# Tópicos 1 e 2:

1) Conceito de organização:

Organizações são unidades sociais intencionalmente constituídas para atingir objetivos

comuns.
Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social
vivo e sujeito a mudanças.

Tipos de organizações:
- Organizações lucrativas: Organizações que perseguem objetivos lucrativos. Ex.: Empresas
(industriais, comerciais e financeiras).
- Organizações não lucrativas: Organizações que que perseguem objetivos não lucrativos. Ex.:
Governo, ONG, instituições filantrópicas, etc.

Existem três razões que explicam a existência das organizações:

- Razões sociais: As pessoas necessitam se relacionar. Através das organizações que os
indivíduos se satisfazem socialmente.
- Razões materiais: As pessoas se organizam para aumentar suas habilidades, comprimir o
tempo requerido para atingir um objetivo e adquirir conhecimento através do
compartilhamento de informações.
- Razões sinergísticas: Duas ou mais pessoas conseguem produzir mais atuando conjuntamente
do que individualmente.

• O papel social das organizações: Melhoram a qualidade de vida das pessoas.

Contribuem para a evolução do conhecimento de um povo.
Permitem uma organização social melhor.

A Tríplice Configuração da Administração

- Criar (Brahma, deus da criação)

- Conservar (Vishnu. deus da manutenção)

- Converter (Shiva, deus da destruição)

Gerente: Alguém cuja responsabilidade principal é conduzir um processo de gestão.

Empreendedor: Alguém que opera e assume o risco de uma operação de negócio.

Administração: um conjunto de atividades e decisões que, a partir de recursos e dados,

exercendo as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, gera conhecimento e valor,
expressos em bens e serviços às diversas partes interessadas.

Isso envolve:

2) Eficiência e Eficácia:

- Eficiência: fazer certo, otimizar recursos (foco no uso de recursos);

- Eficácia: alcançar os resultados previstos (foco no objetivo);

3) Funções da Administração:

Planejar
- Estabelecer objetivos e propostas de valor
- Analisar o contexto da situação e os dados envolvidos, verificar oportunidades e ameaças
- Analisar os recursos necessários, forças e fraquezas
- Elaborar caminhos para alcançar os objetivos e propósitos necessários (estratégias)
- Definir os recursos necessários, desdobrar e viabilizar as estratégias, elaborar projetos,
iniciativas e planos de ação, incluindo meios de avaliação do resultado
- Desenvolver o processo decisório frente a situações programadas e não programadas

Processo de planejamento estratégico em ordem:

1 - Missão, Objetivos e Valores
2 - Definição dos Stakeholders
3 - Definição da Visão
4 - Análise de Cenários
5 - Análise Estratégica
6 - Definição dos Objetivos Estratégicos
7 - Formulação das Estratégias
8 - Definição de Metas e Indicadores
9 - Desdobramento das Estratégias em Planos
10 - Acompanhamento dos Planos

Algumas definições:

Cenário: São conjuntos coerentes e plausíveis, não necessariamente prováveis, de

acontecimentos seriados e/ou simultâneos, aos quais estão associados determinados atores e
uma escala de tempo;

Missão: Define a razão de ser da empresa. A Missão deve ser entendida como uma declaração
de princípios, valores, crenças e filosofia de uma empresa. Ela revela a visão de longo prazo da
companhia, quanto ao que ela deseja ser ou a quem deseja servir.

Metas: São os objetivos quantitativos, considerados como etapas para o alcance dos Objetivos
e utilizados para avaliação do processo.

Objetivos: São resultados necessários ou desejados a serem alcançados em um tempo

especificado.

Estratégias: São caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os objetivos

Valor: Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as
ações dessa mesma organização. Normalmente os valores compõem-se de regras morais que
simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e trabalhadores em geral.
Matriz SWOT:
Análise das possíveis Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

Organizar
- Dispor os recursos em uma estrutura (produção, vendas, finanças, pessoas)
- Desenvolver processos que executem o que o planejamento estabeleceu, indicando recursos,
atividades, pontos de decisão e resultados esperados, com alocação do que será feito por
máquinas e sistemas, e por pessoas.
- Definir os papéis e responsabilidades de cada parte envolvida, e formas de decisão associada
(quem faz, quem aprova, quem é consultado ou informado)
- Definir as competências necessárias para a realização dos processos
- Instituir formas de supervisão e coordenação dos trabalhos, em função das qualificações, dos
processos e dos resultados
- Desenhar as equipes visando a sinergia e os objetivos a alcançar.
- Estabelecer uma governança, de acordo com as regras internas e exigências externas
estabelecidas

Principais etapas ou decisões do processo de organização:

1 – Análise dos objetivos
2 – Divisão do trabalho
3 – Definição da autoridade e de responsabilidades
4 – Desenho da estrutura organizacional

Poder x Autoridade

Poder: É o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s).

Autoridade: É o poder legítimo; a autoridade formal em virtude de posição na estrutura

organizacional (posições de linha ou assessoria.
COORDENAÇÃO: Balancear, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das
unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, para assegurar o seu
desenvolvimento harmônico e equilibrado (garantir a harmonia nas ações de cada pessoa).

Sequências dos mecanismos de Coordenação:

1 – Ajustamento mútuo;
2 – Supervisão direta;
3 – Padronizações do trabalho, de output, das habilidades;
4 – Ajustamento mútuo novamente;

Dirigir
- Exercer a gerência e a liderança
- Gerenciar e mobilizar o potencial e as competências das pessoas, a sinergia das equipes, e a
cultura da organização.
- Proporcionar ambiente propício para motivação das pessoas
- Negociar com as várias partes interessadas na organização, conflitos internos, gerenciando
conflitos.
- Desenvolver formas de comunicação junto aos públicos internos e externos
- Gerir as relações de trabalho
Controlar
- Medir, perceber, comparar, entender
- Avaliar os resultados e desempenho dos recursos (inclusive financeiros) e efetuar medidas
corretivas
- Avaliar os processos com relação ao esperado, identificando não conformidades.
- Avaliar os planos de ação conforme a estratégia e objetivos pretendidos.
- Avaliar as práticas e a governança da organização conforme requisitos e restrições legais, de
entidades reguladoras
- Avaliar os processos e estratégias, aprender com seu desenvolvimento e efetuar medidas de
melhoria

Sequência dos processos de Controle:

1 - Medição e Percepção:
2 - Comparação e Entendimento:
3 - Avaliação Financeira:
4 - Avaliação de Conformidade:
5 - Avaliação de Planos de Ação:
6 - Avaliação da Governança:
7 - Aprendizado e Melhoria Contínua:
8 - Avaliação de Resultados:
9 - Medidas Corretivas:
10 - Feedback e Iteração:

Instrumentos de Controle do Desempenho Organizacional:

- Benchmarking
- Controle Financeiro
- SI Gerencial
- Balanced Scorecard
- Auditoria

Recursos das Empresas:

- Materiais: edifícios, terrenos, máquinas, equipamentos, tecnologias...
- Financeiros: capital, investimento, crédito...
- Humanos: diretores, gerentes, técnicos, supervisores, funcionários...
- Mercadológicos: usuários, consumidores, clientela...
- Administrativos: planejamento, organização, direção e controle.

Três pilares da Sustentabilidade Organizacional:

- Sinergia: recursos, capacitações, competências, valores, crenças, cultura, identidade, imagem;
- Performance: qualidade, eficiência, eficácia, produtividade, confiabilidade, racionalidade;
- Ganho: mercado, stakeholders, missão, comunidade, sociedade, natureza, evolução;
4) Canvas Modelo de Negócio:

O Business Model Canvas, ou Modelo de Negócio Canvas, é uma ferramenta visual

desenvolvida por Alexander Osterwalder que ajuda a descrever, visualizar, avaliar e iterar sobre
o modelo de negócios de uma organização. Ele é composto por nove blocos principais, cada
um representando um aspecto chave do negócio. Aqui estão os pontos principais do Business
Model Canvas:

1 - Segmentos de Clientes (Customer Segments):

Quem são os clientes-alvo da empresa?
Quais são as necessidades específicas desses clientes?

2 - Proposta de Valor (Value Propositions):

Quais são os produtos ou serviços oferecidos pela empresa?
Qual valor esses produtos ou serviços proporcionam aos clientes?
Geralmente, uma frase curta...
Ex: UBER
“Serviço de mobilidade urbana individual personalizada”

3 - Canais de Distribuição (Channels):

Como os produtos ou serviços são entregues aos clientes?
Quais canais de comunicação e distribuição são utilizados?

4 - Relacionamento com Clientes (Customer Relationships):

Como a empresa interage com seus clientes?
Qual é o tipo de relacionamento estabelecido com os clientes?

5 - Fontes de Receita (Revenue Streams):

Como a empresa gera receita?
Quais são as principais fontes de receita?

6 - Recursos-Chave (Key Resources):

Quais são os ativos e recursos essenciais para operação do negócio?
O que diferencia a empresa da concorrência?
Ex: UBER
Database, interconexão boa, muitos programadores, parcerias, dinheiro

7 - Atividades-Chave (Key Activities):

Quais são as atividades essenciais para a execução do modelo de negócios?
O que a empresa deve fazer bem para ser bem-sucedida?

8 - Parcerias-Chave (Key Partnerships):

Quem são os parceiros estratégicos necessários para o sucesso do negócio?
Que recursos são adquiridos de terceiros?
Ex: UBER
Influenciadores digitais, colaboradores, companhias aéreas(smiles.com)...

9 - Estrutura de Custos (Cost Structure):

Quais são os principais custos associados à operação do modelo de negócios?
Como os custos são distribuídos entre as diferentes atividades?

# Tópico 3:

Processo de Decisão (Modelo Auren Uris)

1) Etapas do processo decisório:

1.ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA

2.DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS

3.COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS

4.CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA

5.ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA

6.EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

Balancear alternativas e riscos

As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:

A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada.

As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos.

Não há restrições de tempo ou de recursos.

Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados

potenciais de cada uma.

Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados,

permanecendo estáveis e constantes no tempo.

O tomador de decisão é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas,
escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.

2) A teoria da “racionalidade restrita” sugere que os seres humanos têm limitações

cognitivas, emocionais e temporais que influenciam suas escolhas.
Aqui estão alguns elementos chave associados à racionalidade restrita:

- Limitações Cognitivas:
Os seres humanos têm capacidades cognitivas limitadas, o que significa que não podem
processar todas as informações disponíveis ao tomar decisões.

- Influências Emocionais:
As emoções desempenham um papel significativo nas decisões, muitas vezes de maneira não
totalmente racional.
Fatores emocionais, como medo, otimismo ou aversão a perdas, podem distorcer o processo
decisório.

- Restrições Temporais:
Limitações de tempo podem influenciar a qualidade das decisões.
Em situações de tomada de decisão rápida, os indivíduos podem depender mais de atalhos
cognitivos.

- Viéses Cognitivos:
As pessoas estão sujeitas a vieses cognitivos, que são distorções sistemáticas no
processamento de informações.
Exemplos incluem aversão à perda, ancoragem, efeito de status quo, entre outros.

- Satisficing em Vez de Maximização:

Em vez de buscar a maximização absoluta, os indivíduos muitas vezes adotam uma abordagem
de "satisficing", ou seja, escolhem uma opção satisfatória que atenda a critérios mínimos.

- Adaptação à Complexidade:
Em ambientes complexos, os indivíduos podem simplificar decisões, muitas vezes ignorando
certos detalhes e informações.

3) Risco x Incerteza:
Alguns usam "risco" para se referir a situações em que a probabilidade é conhecida, enquanto
"incerteza" é usado quando a probabilidade é desconhecida.

- Risco: é associado à probabilidade mensurável e conhecida de eventos adversos;

- Incerteza: refere-se à falta de conhecimento sobre os resultados possíveis.

Ambos são considerações críticas na tomada de decisões e na gestão de situações complexas.

4) Limitações à racionalidade na tomada de decisão (Heurísticas e Vieses):

Na tomada de decisão, os tomadores muitas vezes se afastam da racionalidade, desviando-se
do processo lógico. A teoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon, explica esses desvios.
Amos Tversky e Daniel Kahneman destacam que as pessoas usam heurísticas, como
disponibilidade (baseando-se em eventos prontamente disponíveis na memória) e
representatividade (usando estereótipos).

Heurísticas: são estratégias simplificadoras na decisão, enquanto

Vieses: são interferências que distorcem a realidade percebida, resultando em erros
sistemáticos.

5) Daniel Kahneman propõe a teoria dos "dois sistemas" de pensamento (Rápido-Devagar):

- Sistema 1 (Rápido):
Pensamento automático, intuitivo e propenso a vieses.
Decisões rápidas para situações cotidianas.

- Sistema 2 (Lento):
Racional, pensamento calculado.
Utilizado em situações que exigem reflexão profunda.
A teoria explica como as pessoas tomam decisões, equilibrando eficiência e precisão cognitiva.

A teoria dos dois sistemas destaca que, em muitas situações, as pessoas dependem do Sistema
1 (pensamento rápido) devido à sua eficiência, mas esse sistema está sujeito a vieses e erros. O
Sistema 2 (pensamento lento) é mais preciso, mas consome mais recursos cognitivos e é
geralmente acionado em situações mais complexas ou quando a atenção consciente é
necessária. A compreensão desses sistemas ajuda a explicar uma variedade de fenômenos
observados na psicologia e na tomada de decisão.

6) Os modelos de decisão individual podem ser categorizados em quatro estilos principais:

Analítico: enfoca a análise detalhada;
Conceitual: (prioriza ideias e inovação;
Diretivo: busca eficiência e ação rápida;
Comportamental: considera relações interpessoais e implicações sociais;

Cada estilo reflete abordagens distintas para a tomada de decisão, variando em termos de
preferências e contextos específicos. Indivíduos podem adotar diferentes estilos em situações
diversas.

- Vantagens da Tomada de Decisão em Grupo:

Qualidade e Precisão:
Decisões mais robustas com maior conhecimento agregado.

Partilha de Informação:
Maior troca de informações entre os membros.

Diversidade de Experiências:
Aproveita diversas perspectivas e experiências.

Identificação de Alternativas:
Facilita a identificação de mais opções.

Motivação:
Maior engajamento das pessoas no processo.

Aceitação e Legitimidade:
Decisões mais aceitas e legitimadas.

Controle sobre Ações Subsequentes:

Melhor controle sobre as ações após a decisão.

- Desvantagens da Tomada de Decisão em Grupo:

Processo Mais Demorado:
Maior lentidão devido à necessidade de coordenação.

Ineficiência:
Consumo de mais recursos comparado a decisões individuais.

Possibilidade de Impasse:
Risco de impasses prolongados em caso de discordância.

Pressão para Aceitar Ponto de Vista do Grupo:

Indivíduos podem sentir pressão para aceitar opiniões predominantes.

Decisões Menos Criativas:

Tendência a escolher opções convencionais em detrimento de soluções criativas.

Priorização do Consenso:
Risco de favorecer consenso em detrimento do melhor resultado (groupthinking).

Diluição de Responsabilidades:
Responsabilidade diluída entre os membros do grupo.

7) Técnica “Seis chapéus do pensamento”:

A Técnica dos Seis Chapéus do Pensamento, desenvolvida por Edward de Bono, envolve o uso
de seis "chapéus" representando modos diferentes de pensar durante discussões em grupo:

Chapéu Branco (Fatos): Foco em dados objetivos.

Chapéu Vermelho (Emoções): Expressão de sentimentos e intuições.

Chapéu Preto (Crítico/Cuidadoso): Avaliação crítica e identificação de problemas.

Chapéu Amarelo (Otimismo): Exploração de benefícios e oportunidades.

Chapéu Verde (Criatividade): Geração de ideias criativas e alternativas.

Chapéu Azul (Controle/Orientado): Gerenciamento do processo e planejamento global.

Cada chapéu é usado em momentos específicos, permitindo uma abordagem abrangente e

estruturada para discussões e tomadas de decisão em grupo.
Nota-se que os chapéus da cor vermelha, preta e amarela são usados predominantemente
para fins de avaliação. Além disso, é interessante saber que o autor reconhece que a decisão
final, apesar do chapéu azul ser chave nesta função, é realizada em sua essência com o chapéu
vermelho, ou seja, é emocional.

O método orienta que todo o grupo a participar deve usar o mesmo chapéu por determinado
tempo, não dividir os chapéus pelos integrantes, prática que ajuda a melhor aproveitar sua
experiência e a inteligência, além de desenvolver a habilidade integrada de todos. Faz-se uma
coisa de cada vez, sensibilizando-se melhor a cada faceta do pensamento, o que não significa
que o uso sequencial dos chapéus tenha que ser feito em sua totalidade uma reunião: pode ser
com uma parte deles.

Além disso, é recomendável, ao menos enquanto ganha-se experiência com o método, de se

adotar uma sequência pré-estabelecida, começando e terminando com o chapéu azul, e
seguida até o final, sem grandes extensões de tempo para cada chapéu.

De Bono (2008) destaca ainda que segue uma abordagem confuciana, que enfatizava o
comportamento e não a personalidade e seus traços. Combate-se também a presença do ego,
motivador do exibicionismo e do prazer em derrotar o outro por seus argumentos, em prol de
um posicionamento neutro e objetivo.

Exemplo:
# Aplicando o método no processo de análise de software

Em um possível processo de análise de software (avaliação de uma ideia), a abordagem mais

efetiva do método, sem um “Facilitador”, seria nessa seguinte ordem: (azul-branco-vermelho-
amarelo-preto-verde-azul)
➔ Azul (início): definir foco, critérios, resultados pretendidos;
➔ Branco: analisar dados relevantes, fazer perguntas e identificar lacunas de informação;
➔ Vermelho: abordar a opinião pessoal de cada participante do grupo sobre o tema;
➔ Amarelo: abordar os pontos positivos e as possíveis oportunidades associadas ao tema
abordado;
➔ Preto: identificar as dificuldades, ameaças e os riscos de forma crítica;
➔ Verde: colocar a criatividade do grupo em prática para resolver possíveis problemas
analisados anteriormente;
➔ Azul (fim): resumir os resultados da discussão feita durante a aplicação do método e
focar em um plano de ação;

8) Técnica da Ponderação de Critérios

9) Técnica da Árvore de Decisão:

# Tópico 4:
1) Proposta de Valor:

Ao definir-se o caminho de entender o que atrai o consumidor gera valor, parte-se para a
formação de estratégias a ele orientadas, definindo os grupos-alvo dentro do mercado
(identificação de segmentos) e para eles fazer uma proposta de valor diferenciada de
concorrentes (a diferença entre o valor total e o custo total do consumidor) que levem à
satisfação (performance percebida do produto em relação às expectativas) duradoura,
formando um relacionamento lucrativo.

Para tal estas estratégias devem ser sustentadas e dinâmicas, ou seja, adaptáveis e flexíveis
com as mudanças no contexto e no ambiente onde a organização se insere.

O valor é "a avaliação subjetiva de benefícios de um cliente em relação aos custos na

determinação do valor de um produto" (valor do cliente = benefícios ao cliente – custos do
cliente). O processo que as pessoas usam para determinar o valor de um produto é, em geral,
subjetivo.

Os benefícios do cliente incluem qualquer coisa que um comprador recebe em uma troca. No
desenvolvimento de atividades de marketing, é importante que os clientes recebem benefícios
com base em suas experiências.

Os custos do cliente incluem qualquer coisa que um comprador deve desistir para obter os
benefícios fornecidos pelo produto, incluindo o preço monetário do produto, bem como os
custos não monetários, como tempo e esforço.

Para gerenciar o relacionamento com os clientes, as organizações devem desenvolver mixes de

marketing que criem valor.
O Composto de Marketing:
- Produto: Refere-se ao bem ou serviço oferecido pela empresa. Isso inclui design, qualidade,
características, embalagem e qualquer atributo que agregue valor ao produto.

- Preço: Relaciona-se com a definição do valor monetário do produto ou serviço. Estratégias de

preços podem incluir descontos, pacotes, promoções e estratégias de posicionamento em
relação aos concorrentes.

- Praça: Refere-se à distribuição do produto ou serviço. Envolve a escolha dos canais de

distribuição, localização de pontos de venda, logística e estratégias para tornar o produto
acessível ao consumidor.

- Promoção: Relaciona-se às atividades de comunicação e promoção para conscientizar,

informar e persuadir o público-alvo sobre o produto ou serviço. Isso inclui publicidade, relações
públicas, vendas pessoais, promoções e marketing digital.

PROPOSTA DE VALOR

As proposições de valor (relação entre benefícios e custos, tangíveis ou não) são orientadas
pelos(as):
- Produção (acessibilidade, disponibilidade), em que a produtividade será importante;
- Produto (qualidade, performance, inovação), tendo como ênfase a melhoria contínua;
- Venda (promoções, escala),
- Relacionamento com o consumidor e por uma visão também de longo prazo com os
consumidores, reforçando a qualidade de vida e o bem-estar, a visão integrada em prol da
sociedade, sem perder a visão de resultados para a empresa (visão societal).
As proposições de valor devem valorizar a praticidade, conveniência e instantaneidade.

Algumas questões:
Designers enxergam o modelo de negócio pelos olhos dos clientes.
Desenvolver uma compreensão mais profunda dos clientes e não simplesmente perguntar o
que eles querem.
Saber que clientes ouvir e que clientes ignorar.
Deve-se evitar a concentração exclusiva nos segmentos de clientes existentes e enfocar
também em segmentos novos ou ainda não atendidos.

2) Macroambiente, Microambiente, ambiente da empresa (ambiente interno):

FORÇAS COMPONENTES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL:

1. Macroambiente:

Econômico: Fatores econômicos que afetam a organização, como taxas de juros, inflação, taxa
de câmbio e crescimento econômico.

Sociocultural: Tendências sociais, culturais, demográficas e comportamentais que influenciam

as preferências dos consumidores e as expectativas sociais.
Político-Legal: Regulações governamentais, leis, políticas e estabilidade política que impactam
as operações e estratégias organizacionais.
Tecnológico: Avanços tecnológicos e inovações que podem criar oportunidades ou ameaças
para a organização. (Ias, 5G, Automação, Blockchain, VR e AR, Cybersecurity, Nanotecnology)

Ambiental: Fatores relacionados ao meio ambiente, escassez de matérias-primas,

sustentabilidade e preocupações ecológicas que podem influenciar as práticas operacionais.

2. Microambiente:

Clientes: As necessidades, expectativas e comportamentos dos clientes que influenciam as

estratégias de marketing e a oferta de produtos ou serviços.

Concorrentes: Outras organizações que competem pelos mesmos recursos e clientes,

influenciando as estratégias competitivas e de diferenciação.

Fornecedores: Entidades que fornecem insumos e recursos necessários para as operações da

organização, afetando a cadeia de suprimentos e a qualidade dos produtos.

Intermediários: Canais de distribuição, intermediários financeiros e outros parceiros que

facilitam o fluxo de produtos ou serviços até o cliente final.

Público: Grupos de interesse, como mídia, comunidade local, ONGs e outros que podem
impactar ou serem impactados pelas atividades da organização.
Colaboradores: Força de trabalho interna, incluindo cultura organizacional, relações de
trabalho e capacidades dos funcionários.
Compreender as forças do macroambiente e microambiente é crucial para a análise do
ambiente organizacional e o desenvolvimento de estratégias que sejam adaptáveis às
mudanças e desafios presentes no ambiente empresarial.

3. Ambiente da Empresa (Ambiente Interno):

O ambiente interno é composto pelos elementos dentro da organização que estão sob seu
controle direto. Isso inclui recursos humanos, cultura organizacional, estrutura organizacional,
processos internos, tecnologia, finanças e outros fatores que influenciam diretamente as
operações e decisões da empresa.

O ambiente interno é geralmente mais flexível e pode ser ajustado pela administração para
atender às demandas do ambiente externo.

# Tópico 5:

1) Balanced Scorecard (BSC):

O BSC é uma metodologia de gestão estratégica desenvolvida por Robert Kaplan e David
Norton na década de 1990. Ele oferece uma abordagem abrangente para medir e gerenciar o
desempenho de uma organização, indo além das métricas financeiras tradicionais. Possui
quatro perspectivas interligadas:

1. Financeira: como devemos ser para os nossos acionistas/proprietários?

Lucratividade, ROI (Retorno sobre Investimento), fluxo de Caixa, histórico de Vendas, etc...

Fatores críticos de sucesso: sobrevivência;

Medidas: fluxo de caixa;

2. Cliente: como devemos ser para os nossos clientes?

Retenção de clientes, market share, nível de satisfação, relacionamento...

Fatores críticos de sucesso: serviços a clientes (produtos padrão)

Medidas: prazo de entrega; tempo de resposta da manutenção;

3. Processos de Negócios: em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao
cliente?
Tempos de ciclo, índice de qualidade, retrabalho, produtividade, etc...

Fatores críticos de sucesso: desenvolvimento de sistemas de TI; características; custo;

Medidas: desempenho por investida;

4. Evolução Organizacional: como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

Taxa de melhoria, níveis de habilidade, aproveitamento da P&D (pesquisa e desenvolvimento),
% de novos produtos, etc...

Fatores críticos de sucesso: liderança de serviços;

Medidas: velocidade para o mercado (novos padrões); velocidade de imitação (robustez);

O BSC propõe que o sucesso a longo prazo de uma organização não pode ser medido apenas
por indicadores financeiros, mas deve ser equilibrado considerando as outras três perspectivas.
A metodologia incentiva a criação de uma visão estratégica clara, a definição de objetivos
específicos em cada perspectiva e a escolha de indicadores-chave de desempenho (KPIs) para
monitorar o progresso em direção a esses objetivos.

Ao implementar o BSC, as organizações podem alinhar melhor suas atividades diárias com suas
metas estratégicas, melhorar a comunicação interna, promover a aprendizagem organizacional
e avaliar holisticamente seu desempenho. O BSC é uma ferramenta valiosa para empresas que
buscam uma abordagem equilibrada e abrangente para a gestão estratégica

2) Cultura e Análise de Cultura:

Cultura organizacional diz respeito aos pressupostos e as crenças básicas partilhadas por
membros de uma organização, que operam de forma inconsciente e definem, de um modo
tomado como óbvio, a visão que uma organização tem de si e de seu ambiente.
Análise de cultura envolve compreender e avaliar esses elementos culturais para informar a
gestão.
Avaliando histórias:
Quais as principais crenças que as histórias refletem?
O quão difundidas são essas crenças?
As histórias dizem respeito a sucessos ou fracassos?
Quem são os heróis e os vilões?

Avaliando símbolos:
Há símbolos específicos que designam a organização?
Qual é o status dos símbolos?
O que significam a linguagem e o jargão?
Quais aspectos da estratégia são ressaltados na publicidade?

Avaliando estruturas:
O quanto as estruturas são mecanicistas/orgânicas?
O quanto são niveladas/ hierárquicas?
O quanto são formais/informais?
As estruturas encorajam a colaboração?
Que tipos de estrutura de poder são suportadas?

Avaliando sistemas de controle:

O que é controlado mais rigorosamente?
Há ênfase em recompensa ou punição?
Os controles são relacionados com a história ou com as estratégias atuais?
Há poucos ou muitos controles?

Avaliando rotinas e rituais:

Quais rotinas são enfatizadas?
Quais são integradas na história?
Que tipo de comportamento as rotinas encorajam?
Quais são os principais rituais?
Que crenças principais eles refletem?
O que o programa de treinamento enfatiza?

3) Gestão por Processos e Relação com a Operacionalização da Estratégia:

Processo: Conjunto de ações (atividades, funções ou tarefas) inter-relacionadas que transforma

insumos em produtos ou resultados, agregando valor a clientes e demais partes interessadas.

Foco na melhoria contínua e eficiência por meio da análise e otimização de processos.

Relaciona-se à implementação prática da estratégia organizacional.

Classificação de Processos:

- Processos Cliente ou de Negócio ou Principal:

Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos.
Ex.: Planejamento da operação e produção e entrega de produtos e serviços;

- Processos de Suporte:
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos.
Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais;

- Processos Gerenciais:
São estratégicos, dão apoio ao processo de produção e de suporte.
Ex.: Gestão estratégica de pessoas e Administração de orçamento;

Árvore de Processos:

4) Inter-relação da Gestão de Conhecimento com Gestão por Processos:

Captura e Compartilhamento de Conhecimento: A Gestão de Conhecimento envolve a captura,

organização e disseminação do conhecimento dentro da organização. Essa informação é valiosa
para a gestão por processos, pois ajuda a entender como as tarefas são realizadas e como o
conhecimento pode ser aplicado para melhorar os processos.

Aprendizado Organizacional: A gestão por processos se beneficia do aprendizado

organizacional facilitado pela gestão de conhecimento. A retroalimentação constante e a
adaptação com base no conhecimento adquirido permitem melhorias contínuas nos processos.

Tomada de Decisão: A gestão de conhecimento fornece insights valiosos que podem ser usados
na tomada de decisões relacionadas aos processos. Conhecimentos sobre melhores práticas,
lições aprendidas e inovações podem ser integrados às decisões de gestão por processos.

5) Análise de Redes Sociais:

Redes Sociais: Conjuntos de atores (nós) individuais ou coletivos, conectados entre si (laços),
imersos em um contexto social.
Conector central – É o ator que liga a maior parte das pessoas de uma rede umas com as outras

Expansor de fronteira – Conecta determinada rede informal com outras partes da empresa ou
com redes similares em outras organizações

Conector de conteúdo – Mantém a comunicação entre os diferentes subgrupos de uma rede

informal, unindo-os e impedindo que a rede se fragmente em subunidades menores e menos
eficientes.

Especialista periférico – É o ator a quem todos de uma rede informal podem recorrer sempre
que algum conhecimento específico é necessário.

6) Topografia de Conhecimento:

Mapeamento do Conhecimento: A topografia de conhecimento envolve a criação de mapas

que representam a distribuição e a localização do conhecimento dentro de uma organização.
Isso ajuda a identificar áreas de especialização e lacunas no conhecimento.

Facilitação do Acesso ao Conhecimento: Uma topografia de conhecimento eficaz permite que

os membros da organização acessem facilmente informações e expertise, promovendo a
colaboração e a resolução eficiente de problemas.

Planejamento de Sucessão: Compreender a topografia de conhecimento é vital para o

planejamento de sucessão, pois ajuda a identificar quais habilidades e conhecimentos são
críticos para o sucesso contínuo da organização.

Passos:

1. Diagnóstico situacional do efetivo, por idade e tempo

2. Identificação dos conhecimentos por área, processo, atividade, instalação ou outro critério, e
classificação da relevância estratégica a partir da análise das demandas, com um núcleo menor
de profissionais, entre coordenadores e especialistas.

3. Workshop envolvendo a equipe, em que cada integrante preencheu um autodiagnostico de

proficiência em função do mapeamento prévio de conhecimentos, colaborando para o nível de
criticidade de cada conhecimento, partindo da premissa de que são os melhores para apontar
que conhecimentos não podem ser perdidos e quais deles encontram-se em estado crítico.

Os conhecimentos foram classificados em níveis de proficiência:

nível 1, não tenho formação acadêmica;

nível 2, tenho formação acadêmica e posso atuar supervisionado;

nível 3, tenho formação acadêmica, conheço bem as normas e padrões e posso atuar com
autonomia;

nível 4, tenho formação acadêmica, conheço bem as normas e padrões, já participei

ativamente de projetos relacionados e posso atuar como mentor.
Um exemplo gráfico está na topografia do conhecimento, no slide a seguir.

Posteriormente os dados foram compilados e os resultados reavaliados e validados pelo staff

de modo a corrigir possíveis distorções resultantes de diferentes interpretações do
questionário. Nesta etapa pode ser apurado como o conhecimento está sendo aplicado,
disseminado e reposto.

4. Confecção do mapa de conhecimento “atual”, que retrata o diagnóstico, e o “desejado”, no

qual foram incluídos o efetivo tanto em número como em capacitação por conhecimento para
cada integrante da equipe, tendo como base a análise do perfil de seus integrantes,
viabilizando decisões como ampliar o leque de atuação e aumentar o grau de conhecimento de
vários profissionais, assinalando as necessidades da companhia numa priorização feita pelo
gerente da área.

5. Mapa de Vetores de Conhecimento:

Conhecimento estratégico – competência essencial, ligado à estratégia.

Conhecimento crítico – potencial de escassez em curto prazo no ambiente organizacional,

compromete a realização das atividades se não for feito.

6. Plano de adequação das lacunas de conhecimentos, evolvendo, principalmente, ações de

treinamento e de adequação do quantitativo do efetivo.
•Pode ser também interessante a ampliação do leque de atuação de vários profissionais,
otimizando os recursos e ampliando a sinergia entre os membros da equipe.
•Pode também ser adotada a mentoria direta, no caso do desenvolvimento dos profissionais
na posição de coordenação, e indireta, envolvendo os profissionais seniores, técnicos
especializados e novatos da equipe, de modo a acelerar o desenvolvimento do conhecimento
desses últimos.

•Outra possiblidade é o estabelecimento de convênios com universidades para cursos

específicos sob demanda, em que os profissionais seniores podem ser envolvidos para
alinhamento das ementas e conteúdo programático do curso e das suas disciplinas às
necessidades prementes de desenvolvimento da gerência.

•O conhecimento explícito pode ser organizado para aplicação de programas de gestão do

conhecimento, como padrões, comunidades de prática, cursos, softwares.

7) Shadowing/Mentoring: [slides 63 64 e 65]

Shadowing envolve observação direta de atividades.

É uma prática de aprendizado por observação que permite que um funcionário novo
acompanhe um funcionário mais experiente na condução de suas atividades, possibilitando o
registro de pequenos detalhes de comportamento e questões sobre pessoas durante a
realização de uma atividade específica, em um período pré-determinado.

Auxilia também no conhecimento da dinâmica organizacional, a partir da observação

sistemática das atividades e comportamentos explicitados pelos colaboradores desta
organização. É possível, por exemplo, conhecer e observar o dia de trabalho, as ações proativas
e tomadas de decisões, a partir da observação de um dia de trabalho de um gerente.

Mentoring refere-se ao desenvolvimento guiado por um mentor experiente.

Mentoria x Tutoria:
- Tutoria é mais específica e pontual, focada em determinado objetivo, como fazer um relatório
de conhecimento específico apreendido.

•Perspectiva de curto prazo, atacando fraquezas em determinados aspectos.

•O profissional de tutoria tem a função de guiar um colaborador ou até mesmo uma equipe
em uma capacitação pré-estabelecida pela empresa.

- Mentoria é mais profunda, holística e abrangente, vai no desenvolvimento do mentorado em

sentido mais integral na organização e a longo prazo.

O relacionamento é mais compartilhado e desenvolvido, maior compromisso.

# Tópico 6:

1. Conceito geral de Gestão de Projetos, Benefícios e Fatores de Sucesso:

- Conceito Geral:
A Gestão de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para
atender aos requisitos de um projeto. Envolve o planejamento, execução, monitoramento e
controle de atividades para alcançar os objetivos do projeto, considerando restrições de
tempo, custo, qualidade e outros.

- Benefícios:
Maior eficiência na utilização de recursos.
Controle sobre os prazos e custos.
Melhor qualidade do produto ou serviço final.
Maior satisfação do cliente.
Redução de riscos.

- Fatores de Sucesso:
Definição clara de objetivos e requisitos.
Envolvimento e apoio da alta administração.
Comunicação eficaz.
Gerenciamento de riscos proativo.
Equipe competente e motivada.

2. Gestão de Projetos:

Ordem:
Iniciação – Planejamento – Execução - Monitoramento e Controle – Encerramento

Iniciação: Avaliar a viabilidade e autorizar o projeto ou fases do projeto.

Planejamento: Definir metas, escopo, cronograma, custos, riscos e recursos necessários. O

planejamento é realizado por meio dos processos.

Execução: Implementação do plano, coordenação de pessoas e recursos.

Monitoramento e Controle: Acompanhamento do progresso, identificação e resolução de

problemas.

Encerramento: Conclusão do projeto, avaliação de desempenho, lições aprendidas.

Finalidade: Pôr em prática o plano de projeto, o que ocorre por meio da aplicação e da
integração dos seguintes grupos de processos de gerenciamento: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento.
3. Domínios de Desempenho:

Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas, que são

críticas para entrega eficaz dos resultados do projeto. Eles são áreas de foco interativas, inter-
relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados do
projeto.

Eles podem ser usados por diferentes tipos de projetos e abordagens de desenvolvimento. Os
domínios de desempenho substituíram as áreas de conhecimento e os grupos de processos.

São 8 domínios de desempenho:

Partes Interessadas:
- Resultados desejados:
Uma relação de trabalho produtiva com as partes interessadas ao longo do projeto;
Acordo das partes interessadas com os objetivos do projeto;
As partes interessadas beneficiárias do projeto apoiam e estão satisfeitas;
As partes interessadas que podem se opor ao projeto ou às suas entregas não afetam
negativamente os resultados do projeto;

Equipe:
- Resultados desejados:
Propriedade compartilhada;
Uma equipe de alto desempenho;
Liderança aplicável e outras habilidades interpessoais demonstradas por todos os membros da
equipe;

Abordagem de desenvolvimento e Ciclo de vida:

- Resultados desejados:
Abordagens de desenvolvimento que são consistentes com os resultados do projeto;
Um ciclo de vida do projeto consiste em fases que conectam a entrega de valor de negócio com
as partes interessadas do início ao fim do projeto;
Um ciclo de vida do projeto consiste em fases que facilitam a abordagem de entrega e
desenvolvimento necessárias para produzir produtos entregues pelo projeto;

Planejamento:
- Resultados desejados:
O projeto avança de maneira organizada, coordenada e deliberada;
Existe uma abordagem holística para entregas os resultados do projeto;
As informações em evolução são elaboradas para produzir as entregas e resultados para as
quais o projeto foi realizado;
O tempo gasto no planejamento é apropriado para a situação;
As informações de planejamento são suficientes para gerenciar as expectativas das partes
interessadas;
Há um processo de adaptação dos planos ao longo do projeto com base nas necessidades das
condições emergentes e variáveis;
Trabalho do projeto:
- Resultados desejados:
Desempenho do projeto eficiente e eficaz;
Os processos do projeto são apropriados para o projeto e o ambiente;
Comunicação adequada com as partes interessadas;
Gerenciamento eficiente de recursos físicos;
Gerenciamento eficaz de aquisições;
Melhoria da capacidade da equipe devido ao aprendizado contínuo e melhoria de processos;

Entrega:
- Resultados desejados:
Os projetos contribuem para os objetivos de negócios e o avanço da estratégia;
Os projetos realizam os resultados que foram iniciados para entregar;
Os benefícios do projeto são realizados no prazo em que foram planejados;
A equipe do projeto tem um entendimento claro dos requisitos;
As partes interessadas aceitam e estão satisfeitas com os resultados do projeto;

Medição:
- Resultados desejados:
Uma compreensão confiável do status do projeto;
Dados acionáveis para facilitar a tomada de decisões;
Ações oportunas e apropriadas para manter o desempenho do projeto sob controle;
Atingir metas e gerar valor de negócios ao tomar decisões oportunas com base em previsões e
avaliações confiáveis;

Incerteza:
- Resultados desejados:
Uma conscientização do ambiente em que ocorrem os projetos, incluindo, entre outros, os
ambientes técnico, político-social, de mercado e econômico;
Explorar e responder de forma proativa à incerteza;
A conscientização da interdependência de múltiplas variáveis no projeto;
A capacidade de antecipar ameaças e oportunidades, e compreender as consequências e os
problemas;
Entrega do projeto com pouco ou nenhum impacto negativo de condições ou eventos
inesperados;
Oportunidades são realizadas para melhorar o desempenho e os resultados do projeto;

4. Visão Geral dos Conceitos de Gerenciamento de Projetos e seus Relacionamentos na ISO

21500:

A ISO 21500 é uma norma internacional que fornece diretrizes para o gerenciamento de
projetos. Ela aborda os processos, responsabilidades e termos relacionados ao gerenciamento
de projetos, fornecendo uma estrutura para organizações melhorarem suas práticas.

Partes Interessadas:

ISO 21500: A norma destaca a importância do envolvimento das partes interessadas ao longo
do ciclo de vida do projeto. Isso inclui identificação, engajamento e gestão de suas
expectativas.
Equipe:

ISO 21500: Reconhece a importância da equipe de projeto e destaca a liderança, propriedade

compartilhada e habilidades interpessoais como fatores críticos para o sucesso.

Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida:

ISO 21500: Enfatiza a necessidade de uma abordagem consistente com os resultados do

projeto e um ciclo de vida que conecte a entrega de valor às partes interessadas.

Planejamento:

ISO 21500: A norma promove o planejamento organizado e adaptável, abordando a

necessidade de informações holísticas, adaptação contínua e gerenciamento eficaz das
expectativas das partes interessadas.

Trabalho do Projeto:

ISO 21500: Destaca a importância da eficiência e eficácia no desempenho do projeto, além da

adequação dos processos do projeto ao ambiente, comunicação eficaz e gerenciamento
eficiente de recursos.

Entrega:

ISO 21500: Reflete a ênfase na contribuição do projeto para os objetivos de negócios, entrega
de resultados planejados, realização de benefícios e satisfação das partes interessadas.

Medição:

ISO 21500: Enfatiza a importância da compreensão confiável do status do projeto, dados

acionáveis e tomada de decisões oportunas baseadas em previsões e avaliações confiáveis.

Incerteza:
ISO 21500: Considera a conscientização do ambiente de projeto, exploração proativa da
incerteza, antecipação de ameaças e oportunidades, e a realização de oportunidades para
melhorar o desempenho do projeto.

A ISO 21500, ao fornecer as diretrizes para o gerenciamento de projetos, complementa esses

domínios de desempenho, reforçando a importância de práticas robustas e integradas em
todas as fases do projeto. A abordagem holística da ISO 21500 está alinhada com a ideia de
domínios de desempenho inter-relacionados e interdependentes, destacando a necessidade de
uma gestão de projetos eficaz e eficiente em várias dimensões.

5. Gráfico de Gantt:

Gráfico de Gantt é uma ferramenta visual para controlar o cronograma de um projeto,

ajudando a avaliar os prazos de entrega e os recursos críticos. Para gestão de um projeto, o
gráfico mostra visualmente um painel com tarefas que precisam ser realizadas, a relação de
precedência entre ela e quando as tarefas serão iniciadas, sua duração, responsável e previsão
de término.
Benefícios do Gráfico de Gantt:

Visualização Clara do Cronograma:

O Gráfico de Gantt fornece uma representação visual clara das tarefas do projeto e de sua
programação ao longo do tempo. Isso permite que todos os membros da equipe
compreendam facilmente o plano geral do projeto.

Identificação de Dependências:
As dependências entre tarefas são facilmente identificadas no Gráfico de Gantt. Isso ajuda a
equipe a entender quais atividades precisam ser concluídas antes que outras possam começar.

Alocação de Recursos:
O Gráfico de Gantt permite que os gerentes de projeto aloquem recursos de maneira eficiente,
pois podem ver quando cada recurso é necessário para uma tarefa específica.

Acompanhamento do Progresso:
Durante a execução do projeto, o Gráfico de Gantt é atualizado para refletir o progresso real
em relação ao plano original. Isso ajuda a identificar desvios e tomar medidas corretivas.

Comunicação Efetiva:
O Gráfico de Gantt é uma ferramenta eficaz para comunicar o cronograma do projeto a todas
as partes interessadas, incluindo membros da equipe, clientes e patrocinadores. Ele simplifica
informações complexas.

Tomada de Decisões:
Ao ter uma representação visual do cronograma, os gerentes de projeto podem tomar decisões
informadas sobre ajustes no plano, realocação de recursos ou reprogramação de tarefas.

Gestão de Conflitos:
O Gráfico de Gantt ajuda a evitar conflitos de sobreposição de tarefas ou alocação inadequada
de recursos. A equipe pode identificar e resolver problemas potenciais antecipadamente.

Planejamento Antecipado:
Antes do início do projeto, o Gráfico de Gantt permite que a equipe visualize o escopo do
trabalho e planeje antecipadamente. Isso é valioso para estimar prazos e identificar possíveis
desafios.

Motivação da Equipe:
Uma representação visual do progresso e das conquistas no Gráfico de Gantt pode motivar a
equipe, proporcionando uma visão clara de como o trabalho contribui para o objetivo final do
projeto.

Facilita a Avaliação de Riscos:

Ao visualizar o cronograma, é mais fácil identificar áreas críticas e potenciais pontos de risco.
Isso permite que a equipe antecipe e gerencie proativamente os desafios.

Em resumo, o Gráfico de Gantt é uma ferramenta versátil e eficaz que desempenha um papel
fundamental no planejamento, execução e acompanhamento de projetos, contribuindo para a
transparência, comunicação eficaz e tomada de decisões informada.

6. Métodos Ágeis:

São um conjunto de processos que têm como objetivo acelerar o desenvolvimento de projetos.
Embora tenham sido utilizados inicialmente na indústria de tecnologia da informação, seu uso
não é restrito à área.

Os 12 princípios ágeis:
1 Satisfaça o Consumidor
2 Aceite bem as mudanças
3 Entregas frequentes
4 Trabalhe em conjunto
5 Confie e apoie
6 Conversas face a face
7 Software funcionando
8 Desenvolvimento sustentável
9 Atenção contínua
10 Mantenha a simplicidade
11 Times auto-organizados
12 Refletir e ajustar

Kanban:
Criado pela Toyota, Kanban é um sistema que permite a divisão e visualização rápida de
tarefas, por meio de cartões coloridos e colunas. O termo “Kanban” é de origem japonesa e
significa “sinalização” ou “cartão”.
No começo, a ferramenta era mais utilizada para o setor de produção das empresas. Porém,
atualmente, ela vem sendo empregada em diferentes departamentos, sob o formato de três
colunas.
- Primeira: Tarefas a fazer;
- Segunda: Tarefas em andamento;
- Terceira: Tarefas feitas;

Quando utilizado junto ao Scrum, o Kanban auxilia no acompanhamento dos Sprints.

Lean:
Lean é uma filosofia de gestão desenvolvida pela Toyota, baseada em práticas que agregam
valor aos produtos com a menor taxa de desperdícios.
O termo “Lean” significa “enxuto”. Ou seja, a metodologia é uma maneira de enxugar
desperdícios na realização de um projeto, dando mais fluidez e exatidão às atividades que o
envolvem. Como consequência, são desenvolvidos projetos melhores e mais otimizados.

O Lean consiste em cortar custos e complexidades desnecessárias ao processo de

desenvolvimento de produtos e serviços.

Princípios Lean:
1 – Eliminar desperdícios: Para aumentar o valor que obtemos dos projetos, devemos
desenvolver formas de identificar e depois remover os desperdícios.

2 – Capacitar a Equipe: Devemos respeitar o conhecimento dos membros da equipe das etapas
técnicas exigidas no projeto e deixa-los tomar decisões locais para serem produtivos e bem-
sucedidos.

3 – Entrega Rápida: podemos maximizar o retorno sobre o investimento (ROI) do projeto

entregando rapidamente software valioso e iterando por meio de designs. Encontramos a
melhor solução através da Rápida Evolução das opções.

4 – Otimizar o todo: Nosso objetivo é ver o sistema como mais do que a soma de suas partes.
Vamos além das peças do projeto e buscamos como ele se alinha com a organização. Como
parte da otimização do todo, também nos concentramos na formação de melhores relações
entre grupos.

5 – Construir Qualidade: O desenvolvimento Lean não tenta “testar” a qualidade no final, em

vez disso, incorporamos qualidade ao produto e garantimos continuamente a qualidade
durante todo o processo de desenvolvimento, usando técnicas como refatoração, integração
contínua e testes unitários.

6 – Adiar decisões: equilibramos o planejamento antecipado com a tomada de decisões e o

comprometimento com as coisas o mais tarde possível. Por exemplo, isso pode significar
repriorizar o backlog até chegar o momento de planejar uma iteração ou evitar a tendência
para uma solução inicial limitada pela tecnologia.

7 – Amplificar a aprendizagem; este conceito envolve facilitar a comunicação desde o início e

com frequência, obter feedback o mais rápido possível e desenvolver o que aprendemos.
Projetos de software são experiências de aprendizagem de negócios e tecnologia, por isso
devemos começar logo e continuar aprendendo.
O gerenciamento de projetos Lean segue o ciclo de mudança de Deming e se baseia em um
tipo de processo iterativo.

- Passos do Lean:
Passo 1: Focar no valor
Passo 2: Fluxo de valor (máxima redução de desperdícios e a entrega do maior valor possível)
Passo 3: Fluxo contínuo (produto nas mãos do cliente o mais rápido possível)
Passo 4: Produção puxada (assegurar que os clientes usem um sistema puxado de trabalho)
Passo 5: Melhorar continuamente

Scrum:
“Alguns tipos de projetos que utilizavam equipes pequenas e multidisciplinares acabavam
alcançando melhores resultados”.

Scrum é um framework estrutural que está sendo usado para gerenciar o desenvolvimento de
produtos complexos desde o início de 1990. Scrum não é um processo ou uma técnica para
construir produtos, em vez disso, é um framework dentro do qual você pode empregar vários
processos ou técnicas. O Scrum deixa clara a eficácia relativa das práticas de gerenciamento e
desenvolvimento de produtos, de modo que você possa melhorá-las.

- Funcionamento:
A metodologia funciona com base em iterações, que são ciclos de produção e avaliação
realizados para aperfeiçoar um item, ainda durante a fase de produção.

As iterações (e o Scrum) funcionam de maneira dinâmica, incorporando o conceito de MVP

(Minimum Viable Product ou Mínimo Produto Viável).

Isso significa que, ao final de cada iteração, a equipe entrega a versão mais simples do produto
final a partir do menor esforço possível, que será apresentada ao cliente.

Com MVP em mãos, o cliente dá um feedback, aprovando ou solicitando melhorias.

No Scrum, cada iteração recebe o nome de Sprint e costuma durar entre duas e quatro
semanas.

- Etapas:
Antes de começar um Sprint, a equipe faz a Sprint Planning Meeting, uma reunião de
planejamento junto ao representante do cliente (o Product Owner).

Nesse encontro, são definidas as tarefas, responsáveis, métodos e tempo de projeto. As

atividades formam uma lista chamada Product Backlog.
Em seguida, começa a etapa de realização do Sprint, quando cada membro desempenha suas
funções e acompanha o status do projeto através de Daily Scrum, que são reuniões rápidas
diárias.

Também é possível controlar o projeto observando o Sprint Burndown, um gráfico que mostra
o progresso das tarefas em função do tempo predeterminado para a conclusão do Sprint.
Após encerrar o Sprint, o time conduz a Sprint Review Meeting para revelar o produto gerado,
e a Sprint Retrospective, um encontro que foca nas lições aprendidas.
- Pessoas e papéis:

Product Owner:
Atuando como dono do produto, esse profissional conhece aquilo que o cliente espera como
resultado, sendo responsável pela definição dos recursos e passos para alcançar esse objetivo.
O Product Owner é um representante do cliente e, portanto, tem a capacidade de orientar o
time e controlar a lista de tarefas (Product Backlog).

Scrum Master:
É um líder orientado à metodologia ágil, o que significa ter um papel de facilitador dentro da
equipe.

Em vez de fazer a gestão por meio de cobranças e exigências, o Scrum Master se informa sobre
as dificuldades e age para que sejam contornadas da melhor maneira possível.

Também tem a função de disseminar as boas práticas do Scrum junto ao time, garantindo a
realização dos ritos com eficiência e qualidade.

Contar com um Scrum Master capacitado é fundamental para o sucesso de qualquer Sprint, em
especial nas empresas ou equipes que ainda não estejam familiarizadas com metodologias
ágeis.

Scrum Team:
Consiste no time que vai desenvolver o projeto.

De acordo com os valores adotados pelo Scrum, cada membro da equipe tem autonomia para
definir ou redefinir atividades, além de corrigir falhas.

Para isso, todos realizam suas tarefas com transparência, informando diariamente o status de
seu trabalho durante o Daily Scrum.

A ideia não é que prestem contas do que fizeram, e, sim, que mantenham canais de
diálogo com os colegas, tomando ciência de que são todos, igualmente, responsáveis
pelo Sprint.

- Processos E Ritos
No total, a utilização do Scrum inclui sete diferentes ritos, que comentamos neste tópico.
No começo, os nomes podem gerar alguma confusão, mas, com o tempo, a equipe se
acostuma e segue as rotinas com facilidade.

Daily Scrum
Para que o projeto siga com agilidade, é necessário que cada componente do time se
mantenha informado sobre seu andamento.

Por isso, a metodologia Scrum pede a realização de reuniões diárias: as Daily Scrum ou Stand
Up Meeting.
Durante esses encontros, que costumam ser feitos de pé e durar até 15 minutos, cada
profissional responde a três questões a respeito de suas tarefas:
Quais foram feitas ontem?
Quais serão executadas hoje?
Existem barreiras para que sejam realizadas?
Assim, todo o time sabe em que ponto se encontra o Sprint e pode agir diariamente para que
os prazos sejam cumpridos.

Sprints
São os ciclos de iteração do Scrum para o desenvolvimento de produtos complexos.
Uma vez que a ideia é completar o processo com a menor quantidade de recursos e tempo, os
Sprints costumam durar poucas semanas.

Product Backlog Ou Sprint Backlog

É uma ferramenta que permite a organização das tarefas durante o Sprint, elencando-as em
uma lista interativa. Sua primeira versão costuma ser elaborada pelo Product Owner e, em
seguida, pode ser atualizada por qualquer integrante do time.

Sprint Review Meeting

Consiste em uma reunião de avaliação final, servindo para fechar cada Sprint. Na Sprint Review,
a equipe verifica se o objetivo do processo foi atingido e apresenta o produto construído.

Sprint Planning Meeting

Corresponde ao encontro em que um Sprint é planejado, quando é definido o time
responsável, a função de seus componentes e quais tarefas serão executadas.
A Sprint Planning Meeting não deve ser extensa, durando apenas o tempo necessário para a
elaboração de um plano inicial. Esse plano será avaliado e ajustado nas reuniões diárias (Daily
Scrum).

Sprint Retrospective
Realizada logo depois do encerramento do Sprint, essa reunião de revisão tem o propósito de
disseminar o aprendizado durante o processo, compartilhado por todos os membros do time.
Contempla, ainda, uma avaliação rápida sobre os erros e acertos, sendo estratégica para a
melhoria contínua da equipe, produto e processo.

Sprint Burndown Ou Release Burndown

É um gráfico que serve para tornar a comunicação mais visual e dar clareza sobre o status do
projeto. O Sprint Burndown costuma ser formado, inicialmente, por duas linhas: uma
horizontal e uma vertical. A horizontal mostra o tempo, enquanto a vertical ilustra
a quantidade de trabalho a ser feita. Ou seja, o objetivo é que a linha representando o projeto
desça cada vez mais, até alcançar o eixo horizontal, evidenciando a conclusão das tarefas.