessa explosão.
O cliente vê os juros como algo abusivo, que não foi contratado, quando na verdade
ele não conseguiu interpretar o contrato. Dependendo da abordagem que se faz ao cliente,
ameaças ou qualquer tipo de constrangimento, muitas vezes o cliente entra na zona do
desespero, o que faz com que tenha uma atitude aparentemente indiferente ao contato do
negociador. Principalmente se essa atitude for avisar que o mesmo será protestado, sem
nenhum argumento ou proposta de negociação.
O cliente geralmente tem conhecimento do fato e da dívida, mas não aceita

argumentos sem embasamento do negociador. O cliente inadimplente é um bom negociador,
pois está preparado para argumentar. Tem conhecimento do fato, mas não aceita as condições
que as empresas credoras propõem. Muitas vezes também empresta seu nome para um terceiro
e não acompanha o pagamento do compromisso. Segundo a Associação Comercial de São
Paulo, esse é um dos maiores motivos do índice de inadimplência ser alto.
2.2 Receptividade do inadimplente
Os clientes geralmente têm receptividade em recepcionar a dívida, porém não querem

ser expostos, nem atacados e/ou ameaçados pelo negociador. Fatores como esses são os mais
comuns e levam o inadimplente a não querer recepcionar seu débito. Pela falta de preparo dos
profissionais, muitas vezes eles absorvem os sentimentos de frustração do inadimplente, que se
manifestam quando é “cobrado” para o lado pessoal, sentindo-se “atacados” e revidando as
ofensas sem refletir sobre o papel que desempenham.
Os negociadores não se preparam com fatos, dados, calma e paciência para ouvir
11
pessoas que estão, na maioria das vezes, passando por uma situação de grande dificuldade. Em
razão disso, elas se encontram em estado de grande estresse e agressividade e revidam à
menor insinuação de descaso.
2.3 Dia a dia do negociador
O negociador vê seu dia a dia com muitas oportunidades, pois cada caso é um caso,
que deve ser analisado e contemplado por uma gestão efetiva e estratégica, baseada em
números do passado. Acompanhando as variações de pagamentos das inadimplências por mês,
dia, horário e contatos mais efetivos. Enfim, fazendo um minucioso acompanhamento dos
números, do acompanhamento do perfil dos inadimplentes, é possível prevenir futuras
inadimplências e ter estratégias para agir quando elas acontecem.
2.4 Em que nível de profissionalização está a área de recuperação de crédito no mercado?
A área de recuperação de crédito está em profunda expansão e as empresas já

perceberam que não é possível mais agir de uma forma amadora, sem estabelecer critérios,
abordagens, tecnologias para esta área, tão importante, que cuida da saúde financeira da
organização. Hoje não adianta a firma somente vender se o cliente não honrar sua dívida.
Hoje em dia ainda se encontram no mercado profissionais despreparados, sem o perfil
desejado, sem estratégias nem recursos para desenvolver seu trabalho com excelência e
melhores práticas do mercado. Profissionais que infringem o código do CDC e expõem o cliente
ao constrangimento, não conseguindo abordá-lo de forma adequada, se dirigindo ao
inadimplente com grosseria, às vezes somente para lembrá-lo da dívida ou informar que o seu
nome vai para o SPC. 12
É preciso cuidar da profissionalização da área de recuperação de crédito, contratar

profissionais especializados e com perfil comercial. Muitas vezes o que ocorre é colocar um
profissional da área administrativa sem prepará-lo para a atividade.
2.5 Qual é a importância da atividade de recuperação de crédito para a empresa?
A atividade de recuperação de crédito é responsável pelo coração e ouvido da

organização. Ela fornece subsídios e material sobre como está a organização, quais dificuldades
ela possui, etc. Muitas vezes uma das causas da inadimplência é por falta de adequação dos
produtos frente às necessidades do cliente, o que ele pediu e o que realmente foi entregue.
Quando não se alcança esta expectativa o resultado é uma grande frustração, que o cliente
responde não pagando seu compromisso.
Um gestor atento consegue perceber em qual área se encontram as dificuldades:

marketing, comercial, logística, financeiro, etc. O cliente conta para a área de recuperação de
crédito o motivo de sua insatisfação e esta pode repassar às demais áreas da empresa o que
está ocorrendo, a fim de corrigir os processos.
2.6 Preparo dos profissionais para a recuperação de crédito no mercado
Os atuais profissionais estão se preparando para a função. Cada vez mais existem
congressos, eventos e encontros para dialogar e definir as estratégias no mundo de crédito.
Percebe-se a necessidade de evoluir, formando profissionais para o cargo e munindo-o de
ferramentas para atuar nesse promissor mercado, bem como contemplar sua remuneração de
forma adequada, visto que este profissional tem um perfil comercial e precisa ser desafiado para
atingir suas metas e resultados.
Hoje, somente algumas empresas investem em tecnologia, processos, pessoas e

13
infraestrutura para a área de recuperação de crédito. Elas percebem a necessidade de se
estruturar e se organizar para continuar competindo e sendo saudável.
3 A IMPORTÂNCIA DA RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO DE FORMA SISTEMATIZADA PARA
A SAÚDE FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO
Cada vez mais o cliente é infiel. Seduzido pelas empresas concorrentes, acabam
deixando uma companhia por outra, pois sua expectativa em relação aos produtos e serviços
14
vem aumentando em ritmos crescentes. Algumas pesquisas comprovam isso, como uma
recentemente realizada pela Accenture. A lealdade dos clientes tem levado as empresas a se
organizarem, principalmente com relação à inadimplência, devido à alta competitividade, já que
clientes mal gerenciados, atrelados às incertezas derivadas da atual crise econômica, induzem
as empresas a encontrar grandes dificuldades.
Cobrar é vender pela segunda vez, convencer o cliente de que fará um bom negócio,
tornando a ser adimplente com os compromissos assumidos. Portanto, é necessário que a
empresa seja assertiva nesta classificação dos clientes e monitorá-los, garantindo uma relação
financeira saudável e duradoura. Cobrar e continuar a cobrar seu cliente é o grande desafio para
as empresas. Esta estratégia é adequada desde que tenha um bom gerenciamento, visto que
recuperar o crédito em uma operação de cobrança não basta, é preciso manter o cliente na
base.
Os clientes de hoje estão mais exigentes. Com as mídias sociais a comunicação se

tornou mais rápida e mais acessível, por isso é preciso convencer o cliente, na prática, que a
empresa zela por bons serviços e produtos e acima de tudo qualidade no atendimento prestado.
O crédito está mais acessível à população que conviveu na década de 80 e início das
90 com uma inflação astronômica, especificamente na administração do então presidente José
Sarney, quando a inflação passava dos 100%, a remarcação de preços era de hora em hora nos
supermercados e os consumidores conviviam com uma recessão. Consequentemente, a
demanda cresceu principalmente na classe média, que passou a consumir mais com o aumento
do volume de empréstimos.
A empresa se torna saudável quando:
 Possui estratégias de gerenciamento dos clientes mesmo inadimplentes;

 Gerencia a inadimplência monitorando: pessoas, processo e tecnologia;
 Melhor gerenciamento da área de crédito.
FIGURA 1
15
FONTE: Disponível em: <http://www.istockphoto.com/iStock_000010903737XSmall>.
Acesso em: 25 jun. 2010.
Função Estratégica
 Desafiadora;
 Necessita de profissionais capacitados;
 Importante e fundamental para a saúde financeira da organização;
 Contribui para o crescimento e sucesso da organização;
 Identifica problemas;
 Gerencia informações;
 Realiza negócios.
FIGURA2
16
FONTE: CCMMC,2010.
A) Alguns Dados do Mercado
 O consumidor não decide pelo preço, mas sim pelo valor percebido;
 75% dos produtos líderes do mercado são os mais caros;
 À medida que o cliente é encaminhado ao Serasa, a tendência é que não volte mais.
B) Algumas instituições de apoio ao mercado de Recuperação de Crédito
 ABT – Associação Brasileira de Teleserviços - www.abt.org.br;

 Geocs – Gestão de Excelência Operacional em Cobrança – www.geoc.com.br;
 Aserc – Associação Nacional das Empresas de Recuperação de Crédito –
www.aserc.org.br;
 Acrefi – Associação Nacional das Instituições de Crédito Financiamento e Investimento -
wwww.acrefi.org.br;
 Serasa Experian – www.serasa.com.br.
O cliente tem possibilidade de negociar seus débitos com a empresa, devido à grande oferta de
produtos, serviços e facilidades. Um custo para a conquista de um novo cliente pode ser até
quatro vezes maiores do que manter o atual. O desafio da organização na inadimplência é 17
realizar uma boa negociação com seu inadimplente, adequando os produtos, serviços e
condições ao seu perfil.
Estruturar a área de cobrança para um papel mais estratégico:
 Treinando adequadamente pessoas para realizar abordagens de negociação eficazes;

 Implementando processos de acordo com o negócio, segmento, cultura e perfil do
cliente;
 Adequando tecnologia para indicar métricas e indicadores de resultados das ações
propostas.
Com essas etapas estruturadas de uma forma mais analítica a empresa terá condições
de se organizar melhor e ser um papel primordial para a melhoria da saúde da empresa, além de
ter um melhor conhecimento do perfil dos clientes, bem como de suas expectativas,
necessidades e dificuldades.
4 PERFIL DO CONSUMIDOR 2.0
A web hoje é uma ferramenta valiosa para o relacionamento na área de cobrança, visto
que os consumidores 2.0 utilizam a tecnologia em seu dia a dia. A utilização do celular, do
Twitter, Orkut, Facebook, são algumas ferramentas que podem agilizar o processo de cobrança 18
deste novo perfil de consumidor. Por exemplo, lembrar o cliente de uma conta que vai vencer ou
está vencida, emitir boleto via e-mail, ou somente o código de barras, recursos do débito direto
autorizado no banco, oferecer alternativas de retirada de boleto via web, Portal, Intranet e
Internet no site da empresa, etc. Enfim, recursos que agilizam e ajudam a empresa a ser mais
rápida e eficiente no processo de recuperar seu crédito.
Muitas empresas ainda penalizam o cliente que paga em atraso, solicitando que o
mesmo se desloque até a empresa para retirar o boleto ou até uma agência bancária para pagar,
enfrentar uma fila de mais de uma hora, para ficar menos de um minuto no caixa. Essas práticas
são inadmissíveis. O novo consumidor não tem mais esta disposição, muito menos tempo para
essa falta de processo. Hoje as empresas devem pensar em utilizar recursos que viabilizem que
o crédito seja liquidado o quanto antes.
As empresas devem se preparar não somente para receber o cliente, mas ouvir suas
queixas, mesmo no momento da inadimplência, que pode ter sido ocasional. E mesmo quando
não for, inadimplentes bem gerenciados até geram lucro para as empresas. Hoje as corporações
até tiram ou colocam produtos em função das sugestões de consumidores, que comentam suas
satisfações ou insatisfações em blogs, sites de relacionamento, wikis, etc.
Hoje a internet muitas vezes é o primeiro contato do consumidor com o produto para
sua compra, que poderá ou não acontecer nas lojas tradicionais. A internet influencia os
processos de compra ou não dos produtos e serviços das empresas. Hoje em dia se fala do
consumidor 2.0, exigente, que conhece toda tecnologia disponível, e nem tem ideia de como foi
o mundo sem um computador ou um celular.
É um público consumidor de tecnologia, individualista, que sabe criar e ter informação,

participando, opinando, inclusive neste exato momento, sobre sua empresa em algum ponto do
mundo. As empresas, portanto, precisam detectar quais os padrões do comportamento do
inadimplente e assumir que quanto mais próximos estiverem deste perfil, mais existe chance de
acerto.
19
5 COMO LIDAR COM RECLAMAÇÕES E AGRESSIVIDADE E COM OS MAIS VARIADOS
PERFIS DE CLIENTES
As pessoas reagem de forma diferente com relação a algum tipo de agressão e alguns 20
negociadores tendem a levar o estresse do cliente para o lado pessoal, principalmente quando
se acham injustiçados e o impulso é revidar. Mas encare de outra forma. Quando o cliente liga
para empresa, por enquanto ele está interessado no seu produto e serviço, porque àquele que
desiste da empresa, simplesmente vai embora.
No processo de cobrança isso é uma constante, os inadimplentes estão frustrados com

a falta de condições de honrar seus débitos, muitos já foram agredidos moralmente por
empresas que não tem a estrutura nem preparo para lidar com esta condição do seu cliente.
Pessoas despreparadas e sem qualquer qualificação são colocadas para “cobrar” o cliente “mau
pagador”.
Em um momento se estende o tapete para receber o cliente, em outro a abordagem é

totalmente desrespeitosa, como se gritar, xingar, humilhar, coagir e/ou ameaçar fosse resolver e
fazer com que o cliente pague. De uma forma muitas vezes robótica essas pessoas entram em
contato com o inadimplente e perguntam se pagou ou, se não, quando vai pagar, sem qualquer
abordagem, argumentos e superação de objeções.
Se o cliente diz que não tem condições se limitam a informar que o nome vai para o
SPC, Serasa, ou seja, não analisam o score do comprador, qual retorno do relacionamento ele
vem tendo com a empresa. As agressões são levadas para o lado pessoal. É preciso preparo,
não simplesmente ter uma reação emocional de rejeição e revide da agressão. Muitas vezes as
pessoas estão passando por situações difíceis: perda de emprego, problemas de saúde, de
relacionamento, de dinheiro e precisam de ajuda de alguma forma, levando em consideração o
seu histórico.
FIGURA 3
21
Seguem algumas regras importantes quando estiver em contato com um cliente em

estado agressivo:
 Tenha como foco a expectativa do inadimplente – Nem sempre ele, o cliente, está
inadimplente porque não quer pagar a dívida. Pergunte o que ocorreu e informe que tem
uma proposta de negociação.
 Não leve para o lado pessoal - Lembre-se de que um cliente que se encontre em
estado de espírito agressivo não está agredindo você pessoalmente. Ele está com
problemas e o profissional precisa ajudá-lo a encontrar uma boa proposta para liquidar a
dívida.
 Procure manter a calma - Não se ponha na defensiva nem invente explicações,

procure lidar com o cliente de maneira racional. Não entre em atrito, nem aceite
provocações.
 Não fale junto com o cliente - Fale pausada e calmamente; nunca aja de maneira
condescendente nem acuse o cliente de ter causado o problema, nem de estar errado.
 Seja positivo - Mantenha uma atitude positiva, profissional, educada e respeitosa. Fale
que pode ajudar e encontrar a melhor solução.
22
 Expresse simpatia e interesse em resolver o problema - Ainda que a crítica seja

completamente inapropriada, você pode tentar se colocar no lugar da pessoa. “Senhor
Carlos, lamento o aborrecimento e pedimos desculpas pelos transtornos causados, não
temos a intenção de causar-lhe qualquer prejuízo, mas encontrar a melhor forma de o
senhor pagar esta dívida”.
 Resolva a situação - Comece pelo início e procure transformar informações úteis,

fazendo perguntas de sondagem e esclarecimento, sempre explicando porque precisa
dessas informações.
 Não use palavras negativas - Evite dizer não ou é impossível. Se não puder dar ao
cliente exatamente o que ele quer, diga-lhe o que você pode fazer.
 Evite transferir ligações ou deixar a negociação para depois, a menos que seja
inevitável. Saiba quais são os seus limites e explique porque irá transferir a ligação.
Coloque a pessoa para quem está transferindo a par dos detalhes relevantes da
situação. Se for o caso, procure as pessoas para ajudar, caso não possa fechar a
negociação. Quanto mais passa o tempo, mais o cliente pode correr o risco de adiar o
pagamento, esse é o momento de negociar, não depois.
 Anote as informações - Faça anotações completas da situação e sempre discuta as
situações difíceis que enfrentou com colegas. E, finalmente, quando tiver sucesso ao
lidar com um cliente em estado agressivo, sinta-se premiado pelo bom trabalho.
 Se baseie em fatos e dados - Para se comunicar verdadeiramente, foque no fato e não

23
na pessoa ou na forma como ela se comunica. Desta forma você estará treinando a sua
habilidade de se comunicar além de gerar sólidas experiências tanto para você quanto
para seu cliente.
 Mantenha a autoestima elevada – por meio da empatia, relacionamento intra e

interpessoal. Saiba que o cliente está passando por um momento difícil, não misture os
problemas pessoais com os de seus clientes. Mantenha a maturidade, saiba quando não
está bem e foque no objetivo e proposta de seu trabalho.
6 CONHECENDO AS REDES SOCIAIS
As redes sociais permitiram a participação das pessoas, das comunidades para

relacionamento interpessoal, negócios com possibilidade para troca de ideias, informações e 24
facilitar a comunicação. Com a troca de informações foi possível uma maior participação também
das relações dos consumidores com as empresas. Para a área de cobrança o acesso por
intermédio de SMS, Twitter, web auxilia a empresa e o inadimplente encontra soluções mais
rápidas e eficazes para a liquidação da dívida.
FIGURA 4
Cada vez mais os consumidores atuam nas mídias sociais, que tem uma repercussão
mais imediata e mais aceita por seu público. Geralmente um consumidor vai confiar nas
informações que estão postadas em um site de reclamação, um filme colocado no Youtube com
declaração de uma má prestação de serviço do que no marketing que a empresa faz em relação
aos seus produtos e/ou serviços.
A mídia social facilita as relações comerciais para aproximar os negócios de uma

empresa, mas também ela deve estar preparada para receber reclamações ou críticas sobre
seus produtos e serviços. O cliente que reclama na verdade quer continuar com a empresa,
dependendo da gravidade da situação. O consumidor que não quer simplesmente vai embora e
ainda processa a empresa se não o atender bem.
O consumidor muitas vezes na reclamação aponta melhorias dos produtos e/ou

serviços, alerta a empresa para um processo que está inadequado, conta sobre um atendimento
25
que está despreparado, enfim, dá oportunidades para empresa rever sua atuação e se
aperfeiçoar. Para isso é preciso que a empresa tenha uma cultura e estratégias voltadas ao
cliente. Desta forma vai não só cativar o cliente, por intermédio de uma escuta atenciosa, como
fazer uma abordagem e proposta de acordo da dívida.
É preciso, nessas estratégias, saber como responder e reagir às críticas. Muitas vezes
o cliente não paga porque o que comprou não foi o que foi entregue, a entrega foi errada, o
produto não foi adequado e/ou não satisfez a necessidade do cliente. A solução, portanto, é
aceitar e ouvir, mesmo que a reclamação contemple um processo que não possa ser modificado.
A ideia é transmitir uma imagem positiva de uma empresa que se preocupa em fazer o
acordo. Se a crítica for severa é preciso saber os motivos, demonstrar importância e averiguar o
que está ocorrendo. Saber o motivo, visto que esta situação pode ser vivenciada por outros
clientes. Nas redes sociais os consumidores podem ter acesso não só às reclamações, mas aos
vídeos comprometedores, fotos acusadoras e mensagens mostrando imagens e documentos
como provas de suas frustrações e problemas com as empresas.
São atitudes que podem comprometer as empresas e arruinar um negócio de anos.

Episódios sobre preconceitos, assédio moral de chefes são constantes e diariamente empresas
e seus representantes precisam ir a público pedir desculpas sobre seu comportamento. É normal
que blogs, Facebook, Twitter e Youtube recebam mensagens e comentários das vivências e
experiências dos consumidores em lojas, restaurantes, parques, instituições, enfim, todos os
âmbitos de sua vida social, acadêmica, profissional e pessoal.
Comportamento dos inadimplentes nas redes sociais:

 Colocar em cheque a reputação da empresa;
 Efeito viral;
 Possuem força de opinar, rejeitar produtos/serviços, promovê-los, etc.
Algumas Redes Sociais:

26
o Facebook
o Twitter
o Linkedin
o Orkut
o Flickr
o YouTube
o Sonico
o Faceparty
o E mais de 169 outros pelo mundo...
As pessoas expõem suas alegrias e frustrações nesses sites e cabe a quem participa
dele saber lidar com a informação. Responder sem causar polêmica, ser educado, respeitoso e
avaliar a situação, tendo como foco a resolução do problema, não comprometendo sua
reputação. Para lidar com as mídias sociais as empresas têm contratado profissionais
especializados para monitorar, responder os comentários sobre seus produtos e/ou serviços e
analisar as oportunidades.
Com esse espaço da mídia há uma grande oportunidade para as empresas saberem
quais dos seus produtos e/ou serviços tiveram problemas com seus inadimplentes e saber como
melhorar. Para o sucesso nas redes sociais é necessário:
 Ter um profissional dedicado nas redes sociais para responder as postagens de seus
clientes, imediatamente, pois saber depois de dias sobre um comentário negativo pode
custar caro;
 Cuidado com seus consumidores, valorização de qualquer classe social, pois a internet
27
está disponível para todos;
 Fazer com que o consumidor participe, dando um espaço para falar de seus produtos
e/ou serviços abertamente, adotando a metodologia da Microsoft, que entrega seus
produtos para seus clientes testarem;
 Quando uma postagem negativa é colocada, o ideal é saber responder adequadamente,

tentando resolver, colocar falsas informações sobre a situação só vai causar mais
hostilidade por parte do consumidor.
Perfil Consumidor de Mídia Social
 Possui conhecimento e/ou sabe onde procurar;

 Utiliza mídia digital;
 Utiliza tecnologia;
 Consumidor infiel;
 Individualista;
 Exigente;
 Impaciente.
7 CONHECENDO LEIS, CÓDIGO DE ÉTICA ABT E PROBARE
Os consumidores têm seus direitos protegidos pelo Decreto-Lei 6.523, de 31/07/08,

contendo os abusos das empresas com relação ao acesso às resoluções de seus problemas
relacionados aos produtos e serviços das empresas. Apesar de atingir alguns segmentos 28
empresarias, como financeiro, saúde, utilidades (água, luz, telefone) e TV a cabo, o decreto-Lei
serve e auxilia as empresas a se organizarem melhor quando se trata de melhores práticas do
mercado.
O decreto-lei contempla alguns caminhos para que as empresas aprendam como
atender melhor o seu consumidor. Quais as maiores dificuldades encontradas e que impactam
no atendimento ao cliente? Pertencendo ou não ao segmento ao qual o decreto-lei rege é
sempre importante seguir seus mandamento se a empresa deseja que seu cliente continue em
sua base de dados por longo prazo. Segue um resumo do decreto-lei e seus principais
mandamentos.
Acessibilidade
Qualidade do Acompanhament
Atendimento o de demandas
Foco do
Cliente
Resolução das
Cancelamento
demandas
A) Acessibilidade
 A opção de falar com um negociador deve estar no primeiro menu eletrônico;

 Não há prazo determinado de limite para a espera no atendimento;
 As opções de reclamações e cancelamentos de serviços devem estar entre as primeiras
29
do menu;
 O SAC deve garantir acesso a pessoas com deficiência auditiva ou de fala;
 A ligação não pode cair antes que o consumidor consiga falar com o negociador;
 O SAC deve ser gratuito e estar disponível 24 horas por dia e 7 dias por semana;
 O número do SAC deve ser amplamente divulgado pelo fornecedor;
 O consumidor não será obrigado a fornecer dados antes de falar com o negociador;
 Um número único para o atendimento ao consumidor deve ser garantido quando
diversos serviços forem prestados pela empresa.
B) Qualidade do atendimento
 Se o primeiro negociador não puder resolver a demanda, a transferência para o setor

competente deve ser imediata;
 A ligação não pode ser interrompida enquanto o consumidor aguarda ou durante o
atendimento;
 O consumidor explicará seu problema uma única vez, a empresa deverá ter um sistema
informatizado com o histórico de demandas.
C) Acompanhamento de demandas
 O acompanhamento de demandas deverá ser garantido por um registro numérico;

 Esse número será informado ao consumidor no início do contato telefônico,
independente de qual for a demanda (pedido de informação, reclamação,
cancelamento);
 O número, a data e a hora do atendimento devem ser informados pela empresa e, caso
o consumidor solicite, enviados por e-mail ou correspondência em até 72 horas;
 A gravação das chamadas deve ser mantida pelo SAC por, no mínimo, 6 meses;
 Os registros de solicitação, suspensão ou cancelamento de serviços ou ainda de
reclamações deve ser mantido pelo fornecedor por dois anos após a solução da
demanda; 30
 O registro deve ser disponibilizado quando houver solicitação de órgão fiscalizador ou do
consumidor;
 O consumidor terá acesso ao conteúdo de suas demandas e deverá recebê-lo, quando
solicitado, em até 72 horas.
D) Resolução de demandas
 As informações solicitadas pelo consumidor devem ser prestadas imediatamente;

 As reclamações devem ser resolvidas em até cinco dias úteis;
 O fornecedor deverá informar o consumidor sobre a resolução da demanda;
 A comprovação deve ser enviada ao consumidor, se este solicitar;
 A resposta à demanda do consumidor deve ser sempre fundamentada;
 Em caso de serviço não solicitado ou cobrança indevida, a suspensão deve ser imediata.
E) Cancelamento
 Os pedidos de cancelamento devem ser recebidos e processados imediatamente;

 Para solicitar o cancelamento, o consumidor poderá usar os mesmos meios disponíveis
para a contratação do serviço;
 O cancelamento vale a partir da solicitação;
 O fornecedor deverá emitir comprovante do cancelamento, sem ônus para o consumidor.
7.1 Principais artigos do código de defesa do consumidor
A) Algumas formas de evasão por parte do inadimplente
- Alegam esquecimento, o não recebimento do boleto bancário, evitam atender as ligações,

nunca estão em casa ou no escritório. 31
- Estão sempre com pressa, ao atender o telefone, agendam datas para o comparecimento na
empresa credora e não comparecem.
B) Alguns motivos da inadimplência

Causas identificadas pelo descontrole do orçamento doméstico
Primeiro Bloco – Desemprego
 Demissões;
 Recolocações com salários menores;
 Trabalho Informal;
 Abertura e custos de negócios próprios;
 Atraso no pagamento de salários.
Segundo Bloco – Aumento de Custos antes imprevistos nos orçamentos domésticos
 Aluguéis, condomínios, educação, assistência médica;

 Empréstimo do nome para uso de terceiros;
 Medicamentos, Custo de alimentação;
 Tributos e Taxas ( IPTU, IPVA, INSS, PEDÁGIO, ), tarifas;
 Valor do dinheiro, etc.
Terceiro Bloco – Custos não Administrativos
 Despesas hospitalares e afins;

 Seguros;
 Estacionamentos, Condução;
 Transportes, Combustível, etc.
Quarto Bloco – Aspectos Sociais
 Hábitos; 32
 Costumes.
Fonte: ASERC / Cardbank
Jamais utilizar
1. Ameaça
2. Coação
3. Constrangimento ilegal.
 AMEAÇA: Aquele que ameaçar alguém, por palavra, escrito ou gesto, ou qualquer outro
meio simbólico, de causar-lhe mal injusto ou grave, estará sujeito à pena de detenção de
1 (um) a 6 (seis) meses, ou multa.
 COAÇÃO: A coação para viciar (invalidar) a manifestação da vontade, há de ser tal que
incute no coagido fundado temor de dano à sua pessoa, à sua família, ou a seus bens,
iminente e igual, pelo menos ao receável ato extorquido.
 CONSTRANGIMENTO ILEGAL: Aquele que constranger alguém, mediante violência ou

grave ameaça, ou depois de lhe haver reduzido, por qualquer outro meio, a capacidade
de resistência, a não fazer o que a lei permite, ou a fazer o que ela não manda, estará
sujeito à pena de detenção de 3 (três) meses a 1(um) ano e multa.
C) Segundo o Código de Defesa do Consumidor

 O que é consumidor? Qualquer Pessoa Física ou Pessoa Jurídica (entes) que seja
destinatário final do produto. Pela ótica da lei, é sempre o mais fraco da relação.
 O que é relação de consumo? Quando recebo um bem, produto ou serviço. Toda e

qualquer relação que crie “vínculos” (nota, contrato, etc.) entre o fornecedor e o
consumidor. 33
 Direito de Arrependimento: Segundo o Código de Defesa do Consumidor, temos o direito

de nos arrepender por uma compra efetuada. Existem questões como “não pode tirar a
etiqueta”, “pode trocar somente após as festas”; estas questões são condutas sociáveis
admitidas pela própria sociedade, burocracias de garantia de não utilização da
peça/produto e não empecilho para que o negociador não perca cobrança oportunas.
Isto gera constrangimento e muitas vezes danos morais e materiais que geram
indenizações.
 Prazos para o arrependimento: 7 dias para bens semiduráveis e 30 dias para bens
duráveis.
 Reembolso parcial: Todo contrato envolve custos administrativos, emissão de carnês,

boletos, frete, taxas, CPMF... Quando o consumidor estabelece contrato, ele abdica dos
direitos acima, mas o consumidor necessita estar ciente do contrato, ter lido, assinado e
registrado o mesmo. Aqui temos os problemas legais e os operacionais.
 Dano moral: Decorre de um ato realizado.
 Órgãos de Defesa: Públicos e Privados. Instalam procedimentos administrativos. O

Procon aplica multas e sanções apoiadas na lei. Também existem advogados públicos
para pequenas causas.
 Preço: Todo preço deve ser claro ao consumidor e o princípio da cidadania é exigir que
o preço esteja estampado no produto/serviço. Todas as condições devem constar em
nosso vernáculo, na língua pátria e devemos praticar o princípio da cidadania. Exemplo:
Sale, off, free.
D) Conhecer a legislação
Lei nº 8.078 de 11.09.1990 – Código de Defesa do Consumidor 34
- Art. 42 – Na cobrança de débitos, o consumidor inadimplente não será exposto ao ridículo,

nem será submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaça. Parágrafo único – O
consumidor cobrado em quantia indevida tem direito à repetição do indébito, por valor igual
ao dobro do que pagou em excesso, acrescido de correção monetária e juros legais, salvo
hipótese de engano justificável.
E) Proteção contratual
- Art. 46 – Os contratos que regulam as relações de consumo não obrigarão os

consumidores, se não lhes for dada a oportunidade de tomar conhecimento prévio de seu
conteúdo, ou se os respectivos instrumentos forem redigidos de modo a dificultar a
compreensão de seu sentido e alcance.
- Art. 49 – O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 dias a contar de sua

assinatura ou do ato de recebimento do produto ou serviço, sempre que a contratação de
fornecimento de produtos e serviços ocorrer fora do estabelecimento comercial,
especialmente por telefone ou a domicílio. Parágrafo único – se o consumidor exercitar o
direito de arrependimento previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos, a qualquer
título, durante o prazo de reflexão, serão devolvidos, de imediato, monetariamente
atualizados.
8 PERFIL DO GESTOR DE COBRANÇA
FIGURA 5
35
O gestor de cobrança deve avaliar as estratégias em pessoas, processos e tecnologia.

Na prática de cobrança de dívidas essas táticas são fundamentais e devem ser gerenciadas de
perto.
Algumas estratégias do gestor:
 Estabelecer suas metas individuais e da equipe;

 Conhecer e estudar as leis e convenções específicas do seu segmento;
 Registro e mensuração de informações;
 Estabelecer e enriquecer a negociação.
8.1 Estratégia de cobrança em processos, tecnologia e pessoas
A implantação das alavancas está associada a instrumentos e atividades chaves de

análises.
36
 Tentativas de discagens vs. Contatos (atendimentos);

 Relação de contatos (atendimentos) vs. CPC (Contato com Pessoa Certa);
 Quantidade de CPC’s realizados para pagamento;
 Quantidade de telefones disponíveis;
 Tempo de chegada na base de cobrança;
 Dias e horários com maior quantidade de CPC’s;
 Eficiência dos canais de acesso (telecobrança, voice, cartas, e-mail) em diferentes
momentos da régua de cobrança (idade da dívida);
 Eficiência das diferentes abordagens/scripts conforme régua de cobrança;
 Pesquisas de inadimplentes;
 Comportamento da curva de pagamentos;
 Verificação da eficiência das ferramentas de negociação;
 Comportamento da curva de pagamentos dos acordos;
 % de pagamento da entrada dos acordos;
 Avaliação do risco financeiro envolvido por grupo de clientes;
 Verificação de indicadores-chaves monitorados pelas áreas;
 Mapeamento do fluxo de informações entre as áreas.
A utilização dos instrumentos/análises chaves e a implantação das alavancas definem o

conjunto de produtos de apoio as estratégias, maximizando os resultados.
 Regras de discagem, tentativas, agendamentos (ocupados, não atende), horários,

priorização;
 Regras e Parâmetros para follow up (Prometeu pagar em 10 dias, alega pagamento 5
dias);
 Scripts customizados;
 Regras de utilização dos canais de acesso;
 Produtos de parcelamento;
 Regras para descontos; 37
 Canais alternativos de pagamento (internet, lotéricas, correios, débito automático);
 Produtos de controle de consumo (Pré-Pago, Limitador de Pulsos);
 Books de resultados;
 Interfaces Organizacionais.
FIGURA 6
Pessoal - As pessoas devem estar motivadas a trabalhar. Ser um negociador de uma área de
cobrança é tarefa que exige muito empenho, foco e gostar do que faz. Se a pessoa se sente
constrangida de cobrar e não sabe qual seu papel na organização, ela não fará seu trabalho
como deve ser. O gestor pode ter a tecnologia mais adequada e moderna, que precisa ser
encarada e concentrada nos benefícios que ela pode trazer ao seu negócio, porém sem adequar
a equipe não será possível desenvolver um bom trabalho. O líder de equipe tem muita
preocupação no seu dia a dia. Sempre terá que ter visão holística da equipe. Todas as suas 38
ações têm que ter como objetivo uma contribuição às metas estabelecidas pele empresa e às
suas próprias.
Processos - As áreas se comunicam por meio de um BackOffice eficiente, que alimente as

ações junto à cobrança, alinhando informações, documentos e ações que viabilizem as
negociações, os acordos até liquidação da dívida.
Tecnologia – Sistemas que viabilizem as negociações, acordos, parcelamentos, cálculo de

juros, descontos, antecipação de parcelas, registro do sistema, com integração se possível com
outras áreas, crédito, comercial, compras, estoque, logística e onde as informações possam ser
registradas para posterior acompanhamento do perfil do cliente.
Algumas estratégias que ajudam o gestor de cobrança em pessoas, processos e

tecnologia:
 Avaliar o percentual de tentativa de contato x contatos efetivos;

 Avaliar melhor dia e horário para contatos efetivos;
 Avaliar relação de contato x Contato com Pessoa Certa (CPC);
 Contato de CPC´s realizados para pagamento;
 Tempo de chegada na base da cobrança;
 Dias e horário com maior quantidade de CPC´s;
 Avaliar telefones disponíveis;
 Mensurar qual canal de contato mais eficiente (voice, carta, e-mail, SMS, Twitter);
 Qual abordagem mais eficiente (criar roteiros);
 Treinar pessoas envolvidas em técnicas de cobrança, produtos/serviços, comunicação,
sistemas, cálculos de juros;
 Criar régua de cobrança x idade da dívida (regras para desconto, pagamento à vista,
parcelado, etc.); 39
 Pesquisa de inadimplentes;
 Avaliar e mensurar curva de pagamento x acordos;
 Analisar e mensurar risco financeiro envolvido por grupos de clientes;
 Verificar regras e parâmetro para follow up (promessas cumpridas);
 Oferecer canais alternativos de pagamento (DDA, pré-pago, cartão de crédito, boleto,
código de barra, intranet, etc.);
 Interface organizacional (alinhar com as demais áreas);
 Avaliar risco financeiro envolvido por grupo de clientes;
 Mapeamento do fluxo financeiro entre as áreas;
 Regras de discagem, tentativas, agendamentos (ocupados, não atende, etc.).
A) Estratégia para o gestor de cobrança para sua equipe:
 Estabelecer metas individuais;

 Acompanhar leis, convenções e órgãos regulamentadores específicas do seu segmento;
 Registro de informações;
 Seguir régua de negociação.
B) Perfil necessário para o gestor de cobrança:
 Experiência em papel estratégico;

 Experiência em cargos de liderança e cobrança em pelo menos dois anos;
 Formação acadêmica (Administração de empresas e/ou com especialização em
Marketing/ Economia);
 Experiência de pelo menos dois anos em Crédito e/ou Cobrança;
 Conhecimento Informática;
 Conhecimento em Liderança/ Coaching/ Feedback;
 Gestão de Pessoas;
 Gestão Estratégica;
 Conhecimento em área de dimensionamento e tráfego; 40
 Conhecimento para construção e análise de relatórios analíticos;

 Conhecimento de ferramentas de telefonia e CRM;
 Trabalho em equipe;
 Ótimo relacionamento interpessoal e intrapessoal;
 Dinamismo;
 Capacidade de persuasão;
 Segurança;
 Flexibilidade;
 Empatia;
 Proatividade;
 Senso de responsabilidade;
 Resistência à pressão.
C) Rotina das ações do gestor
Acompanhamento estreito com a equipe possibilita soluções e prevenções de

situações e conflitos. O gestor pode contar com algumas ferramentas como:
C.1) Reunião gerencial mensal
 Foco em objetivos estratégicos;

 Resultados da operação;
 Projetos em andamento;
 Eventos programados;
 Analisar canais de contato.
C.2) Reunião de qualidade quinzenal

41
 Foco na monitoria da qualidade;

 Produtividade;
 Treinamento;
 Pesquisa satisfação;
 Absenteísmo.
FIGURA 7

No dia a dia é importante ir construindo relações. Seguem algumas técnicas que
podem ser utilizadas no dia a dia que auxiliarão o gestor:
 O gestor é o espelho da equipe, portanto cuidado com as colocações e falas que

expressa no dia a dia; 42
 Dar o exemplo nas atitudes e ações;
 Cuidado para não expor as pessoas ao dar um feedback e lembre-se de que elas
precisaram continuar a produzir;
 Sabe reconhecer que não foi justo e/ou adequado retrata uma pessoa ética e de
confiança;
 Valorize as opiniões e sugestões;
 Valorize o pequeno esforço;
 Observe se sua comunicação é clara e objetiva e se não deixou dúvidas;
 Motive a equipe, valorizando-a;
 Cuide para manter um clima agradável que proporcione satisfação a toda equipe;
 Perceba o movimento das pessoas insatisfeitas e mude este cenário, o mau humor
contamina e o bom humor contagia;
 Aja com honestidade e transparência, não prometa nada que não possa cumprir;
 Aja com sabedoria e deixe sua marca e imagem para o bem.
9 COMO RECRUTAR E SELECIONAR O PROFISSIONAL EM COBRANÇA
O gestor tem como fator crítico a contratação de pessoas para a cobrança, bem como
treinamento. Deve ter um papel fundamental na escolha dos negociadores que farão o receptivo
e ativo de cobrança. É importante ressaltar que o perfil de um profissional que atua no ativo é 43
diferente do receptivo. No ativo o profissional poderá ouvir muitas objeções e não poderá perder
o entusiasmo. Já no receptivo, quando o cliente inadimplente entra em contato ele está até 80%
com a intenção de realizar uma negociação e saldar sua dívida.
FIGURA 8
O negociado necessitará “perceber” o momento certo do fechamento. O supervisor tem

um papel fundamental nos resultados. Neste caso, é melhor ter um profissional com liderança,
capaz de incentivar a equipe e criar um ambiente de sinergia entre todos. As empresas vivem
hoje uma mudança no comportamento do consumidor e vivenciam o conceito de relacionamento
com o cliente, portanto a abordagem não poderia ser diferente.
É preciso que os negociadores conheçam as empresas para quem vendem e

estabeleçam parcerias de negócios, convergentes com o planejamento estratégico destas.
Conhecer os processos e procedimentos da organização, Código de Defesa do Consumidor,
convenções, órgãos regulamentadores, bem como as leis que regem o segmento. O objetivo é
44
construir um relacionamento em longo prazo, construindo confiabilidade, segurança e qualidade
ao longo do caminho.
FIGURA 9
9.1 Recrutar e selecionar
Pesquisas ilustram que o atendimento nas empresas é responsável por 55% do

sucesso da estratégia de conquistar e reter clientes. Portanto, a empresa que deseja sobreviver
e ser estratégica deve saber negociar em um momento de dificuldade do cliente. Recrutar e
selecionar é um processo crucial que contempla várias etapas, primeiro identificar o perfil
adequado para ser negociador na área cobrança.
Assim como investimentos em tecnologia e infraestrutura, um processo de seleção
adequado é que irá fazer o diferencial no momento de negociação com o inadimplente. Portanto,
recrutar e selecionar adequadamente é uma fase das mais importantes e estratégicas. É
importante abranger testes técnicos, exercícios, dinâmicas (que façam sentido com as situações
vivenciadas e aplicáveis no dia a dia) e testes psicológicos e de personalidade envolvendo uma
psicóloga para acompanhar e todo processo. 45
O gestor de cobrança, em parceria com a área de recrutamento e seleção, precisa ter

alguns conhecimentos e saber as respostas para as questões abaixo, sobre o cargo dos
negociadores de cobrança, como, por exemplo:
 Quantas pessoas vão trabalhar na operação?

 Qual a carga horária de trabalho?
 Qual a renumeração dos negociadores? Terão renumeração fixa e variável?
 Qual a qualificação dos negociadores?
 Quais atividades que vão realizar?
 Quais conhecimentos técnicos necessários?
 Quais experiências que possui ao longo da carreira?
 Quanto tempo de experiência é necessário?
 Qual escolaridade adequada?
 Quais competências adequadas?
 Quais habilidades necessárias?
 Quais ferramentas que vão utilizar?
 Quais atitudes mais valorizadas?
 Perfil do produto e/ou serviço que irá atuar
Dependendo de outras atividades, há operações de cobrança. Se for uma grande

operação, mais que 10 pessoas, pode-se realizar um dimensionamento para seis horas de
trabalho, full time ao telefone. Caso a atividade exija outras tarefas, pode-se adequar oito horas
de trabalho, envolvendo atendimento presencial, visitas ao cliente e tarefas administrativas,
como elaboração de documentos, recebimento e gestão de fax, documentos, contratos, análise
de crédito, etc.
Colocamos a sugestão de trabalhar em part time porque pode ser mais produtivo do
que oito horas ao telefone, além de atividades administrativas. O negociador tende a perder a
concentração se ficar por oito horas somente ao telefone, pois após seis horas pode se iniciar
46
um processo de irritabilidade pela rotina do trabalho.
A renumeração dos negociadores é como o seu horário de trabalho de grande

importância. Um negociador bem remunerado será mais facilmente disposto a trabalhar horários
mais complexos e estará motivado e consequentemente também fará melhores negociações. A
política de remuneração deverá ser definida, com reconhecimento, e premiação da equipe. Em
negociações presenciais ou por telefone ativo e/ou receptivo, é preciso deixar claro qual será o
critério para as recompensas e a relação com as metas individuais e da equipe.
Normalmente se estabelece uma remuneração fixa e uma parte variável que poderá
até triplicar o salário-base. O importante é que os acordos sejam transparentes e metas viáveis,
caso contrário perde a credibilidade. A remuneração tem a ver com nível de escolaridade, nível
de conhecimento, experiência, certificações, talento, competências, habilidades, desempenho,
além das atividades e responsabilidade que serão exigidas do profissional.
Estimular o negociador com uma variável no seu salário fixo e estabelecer regras
muitos claras para ganhá-la. O gestor pode incentivar com metas e objetivos para que o
negociador conquiste o variável. Há casos de empresas que trabalham com variáveis para os
negociadores e aumentaram de 10% a 20%, majorando o desempenho em até 30%.
A qualificação dos negociadores depende inteiramente do serviço e/ou produto, perfil

do cliente, ferramentas e recursos utilizados que facilitarão o alcance de metas e resultados. Em
geral se pode dizer que um negociador que possui formação em segundo grau e alguma
afinidade com o produto, possui perfil comercial, consegue trabalhar na cobrança.
9.2 Monitoramento
É importante criar uma metodologia para monitorar a equipe, buscando o
aprimoramento profissional, identificando e premiando os talentos, reconhecendo os pontos
fortes e apontando sugestões para os pontos que necessitam de aperfeiçoamento.
Geralmente, esta tarefa é executada pelo próprio gestor, que poderá ser o supervisor, que
também terá a responsabilidade pelos feedbacks individuais.
47
9.3 Treinamentos
Um treinamento em que os aspectos da comunicação com o cliente sejam abordados,

principalmente técnicas de abordagem, argumentação e superação de objeções, bem como
treinamentos em sistemas e dos produtos e serviços. Levar em consideração a experiência,
motivação para o cargo e se for o primeiro emprego verificar o potencial e monitorar.
9.4 Perfil do negociador
 2º grau e/ou superior em Administração/Economia e/ou Marketing;

 Experiência em atendimento ao cliente e/ou cobrança pelo menos um ano;
 Conhecimento de matemática financeira;
 Facilidade com números;
 Conhecimento de sistemas;
 Fluência verbal linguística;
 Boa comunicação;
 Agilidade;
 Atenção concentrada;
 Saber ouvir;
 Poder de persuasão;
 Proatividade;
 Ótimo relacionamento interpessoal;
 Empatia;
 Cordialidade;
 Segurança.
48
9.5 O gestor pode estabelecer ações para seu negociador
 Personalizar o contato;
 Atenção concentrada;
 Diagnosticar a situação;
 Consultar os sistemas;
 Registrar a situação no sistema enquanto ouve o cliente;
 Registrar as informações com objetividade;
 Interagir com o inadimplente;
 Não falar junto com o inadimplente;
 Evitar pausas em excesso;
 Evitar o conflito - não peça para o inadimplente se calar, argumente;
 Adaptar a linguagem à realidade sociocultural do inadimplente;
 Avisar que vai se ausentar, o que vai fazer e em quanto tempo;
 Tratar cada contato com interesse e importância;
 Ser proativo;
 Dar entonação natural, sem falar alto e nem baixo;
 Respeitar o ritmo do inadimplente, mas controle a situação;
 Ser positivo, ter claro seu objetivo de recuperar o crédito;
 Transmitir confiança e segurança.
9.6 Identificando o negociador
Respondidas as questões acima, é preciso levar em consideração algumas habilidades

importantes para a contratação:
49
1. Afinidade técnica para qualquer produto;

2. Desejo de aprender a reaprender;
3. Capacidade de comunicação;
4. Flexibilidade;
5. Demonstrar proatividade no dia a dia.
Pessoas com afinidade técnica para qualquer produto
O negociador deve saber com qual produto e/ou serviço vai trabalhar. Se o negociador
se identifica com a área de cobrança, se conhece e quanto de conhecimento possui. O gestor
precisa saber também quais ferramentas, sistemas o negociador já trabalhou e se é movido a
desafios. O negociador precisa ser curioso para aprender, não ter receio de buscar a informação,
esteja onde estiver.
Desejo de aprender a reaprender
O gestor precisa identificar se o negociador demonstra desejo de aprender a

reaprender. Precisa conseguir, em um curto prazo de tempo, aprender novas ferramentas,
sistemas, negociações, tudo o que necessário para atender o cliente com as suas dúvidas. O
gestor precisa observar se o negociador – durante o seu treinamento inicial – tem alguma
restrição em relação às características de uma operação de cobrança. Um negociador que já
demonstra problemas no treinamento inicial muito provavelmente não será a pessoa mais
adequada para o atendimento na cobrança.
Capacidade de comunicação
Ao lado de ter bons conhecimentos da área financeira será importante a facilidade com
a comunicação. O gestor precisa identificar essa habilidade. Um negociador atenderá um cliente
em estado agressivo e/ou com dificuldades ao telefone e pessoas neste estado geralmente não
se comunicam direito. O negociador tem que levar em conta que o cliente inadimplente não está 50
insatisfeito com ele, mas com a situação que vivencia e nunca levar as palavras dirigidas a ele
ao nível pessoal. Terá que ter a capacidade de conseguir falar com o cliente inadimplente e filtrar
a informação útil para conseguir resolver o problema do cliente, mantendo a calma. Tendo como
foco o conteúdo da mensagem, não a forma, o negociador conseguirá até surpreender o cliente
inadimplente.
Flexibilidade
As mudanças acontecem a todo o momento e o negociador precisa acompanhar esse

rápido processo de mudança sem ter grandes problemas ou frustrações. A flexibilidade de
aceitar, tendo em vista que hoje uma informação que está correta pode não estar amanhã. Se o
negociador não possuir essa disponibilidade não vai conseguir “olhar” fora do seu caminho
habitual e provavelmente terá problemas na solução das dificuldades e desafios do dia a dia.
Não só no trabalho, mas também na sua vida privada, acadêmica e social.
Demonstrar proatividade no dia a dia
Proatividade também é muito importante para o negociador. O negociador deve ser

ousado, movido a desafios para buscar a informação. Quem não tem proatividade ficará
provavelmente à espera de uma ligação e não fará nada quando encontra uma situação difícil
e/ou complexa. O negociador que não trabalha além do óbvio pode encontrar muitas dificuldades
hoje em dia.
Atenção concentrada
Quando falamos em ouvir, falamos de comunicação, que é um processo de troca, que
permite ao ser humano compreender e ser compreendido. Para exteriorizar o pensamento, o
homem utiliza-se dos diversos meios de comunicação. Para que a comunicação se estabeleça é
necessário que em uma conversa a pessoa com a qual estamos falando compreenda a
mensagem. É o que chamamos de feedback (retorno, retroalimentação).
51
É necessário saber se o receptor está entendendo exatamente a ideia que queremos
transmitir. É importante lembrar que a comunicação decorre de uma percepção seletiva: as
pessoas tendem a ouvir e registrar apenas aquilo que lhes interessa, desprezando o que
considera irrelevante.
É preciso não subestimar a capacidade de compreensão do outro, o que parece trivial

para um pode ser de grande importância para outro. Existe uma grande diferença entre ouvir e
escutar, porque ouvir nada mais é do que a capacidade física de captar sons, enquanto escutar
é o entendimento e a compreensão do que escutamos. A importância da clareza é importante
para o gestor selecionar um negociador.
Os oito mandamentos da arte de escutar
 Ter a atenção ao conteúdo e não à forma de expressão;

 Evitar qualquer hostilidade;
 Ser flexível;
 Ouvir e escutar a mensagem do começo ao fim;
 Concentrar-se, evitando distrações;
 Procurar entender a lógica do outro;
 Evitar preferências;
 Tratar as pessoas por seu nome se obtém mais atenção;
 Atenção no outro e no que faz;
 Evitar julgamentos e preconceitos;
 Não tentar adivinhar o que o outro deseja;
 Basear-se em fatos e dados;
 Evitar levar as situações para o lado pessoal;
 Manter a neutralidade;
 Evitar o “achismo”;
 Checar se compreendeu.
52
Além do conhecimento e das informações, é importante que as pessoas se

comuniquem com seus clientes, parceiros e terceiros, informar quais canais a outra parte pode
dispor, não simplesmente passar a impressão que está “tirando o corpo fora”.
10 COMO FIDELIZAR E ACOMPANHAR RESULTADOS DA COBRANÇA POR MEIO DE
COACHING E FEEDBACK
O gestor de cobrança deve ser capaz de desenvolver as habilidades de sua equipe e

retê-las. Ainda que se obtenham resultados financeiros com o esforço de todos, se a equipe 53
abandona a empresa, na primeira oportunidade que aparece, o trabalho do gestor deve ser
avaliado.
FIGURA 10
Alguns dados para o gestor checar ao avaliar sua equipe:
 Como agem os melhores negociadores;

 Os três princípios básicos para uma negociação eficaz;
 As formas de negociação competitiva e colaborativa;
 As necessidades reais da outra parte;
 Os erros mais comuns da negociação e como evitá-los;
 Como lidar com os obstáculos e evitar o impasse;
 A importância de levar opções para a mesa de negociação;
 Como formular propostas, exigências e contrapropostas; 54
 Negociações individuais e em grupo;

 Negociações especiais;
 Os aspectos éticos da negociação;
 Como saber se sua negociação foi bem-sucedida.
O gestor precisa ser capaz de ajudar sua equipe a alcançar seus resultados para que
todos sejam beneficiados. O gestor tem que fazer com que cada negociador entenda que sua
única razão de existir é o cliente. Mantê-lo satisfeito para que faça o acordo e pague a dívida e
continue adquirindo os produtos e/ou serviços. Que continue sempre satisfeito. O gestor pode
ajudar a equipe a desenvolver suas habilidades para melhorar o poder de negociação.
O gestor de cobrança, além de planejar, organizar e definir estratégias precisa verificar

os resultados: se refletirão em benefícios a todos os envolvidos e se estão alinhados com as
metas da equipe.
É importante analisar se os resultados:
 Foram positivos ou não;

 Quais foram os pontos que interferiram para esse resultado;
 Como influenciaram esse resultado;
 Quais itens, áreas e/ou dados responsáveis por esse resultado;
 Como conseguir que se mantenham ou se extingam.
A partir dessa análise é necessário que um plano de ação seja traçado, se com dados
e/ou itens é preciso aprimorar, modificar, etc. Com pessoas é indispensável traçar um plano de
ação para saber se estão desenvolvendo as atividades de forma correta, se há dúvidas e/ou
necessidade de treinamento. Além disso, é preciso que o gestor dê feedback dos resultados.
Para isso, exige-se uma habilidade de dar e fornecer feedback.
55
10.1 Feedbacks individuais e equipe
O gestor precisa tomar cuidado em dar um feedback de pontos a melhorar que

envolvam somente as pessoas responsáveis pela situação. Dessa forma, não toma o tempo de
quem não tem nada a ver com isso. O feedback deve propor um caminho a melhorar e um plano
de ação com prazo para que isso aconteça, identificando se há interesse das pessoas ou não
em cumprir os acordos estabelecidos.
Os feedbacks podem envolver atividades lúdicas para que não fiquem “maçantes” nem
desgastem a equipe em ouvir sempre a mesma informação. Pode envolver filmes, textos e
dinâmicas para sensibilizar as pessoas para as tarefas e metas propostas. No processo é
preciso escutar as pessoas, das oportunidades para se posicionarem diante de uma situação
que não resolveram e saber o porquê.
Um feedback adequado pode envolver um roteiro. Seguem algumas sugestões:
1. Planejar as ações antes de dar o feedback;

2. Ao dar feedback, em particular, procurar sempre uma área restrita para fazê-lo;
3. Ter histórico do profissional (do dia a dia e pessoal);
4. Verificar o desenvolvimento do profissional, comparando as avaliações;
5. Olhar nos olhos do profissional;
6. Sentar ao lado para dar o feedback, sem colocar barreiras;
7. Ter fatos positivos do profissional para argumentar, encontrando aspectos positivos em
cada situação, mantendo a sua autoestima elevada;
8. Ter sensibilidade para fazer o feedback no momento correto (agendado);
9. Questioná-lo quanto às percepções, compartilhar pensamentos, sentimentos e razões;
10. Ser transparente (avisá-lo que você o ouviu);
Ouvi-lo, dar oportunidade para o profissional falar; 56
13. Perguntar o que avaliador pode fazer para ajudar ou dar sugestões, concentrando atenção na
compreensão de seus pontos de vista, na sua defesa, ações ou comportamentos;
14. Negociar a situação ocorrida, apoiar sem tirar a responsabilidade, oferecendo alternativas
que possam utilizar no futuro;
15. Checar se foi claro ao falar;
16. Processo de empatia, perguntar qual foi o sentimento do profissional.
10.2 Coaching
Coaching é uma palavra da língua inglesa que significa treinador e que vem sendo
bastante empregada no Brasil no setor corporativo. Denomina um tipo de profissional que tem a
missão de orientar pessoas para que saibam utilizar melhor suas habilidades e seus potenciais.
Junto com elas, estabelece metas de curto, médio e longo prazo e as ajuda a atingi-las.
O coaching precisa saber motivar continuamente os profissionais de sua equipe. Esse

líder não apenas ensina tarefas aos membros, como também os estimula a crescer
profissionalmente e a utilizar ao máximo suas próprias capacitações. Vale lembrar que a
cobrança é uma atividade que exige muito de cada profissional. Eles realizam muitas tarefas,
contatos e negociações por dia, enfrentam desafios e, muitas vezes, precisam acumular
conhecimentos sobre produtos e serviços de alta complexidade.
Listamos os principais requisitos que o gestor coach:

 Ter amplo conhecimento dos produtos e serviços;
 Planejar e organizar o tempo de forma a aumentar a produtividade da equipe;
 Ser proativo e ter visão holística;
 Possuir flexibilidade para negociações;
 Conhecer sua equipe e agir como coach (espécie de treinador que acompanha, orienta e
forma talentos); 57
 Estar aberto para ouvir e interagir com a equipe;
 Ter ótimo vocabulário e fluência verbal;
 Ser objetivo, ter atenção concentrada, cordialidade, firmeza, resistência à pressão, bom
humor e atitude positiva.
O coach contribui para sistematizar um plano de ação em que os profissionais são

orientados a se comprometerem com as metas pretendidas pela organização e com os
resultados obtidos. A partir dessa postura, esses profissionais não apenas conseguem melhorar
seu desempenho, como asseguram a própria empregabilidade dentro da empresa e,
eventualmente, até fora dela.
No trabalho de coaching é utilizada uma comunicação efetiva e sistemática, baseada

no pressuposto de que o desenvolvimento da equipe se dá por meio do desempenho individual e
da forma como cada profissional utiliza os recursos disponíveis. O gestor coach conhece bem
sua equipe e se preocupa em manter um relacionamento próximo para que haja a constante
troca de informações. Com base nisso, pode direcionar as pessoas para determinadas funções,
reconhecer suas necessidades, auxiliá-las a corrigir eventuais erros e a explorar seu potencial.
No início, o coach ensina o que e como fazer, e depois apenas orienta o profissional a
se aperfeiçoar, estimulando-o a usar a criatividade e a ser proativo. Dessa forma, os
profissionais são motivados a propor novas ações e a não se limitarem a fazer apenas o que
lhes é pedido. Com isso, cada profissional tem a oportunidade de identificar situações que
possam gerar novos negócios para a empresa, ou mesmo sugerir outros tipos de procedimentos
que contribuam para melhorar a performance da área.
Os resultados obtidos precisam corresponder às expectativas da empresa ou até

superá-las e dependem diretamente do comprometimento e responsabilidade de cada
profissional para cumprir metas. O papel do coach é incentivar cada membro da sua equipe a
dar o máximo de si. Cabe a ele identificar os talentos individuais e conduzi-los a quebrar
paradigmas e preconceitos existentes dentro da organização. Mas, para isso, é importante que a
alta direção da empresa concorde com esse posicionamento e apoie o coach.
58
Com maior liberdade de ação, a equipe se fortalece e adquire maior segurança para
enfrentar desafios e explorar novas possibilidades de estreitar o relacionamento com as áreas.
As críticas podem ocorrer, mas é essencial que sejam feitas de forma construtiva, voltadas a
corrigir rotas e a promover o desenvolvimento profissional e pessoal de cada membro da equipe.
Em um ambiente de trabalho saudável, deve ser levado em consideração não apenas

o que a empresa deseja como também o que seus funcionários pretendem alcançar. O coach
deve questionar os profissionais para conhecer quais são seus objetivos de curto, médio e longo
prazo, avaliar seu potencial e flexibilidade para aceitar sugestões de melhoria, verificar sua
proatividade e interesse em se aperfeiçoar continuamente.
Atuando como um verdadeiro treinador, o gestor deve agir como um facilitador e

educador. Suas principais atribuições são:
 Incentivar o autodesenvolvimento;
 Conduzir e capacitar pessoas para a resolução de situações do dia a dia;
 Orientar o comprometimento;
 Estimular a autonomia para alcance dos resultados;
 Gerenciar os conflitos;
 Agregar e aprender com a tomada de decisão;
 Orientar o que fazer e como fazer em um primeiro momento;
 Aprender com suas experiências;
 Delegar tarefas e identificar potenciais talentos.
Estabelecer diretrizes para sua equipe de negociadores:

 Negociar = Esclarecer / Informar/ Orientar/ Direcionar;
 Conhecer e saber lidar com regras e procedimentos;
 Atualizar-se sobre os procedimentos diariamente;
 Respeitar os colegas e pares;
 Atitude positiva;
 Estar preparado tecnicamente; 59
 Manter a saúde física e mental;
 Transformador da informação em conhecimento;
 Lidar com mudança constante de informação, legislação e procedimentos;
 Cultivar ter uma visão macro dos processos entre as áreas.
11 COMO LIDAR COM O ESTRESSE
Para lidar com situações de conflito o gestor precisa estar preparado para tomar
decisões com o que ocorreu, o que vai fazer, quais as opções e quais as consequências. O
impacto vai ser percebido nos resultados que tomou em sua posição. Gestores proativos não 60
deixam que as coisas aconteçam pelo fator surpresa. Acompanha sua equipe, por controles
sistemáticos, bem como um ótimo nível de relacionamento interpessoal.
11.1 Identificar uma situação de conflito
Por exemplo, uma situação entre os negociador com performance abaixo do esperado,
reclamação do cliente , conflito com colegas da mesma equipe, etc.
11.2 Analisar a situação
É preciso responder objetivamente à situação:
 O que está ocorrendo?

 Onde iniciou?
 Quando iniciou?
 Com quem se iniciou?
 Sempre ocorre ou é a primeira vez?
 Em quais situações ocorre?
 Quantas pessoas envolvidas e quais as consequências?
11.3 Identificar a origem da situação
É preciso analisar a transição das situações abaixo:
61
 Normas e procedimentos (novas, modificadas, incompletas, etc.);
 Equipamentos, tecnologia (falta, quebra, conserto, etc.);
 Infraestrutura (espaços, móveis, etc.);
 Pessoas (nova no cargo, antiga, mudança, demissão, etc.).
11.4 Construir alternativas para solução
É preciso analisar as diversas alternativas mais realistas para se colocar em prática em

curto, médio e longo prazo:
 Benefícios;
 Vantagens;
 Desvantagens;
 Dificuldades;
 Consequências.
11.5 Tomada de decisão
 Custo x retorno;
 Colocar em prática;
 Aderência dos envolvidos;
 Ações para evitar reincidência;
 Tratar os casos imediatos;
 Implantar a decisão;
 Planejar a decisão;
 Acompanhar e controlar.
62
O gestor de cobrança deve agir na origem da situação e não na consequência, deve

evitar que ela ocorra, caso contrário só ficará apagando incêndio na operação. Precisa tomar
medidas, muitas vezes imediatas, mas precisa sempre ter em mente quais os fatores envolvidos
para que tome a decisão mais acertada.
11.6 Gerenciamento de conflitos no espaço de trabalho
Onde há pessoas há conflitos. Conflitos de trabalho, de interesses pessoais. O líder de

equipe tem a obrigação de resolver tanto um como o outro, visto que pode atrapalhar a
produtividade como um todo. Conflitos relacionados à carteira de clientes como: segmento de
negócio do cliente, potencial, região, porte e ticket médio são pontos de conflito.
O gestor deverá dividir a carteira de uma forma equilibrada para que todos os
negociadores, de acordo com seu skill, potencial e resultados, tenham ganhos e realizem bons
negócios. É preciso explicar o porquê da divisão, de que forma foi feita, de um modo
transparente, medindo a todo o momento os resultados e estabelecendo metas para cada
negociador.
O gestor pode chegar à conclusão, por exemplo, de que em determinada situação as

regras de empresa não serão suficientes. Há de tomar medidas adicionais ou há de fazer uma
especificação de certa medida com o objetivo de realmente resolver um problema. Um conflito
de trabalho também pode ser visto como uma nova oportunidade. Portanto, pode abrir novos
caminhos e novas estratégias beneficentes para a empresa.
Com conflitos pessoais na área de trabalho o líder tem de ter muito cuidado. Ele tem
de tentar manter a sua objetividade e resolver a situação sem prejudicar a performance da
equipe. Às vezes deve exercer medidas mais severas, como uma advertência, mas sempre
orientando qual postura e comportamento esperado e assinalando as consequências. O gestor
não deve ter receio de resolver os conflitos ao invés de escondê-los. Isso requer habilidade e
vivência do líder, uma vez que um conflito não resolvido no local de trabalho pode gerar 63
instabilidade na equipe.
12 PODER DA EMPREGABILIDADE
Hoje, tem mais perfil profissional aquele que cuida da sua carreira como se ela fosse
seu maior patrimônio, que investe na própria capacidade e que aprimora seus talentos. Com o
crescimento do crédito, quem tem empregabilidade e experiência nesta área tem grandes 64
chances de abraçar boas oportunidades no mercado.
A forma como percebemos a realidade é fortemente influenciada por crenças e valores,

adquiridas do meio de forma inconsciente e que nos causam grande impacto. Os fenômenos da
inflexibilidade e de resistência podem ilustrar a intensidade com que os profissionais tendem a
não enxergar as situações que ameaçam imagens profundamente enraizadas, conflitantes com
crenças bastantes conservadoras. Segundo alguns teóricos, o preconceito demonstra que as
percepções da realidade são influenciadas, sem que passe pelo nível consciente, pois é um
processo que transpõe o inconsciente.
Esse conjunto de crenças versus realidade que nos encontramos faz com que
possamos ter contato, uns mais outros menos, com a realidade a nossa volta e o profissional
que possuir maior clareza de onde está e como está posicionado no mercado poderá avaliar e
chegar à conclusão de que é um diferencial no mercado e/ou se preparar para alcançar este
diferencial.
A empregabilidade como oportunidade de crescimento profissional e pessoal se pratica

e/ou se aprimora diariamente, por intermédio não somente de cursos, mas de pequenas atitudes.
Conheça alguns pré-requisitos que aumentam o grau de empregabilidade do

profissional.
1. Adequação profissional
o Investir aptidões e interesses.
o Avaliar as possibilidades de crescer no ramo de atividade que atua ou na empresa.
o Direcionar sua carreira profissional.
o Avaliar como está sua motivação para o trabalho.
2. Competência Profissional
o Oferecer ajuda e aprender com sua ocupação atual.
o Dar sugestões que agreguem em sua empresa como oportunidades de novos
negócios.
o Elevar seu nível de informação e de cultura geral.
o Dominar pelo menos um idioma estrangeiro. 65
o Tomar a iniciativa de buscar cursos, treinamento, congressos que agreguem.
o Rever suas atitudes e comportamentos profissionais e pessoais.
o
3. Conduta e Ética
o Tratar os clientes, colegas e líderes com respeito e cordialidade.
o Fornecer informações que estão dentro do procedimento da organização.
o Manter a disciplina, respeitando a liberdade que a empresa fornece quanto aos
horários.
o Utilizar corretamente os recursos de trabalho colocados à sua disposição.
3. Saúde física e mental

o Fazer um check-up periódico.
o Reservar um tempo para o lazer.
o Realizar atividade física ou um esporte que goste.
4. Reservas financeiras e fontes alternativas

o Poupar dinheiro para suas reservas financeiras.
o Planejar seu futuro financeiro.
5. Relacionamentos
o Construir uma rede de relacionamentos pessoais e profissionais
13 ESTRATÉGIAS DA COBRANÇA ATIVA E RECEPTIVA
A área de cobrança pode receber demandas receptivas ou inbound (onde receberá

ligações) e ativas ou outbound (onde fará ligações). Há negociadores que realizam e recebem
contatos, o que chamamos de operações de atendimento misto, híbrido ou blended. O 66
comprometimento na cobrança precisa ser além da lucratividade ou ganhos com qualidade e
produtividade. Não adianta a empresa cobrar se não recebe. E os índices devem ser
quantitativos e qualitativos tanto nas ações de ativo como receptivo.
As demandas de ativo são possíveis em diversas ações em que há oportunidade de
agregar valor ao cliente em seus produtos e/ou serviços já existentes, em períodos de vale da
operação, onde há períodos que a operação está mais ociosa. Todos os canais de cobrança
devem ser mensurados e terem foco nos mais eficientes, dependendo do perfil do cliente.
Cobrança presencial, na casa ou no escritório do cliente, por telefone, e-mail, SMS,
Twitter, web, enfim, o canal mais adequado e eficiente que facilite e agilize o processo de
cobrança. É preciso sempre acompanhar o índice de satisfação de clientes, a adoção das
melhores práticas na operação e a análise dos sistemas de avaliação das cobranças realizadas.
As metas de cobrança podem abranger políticas de qualidade e reconhecimento.
Outro aspecto fundamental para acompanhar as evoluções das cobranças no ativo é a
ferramenta de monitoração, cuja implementação prática deve estar já estruturada, permitindo
sempre a sugestão de abordagens mais orientadas e com foco do cliente.
13.1 Ações de receptivo
Não há como perder tempo em operações de recuperação de crédito. Quando o cliente

inadimplente liga é imprescindível que o dimensionamento das pessoas para atendimento
imediato seja eficaz. Para isso se conta com tecnologias de telefonia que possam detectar o
telefone de quem ligou e disponibilize relatórios de eventuais chamadas perdidas ou que o
cliente desista de aguardar.
É preciso lembrar que quando um cliente liga para uma empresa ele está disposto e
motivado em 80% a negociar contra 20% de um negociador que faz um ativo para o cliente
inadimplente, visto que o desafio é transformar este 20% em 80%. A capacidade de resposta dos
negociadores em contrapor com agilidade e objetividade às expectativas do cliente também é um
fator de sucesso para efetivar o acordo da dívida.
67
13.2 Tecnologia de telefonia para o negociador
Um PABX de uma empresa deve cumprir as funções que uma área de cobrança exige:
as monitorias, demandas de contatos que chegam, que são perdidos, produtividade e qualidade
de atendimento. Para isso deve seguir algumas diretrizes:
 É necessário que o PABX tenha uma linha exclusiva para a cobrança da empresa e
outra para o administrativo, com opção de gravação direcionando para os ramais. É
preciso linhas exclusivas para receptivo e para o ativo da Central, possibilitando o
mapeamento, desvios das chamadas, retirada de relatórios, acompanhamento de
volume de chamadas realizadas e efetuadas.
 É preciso uma nova fraseologia para quem ligar ter um agradecimento, leve música ao
fundo e a opção na espera de oferecer o site.
 É preciso que o plano de telefonia contemple ligações de celular para celular com planos
reduzidos com a implantação deste sistema no PABX, contribuindo para redução de
contas.
 Se a cobrança estiver ocupada, que o cliente não fique mais do que 30 segundos
aguardando e, se ocorrer, que haja uma breve mensagem e depois de 30 segundos o
cliente possa ter a opção para uma secretaria eletrônica pedindo que deixem o recado,
informando que retornarão o contato e efetivamente retornar em um prazo de até uma
hora. Bem como retorno ao cliente, se este ligar após o horário de expediente e uma
ação para a cobrança retornar no dia seguinte ou mesmo o call back, retorno das
chamadas quando o cliente deixou registrado o telefone no sistema ou uma mensagem.
68
 É preciso que essas chamadas telefônicas sejam contabilizadas e parametrizadas

automaticamente nos relatórios de ligações, dimensionando negociadores para atender
de acordo com a demanda. É preciso adequar o atendimento às necessidades dos
clientes.
 É preciso que essas chamadas telefônicas encaminhadas a determinadas células sejam

contabilizadas e parametrizadas nos relatórios de ligações, por meio de relatórios
automáticos, inclusive levando em conta as chamadas em espera e possíveis
desistências.
 É preciso adequar a cobrança à curva de ligações - dimensionar as pessoas de acordo

com os relatórios gerados das demandas. Criar uma estrutura de tráfego deste relatório
(medição de escalas, plantões, etc.) que visualize e monitore a demanda dos
atendimentos ativos e receptivos e acompanhe os picos de ligações, dimensionando a
equipe constantemente por intermédio de relatórios por demandas (medir impactos de
faltas, atrasos, licenças, etc.).
 É preciso que o PABX seja adequado para parametrizar as ligações nesta nova
proposta, sendo que assim que o cliente ligar já seja atendido pela sua opção.
13.3 Relatórios quantitativos e qualitativos

É necessário o desenvolvimento de relatórios quantitativos e qualitativos da operação
de cobrança para mensurar os resultados. Para essa proposta sugerimos alguns recursos:
a. Telefonia com DAC/URA ou placa atrelada ao PABX: Receptivo: Relatórios

gerenciais gerais e por negociador. Ex.: Nº. de ligações por negociador, TMA (tempo 69
médio de atendimento), produtividade (tempo logado x tempo de conversação), tempo
de pausa, hold, mute, tempo de intervalo entre ligações, tempo de espera, HMM (hora
de maior movimento), tempo médio de abandono.
b. Telefonia com DAC/ URA ou placa atrelada ao PABX: Ativo: Se for criado o ativo é
necessário também acompanhar os relatórios gerenciais gerais e por negociador. Ex.: Nº
de ligações efetuadas, telefone ocupado, telefone mudou, telefone chama e não atende,
sinal de fax, secretária eletrônica, etc.
c. Software de gerenciamento do relacionamento com o cliente: Desenvolvimento dos

relatórios gerenciais das ligações.
13.4 Recursos para telefonia
 PABX - Central Privada PABX e linhas associadas ao equipamento. Esse equipamento

deve estar bem dimensionado no sentido de evitar perdas de chamadas, que ocorrem na
maioria das vezes quando a linha está ocupada ou quando não é atendida. Tal
dimensionamento significa que o sistema telefônico deve estar balanceado, ou seja, o
número de linhas telefônicas ligadas ao PABX deve ser compatível com as
necessidades da empresa, de tal forma que a “porta de entrada” para seus clientes não
fique fechada. Todas as empresas concessionárias de telecomunicações brasileiras têm
condições de detectar e corrigir as eventuais perdas de ligações.
 Linhas telefônicas convencionais ou feixes de E1 – terminologia utilizada pelas
empresas de telecomunicações (Telefônica, Embratel, Telemar, Intelig, Telemig, Brasil
Telecom) que significa um tronco digital composto por 30 canais, equivalente a 30
troncos comuns. As vantagens são sinais mais nítidos, com menos interferência de
ruídos (comuns nas linhas tradicionais analógicas), transportador por fibra ótica radio
digital, ou mesmo por meio de modems especiais. Esses modems permitem uma 70
sinalização mais rápida e completa, por exemplo, o SPEED, modem digital, produto da
Telefônica em SP. Outros serviços agregados ao E1 são linhas: identificador de
chamada, DDR - discagem direta a ramal, tarifação e outras facilidades de um sistema
de telefonia. Pode-se encontrar também o E1 fracionado, com 10 a 15 canais, a preços
competitivos.
 Para garantir o processo de cobrança com qualidade do atendimento ao cliente é

necessária uma gravação quando o cliente ligar fora do horário de atendimento e
feriados, orientando quanto aos dias e horários de atendimento.
 É necessário que todas as ligações sejam gravadas, garantindo a qualidade da

informação, segurança para a empresa e segurança para o cliente. Hoje existem
softwares especializados para essas necessidades, atrelado ao PABX.
 O DAC (Distribuidor Automático de Chamadas) é uma facilidade de comunicação

telefônica que permite que as pessoas atendam à chamada automaticamente, sem ter
que acionar qualquer botão, distribuindo as chamadas de entrada equitativamente entre
todos. Quando todos estão ocupados, o DAC atende as chamadas, com mensagens
gravadas, e pede que aguarde. Coloca as chamadas em espera e com música. Quando
os negociadores ficam disponíveis, o DAC descarrega a fila de espera, atendendo-a pela
ordem de chegada. Permite a emissão de relatórios gerenciais.
 URA (Unidade de Resposta Audível ou IVR - Interative Voice Response) é uma solução
tecnológica que permite a otimização do tempo do negociador, fornecendo informações
básicas aos clientes por meio do atendimento eletrônico, deixando o atendimento
humano para situações específicas, ou quando solicitado pelos clientes. Trata-se de
uma tecnologia que está cada vez mais auxiliando a vida das pessoas, permitindo
acesso às informações por qualquer tipo de telefone, de qualquer lugar e hora do dia e
da noite. No entanto, existe uma parcela significativa da população que prefere o
atendimento humano. Em alguns setores, a URA corresponde a 70% de todo o 71
atendimento, porém, em outros, não passa de 30%. O fluxo resumido da ligação
resolvida pela URA é quando o cliente liga para a cobrança (por exemplo, 0800); em
seguida, recebe a reprodução da mensagem de saudação; posteriormente é solicitada
uma senha de identificação ou outro dado; o cliente seleciona sua operação pela URA e
recebe a informação desejada, sem a necessidade de falar com um negociador. Todo o
monitoramento dessas transações é possível por meio de relatórios e gráficos de
controles. É preciso ser utilizado com bom-senso na cobrança. Apenas quando há um
pico de ligações que não foram possíveis serem atendidas de imediato.
Os especialistas dizem que uma ligação resolvida pela URA (sem a necessidade de
intervenção humana) tem um custo de 7 a 10 vezes menor que uma ligação direcionada
para o negociador. A URA é também uma tecnologia que permite o armazenamento de
qualquer informação registrada pelo cliente numa base de dados, permitindo saber suas
preferências, tipos de transações que executa e as informações desejadas,
possibilitando que a empresa melhore a qualidade dos serviços prestados. A URA
divulga exclusivamente mensagens gravadas, por intermédio da linha telefônica. Essas
mensagens podem ser gravadas em sistemas especiais, conforme o tipo de
equipamento.
Existem no mercado máquinas que podem divulgar mensagens gravadas com voz
humana ou com voz sintetizada. A vantagem da voz humana é que a mensagem pode
ser “trabalhada em estúdio”, tornando-se mais atrativa, com fundo musical e efeitos
sonoros.
 CTI (Computer Integration Telephone) - possibilita a integração entre as funções do

“sistema de telefonia” (PABX) com a base de dados da empresa. Assim, é possível a
implementação de serviços automáticos, em que o cliente é previamente identificado e
destinado para a URA, para posteriormente, de acordo com as opções existentes, obter
as informações que ele precisa, solicitar fax, consultar a base de dados, registrar
informações e ser encaminhado para o atendimento personalizado.
72
Nessa última opção, a chamada telefônica é transferida para o grupo de negociadores,

permitindo o chamado “sincronismo de tela com a ligação”, isto é, o negociador recebe a
chamada e as informações do cliente na tela, simultaneamente (funcionalidade conhecida por
screen-pop). A tecnologia CTI pode também ser integrada às outras funcionalidades, como por
exemplo, ao “sistema de fax”, permitindo receber e enviar fax de promoções e ofertas de
qualquer microcomputador ligado em rede, ou por intermédio do e-mail.
O fax recebido pode ser visualizado diretamente no microcomputador do supervisor ou

impresso em qualquer impressora conectada em rede. O envio de fax é feito pelo
negociador/supervisor, podendo ser para somente um destinatário ou uma lista de distribuição.
Um SAC pode “trabalhar” sem a tecnologia CTI, bem atuar sem o CTI, porém é uma solução que
amplia o leque de serviços e oportunidades com os clientes, além de fornecer informações
precisas e ágeis para o SAC.
 Banco de Dados – Pode ser segmentado pelo banco de dados da empresa e/ou
adquirido mailing em empresa especializada. O adequado é que possa atingir o público
adequado para os produtos e/ou serviços que a empresa vai oferecer.
 Servidor – Que irá suportar todas as aplicações da organização.
 Segurança – Como a operação pode ocorrer de diversas maneiras existem vários tipos
de equipamentos disponíveis, conforme a situação. Cada empresa pode fazer sua
opção, após um estudo e avaliação da operacionalização feita por seu departamento
administrativo e apoio a telecomunicações para local que oferece equipamento para
dimensionamento, instalações e formas de aquisições. A organização da operação deve
garantir a máxima eficiência no atendimento de chamadas telefônicas. Se o cliente teve
a iniciativa de ligar para a empresa, isto significa uma oportunidade de negócio que não
pode ser desperdiçada. Ex.: no-break, sistema de contingências.
73
 Discagem automática é um processo eficiente para o negociador, se ganha tempo, pois
elimina a necessidade de tarefas manuais e também organiza melhor a lista de contatos,
distribuição de prospects para um grupo específico de negociadores de cobrança,
permitindo o planejamento e os controles das ligações. Existem algumas formas
diferentes de implementação:
 Power Dialing - o termo significa discagem prévia - também conhecida com “discagem
de tela”, já que normalmente a informação do número a ser chamado aparece na tela do
negociador e a discagem é acionada automaticamente quando o mesmo pressiona uma
tecla específica. Desta forma, o ritmo das ligações é responsabilidade do negociador de
linha de frente.
 Predictive Dialing - outra expressão em inglês que significa “discagem preditiva”, ou seja,
o sistema realiza as chamadas automaticamente, distribuindo-as entre os negociadores.
O sistema também identifica sinais de ocupado e desloca o contato para o final da fila,
da mesma forma que também reconhece uma ligação não atendida e o sinal de fax.
Esses recursos avançados também mostram estimativas do número de ligações a
serem realizadas e do número de negociadores necessários para cumprir a tarefa.
Otimiza o tempo do negociador, permitindo realizar produtivamente um maior número de
contatos, sem o inconveniente de o negociador ficar aguardando para ser atendido, ou
eliminando contatos que não atendem ou ligações em que o telefone não existe.
 Preview Dialing - Neste tipo de tecnologia, o procedimento de solicitar a discagem

automática é também acionado pelo negociador, ou pode ser uma variável
parametrizada pelo supervisor. Por exemplo: “parametrizando” o tempo em dez minutos,
o sistema enviará uma ligação para o negociador a cada dez minutos. Se o negociador
estiver ocupado neste período, o sistema envia uma ligação imediatamente após
detectar que ele está novamente livre. É uma forma de manter o ritmo da operação.
A tecnologia mais adequada dependerá das características da operação que a

74
empresa deseja para a cobrança, tendo a empresa o cuidado com soluções favoráveis ao
gerenciamento, com base somente na pressão, como forma de aumentar a produtividade no
ativo, pois pode resultar em “desmotivação” por parte dos negociadores. Desta forma, a
implementação da discagem automática é também um fator estratégico.
13.5 Relatórios eletrônicos
O sistema solicita determinadas informações, por meio de um menu estabelecido de

acordo com as necessidades do cliente, que são respondidas por promotores de cobrança ou
consumidor final, por intermédio do aparelho telefônico. Os dados são coletados diariamente e
disponibilizados imediatamente em um banco de dados, de onde são extraídos relatórios
gerenciais, estatísticos, de controle e de cobrança. Podem ser utilizadas para campanhas
promocionais específicas baseadas nas informações obtidas. Esse sistema possibilita um
acompanhamento diário de toda a situação em análise, permitindo maior agilidade e eficácia na
tomada de decisões.
13.6 O relacionamento entre o cliente e o negociador
Esse novo momento requer do gestor que sua equipe tenha uma perfeita adequação
com os produtos e serviços, além de conhecimento pleno de técnicas de cobrança e
acompanhamento de retorno centrado no cliente, além de percepção aguçada das suas
possíveis objeções.
13.7 Como despertar o desejo do cliente em negociar
Os gestores de cobrança precisam estabelecer com sua equipe as abordagens para

despertar nos inadimplentes o interesse e fazê-los enxergar o valor que tem negociar e ficar com
crédito e credibilidade junto à empresa. É importante que o negociador seja persuasivo para 75
garantir que fará um bom acordo. Simplesmente lembrar o cliente não é argumento nem
estratégia da cobrança. Qualquer pessoa faz isso, o bom negociador deve saber comunicar e
indicar uma proposta que leve o cliente a liquidar sua dúvida e continuar comprando.
 Despertar no cliente o desejo de adquirir os produtos e os serviços, sem perder o crédito

e sem comprometer o nome;
 Procurar descobrir qual o melhor argumento para convencê-lo a saldar sua dívida;
 Criar na mente do cliente aquilo que ele necessita, demonstrando nesse quadro
imaginário do cliente, se valendo dos benefícios que o acordo que lhe proporcionará;
 Mostrar as características, benefícios, vantagens de o cliente pagar, adquirir e participar

das promoções, bônus, descontos, etc.;
 Saber convencer o cliente, ajudando-o a visualizar os resultados e as vantagens que vai

conseguir se negociar.
13.8 Aprender a negociar pelo telefone e presencial
O gestor de negociação precisar treinar sua equipe, desenvolvendo uma correta

apresentação e identificar o momento do fechamento e acordo da dívida.
 Ter identificação da empresa e do profissional;
 Falar pausadamente, permitindo a facilidade e compreensão dos fatos;
 Apresentação pessoal, cuidar das roupas adequadas, bem passadas e limpas;
 Cuidado com a higiene, odores, unhas, corpo;
 Evitar mascar chicletes enquanto fala;
 Não apresentar a proposta ao cliente na frente de estranhos, vizinhos e/ou outros 76
clientes, se o mesmo for à empresa;
 Planejar o contato antes de fazer a proposta, saber quais opções de negociação possui,
avaliar o score do cliente;
 Como não se tem o contato corpo a corpo a atenção concentrada é primordial se deseja
concluir um negócio;
 As palavras utilizadas devem ter conotação positiva e assertiva com foco do cliente;
 Devem-se evitar termos com dúbia interpretação para não confundir o cliente;
 Ver se não pode dar ao cliente o que ele quer estudar alternativas semelhantes para a
necessidade dele;
 Verificar se as necessidades que o cliente precisa saber vão além do negociador e se
precisa de um apoio de outra pessoa para chegar ao acordo.
As habilidades por telefone podem ser desenvolvidas com a prática e aprendendo com
cada perfil de cliente, visto que os clientes podem comprar os produtos e/ou serviços para
atender a diferentes necessidades em seus negócios. O gestor deve preparar o negociador para
ter uma ótima abordagem e argumentação, porém a comunicação verbal linguística deverá ser
desenvolvida continuamente. Ouvir as gravações realizadas pela monitoria da qualidade é um
excelente exercício para o auto aperfeiçoamento do negociador.
 Analisar como foi o resultado do preparo e planejamento antes do contato;

 Ouvir as abordagens utilizadas;
 As maiores objeções que o cliente apresentou e o negociador não percebeu;
 Os argumentos que o negociador fez ou deixou de fazer;
 Avaliar o vocabulário;
 Atenção ao tom de voz;
 Postura;
 Palavras que facilitaram a compreensão do cliente;
 Analisar a coerência e a objetividade.
77
14 O PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA NA UTILIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Como em qualquer empresa, o planejamento será essencial para o funcionamento.

Para um gestor de cobrança o planejamento é fundamental. Mas o que implica o planejamento
78
na cobrança? O que tem ser planejado? O planejamento racional do trabalho dá ao negociador
as seguintes vantagens:
 Permite melhor aproveitamento do tempo;

 Melhor gestão do trabalho;
 Torna a cobrança melhor gerenciada ao cliente;
 Dá margens a usar métodos e argumentos adequados a cada cliente;
 Permite ao negociador avaliar seus esforços e medir o rendimento.
O aproveitamento do tempo tem que ser a maior preocupação do gestor de cobrança.

Para isso, deve fixar como base um número diário de contatos, por carteira, por perfil de clientes,
por skill do negociador, perfil de compra, região e por produtos e serviços. O uso do follow-up e
cadastro com registro das necessidades de cada cliente também deve ser bem gerenciado,
permitindo atender os clientes nos períodos que ele mais necessita.
O gestor de cobrança, dispondo de uma gestão e gerenciando adequadamente sua

equipe, terá lucro garantido de uma forma sistematizada. Um verdadeiro planejamento de um
gestor de cobrança, completo e eficaz, deve compreender:
1. Gestão da operação;
2. Processos na cobrança;
3. Planejar sua meta de cobrança;
4. Planejar necessidades dos clientes dia e mês;
5. Planejar quantidade de contatos cliente/mês;
6. Planejar contato presencial, visita ou receber na empresa;
7. O ambiente de trabalho;
8. Planejamento de horários;
9. Treinamentos iniciais e contínuos;
10. Planejamento das propostas de acordos;
11. Planejamento de folgas, férias, dos negociadores; 79
12. Dimensionamento das pessoas.
FIGURA 11
FONTE: Microsoft Media Gallery, 2010.
1. Gestão da operação
Para planejar uma boa gestão é importante que o gestor possibilite aos negociadores
da cobrança conhecer seu importante papel na organização, quais instrumentos e/ou recursos
dispõe para chegar ao seu objetivo, bem como ter amplo conhecimento dos produtos e/ou
serviços que vai ofertar ao cliente.
Para o negociador, essa gestão deve ser construída por um diagnóstico, tem que estar
claro e respondido, a partir de um planejamento, de que sistema necessita para atender esse
cliente e levar em consideração alguns questionamentos essenciais, a si e a seu cliente, como
por exemplo:
 Quem é o seu cliente? Qual seu perfil?
 Quais produtos e/ou serviços utiliza?
 Qual o nível de conhecimento de seu usuário?
 Qual o ticket médio de compra?
 É a primeira vez que entra em contato com a empresa?
 Qual uso tem o produto e/ou serviço que está adquirindo: pessoal ou profissional? 80
 Quais as necessidades e expectativas do cliente?

 Que abordagem o negociador deve utilizar?
 Quais benefícios e vantagens devem oferecer ao cliente?
 Qual a função do negociador?
 Quais as obrigações da cobrança?
 Quais as obrigações do cliente?
Pela complexidade do processo de cobrança esses registros acima são

imprescindíveis em uma base de conhecimento, para aperfeiçoamento, atualizações, consultas e
estratégias de cobrança futuras.
2. Processo na cobrança
Uma cobrança é dinâmica e exige um comportamento ágil em sua base de dados,

contemplando datas de atualizações das informações, processos e fluxos de trabalho que devem
ser modificados, alterados, ajustados, prazos, garantias, entregas a serem revistas, bônus por
prejuízos causados, etc. Jamais tratar com outras pessoas a questão do sigilo, só tratar com o
inadimplente as informações da dívida. Não deixar recados ou mensagens no fax, celular sobre
a dívida. Essas informações estão previstas no código de ética.
As informações mudam o todo momento, mas é imprescindível que o gestor da equipe

de cobrança acompanhe essas mudanças e atualize-se constantemente com as estratégias de
marketing, campanhas na mídia, para que o negociador se prepare com antecedência ao
receber o contato do inadimplente. Atrelado às novas informações, o gestor deve preparar os
negociadores para estarem adequados a conseguir alcançar ao novo nível de exigências.
Modernizar também, estudando como auxiliar novas formas e melhores estratégias
para melhor utilizar os recursos que serão disponibilizados. A cobrança pode utilizar a tecnologia
para viabilizar os negócios pelos canais virtuais, como: pode ser o e-mail, fax, telefone, SMS,
Twitter, qualquer canal que permita maior agilidade e satisfação e comodidade do cliente no
momento da compra. Contando, desta forma, com uma redução de custos, por exemplo, com
deslocamentos, por informações parcialmente compreendidas, além de garantia de um serviço 81
mais ágil e eficiente.
É importante destacar que é preciso o envolvimento de todas as áreas, que de alguma

forma se comunicam com o cliente (conceito de CRM), visto que há permanentemente
necessidades de alterações nos processos internos para melhorar e aperfeiçoar o atendimento
ao cliente, que pertence à organização como um todo. Os fluxos de trabalho e um bom
relacionamento do gestor de cobrança com as áreas de compra, estoque e logística são
imprescindíveis para conduzir a um fechamento dentro do prazo e, se for o caso, também corrigir
falhas nos processos.
Investir na mudança cultural, de dialogar internamente, trocar informações, sugestões

e aceitar as reclamações de seus colegas das áreas, bem como clientes, ao invés de procurar
culpados, é uma boa receita para o caminho para melhorias. É preciso se organizar e investir em
uma linguagem única na organização, de todas as áreas, dos objetivos a serem alcançados e
foco do cliente neste planejamento com todos os envolvidos no resultado final da satisfação
deste.
Os resultados positivos – sejam financeiros ou de excelência em qualidade da

cobrança – não aparecem somente por consequência do investimento em tecnologia, mas sim
porque todos compactuam da filosofia de atender bem e colher os frutos de um trabalho bem-
sucedido.
FIGURA 12
82
3. Planejar sua meta de cobrança
O planejamento das metas é fundamental para que o gestor estabeleça com sua
equipe os objetivos dos contatos que precisa realizar. Quais propostas, condições de pagamento
pode oferecer aos inadimplentes, buscar novas oportunidades de nichos de mercado, enfim,
buscar e pesquisar oportunidades.
Para tanto, é importante que o gestor acompanhe os negociadores:
 O negociador ter sua carteira de inadimplentes atualizada, evitando perda de tempo;

 Pesquisar diariamente melhores práticas, negócios que pode atuar;
 Quais melhores negociações, buscando agilizar o acordo;
 Estabelecer com todos os clientes, com um facilitador, para que ele volte a comprar.
4. Planejar as necessidades dos clientes dia a dia e mês a mês
Os inadimplentes passam por dificuldades diversas. É preciso que o negociador

trabalhe como um solucionador para essas necessidades e não seja fisgado, muitas vezes, por
seu mau humor. Verificar qual o perfil dos clientes que compõem sua região de cobrança:
 Perfis de comércio (varejo, atacado, indústria);

 Porte;
 Valor da dívida; 83
 Idade da dívida;
 Volume de dívida por zona, por perfil de cliente, por carteira.
Para isso é fundamental que ele conheça cada de seus inadimplentes, expectativas de
acordos, ofertas de propostas.
5. Planejar a quantidade de contatos/mês
Oportunidade de negociar e estabelecer um plano diário de trabalho:
 Melhor abordagem com o inadimplente;

 Argumentos eficazes;
 Perfil do inadimplente;
 Tempo de contato;
 Horários de contato;
 Programar o envio de boleto, parcelas, assinatura de acordos;
 Envio de novo cadastro;
 Checar ficha cadastral;
 Follow-up sobre material enviado.
6. Planejar o contato presencial

Planejar o roteiro de visitas, tendo o cuidado de planejar antes de ir ao cliente e/ou
recebê-lo na empresa. O negociador deve se lembrar que “precisa fazer desse contato uma
oportunidade de acordo e fechamento da proposta da liquidação da dívida”. Quando o
negociador se apresenta ao cliente, deve notar que ele o faz em seu nome, representando a
imagem da empresa.
84
O trabalho do negociador se inicia de fato quando o cliente começa a não concordar
com a proposta oferecida. Diariamente, o profissional deve procurar se inteirar cada vez mais
sobre os produtos, lendo os artigos, literaturas, jornais, blogs, sites e mídias sociais, para se
atualizar sobre os movimentos do mercado, a concorrência, etc.
O negociador não deve temer as objeções, trate-as adequadamente e com serenidade,

dê razão ao cliente quando a objeção for procedente e prossiga regularmente na argumentação,
respondendo corretamente as objeções estratégicas. Escute com atenção, respeito ou
parafraseie com ênfase e, em seguida, confronte-as, concordando primeiro, para explicar depois,
conduzindo a negociação.
É necessário garantir, na aproximação, a validade de todo o seu planejamento.
 Preparar a abordagem, conhecendo a empresa, seu histórico, seus negócios;

 Ter calculadora próxima;
 Cumprimentar o cliente;
 Não expô-lo na frente de vizinhos, nem de estranhos, nem outros clientes;
 Identificar a pessoa certa (o inadimplente);
 Falar da proposta;
 Utilizar o nome do cliente;
 Apresentar-se com nome do negociador;
 Ter objetividade;
 Usar sempre frases positivas como “Felizmente temos uma ótima proposta, vai ajudar,
vai facilitar, etc.”;
 Supere as resistências iniciais, mostrando-se cordial, simples, interessando-se pelo tipo
de negócio que o cliente tenha, procurando se adaptar à condição sociocultural do
inadimplente.
7. O ambiente de trabalho
85
É importante destacar a norma NR 17, que estabelece sobre a regulamentação de
ergonomia em uma cobrança de atendimento ao cliente. A preocupação com o ambiente, entre
alguns temas: a ventilação, iluminação e sonorização adequada. Um local com muito ruído
provoca, além de dificuldade para atender o cliente, grande irritação ao negociador ao longo do
dia. Alguns assuntos para o gestor analisar, conforme a norma:
 Qualidade do ar;
 Temperatura;
 Janelas;
 Mesas e cadeiras com regulagem;
 Luz natural;
 Segurança no trabalho;
 Armários para guardar seus pertences;
 Headphones com troca de espuma;
 Proteção para os pés e punhos;
 Limpeza diária das mesas e ambiente;
 Paredes e piso com proteção contra ruídos externos e internos;
 Sala adequada e reservada se for receber o inadimplente na empresa.
Esses aspectos têm influência direta na performance dos negociadores de cobrança e
podem prejudicar sua produtividade e consequentemente a abordagem com o inadimplente. A
qualidade do ar, quando não há suficiente circulação de ar dentro de um espaço, os níveis de
dióxido carbono sobem rapidamente, provocando sono aos profissionais. Assim como a
temperatura, mantenha a temperatura agradável de preferência sem ar-condicionado.
As mesas e as cadeiras precisam ser ajustadas às pernas e costas e o monitor deve

ficar na altura dos olhos e as pernas apoiadas ao chão. A entrada de luz natural é o mais
adequado, evite que os negociadores fiquem virados para parede. Evite também mesas,
estações e/ou e PAs (Posição de Atendimento) com cores escuras ou cinzentas, essas tons
provocam depressão.
A segurança no trabalho é importante. Não deixe, por exemplo, que o negociador

86
conserte instalações elétricas dos equipamentos, como computadores e monitores. É sempre
adequado chamar um responsável pela manutenção.
8. Planejamento de horários
Parece uma tarefa simples. O planejamento em fazer os horários dos negociadores

tem que levar em consideração os seguintes itens:
 Quais são as exigências de skill dos negociadores?

 Quais são os dias de folga?
 Descanso obrigatório por lei quando mudar de um turno para outro? (as pessoas mudam
de turno de manhã para tarde, noite e vice-versa)
 Há folga pelo menos em um dia no final de semana?
 Quais as dificuldades e necessidades desse negociador?
É um desafio para o gestor de cobrança. Conciliar os interesses pessoais com os da

empresa não é fácil. Em um período de férias, de mídia no ar, a situação fica mais complexa
quando as pessoas faltam, considerando quantidade de horas e dias da semana. Considerar skill
de atendimento, para escalar as equipes, bem como especialistas em cada turno, horários de
pausas, lanche, almoços, jantar, etc.
9. Treinamentos iniciais e contínuos

O planejamento de treinamento inicial, bem como o contínuo, é essencial. Um
negociador não é uma máquina onde se coloca um software para funcionar. Mesmo sendo
especialista em determinado assunto ele sempre vai precisar de treinamento. Até mesmo porque
as informações e processos se modificam e é preciso estar preparado para elas.
87
O gestor deve pensar que o treinamento – seja inicial, ou seja, contínuo – leva tempo.
Embora essencial, não é adequado retirar os negociadores da área sem pensar em momentos
em que a sua formação terá menor impacto para a empresa. No treinamento inicial normalmente
uma empresa ainda não “conta” com essas pessoas na cobrança. Ou seja, ou impacto não é tão
grande.
Quando se fala em formação inicial haverá um ponto em que os novos negociadores

da cobrança entram em serviço ativo. Eles necessitam de apoio ou de negociadores mais
experientes e até de gestores da operação. Não é possível deixar o novo grupo sozinho na
cobrança sem negociadores mais experientes que possam ajudar em uma necessidade, pois
isso pode comprometer as negociações com os inadimplentes.
10. Planejamento das propostas de acordos
Os negociadores devem planejar o contato e considerar possíveis objeções e/ou

objeções mais comuns utilizadas. O gestor deve estruturar um script de cobrança baseado
nessas objeções e treinar o negociador para contorná-las e fazer com que o inadimplente faça o
acordo, embasando-se em argumentos de fatos com exemplos, para dar segurança ao
inadimplente e fechar o acordo.
11. O planejamento de férias, licença e folgas
O planejamento de ausência dos negociadores deve ser feito em um mapa criterioso,

considerando e comparando os períodos, tendo como foco: o pico de atendimento, período de
vale, dias da semana, finais de semana, os horários de maior movimento e abandono. Planejar
as férias atendendo os interesses comuns se possível.
12. Dimensionamento das pessoas 88
Uma equipe obrigatoriamente tem de ter um número de pessoas que permite o bom
funcionamento da cobrança. A divisão das equipes deve ser estratégica, conforme as demandas
de trabalho em todos os períodos. O gestor deve analisar quais as expectativas do número de
ligações e o que se realizou. Quais momentos de pico e de vale. Às vezes a demanda de
ligações é diferente do que estava preparado, contrariando as previsões.
15 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO JUNTO AOS SEUS NEGOCIADORES COMO FATOR DE
SUCESSO EM UM MERCADO COMPETITIVO
A comunicação é um dos principais desafios das organizações. Pela velocidade das

exigências do mercado em geral, cada vez mais as informações se modificam em questão de 89
dias e até horas e as pessoas precisam saber lidar com essa angústia.
15.1 A importância da comunicação
Comunicar é transmitir ideias, sentimentos ou experiências de uma ou mais pessoas

para outras. A comunicação se estabelece quando o emissor leva a mensagem até o receptor e
este a recebe tal como foi planejado pelo emissor.
15.2 Os elementos da comunicação
1. Emissor - É quem gera o processo e quem toma a iniciativa. Sobre ele pesa grande
responsabilidade no processo da comunicação.
2. Receptor - É quem recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a ideia que se
quer passar, aplicando-a da forma mais adequada.
3. Mensagem - É o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor.
4. Meio - É o canal por meio do qual o emissor transmite a sua mensagem ao receptor.
5. Reação - É o último processo da comunicação. Toda comunicação deve ter esse elemento
como um dos seus objetivos para completar todo o processo. Existem duas classes de
reação: Subjetiva e Objetiva. A reação subjetiva é aquela que fica com o receptor, não há
uma maneira concreta de medir os seus resultados. A objetiva é aquela que gera
interatividade do receptor.
Formas de comunicação eficientes para recuperação de crédito:
 Telefone
 Rede Social
 Carta
 Porta a Porta
90
 SMS
A falta de comunicação traz grandes dificuldades e consequências para os

profissionais no dia a dia. Cada um recebe a informação por diferentes canais sensoriais. Umas
pessoas conseguem ter melhor aderência à informação lendo, outras escrevendo, algumas
precisam ser “tocadas” pela informação. O bom comunicador precisa trabalhar com esses canais
e ser sensível e ao falar com o outro checar se a informação conseguiu ser assimilada.
Na gestão, a comunicação com a equipe se torna mais desafiadora. O gestor deve ser
capaz de disseminar a informação. Alguns cuidados para se atingir o maior número de
interlocutores e garantir que a comunicação chegue ao destino:
 Disseminar em telas pop-up;

 Utilizar e-mails;
 Mensagens instantâneas;
 Painéis;
 Reuniões periódicas;
 Avisos verbais e presenciais;
 Comunicação interna via web e/ou em sistemas.
O gestor pode criar uma cultura para que sua equipe consulte diariamente os meios de
comunicação interno para se atualizar, além de espaço também para se posicionar diante das
novas informações do dia a dia. O bom gestor deve ser capaz de escutar sua equipe. Uma
influência que existe na comunicação é a falta de capacidade de escutar os profissionais e, desta
forma, se tornam inflexíveis em encontrar caminhos aos seus colaboradores, clientes e/ou
parceiros. Essa falta de capacidade pode ferir ou até romper esta relação. Perdem-se
oportunidades de negócios, mercado e até amigos.
Na comunicação, para estreitar o relacionamento com sua equipe é importante saber

quais as expectativas que ela necessita para resolver suas dificuldades. Porém, se o gestor não
91
estiver focado e aberto a escutar o que sua equipe tem a dizer, não se chegará ao resultado
desejado e poderá gerar conflitos de interesses.
As pessoas se relacionam com as outras a partir de suas vivências, experiências e

esquemas mentais, acreditam que todos que a rodeiam percebem e entendem o seu ponto de
vista e se comunicam com elas a partir do seu mundo pessoal. É importante que a comunicação
se estabeleça, percebendo o outro, o que ele conhece, quais suas dificuldades e o que eles
esperam. A comunicação do gestor deve estabelecer o que deve ser feito pelos negociadores da
cobrança, ajudá-los a cumprir as metas e direcionar as ações. O gestor deve estabelecer quais
as ações que a área de cobrança deve contemplar, como por exemplo:
1. Estabelecer uma unidade de informação com sua equipe;

2. Registrar e acompanhar as necessidades individuais;
3. Criar um banco de conhecimento de problemas e soluções conhecidas;
4. Responder a questões e coordenar a solução de problemas que os negociadores
possuem no dia a dia, controlando os processos de atendimento de forma organizada,
ou seja, consultando a base de conhecimento com as soluções anteriores com
determinada cobrança;
5. Gerenciar e administrar as solicitações de cobrança e problemas;
6. Acompanhar (follow-up) dos problemas relatados e o andamento de suas soluções e o
tempo de execução;
7. Mensurar o nível de satisfação e produtividade dos acordos realizados;
8. Emitir relatórios gerenciais para acompanhamento da performance do atendimento,
indicadores operacionais.
É preciso saber o quanto o gestor garante que sua equipe passe adequadamente as
informações ao inadimplente e que estes tomem conhecimento e sintam credibilidade na
organização no momento de fazer o acordo. Por exemplo, é preciso ter mais proatividade em
proporcionar alternativas e contingências em situações de conflito.
Um dos fatores que facilita a comunicação é a capacidade de se colocar no lugar do

outro, um dos atributos da inteligência emocional, que é a empatia, ser sensível e perceber que o
outro existe. Toda comunicação com o negociador deve ter o objetivo sempre de aproximar as
92
relações e nunca afastar. A comunicação tem por função alinhar as bases da relação entre as
pessoas.
A comunicação objetiva evitar discriminação de qualquer natureza e está ligada ao

trabalho específico da empresa, por isso possui alguns fatores limitantes: obedece a normas,
regras e procedimentos e nem sempre é possível modificar essas normas. Algumas sugestões
que podem ser levadas em consideração na comunicação com seu liderado:
15.3 Tratamento
O tratamento se refere à maneira como nos dirigimos às pessoas. Não estando

necessariamente vinculados à situação. O que condiciona o tratamento é o interesse genuíno
pelas pessoas e seus problemas. O tratamento depende do elemento humano. As pessoas não
podem muitas vezes interferir nas normas da organização, mas são os responsáveis pelo
tratamento dispensado aos clientes.
15.4 Na comunicação deve ter ação
Em outras palavras, o que os clientes esperam é uma solução, ou um

encaminhamento claro na direção de uma solução possível. Se o gestor puder demonstrar
capacidade de ação terá seguidores, pessoas dispostas a aceitar aquilo que ele propõe a dizer.
Disposta a aceitar as suas recomendações. Isto é, sem dúvida, uma forma de poder. Não se
trata de ter ou deixar de ter razão, de estar certo, mas sim de ser capaz de demonstrar que
existe algo a ser feito e que você é o caminho mais curto para a solução mais eficaz.
Existem recursos para auxiliar a desempenhar a sua função. Trata-se de estratégias

que podem ser utilizadas juntas ou separadas para criar altos níveis de satisfação ao
interlocutor. Mas ainda caberá ao profissional criar mecanismos próprios, que sejam condizentes
com as competências que possui, para modificar e/ou melhorar os princípios e técnicas aqui
93
apresentados.
15.5 Empatia x Responsabilidade
Na grande maioria dos casos as pessoas estão dispostas a entender que às vezes as
situações simplesmente não dão certo. O problema surge quando as coisas não dão certo
repetidas vezes e a situação vai além daquilo que as pessoas podem tolerar. É nessas horas
que o profissional precisa saber diferenciar empatia de responsabilidade. Como já citado, a
empatia é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, a habilidade de se identificar com a
situação, com os motivos e/ou sentimentos dos outros e, acima de tudo, poder entendê-los. Mas
é bom ressaltar que empatia não significa assumir a responsabilidade por todas as
circunstâncias.
15.6 Ação x Sintonia
Muitas vezes, o que as pessoas precisam para se sentirem satisfeitas é simplesmente

perceber que está sendo realizado um movimento na direção de uma solução possível. O que
geralmente as pessoas relutam em aceitar, entretanto, é a falta de ação diante do fato
consumado de que algo deu errado.
15.7 Confiança pelo conhecimento

Não é possível que você crie satisfação para as pessoas se não conhecer o produto ou
serviço que está tratando, para que serve, como funciona e o valor que pode proporcionar aos
envolvidos. Mas, quem tem conhecimento, tem poder. Quem tem poder é capaz de criar
seguidores, pessoas que atendam às suas recomendações e sugestões de ação.
94
15.8 Foco
A satisfação de qualquer situação junto ao interlocutor precisa ser um conceito

focalizado na própria pessoa e somente na situação. Saber lidar com as percepções dos outros
é uma habilidade de suma importância, que vai muito além do conhecimento do produto ou
serviço.
15.9 Modificando percepções
Durante a comunicação, o gestor precisa ter uma oportunidade de esclarecer as

situações, de criar novas e diferentes percepções a partir da apresentação de fatos e
argumentos. Nessas horas, em que o gestor está procurando criar uma melhor comunicação ou
tentando mudar um comportamento, ele deve procurar orientar as pessoas de algo que ela ainda
não sabe.
15.10 Flexibilidade situacional
Lidar com um diálogo entre as pessoas não é uma ciência exata, como matemática por
exemplo. Muitas vezes as empresas que são realmente orientadas (em termos mercadológicos)
para os clientes externos ou internos acabam por operar de uma forma diferente com cada um
deles. Ao invés de estabelecer normas, regras restritas, elas implantam políticas. A diferença
está no fato das políticas serem mais flexíveis e adaptáveis às múltiplas e variadas situações
que o cotidiano apresenta.
15.11 Esclarecimento das expectativas

95
Gerar ou promover satisfações pressupõe que o gestor esteja alerta para determinadas
situações conflitantes, decorrentes de uma situação inadequada, das falhas de comunicação ou
mesmo de falsas promessas. É muito importante que os profissionais procedam com extrema
cautela nessas ocasiões, procurando saber antes de qualquer coisa o que parece ter sido
prometido, segundo a perspectiva e compreensão do cliente interno e/ou externo.
É necessário o que o gestor seja realista. Embora não seja o ideal, muitas vezes não é
possível cumprir o que foi prometido pelo simples fato da empresa em questão ser equivocada.
Alguém, em algum lugar ao longo da linha de comunicação, falou algo inadequado e agora cabe
ao profissional que está lidando com a situação desfazer o erro.
Não existe uma maneira agradável de dizer algo que outras pessoas não querem ouvir.
A recomendação técnica nesse tipo de situação é ajustar positivamente a expectativa da outra
pessoa e amenizar o máximo como dar a informação e/ou resposta.
15.12 Equipe
Trabalhar com o público pode ser uma tarefa solitária. Nem todos os colaboradores
têm a mesma visão, o mesmo sentimento de compromisso para com os clientes, o que é muito
frustrante para os demais. Sem um forte sentimento de grupo, de equipe, mesmo o melhor
profissional tenderá a desmotivar-se e acabará desistindo com o tempo.
15.13 Ferramentas motivacionais

Frases e afirmações que o gestor deve procurar fazer em toda e qualquer conversação
com clientes internos e externos. Indique quais são as necessidades específicas expressadas
pelas partes e satisfaça-as.
 Elimine obstáculos e barreiras; 96

 Sempre que possível, ofereça ajuda para a satisfação das necessidades da outra pessoa;
 Preste atenção aos indícios de comportamento frustrado e trabalhe as causas da frustração;
 Procure oportunidades para fortalece o relacionamento de longo prazo;
 Crie um relacionamento pessoal com todos de sua equipe e áreas que depende;
 Seja um elo positivo entre a empresa, o cliente e todos os envolvidos no processo;
 Procure colocar em prática as estratégias para maximizar a satisfação.
A comunicação é o fator primordial para a sobrevivência, sucesso, felicidade,
realização profissional e pessoal de qualquer ser.
15.14 Dez atitudes e posturas que fazem a diferença para o gestor
1. Não perguntar o que a equipe pode fazer por você e sim o que você pode fazer por ela;
2. Estar sempre disponível e preparado para esforços extras e encará-los como oportunidades;
3. Ser capaz de se relacionar, captar a confiança das pessoas e transmitir seus conhecimentos;
4. Saber ajudar a sua equipe a lidar com suas reais necessidades;
5. Investir mais em sua competência durável do que em conhecimentos específicos;
6. Lembrar que os resultados obtidos no passado não garantem nada para o aqui e agora;
7. Fazer com que seu trabalho adicione valor verdadeiro aos produtos ou serviços da empresa;
8. Interessar-se mais pelos novos desafios do que pela compensação financeira que eles
podem trazer;
9. Ter disposição para assumir riscos;
10. Não justificar as próprias falhas atribuindo a culpa aos outros.
15.15 Controle da comunicação na tecnologia da telefonia
Além das atitudes, o gestor deve saber que a comunicação com o cliente deve também
ser facilitada pelos canais de telefonia. Uma equipe dimensionada adequadamente gera
satisfação ao cliente, produtividade e lucros para empresa. Porém, uma estrutura 97
subdimensionada pode gerar linhas ocupadas, filas, abandonos e, consequentemente,
insatisfação do cliente e perda de receitas. Assim como estruturas superdimensionadas geram
ociosidades, desperdícios de recursos, aumentando os custos e reduzindo lucro operacional.
O gerenciamento da inadimplência é muito importante para quantificar e qualificar as

chamadas que recebemos, portanto, relatórios que quantificam e qualificam as negociações são
vitais para organização que não quer perder clientes, tampouco oportunidades. É necessário
mapear a quantidade de chamadas para cada grupo e/ou célula de nível de negociação,
mensurar o horário de pico e vale e distribuir adequadamente para atender o serviço que o
cliente deseja.
FIGURA 13
O controle de informações por meio de relatório será fundamental para o gestor tomar
decisões ou um novo posicionamento dentro da estrutura da cobrança. Hoje em dia há uma
grande flexibilidade das instituições em administrar suas chamadas e adequar sua estrutura
conforme as suas necessidades. Hoje em dia a tecnologia de telefonia permite a criação de
relatórios, instituindo para empresa uma maior visibilidade e administração de suas ligações, por
intermédio de uma configuração flexível, podendo construir o relatório que melhor a atende. E
também direcionar as chamadas para o grupo mais adequado à determinada ação e/ou pico de 98
atendimento.
A tecnologia de telefonia também possibilita a gravação dos contatos, permitindo

avaliação dos resultados e aperfeiçoando a performance de seus negociador, por meio de uma
monitoria de qualidade. Alguns gerenciamentos possíveis:
Monitoria de dados das chamadas: relatórios de fila de espera (tempo de atendimento,

performance, etc.), abandono de ligações, tráfego (volume de chamadas receptivas e ativas),
tempo médio de espera, tempo médio de atendimento, hora de maior movimento, etc.
Análise de Tráfego: relatórios do volume de chamadas receptivas/ativas, (TMA) tempo médio

de atendimento, (TMC) tempo médio de conversação, para mensurar desempenho, satisfação,
tempo de atendimento por perfil da dívida, da carteira, do tempo da dívida, etc.
Ligações abandonadas: relatórios analíticos e sintéticos para controle dessas chamadas e

respectivo tratamento, permitindo dimensionar adequadamente a quantidade de negociadores
por turnos, dias e horários de pico para obtenção da melhor distribuição dos grupos e/ou células
de cobrança.
Chamada por região: recurso que permite a transferências da chamada de acordo com a
origem e destino da ligação.
O gestor de cobrança deve pensar o quanto de experiência possui habilidade,
conhecimento, experiência e vivência para exercer seu cargo. Um líder é respeitado pelo seu
talento em colocar as pessoas certas nos lugares certos.
99
Introdução à Etiqueta na Internet
Etiqueta para comunicação por escrito
A internet apresenta normas de boas maneiras, ou melhor, de etiqueta.

Ao conjunto dessas normas dá-se o nome de Netiqueta. Para tratar a recuperação de crédito
esta ação tem maior relevância, visto que tudo que é escrito e enviado ao inadimplente como
acordo, torna-se um documento que está sujeito a trâmites jurídicos e implica em
desdobramentos que precisam ser amparados com fatos e dados.
Alguns cuidados devem ser tomados e ter muito critério no momento de formalizar toda
comunicação por escrito. Naturalmente, as regras variam de acordo com o tipo de rede, tipo de
serviço e nível de acesso, mas geralmente essas regras seguem normas gerais de bom-senso,
muito úteis para a convivência de milhões de usuários na rede.
O uso de correio eletrônico para trocar mensagens com outras pessoas ou para participar de
grupos de discussão/newsgroups implica na interação com indivíduos ligados à rede. A
ausência da inflexão de voz e da linguagem corporal, bem como a natureza impessoal desse
meio de comunicação dá origem a uma série de mal-entendidos entre as pessoas, que
precisam ser evitados.
 Combine letras maiúsculas e minúsculas da mesma forma que na escrita comum.
 Na internet, escrever com letras maiúsculas é o mesmo que gritar!

 Para enfatizar frases e palavras use os recursos de _sublinhar_ (colocando palavras ou
frases entre sublinhados) e *grifar* (colocando palavras ou frases entre asteriscos).
 Use no máximo 70 toques por linha em consideração aos usuários cujos terminais não
são capazes de mostrar linhas maiores. Alguns programas de correio apenas aparecem
quebras das linhas, quando na verdade cada parágrafo vira uma linha imensa no 100
terminal dos outros, não podendo ser lido.
 Seja claro e objetivo.
 Produza textos de leitura fácil.
 A maioria das pessoas na internet vai conhecê-lo(a) somente por meio do que e de
como você escreve, portanto, cuide da correção ortográfica e gramatical.
 Separe os parágrafos com linhas em branco.
 Considere abordar apenas um assunto por mensagem.
 Escolha um título apropriado (relacionado ao assunto tratado na mensagem) para

colocar no campo Subject. Isso é essencial para alguém com uma caixa postal
abarrotada, se decidir se vai ou não ler a sua mensagem ou até mesmo quais irá ler
primeiro.
 Quando for inevitável uma mensagem mais longa, avise na linha de assunto. Por
exemplo: Subject: reunião (msg longa!).
 Envie arquivos anexados (attachments) apenas quando solicitado, jamais para listas.
 O uso de acentos não é problemático quando a troca de mensagens é realizada entre
usuários de plataformas semelhantes com programas e terminais configurados para
receber os caracteres especiais acentuados.
 Quando participar de uma lista ou fórum de discussão, não use acentos.

Procure responder a todas as mensagens pessoais. Lembre-se de agradecer às 101
pessoas que o ajudarem.
 Ao responder mensagens, especialmente em listas de discussão e grupos, deixe claro

qual mensagem e quais questões está respondendo. Não inclua todo o conteúdo da
mensagem respondida, deixe o suficiente apenas para indicar os pontos que você está
comentando ou a que frase está respondendo. Por exemplo, se o assunto da
mensagem original era “Subject: reunião”, verifique que sua resposta apresenta a linha
“Subject:Re: reunião”. A maioria dos programas de e-mail faz isso automaticamente.
 Ao organizar a resposta, procure fazer com que os leitores de sua mensagem vejam
primeiro a mensagem a que você está respondendo e logo abaixo sua resposta.
 Convencionou-se colocar um sinal de ">" (maior que) no início de cada frase copiada da
mensagem original. "Assinaturas" são informações que podem ser colocadas
automaticamente no final de sua mensagem para ajudar os leitores a lhe localizarem.
 Evite assinaturas longas demais, com desenhos. Uma assinatura com nome, telefone e
fax é geralmente suficiente.
 Ao responder mensagens respondidas, as citações ficam com camadas de ">>" em

cada linha. Se sua resposta já está incluindo uma terceira ou quarta camada de ">>"
temos uma cascata.
 É hora de cortar as citações ou pelo menos apagar alguns ">" que estejam a mais.
 Preste atenção para usar o comando de resposta (reply) quando for responder a uma
mensagem e o comando de encaminhamento (forward) quando estiver somente
passando adiante um e-mail. Isso evita confusões e mensagens em cascata.
 Sem a inflexão da voz e a linguagem corporal existentes nas comunicações face a face,
comentários do autor podem ser mal interpretados nas comunicações eletrônicas. 102
 Para compensar esta falta de visualização, a rede desenvolveu símbolos denominados

Emoticons ou Smiles.
 Os Emoticons são ícones formados por parênteses, pontos, vírgulas e outros símbolos
do teclado, representam carinhas desenhadas na horizontal e denotam emoções. Use-
os com moderação.
Etiquetas para lista de discussão
 Observe o que acontece na lista por alguns dias antes de postar a primeira mensagem.
Assim você não vai repetir o que alguém escreveu antes e nem vai falar de um assunto
totalmente fora do conteúdo da lista.
 Guarde a mensagem de boas-vindas da lista.
 Os primeiros textos que você recebe ao assinar uma lista são instruções sobre como
cancelar a assinatura e quais as regras e assuntos permitidos.
 Um dos erros mais comuns é pedir subscrição a uma lista enviando mensagem ao
endereço da mesma. Neste caso todos os participantes recebem a mensagem.
 Para se inscrever deve-se enviar uma mensagem ao endereço do servidor de listas,

que tem geralmente o formato: nome_da_lista-request@lists.inpa.gov.br.
 Para se inscrever ou para cancelar sua assinatura, escreva a seguinte linha no corpo de
uma mensagem com o campo do assunto (Subject:) em branco.
103
SUBSCRIBE (para assinar)
Ou UNSUBSCRIBE (para cancelar a assinatura)
 Não faça afirmações que possam ser interpretadas como posições oficiais, ou
propostas de negócio da empresa.
 Não envie mensagens que dizem apenas “Envie esse programa para mim também!”,
“Estou de acordo!”, “Muito bem!”. Participe somente quando tiver alguma contribuição
para o desenvolvimento da conversa. Conforme o caso, um e-mail pessoal é muito
apropriado.
 Muitos “newsgroups” e listas mantêm arquivos chamados FAQs (Frequently Asked

Questions), onde se podem encontrar diversas perguntas já respondidas sobre as
normas de participação da lista ou news, bem como assuntos relacionados aos tópicos
principais de discussão. Mantenha sempre essas mensagens de FAQ. No caso de
perdê-las, envie e-mail pessoal para a pessoa responsável ou então para algum
participante da lista, solicitando uma cópia.
 Não espere que seus leitores saibam a diferença entre afirmações sérias e jocosas. Ser
irônico é ainda pior. Use indicativos de seu humor, tais como emoticons e letras
maiúsculas.
 Cuidado com mensagens pessoais. Não submeta este tipo de mensagem a
newsgroups nem listas. Considere a possibilidade de outras pessoas terem acesso às
suas informações.
 Evite pontos polêmicos ou conduta que provoque a moral, costumes e normas de um

determinado grupo. O fato de certo comportamento ser aceito em determinada lista não 104
significa que o será em outras.
 Em listas e newsgroups não diga coisas como "Por que a gente não fala sobre X?", ou
"Quem quer falar sobre X?". O grupo pode ter acabado de sair de uma interminável
discussão sobre o assunto. Não mande para listas de discussão mensagens sem maior
sentido como "De acordo", "Apoiado", "Bravo!". Isto é irritante para quem tem o mailbox
cheio.
 O mesmo vale para "Eu não sei". Se não sabe, não responda.
 Não seja agressivo. Ao expressar suas opiniões lembre-se que outras pessoas, com
opiniões diferentes, vão ler sua mensagem.
 Na língua inglesa usam-se certas expressões apaziguadoras abreviadas, como por

exemplo: IMHO - In My Humble Opinion - Na minha humilde opinião. Se você está
aborrecido com algo ou com alguém, reflita sobre o assunto antes de tomar uma
decisão. Tente não dizer para alguém nada que você não diria pessoalmente.
 Outros exemplos de abreviaturas mais usadas são:
BTW - By The Way - À propósito

GA - Go Ahead - Vá em frente
FYI - For Your Information - Para sua informação
ILY - I Love You - Eu te amo
LOL - Laughing Out Loud - Rindo em voz alta
msg - message - mensagem
OTOH - On The Other Hand - Por outro lado
TIA - Thanks In Advance - Agradecendo antecipadamente
105
 Ao responder mensagens, cite sempre a mensagem respondida, indicando "quem"
disse "o quê". Ou seja, deixe claro qual mensagem e quais questões está respondendo.
 Dezenas de mensagens podem ter chegado entre a mensagem original e sua resposta
e, em alguns casos, sua resposta pode chegar antes da pergunta.
 Ao responder uma mensagem recebida de uma lista de discussão, o endereço de reply

normalmente é o da lista. Caso queira responder somente ao autor da mensagem,
verifique seu endereço no campo From: do cabeçalho da mensagem recebida.
 Respeite os "gurus". Toda lista de discussão e grupo de news tem seus "cabeças
brancas", que ganharam o respeito dos outros membros ao longo de anos de
discussões. Basta uma crítica leviana a um destes membros e terá a inimizade de todos
os seus amigos e admiradores, provavelmente o grupo inteiro.
 Após receber respostas sobre uma consulta feita a uma lista de discussão ou
newsgroups é de bom tom resumir as respostas recebidas, enviando de volta à lista.
 A melhor maneira é juntar num mesmo arquivo toda a informação recebida e enviar
para os mesmos destinatários do pedido original. Retire os cabeçalhos, evite duplicar
informações e faça um breve relato explicando do que se trata.
 Não se esqueça de citar as fontes.

 Não envie mensagens para uma lista, pedindo para sair da lista.
 Se não souber quem é o responsável, "eleja" alguém que tenha enviado uma
mensagem para a lista, endereçando um e-mail pessoal pedindo ajuda.
106
 Não envie a mesma mensagem para mais de uma lista ou newsgroups. Muitas pessoas
recebem mensagens por mais de um fórum, consequentemente, receberão mais de
uma cópia de seu e-mail.
 Não enviar mensagens para listas ou newsgroups, esteja certo de que você leu toda a
discussão antes de responder, pois pode ser que alguém já tenha dito o que você
pretende dizer. Não repita informações.
As dez principais regras da Etiqueta
1 Nunca escreva nada numa mensagem de correio eletrônico que não deseje que caia
nas bocas do mundo no segundo seguinte ao envio.
2 Não envie correio eletrônico à toa, não faça marketing de olhos fechados, não encha de
lixo os destinatários.
3 Lembre-se que do outro lado está sempre alguém que está a pagar o tempo de estar
«on-line», por isso não abuse do tempo do usuário.
4 Ouça os seus utilizadores/clientes e responda sempre e o mais rápido possível.
5 Encoraje por todos os meios a interatividade na sua home page.
6 Mantenha o correio eletrônico interno à sua firma ou rede abaixo dos 50 por cento e o
externo sempre acima dos outros 50 por cento.
7 Organize a sua home page de acordo com a regra máxima dos três cliques, não
obrigando o utilizador a mais de três operações dessas para atingir o conteúdo que
interessa.
107
8 Evite o calão para entendidos, expresse sempre as suas ideias de um modo claro,
simples e com uma linguagem precisa.
9 Procure que a sua home page não abuse do tempo e da paciência dos seus
utilizadores, não carregue cada página com informação e imagens em excesso.
10 Dê em troca algo à net. Não seja egoísta. Você também faz parte dela.
Conclusão
Então, ao se conectar a uma rede, o usuário deve estar ciente de que precisa ter uma conduta
de respeito para com outros usuários e que é necessário obedecer algumas regras de
comportamento diante do computador, que seguem o bom-senso geral, a fim de proporcionar
uma saudável troca de informações entre as pessoas tanto em listas de discussão/newsgroups
quanto em um simples e-mail.
FONTE: Disponível em: <www.inpa.gov.br>. Acesso em: 25/05/2010. FONTE: Disponível em:
<www.janelanaweb.com>. Acesso em: 25/05/2010.
16 O PLANEJAMENTO E O GERENCIAMENTO DA CARTEIRA DE INADIMPLENTES
Para fazer com que o inadimplente pague é preciso descobrir as necessidades dos
clientes e procurar satisfazê-los com acordos adequados. Negociar nos dias de hoje significa 108
que um consultor sabe onde estão as oportunidades e isso exige algumas habilidades. É
importante, dependendo do retorno que o cliente tem com a empresa, ajudá-lo em um momento
difícil da sua vida.
O gestor de cobrança deve integrar o planejamento estratégico alinhado com a

formação adequada de sua equipe. Na opinião de especialistas, o verdadeiro segredo do
sucesso em cobrança é a capacidade do gestor em organizar e planejar o seu trabalho, de modo
a tirar do tempo o máximo de proveito. O sucesso da operação de cobrança é a corrida contra o
relógio, onde vence aquele que consegue aproveitar todos os minutos de dedicação ao trabalho.
Há em cobrança uma regra que comprova a relação entre visitas e/ou ligações,
contatos e cobrança. Quanto mais contatos com o inadimplente o negociador fizer, maiores
serão as chances de fechar acordos. Ao telefone o negociador pode realizar até 60 ligações por
dia. Enquanto presencialmente no máximo 10 visitas, dependendo do seu roteiro, local, cidade,
etc. É preciso que o gestor determine que sua equipe esteja focada em resultados e mensurar os
volumes:
 Contatos planejados;
 Contatos realizados;
 Contratos enviados;
 Contatos x cobrança;
 Cobrança segmentada por perfil, carteira de inadimplentes, idade da dívida;
 Percentual de cobertura de quota por semana;
 Horas e dias trabalhados x resultados.
Por intermédio desses registros o gestor pode ter uma visão da atuação de sua equipe
e poderá medir seus esforços e os resultados conseguidos. Além de medir os resultados
favoráveis é preciso mensurar os contatos que não foram produtivos e/ou não se converteram
em acordos e o porquê. Avaliar se a base de dados estava limpa, se os telefones estavam
corretos.
109
A maioria dos negociadores não produz o que poderia por falta de um método de
trabalho, por não seguir um plano de trabalho que lhes permita aproveitar bem cada
oportunidade.
17 CONHECENDO AS ETAPAS E TÉCNICAS DE RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO
17.1 Forma de abordagem
110
A abordagem é uma técnica que tem por finalidade aproximar o cliente do negociador.
Trata de uma etapa importante, que vai abrir as portas do diálogo com o inadimplente, fazendo
com que ele esteja mais receptivo em fazer o acordo. Portanto, é importante que em cada
abordagem o negociador verifique se seguiu os passos abaixo:
 Atitude positiva, energia em alta;

 Identificar qual dificuldade do cliente em saldar sua dívida;
 Oferecer soluções;
 Neutralizar objeções e reclamações;
 Trazer/manter o cliente na empresa se for bom negócio;
 Estreitar o relacionamento.
Listamos abaixo algumas abordagens observadas durante os contatos dos

negociadores com clientes. É preciso lembrar que a experiência do cliente durante o contato se
passa de forma mais emocional e a condução precisa ser sempre segura, respeitosa e assertiva,
evitando qualquer atrito que dificulte o contato que pode comprometer a resolução do
atendimento.
NEGATIVAS POSITIVAS
Infelizmente seu nome já foi encaminhado ao Senhora, o seu nome foi para proteção ao
SPC! crédito e o que a senhora pode fazer para
regularizar a situação é...
111
Gostaria de informar que... Para seu esclarecimento...
Isso é política da empresa. O que podemos fazer pelo senhor para

obter maiores prazos é que faça um
pedido...
Não é minha função. A pessoa que trata desse assunto está

atendendo um cliente. Vou anotar seu
pedido.
Sem problemas É um prazer atendê-lo!
Quem gostaria? Quem quer falar? Qual o seu nome, por favor?
Um momento, por favor? Preciso fazer alguns cálculos. Aguarde por

favor.
Meu senhor, isso é impossível. Não sei. Senhor (nome do cliente), o que podemos
fazer neste caso é?
Não tem nenhuma data prevista? Como a senhora pagou a última prestação
no dia 15, sugiro a mesma data!
A Sra. pode me dar uma data prévia de Senhora (nome da cliente), sugiro o dia 10,
pagamento? assim podemos liberar seu crédito para
novas compras e a senhora não perde os
benefícios que já possui.
112
Conforme eu já falei! Algo mais que posso ajudá-lo?
Eu vou ser sincero com a Sra... Senhora (nome da cliente), a situação é

que...
Quando a Sra. tem previsão de pagamento? Senhora (nome da cliente), sugiro dia 10
porque não terá juros e o valor que
podemos fazer é de....
NEGATIVAS POSITIVAS
Posso regularizar para qual dia? O dia mais adequado, segundo a condição
que o Senhor me informou, é...
A Sra. nao tem data? Pode deixar então...! Senhora (nome da cliente), sugiro o dia 5,
que foi a data do seu último pagamento.
Quando seria o pagamento? Sugiro o pagamento para dia 4, antes de

vencer a próxima parcela, dessa forma
consigo uma proposta de valor com
desconto de 2%.
O que a gente pode tá fazendo pra ajudar é... Nossa proposta de acordo é de (mencionar
o valor), que é um valor que cabe dentro do
seu orçamento, pelo que o senhor me
relatou.
A gente pode agendar uma data? Senhor (nome do cliente), para que não
113
tenha nenhum prejuízo com sua próxima
compra e não comprometa seu nome sugiro
a data do dia 10!
Posso tá agendando para dia 30/05? Segundo sua informação senhor (nome do
cliente), sugiro o dia 30/05, para que seu
nome não vá para proteção ao crédito.
Temos um bom relacionamento e queremos
que o Senhor continue conosco!
O Sr. poderia enviar um fax do comprovante de Senhor (nome do cliente) é imprescindível

pagamento? que passe o fax do comprovante de
pagamento no número (informar o número).
Ah, a Sra. já pagou hoje? Desculpe o incômodo A senhora já quitou o débito? Por favor, me
viu! informe qual data, onde e valor exato pago
para que possamos dar baixa em nossos
registros, visto que nosso sistema não
acusa este recebimento!
NEGATIVAS POSITIVAS
Eu tô tentando falar com ela e não tô Ela não está? Por favor, em qual telefone
conseguindo... posso deixar um recado? eu a encontro? Qual é o melhor horário
Desculpa eu ligar, mas é que há um débito em para falar com ela? Por gentileza, pedir a
ela que entre em contato comigo no
atraso! telefone (indicar número) e falar com
(indicar nome se for o caso). É somente
com ela, pois ligou e estamos retomando o
contato.
O senhor gostaria de estar formalizando um Senhor (nome do cliente), nossa sugestão

114
acordo? de data é dia 5, que foi a data que o senhor
liquidou a última parcela e que não sofrerá
mais acréscimos. Posso emitir um boleto
para o senhor liquidar até amanhã, sem
qualquer prejuízo do seu crédito.
O Sr. falou, falou e agora não quer me ouvir? Senhor (nome do cliente), nossa sugestão
Será que o Sr. pode me ouvir? de data é dia 5, que foi a data que o Senhor
liquidou a última parcela e que não sofrerá
Deixa eu falar! mais acréscimos. Posso emitir um boleto
Quando permitir que eu fale, me avisa! para o senhor liquidar até amanhã, sem
qualquer prejuízo do seu crédito.
Já usou o dinheiro, agora tem que pagar! Senhora (nome da cliente), temos uma
proposta de negociação adequada para que
a senhora liquide sem qualquer prejuízo.
O Sr. não pode quitar o débito hoje? Senhor (nome do cliente), apresentei a
proposta, vamos fazer o acordo em
(informar valor da parcela) parcelas com
vencimento para dia 10.
NEGATIVAS POSITIVAS
Na hora de fazer o empréstimo, não pensou se Senhor (nome do cliente), temos uma
ia ter dinheiro para pagar, agora tem que proposta de negociação que lhe
arranjar dinheiro para pagar, meu amigo! apresentarei e tenho certeza que o senhor
fará um bom negócio liquidando essa
115
dívida!
Qual a melhor data para o Sr. pagar? Pelo que o senhor falou e levando em
consideração o Senhor manter seu crédito e
não ter nenhum prejuízo, a melhor data
para pagamento é dia 5 próximo.
Brigada eu, tá! Naaaada... Tchau, tchau…! Senhor (nome do cliente), as prestações
Magina…! ficaram em (informar valor), vencendo todo
dia 5 do mês. Serão enviadas por boleto
bancário ao seu e-mail (informar e-mail).
Agradecemos o seu contato e a
oportunidade de negociarmos.
17.2 Diagnóstico
Para realizar um diagnóstico adequado e assertivo o negociador precisa ter em mente

qual é o seu papel, quais instrumentos e/ou recursos dispõe, verificar as anotações e cruzar com
a fala do cliente, planejar o que e como vai falar para chegar ao acordo, bem como
conhecimento da inadimplência.
17.3 Sondagem/perguntas
A esta condução damos o nome de uma técnica, a sondagem, que para o negociador
está uma das etapas mais importantes, que fará chegar ao resultado da solução de forma mais
assertiva e adequada e, desse modo, a um acordo para saldar a dívida. 116
FIGURA 14
17.4 Argumentação/conduzir contato
Argumentar é convencer e dar ao cliente fortes motivos para seguir negociando. Para
argumentar com segurança é preciso conhecer bem a situação da dívida e ouvir com atenção,
para reformular pontos importantes.
17.5 Diferentes formas de argumentar
• Argumentação com base em exemplos;

• Argumentação por analogia;
• Argumentação de autoridade; 117
• Argumentação com base em causas;
• Argumentação dedutiva.
17.5.1 Argumentação com Base em Exemplos
A utilização de exemplos para reforçar a nossa argumentação é recorrente
no nosso dia a dia.
 É necessário que os exemplos que aplicamos sejam precisos e ainda assim suscetíveis
de originar muitos erros;
 Devemos usar mais do que um exemplo, principalmente quando generalizamos;
 Uma generalização para ser comprovada necessita de diferentes exemplos;
 O número de exemplos depende da sua representatividade nesse contexto;
 A amostra deve representar a população, a partir da qual estamos a generalizar;
 Atenção aos contraexemplos;
 Se conseguir descobrir um contraexemplo para a generalização que pretende defender,
então reveja a generalização.
17.5.2 Argumentação por Analogia
A argumentação por analogia consiste na comparação com outro caso semelhante,

que permita reforçar determinado aspecto do nosso argumento.
• A primeira premissa de um argumento por analogia estabelece uma pretensão

baseando-se no exemplo usado como analogia.
• A segunda premissa de um argumento por analogia estabelece que o exemplo na 118
primeira premissa é como o exemplo, do qual, o argumento tira a conclusão.
• A analogia requer um exemplo semelhante num aspecto relevante.
17.5.3 Argumentação de Autoridade
Este tipo de argumentação consiste em referir pessoas ou organizações que podem

confirmar determinadas informações:
 Poderá ser necessário citar as fontes da informação, quanto mais precisa

e específica esta for. As fontes devem ser qualificadas para fazerem determinadas
afirmações;
 As fontes devem ser imparciais.
17.5.4 Argumentação com Base em Causas
Por vezes tentamos explicar porque acontece determinada coisa, argumentando sobre
a sua causa.
• O argumento explica como a causa conduz ao efeito;

• A conclusão sugere a causa mais provável;
• Os fatos associados não estão necessariamente relacionados;
• Fatos correlacionados podem ter uma causa comum;
• Qualquer um de dois fatos correlacionados pode causar o outro;
• As causas podem ser complexas.
119
17.5.5 Argumentação Dedutiva
Os argumentos dedutivos, desde que bem construídos, garantem a verdade das

conclusões por via da verdade das premissas.
• Ao contrário, todos os outros tipos de argumentos transmitem certo grau de incerteza.

• Para este tipo de argumentação é essencial termos premissas fidedignas.
• É possível a combinação de formas simples de argumentação dedutiva
17.6 Objeção
Quando o cliente apresenta uma objeção é preciso que o negociador não tenha
qualquer receio ou medo e aceitar que ele apresente objeções. A objeção se define por algo que
o cliente não compreendeu a mensagem ou a resposta que foi dada não atende sua expectativa.
Portanto, além de aceitar que a objeção existe e que o cliente a tenha, é preciso que o
negociador trate-a com paciência. Portanto, dê razão ao cliente quando a objeção for procedente
e prossiga regularmente na sua argumentação.
Procure responder corretamente as objeções estratégicas, escute com atenção,

respeite. No caso de uma objeção sem sentido respeite ou parafraseie com ênfase e, em
seguida, confronte-as, concordando primeiro.
17.6.1 Como Agir Durante uma Objeção?
120
 Devem ser vistas como potencialmente benéficas;
 Permaneça calmo quando o cliente apresentar uma objeção;
 Não interrompa o cliente quando fizer objeções. Você pode irritá-lo e será mais difícil
contornar a situação. Enquanto ele fala você pode analisar e identificar a natureza da
objeção;
 Faça perguntas bem estruturadas, demonstrando sua responsabilidade em justificar as
objeções;
 Não discorde do cliente, evite polêmicas, mesmo que você esteja com a razão;
 Apresente argumentos na hora certa, quando o cliente estiver pronto a ouvi-lo, não fique
se justificando a toda hora.
17.6.2 Como Superar Objeções
 Conhecer todos os aspectos da inadimplência;

 Levantar as informações do inadimplente;
 Listar os serviços e benefícios que o acordo trará;
 Listar as vantagens;
 Conhecer as ações e acontecimentos em paralelo à sua campanha de ativo e/ou
receptivo;
 Ver se o acordo está em sintonia com a proposta de pagamento;
 Realizar o registro com as observações das objeções feitas;
 Adequar a proposta, as parcelas, o prazo à garantia do crédito;
 Listar as objeções mais frequentes e estar preparado para responder;
 Listar todas as perguntas possíveis sobre a empresa e responder;
 Listar todas as perguntas possíveis sobre o produto e a oferta;
 Fazer simulações de um roteiro/script do diálogo;
 Fazer simulações de rejeições;
 Estabelecer possível cobrança cruzada ou maximizada;
 Valorizar o feedback, para verificar o próprio desempenho e corrigi-lo;
 Faça uma autoanálise ao final do contato e repasse quais são os pontos favoráveis e 121
onde precisa melhorar.
17.6.3 Objeções mais Frequentes e se Preparar para cada uma Delas
 Juros abusivos;
 Não tem dinheiro;
 Não é o inadimplente quem decide;
 Desconhece a dívida;
 Emprestou o nome;
 Está desempregado;
 Vai pensar;
 Está com dificuldades financeiras;
 Precisa consultar terceiros;
 Está com problemas de saúde;
 A pessoa da dívida faleceu;
 Já pagou;
 Perdeu o comprovante de pagamento;
 Está em processo de falência;
 O valor da parcela é muito alto;
 São poucas parcelas;
 Os juros são altos;
 Não ficou satisfeito com os produtos e/ou serviços;
 O produto e/ou serviço veio com defeito, quebrado, estragado;
 O produto chegou com atraso e prejudicou a produção;
 Não quer que ligue porque paga com atraso;
 Não recebeu boleto para pagamento;
 Não se lembra da compra.
122
17.7 Acordos/fechamento
Quando você tiver convencido o inadimplente, faça um convite à ação, para um

acordo, envio da proposta e fechamento do acordo. O fechamento ocorre a cada passo da
cobrança. Para que chegue ao fechamento é necessário que o negociador garanta que o cliente
ficou satisfeito com as soluções propostas. Confirmando, o negociador deve fazer convite à
ação, estabelecendo um acordo e concluindo a cobrança realizada, resumindo a quantidade e
valores das parcelas, forma e condições de pagamento, endereço de envio e/ou e-mail. A
cobrança é feita por uma sequência de pequenos fechamentos, passo a passo.
17.8 Encerramento
O encerramento, assim como o slogan de abertura, deve ser agradável e conferir se o

cliente tem ou não alguma dúvida, se colocando à disposição para ajudá-lo. Deve-se ser cordial.
Lembre-se: se for um bom cliente, você deve fazer com que ele deseje ficar na empresa e
continuar comprando de você.
18 GESTÃO EM EQUIPE DE COBRANÇA
18.1 Como implantar campanhas motivacionais
123
A motivação vem de dentro para fora, inclusive é uma característica da inteligência

emocional ter automotivação. É o que o profissional define como alvo, sua determinação pessoal
para alcançar o que deseja. Como cobrar é vender pela segunda vez é adequado que o gestor
de cobrança trabalhe com metas e incentivos. As campanhas motivacionais servem para criar
incentivos para que o gestor crie uma equipe para um foco comum.
Nas metas, além dos resultados operacionais qualitativos e quantitativos da operação,

é preciso ter a qualidade da satisfação ao cliente. Os incentivos podem ser premiações, que
podem ser individuais e por equipe quando uma meta foi alcançada. As metas a serem
alcançadas pelo resultado do esforço do trabalho, que é a produtividade, pode ser medida de
forma macro por:
 Quantidade de ligações;
 Performance da monitoria da qualidade;
 TMA, TME, abandono, períodos de pico e vales;
 Cumprimento do SLA;
 Quantidade de cobrança por dia, por semana, por mês;
 Assiduidade.
Dados Quantitativos:
 Número de chamadas efetuadas na campanha;
 Número de chamadas recebidas na campanha;
 Número de contatos e apresentações realizadas por negociador;
 Número de retenções concluídas;
 Número de ligações perdidas;
 Quantos clientes ficaram na fila e por quanto tempo; 124
 Quanto tempo o negociador da cobrança realiza uma cobrança;

 Quantos clientes abandonam o processo de falar com o negociador.
Dados Qualitativos
 Grau de habilidade dos negociadores;

 Satisfação do cliente;
 Número de reclamações;
 Eficácia da gerência e supervisão em aproveitar toda a capacidade instalada do setor;
 Eficácia Comparativa do Outbound X Inbound (Ativo e Receptivo);
 Eficácia na seleção do público-alvo.
Implantar uma campanha
1. Necessidades do grupo – quais expectativas, necessidades, etc.;

2. Critérios de participação dos profissionais – tempo de empresa, quantidade de ligações,
experiências, etc.;
3. Criar etapa cronológica – começo, meio e fim;
4. Deixar regras e procedimentos claros;
5. Deixar claro as regras de premiação;
6. Deixar claro quais premiações – individual, equipe, escalas, etc.;
7. Estabelecer políticas de ganhos e/ou prêmios;
8. Inscrição de quem vai participar;
9. Planilha individual para acompanhamento dos resultados de quem vai participar;
10. Definir resultado esperado;
11. Preencher periodicamente resultados de controle;
12. Estabelecer um sistema de comunicação diário – quadros, avisos, etc.; 125
13. Criar gráficos e deixar a gestão à vista;
14. Estabelecer fechamento;
15. Programar comemoração – integração;
16. Premiações surpresa.
Ideias motivacionais
 Implantação de um órgão de comunicação interna (jornalzinho), para que todos possam

participar;
 “Clipping service” de matérias impressas, pertinentes à cobrança;
 Formação de equipes para competições saudáveis;
 Testes de novos materiais de campanha, criados pelos negociadores de cobrança, por
intermédio da vivência prática;
 Participação em cursos, eventos, congressos e seminários externos;
 Informatização ou aperfeiçoamento de sistemas específicos, com a participação ativa de
todos os interessados;
 Criação de convenções próprias e participação nas convenções da empresa;
 Implantação de esportes ou integração em espaços abertos;
 Atingida sua quota diária, deixe o negociador sair mais cedo;
 Se puder, deixe o negociador escolher o horário de trabalho;
 Reuniões e/ou feedback com filmes, dinâmicas, textos, música e teatros;
 Depois de um período difícil, premie a todos com um jantar e peça que convidem a família;
 Entradas de cinema, jantar para melhores performances da monitoria da qualidade;
 Instale painéis para os negociadores comunicarem uns com os outros;
 Mostre sua equipe em comerciais, panfletos, literatura promocional e vídeos de treinamento;
 Todos os dias, e de todas as maneiras, crie um ambiente de energia contagiante, variada e
estimulante;
 Faça premiações que permitam mais de um vencedor;
 Mostre as metas e números alcançados; 126
 Tratar a equipe da mesma maneira que o gestor quer que eles tratem os clientes;
 Se você tiver que fazer várias campanhas ao mesmo tempo, divida a sua equipe em times.
Isto promove uma sensação de "dono", fazendo com que os representantes do time
trabalhem juntos para o sucesso da campanha. Se puder, imprima camisetas para cada time;
 Escolha temas para suas promoções internas (Fórmula 1, Ases Indomáveis, Uma Noite no
Havaí, etc.;
 Traga de vez em quando um consultor ou palestrante profissional para falar por 1 hora com a
sua equipe sobre neurolinguística, amor-próprio, técnicas de cobrança, de negociação, como
vencer, pensamento positivo, como lidar com o estresse, criatividade e como alcançar o
sucesso;
 Crie moedas de papel para negociador que conseguirem alcançar seus objetivos. Diga a
seus negociadores para depositar as moedas em uma grande caixa. Quanto mais cotas
atingirem, mais moedas terão na caixa, e mais chances terão de ganharem um sorteio
semanal.
19 DESENVOLVENDO A AUTOESTIMA PARA MAIOR MOTIVAÇÃO, VISANDO OBTER O
RESULTADO EM COBRANÇA
127
Uma das missões do gestor de cobrança é transformar e auxiliar as pessoas a
encontrarem a sua capacidade de enxergarem o que é possível elas realizarem. As pessoas
precisam saber qual é a expectativa dos inadimplentes em receber uma proposta de negociação.
Isso pode ser bem estimulante. E que o profissional saiba onde e para que sua energia está
sendo conduzida, como por exemplo, a conquista da compra de um carro, a solução de uma
grande dívida, a ajuda que fez a um inadimplente e o resultado que ele teve se recuperando da
dívida, da falência, etc.
Para se motivarem os profissionais precisam de regras claras. Esclarecer, por

exemplo, divisão de carteiras, de tempo de dívida, perfil dos inadimplentes, perfil da dívida,
volume de cobrança, por pessoa, por setor, por zona da cidade, por produto, por serviço, etc.
Para que não ocorram conflitos e todos consigam chegar às metas e resultados.
Mesmo as metas devem ser mapeadas e estruturadas de acordo com o grau de

dificuldade de cada operação. Medindo os resultados para se chegar à melhor resposta. De
onde estão saindo e para onde devem chegar? É preciso feedback constante e, ao contrário do
senso comum, as pessoas gostam de saber se o que fazem tem sentido, se está correto. As
pessoas não gostam que só apontem seus erros. O gestor define quais objetivos individuais e
quais os comportamentos são esperados.
Os profissionais se encontram em diferentes níveis de desempenho. É necessário que

o gestor saiba qual é o desempenho da sua equipe. Qual percentual supera as expectativas,
quem está dentro do esperado e quais estão abaixo do esperado. Desta forma pode-se
estabelecer um plano de ação para onde e como investir seu tempo, para aumentar o
desempenho dos que estão abaixo do aguardado.
As necessidades dos indivíduos são diferentes e cada um reage de forma diferente

para atender seus objetivos. Cada pessoa se organiza de forma específica para atender a sua
particularidade e lutar por ela. É preciso que o gestor percorra caminhos diferentes para chegar
ao objetivo comum da equipe. Uma necessidade atendida deixa de ser um gerador de
comportamentos, deixa de ser um motivador para a ação, já que uma vez satisfeita ela deixa de
existir.
Mas o fenômeno é contínuo, nunca definitivamente resolvido para o indivíduo. Uma

128
necessidade satisfeita desaparece, mas ao desaparecer toma corpo ou se evidencia outra
necessidade que antes era menos intensa. Esse desencadear não se rompe nunca.
19.1 Mitos da motivação
 Uma pessoa pode motivar a outra;

 A pessoa é motivada como resultado da satisfação;
 Aquilo que motiva o comportamento é também aquilo que determina sua direção, tanto
positiva quanto negativamente;
 Motivação como catalisador que induz comportamentos positivos;
 Fatores de motivação e fatores de satisfação é a mesma coisa.
19.2 O que motiva o indivíduo
Não existe um fator único de motivação para o indivíduo. É claro que existem fatores
preponderantes. A empresa, a gerência ou a equipe podem ter e trazer motivação para o
profissional. O seu estado de motivação, no entanto, é alcançado e mantido num leque de
fatores que atuam diretamente em sua escala pessoal, retratado pelo tema da hierarquia de
necessidades, de Abraham Maslow, que recebeu grande dedicação por parte dos estudiosos do
comportamento humano e é abordado em livros especializados. O uso desses instrumentos de
análise do comportamento vai auxiliar a liderança a manter a equipe de profissionais motivada.
19.3 O círculo da motivação
 Examine os pontos positivos;

 Demonstre interesse;
 Escute com atenção; 129
 Dê um estímulo positivo;
 Promova o envolvimento;
 Lidere por meio de exemplos;
 Assegure recompensa;
 Estimule o crescimento;
 Valorize a excelência.
19.4 Pessoas motivadas
 Buscam resultados;
 Gostam do que fazem;
 Têm vontade de crescer;
 Sabem o que estão fazendo;
 Sabem por que estão fazendo;
 Sabem onde querem chegar;
 Demonstram interesse;
 Inspiram confiança;
 Comunicam-se positivamente;
 Colaboram;
 São cordiais.
19.5 Conquistar pessoas diariamente

A conquista diária das pessoas depende alguns pontos básicos:
 Ouvir a equipe;
 Reuniões para troca;
 Motivação contínua; 130
 Análise do trabalho, feedback positivo;
 Evitar rotinas criando “fatos novos”;
 Acordos com a equipe;
 Mensuração e controle dos resultados diários;
 Pesquisa de satisfação com feedback à equipe;
 Criar estímulos com atividades lúdicas.
19.6 Produtividade e motivação
Em todo o trabalho de equipe, e mais ainda, não se pode desvincular motivação de

produtividade. Uma equipe pode estar motivada e não ser produtiva. Uma equipe produtiva
necessariamente tem que estar motivada. Produtividade é o resultado do esforço de trabalho.
Chamamos uma equipe de produtiva quando ela alcança ou ultrapassa os padrões normais
anteriormente obtidos.
Uma equipe produtiva traz resultados positivos para o departamento e para a empresa.
A automotivação se constrói pelo autodomínio ou força interior e com otimismo e segurança, que
nos leva a fazer aquilo que sabemos que precisa ser feito. Existem fatores que levam as
pessoas a buscarem sua automotivação, visto que compreendemos que ninguém motiva
ninguém.
As pessoas agem no mundo por sua própria vontade e desejo de mudar, modificar
e/ou alterar sua vida e o modo que vivem e encaram os desafios diários. Por exemplo, uma
pessoa otimista e outra pessimista:
FIGURA 15
131
O otimista: faz uma prova de matemática e vai mal, o otimista encara com um
acontecimento circunstancial em sua vida e pensa: “Eu deveria ter estudado mais!”, “Me
esforçado mais!” O pessimista, diante desse mesmo revés, encara como um defeito, um erro
fatal em si mesmo. Ser otimista tem a ver com o sucesso que você pode ter na vida. Tem a ver
com o que você pode aprender e como toma atitudes para modificar o que deseja.
Apresentam algumas características peculiares a essa forma de agir:
 Possuem confiança em si mesma;

 Têm o controle e responsabilidade por suas ações;
 São motivadas por seus interesses de progredir;
 Tomam decisões por si próprias;
 São perseverantes no que buscam e acreditam;
 Melhoram o desempenho
20 ACOMPANHANDO OS RESULTADOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS DAS
OPERAÇÕES POR MEIO DA MONITORIA DA QUALIDADE
A monitoria na cobrança é essencial para o funcionamento da operação de cobrança. 132

Na monitoria pode colher grandes quantidades de informações sobre o produto e/ou serviços
que a empresa possui, bem como o comportamento de seus clientes, tais como os seus
problemas mais frequentes. O planejamento da monitoria, porém, é um assunto muitas vezes
esquecido e não se verifica o valor da ferramenta. Algumas informações que se pode obter na
monitoria:
 O desempenho dos negociadores;

 Os inadimplentes e os motivos da inadimplência;
 Alinhar propostas e acordos aos inadimplentes;
 As objeções mais comuns do inadimplente;
 Alinhamento dos processos e procedimentos;
 Melhoria das propostas e acordos para saldar a dívida;
 Alterações e melhores práticas do mercado.
Os negociadores devem ser os primeiros a receber as últimas informações sobre os

produtos e/ou serviços disponibilizados pela empresa, bem como os maiores problemas
encontrados. Sem um bom conhecimento o seu papel de negociador perde a função. Para obter
o conhecimento a empresa precisa fornecer treinamento, tanto inicial como contínuo.
Durante alguns processos de monitoria é comum verificar que os profissionais têm falta
de conhecimento. Treinamento adicional pode ser planejado para pôr em dia o conhecimento
dos negociadores. Mesmo tendo os negociadores ao nível desejado, é importante que o gestor
planeje treinamentos ou atividades fora da área pelo menos uma vez por semestre.
Os negociadores ficam motivados, visto que estando em ambiente diferente, pode

aparecer um comportamento antes não visto. Algumas situações podem ser “escondidas” dentro
de uma atividade lúdica, team building (construção de equipes), etc. Dessa forma, o gestor pode
ter informações para melhorar e aperfeiçoar aspectos não relatados, mas que pode interferir no
dia a dia. A monitoria também serve muito bem para descobrir muitas informações sobre o
comportamento e ajustar a régua de negociação, propostas, acordos e até mesmo contratos de
forma mais adequada. 133
Para conseguir servir cada vez melhor é essencial saber onde o cliente encontra
problemas, na maior parte das vezes. Se um gestor de cobrança sabe onde estão os problemas
mais frequentes dos inadimplentes, ele pode, por exemplo, estruturar processos e
procedimentos mais adequados a todas as áreas da empresa, como a área comercial, compras,
logística, estoque, atendimento. Preparar, por exemplo, um conteúdo sobre como utilizar mais
adequadamente os produtos e/ou serviços, disponibilizar boletos via internet, enfim situações
que vivencia no dia a dia. Essas ações podem ser de muita ajuda para melhorar a eficiência dos
processos na empresa.
Na monitoria, outro fato importante também é como adequar o papel de crédito e

cobrança. Se a concessão de crédito foi adequada, se o cadastro foi preenchido corretamente,
se os valores liberados para compra foram de acordo com o perfil do cliente, bem como se os
produtos e/ou serviços adquiridos atendiam a necessidade do cliente.
Na conversa com o cliente se pode descobrir como está o processo de relacionamento

com o cliente. Desenvolver novas formas de elaboração de propostas, contratos, liberação de
créditos. Enquanto a monitoria não estiver incluída no processo, uma empresa pode perder
completamente o mercado por falta de informação. A cobrança pode destruir o seu próprio
trabalho ao não fazer da monitoria um canal para fidelizar o cliente, mesmo que ele esteja em
uma situação de inadimplência, que pode ser temporal.
Promover adequações de processos, pessoas, tecnologia e infraestrutura são algumas

metas da monitoria. Porém, muitas vezes o que se percebe é que os clientes não são atendidos
adequadamente devido a falhas no processo de cobrança e até atendimento: as áreas que se
relacionam com a operação estão fragmentadas e não cumprem o que prometeram, causando
grande frustração e levando muitas vezes à perda do cliente.
Conquistar um cliente novo tem um custo, com investimentos fabulosos em marketing.
Ao contrário, para manter o cliente atual na base de dados o custo é menor, além de o cliente e
sua família poderem continuar comprando da empresa ou mesmo se tornarem negociadores,
fazendo propaganda “boca a boca”.
FIGURA 16 134
A monitoria vem cumprir o papel de identificar quais são os pontos em que a

organização está se perdendo e verificar se houve falha ou mesmo esquecimento de alguma
etapa do procedimento, comprometendo as negociações e acordos da dívida. Fala-se muito hoje
em dia da qualidade da experiência do cliente. Um importante ícone do mercado, a revista
Consumidor Moderno, publicou por um tempo uma matéria que testava o atendimento ao cliente,
escolhendo a cada edição um determinado setor e depois divulgando as notas dos resultados,
satisfatórios ou não, do atendimento prestado.
A experiência do “cliente misterioso” era feita em vários canais, como telefone,
presencial, e-mail, etc. Criava-se um cenário com um determinado problema, como, por
exemplo, a troca de um produto ou serviço, e o jornalista “cliente” relatava como era tratada a
situação, fazendo uma avaliação tanto técnica como comportamental. Uma monitoria, se bem
utilizada, pode fazer e divulgar com sucesso os resultados de um trabalho como esse.
No caso dessa revista e dos vários outros casos para os quais prestamos consultoria,
observamos que são justamente essas experiências que fazem com que o cliente continue ou
não na organização e que seja ou não fidelizado.
135
FIGURA 17
A monitoria cumpre seu papel de identificar situações problemáticas, ajustando

processos, procedimentos, normas, equipe e toda comunicação que a empresa se propõe fazer.
Muitas vezes, por falta de experiência, a empresa não cumpre seu papel: não existe um
procedimento e ninguém sabe que medida tomar. Uma monitoria preparada consegue captar,
identificar e corrigir essas inadequações, permitindo que o erro não se repita.
Pesquisas comprovam que a fidelidade do cliente à empresa aumenta 92%, quando há
um problema que é resolvido, sem que o cliente tenha de ser exposto a um inquérito, ironias, ou
alguém lhe diga que “a culpa” é dele. O cliente sabe que às vezes pode ocorrer uma dificuldade
com a empresa e o que ele espera é que a empresa tenha condições de se corrigir e propor uma
solução.
Não adianta a empresa ter um pessoal excelente, cordial e gentil que não disponha de
condições e/ou autonomia para dar soluções, bem como não adianta criar processos e não ter
tecnologia para quantificar e qualificar os dados. Há algumas tecnologias hoje em dia que
medem a qualidade do atendimento por meio de pesquisas on-line. São recursos que permitem
ao cliente dar uma nota ao atendimento prestado, avaliando a cordialidade do profissional e da
solução recebida. O negociador pode receber a nota na hora, checando assim se contato com o
inadimplente do ponto de vista do cliente e se corrigir se necessário.
A empresa, por sua vez, caso a nota tenha sido insatisfatória, pode entrar em contato
com o cliente, em um determinado prazo, e checar o motivo da insatisfação. Essas ferramentas
não substituem a monitoria, ao contrário, elas se somam ao processo de Gestão da Qualidade, 136
caso haja interesse em medir não apenas a adequação a situação, como também fornecer ao
negociador as respostas mais adequadas ao inadimplente.
Os sistemas de tecnologia de CRM são um grande aliado para a entrega da solução ao
cliente. Para isso, devem contar com uma base de dados bem organizada, com informações
bem próximas da realidade da organização. A monitoria proporciona a visibilidade do
relacionamento com a escuta das ligações, fazendo com que os gestores possam “enxergar”,
mais adequadamente, suas futuras condições de relacionamento com o cliente.
É preciso que o TMA (Tempo Médio de Atendimento), TMO (Tempo Médio de
Operação), TME (Tempo Médio de Espera) e todos os outros indicadores de atendimento sejam
levados em consideração juntamente com a monitoria, comparando as performances individuais
e da equipe.
Se há uma meta de TMA de três minutos e meio e, por exemplo, um profissional tem
uma performance de excelência de 90% no atendimento, ou seja, atende as expectativas do
contato em oito minutos e há outro negociador que tem a mesma performance, mas atende o
cliente dentro da média do TMA, ou até abaixo dela, esses indicadores devem ser considerados,
juntamente com todos os treinamentos ministrados, experiência, tempo de empresa, etc., para
se chegar a uma conclusão final.
Claro que devemos considerar o TMA conforme a complexidade do acordo,
negociação, perfil da dívida, tempo da dívida, perfil dos produtos e serviços, especialização e
conhecimento necessário, atividades desempenhadas, skill do atendimento, perfil do cliente,
cultura da empresa, etc. Consideramos um número mínimo de quatro monitorias por semana por
negociador e 16 monitorias mensais, selecionando pelo menos uma monitoria a ser ouvida com
o negociador. Claro que existem operações em que um monitor pode ouvir até uma ligação por
dia de cada negociador e, em um período de seis horas, monitorar até cento e vinte ligações por
dia.
Quanto mais ligações monitoradas, melhor: é a monitoria da qualidade. Enquanto
algumas empresas não reconhecerem a utilidade desta valiosa ferramenta e não a utilizarem ou
a utilizarem inadequadamente, continuarão a receber uma grande quantidade de reclamações,
pois as más práticas cristalizadas e enraizadas na empresa se perpetuam.
Vale lembrar também que muitas vezes a monitoria não é feita como deve ser por um
monitor, que entrega ao gestor as ligações mais estratégicas e que tenham conteúdos
suficientes para proporcionar um bom feedback ao negociador. Quem deve fazer o feedback é o 137
profissional que cobra os resultados do negociador diariamente, ou seja a pessoa mais próxima
deste e que o conhece, que é seu gestor.
21 DINÂMICA DA EQUIPE E FUNCIONAMENTO INDIVIDUAL: TRABALHANDO CASES
Na área de cobrança o trabalho em equipe é fundamentalmente importante. O gestor

138
deve motivar a equipe para o trabalho em equipe, visto que o negociador está na sua ilha de
trabalho, mas tem necessidade de interagir constantemente com sua equipe. É importante que o
gestor incentive cada negociador a compartilhar as suas informações, novidades e ideias com a
equipe.
O negociador pode ter contato com um cliente que até sabe mais que o próprio
negociador. E o pior: estar mais informado quanto às leis, órgãos regulamentadores do
segmento, código de defesa do consumidor, mesmo os contratos firmados com o cliente. O
gestor pode criar uma comunicação para que o negociador tenha essas informações on-line,
apoio jurídico, informações na intranet, FQAS (perguntas mais frequentes), tenha noção de pelo
menos um pouco do Código de Defesa do Consumidor, além de disseminar o espírito de
compartilhar novos conhecimentos e, de uma maneira didática, explicar aos seus colegas, que
com certeza, também encontrarão situações semelhantes.
FIGURA 18

Um gestor sabe que uma equipe que não trabalha com propósito único, a performance
será prejudicada e terá resultados abaixo do esperado. Alguns pontos favoráveis da
comunicação no trabalho em equipe:
 Troca de informações e conhecimento; 139

 Processos e procedimento em contínuo aperfeiçoamento;
 Equipe motivada;
 Backup em caso de problemas específicos;
 Comprometimento com o objetivo e nível de serviço;
 Contribuição a performance da equipe;
 Compartilhar novidades, ideias e soluções;
 Redução de tempo de atendimento;
 Evolução contínua do processo de cobrança;
 Procedimentos documentados e normatizados;
 Cumprimento de leis, normas, convenções, órgãos regulamentadores;
 Alinhamento com o jurídico;
 Fornecimento de informações estatísticas.
21.1 Cases de cobrança
A) Cartão de crédito do Pão de Açúcar traz benefícios ao gosto do consumidor
Pão de Açúcar vai relançar o Cartão de Crédito Itaucard da rede e convida os

consumidores para escolher os benefícios que farão parte dele. São diversas implementações,
que vão de milhas para viagens de avião a desconto em academias, cafés, cursos de culinária e
muito mais. Além disso, os consumidores podem deixar alguma sugestão de benefícios no
aplicativo que será disponibilizado na rede. A pesquisa acontece pela rede social Facebook na
página do Pão de Açúcar, de 19 de novembro a início de janeiro.
Entre outras votações, o Pão de Açúcar vai dar a opção de o consumidor escolher
entre três imagens de cartão que mais agrada: sustentabilidade, saúde & qualidade de vida e
gourmet, que são os pilares da marca. Para participar da pesquisa, basta entrar na página do
Facebook da rede e clicar na aba Cartões. Os benefícios mais votados serão anunciados em
140
janeiro e serão implantados no lançamento previsto para março de 2011.
FONTE: Disponível em>

<http://consumidormoderno.uol.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=2971:car
tao-de-credito-do-pao-de-acucar-traz-beneficios-ao-gosto-do-consumidor&catid=126:redes-
sociais&Itemid=143>. Acesso em: 19 nov. 2010.
B) POSTOS ALE
Ao lado do pão de queijo da loja de conveniência de alguns postos Ale pode-se

encontrar uma loja de soluções financeiras. Estranho? Está muito distante do core da empresa?
A Ale não acha. Com o intuito de oferecer diferenciais relevantes para os clientes e aumentar a
rentabilidade dos donos de postos de gasolina da rede, ela oferece crédito imobiliário,
refinanciamento de carro, seguros, previdência, dentre outros produtos financeiros.
“Vendemos cerca de 1 milhão de seguros de carro por mês e a ideia está sendo um
sucesso”, comenta Carlos Donzelli, diretor de produtos financeiros da Alecred, a loja de produtos
financeiros da Ale. Mas, além disso, a empresa também cria soluções para atender o que eles
chamam de Pacheco. “É o cara que chega ao posto de Passat, Chevette e Corcel”, brinca.
A empresa criou o cartão Ale, da Mastercard. “Percebemos que em muitas cidades que
possuem nossos postos não há um grande número de bancarizados e enxergamos uma
oportunidade nesse nicho”, conta. O cartão premia seus titulares com créditos de celular nas
compras realizadas em qualquer estabelecimento comercial e é uma oportunidade também para
que o “Pacheco” compre os produtos financeiros da Alecred.
“Produto é commodity, crédito está plastificado, serviço é quase igual em qualquer

posto, o que faz a diferença é o relacionamento”, conclui Donzelli, que ainda completa que esse
cartão pode ser usado também como ferramenta de CRM para os postos.
FONTE: Disponível em: <http://www.ccmcc.com.br/edicoes- anteriores/2009/cobertura-do- 141

evento/167-para-atender-o-pacheco->. Acesso em19 nov. 2010.
C) Casas Bahia participa da campanha de recuperação de crédito da CDL/BH
Com o objetivo de proporcionar aos consumidores uma oportunidade para regularizar

sua situação e recuperar seu crédito, além de reinseri-los no mercado de consumo, a Casas
Bahia participa da ação promovida pela Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte,
intitulada “Campanha de Recuperação de Crédito 2010”. Para o evento, que será realizado entre
os dias 22 e 26 de novembro, a Casas Bahia manterá uma equipe de profissionais
especializados no local (Rua João Pinheiro, 495 – das 7h às 20h) para o atendimento ao público.
Durante a ação, a rede varejista oferecerá aos clientes as melhores condições de
renegociação, com descontos que podem chegar até a 60% do total da dívida vencida,
analisados caso a caso. Os interessados também podem procurar o setor de recuperação de
crédito em qualquer uma das unidades da Casas Bahia de Belo Horizonte.
A campanha da Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte vem ao encontro dos
esforços da Casas Bahia em promover o crédito consciente. Em setembro, a rede varejista
iniciou a distribuição da cartilha “Nome, seu Maior Patrimônio”, produzida pelo Departamento de
Crédito e Cobrança, em todas as lojas da rede no Estado de Minas Gerais. O consumidor que
procurar o setor de recuperação de crédito da empresa ou que efetuar uma compra via crediário
ganha um exemplar da cartilha, que traz dicas práticas e informações sobre como organizar o
orçamento doméstico, limpar seu nome e controlar dívidas.
FONTE: Disponível em: <http://www.folhademinasgerais.com/?p=1940>. Acesso em: 19 nov.

2010.
HSBC adota SAS para acompanhar resultados da carteira da área de empréstimos e
cobrança
Até 2005, o HSBC Bank Brasil, parte do grupo britânico HSBC, com mais de 930
agências espalhadas pelo país, não conseguia manipular como gostaria os dados gerados por 142
sua área de empréstimos e cobrança, bem como avaliar informações antigas e realizar projeções
com base nessas informações. Era necessário criar uma base única de clientes e produtos, o
que só foi possível com a migração para as soluções do SAS naquele ano. “A adoção do SAS
abriu um leque de possibilidades para o banco”, conta Fernando Rigotti, coordenador de
cobrança do HSBC.
Antes, o banco só conseguia trabalhar com bases de dados restritas, com poucos
milhões de registros e o acompanhamento dos empréstimos era realizado por lotes. Era visível a
necessidade de adotar uma avaliação analítica, cliente a cliente. “Essa possibilidade traz um
ganho imprescindível, além de permitir ao banco tomar decisões antes de a inadimplência
acontecer, evitando novos casos.
É importante fazer esse acompanhamento para antecipar o comportamento do cliente”,

diz Rigotti, acrescentando que a utilização da modelagem ajudou a definir se o cliente é bom ou
mau para a cobrança, suas probabilidades de pagamento; processos de avaliações de
estratégias e novas ofertas de produtos.
Com base nesse conhecimento, o banco pode aumentar as opções de estratégias de

cobrança, como, por exemplo, o número de ligações feitas, o envio de mensagens de texto pelo
celular (SMS) e cartas, recados de voz, entre outras ações. “Além dos atrasos, podemos
acompanhar as variáveis de cada caso, como valor devido, quantas vezes o pagamento foi
atrasado ou mesmo quantas ligações foram realizadas para determinado cliente”, afirma o
coordenador. “As soluções SAS contribuíram para as mudanças de conceito com relação a todas
as ações tomadas. Se o banco não controlar as provisões dos contratos em atraso, deixa de
investir em novos clientes.”
A implementação do SAS incluiu a criação de uma base de dados histórica de

operações (que hoje é atualizada diariamente), que gera uma matriz com os valores em atraso
movimentados nos últimos 30 dias. Macros auxiliam na transição das datas, para o cálculo da
média ponderada da rolagem em relação ao dia anterior, nos últimos 30 dias da base – cálculo
esse que é repetido de cinco a 360 dias de atraso.
Com a nova plataforma, só em 2006 o banco conquistou uma redução de 6% na

143
provisão de devedores duvidosos, que é o montante que deve ser entregue ao Banco Central
como forma de garantir que a instituição terá como saldar suas dívidas. Hoje, o HSBC consegue
importar para o sistema arquivos de texto para a emissão de relatórios. “É importante ressaltar
que todo o processo pode ser feito em cima do SAS, sem necessidade de usar nenhuma outra
solução adicional.
Temos controle total de carteira, com informações que permitem ir fundo nos detalhes,
conhecer mais o produto e o cliente. Além disso, há o recurso preditivo, que permite antecipar as
oscilações”, diz Rigotti. Agora, o banco pretende adicionar novas funcionalidades ao sistema,
como projetar a entrada dos novos contratos e melhorar a consistência dos dados antes da
inclusão na base.
FONTE: Disponível em: <http://www.sas.com/offices/latinamerica/brazil/success/hsbc.html>.
Acesso em: 19 nov. 2010.

22 CONQUISTAR A FIDELIZAÇÃO E CONTINUIDADE DO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE POR MEIO DO ACOMPANHAMENTO
O gestor de cobrança deve compreender a continuidade do relacionamento com seus

144
clientes e não pode ficar isento de compreender o impacto da sua efetiva utilidade no sucesso de
cada negócio. Sem pessoas adequadas ao negócio, perfil, cultura, clientes e com conhecimento
em seus produtos e serviços não é possível atender as expectativas do mercado e nem de seu
cliente, mesmo quando está inadimplente.
O segredo é acompanhar seu score, qual retorno que ele dá para a empresa.
Gerenciar quanto tempo está inadimplente, perfil dos produtos e serviços que utilizam. A missão
do gestor da cobrança deverá ser alinhada a uma abordagem de toda a organização,
envolvendo, além da tecnologia, as pessoas e processos. Assim, será possível medir,
compreender e colher os resultados e benefícios e grandes oportunidades de negócios.
Com as mudanças de comportamento a empresa poderá:
 Evoluir do atendimento tradicional, por meio da integração com as novas exigências
do mercado;
 Gerar e gerenciar todas as informações necessárias para um novo posicionamento
dentro de mercado globalizado;
 Gerar mais negócios e oportunidades;
 Otimização do canal de atendimento para o canal de relacionamento visando
conhecer melhor todas as áreas envolvidas;
 Identificar suas necessidades, expectativas e desejos dos clientes.

O mundo ontem O mundo hoje
 Visão doméstica  Visão global
 Produtos padronizados  Produtos customizados
 Marketing de Massa  Marketing one to one

145
 Presença física  Mercado virtual
 Gerência de cima para baixo  Gerência para todos os lados
 Melhoria por si mesma  Melhoria por comparação
 Voltado para o produto  Voltado para o cliente
 Faz tudo em casa  Terceiriza
Um gestor de cobrança em uma empresa tem como missão disponibilizar ao seu

cliente orientações para a resolução de suas dificuldades. O grande desafio do gestor é orientar
sua equipe para se fazer entender e ser compreendido, transformando as necessidades e
expectativas do cliente a uma linguagem compreensível a este cliente, para efetivar a cobrança.
Para essa comunicação estar clara é preciso que o gestor construa uma estrutura que
contemple em seus processos:
 Conhecer o cliente;
 Saber dificuldade que o inadimplente apresenta;
 Consultar as transações que são realizadas diariamente;
 Conduzir as situações pendentes para solução;
 Responder aos questionamentos;
 Quantificar as dificuldades;
 Avaliar os resultados, cumprimento de metas e resultados das negociações e acordos
firmados.
É preciso que o gestor construa essa estrutura de cobrança que todo o processo exige.
O gestor terá que ter muito mais do que uma base de conhecimento, preparar os profissionais
para conseguir atender e responder as dificuldades das negociações e acordos. O desafio é não
dificultar ainda mais a situação que o mesmo vivencia, compreendendo com clareza seus limites
de conhecimento de determinado profissional. É preciso que o gestor procure continuamente
treinar sua equipe nas ferramentas que utilizarão, nos produtos e serviços, bem como que haja 146
treinamentos de negociação, técnicas de cobrança e atendimento, como por exemplo, qual a
abordagem adequada para o diagnóstico das dificuldades, qual o nível de complexidade que
seus clientes estão demandando a cada dia.
Também são necessários treinamentos comportamentais, que abordarão questões de

como atender o inadimplente em situação de conflito, por exemplo. Essas ações podem
possibilitar identificar oportunidades de negócios à organização, desde que o gestor construa
uma estrutura orientada para essa abordagem. Se o gestor for capaz de analisar o negócio como
um todo, gerará boas perspectivas ao profissional com essa competência. Esse profissional será
cada vez mais valorizado pela visão de oportunidades que possuirá e que possa agregar valor
ao negócio.
É preciso, além da experiência, que o gestor busque profissionais com a capacidade

de compreender o negócio e adequar às soluções que a empresa possui. Hoje os negociadores
possuem uma ótima oportunidade. O mercado está carente de profissionais qualificados para o
cargo de negociador.
DECRETO Nº 6.523, DE 31 DE JULHO DE 2008.
Regulamenta a Lei no 8.078, de 11 de setembro

de 1990, para fixar normas gerais sobre o
Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da
Constituição, e tendo em vista o disposto na Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990,
DECRETA:
Art. 1o Este Decreto regulamenta a Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990, e fixa normas
147
gerais sobre o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) por telefone, no âmbito dos
fornecedores de serviços regulados pelo Poder Público federal, com vistas à observância dos
direitos básicos do consumidor de obter informação adequada e clara sobre os serviços que
contratar e de manter-se protegido contra práticas abusivas ou ilegais impostas no fornecimento
desses serviços.
CAPÍTULO I
DO ÂMBITO DA APLICAÇÃO
Art. 2o Para os fins deste Decreto, compreende-se por SAC o serviço de atendimento telefônico
das prestadoras de serviços regulados que tenha como finalidade resolver as demandas dos
consumidores sobre informação, dúvida, reclamação, suspensão ou cancelamento de contratos
e de serviços.
Parágrafo único. Excluem-se do âmbito de aplicação deste Decreto a oferta e a contratação de

produtos e serviços realizados por telefone.
CAPÍTULO II
DA ACESSIBILIDADE DO SERVIÇO
Art. 3o As ligações para o SAC serão gratuitas e o atendimento das solicitações e demandas
previsto neste Decreto não deverá resultar em qualquer ônus para o consumidor.
Art. 4o O SAC garantirá ao consumidor, no primeiro menu eletrônico, as opções de contato com
o negociador, de reclamação e de cancelamento de contratos e serviços.
§1o A opção de contatar o atendimento pessoal constará de todas as subdivisões do menu

eletrônico. 148
§2o O consumidor não terá a sua ligação finalizada pelo fornecedor antes da conclusão do
atendimento.
§3o O acesso inicial ao negociador não será condicionado ao prévio fornecimento de dados pelo
consumidor.
§4o Regulamentação específica tratará do tempo máximo necessário para o contato direto com o
negociador, quando essa opção for selecionada.
Art. 5o O SAC estará disponível, ininterruptamente, durante vinte e quatro horas por dia e sete
dias por semana, ressalvado o disposto em normas específicas.
Art. 6o O acesso das pessoas com deficiência auditiva ou de fala será garantido pelo SAC, em
caráter preferencial, facultado à empresa atribuir número telefônico específico para este fim.
Art. 7o O número do SAC constará de forma clara e objetiva em todos os documentos e

materiais impressos entregues ao consumidor no momento da contratação do serviço e durante
o seu fornecimento, bem como na página eletrônica da empresa na INTERNET.
Parágrafo único. No caso de empresa ou grupo empresarial que oferte serviços conjuntamente,
será garantido ao consumidor o acesso, ainda que por meio de diversos números de telefone, a
canal único que possibilite o atendimento de demanda relativa a qualquer um dos serviços
oferecidos.
CAPÍTULO III
DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO
Art. 8o O SAC obedecerá aos princípios da dignidade, boa-fé, transparência, eficiência, eficácia,
celeridade e cordialidade.
Art. 9o O negociador, para exercer suas funções no SAC, deve ser capacitado com as
habilidades técnicas e procedimentais necessárias para realizar o adequado atendimento ao 149
consumidor, em linguagem clara.
Art. 10 Ressalvados os casos de reclamação e de cancelamento de serviços, o SAC garantirá a

transferência imediata ao setor competente para atendimento definitivo da demanda, caso o
primeiro negociador não tenha essa atribuição.
§1o A transferência dessa ligação será efetivada em até sessenta segundos.
§2o Nos casos de reclamação e cancelamento de serviço, não será admitida a transferência da
ligação, devendo todos os negociadores possuir atribuições para executar essas funções.
§3o O sistema informatizado garantirá ao negociador o acesso ao histórico de demandas do

consumidor.
Art. 11 Os dados pessoais do consumidor serão preservados, mantidos em sigilo e utilizados

exclusivamente para os fins do atendimento.
Art. 12 É vedado solicitar a repetição da demanda do consumidor após seu registro pelo primeiro
negociador.
Art. 13 O sistema informatizado deve ser programado tecnicamente de modo a garantir a

agilidade, a segurança das informações e o respeito ao consumidor.
Art. 14 É vedada a veiculação de mensagens publicitárias durante o tempo de espera para o

atendimento, salvo se houver prévio consentimento do consumidor.
CAPÍTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DE DEMANDAS
Art. 15 Será permitido o acompanhamento pelo consumidor de todas as suas demandas por
meio de registro numérico, que lhe será informado no início do atendimento.
§1o Para fins do disposto no caput, será utilizada sequência numérica única para identificar
todos os atendimentos.
§2o O registro numérico, com data, hora e objeto da demanda, será informado ao consumidor e, 150
se por este solicitado, enviado por correspondência ou por meio eletrônico, a critério do
consumidor.
§3o É obrigatória a manutenção da gravação das chamadas efetuadas para o SAC, pelo prazo
mínimo de noventa dias, durante o qual o consumidor poderá requerer acesso ao seu conteúdo.
§4o O registro eletrônico do atendimento será mantido à disposição do consumidor e do órgão ou

entidade fiscalizadora por um período mínimo de dois anos após a solução da demanda.
Art. 16 O consumidor terá direito de acesso ao conteúdo do histórico de suas demandas, que lhe
será enviado, quando solicitado, no prazo máximo de setenta e duas horas, por correspondência
ou por meio eletrônico, a seu critério.
CAPÍTULO V
DO PROCEDIMENTO PARA A RESOLUÇÃO DE DEMANDAS
Art. 17 As informações solicitadas pelo consumidor serão prestadas imediatamente e suas

reclamações, resolvidas no prazo máximo de cinco dias úteis a contar do registro.
§1o O consumidor será informado sobre a resolução de sua demanda e, sempre que solicitar,
ser-lhe-á enviada a comprovação pertinente por correspondência ou por meio eletrônico, a seu
critério.
§2o A resposta do fornecedor será clara e objetiva e deverá abordar todos os pontos da demanda
do consumidor.
§3o Quando a demanda versar sobre serviço não solicitado ou cobrança indevida, a cobrança
será suspensa imediatamente, salvo se o fornecedor indicar o instrumento por meio do qual o
serviço foi contratado e comprovar que o valor é efetivamente devido.
151
CAPÍTULO VI
DO PEDIDO DE CANCELAMENTO DO SERVIÇO
Art. 18 O SAC receberá e processará imediatamente o pedido de cancelamento de serviço feito

pelo consumidor.
§1o O pedido de cancelamento será permitido e assegurado ao consumidor por todos os meios
disponíveis para a contratação do serviço.
§2o Os efeitos do cancelamento serão imediatos à solicitação do consumidor, ainda que o seu
processamento técnico necessite de prazo, e independe de seu adimplemento contratual.
§3o O comprovante do pedido de cancelamento será expedido por correspondência ou por meio
eletrônico, a critério do consumidor.
CAPÍTULO VII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 19 A inobservância das condutas descritas neste Decreto ensejará aplicação das sanções
previstas no art. 56 da Lei no 8.078, de 1990, sem prejuízo das constantes dos regulamentos
específicos dos órgãos e entidades reguladoras.
Art. 20 Os órgãos competentes, quando necessário, expedirão normas complementares e
específicas para execução do disposto neste Decreto.
Art. 21 Os direitos previstos neste Decreto não excluem outros, decorrentes de regulamentações
expedidas pelos órgãos e entidades reguladores, desde que mais benéficos para o consumidor.
Art. 22 Este Decreto entra em vigor em 1o de dezembro de 2008. 152
Brasília, 31 de julho de 2008; 187o da Independência e 120o da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA

Tarso Genro
Este texto não substitui o publicado no DOU de 1º.8.2008
CÓDIGO DE ÉTICA DO PROGRAMA DE AUTORREGULAMENTAÇÃO DO SETOR DE

RELACIONAMENTO COM CLIENTES E CONSUMIDORES
Data Nº Revisão Detalhamento
03/10/2005 01 Emissão do documento.
17/10/2005 02 Pág. 2: Inclusão do item Signatário.

Artigo 6º - Parágrafo 3º: correção ortográfica na palavra “parágrafo”
Artigo 8º - Parágrafo 1º: correção ortográfica na palavra “parágrafo”
18/11/2005 03 Pág.2 – Item Signatários: inclusão da Associação Brasileira de

Anunciantes.
02/06/2006 04 Pág.2 - Alteração logotipo ABT e acréscimo logotipo FEBRABAN
Pág.6 – Capítulo II - Responsabilidades: exclusão de Cobrança do

escopo do Código de Ética.
Pág.8 - Artigo 2o: alteração do título do artigo de “Honestidade e
Clareza” para “Clareza”.
Pág.9 - Artigo 2o - Parágrafo 5o: alteração do termo “... deve possuir

declaração formal da Empresa/Contratante ...” para “... deve possuir
evidências da Empresa/Contratante ...”.
153
Pág.18 - Glossário: exclusão de cobrança da definição de Central de
Relacionamento.
Pág.19 - Glossário: exclusão de exemplo referente a cobranças na

definição de Empresa.
Pág.20 - Glossário: exclusão de cobrança na definição de Transação.
Geral – eliminada a denominação “COM CLIENTES E

CONSUMIDORES” do título deste documento;
- eliminado o termo “etc.” nas páginas: 6, 16 e 20.
ÍNDICE
Capítulo I – Introdução
Capítulo II – Responsabilidades
Capítulo III – Requisitos do Código de Ética
Artigo 1º – Apresentação
Artigo 2º – Clareza
Artigo 3º – Acessibilidade
Artigo 4º – Crianças e Adolescentes
Artigo 5º – Relacionamento com Consumidor
Artigo 6º – Relacionamento com Equipe de Negociadores
Artigo 7º – Respeito à Privacidade do Consumidor
Artigo 8º – Respeito à propriedade e acordos para uso das listas
Artigo 9º – Contatos Ativos
Artigo 10º – Contatos Receptivos
Capítulo IV – Infrações e Penalidades
Capítulo V – Glossário
Capítulo I – Introdução
154
Artigo 1º. Este Código de Ética é uma iniciativa das três entidades representantes do mercado
de Relacionamento com Clientes e Consumidores no país - ABEMD, ABRAREC e ABT, que
identificaram a necessidade das definições de parâmetros de autor regulamentação no
segmento, de forma a consolidar e aprimorar o atendimento aos consumidores e aos clientes
contratantes. Este Código de Ética está em conformidade com a legislação vigente e o Código
de Defesa do Consumidor.
Artigo 2º. Durante o processo de desenvolvimento deste documento foram envolvidas

aproximadamente 70 empresas, dentre elas, prestadores de serviços, fornecedores e
contratantes. Por meio de um processo transparente e participativo, essas empresas tiveram a
oportunidade de revisar as versões preliminares e sugerir melhorias, tornando o conteúdo do
Código de Ética alinhado à realidade do mercado e às necessidades de todas as partes
interessadas.
Capítulo II – Responsabilidades
A responsabilidade pela observância das normas de conduta neste Código cabe à

Empresa/Contratante e sua Central de Relacionamento (própria ou terceirizada), doravante
chamados de “responsáveis pelo serviço”. As responsabilidades específicas da
Empresa/Contratante ou da Central de Relacionamento estão descritas neste Código.
Este Código de Ética é aplicável às Centrais de Relacionamento, também chamadas de Call

Center, Contact Center, Help Desk, SAC (Serviços de Atendimento ao Consumidor) e/ou
Telemarketing, próprias ou terceirizadas, que executam atividades de atendimento ativo e/ou
receptivo, para Consumidores (pessoas físicas e jurídicas), por meio de telefone, e-mail, Chat,
fax, cartas para, dentre outros, os seguintes serviços:
· Atendimento e relacionamento com o Consumidor (pessoas físicas e jurídicas) - marketing de

155
relacionamento;
· Consultas de pré, venda e pós-venda;
· Suporte técnico;
· Pesquisa;
· Recuperação de Consumidores;
· Serviço de Atendimento ao Consumidor (sugestões, reclamações, acionamento e agendamento

de serviços, pedidos, informações.);
· Processamento de Transações (pagamentos, transferências, desbloqueio de cheques, abertura

e ativação de contas.);
· Avaliação da percepção do Consumidor sobre produtos e serviços;
· Ouvidoria.
A central de relacionamento deve ter evidências formais de que a Empresa/Contratante

conhece e está de acordo com este Código de Ética, para cada serviço/contrato elaborado. Para
Centrais de Relacionamento próprias, cabe a explicitação do conhecimento e concordância com
os termos do Código de Ética, a qual se dá no momento de adesão.
Os responsáveis pelo serviço se comprometem a colaborar em quaisquer

procedimentos de investigação sobre sua conduta em relação a este Código de Ética, realizado
pela Ouvidoria do Programa de Autorregulamentação ou em seu nome.
Capítulo III – Requisitos do Código de Ética

Artigo 1º – Apresentação
Em todo contato o agente deve apresentar-se, identificar claramente a

Empresa/Contratante que representa, e no caso de contato ativo, informar o seu objetivo.
156
Parágrafo 1º. Não devem ser feitas ofertas ou solicitações sob pretexto de pesquisa, sorteio ou
serviço similar, quando o verdadeiro objetivo for a venda.
Parágrafo 2º. Sempre que o Consumidor manifestar a sua contrariedade quanto ao

prosseguimento do contato naquele momento, a sua vontade deverá ser respeitada.
Artigo 2º – Clareza
As ofertas devem ser claras, honestas e completas.
Parágrafo 1º. O preço, eventuais taxas extras, condições de pagamento e obrigações nas quais
incorre o Consumidor ao aceitar a transação, incluindo limitações da oferta (quantidade e tempo,
se aplicável) e riscos à saúde ou segurança devem ser esclarecidos.
Parágrafo 2º. Não devem ser oferecidos produtos e serviços que atentem contra a legislação
vigente.
Parágrafo 3º. Não devem ser oferecidos produtos e serviços quando estes não estejam
disponíveis ou quando não houver previsão de entrega ou fornecimento, salvo concordância
explícita do Consumidor por aguardar.
Parágrafo 4º. Na comercialização (venda) de produtos e/ou serviços, tanto no ativo como no
receptivo, antes do encerramento da venda, devem ser plenamente ratificados: a especificação
clara do produto ou serviço, o prazo previsto para entrega, o preço total do produto/serviço, as 157
condições ou planos de pagamento, a existência de quaisquer despesas extras (fretes, impostos,
seguro, manipulação de produto), o tempo de garantia do produto/serviço, o prazo de desistência
do contrato, endereço ou telefone para que o Consumidor possa entrar em contato com a
Empresa/Contratante ou Central de Relacionamento e confirmação expressa do consentimento
do Consumidor.
Parágrafo 5º. A Central de Relacionamento deve possuir evidências da Empresa/Contratante de

que as informações prestadas são verdadeiras e factíveis para cada serviço, incluindo adendos e
modificações. Essa declaração pode estar contida dentro do contrato de prestação de serviços,
no caso de Centrais de Relacionamento terceirizadas e no próprio instrumento de adesão ao
Código de Ética, no caso de Centrais de Relacionamento próprias.
Parágrafo 6º. A Central de Relacionamento se, durante a operação de um serviço, descobrir que
as informações são falsas ou inviáveis, deve formalmente reportar o fato à Empresa/Contratante,
para que sejam tomadas ações.
Parágrafo 7º. São vedadas publicidade ou alegações inverídicas, enganosas ou fraudulentas.
Parágrafo 8º. Informações sobre organizações concorrentes devem ser passíveis de

comprovação.
Parágrafo 9º. Qualquer produto ou serviço oferecido ao Consumidor sem custos ou obrigações
pode ser apresentado como “grátis”. Quando a oferta exigir que o Consumidor compre outro
produto ou serviço, todos os termos e condições devem ser apresentados junto à palavra “grátis”
ou ao termo semelhante.
Parágrafo 10º. Os responsáveis pelo serviço devem conduzir os processos de sorteios ou 158
loterias, de acordo com a legislação vigente.
Parágrafo 11º. As condições de participação em processos de premiação e existência de

eventuais taxas devem ser previamente informadas.
Parágrafo 12º. Nas ações feitas pela Internet, como suporte às operações da Central de
Relacionamento, todo texto ou imagem deve ser redigido de forma que possibilite o perfeito
entendimento pelo destinatário.
Parágrafo 13º. Nas ações de arrecadação de fundos e doações para instituições sem fins
lucrativos, os responsáveis pelo serviço deverão certificar-se da autenticidade da instituição.
Artigo 3º – Acessibilidade
Deve ser respeitado o direito do Consumidor de entrar em contato com a

Empresa/Contratante após a transação ser efetuada.
Parágrafo 1º. Em qualquer transação ativa, deverá ser fornecido canal de comunicação para o
Consumidor.
Parágrafo 2º. Os canais de comunicação devem prever possibilidade de obtenção de
informações adicionais, reclamações, alteração em tempo da transação efetuada, inclusive nos
casos de devolução e cancelamento.
Parágrafo 3º. Os canais de comunicação para reclamações não devem ser mais onerosos que 159
os canais de vendas, para atendimento via telefone.
Artigo 4º – Crianças e Adolescentes
É vedada a formulação de ofertas por telefone/internet e o fechamento de cobrança para

crianças e adolescentes.
Parágrafo 1º. Os responsáveis pelo serviço devem possuir instrumentos para verificação se as
transações não estão sendo feitas com crianças e adolescentes.
Parágrafo 2º. O fechamento de cobrança para adolescentes poderá ser realizado apenas
quando há liberdade autorizada dos pais ou responsáveis para consumo, como cartão de crédito
em seu nome.
Artigo 5º – Relacionamento com Consumidor
O relacionamento com o Consumidor deve ser respeitoso e não discriminatório.
Parágrafo 1º. É vedada a discriminação de qualquer pessoa ou grupo com base em raça, cor,
religião, nacionalidade, sexo, idade ou estado civil.
Parágrafo 2º. Táticas de coerção ou constrangimento não devem ser usadas de forma alguma.
Parágrafo 3º. A Empresa/Contratante deve assegurar que qualquer modificação em relação à

transação original seja imediatamente comunicada ao Consumidor, inclusive recusa ao crédito.
160
Artigo 6º – Relacionamento com Equipe de Negociadores
A Central de Relacionamento deve garantir condições de trabalho adequadas à equipe de

Negociadores.
Parágrafo 1º. É vedada a discriminação de qualquer pessoa ou grupo com base em raça, cor,
religião, nacionalidade, sexo, idade ou estado civil.
Parágrafo 2º. Coerção ou constrangimento não deve ser usado de forma alguma.
Parágrafo 3º. A Central de Relacionamento deve possuir práticas escritas de monitoração e

divulgadas para a equipe de Negociadores.
Parágrafo 4º. A Central de Relacionamento deve possuir infraestrutura mobiliária e de

equipamentos que atendam às condições de ergonomia adequadas e normas aplicáveis.
Parágrafo 5º. Os Negociadores devem ser treinados e capacitados antes de iniciar os contatos
(ativos ou receptivos) com Consumidores, em relação aos aspectos comportamentais, técnicos,
legais e a este Código de Ética.
Parágrafo 6º. A Central de Relacionamento não deve contratar colaboradores desrespeitando a
legislação vigente.
161
Artigo 7º – Respeito à Privacidade do Consumidor
Os responsáveis pelo serviço devem utilizar as informações dos Consumidores de

maneira adequada e respeitar o seu desejo em retirar estas informações das bases de
dados.
Parágrafo 1º. A Central de Relacionamento deve remover ou solicitar a remoção do nome de

Consumidores que não desejarem figurar nas listas, para a Empresa/Contratante, sempre que
for solicitado. Por sua vez, a Empresa/Contratante deve assegurar esta remoção ou ainda
encaminhar solicitação ao proprietário da lista.
Parágrafo 2º. A gravação de conversa telefônica para resguardar a fidelidade das transações
somente poderá ser realizada com a ciência do interlocutor, com exceção das gravações para
fins exclusivos de monitoração.
Parágrafo 3º. Informações que possam ser consideradas de natureza pessoal ou íntima não
poderão ser compartilhadas com outras organizações.
Parágrafo 4º. Toda ação feita através da Internet, como apoio à Central de Relacionamento,
deve permitir ao destinatário retirar o seu nome do cadastro do emitente, caso não haja interesse
no conteúdo das mensagens enviadas.
Parágrafo 5º. A Central de Relacionamento deve proteger as informações dos Consumidores por
meio de procedimentos de conduta, supervisão da equipe e termos de confidencialidade.
Artigo 8º – Respeito à propriedade e acordos para uso das listas
Nenhuma lista ou informação nela contida poderá ser usada em violação aos direitos legais ou
contratuais do proprietário da lista.
162
Parágrafo 1º. A Empresa/Contratante deve garantir a idoneidade da lista (origem comprovada e

métodos de formação), antes de utilizá-la.
Parágrafo 2º. Informações advindas de um Contratante não podem ser utilizadas em abordagens
para outro Contratante, a não ser que haja acordo formal entre os mesmos (específico para
Centrais de Relacionamento terceirizadas)
Parágrafo 3º. A Central de Relacionamento, para não gerar conflitos de interesse entre seus
Contratantes, não deve possuir base própria de listas (específico para Centrais de
Relacionamento terceirizadas).
Artigo 9º – Contatos Ativos
Os responsáveis pelo serviço devem assegurar que os contatos ativos respeitem os

Consumidores, sendo que somente podem ser feitos de segunda a sexta-feira, das 09h às
21h, e aos sábados das 10h às 16h; não são admitidas ligações a cobrar para os
Consumidores, nem ligações aos domingos e feriados nacionais.
Parágrafo 1º. É vedada a realização de chamadas a cobrar para os Consumidores ou fora dos
dias e horários estabelecidos neste Código, salvo com seu consentimento expresso.
Parágrafo 2º. Os responsáveis pelo serviço que utilizam Internet nas suas operações devem
estar preparados técnica e operacionalmente para o atendimento da demanda que este meio
exige.
Parágrafo 3º. As ofertas devem ser dirigidas para os segmentos do público que mais 163
provavelmente estarão interessados ou que sejam usuários em potencial dos produtos ou
serviços oferecidos.
Parágrafo 4º. É vedada a prática de chamadas aleatórias ou para números sequenciais. Todo
contato ativo humano deve identificar a pessoa alvo ou a área da empresa desejada.
Parágrafo 5º. Em toda mensagem gravada, é necessário que haja informações como: nome da
Empresa/Contratante responsável pela chamada, objetivo da ligação e número de telefone para
contato no caso de dúvidas ou informações adicionais.
Parágrafo 6º. Todo contato realizado com o Consumidor através de mensagem gravada deve vir
precedido de um alerta de que se trata de mensagem gravada.
Parágrafo 7º. Os sistemas automáticos de envio de mensagens gravadas devem respeitar o

direito do Consumidor de, a qualquer momento, interromper a ligação e ter sua linha liberada
imediatamente.
Artigo 10º – Contatos Receptivos
Os responsáveis pelo serviço devem assegurar padrões adequados para atendimento

receptivo dos Consumidores.
Parágrafo 1º. Fora dos horários pré-definidos pela Empresa/Contratante devem ser usadas
mensagens informativas sobre horários e dias de atendimento.
164
Parágrafo 2º. Antes de divulgar um canal (telefone, e-mail, chat) para atendimento receptivo, os
responsáveis pelo serviço devem tomar os cuidados necessários para dimensionar e controlar a
infraestrutura adequada à demanda estimulada, garantindo padrões mínimos de atendimento.
Parágrafo 3º. Todo canal eletrônico (URA, Internet, Fax) deve oferecer opção de atendimento
pessoal, durante horários pré-definidos de atendimento.
Capítulo IV – Infrações e Penalidades
O método de avaliação da conformidade em relação aos requisitos do Código de Ética, forma de

operação do Selo de Ética, definição de infrações e penalidades, assim como responsabilidades
pela revisão, controle e aplicação deste Código de Ética estão no documento do Regulamento
do Selo de Ética (emitido e aprovado pelo Conselho Gestor).
Os procedimentos de operação da Ouvidoria estão no documento do Regulamento da Ouvidoria

(emitido e aprovado pelo Conselho Gestor).
Capítulo V – Glossário
Adolescente: no Estatuto da Criança e do Adolescente considera-se “Adolescente” a pessoa
entre doze e dezoito anos de idade.
Negociador: colaborador da Central de Relacionamento que interage com os Consumidores,

também conhecido como Negociador ou Representante. 165
Ativo: contato originado pela Central de Relacionamento.
Central de Relacionamento: parte da empresa (no caso de Central de Relacionamento Própria)

ou organização especializada (no caso de Central de Relacionamento terceirizada) que realiza
os serviços de Call Center, Contact Center, Help Desk, SAC (serviço de atendimento ao
Consumidor) e/ou Telemarketing. Suas atividades abrangem, dentre outros serviços, cobrança,
consultas, pesquisas, sorteios, campanhas de arrecadação, transações financeiras, cobrança,
suporte técnico, agendamento, serviço de atendimento ao Consumidor, marketing de
relacionamento, ouvidoria, avaliação da percepção do Consumidor sobre produtos e serviços,
para Consumidores (ver definição de Consumidor).
Consumidor/Cliente: pessoa física ou jurídica que utiliza os serviços da Central de

Relacionamento. Em caso de Centrais de Relacionamento terceirizadas, normalmente, o
Consumidor é o cliente da contratante.
Contratante: empresa que contrata e utiliza os serviços da Central de Relacionamento, mediante

um contrato formal (também chamado de Cliente Institucional).
Contrato: acordo estabelecido entre a Central de Relacionamento e o Contratante, que pode

abranger um ou mais serviços. Para o caso de Central de Relacionamento própria, os termos
contrato ou requisitos contratuais devem ser interpretados como o conjunto de requisitos
explícitos ou implícitos, acordados entre a Central de Relacionamento e as áreas da organização
que utilizam os serviços de relacionamento.
Criança: no Estatuto da Criança e do Adolescente considera-se “Criança” a pessoa até doze 166
anos incompletos.
Empresa: pessoa jurídica que possui a Central de Relacionamento. Também pode ser entendido
como área, departamento ou setor da empresa que se utiliza os serviços da Central de
Relacionamento. Exemplos: Departamento de Marketing que utiliza a Central de Relacionamento
para efetuar pesquisas qualitativas e quantitativas para a empresa, Departamento Comercial que
utiliza a Central de Relacionamento para cobrança de seus produtos, direção da empresa que
utiliza a Central de Relacionamento para busca da opinião do Consumidor por meio de canal de
Ouvidoria.
Listas: conjunto de informações individuais sobre Consumidores (pessoas físicas e jurídicas),

que direcionam os serviços da Central de Relacionamento.
Monitoração: atividade de escuta telefônica realizada pela Central de Relacionamento com o

objetivo de controlar a qualidade do serviço prestado, a consistência do atendimento e gerar
ações de melhorias internas. Normalmente seus registros somente são usados para fins
internos, sem o objetivo de comprovar transações junto aos Consumidores.
Oferta: proposta comercial.
Ouvidoria (como serviço): atividade da Central de Relacionamento que tem como objetivo levar a
“voz do Consumidor” para dentro da organização.
Ouvidoria do Programa de Autorregulamentação: organização responsável por coletar

informações sobre potenciais transgressões ao Código de Ética, apurar fatos, fazer
investigações e recomendar sanções aos responsáveis pelo serviço. Sua composição, forma de 167
atuação e procedimentos estão descritos em Regulamento próprio, constante do Programa de
Autorregulamentação.
Posto de Trabalho: entidade organizacional mínima que responde pela execução das atividades
relacionadas a um contrato ou serviço.
Receptivo: contato recebido pela Central de Relacionamento.
Responsáveis pelo serviço: ver definição no capítulo II.
Transação: operação da Central de Relacionamento com a finalidade de: cobrança, alteração de

contrato, pedido de informação, cancelamento de serviços, operação financeira.
REFERÊNCIAS
BALDONI, John. Habilidades para liderar. Disponível em: <www.companyweb.com.br>. Acesso

em: 24 abr. 2008.
168
BARRETO, Juliana. O consumidor 2.0 sempre tem razão. Cidade: editora, ano.
CARVALHO, Pedro Carlos de. Empregabilidade: a competência necessária para o sucesso no

novo milênio. Disponível em: <www.companyweb.com.br>. Acesso em: 22 abr. 2008.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. São Paulo: Objetiva, 1995.
GUBMAN, E. L. Talento: Desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados

extraordinários. 5. ed. São Paulo: Campus, 1999.
HUNTER, James. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
HUNTER, James. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
SANCHEZ, Wanda Cristina. A Monitoria em Call Center, Desenvolvendo talentos e

alcançando resultados no relacionamento com o cliente. São Paulo:
Nobel, 2010.
SEGALLA, Amauri; RIBEIRO, Aline; BARIFOUSE, Rafael. O poder do consumidor no mundo

digital. Rio de Janeiro: Globo, 2009.
ADVICE BUSINESS. Disponível em: <http://www.advice-business.com/pt/conselho-

2047401.htm>. Acesso em: 19 nov. 2010.
DATA PROVIDER. Disponível em:
<http://www.dataprovider.com.br/telemedicina/quando_o_cliente_e_mais_q_numeros.htm>.
Acesso em: 19 nov. 2010
169

Gestor de Cobrança

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DOCÊNCIA EM

2012 – Portal Educação

R: Sete de setembro, 1686 – Centro – CEP:79002-130

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

P842g Gestor de cobrança / Portal Educação .- Campo Grande : Portal

1. Cobrança - Administração. 2. Crédito. I. Portal Educação. II. Título.

1 MERCADO DE CRÉDITO ..............................................................................................................7

1.1 Critérios que as empresas usam para liberação de crédito .....................................................7 2

1.2 As taxas de mercado....................................................................................................................7

1.3 Expansão do crédito ....................................................................................................................8

2 PESQUISAS E TENDÊNCIAS DE MERCADO EM RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO .................10

2.1 Comportamento do mercado .....................................................................................................10

2.2 Receptividade do inadimplente ..................................................................................................10

2.3 Dia a dia do negociador ..............................................................................................................11

2.5 Qual é a importância da atividade de recuperação de crédito para a empresa? ...................12

2.6 Preparo dos profissionais para a recuperação de crédito no mercado ................................12

3 A IMPORTÂNCIA DA RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO DE FORMA SISTEMATIZADA

4 PERFIL DO CONSUMIDOR 2.0 ...................................................................................................18

5 COMO LIDAR COM RECLAMAÇÕES E AGRESSIVIDADE E COM OS MAIS VARIADOS

6 CONHECENDO AS REDES SOCIAIS..........................................................................................24

7 CONHECENDO LEIS, CÓDIGO DE ÉTICA ABT E PROBARE ...................................................28

7.1 Principais artigos do código de defesa do consumidor .........................................................31

8 PERFIL DO GESTOR DE COBRANÇA .......................................................................................35

9 COMO RECRUTAR E SELECIONAR O PROFISSIONAL EM COBRANÇA ...............................43

9.1 Recrutar e selecionar ..................................................................................................................44

9.2 Monitoramento ............................................................................................................................46

9.4 Perfil do negociador ....................................................................................................................47

9.5 O gestor pode estabelecer ações para seu negociador ..........................................................48

9.6 Identificando o negociador ........................................................................................................49

10 COMO FIDELIZAR E ACOMPANHAR RESULTADOS DA COBRANÇA POR MEIO DE

10.1 Feedbacks individuais e equipe .............................................................................................55

10.2 Coaching .................................................................................................................................56

11 COMO LIDAR COM O ESTRESSE .............................................................................................60

11.1 Identificar uma situação de conflito.......................................................................................60

11.2 Analisar a situação ..................................................................................................................60

11.3 Identificar a origem da situação .............................................................................................61

11.4 Construir alternativas para solução.......................................................................................61

11.5 Tomada de decisão .................................................................................................................61

11.6 Gerenciamento de conflitos no espaço de trabalho .............................................................62

13 ESTRATÉGIAS DA COBRANÇA ATIVA E RECEPTIVA ...........................................................66

13.1 Ações de receptivo ..................................................................................................................66

13.3 Relatórios quantitativos e qualitativos ..................................................................................68

13.4 Recursos para telefonia ..........................................................................................................69

13.5 Relatórios eletrônicos .............................................................................................................74

13.7 Como despertar o desejo do cliente em negociar ...............................................................75

13.8 Aprender a negociar pelo telefone e presencial ...................................................................75

14 O PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA NA UTILIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS .................78

15 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO JUNTO AOS SEUS NEGOCIADORES COMO FATOR

15.1 A importância da comunicação ..............................................................................................89

15.2 Os elementos da comunicação ..............................................................................................89

15.3 Tratamento ...............................................................................................................................92

15.4 Na comunicação deve ter ação .............................................................................................92

15.5 Empatia x responsabilidade ...................................................................................................93

15.6 Ação x sintonia ........................................................................................................................93

15.7 Confiança pelo conhecimento ...............................................................................................93

15.8 Foco ..........................................................................................................................................94

15.9 Modificando percepções.........................................................................................................94

15.10 Flexibilidade situacional .........................................................................................................94

15.11 Esclarecimento das expectativas...........................................................................................95

15.15 Controle da comunicação na tecnologia da telefonia ..........................................................97

16 O PLANEJAMENTO E O GERENCIAMENTO DA CARTEIRA DE INADIMPLENTES ..............108

17.1 Forma de abordagem .............................................................................................................110

17.2 Diagnóstico .............................................................................................................................115