Capacitação Scrum e Kanban

CAPACITAÇÃO SCRUM E KANBAN
Eixo: Inovação
08/07/2019
CAPACITAÇÃO
SCRUM E KANBAN
Eixo: Inovação
2019
1
1
08/07/2019
Manifesto Ágil
Um pouco de História
MANIFESTO ÁGIL
http://www.agilemanifesto.org/
●Kent Beck ●James Grenning ●Robert C. Martin

●Mike Beedle ●Jim Highsmith ●Steve Mellor
●Arie van Bennekum ●Andrew Hunt ●Ken Schwaber
●Alistair Cockburn ●Ron Jeffries ●Jeff Sutherland
●Ward Cunningham ●Jon Kern ●Dave Thomas
●Martin Fowler ●Brian Marick
2
08/07/2019
REFERÊNCIAS
The New New Product Development Game
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
Referências deste treinamento: https://trello.com/b/w56u97gb/biblioteca-rodrigo-zambon
REFERÊNCIAS
A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória
suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o
computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x
v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente.
A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente
para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o
arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário
excluir a imagem e inseri-la nov amente.
3
08/07/2019
MANIFESTO ÁGIL
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando
outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita,
valorizamos mais os itens à esquerda.
INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES
mais que processos e ferramentas
Em última instância quem gera os produtos são as pessoas. Pessoas e equipes são mais
importantes que os diagramas dos processos. Estes indivíduos possuem habilidades únicas
que em colaboração aumentam exponencialmente a criatividade, a motivação e a
produção.
4
08/07/2019
SOFTWARE EM FUNCIONAMENTO
mais que documentação abrangente
O produto entregue é a única forma que podemos afirmar que a equipe de fato produziu.
Os clientes se interessam por resultados, ou seja, é o produto que vai agregar valor ao
negócio. Devemos produzir somente a documentação necessária para a realização do
trabalho.
COLABORAÇÃO COM O CLIENTE

mais que negociação de contratos
O cliente faz parte da equipe. Para Alistair Cockburn, no desenvolvimento Ágil não há “nós
e “eles”, há simplesmente “nós”. Ambos estão do mesmo lado. Essa parceria envolve
companheirismo, tomada de decisão conjunta e rapidez na comunicação.
5
08/07/2019
RESPONDER A MUDANÇAS
mais que seguir um plano
Devemos balancear o plano com as mudanças. Construir um plano é útil, mas seguir o
plano só é útil até o momento em que ele ainda esteja próximo o suficiente da situação
atual. As empresas que buscam prosperar devem alterar tanto seus projetos e suas
perspectivas em consideração à mudança.
Princípios por trás do manifesto ágil
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de
valor.
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a
mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas.
3. Entregar software funcionando com freqüencia, na escala de semanas até meses, com preferência aos
períodos mais curtos.
4. Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diáriamente,
durante todo o curso do projeto.
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e
confiar que farão seu trabalho.
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de
desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara.
7. Software funcional é a medida primária de progresso.
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários,
devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade.
10.Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis.
12.Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam
seu comportamento de acordo.
6
08/07/2019
Version One 12ª edição
7
08/07/2019
8
08/07/2019
Scrum
Duas em cada três pessoas usam o Scrum
9
08/07/2019
SCRUM
Scrum é um framework para desenvolver, entregar e manter
produtos complexos.
A essência do Scrum é um pequeno time de pessoas sendo que

este time é altamente flexível e adaptativo.
O objetivo é entregar valor mais cedo e maximizar o quanto antes o

retorno do investimento do cliente.
Scrum é incompleto!
SCRUM OVERVIEW
Convite diário ao replanejamento
10
08/07/2019
SCRUM OVERVIEW
11
08/07/2019
SCRUM OVERVIEW
2º MEGA QUESTÃO
Muito bem feita(o) - Sem
Como está sendo feita a + problemas!
priorização dos projetos e
atividades na sua ◯ As questões estão sob controle!
organização? Tem questões a serem

Alguns sintomas ruins sobre
priorização
▲ trabalhadas, mas estamos
melhorando!
Tem questões a serem
● Temos conflitos em relação às
prioridades! ▼ trabalhadas, mas a situação está
piorando!
● Tudo é prioridade!
● Nossa equipe é pega de surpresa com
novas prioridades e projetos! ø Não estamos fazendo!
12
08/07/2019
PAPÉIS
• PRODUCT OWNER
• SCRUM MASTER
• TIME DE DESENVOLVIMENTO
EVENTOS
• SPRINT
• SPRINT PLANNING
• DAILY SCRUM
• SPRINT REVIEW
• SPRINT RETROSPECTIVE
13
08/07/2019
ARTEFATOS
• PRODUCT BACKLOG
• SPRINT BACKLOG
• PRODUCT INCREMENT
PROBLEMAS COMPLEXOS E ADAPTATIVOS
Processo Processo
de Controle de Controle
Definido Empírico
Fail
Fast
Simples Complexos
Previsíveis Imprevisíveis
Estáticos Adaptativos
14
08/07/2019
SCRUM É ITERATIVO E INCREMENTAL
O produto é desenvolvido em ciclos de iterações sucessivas.
Sprints
O produto é desenvolvido em ciclos de iterações sucessivas.
Marketin
g
15
08/07/2019
Um processo iterativo é aquele que faz progresso através de

tentativas sucessivas de refinamento. A cada iteração seu
produto ou serviço é melhorado.
Um processo incremental é aquele em que o produto é

construído e entregue por pedaços. Cada pedaço ou
incremento representa uma parte completa do seu produto.
Métodos ágeis são tanto iterativos, quanto incrementais.

São iterativos por que o trabalho realizado é sempre
melhorado em ciclos subsequentes. São também
incrementais, porque o trabalho planejado é entregue em
partes que são adicionadas ao todo do projeto.
Não faz sentido em ter um sem o outro.
16
08/07/2019
Diferença entre os modelos

iterativo e incremental: no
primeiro um pouco de tudo,
no segundo, tudo de um
pouco.
Rafael Sabbagh - Scrum – Gestão Ágil para Projetos de Sucesso
17
08/07/2019
SCRUM Ciclos curtos de feedback.
SCRUM
18
08/07/2019
VALOR
O valor de um produto é a expectativa do consumidor quanto aos seus
benefícios em relação à quantia real paga pelo produto.
Segundo o dicionário virtual MICHAELIS valor é "Apreciação feita pelo indivíduo

da importância de um bem, com base na utilidade e limitação relativa da
riqueza, e levando em conta a possibilidade de sua troca por quantidade maior
ou menor de outros bens."
Pode ser expresso pela equação:

● Valor = Benefícios / Preço ou
● Valor = Benefícios recebidos / Expectativas
19
08/07/2019
VALOR
Durante a compra, o consumidor percebe o valor do produto avaliando os
seguintes itens:
● os benefícios oferecidos pela empresa, na forma de produtos (bens e

serviços) e
● o custo da transação (dinheiro, esforço, tempo).
VALOR
Alguns times de projetos e donos de produtos acreditam que adicionar mais

features aumentam a geração de valor para o cliente!
20
08/07/2019
3º MEGA QUESTÃO
O trabalho está + problemas!
alinhados com o
As questões estão sob controle!
Planejamento ◯
Estratégico? Tem questões a serem

melhorando!
alinhamento Tem questões a serem
● Se nossos projetos não estiverem

alinhados ao Planejamento, estamos
▼ trabalhadas, mas a situação está
piorando!
correndo o risco de estarmos fazendo

a coisa errada! ø Não estamos fazendo!
Pilares do Scrum
Tranparência, Inspeção e Adaptação
21
08/07/2019
TRANSPARÊNCIA
Um entendimento comum do que está sendo produzido. O trabalho é
compartilhado com todos do time.
INSPEÇÃO
Inspeção frequente nos artefatos do Scrum e no progresso rumo a meta da
Sprint.
22
08/07/2019
ADPTAÇÃO
Sempre que um aspecto do processo desviou para fora dos limites, o processo
deve ser novamente ajustado para minimizar os impactos.
O Scrum prescreve quatro Eventos formais

para inspeção e adaptação:
• Planejamento da Sprint
• Reunião diária
• Revisão da Sprint
• Retrospectiva da Sprint
23
08/07/2019
REGRAS DO SCRUM
●Eventos timeboxed;
●Time entre 3 e 9 pessoas;
●Não tem hierarquia no time;
●Sprints não podem ter mais de 1 mês;
●Só quem produz estima;
●Reuniões diárias no mesmo local e horário;
●Ciclos curtos de feedback.
4º MEGA QUESTÃO
Como está sendo feita a + problemas!
coleta de feedback em
relação aos projetos da ◯
instituição? Tem questões a serem
Alguns sintomas ruins sobre feedback

melhorando!
● Quanto mais tempo demoramos para
obter feedback, mais risco corremos de
piorando!
estar fazendo a coisa errada!
ø Não estamos fazendo!
24
08/07/2019
Valores
Valores do Scrum
COMPROMETIMENTO
O time determina como seu trabalho será realizado, monitora seu
progresso e realiza as correções de rumo que achar necessárias.
Em cada ciclo de desenvolvimento, o time se compromete em

alcançar a meta de negócio acordada com o Product Owner, que por
sua vez se compromete a estabelecer as prioridades de trabalho de
forma a satisfazer as necessidades de negócios do projeto.
25
08/07/2019
CORAGEM
As pessoas que trabalham no projeto têm coragem para aceitar a
mudança como parte natural do processo de desenvolvimento do
produto.
O Product Owner e a organização têm coragem para confiar no time

e deixá-lo livre para realizar o trabalho necessário para atingir metas
acordadas.
O ScrumMaster tem coragem para remover impedimentos e realizar

as mudanças necessárias na organização, de forma a ajudar a equipe
a se tornar mais produtiva
FOCO
Os times mais produtivos trabalham em apenas um projeto de cada
vez, evitando a multitarefa.
O foco do trabalho está nas necessidades de negócios mais urgentes

em cada momento.
O ScrumMaster remove impedimentos e protege o time de

distrações e interferências externas.
26
08/07/2019
FRANQUEZA
A franqueza ou transparência é necessária para que se possa realizar a
inspeção e adaptação.
O time busca melhorar sua forma de trabalhar a partir do feedback

frequente de seus membros, o que cria visibilidade sobre os
problemas e estimula a busca por soluções.
RESPEITO
Os membros do time trabalham juntos, compartilhando
responsabilidades, e assim ajudam-se uns aos outros em seu trabalho.
Todos que trabalham no projeto respeitam as opiniões uns dos

outros, ouvem e buscam entender os diferentes pontos de vista.
27
08/07/2019
5º MEGA QUESTÃO
Em relação a métricas,
+ problemas!
como isto vem sendo ◯ As questões estão sob controle!
feito?
Alguns sintomas ruins sobre métricas

melhorando!
● Só conseguimos gerenciar o que
medimos. Métricas são necessárias
para dizer se estamos ou não no
piorando!
caminho certo!
E ONDE ESTÁ O GERENTE DE

PROJETOS?
Com Scrum, o trabalho de gestão do projeto é
distribuído pelos seus três papéis, ou seja, pelos
membros do Time de Scrum. Assim, não há um
Gerente de Projetos como é tradicionalmente
definido.
28
08/07/2019
E ONDE ESTÁ O GERENTE DE

PROJETOS?
Essa divisão, na prática, significa que questões
como escopo, prazo, qualidade, risco, métricas,
processos e gestão do trabalho de
desenvolvimento do produto não ficam sob a
responsabilidade de um único papel centralizador.
29
08/07/2019
Product Owner
Dono do Produto
PRODUCT OWNER
FPD do PO
● Alto custo de se perder uma janela

● Necessidade por compromissos e estimativas
● Cadência frequente e conhecida

● Baixo custo em se perder uma janela
30
08/07/2019
O Product Owner é a única pessoa responsável

por gerenciar o Backlog do Produto.
31
08/07/2019
• Expressar claramente os itens do Backlog do Produto;

• Ordenar os itens do Backlog do Produto para alcançar melhor
as metas e missões;
• Garantir o valor do trabalho realizado pelo Time de
Desenvolvimento;
• Garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente,
claro para todos, e mostrar o que o Time Scrum vai trabalhar a
seguir; e,
• Garantir que o Time de Desenvolvimento entenda os itens do
Backlog do Produto no nível necessário.
Product Backlog
Backlog do Produto
32
08/07/2019
6º MEGA QUESTÃO
Como vem sendo feito o + problemas!
mapeamento dos
Stakeholders? ◯
Alguns sintomas ruins sobre o
mapeamento dos Stakeholders
melhorando!
● Deixar de ouvir um stakeholder pode
acarretar aumento de custos, prazos e
escopo.
piorando!
● Dependendo do grau de poder de um
stakeholder, ele pode acabar com o seu
projeto. ø Não estamos fazendo!
PRODUCT BACKLOG
O Product Backlog não precisa estar completo no início de um
projeto.
O Product Backlog e a única fonte de trabalho a ser realizado no

produto pelo Time de Desenvolvimento.
Os itens do Product Backlog são organizados pelo Product Owner

de acordo com a ordem em que serão desenvolvidos pelo Time de
Desenvolvimento, de forma a maximizar o retorno ao investimento
dos clientes.
33
08/07/2019
PRODUCT BACKLOG
REFINAMENTO
De acordo com o Guia do Scrum, o
refinamento do Product Backlog é o ato
de adicionar detalhes, estimativas e
ordenar os itens do Product Backlog. Mas
o Scrum não prescreve como você faz
isso, e por boas razões.
O refinamento é um processo contínuo.
34
08/07/2019
REFINAMENTO
Vamos primeiro olhar para os 6 benefícios do refinamento do Product
Backlog:
• Aumentar a transparência
• Esclarecer valor
• Quebre as coisas em peças consumíveis
• Reduzir dependências
• Previsão
• Incorporar aprendizado
REFINAMENTO
• Com que frequência podemos fazer o refinamento? E quanto
tempo você deseja gastar detalhando o Product Backlog?
• Quem você quer envolver no refinamento? Quais conhecimentos e

perspectivas necessárias? Como você vai atuar para dar a
compreensão compartilhada?
• Quanto de seu Product Backlog você quer que esteja “pronto” antes
de uma Sprint? Qual é a sua definição de “pronto”?
35
08/07/2019
REFINAMENTO
• Como você deseja comunicar detalhes importantes sobre
PBIs? Quais métodos funcionam bem e quais métodos não
funcionam?
• Como você vai garantir que possamos ver o todo e não ficar atolado
nos detalhes?
FILTRO
36
08/07/2019
Histórias de Usuários
User Stories
HISTÓRIA DO USUÁRIO
Uma User Story representa um e apenas

um item do Product Backlog.
É importante destacar que as User

Stories não fazem parte do framework
Scrum. Seu uso é opcional.
37
08/07/2019
Eu, enquanto
Comprador de Livros,
quero ler a resenha do
livro para ver se o livro
é interessante;
Eu, enquanto
<QUEM>, quero <O
QUE> para
<PORQUE>
38
08/07/2019
História do Usuário
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero encontrar um livro cujo nome sei para escolher comprá-lo;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero ler a resenha do livro para ver se o livro é interessante;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero ver as avaliações dos compradores para ver se gostaram ou não
do livro;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero ver o número de páginas do livro para ver se é pesado ou não
para o caso de comprar e-book; (Seria um épico?)
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero buscar por tema, para chegar mais rápido ao livro;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero poder pagar via Paypal;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero ver as sugestões oferecidas pela livraria para ver se compro mais
livros do mesmo tema;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero poder pagar via boleto;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero poder pagar via cartão de crédito;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero entrar em contato com pessoas que já compraram o livro para
debater a respeito;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero ter acesso as amostras dos livros para ver se me interesso;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero poder definir a forma de entrega para escolher a mais barata;
• Eu, enquanto Comprador de Livros, quero que o livro seja enviado via PAC.
A User Story possui três aspectos críticos,

chamados de “os três C’s”: o Cartão, as
Conversas e a Confirmação. (Ron Jeffries)
39
08/07/2019
3 C´s DA HISTÓRIA DO USUÁRIO

CARTÃO
O Cartão é a descrição da necessidade do

usuário, ou seja, a própria User Story.
As histórias devem ser escritas do ponto de

vista do usuário. Do ponto de vista do
problema.
“Eu, enquanto “Eu, enquanto

Comprador de Livros, Comprador de Livros,
quero buscar livros por quero encontrar um livro
nome para escolher o cujo nome sei para
que vou comprar.” escolher comprá-lo.”
Essa é a forma mais comum de se escreverem User Stories e é

perfeitamente aceitável. No entanto, buscar livros por nome é um
problema ou uma solução? Uma solução.
O problema do usuário nesse caso é encontrar um livro cujo nome ele

conhece, e uma das possíveis soluções é buscar livros por nome.
40
08/07/2019

CONVERSAS
São conversas sobre a User Story, por onde a

solução de negócios e os detalhes dessa
solução são discutidos, negociados, definidos
e então documentados na forma de Critérios
e Testes de Aceitação.
Compreensão compartilhada.

CONFIRMAÇÃO
São critérios e testes deles derivados que

documentam os detalhes da User Story,
definindo seus limites. Ou seja, são regras
que estabelecem como a funcionalidade
deve se comportar uma vez implementada.
Critérios de Aceitação.
41
08/07/2019

CONFIRMAÇÃO
Critério #1: somente podemos aceitar cartões

de crédito com bandeiras com que temos
convênio.
Critério #2: somente podemos aceitar cartões

de crédito com data de expiração no futuro.
CRIANDO BOAS HISTÓRIAS DO USUÁRIO

Bill Wake, autor do livro “Extreme
Programming Explored”, descreveu em seu
blog quais seriam as características de boas
User Stories. Ele formou o acrônimo INVEST
(“investir”, em inglês) com a primeira letra de
cada uma dessas características, afirmando
que devemos “investir em boas User Stories”
(Wake, 2003).
42
08/07/2019
Priorização
Eu, enquanto
quero encontrar um
livro cujo nome sei
para escolher comprá-
lo;
Eu, enquanto
quero poder pagar via
Product Owner;
Paypal; Maior ROI;
Ponta a Ponta;
Eu, enquanto
quero que o livro seja
enviado via PAC.
Sprint Backlog
A lista de itens e escolhida pelo Time de

Desenvolvimento e negociada com o
Product Owner na reunião de Sprint
Planning, a partir do alto do Product
Backlog, de acordo com a ordenação
realizada pelo Product Owner.
43
08/07/2019
Planning Poker
Velocidade
Velocidade do time: 13 pontos
44
08/07/2019
Priorização
Eu, enquanto
quero encontrar um
livro cujo nome sei 5 Pontos
para escolher comprá-
lo;
26 Pontos
Eu, enquanto Estimativas feitas pelo Time.
quero poder pagar via
Velocidade do Time;
Paypal; 8 Pontos Incremento da 1ª Sprint;
Tarefas;
SPRINT PLANNING;
Eu, enquanto
quero que o livro seja
enviado via PAC.
13 Pontos
45
08/07/2019
Scrum Master
Remover Impedimentos
46
08/07/2019
O Scrum Master
O Scrum Master é responsável por promover e suportar o
Scrum como definido no Guia Scrum. O Scrum Master faz
isso ajudando todos a entenderem a teoria, as práticas, as
regras e os valores do Scrum.
O Scrum Master é um servo-líder para o Time Scrum. O

Scrum Master ajuda aqueles que estão fora do Time Scrum
a entender quais as suas interações com o Time Scrum são
úteis e quais não são. O Scrum Master ajuda todos a
mudarem estas interações para maximizar o valor criado
pelo Time Scrum.
O Scrum Master serve o Product Owner de várias maneiras,

incluindo:
• Encontrando técnicas para o gerenciamento efetivo do

Backlog do Produto;
• Claramente comunicar a visão, objetivo e itens do Backlog do
Produto para o Time de Desenvolvimento;
• Ensinar a Time Scrum a criar itens de Backlog do Produto de
forma clara e concisa;
• Compreender a longo-prazo o planejamento do Produto no
ambiente empírico;
• Compreender e praticar a agilidade; e,
• Facilitar os eventos Scrum conforme exigidos ou necessários.
47
08/07/2019
Time de Desenvolvimento
Cerimônias
48
08/07/2019
SPRINT
É o coração do SCRUM. As cerimônias ocorrem dentro da SPRINT.
O Sprint é o ciclo de desenvolvimento, onde o Incremento do

Produto pronto é gerado pelo Time de Desenvolvimento a partir
dos itens mais importantes do Product Backlog.
SPRINT
Objetivo: atingir a Meta do Sprint;
Quando: durante todo o desenvolvimento do produto, um atrás do
outro;
Duração: fixa de uma a quatro semanas;
Participantes obrigatórios: Time de Desenvolvimento, Product
Owner e Scrum Master;
Saídas esperadas: um Incremento do Produto pronto, de acordo
com a Definição de Pronto, que atinja a Meta do Sprint.
49
08/07/2019
CANCELAMENTO DA SPRINT
Custa caro cancelar uma sprint!
Somente o PO pode fazer isso. Geralmente isso ocorre quando a

meta da sprint se torna obsoleta ou não é mais necessária.
Guia do Scrum
DAILY SCRUM
● O objetivo é ajudar todos na equipe a saberem exatamente em que

ponto da Sprint eles estão.
● Quanto maior a saturação de comunicação — quanto mais todos
saberem de tudo — mais rápida é a equipe.
● Na maioria das organizações com baixa saturação de comunicação,
80% das pessoas em não sabem o que fazer ou o que precisam para
realizar seu próprio trabalho.
50
08/07/2019
DAILY SCRUM
●Objetivo: planejar o dia de trabalho;
●Quando: em cada dia de trabalho da Sprint;
●Duração: máxima de 15 minutos;
●Participantes obrigatórios: Time de
Desenvolvimento;
●Saídas esperadas: plano informal para o dia de
trabalho.
DAILY SCRUM
Convite diário ao replanejamento.

Na Daily vamos verificar todos os
dias a eficácia da equipe.
51
08/07/2019
7º MEGA QUESTÃO
Como está a
+ problemas!
comunicação das ◯ As questões estão sob controle!
equipes?

melhorando!
comunicação Tem questões a serem
● A comunicação ajuda o time a ir

mais rápido;
piorando!
● Ruídos na comunicação são ruins

para o clima do time; ø Não estamos fazendo!
PLANEJAMENTO DA SPRINT
• Objetivo: planejar o ciclo de desenvolvimento (Sprint) que se
inicia;
• Quando: no primeiro dia do Sprint, iniciando o mesmo;
• Duração: máxima proporcional a 8 horas para Sprints de 1
mês;
• Participantes obrigatórios: Product Owner, Time de
Desenvolvimento e ScrumMaster;
• Saídas esperadas: Meta do Sprint e Sprint Backlog.
52
08/07/2019
META DA SPRINT
A Meta do Sprint é estabelecida e acordada entre Product
Owner e Time de Desenvolvimento durante a reunião de
Sprint Planning de cada Sprint.
Essa Meta guia, dá propósito, motiva e mantém o foco do

trabalho do Time de Desenvolvimento no Sprint.
REVISÃO DA SPRINT
• Objetivo: obter feedback sobre o Incremento do Produto desenvolvido
no Sprint;
• Quando: no ultimo dia de cada Sprint, antes da reunião de Sprint
Retrospective;
• Duração: máxima proporcional a 4 horas para Sprints de 1 mês;
• Participantes obrigatórios: clientes do projeto, Time de
Desenvolvimento, Product Owner e ScrumMaster. Podem estar
presentes usuários e quaisquer outras partes interessadas que possam
prover feedback;
• Saídas esperadas: entradas para o Product Owner adicionar ao Product
Backlog ou modifica-lo, visibilidade sobre o produto para clientes e
demais partes interessadas.
53
08/07/2019
RETROSPECTIVA DA SPRINT
• Objetivo: melhoria incremental continua - inspeção e
adaptação dos processos de trabalho do Time de Scrum;
• Quando: no ultimo dia de cada Sprint, apos a reunião de
Sprint Review;
• Duração: máxima proporcional a 3 horas para Sprints de 1
mes;
• Participantes obrigatórios: Time de Desenvolvimento,
Product Owner e ScrumMaster;
• Saídas esperadas: planos de ação para melhorias nos
processos de trabalho do Time de Desenvolvimento para o
próximo Sprint.
Definição de Pronto
54
08/07/2019
DEFINIÇÃO DE PRONTO
A Definição de Pronto é um acordo formal entre Product
Owner e Time de Desenvolvimento sobre o que é necessário
para se considerar que um trabalho realizado no Sprint está
“pronto”.
Uma Definição de Pronto ideal estabelece que o resultado do

trabalho de um Time de Desenvolvimento em um Sprint seja
entregável.
DEFINIÇÃO DE PRONTO
Somente consideraremos o Incremente do Produto “pronto”
se estiver:
• Codificado
• Passado nos testes unitários
• Passado nos testes de aceitação
• Integrado ao sistema mãe
• Com o manual do usuário atualizado
55
08/07/2019
Gráfico Burndown
Queima
BURNDOWN
A ideia de “burndown” (queima) é que o

trabalho previsto é “queimado” em
direção a um determinado momento no
tempo, formando um gráfico de
inclinação negativa, ou seja, para baixo.
56
08/07/2019
Mitos do Scrum
Scaled Scrum
57
08/07/2019
O Scrum foi projetado para uma única equipe

capaz de trabalhar em sua capacidade ideal,
mantendo um ritmo sustentável. No campo,
verificou-se que à medida que o número de
equipes Scrum dentro de uma organização crescia,
a produção (produto em funcionamento) e a
velocidade dessas equipes começava a cair devido
a problemas como dependências entre equipes e
duplicação de trabalho.
58
08/07/2019
CICLOS
O Scrum @ Scale contém dois ciclos: o Scrum Master Cycle (o
"como") e o Product Owner Cycle (o "o quê"), cada um
tocando o outro em dois pontos. Juntos, esses ciclos
produzem uma estrutura poderosa para coordenar os
esforços de várias equipes em um único caminho.
• Processo no nível do time

• Produto e feedback da release
O Scrum @ Scale é projetado para escalar toda a

organização: todos os departamentos, produtos e
serviços. Ele pode ser aplicado em vários domínios
em todos os tipos de organizações na indústria,
governo ou academia.
59
08/07/2019
DEFINIÇÃO
Scrum @ Scale: Uma estrutura dentro da qual as redes de
equipes Scrum que operam consistentemente com o Guia do
Scrum podem resolver problemas adaptativos complexos,
enquanto entregam criativamente produtos do mais alto
valor possível.
DEFINIÇÃO
Qualquer problema na implementação do Scrum, terá um
crescimento exponencial no momento de escalar.
Os problemas iniciais são organizacionais – cultura, políticas e

procedimentos.
O desafio inicial é crias alguns times que utilizem bem o

Scrum!
60
08/07/2019
COORDENANDO O “COMO“
Um conjunto de equipes que têm necessidade de ser
coordenada compreende um “Scrum of Scrum” (SOS).
Esta equipe é um Time Scrum em si, responsável por um

conjunto totalmente integrado de incrementos de produto
potencialmente utilizáveis no final de cada Sprint de todas as
equipes participantes.
Um conjunto de equipes que têm necessidade de ser
coordenada compreende um “Scrum of Scrum” (SOS).
Esta equipe é um Time Scrum em si, responsável por um

conjunto totalmente integrado de incrementos de produto
potencialmente utilizáveis no final de cada Sprint de todas as
equipes participantes.
61
08/07/2019
SoS de 5 times SoSoS de 25 times
Dependendo do tamanho da organização ou
implementação, mais de um SoS pode ser necessário para
entregar um produto muito complexo. Nesses casos, um
Scrum of Scrum of Scrums (SoSoS) pode ser criado a partir de
múltiplos Scrums of Scrums. O SoSoS é um padrão orgânico
de equipes Scrum que é infinitamente escalável. Cada SoSoS
deve ter SoSoSM e versões escalonadas de cada artefato e
evento.
62
08/07/2019
Ágil somente
Waterfall no nome
Ágil
63
08/07/2019
Systems Thinking
Pensamento Sistêmico
PENSAMENTO LINEAR X SISTÊMICO

B
ABCDE
Binário Circular A C
Cartesiano Interdisciplinar
Século XVII Organísmico
Século XX E D
• Descartes • Bertalanffy
• Aristóteles • Bohr
• Newton • Jung
• Bacon • Maturana
• Senge
64
08/07/2019

Pensamento Linear Pensamento Sistêmico
Causalidade Existe uma conexão O comportamento de um
direta entre sintomas sistema é determinado pelas
percebidos (eventos e interdependências entre seus
tendências) e suas elementos. Essas
causas fundamentais. interdependências são indiretas,
circulares e não-óbvias.
Horizonte Uma política que Existem consequências não-
temporal alcance resultados de intencionais, indesejadas e não
curto prazo garante imediatas em grande parte das
sucesso no longo prazo. soluções de curto prazo que
neutralizam ou mesmo revertem
os resultados no longo prazo.

Pensamento Linear Pensamento Sistêmico
Responsabilidade Grande parte dos Ações tomadas em cada parte do
problemas são causados sistema provocam consequências
por intervenções e indesejadas e não imediatas no
fatores externos fora de sistema todo, devido às
nosso controle. interdependências entre cada uma
de suas partes. Isso vale inclusive
para ações tomadas na direção de
resolução dos problemas.
Estratégia Para melhorar o Para melhorar o desempenho de
resultado de um um sistema, melhore o
sistema, melhoramos o desempenho das conexões entre as
desempenho de cada partes. Identifique
uma de suas partes, interdependências chave entre as
promovendo uma serie partes que possuam o maior
de iniciativas potencial de mudança no
independentes. comportamento sistêmico.
65
08/07/2019
em um
Nós
Somos
E em uma relação não linear, causa e efeito não formam

uma relação de proporção.
DEFINIÇÃO DE SISTEMA
Como Vemos Visão Sistêmica
66
08/07/2019
EXPONENCIAL E COMBINATÓRIO
A realidade é feita de círculos, mas vemos

linhas retas. Aqui está o início de nossa
limitação como pensadores sistêmicos.
Peter
Senge
67
08/07/2019
Leis da Quinta Disciplina

1. Os problemas de hoje vem das “soluções” de ontem
2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta
3. O comportamento melhora antes de piorar
4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro
5. A cura pode ser pior do que a doença
6. Mais rápido significa mais devagar
7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados - mas
frequentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos
óbvias
9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo
10.Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes
11.Não existem culpados
Para Russell Ackoff, um sistema é um conjunto de dois ou
mais elementos que se relacionam com as seguintes
caraterísticas:
• Cada elemento tem efeito no funcionamento do todo;

• Cada elemento é afetado por pelo menos um outro
elemento do sistema;
• Todos os possíveis subgrupos de elementos, possuem as
duas propriedades acima.
68
08/07/2019
Daniel Kin define um sistema como sendo
um grupo de partes que interagem e
formam um todo com um propósito
específico. A chave é lembrar que as partes
são interrelacionadas e interdependentes de
alguma forma, sem essas interdependências
nós temos apenas uma coleção de partes e
não um sistema.
DINÂMICA DE SISTEMAS
(1) a suposição de que a mudança é uma constante;
(2) a suposição de que sistemas emergentes não são
redutíveis a suas partes;
(3) a suposição de dependência mútua; e
(4) a suposição de que os sistemas complexos se
comportam de maneira não proporcional.
69
08/07/2019
EXEMPLOS
• time de futebol;
• torradeira;
• uma cozinha;
• banco de dados com nomes de clientes;
• ferramentas em uma caixa de ferramentas;
• um casamento.
EXEMPLOS
• time de futebol; O
• torradeira; O
• uma cozinha; X
• banco de dados com nomes de clientes; X
• ferramentas em uma caixa de ferramentas; X
• um casamento. O
70
08/07/2019
EXEMPLOS
Time de futebol e a torradeira, ambos são
sistemas. Eles são colocados juntos para
atenderem a um propósito específico. O
propósito atua como força organizadora
predominante em qualquer sistema. Se você
quiser entender o porquê de um sistema
estar organizado de alguma forma
específica, procure entender o propósito.
PENSAMENTO SISTÊMICO
• Visualização e utilização de uma linguagem para
descrever e entender as forças e
interrelacionamentos que moldam o
comportamento dos sistemas
• Enxergar processos de mudança ao invés de
Instantâneos
• Ver interrelacionamentos em vez de cadeias
lineares de causa efeito
71
08/07/2019
DIAGRAMAS DE LOOP CAUSAIS - CLD

Fornecem um idioma para articular nossa
compreensão da natureza dinâmica e interligada do
nosso mundo. Podemos pensar nelas como frases
que são construídas ligando variáveis-chave e
indicando as relações causais entre elas. Ao juntar
vários loops, podemos criar uma história coerente
sobre um problema ou problema específico.
72
08/07/2019
+ +
USO DE CAFEÍNA NÍVEL DE ENERGIA
- +
USO DE CAFEÍNA NÍVEL DE ENERGIA
73
08/07/2019

Looping de balanceamento (equilíbrio)
Número ímpar de conexões negativas (+/-)
Comportamento ao longo do tempo

Looping de reforço
Número par de conexões negativas (+/-)
74
08/07/2019
CICLOS DE EQUILÍBRIO
Evitam que os limites
naturais de cada sistema
sejam ultrapassados.
Ocorre em sistemas que

são auto-regulados. O
sistema tem um objetivo de
manter-se estável, e até
essa estabilidade ser
atingida o sistema exercerá
pressão necessária para
isso acontecer.
75
08/07/2019
CICLOS DE EQUILÍBRIO
O seu refrigerador por exemplo, que está programado para
manter os alimentos em 10 graus. Quando você coloca algo
quente dentro o refrigerador rearma para manter os
alimentos na temperatura programada.
CICLOS DE REFORÇO
Quando as pequenas
mudanças representam
grandes impactos levando
a um crescimento
(virtuoso) exponencial ou a
um declínio (vicioso).
76
08/07/2019
META
TEMPLATES Situação desejada
Elemento Intermediário GAP

Opcional Discrepância entre a
Consequência da situação desejada e a
Performance situação atual
Performance Atual Ação de Crescimento Performance Atual Ação Corretiva

Que você mediu ou
observou. Pode estar
subindo ou descendo
R
O que você ou alguém faz
para gerar crescimento ou
declínio
Que você mediu ou
observou. Pode estar
subindo ou descendo
B Pode ser uma ação rápida
ou um direcionador para a
performance deejada
Elemento Intermediário Elemento Intermediário

Opcional Opcional
Pode ser um direcionador ou Deve ser um direcionador
uma consequência da ação para a performance
TEMPLATES Temperatura
Desejada do
Corpo
Diferença de
Temperatura
Temperatura
do Corpo B
Vestir
Agasalho
77
08/07/2019
TEMPLATES Temperatura
Desejada do
Chuveiro
Diferença de
Temperatura
Temperatura real da água
Temperatura
Temperatura
Atual B Desejada
Controle da Diferença de
Temperatura do Temperatura
Chuveiro
Tempo
TEMPLATES
Vendas
Propaganda
boca a boca
positiva
R
Clientes
Satisfeitos
78
08/07/2019
DELAYS
São atrasos ou esperas que
fazem com que uma ação
possa reproduzir efeitos
diferentes no tempo e no
espaço.
ARQUÉTIPOS SISTÊMICOS
Modelos de situações recorrentes, causadoras de
erros no comportamento das organizações
Combinações de ciclos de reforço e balanceamento
Úteis para retratar problemas, ajudando a identificar:

• pontos de alavancagem
• mudanças mais adequadas para interação
• manejo com maior clareza e menor desconforto
79
08/07/2019
Pitch
Crossing the Chasm
PITCH
Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto. No

universo das Startups O pitch é uma apresentação com duração de 3 a 5
minutos, com o objetivo de conquistar investidores para um negócio. É o
momento em que o empreendedor vai buscar convencer o investidor ou
potencial cliente de que sua ideia é mais que uma ideia e tem uma
proposta de valor.
80
08/07/2019
PITCH
É algo comum em qualquer cenário que envolve o empreendedorismo.
Uma apresentação sucinta e efetiva com intenção de transmitir uma

mensagem complexa e conquistar outras pessoas.
ELEVATOR PITCH
Imagine que você é um empreendedor que encontrou com um possível investidor
(ou parceiro de negócio) quando entrava em um elevador.
Independente se esse seja um elevador de um arranha céu, é fácil reconhecer que

você tem só alguns segundos para apresentar para a possível pessoa sua ideia e
convencê-la a tomar o próximo passo.
Para esse pitch rápido (afinal, você teria poucos segundos nessa situação), deu-se o
nome de elevator pitch.
81
08/07/2019
COMO FAZER
Deve conter apenas as informações essenciais e diferenciadas. O pitch deve tanto

poder ser apresentado apenas verbalmente quanto ilustrado por 3 a 5 slides.
1. Qual é a oportunidade.
2. O Mercado que irá atuar.
3. Qual é a sua solução.
4. Seus diferenciais.
5. O que está buscando
OBSERVAÇÃO
Vale lembrar também que não existe fórmula universal, pois cada investidor
tem um interesse distinto, assim, é possível que tenha de elaborar 2 ou 3
versões do seu pitch para apresentar conforme o perfil do ouvinte.
82
08/07/2019
COMO CHEGAR AO ELEVATOR PITCH

PERFEITO
O autor propõe como formalização 6 tipos de

pitchs para situações do mundo moderno.
PITCH DE UMA PALAVRA

Sabendo que o mundo está cheio de informações, quanto
mais simples uma ideia conseguir ser, melhor.
Muitas marcas tentam se posicionar como únicas para uma

palavra. Normalmente quando alguém faz a diferença em
uma indústria, ela acaba monopolizando aquela palavra.
Qual empresa de tecnologia você pensa relacionada à

palavra “Buscas”?
83
08/07/2019
PITCH EM FORMA DE QUESTIONAMENTO
Uma pesquisa de 1980 mostrou que perguntas funcionam

melhor que afirmações quando queremos conquistar os
outros. Se a resposta para essa pergunta tem um argumento
forte, a própria conclusão da pessoa que responde a pergunta
tende a conquistá-la. Isso torna a persuasão mais interna e
passiva.
PITCH EM FORMA DE RIMA
Em um mundo que o entretenimento é cada vez mais

relevante, utilizar de ideias que colam é interessante. Rimas
proporcionam exatamente isso. A rima possui o poder de
agir no inconsciência dando a ideia de que uma afirmação é
mais verdadeira ainda.
84
08/07/2019
PITCH EM ASSUNTOS DE E-MAILS
O que o autor propõe como abordagem é que seus assuntos

cumpram algum ou todos os princípios a seguir: Utilidade
(forneça algo útil), Curiosidade (despertar a curiosidade) e
Especificidade (ser específico para uma situação). Um
exemplo seria, 3 maneiras de criar um elevator pitch nesse
instante e conquistar novos clientes.
PITCH DO TWITTER
Como rede social, o Twitter só permite que você escreva até

140 caracteres. Como o elevator pitch precisa ser rápido, o
essencial é que ele tenha não mais de 140 caracteres. Sugiro
que execute o seguinte desafio.
Tente escrever o pitch da sua organização ou solução em até

120 caracteres. Sim, 120 para ser o mais sucinto possível. Te
garanto, é um bom desafio.
85
08/07/2019
PITCH DA PIXAR
A Pixar é conhecida pela sua capacidade de contar histórias
emocionantes. O Storytelling é capaz de conquistar as
pessoas.
Posicione a realidade do seu lead, mostre como essa

realidade é o melhor e posicione como sua tecnologia pode
ajudá-lo.
SUGESTÃO PARA ELABORAR SEU PITCH

• Para (cliente alvo)
• Que (enunciado do problema) (uma dor)
• O (nome do produto) é um (categoria do
produto)
• Que (benefício chave, razão convincente)
porque comprar)
• Ao contrário de (produto primário que
compete)
• Nosso produto (enunciado de diferenciação
primária)
86
08/07/2019
Soube de seu desejo de incrementar os lucros de cada uma das suas salas
de cinema. Nós podemos implantar uma nova solução de POS que
aumentará o número de clientes que vocês podem atender por hora a um
custo reduzido, resultando em um incremento de receita e satisfação do
cliente a um baixo custo por sala. Temos implementado soluções similares
de POS em duas das maiores cadeias de cinemas do país, ambas as quais
realizaram significantes aumentos de seus lucros.
Eficiência e Eficácia
Mudança de Mindset
87
08/07/2019
EFICIÊNCIA Não adianta fazer bem feito o que não precisa ser feito! Ou quanto
X mais certo fazemos a coisa errada, mais errado nos tornamos!
EFICÁCIA
Alisson Vale - Software Zen
88
08/07/2019
TROCA DE CONTEXTO
Número de Projetos Porcentagem do tempo Perda com a troca de
Simultâneos disponível por projeto contexto
1 100% 0%
2 40% 20%
3 20% 40%
4 10% 60%
5 5% 75%
A coluna "Perda com a troca de contexto" é puro desperdício. Isso mesmo: se você tem
cinco projetos, cerca de 75% do seu trabalho não vai a lugar algum - três quartos do seu
dia são jogados na lata de lixo. É por isso que você demora mais escrevendo as letras dos
nomes do que o nome completo.
Dinâmica – Letra do
nome
89
08/07/2019
REQUISITOS SÃO HIPÓTESES
?min(t)!
Alisson Vale - Software Zen
A performance de qualquer sistema tem duas

dimensões: a eficiência pela qual ele faz o que
faz (fazer do jeito certo) e a eficácia do que ele
faz (fazer a coisa certa, seu valor)”
Russell Ackoff
90
08/07/2019
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Quão bem os recursos Quão bem você atinge

são usados para o seu propósito.
atingir um
determinado fim.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Trabalho repetitivo Trabalho do conhecimento
Eficiência
Eficácia
Eficácia
Eficiência
Produzir mais, com menos Criar a melhor solução para

custo e mais rápido um dado problema dentro
das restrições existentes
91
08/07/2019
Difusão da Inovação
Everett M. Rogers
EMPRESA FUNDADA EM 2009. APLICATIVO EM 2010.
92
08/07/2019
DIFUSÃO DA INOVAÇÃO
Em 1962 o Psicólogo Everett M. Rogers desenvolveu uma teoria chamada
difusão de inovação (curva de adoção), para explicar o fenômeno do por quê
algumas pessoas adquirem novos produtos ou adotam novos
comportamentos antes dos outros.
INOVADORES
Os inovadores* estão dispostos a
assumir os riscos. Eles disseminam a
inovação e tem ampla rede de
contatos. Por serem mais tolerantes
aos riscos, eles podem adotar novas
2,5% tecnologias, e claro falhar. Os
recursos financeiros dão suporte a
estas tentativas.
93
08/07/2019
PRIMEIROS ADEPTOS
Os primeiros adeptos* são pessoas que

têm maior grau de liderança no que diz
respeito às opiniões sobre inovação, se
13,5% comparado com as demais categorias.
Geralmente são mais discretos em
escolhas e no que adotar em relação aos
inovadores.
MAIORIA INICIAL
O grupo da maioria inicial* adota uma

inovação após um período de tempo
34% geralmente maior que os inovadores e os
primeiros adeptos. Raramente este grupo
possui posição de liderança de opinião no
sistema.
94
08/07/2019
MAIORIA TARDIA
Já a maioria tardia* aborda a inovação

como um ato de ceticismo e sempre
34% depois que a maioria da sociedade adotou
a inovação. A maioria tardia é geralmente
cética em relação a uma inovação, têm
status social abaixo da média, pouca
liquidez financeira e pouca liderança de
opinião.
RETARDATÁRIOS
Os retardatários* são os últimos a adotar

uma inovação. Ao contrário de algumas
das categorias anteriores, as pessoas
16% aqui não possuem liderança de opinião.
Esses indivíduos tipicamente têm uma
aversão a agentes de mudança. Eles
tendem a se concentrar em tradições.
95
08/07/2019
ATIVIDADE PRÁTICA
PROJETO: Plataforma de Ensino à distância
SEUS COLEGAS
96
08/07/2019
KANBAN
Taiichi
Ohno
97
08/07/2019
DAVID
ANDERSON
Pioneiro na implementação de Kanban no
desenvolvimento de software e um dos
principais responsáveis pela popularização
do método no mundo.
O Kanban está ganhando força como uma

forma de implementar métodos ágeis e
gestão enxuta em empresas ao redor do
mundo. Se alguém me perguntasse qual
método ágil começar, eu diria Kanban.
98
08/07/2019
COMO O SEU PROCESSO FUNCIONA?
O primeiro passo é entender como o processo funciona.

Onde começa, onde termina e quais as etapas que ele
precisa percorrer para entregar valor.
Você não consegue gerenciar o que

não consegue ver!
8º MEGA QUESTÃO
+ problemas!
Sua empresa tem

processos definidos? ◯
Alguns sintomas ruins sobre processos

melhorando!
mal definidos Tem questões a serem
● Muito desperdício no fluxo do processo.

piorando!
● Falta de padronização leva o processo
por caminhos antes nunca vistos
99
08/07/2019
CAPACIDADE
X
DEMANDA
Todo gestor de equipes deve em primeiro lugar fazer um
exercício para ajustar a capacidade da equipe com a
demanda recebida. Em todos os cenários a demanda
sempre será maior que a capacidade.
100
08/07/2019
101
08/07/2019
102
08/07/2019
PRINCÍPIOS
●Comece com o que você faz agora;

●Concordar em buscar mudanças evolucionárias;
●Inicialmente, respeite os papéis, responsabilidades e
cargos atuais;
●Incentivar atos de liderança em todos os níveis.
PROPRIEDADES PRINCIPAIS
●Visualize o Fluxo de Trabalho;

●Limite Trabalho em Progresso;
●Meça e Gerencie o Fluxo;
●Torne as Políticas do Processo Explícitas;
●Implemente ciclos de feedback;
●Use Modelos para Reconhecer Oportunidades de
Melhorias.
103
08/07/2019
POR QUE KANBAN?
K21 - Rodrigo de
Toledo
QUADRO KANBAN -
PROJETO
COLETA CONF
BACKLOG LEITURA ANÁLISE
INFO.
DESPACHO FEITO
.
VISUALIZE O FLUXO DE TRABALHO
104
08/07/2019
QUADRO KANBAN -
PROJETO
COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

H G F B
ATIVIDADE ATIVIDADE
E A
ATIVIDADE
D
ATIVIDADE
C
QUADRO KANBAN -
PROJETO
COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
5 3 2 3 3 1
LIMITE TRABALHO EM PROGRESSO
105
08/07/2019
QUADRO KANBAN -
PROJETO
COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
5 3 2 3 3 1
ATIVIDADE
A LEAD TIME
MEÇA E GERENCIE O FLUXO
QUADRO KANBAN - EXPEDITE

COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
3 2 3 3 1
ATIVIDADE
A LEAD TIME
EXPEDITE
O limite WIP não se aplica a linha expressa.
1 Demandas urgente devem seguir por aqui, com critérios claros.
106
08/07/2019
PRODUÇÃO PUXADA
COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
5 3 2 3 3 1
E D B A
ATIVIDADE
C
X
A Produção Puxada controla as operações sem a utilização de estoque em

processo. Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma
empresa adepta da produção empurrada, a primeira medida a ser tomada
é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada.
SWARMING
COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
5 3 2 3 3 1
E C B A
ATIVIDADE
D
O swarming é uma técnica que ajuda equipes ágeis a colaborar de

forma multifuncional para uma melhor produção das atividades.
https://www.infoq.com/br/news/2013/04/swarming-ajuda-equipes-entrega
107
08/07/2019
SWARMING
●fazer com que a equipe coloque
foco em entregar o trabalho que
o negócio valoriza;
●aumentar a qualidade e
consistência ao envolver toda a
equipe em uma história tão cedo
quanto possível;
●Força tarefa momentânea.
https://www.infoq.com/br/news/2013/04/swarming-ajuda-equipes-entrega
ESPECIALISTA - O PROBLEMA
COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
4 3 2 3 1 3
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
J F D A I

L G E B
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

M H C
ATIVIDADE
N
ATUAR NO GARGALO
108
08/07/2019
VSM - AGREGANDO VALOR

COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
5 3 2 3 3 1
ATIVIDADE
A
30 M 15 M 45 M 1H 10 M
2H 3H 8 2H 12 H 1H 3H 8 12 H
H H
VSM - AGREGANDO VALOR

ATIVIDADE
A
Agregando valor 160 minutos TAXA DE

Espera 3060 minutos EFICIÊNCIA
5,22%
A maior parte do nosso trabalho está em espera. Esse é o estoque dos

trabalhadores do conhecimento, atividades que começamos e não
terminamos. Isso gera um enorme perda de tempo com troca de
contextos.
109
08/07/2019
THROUGHPUT
É quantidade de tarefas entregues em um determinado
período de tempo.
LEAD TIME Fazer pela metade não é o mesmo que fazer.
COLETA CONF
INFO.
DESPACHO FEITO
.
5 3 2 3 3 1
ATIVIDADE
A LEAD TIME
Lead Time é o tempo, geralmente em dias, desde o

início de uma história até a sua entrega.
110
08/07/2019
QUADRO FÍSICO
X
QUADRO ELETRÔNICO
● Praticidade;
● acesso remoto;
● Alta visibilidade;
● dados históricos;
● Imperfeições ajudam o mapa
● extração de métricas;
mental;
○ time;
● Mapa mental compartilhado;
○ corporativas;
● Modelo mental funcional;
● itens menores;
● Estimula o engajamento;
● visão Sistêmica.
● Estimula o comprometimento;
● Gamification;
● Refctoring do quadro é fácil;
● Orgânico e prazeroso.
Fiquei com dúvida...

Lá na minha empresa...
111
08/07/2019
Em estratégia, é importante
ver o que está distante como
se estivesse próximo e ter uma
visão distanciada do que está
próximo.
Miyamoto Musashi
112
08/07/2019
KANBAN EM AÇÃO
113

Capacitação Scrum e Kanban

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Capacitação Scrum e Kanban

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CAPACITAÇÃO SCRUM E KANBAN

●Kent Beck ●James Grenning ●Robert C. Martin

Referências deste treinamento: https://trello.com/b/w56u97gb/biblioteca-rodrigo-zambon

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

COLABORAÇÃO COM O CLIENTE

Princípios por trás do manifesto ágil

Version One 12ª edição

Version One 12ª edição

Version One 12ª edição

Version One 12ª edição

Version One 12ª edição

A essência do Scrum é um pequeno time de pessoas sendo que

O objetivo é entregar valor mais cedo e maximizar o quanto antes o

Convite diário ao replanejamento

organização? Tem questões a serem

PROBLEMAS COMPLEXOS E ADAPTATIVOS

SCRUM É ITERATIVO E INCREMENTAL

O produto é desenvolvido em ciclos de iterações sucessivas.

SCRUM É ITERATIVO E INCREMENTAL

O produto é desenvolvido em ciclos de iterações sucessivas.

SCRUM É ITERATIVO E INCREMENTAL

Um processo iterativo é aquele que faz progresso através de

Um processo incremental é aquele em que o produto é

SCRUM É ITERATIVO E INCREMENTAL

Métodos ágeis são tanto iterativos, quanto incrementais.

Não faz sentido em ter um sem o outro.

SCRUM É ITERATIVO E INCREMENTAL

Diferença entre os modelos

SCRUM É ITERATIVO E INCREMENTAL

Rafael Sabbagh - Scrum – Gestão Ágil para Projetos de Sucesso

SCRUM Ciclos curtos de feedback.

Segundo o dicionário virtual MICHAELIS valor é "Apreciação feita pelo indivíduo

Pode ser expresso pela equação:

● os benefícios oferecidos pela empresa, na forma de produtos (bens e

Alguns times de projetos e donos de produtos acreditam que adicionar mais

Alguns sintomas ruins sobre

● Se nossos projetos não estiverem

correndo o risco de estarmos fazendo

O Scrum prescreve quatro Eventos formais

Alguns sintomas ruins sobre feedback

ø Não estamos fazendo!

Em cada ciclo de desenvolvimento, o time se compromete em

O Product Owner e a organização têm coragem para confiar no time

O ScrumMaster tem coragem para remover impedimentos e realizar

O foco do trabalho está nas necessidades de negócios mais urgentes

O ScrumMaster remove impedimentos e protege o time de

O time busca melhorar sua forma de trabalhar a partir do feedback

Todos que trabalham no projeto respeitam as opiniões uns dos

como isto vem sendo ◯ As questões estão sob controle!

Alguns sintomas ruins sobre métricas

E ONDE ESTÁ O GERENTE DE

E ONDE ESTÁ O GERENTE DE

● Alto custo de se perder uma janela

● Cadência frequente e conhecida

O Product Owner é a única pessoa responsável

• Expressar claramente os itens do Backlog do Produto;

O Product Backlog e a única fonte de trabalho a ser realizado no

Os itens do Product Backlog são organizados pelo Product Owner

O refinamento é um processo contínuo.

• Quem você quer envolver no refinamento? Quais conhecimentos e