LIDERANÇA MILITAR (LM)

CAPÍTULO 1 – CONCEITOS

TÓPICO 1.1 – INFLUÊNCIA

O processo de INFLUÊNCIA consiste na ESSÊNCIA DA LIDERANÇA. A influência deve ser exercida para se alcançarem os
objetivos do grupo. É um PROCESSO SOCIAL, podendo, para tal finalidade, se dar não apenas por parte do líder, mas também
por parte dos liderados em relação ao líder ou até mesmo entre estes. Portanto, a influência consiste em um processo
MULTIDIRECIONAL, como se pode observar na Figura:

TÓPICO 1.2 - INFLUÊNCIA, PODER E AUTORIDADE

Influência, poder e autoridade são termos comumente associados ao conceito de liderança. Porém, eles são utilizados
em contextos diferentes, devendo, portanto, ser distinguidos, para se evitar confusão entre seus significados e para se
compreender melhor o fenômeno da liderança.

INFLUÊNCIA
Influência é a ação direta ou indireta de um individuo sobre outro levando a uma mudança de comportamento.
De acordo com Yukl (2006), a influência significa o efeito exercido por um agente sobre um alvo, sendo que, quando
exercida sobre pessoas, ela incide sobre as atitudes, percepções e comportamentos da pessoa-alvo, ou uma combinação
desses fatores. Diante disso, essa influência pode resultar em resistência, obediência ou comprometimento, ou seja, quanto
mais o liderado for influenciado no nível da percepção, mais comprometido ele será, conforme explicitado pelo Quadro abaixo:

PODER
De acordo com Northouse (2007), está relacionado à prática da liderança porque é parte do processo de influência e
deve ser entendido como potencial, ou capacidade, de exercer influência Para o autor, as pessoas têm poder quando
conseguem afetar crenças, atitudes e linhas de ação de outras pessoas.
French e Raven (1959) apresentaram uma taxonomia de bases de poder. Por essa taxinomia, os tipos de poder são
representados abaixo:
AUTORIDADE
De acordo com Yukl (2006), envolve os direitos, prerrogativas, obrigações e deveres associados a uma posição
particular dentro de uma ORGANIZAÇÃO ou sistema social. Portanto, a autoridade de um líder geralmente inclui o direito de
decidir em nome da organização ou então de fazer solicitações diretas aos seus subordinados que, diante da autoridade do
líder, têm a obrigação de obedecer.

CAPÍTULO 2 - LIDERANÇA MILITAR

TÓPICO 2.1 - LIDERANÇA MILITAR E SEUS NÍVEIS NA FAB

A liderança é descrita como o processo de influenciar

Pessoas para alcançar objetivos comuns (NORTHOUSE, 2004).
Segundo Northouse (2007), a “liderança” é definida de acordo
com os seguintes componentes:
a) a liderança é um processo;
b) a liderança envolve influência;
c) a liderança ocorre em um contexto de grupo; e
d) a liderança busca atingir um ou mais objetivos.

Liderança Militar é o processo de influenciar, motivar

e direcionar os subordinados para a realização da Missão a ser
cumprida, quer seja em tempo de paz, quer seja em tempos de
beligerância (MCA 2-1/2016 ).

Ainda segundo Santos (2012), isso ressalta que a liderança não é um evento linear, unidirecional, mas sim um evento
INTERATIVO e BIDIRECIONAL, ou seja, o fenômeno da liderança passa a ser um processo social, construído por um grupo de
pessoas.

As palavras grifadas realçam dois elementos fundamentais na liderança:

(1) A MISSÃO, tarefa ou objetivo a ser cumprido;
(2) AS PESSOAS, que devem cumprir a missão.

Todos os estilos de liderança devem se apoiar nesses dois pilares básicos. Uma liderança eficiente é capaz de
transformar potencial humano em eficiente performance no presente, enquanto forma líderes capazes de lidar com os
desafios futuros.
Qualquer pessoa, independente de posição hierárquica ou função, pode ser um líder capaz de influenciar
positivamente as pessoas para o cumprimento da missão. Liderança não equivale a comando, mas todos os comandantes
deveriam ser líderes. O exercício da liderança deve ser cultivado desde as praças mais modernos até os mais experientes
oficiais generais, pois os líderes influenciam positivamente toda a organização, não sendo necessário que estejam investidos de
um cargo de comando.
A Força Aérea Brasileira espera que as pessoas desenvolvam as suas capacidades de liderança. Entretanto, a natureza
e a extensão dessas CAPACIDADES DEPENDERÃO do CÍRCULO HIERÁRQUICO que se encontram: oficiais ou praças.
O exercício da liderança é uma busca constante pelo aprimoramento; o líder é responsável pela proficiência de sua
equipe, interagindo com ela, verificando suas necessidades e provendo o treinamento necessário para que o conjunto de
habilidades do grupo alcance o seu objetivo, que é o cumprimento da missão.

TÓPICO 2.2 - NÍVEIS DE LIDERANÇA NA FORÇA AÉREA BRASILEIRA

A Força Aérea possui características marcantes que a tornam o mais versátil componente do Poder Militar. Essas
características propiciam à Força Aérea reações rápidas contra qualquer tipo de objetivo, em qualquer local no raio de ação
dos seus vetores. Permite dispersar-se, no solo ou em voo, e concentrar-se sobre o objetivo, vindo de diferentes direções.
Permite atacar alvos distantes, apoiar forças de superfície e controlar o espaço aéreo, empregando os mesmos elementos
básicos de modo simples e coordenado (BRASIL, 2012).
O nível de liderança em que o membro da FAB se encontra determinará o conjunto de competências necessárias para
liderar as pessoas para o cumprimento da missão. À medida que o líder cresce hierarquicamente do nível tático para o
estratégico, a ênfase do uso das COMPETÊNCIAS RELACIONADAS À ESFERA PESSOAL transita para as necessidades de
competências mais específicas à LIDERANÇA ORGANIZACIONAL.

NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL NÍVEL ESTRATÉGICO

- o foco primário do líder deve ser o
desenvolvimento das competências
pessoais.
- desenvolver as suas habilidades
técnicas e acumular experiência
funcional para poder liderar as pessoas
no seu nível de atuação.
- buscar o autoconhecimento e começar
a perceber como o seu estilo de
liderança influencia os demais.
- Incorporar os valores da FAB nas suas
atitudes.
- comunicar-se com eficiência e ser ético
são características fundamentais para
conquistar a confiança do grupo.
- buscar o aprimoramento como
liderado.
- buscar pela excelência nas atividades
profissionais, no nível tático, a
proficiência técnica é condição
indissociável da liderança.
- o militar nesse nível está começando a
ter noção de liderança de equipes.
- devem ser capazes de compreender o
funcionamento da Força Aérea em um
espectro mais amplo.
- transição entre o especialista tático,
com uma visão voltada para a
aplicação das suas habilidades
técnicas, e o líder que deve pensar em
como empregar os meios da FAB para
a realização dos objetivos traçados.
- mais maduro será capaz de continuar
a desenvolver as suas competências
pessoais enquanto cuida do
desenvolvimento pessoal e do grupo
dos seus liderados.
- tenha consciência dos atributos que
os seus liderados devem desenvolver
no nível tático e propicie adequado
equilíbrio entre a execução das tarefas
diárias e o fomento ao
desenvolvimento dos seus liderados
para que estejam capacitados a liderar
no nível operacional quando o
momento chegar.
- combinam alto desenvolvimento das
competências individuais e de
desenvolvimento de equipes para
aplicar em um espectro mais amplo
da FAB. Visão ampla do cenário.
- conhecem profundamente a Força,
suas capacidades e têm as habilidades
necessárias para traçar objetivos
estratégicos. Pensamento estratégico.
- conhecimento da interoperabilidade
das Forças e do Poder Nacional.
- gerenciar grandes organizações e
recursos fará mais parte da rotina do
que gerenciar pessoas.
- decisões estratégicas têm efeitos
potencializados na Força, sejam elas
boas ou más decisões.
- diversificar o conhecimento e
adquirir educação formal em níveis
mais altos, uma vez que as
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS serão o
MAIOR DESAFIO para os líderes nesse
estágio de maturidade profissional.

Nos três níveis citados, nenhum individuo é completo por si só. Ele estará sempre inserido em um contexto de
coletividade, que vai variar conforme a situação.

TÓPICO 2.3 - DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIA

Existem diversas definições do conceito de competência, mas pode-se dizer que se subdividem, principalmente, em
duas correntes:

- ESCOLA AMERICANA (McClelland, 1973), define competência como um estoque de qualificações – CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E ATITUDES – que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.

- ESCOLA FRANCESA (CARBONE et al 2008), competência está associada não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas
sim às realizações da pessoa em determinado contexto, relaciona-se com aquilo que ela PRODUZ OU REALIZA NO TRABALHO.

As COMPETÊNCIAS HUMANAS revelam-se quando o INDIVÍDUO É CAPAZ DE MOBILIZAR SEUS RECURSOS (ATRIBUTOS
INDIVIDUAIS) em prol da resolução de uma situação profissional complexa. Tal complexidade torna-se cada vez mais visível
uma vez que o militar inserido no contexto de uma organização complexa como a Força Aérea Brasileira, depara-se
diariamente com situações que vão para além de um simples conjunto de tarefas associadas descritivamente ao seu cargo. O
imprevisto, o real do trabalho, coloca o militar frente ao desafio de saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, os recursos e as habilidades, num contexto profissional determinado (ZARIFIAM, 2001). A competência
manifesta-se por um saber agir responsável dentro desse contexto permeado por imprevistos, e tal “saber agir” é reconhecido
assim pelos outros. A noção de COMPETÊNCIA aparece associada a termos como estes: SABER AGIR, MOBILIZAR RECURSOS,
INTEGRAR SABERES MÚLTIPLOS E COMPLEXOS, SABER APRENDER, SABER ENGAJAR-SE, ASSUMIR RESPONSABILIDADES, TER
VISÃO ESTRATÉGICA (FLEURY E FLEURY, 2001).
Para Durand (apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 1999), o conceito de competência baseia-se numa tríade que envolve
conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando não apenas questões técnicas como também aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho. A sigla para essas três dimensões – “CHA” – é bastante conhecida no mundo organizacional, sendo
por alguns traduzidas nos verbos “Saber, Poder e Querer”.
Mussak (2009) propõe uma ampliação do conceito de competência, acrescentando duas dimensões expressas nas
letras “V” e “E”, transformando o “CHA” em “CHAVE”, explicitado conforme o Quadro:

A dimensão dos “Valores” aponta para o aspecto ético-moral das competências. Desta feita, pode-se afirmar que o
militar, para demonstrar competência, precisa AGIR EM CONSONÂNCIA COM OS VALORES DA FORÇA AÉREA, tais como a
HIERARQUIA, A DISCIPLINA E O ESPÍRITO DE CORPO. Já a dimensão da letra “E” aponta tanto para a paixão por aquilo que se
faz, representada pelo entusiasmo e pela energia, bem como fala sobre a capacidade de perceber o contexto, o entorno de um
problema complexo a ser solucionado.

Em síntese COMPETÊNCIA é:
“Combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e entorno/entusiasmo, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações” (CARBONE et al,
2008; MUSSAK, 2009).

TÓPICO 2.4 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA

As competências do líder podem ser desenvolvidas por meio do hábito de PRATICAR E AGIR segundo os valores da
FAB, do TREINAMENTO (quer seja formal, por intermédio de cursos, quer seja informal, pela prática diária da liderança) e da
EXPERIÊNCIA. Todos os membros da FAB podem atingir a excelência desde que incorporem os valores da Força, busquem
constantemente o aprimoramento técnico e profissional e coloquem as suas habilidades em prol do cumprimento da missão
da sua Unidade, enquanto cuidam das pessoas que os ajudam a executar as tarefas.
Le Boterf (1995), que aponta para a COMPETÊNCIA não como um estado, mas antes como um processo DINÂMICO de
permanente construção (contínuo).
Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo hierárquico, os candidatos
passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia
da Aeronáutica (BRASIL, 2014). Nessa fase, os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências
mínimas necessárias para o cargo que pretendem ocupar.
Esse padrão seletivo é chamado de PERFIL PROFISSIOGRÁFICO, que consiste em uma lista de competências
denominadas como desejáveis para o bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o desenvolvimento
da liderança, como:
 COMUNICAÇÃO;
 EQUILÍBRIO EMOCIONAL;
 BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL;
 ADAPTABILIDADE, etc.

Os indivíduos terão suas competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas nos cursos e escolas de
formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como HIERARQUIA E DISCIPLINA, bem como
adquirir PROFICIÊNCIA TÉCNICA.
Além de COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS, os CURSOS DE FORMAÇÃO também começam a trabalhar as competências
necessárias para LIDERAR, pois os oficiais necessitam liderar todos aqueles que lhe são hierarquicamente subordinados; os
suboficiais e sargentos precisam saber comandar e liderar tropa; e até mesmo os cabos e soldados exercem liderança entre si.
 Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir um objetivo comum, as
COMPETÊNCIAS PARA LIDERAR BASEIAM-SE EM SABER COMO OPERAR TAL INFLUÊNCIA E COMO CONSTRUÍ-LA. A primeira
competência que um líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para, a partir disso,
julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de influência eficaz para o cumprimento da missão.
Essas competências demonstram maneiras de se obterem resultados superiores em equipe por meio do
estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói confiança e encoraja os subordinados a acreditar e
internalizar os valores da organização, praticando-os em seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha
do poder e um elevado envolvimento no processo de tomada de decisão motivam os integrantes da equipe a participarem,
implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo neles INFLUÊNCIA NÃO SÓ NO NÍVEL DO
COMPORTAMENTO, mas sobretudo no NÍVEL DE ATITUDES E PERCEPÇÃO.
O militar que exerce função de liderança em sua equipe, independente de seu nível hierárquico, deve buscar
desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência,
mas sim de comprometimento em seus pares e subordinados.

CAPÍTULO 3 – VALORES

Os VALORES são os PRINCÍPIOS, ou CRENÇAS, que servem de GUIA para os COMPORTAMENTOS, as ATITUDES e as
DECISÕES de todos os elos de uma ORGANIZAÇÃO, quer seja no exercício das suas responsabilidades profissionais, quer seja na
busca dos seus objetivos individuais. A criação de uma rede de valores compartilhados pelos membros de uma organização
auxilia na construção da identidade institucional, uma vez que todas as pessoas terão a percepção influenciada pelos valores
cultuados no grupo. Portanto, todos os integrantes e, principalmente, os líderes devem atuar como catalisadores para a
disseminação e para a prática dos valores idealizados e formalizados pela cultura organizacional.

Cabe esclarecer que nem sempre os valores organizacionais coincidem com os valores individuais. Normalmente, a
ocorrência de divergências entre os princípios valorizados pela organização e as crenças cultuadas pelos indivíduos acarreta
falta de motivação profissional.

Por outro lado, sempre que os valores organizacionais coincidem com os valores individuais, o resultado será a
MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS. Por essa razão, um dos papéis centrais a serem exercidos pelos líderes é a construção e a
manutenção de uma rede de valores, CLAROS e INDISCUTÍVEIS, compartilhados por todos. Portanto, diante do exposto, fica
claro que um bom caminho para gerar inspiração e motivação é a aproximação de todas as pessoas que compõem uma
organização por meio do culto e da prática dos mesmos valores.

Migueles e Zanini (2009) sinalizam que os valores representam a RAIZ da CULTURA ORGANIZACIONAL. A ética tem
relação com o alinhamento e o compartilhamento de valores entre o líder, seus liderados e os demais segmentos da
sociedade.

Segundo Lannes (2012), os valores não podem ser pensados separadamente da MISSÃO de uma ORGANIZAÇÃO. A
palavra-chave para se determinar uma MISSÃO é SENTIDO.

O desejo de cumprir a missão deve permear as ações de todos os colaboradores de uma instituição, desde o mais
novo até o mais antigo. É extremamente importante que todos tenham em mente que trabalham para cumpri-la. Entretanto, a
EXECUÇÃO de uma MISSÃO não deve ser a qualquer custo. Ela deve ser BASEADA em VALORES, pois eles são o SUPORTE
MORAL E ÉTICO da ORGANIZAÇÃO e, portanto, SÃO INEGOCIÁVEIS.

Em se tratando de valores, está explícita, no Estatuto dos Militares, a necessidade da conduta moral e profissional
irrepreensíveis. Longe de significar um comportamento utópico, podemos estabelecer que o que se espera do MILITAR (e, em
consequência, do LÍDER) é o respeito a normas, princípios e preceitos que regulam seu convívio social, sejam esses explícitos
(previstos em lei) ou implícitos (bons costumes) (BRASIL, 2011).

A disseminação dos valores da Organização é de suma importância para que a influência idealizada possa se
concretizar. Destaca-se que esses valores devem estar em consonância com as definições estabelecidas no Programa de
Formação e Fortalecimento de Valores (PFV), MCA 909-1, editado pelo EMAER.

FONTES DE CONSULTAS:
EEAR/CAS: LIDERANÇA MILITAR, VOLUME ÚNICO - 2021 (SO BMA Ed Willy).