ESTUDO DE CASO: AUMENTO DO TEMPO FERRAMENTA NA

SAMARCO MINERAÇÃO

Fabrício Hupp ( Engenheiro de Manutenção)

Gabriel Rossoni ( Gerente de Manutenção )

Pâmela Cremonini ( Analista de Manutenção )

Sérgio Pires (Coordenador de PPCM)

RESUMO

A produtividade da mão de obra no Brasil é baixa se comparada aos países

desenvolvidos, um fato não contestado pelas equipes de manutenção industrial
no país. A métrica clássica de produtividade se baseia no esforço para produzir
uma unidade de produto, o que é difícil de aplicar quando o produto em estudo
é o serviço de manutenção de uma unidade industrial. Neste trabalho optou-se
por uma mensuração indireta através do indicador tempo ferramenta (wrench
time), usando o método de work activity analysis. Esta medição identificou as
principais perdas logísticas experimentadas pelas equipes da Samarco
Mineração na unidade de Ubu (ES), levando a ações de melhoria no
planejamento e programação, e nos serviços de apoio logístico utilizados pelas
equipes. O resultado foi o aumento do tempo ferramenta de 31,23% ± 3,96% em
set/19 para 45,54% ± 2,37% em jun/21, com consequente redução do custo com
serviços em 12%. As ações que levaram a este resultado são descritas e
relações de causa e efeito são estabelecidas com as perdas de tempo medidas,
e por fim considerações são feitas sobre uma possível generalização deste
conjunto de ações para a indústria brasileira.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
1.1 Produtividade da mão de obra brasileira
De acordo com a Penn World Table (1), em 2019, cada hora de trabalhada no
Brasil acrescentava aproximadamente US$19 à economia do país. No mesmo
ano, a Irlanda acrescentava US$125, a Noruega, US$100, e os EUA, US$73. O
valor médio entre os 66 países monitorados foi de 40 US$.

Em um estudo (2) de 2020 feito por pesquisadores das universidades federais

Fluminense e de Maringá mostra que a produtividade do trabalhador brasileiro
está estagnada desde 1995 e conclui que o baixo desempenho é devido ao
descompasso do regime macroeconômico com suas políticas industriais.

O objetivo deste estudo não é compreender as causas gerais da baixa

produtividade do trabalhador brasileiro, e as citações acima servem apenas
embasar a premissa de que as equipes de manutenção industrial brasileiras
também possuem baixa produtividade, e estudos buscando a melhora deste
indicador estão plenamente justificados.

1.2 População em estudo

A Samarco Mineração é uma empresa de extração e pelotização de minério de
ferro, unidades localizadas nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo. O
objeto deste estudo foram as equipes de manutenção da unidade de Ubu (ES).

O estudo foi realizado entre agosto de 2019 e dezembro de 2020. Neste período,
a empresa estava se preparando para a retomada das operações, que foram
suspensas após o rompimento da Barragem de Fundão em 2015.

Portanto, as atividades realizadas consistiam na conservação dos equipamentos

que estavam e permaneceriam inativos, e manutenção e comissionamento dos
equipamentos que seriam reativados. Este estudo adota a premissa de que não
há diferença significativa nas atividades de manutenção realizadas antes e após
a retomada de produção (ocorrida em janeiro de 2021).

A população analisada variou neste período, mantendo uma média de 350

trabalhadores próprios e terceiros, de várias especialidades (mecânicos,
eletricistas, pintores, instrumentistas, etc.).

1.3 Produtividade e wrench time

Produtividade é uma métrica de eficiência de um sistema, definida
matematicamente como a razão entre o volume de saídas e o de entradas.
Interpretada sob a ótica da mão de obra, geralmente é considerada como a
quantidade de horas trabalhadas para se obter um determinado resultado (3).

Há dificuldades em aplicar esta definição para o escopo deste estudo. O

resultado de algumas equipes de manutenção pode ser definido de forma
totalmente objetiva; equipes de pintura, por exemplo, podem ter a produtividade
mensurada em metros quadrados por pessoa, por dia. Contudo, não é possível
encontrar resultados totalmente tangíveis para a maioria das equipes, como as
de manutenção mecânica e elétrica.

Por isso, uma solução comum é adotar o indicador Tempo Ferramenta (wrench
time), definido como o percentual de tempo em que o mantenedor não é
impedido de atuar produtivamente em um serviço devido a atrasos de atribuição,
liberação e deslocamento, ou falta de sobressalentes, ferramentas e instruções
(4).

Um exemplo didático para este indicador: se a função de um pintor é pintar,

qualquer atividade que não seja depositar tinta sobre um objeto é considerada
como parte do tempo improdutivo. Isto inclui atividades como deslocamento,
obtenção de ferramentas, procedimentos de segurança, alimentação,
organização, limpeza, etc.

É importante lembrar que algumas atividades, apesar de improdutivas, não

podem ser eliminadas, como as de segurança. Logo, qualquer iniciativa de
aumento do tempo ferramenta deverá ter uma meta bem inferior a 100%. Palmer
(4) considera um tempo ferramenta de 55% o valor de excelência para equipes
de manutenção. Contudo, não oferece evidências de como chegou a esta
conclusão.

Uma ressalva deve ser feita sobre este indicador: como ele registra apenas o
estado do trabalhador, ele ignora o produto do trabalho. Por exemplo, se um
pintor está usando pincel e outro usando uma pistola pneumática, o wrench time
não percebe diferença entre eles, apesar da produtividade do segundo ser muito
maior.

Como consequência, o aumento de produtividade proposto pelo estudo é

indireto, baseado na eliminação de perdas de tempo, e não pelo aumento da
capacidade de trabalho. Logo, torna-se evidente que o tempo ferramenta é um
indicador útil, porém limitado para explicar completamente a produtividade do
trabalhador de manutenção.

1.4 Work activity versus work sampling

Na população em estudo, o trabalho das equipes não apresenta ciclos de
repetição diária. Um dia de trabalho de um mantenedor varia conforme o
equipamento e componente mantenidos (e há milhares possíveis) e o tipo de
intervenção, que pode ser uma substituição, reparo, inspeção, lubrificação, etc.

Mundel (5) aponta a dificuldade de aplicar estudos clássicos de tempos e

movimentos neste tipo de atividade, e indica dois métodos opcionais,
compatíveis com o estudo atual:

Para estes tipos de atividades, recomenda dois tipos de estudo:

• Work activity analysis: um registro cronológico, usualmente acompanhado de

uma tabulação sumarizada da natureza das atividades realizadas, unidades
de trabalho produzidas e o tempo gasto em cada atividade.
• Work sampling: um grande número de observações tomadas em intervalos
aleatórios; onde ao tomar as observações o estado do objeto em estudo é
registrado, e este estado é classificado em categorias pré-definidas
pertinentes à situação particular do trabalho.

Afirma ainda que na prática os estudos são muito parecidos e geralmente são
usados simultaneamente, um complementando o outro. O work activity analysis
preserva a sequência do trabalho, mas requer muito tempo de observação, o
que dificulta sua execução por tempos prolongados. Já o work sampling requer
bem menos esforço, mas a sequência do trabalho ao longo do dia não é
observada.

Contudo, a aplicação do work sampling em uma organização onde os

trabalhadores estão espalhados por uma grande área geográfica não é viável.
Este método prevê que o observador se desloque constantemente para
encontrar aleatoriamente os participantes do estudo, então numa grande área é
difícil estabelecer rotas de observação que a cubram completamente e ao
mesmo tempo gerem uma boa quantidade de observações por dia. Por este
motivo, este estudo utilizou o work activity analysis.

1.5 Objetivo e escopo

Tomando as informações acima como premissa, podemos formalizar o objetivo
do estudo:

Reduzir as perdas de tempo na rotina dos trabalhadores de manutenção da

unidade Ubu da Samarco Mineração, próprios e terceiros, ao longo dos anos
2019 e 2020. Para mensurar as perdas de tempo será utilizado o indicador tempo
ferramenta (wrench time), medido por observação contínua do dia de serviço.

2 MÉTODO UTILIZADO
2.1 Seleção de observadores
O estudo foi feito a maior parte do tempo com dois observadores, apesar do time
ter sido reforçado com mais um profissional em alguns momentos.

Os requisitos estabelecidos para seleção dos observadores foram simples:

• Saber identificar visualmente as principais ferramentas e equipamentos

de apoio utilizados pela manutenção no ambiente industrial;
• Conhecer os principais procedimentos de segurança (bloqueio de
energias, análise preliminar de riscos, inspeção de segurança, etc.);
• Saber se localizar e se deslocar facilmente em todos os pontos da unidade
industrial.

Apesar de simples, estes requisitos ainda excluem pessoas sem experiência

prévia, que demandariam bastante esforço da equipe de coordenação do estudo
antes de estarem prontas para iniciar o trabalho. Pessoas que atuaram no
passado como operadores de campo da empresa apresentaram excelente
desempenho no estudo, sendo capazes de iniciar o trabalho apenas recebendo
treinamento teórico sobre o método de medição.
2.2 Dimensionamento da amostra
A unidade de medida de estudo foi o dia de trabalho. Para cada dia observado,
um tempo ferramenta foi calculado. Logo, o cálculo do tamanho da amostra será
feito com base na média do tempo ferramenta por dia observado. Isso foi mantido
para todos os subgrupos de dados analisados. A Tabela 1 ilustra a organização
destes dados.
Tabela 1 - Exemplo de dados gerados durante o estudo
DIA TEMPO FERRAMENTA
27 de abril, observado 1, observador A 38,1%
27 de abril, observado 2, observador B 29,7%
28 de abril, observado 3, observador A 33,4%
28 de abril, observado 4, observador B 28,9%
... ...

Como o número de dias observados por grupo analisado geralmente é maior que
30, a distribuição Z pode ser utilizada:

⁄
=

• n: o número de dias a observar;

• σ: o desvio padrão do tempo ferramenta na população.
• a: o nível de confiança desejado (recomenda-se 5%);
• Z: o valor da distribuição normal padronizada para o nível de confiança desejado;
• E: a margem de erro desejada, em pontos percentuais de tempo ferramenta.

O desvio padrão observado em experimentos anteriores foi de 17,62 pontos

percentuais, e ele foi considerado uma estimativa de baixo risco, já que a
margem de erro real seria calculada a partir dos dados obtidos.

Em termos práticos, é difícil definir a margem de erro como meta, pois os

recursos disponíveis para as medições são pré-definidos, assim como o prazo
disponível para as medições. Além disso, sempre há perdas logísticas do estudo,
devido a imprevistos por parte dos observadores e observados.

Portanto, o que se buscou durante o estudo foi a menor margem de erro possível
para os recursos e prazos disponíveis. A Erro! Fonte de referência não
encontrada. mostra quantos dias devem ser observados conforme a margem
de erro.
 Margem de erro desejada conforme o número de observações
1400 1193
1200
1000 828
800 609
600 466
368
400 298 246 207 176 152
200
0
1,00% 1,20% 1,40% 1,60% 1,80% 2,00% 2,20% 2,40% 2,60% 2,80%

Gráfico 1 – Margens de erro

2.3 Seleção de observados

A programação de observações foi feita de acordo com os princípios de
randomização, blocagem e replicação (6):

Para garantir a randomização, a cada dia de estudo foram estabelecidos pares

de observadores e observados, de forma que cada pessoa fosse observada a
mesma quantidade de vezes, e que o número de dias entre observações fosse
o mesmo ao longo do estudo. Além disso, o número de observações por dia da
semana foi calculado, e observações extras foram feitas para garantir
homogeneidade. Para que a ordem de observação fosse aleatória quanto à área,
especialidade e equipe, os observados foram listados em ordem alfabética.

A blocagem foi feita em dois níveis: equipe e especialidade (nesta ordem). Por
exemplo, havia um bloco para a equipe de manutenção mecânica do pátio e
porto, que possuía como sub-blocos os mecânicos e os soldadores. Isto garante
que a amostra será distribuída da mesma forma que a população. Além disso,
tomou-se o cuidado de que a programação fosse “espelhada” entre os
observadores, o que permitiu comparar suas médias e identificar possíveis
vieses de observação.

A primeira medição foi concluída em setembro de 2019, e a segunda, em

dezembro de 2020. Em ambos os casos, foram praticadas 3 replicações. Ou
seja, a programação descrita acima foi repetida duas vezes, em cada medição.

2.4 Rótulos de estado

Os observadores foram treinados para descrever, minuto a minuto, qualquer
atividade realizada pelo observado. Esta informação é rica e ainda contém
descobertas importantes, mas obtê-las envolve uma análise detalhada e
laboriosa. Para acelerar os ganhos do estudo através da coleta de informações
padronizadas, os observadores também receberam uma lista de rótulos de
estado com as atividades típicas dos trabalhadores em estudo.

É interessante registrar que ao longo do estudo a lista de rótulos passou a atuar

como o procedimento de observação propriamente dito. Em reuniões semanais
com a coordenação, os observadores forneciam feedback sobre a lista, para que
novos rótulos fossem criados ou excluídos. Com o tempo, a necessidade de
registro de informação não padronizada foi consideravelmente reduzida.

Os autores preferem não publicar a lista completa de rótulos, por ser extensa e
altamente adaptada à realidade da população em estudo, o que a tornaria de
pouca utilidade para o leitor. Contudo, recomenda-se o agrupamento dos rótulos
em categorias que sigam o dia típico do trabalhador de manutenção.
Tabela 2 - Categorias de rótulos de estado
CATEGORIA DESCRIÇÃO
Administrativo Qualquer atividade fora do campo
Executando Atividades que agregam valor
Mob/desmob Atividades que são necessárias para que o serviço seja iniciado ou concluído
Problemas Atividades realizadas para recolocar um serviço interrompido em andamento
Perdas Todo tempo em que o observador não está com o observado

2.5 Conscientização
A prática de medir o tempo ferramenta não era uma novidade na época deste
estudo. Os autores possuíam experiência adquirida de várias medições
anteriores.

Um destes aprendizados foi que as pessoas precisam ser devidamente

comunicadas sobre o objetivo do estudo. Sem isso, elas costumam ter
expectativas incorretas. Por exemplo, pensam que terão que trabalhar até a
exaustão, ou que serão vigiadas a cada minuto e perderão a privacidade.

Por isso, todos os observados e seus superiores imediatos eram comunicados

sobre o objetivo do estudo antes de qualquer observação. Nesta comunicação a
organização também assumia os seguintes compromissos:

• Os dados coletados não seriam utilizados na avaliação individual de

desempenho;
• Os dados coletados não seriam secretos, ou seja, o observado poderia
consultar as fichas e opinar.
• A privacidade dos observados seria sempre respeitada, estando os
observadores proibidos de, por exemplo, entrar no banheiro com os
observados ou ouvir conversas ao telefone.
• Qualquer estatística calculada seria anônima.

Como medida extra, os observadores foram orientados a não almoçar com os

observados, marcando um local e horário de reencontro. Além disso, ao fim de
cada medição, antes da comunicação com as lideranças, o time de observados
e observadores foi reunido e o relatório final apresentado.

Estas medidas se revelaram bastante eficazes, levando a um bom engajamento

durante a primeira medição. Quando os resultados iniciais foram divulgados e as
ações realizadas se mostraram coerentes com o combinado durante a
comunicação, as expectativas mencionadas anteriormente foram dissipadas.

Uma ressalva importante deve ser feita, os observados sabem que estão sendo
observados. O efeito Hawthorne (7) é um termo utilizado para descrever
aumento de produtividade em trabalhadores participantes de estudos que sabem
que estão sendo observados. Apesar de gerar bastante controvérsia ao longo
dos anos, hoje compreende-se que ele existe, mas não exclusivamente pela
participação no estudo em si, mas por um acúmulo de efeitos.

Wickstrom e Bendix (8) mencionam como outras causas possíveis do aumento

de produtividade: alívio de uma supervisão agressiva, receber atenção positiva,
aprender novas formas de interação, possibilidade de influenciar o procedimento
de trabalho, pausas para descanso, maior salário e ameaça de perder o
emprego.

Sem discordar das conclusões científicas, os autores concluíram que existe de

fato uma modificação no comportamento dos observados, que desejam
aumentar sua produtividade. Contudo, o que fazem para tornar esse desejo
tangível (não falar ao telefone ou não fumar, por exemplo) pouco afeta os
resultados do estudo, que busca melhorar a qualidade do planejamento e
programação e a infraestrutura logística da unidade, e não reduzir as pausas de
descanso dos mantenedores.

Estas alterações comportamentais não afetaram a segurança das pessoas, pois

a taxa de acidentes não aumentou durante o período.

3 AÇÕES REALIZADAS E RESULTADOS OBTIDOS

3.1 Primeira medição
Na primeira medição, realizada de 05/08/2019 a 26/09/2019, foram observados
73 dias de trabalho, chegando a um tempo ferramenta global de 31,23%, com
uma margem de erro de 3,96%.

3.2 Ações realizadas

3.2.1 Triciclo elétrico
Foram adquiridos 5 triciclos com motor elétrico alimentado por bateria, com
velocidade limitada em 25 km/h e capacidade para uma pessoa mais carga de
até 400 kg.

Este meio de transporte, popular no oriente, ainda não é amplamente aplicado

no Brasil. Há várias causas para esse fato, mas na população do estudo havia
dúvidas se esse veículo se integraria ao trânsito interno industrial, repleto de
veículos pesados.

Na prática isso não ocorreu, e o meio de transporte foi bem aceito pelos usuários.
 Figura 1 – Triciclo elétrico

Figura 2 – Triciclo adaptado para atendimento rápido a serviços de solda e corte oxiacetilênico

3.2.2 Caminhonete de transporte de pessoas e carga

O transporte de pessoas e cargas sempre foi feito por uma combinação de
caminhonetes convencionais (pessoas e cargas leves) e caminhões guindaste
(cargas que requerem içamento). Decidiu-se introduzir o conceito de uma
caminhonete adaptada com um guindaste de pequeno porte e uma cabine de
transporte de pessoas.

A redução de capacidade não gerou problemas, pois era suficiente para

aproximadamente 70% das cargas que demandam içamento. Além disso, a
caminhonete convencional transporta apenas 4 pessoas além do motorista,
enquanto a adaptada transporta até 11 pessoas.
 Figura 3 - Caminhonete adaptada para transporte de pessoas e carga

3.2.3 Ferramentaria móvel

A unidade possui uma ferramentaria convencional compartilhada por todos os
colaboradores. Para reduzir a necessidade de deslocamento para obtenção de
ferramentas, introduziu-se o conceito da ferramentaria móvel, um caminhão
adaptado que pode levar as ferramentas mais utilizadas em pontos de alta
demanda da unidade. Por exemplo, em dias de parada do carregamento a
ferramentaria é transportada até a área de embarque.

Além disso, fornece 4 pontos elétricos e bancadas para pequenos serviços,

liberando o mantenedor de ir até uma oficina.

Figura 4 – Ferramentaria móvel (sem o caminhão)

3.2.4 Novas ferramentas

Os supervisores foram incentivados e pesquisar e adquirir novas ferramentas
para suas equipes, que reduziriam a perda de tempo. Várias foram identificadas
e utilizadas, dentro de um grande espectro de preços e tecnologias.

A Tabela 3 mostra uma lista incompleta destas ferramentas, para exemplo.

Tabela 3 – Novas ferramentas utilizadas
FERRAMENTA BENEFÍCIO
A unidade já usava plataformas elevatórias antes do estudo, para diminuir a
necessidade de montagem de andaimes. Contudo, estas plataformas não
Plataforma tesoura
conseguiam acessar áreas reduzidas, e com acessos restritos, o que foi possível
com o uso de plataformas tesoura.
Andaimes convencionais são fixados com chave de aperto manual. Os modelos
Andaime de encaixe
de encaixe tem um tempo de montagem e esforço menores.
Furadeiras, luminárias, torqueadeiras, entre outras. Apesar de simples e
Ferramentas manuais utilizadas há muitos anos no mercado doméstico, havia a crença de que eram
a bateria frágeis e com autonomia insuficiente. Contudo, modelos robustos foram
adquiridos e reduziram o tempo gasto obtendo alimentação elétrica.
 Combatendo a mesma do item crença anterior, modelos robustos foram
Máquina de limpeza identificados e utilizados para limpeza de salas elétricas, com grande ganho de
tempo em relação à limpeza convencional.

3.2.5 Projeto “Reserva antecipada”

Antes desta ação os mantenedores utilizavam a infraestrutura de transporte
oferecida pela unidade para obter os sobressalentes, consumíveis e ferramentas
necessários para cada atividade.

Este projeto implementou um processo de reserva, entrega e recolhimento de

materiais, com as seguintes características:

• Os planejadores passaram a reservar os materiais de forma antecipada para

o setor de Suprimentos.
• O setor de Suprimentos dedicou recursos para separar estes materiais no
almoxarifado.
• A gerência de manutenção formou uma equipe responsável por buscar estes
materiais no almoxarifado fora do horário administrativo, identificá-los com o
número da ordem de serviço e responsável, e depositá-lo o mais próximo
possível ao local de utilização.
• Além disso, a esta equipe recolhe materiais não utilizados e realiza o
procedimento de devolução para o almoxarifado, e realiza entregas não
programadas solicitadas pelos mantenedores via celular.

3.2.6 Ações de conscientização

As gerências de segurança da Samarco e de outras empresas sempre atentaram
para o aspecto cultural na realização de seus objetivos de redução de acidentes
de trabalho.

Diálogos diários de segurança, Análise Preliminar de Risco, Semana de

Prevenção de Acidentes de Trabalho, Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes e inúmeras campanhas de conscientização são exemplos de eventos
e rituais que ao longo do tempo transformam a segurança em um valor, algo
capaz de alinhar discurso e prática em todos os níveis hierárquicos.

A gerência de manutenção da unidade se baseou nestas práticas para

implementar algumas ações, com o objetivo de transformar a produtividade
como valor:

• Política de produtividade: Um documento foi escrito contendo as regras a

seguir durante a realização dos objetivos de aumento de produtividade, e
comunicado a todos os supervisores. Entre as regras definidas, estão a
proibição de aumentar o nível de risco de acidentes, a unificação das
programações semanais de manutenção e projetos, e o compromisso de
reduzir a demanda de transporte interno de pessoas.
• Gemba Walk: nesta iniciativa as lideranças fazem uma rota matinal pela
planta, identificando frentes de serviço improdutivas, e as abordava
oferecendo ajuda (sem praticar nenhum tipo de repreensão ou punição).
• Reuniões de conscientização: além do diálogo diário de segurança, a
unidade pratica uma reunião de segurança (abordando este assunto com um
pouco mais de tempo. Uma reunião nos mesmos moldes, falando
exclusivamente sobre produtividade da mão de obra, foi estabelecida.
• Workshops: Algumas vezes no ano, a unidade realiza atividades mais
intensivas de segurança, com a duração de um dia, fora da unidade e com
atividades mais interativas com as pessoas. Um evento nos mesmos moldes
foi estabelecido para a produtividade.
• Reunião semanal com supervisores: Uma rotina de reuniões curtas semanais
foi estabelecida com os supervisores, onde os dias de menor tempo
ferramenta registrado durante as medições eram analisados e ações de
melhoria identificadas.

É difícil expressar os resultados destas ações de forma objetiva, mas não há

dúvida que foi a partir delas que as pessoas puderam compreender que a
organização buscava aumentar a produtividade através da solução de
problemas no processo de manutenção, e não rotulando as pessoas como
preguiçosas ou trabalhadoras.

3.2.7 Programa “Polivalência”

Os autores perceberam que era comum nas frentes de serviço ter uma
especialidade aguardando a outra chegar. Por exemplo, após instalar e alinhar
um motor, o mecânico aguarda o eletricista fazer a conexão.

Uma medição paralela foi realizada, fazendo contagem periódico do número de

pessoas paradas numa frente de serviço, e o número total de pessoas. O Gráfico
2 mostra que a proporção de pessoas paradas cresce com a quantidade de
pessoas por frente de serviço.

Pessoas por serviço x % de pessoas paradas

50%
40% y = 0,034x + 0,0622
30% R² = 0,5105
20%
10%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Gráfico 2 – Número total de pessoas por frente de serviço versus a proporção de pessoas paradas

A partir deste fato, a gerência de manutenção começou a tomar providências

para aumentar a quantidade de atividades que cada especialidade era
autorizada a realizar. Um exemplo foi capacitar os mecânicos a realizar corte
oxiacetilênico, uma atividade que antes era exclusiva de soldadores.

Além disso, a coordenação de PPCM estabeleceu regras para quando

programar serviços com mais de 2 pessoas.
3.2.8 Ações PPCM
A equipe de planejamento, programação e controle da manutenção executou
uma série de ações para melhorar seus processos.

• Senioridade da equipe de inspeção: o time de inspeção passou a ser

composto estritamente por profissionais de elevada senioridade e
capacidade técnica. Isto proporcionou aumento de precisão na detecção
prematura de avarias, permitindo maior qualidade de planejamento e,
consequentemente, aumento de produtividade.
• Regra para serviços extensos: foi implementada a regra de que ordens de
manutenção com duração igual ou maior do que 3 dias devem constar, em
suas operações, os milestones diários da atividade. Ou seja, os executantes
devem saber o que deveria estar pronto ao final de cada dia. Desta maneira
conseguem detectar com antecedência se estão atrasados e tomar ações de
correção antes do prazo final. A falta de uma percepção clara de deadline
para os executantes é um fator que contribui para a improdutividade.
• Regra para atividades com apenas 1 executante: Mão de obra excessiva
alocada para uma atividade gera improdutividade em campo. Com base nisso
foram estabelecidos critérios buscando que apenas uma pessoa fosse
alocada para uma ordem de manutenção, sempre que possível. Esta
mudança foi importante para eliminar o modelo mental de que toda frente de
serviço precisava ter pelo menos duas pessoas.
• Centralização do PPCM: Planejadores da Samarco e das empresas
contratadas, que antes trabalhavam separados fisicamente e pulverizados
pelo site, foram alocados em uma única sala, melhorando o fluxo de
comunicação e padronizando as ordens de manutenção.
• Formulário de feedback: Feedbacks de ordens de manutenção, antes
providos pelos executantes através de papel impresso, foram substituídos
por formulários digitais, aumentando a qualidade e agilidade no retorno das
atividades e consumindo menos tempo dos mantenedores.

3.2.9 Redução do tempo de bloqueio

O bloqueio de energias consiste em impedir o fluxo de energia elétrica,
mecânica, química ou outras para o equipamento em que um equipamento, para
que as pessoas possam trabalhar em segurança. Na unidade, este procedimento
é chamado simplesmente de “tag” ou “taguear” o equipamento.

Como é uma atividade multidisciplinar que envolve, além da equipe que irá
trabalhar, eletricistas e operadores (no campo e na sala de controle), possui
várias etapas e interações, e toma tempo significativo.

Para reduzir o tempo de bloqueio, foi implementado o processo de “tag

programado”, onde as equipes de manutenção emergencial (que trabalham em
regime de revezamento, 24hs por dia), fazem o bloqueio de energias no período
noturno, antes das equipes de horário administrativo chegarem à unidade.

Além disso, alguns equipamentos foram escolhidos para instalação de chaves

seccionadoras, que permitem que o mantenedor interrompa fisicamente a
alimentação elétrica diretamente do campo, sem a necessidade de um eletricista
fazê-lo de dentro de uma sala elétrica.

3.3 Segunda medição

Na segunda medição, realizada de 18/01/2021 a 09/07/2021 foram observados
164 dias de trabalho, chegando a um tempo ferramenta global de 45,54%, com
uma margem de erro de 2,37%.

Realizando um teste de hipótese tipo Z comparando as duas amostras, uma com

média 0,3123 e desvio padrão 0,1738, e a outra com média 0,4554 e desvio
0,1549, obteve-se a estatística -6,046, muito menor que o valor crítico de -1,96,
mostrando claramente que o aumento no tempo ferramenta é estatisticamente
significativo.
Tabela 4 - Evolução das categorias de rótulos de estado entre as medições
RÓTULO PRIMEIRA MEDIÇÃO SEGUNDA MEDIÇÃO VARIAÇÃO
Executando 31,25% 44,64% + 13,39%
Administrativo 24,43% 17,03% -7,40%
Deslocamento 17,36% 8,26% -9,10%
Perdas de observação 11,18% 17,22% +6,04%
Resolvendo problemas 5,79% 5,55% -0,24%
Mob/desmob 5,40% 2,91% -2,49%
Aguardando 2,35% 4,09% +1,74%
TAG 2,24% 0,31% -1,93%

Na Tabela 4 há uma ligeira diferença entre o tempo no rótulo “Executando” e o

tempo ferramenta reportado anteriormente. Isso ocorre porque o tempo
ferramenta é calculado a partir da média dos dias observados, e o tempo por
rótulo é a proporção dos minutos totais observados.

3.4 Conversão econômica dos ganhos

Conforme descrito anteriormente, o tempo ferramenta é indicador indireto de
produtividade. Espera-se que ao liberar tempo do mantenedor, mais serviços
serão executados mantendo os custos de mão de obra.

Para converter economicamente estes ganhos, uma gerência de manutenção

nesta pode reduzir os custos, ou absorver o aumento de capacidade e reduzir o
backlog, reduzindo o risco operacional total dos ativos sob sua responsabilidade.

No presente estudo de caso, a decisão alinhada com as necessidades

estratégicas da organização foi de reduzir os custos de serviços contratados. A
redução obtida foi de aproximadamente 12% em relação ao orçamento de 2021.

4 CONCLUSÕES
Percebe-se que a melhora no resultado foi principalmente devido à queda
expressiva no tempo de deslocamento, resultado direto das ações 3.2.1 a 3.2.5.

Como a redução no rótulo “mob/desmob” também é fortemente afetada por estas

ações, é possível creditar quase 10 pontos percentuais de aumento no tempo
ferramenta a ações diretas na infraestrutura de transporte da unidade. Estas
ações foram simples e de custo relativamente de baixo, já que quando um
recurso diferente era mobilizado, algum recurso antigo era desmobilizado (ex:
carros alugados).

Isto mostra que o investimento na infraestrutura logística é o caminho mais

rápido e barato para redução de perdas de tempo dos mantenedores. O uso de
soluções disponíveis no mercado mostra que estas ações podem ser replicadas
em qualquer empresa com as mesmas características.

Uma ressalva importante é que não basta oferecer mais recursos logísticos,
justificando-os a partir de um trade-off entre custo logístico e horas trabalhadas,
mas de compreender os principais problemas de deslocamento de cargas e
pessoas na unidade, propondo soluções objetivas para estes problemas.

Também houve uma redução na categoria “administrativo”, e a hipótese dos

autores é que este resultado é decorrente das ações de conscientização,
fazendo as equipes perceberem a importância de realizar reuniões eficientes,
que atinjam seu objetivo usando o mínimo de tempo necessário.

Como o projeto “Polivalência” ainda estava no começo no momento da

publicação, não foi possível perceber resultados significativos na categoria
“aguardando”.

O plano de ação realizado possui duas lacunas importantes. A primeira é que as

ações realizadas nos processos de PPCM não foram suficientes, o que é
demonstrado por não haver variação significativa no rótulo “resolvendo
problemas”, onde os mantenedores estão buscando recursos que deveriam
estar disponíveis na frente de serviço. Os autores acreditam que um problema
prioritário é o método de programação atualmente utilizado, executado sem
ajuda de softwares especializados.

A segunda lacuna é a ausência de ações aplicando tecnologia móvel. Boa parte

das informações ainda circula na unidade através de ordens de serviço
impressas, enquanto há tecnologias móveis baratas e disponíveis para acelerar
esta circulação.

Os autores consideram que o tratamento destas lacunas define o escopo dos

próximos passos na jornada de aumento de produtividade.

Além disso, consideram que os ganhos em tempo ferramenta se aproximam de

um limite, e serão cada vez menores. Isto mostra que os próximos passos
também devem incluir o estabelecimento de uma definição objetiva de
produtividade da mão de obra, e ações que causem um aumento direto na
produção individual.

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generation of the Penn World Table. American Economic Review. 105, 2015, pp.
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