Manual LDP

Jogo de Negócios
Manual do Participante
Março/2015
1
Manual do Participante - SDE
SDE - Simulação de Estratégia - Manual do Participante
Sumário
Introdução ........................................................................................................... 1
1 - Apresentação ................................................................................................... 1
1.1 O jogo de empresas SDE .............................................................................. 1
1.2 Dinâmica do jogo ......................................................................................... 2
Preparação..................................................................................................... 2
Planejamento ................................................................................................. 2
Implementação .............................................................................................. 2
Avaliação ....................................................................................................... 2
1.3 Constituição da empresa ............................................................................... 2
1.4 Recursos disponíveis..................................................................................... 3
Projeto do ECO SOLAR .................................................................................... 3
Capital inicial .................................................................................................. 3
1.5 Como vencer o jogo ..................................................................................... 3
1.6 Decisões ...................................................................................................... 5
Área de Estratégia .......................................................................................... 5
Área de Produção ........................................................................................... 6
Área de Marketing .......................................................................................... 6
Área de Pessoas ............................................................................................. 6
Área de Finanças ............................................................................................ 7
1.7 Aprendizagem .............................................................................................. 7
2. Modelo do Negócio ............................................................................................ 8
2.1 Mercado ...................................................................................................... 8
Características do mercado .............................................................................. 8
Demanda ....................................................................................................... 8
Transportes.................................................................................................... 9
Vendedores ................................................................................................... 10
Preço de venda ............................................................................................. 11
Distribuição ................................................................................................... 12
Propaganda .................................................................................................. 13
2.2 Tecnologia de processo e produto ................................................................ 13
Fábrica ......................................................................................................... 13
Expansões .................................................................................................... 13
Programação da produção .............................................................................. 14
Compras de matéria prima ............................................................................. 14
Almoxarifado ................................................................................................. 14
Fornecedor ................................................................................................... 15
Operários ...................................................................................................... 15
Custo de produção......................................................................................... 15
Depósito ....................................................................................................... 16
Pesquisa e Desenvolvimento ........................................................................... 16
2.3 Pessoas ...................................................................................................... 17
Operários ...................................................................................................... 17
Vendedores ................................................................................................... 18
2.4 Finanças ..................................................................................................... 19
Recebimento de vendas ................................................................................. 19
Factoring de duplicatas a receber .................................................................... 19
Empréstimos ................................................................................................. 20
Aplicações financeiras .................................................................................... 20
Despesas administrativas ............................................................................... 20
Imposto de Renda e Falência Técnica .............................................................. 20
2.5 Informações ............................................................................................... 21
Relatórios gerenciais ...................................................................................... 21
Portal de notícias SDENEWS ........................................................................... 21
Sistema de pesquisa INFONEWS ..................................................................... 21
3. Cadastramento dos alunos nas Equipes do Jogo de Negócios SDE ........................ 22
3.1 Distribuição de senhas provisórias por equipe ................................................ 22
3.2 Acesso dos alunos para cadastramento ......................................................... 23
SDE - Simulação de Estratégia - Manual do Participante
Introdução
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais

turbulenta, obriga que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus
negócios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da
capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das mudanças ambientais
nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a
empresa ajustada às demandas do meio onde atua.
A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades.

Porém, para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário
conhecer o simulador e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão
envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
1 - Apresentação
Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua dinâmica.
Conheça os recursos iniciais da empresa simulada, o que é importante para vencer e
os principais benefícios que a simulação poderá proporcionar.
1.1 O jogo de empresas SDE
O SDE simula um oligopólio. São 5 a 7 empresas (verifique quantas

empresas na sua edição) que competem entre si por aproximadamente 2
anos (8 trimestres), explorando 3 regiões com um produto inovador, o
ECO SOLAR – Economizador Solar de Energia.
Você e os participantes de sua equipe assumem a direção de uma das empresas na

indústria do SDE e irão competir com outras empresas, tomando decisões estratégicas
e táticas típicas das empresas.
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos

econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo
vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.
Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais projetados,

permite a análise de sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos
diferentes planos de decisões. Após o término dos ciclos trimestrais é possível verificar
os resultados reais da empresa em seus relatórios confidenciais e avaliar como está
evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo.
1
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico

para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, através de ciclos
sequenciais de decisões e resultados, os participantes ganham crescente compreensão
sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações internas e, sobretudo,
na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as relações da organização com o
ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.
1.2 Dinâmica do jogo
Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de

capital e de projeto do único produto que irão produzir e vender, o jogo
evolui através de 4 etapas:
Preparação
Apresentação do jogo e do modelo do negócio.
Planejamento
Elaboração do planejamento em três fases: diagnóstico, macro estratégia e estratégias
funcionais. Projeta a empresa para 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial
da estratégia frente às expectativas dos fundo investidores.
Implementação
Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e
resultados que representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as
notícias disponíveis no SDENEWS e promovendo os ajustes necessários.
Avaliação
Ao final da simulação, a avaliação qualitativa do desempenho permite compreender os
conceitos envolvidos, os acertos e os erros da estratégia. A avaliação quantitativa dos
resultados apresenta a pontuação e ranking das empresas.
1.3 Constituição da empresa
A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem

natureza privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como
uma S/A - Sociedade Anônima. O nome fantasia será atribuído pela
diretoria que irá assumir a gestão.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio

produto. Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo
eletroeletrônico.
2
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-
se considerar que a empresa será de porte médio.
1.4 Recursos disponíveis
Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos

investidores o projeto do ECO SOLAR – Economizador Solar de
Energia e um capital inicial.
Projeto do ECO SOLAR

No ambiente da indústria do SDE as empresas irão produzir e vender o ECO SOLAR. O
produto foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um
protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. É uma inovação com
características de bem de consumo durável e será o único produto produzido pelas
empresas. A versão original do ECO SOLAR, nível 1 de qualidade, está disponível na
área de produção.
No desenvolvimento do projeto, o pesquisador descobriu um novo semicondutor

cristalino que possibilita produzir células fotovoltaicas mais eficientes que as
tradicionais baseadas no silício e cádmio, superior até mesmo às de segunda geração
baseadas em arsenieto de gálio. A partir dessa nova célula, o pesquisador desenvolveu
o ECO SOLAR, constituído de mini painel solar, transdutor e bateria, montado em
gabinete de fibra. Além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades
caracterizam a inovação: a acumulação eficiente de energia solar e o
compartilhamento simultâneo da rede elétrica. Tais propriedades resultaram numa
interessante aplicação do ECO SOLAR como redutor do consumo de energia elétrica.
Capital inicial
Cada uma das empresas, que irão competir no oligopólio, recebeu de fundos de
investimentos o capital inicial de R$2.500.000,00. O investimento mínimo estabelecido
pelo cientista concedente do direito de exploração.
1.5 Como vencer o jogo
A equipe assume a direção de uma empresa no oligopólio SDE. Como

executivos, vivenciam a formulação e implementação da estratégia,
tomando decisões típicas das empresas.
Para vencer, você e sua equipe devem tomar decisões consistentes, em

ciclos trimestrais, que conduzam a empresa para os objetivos estratégicos
estabelecidos na Visão de Futuro da empresa, no início da simulação.
3
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois

conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os
objetivos de longo prazo e os meios são políticas que conduzirão a empresa para os
fins estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Visão de Futuro corresponde às
decisões-fins.
A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do mercado, a

econômica e a da excelência empresarial. Cada dimensão é subdividida em 3
objetivos/indicadores de desempenho de longo prazo. A equipe atribui pesos para cada
um dos indicadores das dimensões de mercado e a econômica. Para a dimensão de
excelência empresarial os pesos são pré-definidos e iguais a 5 para todas as empresas.
Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-

estabelecidos para a dimensão de excelência empresarial, expressam a visão da
empresa que a equipe pretende construir ao final do período de gestão. Essa visão
será a base para a avaliação da empresa.
No quadro 1, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios

utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a 18
Liderança de mercado na região 1 2a8
Liderança de mercado na região 2 2a8 Média da parcela de mercado (últimos 4 períodos).
Liderança de mercado na região 3 2a8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18
Liderança em faturamento 2a8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação.
Lucratividade final lucro líquido acumulado/receita

Liderança em lucratividade das vendas 2a8 bruta de vendas acumulada.
Liderança em crescimento do património 2a8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.
SUBTOTAL 30
INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS)
Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.
Percentagem do passivo circulante + passivo não

Liderança em grau de endividamento 5 circulante sobre o ativo total.
Liderança em qualidade das previsões 5 Diferença acumulada entre previsões e vendas reais.
TOTAL GERAL DE PESOS 45
QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação
O total de pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30 e poderão ser

alterados sem qualquer penalidade até o período 2. Ao longo da simulação, apenas no
período 6, a equipe tem a opção de alterar os pesos da visão. A empresa que o fizer
4
sofrerá penalidade, com a redução do total de pesos atribuíveis de 30 para 28. As

empresas que não modificarem a visão, no período 6, permanecerão com os 30
pontos, para efeito da avaliação final.
Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os critérios de
desempate serão os indicadores 6 e 9, nessa ordem.
1.6 Decisões
Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual,

são regularmente tomadas 21 decisões empresariais, de curto, médio e
longo prazo, distribuídas em 5 áreas: Estratégia; Produção; Marketing;
Pessoas e Finanças.
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições da natureza de cada decisão. Os

detalhes de cada área de decisão serão apresentados no tópico Modelo do Negócio.
Área de Estratégia
Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as demais
decisões da área de estratégia são tomadas uma única vez e implementadas no
período 1.
1 - Missão
Razão de existir da empresa e deve ser definida pela equipe no planejamento,
podendo ser editada a qualquer tempo.
2 - Visão
Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com os respectivos
pesos, atribuídos pelos participantes, que expressam a empresa que desejam construir
no período de gestão e serão a base da avaliação do desempenho na simulação. Veja
explicação detalhada no item 1.4 'Como Vencer o Jogo'.
3 - Capacidade Inicial
Capacidade da fábrica para produção por período. Deve estar entre 2.000 e 30.000
unidades, em módulos mínimos de 500 unidades.
4 - Localização
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica
autorizada pelos investidores.
5 - Expansão de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do período seguinte. Deve
respeitar o lote mínimo de 500 unidades e o máximo de 30.000 unidades.
5
Área de Produção
6 - Compra de Matéria Prima
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período
seguinte e utilizada na produção.
7 - Programação de Produção
Quantidade de ECO SOLAR que deseja produzir no período seguinte.
Área de Marketing
8 - Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no produto.
9 - Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por período.
10 - Preço de Venda
Preço que irá praticar no período, podendo ser diferente por região e por período.
11 - Distribuição de Vendedores
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que irá atuar.
12 - Previsão de Vendas
Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de mercado,
considerando o estoque disponível, a demanda projetada para o período, o mix de
marketing implementado e o provável marketing da concorrência.
13 - Ordem de Entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade
de ECO SOLAR não é suficiente para atender, plenamente, a demanda das regiões.
Área de Pessoas
14 - Contratação de Operários
Número de operários contratados e treinados no período.
15 - Contratação de vendedores
Número de vendedores contratados e treinados no período.
16 - Demissão de Operários
Número de operários demitidos pela empresa no período.
17 - Demissão de Vendedores
6
Número de vendedores demitidos pela empresa no período.
18 - Comissão de Vendedores
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a título
de comissionamento.
Área de Finanças
19 - Aplicação Financeira
Valor investido no banco, ao longo do período em curso, que volta acrescido dos juros
para o caixa da empresa, automaticamente, no período seguinte.
20 - Empréstimos
Valor tomado junto ao banco, ao longo do período em curso, que é devolvido pela
empresa, automaticamente, no período seguinte. Os juros também são
automaticamente pagos pela empresa no período seguinte. Há também os
Empréstimos Automáticos que, na prática, não é uma decisão da empresa. Quando o
saldo final do fluxo de caixa é negativo, o banco cobre automaticamente.
21 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de
factoring. Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente,
mas, com juros pagos no próprio período da operação.
1.7 Aprendizagem
Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o

jogo contribui no desenvolvimento de competências:
Competências específicas da área de estratégia
 Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção

competitiva de um empreendimento.
 Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a

empresa, que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo,
e selecionando os meios adequados para atingi-la.
 Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa,

utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial.
 Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e

quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.
7
Competências genéricas
 Visão estratégica.
 Visão competitiva
 Visão Sistêmica.
2. Modelo do Negócio
Neste tópico, são apresentados o cenário geral do ambiente de negócios e as regras

do jogo SDE.
2.1 Mercado
O mercado têm três regiões com características diferentes, que

recebem visitas de vendedores próprios das empresas.
Características do mercado
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor
quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser
considerada intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação
às demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba
por gerar grande demanda quantitativa.
Demanda
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. Os
quadros 2, 3 e 4 apresentam as pesquisas da demanda realizada nos 4 períodos do
ano anterior, mostrando o potencial do mercado global e das regiões em particular,
conforme o número de empresas competindo no oligopólio.
ATENÇÃO: UTILIZE O QUADRO CORRESPONDENTE AO Nº DE EMPRESAS DA SUA EDIÇÃO.
5 EMPRESAS - DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

Período/Trimestre
Regiões
1º 2º 3º 4º
1 15.750 16.900 15.850 16.100
2 30.450 43.300 41.350 27.800
3 32.300 50.050 47.800 38.650
TOTAL 78.500 110.250 105.000 82.550
QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior (5 empresas)
8

Período/Trimestre
Regiões
1º 2º 3º 4º
1 18.900 20.280 19.020 19.320
2 36.540 51.960 49.620 33.360
3 38.760 60.060 57.360 46.380
TOTAL 94.200 132.300 126.000 99.060

Período/Trimestre
Regiões
1º 2º 3º 4º
1 22.050 23.660 22.190 22.540
2 42.630 60.620 57.890 38.920
3 45.220 70.070 66.920 54.110
TOTAL 109.900 154.350 147.000 115.570
Observe que a demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais
estável. Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais e
com variação sazonal característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º
trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as três regiões do mercado
global, a região 3 tem sazonalidade parecida com a verificada na 2, com aumento da
demanda também nos períodos 2 e 3.
Os números apresentados pela pesquisa nos 4 períodos do ano anterior, para as

regiões e para o mercado global, podem ser considerados muito próximos do que se
espera de demanda no primeiro ano de vida das empresas. Esta é a demanda global a
ser disputada pelo conjunto das empresas que compõem o oligopólio do SDE.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores
de marketing implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os
investimentos em marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se
forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural
aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por

insuficiência de produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de
lealdade de clientes com redução da demanda futura.
Transportes
O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões (quadro 5). A
empresa não pagará transportes para as unidades vendidas na região onde está
9
instalada a fábrica. Os custos logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso

acontecer, será informado através da coluna Indicadores do SDENEWS.
CUSTOS DE TRANSPORTES
Trecho Valor unitário
Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00
QUADRO 5: Custo unitário de transporte entre as regiões
Vendedores
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de
Administração é o comércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores
próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas efetuando as vendas.
A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer região do

mercado, a empresa deverá alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, até certo
limite e com os demais fatores de marketing equiparados entre as empresas, quanto
maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída.
Para dimensionar a equipe de vendedores é recomendável considerar a abordagem de

carga de trabalho, que permite calcular o número de vendedores considerados
necessários para cobrir as regiões de mercado. A abordagem da carga de trabalho
consiste em:
 Quantificar o número de varejistas;
 Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada varejista
(Cada empresa decide o número de visitas conforme sua estratégia de
marketing. Tipicamente, o número de visitas está entre 2 a 6 visitas por
varejista);
 Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes; e
 Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas
que um vendedor poderá realizar ao período.
No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O quadro 6 apresenta a
distribuição regional dos varejistas, o número de visitas aos varejistas por período e o
número médio de visitas realizadas por vendedor ao período. Cada empresa deve
considerar essas informações do quadro 6 e calcular sua força de vendas.
10
Faixa de visitas a Média de visitas

Regiões Número de varejistas cada varejista ao por vendedor ao
período período
1 243 2a6 144
2 488 2a6 130
3 625 2a6 115
Total 1.356 2a6 129,7
QUADRO 6: Distribuição dos varejistas e visitas nas regiões
Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 2, baseado nos dados da tabela:
1. Número de varejistas = 488 (vem da tabela)
2. Número de visitas por varejista por período = 3 (nº decidido neste exemplo)
3. Total de visitas ao período = (1 x 2) = 1.464
4. Média de visitas realizadas, por vendedor, ao período = 130 (vem da tabela)
5. Total de vendedores necessários na região 2 = (3 / 4) = 11,3 ou 12 vendedores
Observe que cada empresa poderá decidir um número maior ou menor de visitas,
dependendo da sua estratégia de marketing. A demanda resultante dependerá do
número de visitas, mas, também, do impacto causado pelo “Mix de Marketing” e
decisões da concorrência. Por isso, como os varejistas são visitados por vendedores de
mais de uma empresa e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem sempre
as visitas realizadas pelas empresas resultam em venda. A motivação dos vendedores
também interfere no volume de vendas. Portanto, uma decisão relevante é a taxa de
comissão a ser paga sobre o faturamento da empresa.
Em todos os períodos, a partir do 4º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores

disponíveis" nas regiões de mercado. Há possibilidade de vendedores demitirem-se,
especialmente, quando a empresa perde vendas por falta de estoques. O vendedor
que se demitir permanecerá atuando ainda no período, podendo, a empresa, contratar
e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o aviso prévio. Caso a empresa resolva
demitir vendedores, poderá fazê-lo. Os demitidos cumprem o aviso prévio e não mais
estarão disponíveis no período seguinte.
O relatório de vendas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores. Na

área de Gestão de Pessoas são apresentadas as condições para contratação, demissão
e remuneração dos vendedores, além dos parâmetros relativos à comissão de vendas.
Preço de venda
A partir do 4º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os
preços de venda para cada região onde desejam atuar. Os preços podem ser
diferentes para cada uma das regiões e podem ser modificados a cada período,
conforme a conveniência estratégica para a empresa.
11
A demanda apresentada na pesquisa considerou um preço do ECO SOLAR de $ 110,00

por unidade, valor aproximado que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, são as
empresas que determinam o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que
excedam 25% acima do preço médio do mercado, provocam queda significativa na
demanda (o preço médio do mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior
quando houver preços absurdamente altos ou apenas uma empresa na região).
Considere, por exemplo, $100,00 como

Relação Preço/Demanda o preço médio do mercado para
determinada região. Quando uma
empresa fixa preços na faixa entre + ou
– 25% em relação ao preço médio
(faixa entre $75,00 a $125,00) verifica
Demanda
uma resposta normal da demanda.

Acima de 25% superior à média do
mercado, como por exemplo $128,00,
verificará uma queda dramática da
75,00 100,00 125,00 128,00 demanda, vendendo pouquíssimo
Preço de Venda naquela região.
Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a

qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Esta atração crescente
tem um limite quando preços excessivamente baixos geram desconfiança e o mercado
para de comprar da empresa.
Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no

período da venda exercem o maior efeito, porém, os preços do período anterior
exercem o “efeito memória” e também influenciam a decisão de compra dos clientes.
Distribuição
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não atendimento
da demanda nas regiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos estoques
disponíveis poderá ser proporcional às demandas regionais ou atender a uma ordem
específica de distribuição, segundo decisão da empresa, na área de Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa

em relação a liderança de mercados regionais.
12
Propaganda
O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de
mercado. Uma campanha para o ECO SOLAR custará de $ 3.000,00 a $ 27.000,00.
Esses limites são por região e por período.
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada

região, apenas o projeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem. Nenhum efeito
nas vendas poderá ser esperado. Embora a propaganda apresente um efeito parcial no
período seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2 períodos após o investimento,
desaparecendo em seguida.
2.2 Tecnologia de processo e produto
Para produzir o ECO SOLAR, as empresas do SDE construirão apenas 1

fábrica. A tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de
instalações está habilitado e será contratado pelas empresas do setor.
Fábrica
As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas decisões
obrigatórias e implementadas no 1º período.
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de
produção mínima para 2.000 unidades e a máxima autorizada é de 30.000 unidades
por período, instaladas em módulos capazes de produzir 500 unidades de ECO
SOLAR.
O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em

três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do
valor investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Expansões
A fábrica entra em operação no 3º período, mas, a partir do 2º período expansões
podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas
em um período entram em operação no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades e o máximo final

de 30.000 unidades por período. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a
empresa irá desembolsar 50% no período da decisão e 50% no período seguinte.
Não há perda de capacidade real de produção, apenas a depreciação contábil que será
de 2,5% ao período.
13
Programação da produção
A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. A produção é
processada no período seguinte a programação e os produtos estarão disponíveis para
venda dois períodos após a programação.
Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Num período programa-
se a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a
produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da
produção.
A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a

empresa regular o nível de atividade desejado.
IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econômico

tem como objetivo produzir e vender o ECO SOLAR. Portanto, caso não haja produção
ao longo dos períodos de gestão, o Conselho de Administração irá interferir encerrando
as atividades da empresa.
Compras de matéria prima

Para produzir 1 unidade de ECO SOLAR são necessárias 3 unidades/kits da matéria
prima básica.
O custo por unidade de matéria prima básica é de $ 10,00, no primeiro período. Para
os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.
O pagamento da matéria prima comprada é realizado em três parcelas: 20% - 40% -

40%. A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda,
no período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois
períodos a após o pedido.
Almoxarifado
A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time.
Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $ 1,50 por
unidade.
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do

produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.
14
Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria
prima básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte é
produzida internamente no País.
A oferta total de matéria prima básica, regular a cada período, que deverá ser mantida
em médio prazo, corresponde a uma média de 60.000 unidades por empresa (verifique
o número de empresas em sua edição para quantificar a oferta global). Quando a
oferta for insuficiente em relação a demanda global das empresas, a entrega será
proporcional aos pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período

seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a compra de
matéria prima deve ser realizada no máximo até o 2º período, para receber no 3º e
iniciar a produção do primeiro lote de ECO SOLAR.
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a

necessidade da empresa (seis vezes a capacidade de produção nominal da empresa).
Operários
Cada unidade de ECO SOLAR produzida utiliza 1,5 horas de Mão-de-Obra Direta
(MOD).
A MOD padrão será contratada e demitida pela área de gestão de Pessoas e um

operário típico trabalhará 480 horas ao período. Os operários são contratados e
treinados no período 2 e iniciam a produção no período 3.
Mais informações sobre operários no item 2.3 - Pessoas.
Custo de produção
O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja,
entram no custo do produto apenas os custos variáveis. No caso do ECO SOLAR, os
custos variáveis para produção de 1 unidade são: 3 unidades de matéria prima básica
(MP) e 1,5 horas de mão de obra direta dos operários (MOD).
Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio variável, os gastos fixos de

produção não são incorporados aos produtos e são contabilizados no resultado de cada
período, a partir do 3º, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando
conforme a capacidade de produção como mostrado o quadro 7.
15
GASTOS FIXOS DE PRODUÇAO
Capacidade de Produção Gastos Fixos Trimestrais
De 2.000 até 5.000 $ 75.000,00
De 5.001 até 10.000 $ 95.000,00
De 10.001 até 15.000 $ 110.000,00
De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00
De 20.001 até 25.000 $ 165.000,00
De 25.001 até 30.000 $ 175.000,00
QUADRO 7: Gastos fixos de produção por período conforme a capacidade
Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, não
acarreta custos de armazenagem.
As unidades programadas para produção no período anterior são processadas,

transferidas para o depósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes
permanecem no depósito para venda no período seguinte.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no

resultado do período pelo custo médio ponderado.
Dica: Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de

estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na
simulação. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e
financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões.
Pesquisa e Desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do ECO SOLAR com a qualidade básica, nível
1. Com investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O
progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez e depende do investimento feito pela
empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte da
empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando

há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis no
depósito. A partir daí, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de
investimentos para obter o próximo melhoramento e assim sucessivamente.
16
A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos acumulados

de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da probabilidade de
conseguir um melhoramento no produto. Outra referência, quando os investimentos
acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%.
Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade.

Observe, entretanto, que a função da curva de melhoria da qualidade não é linear,
acarretando uma desaceleração do crescimento da probabilidade em relação ao
crescimento do investimento acumulado. Em outras palavras o investimento
acumulado cresce mais rapidamente que a probabilidade de melhoramento.
Observe, também, que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º período. É
como se investisse em nível do projeto do ECO SOLAR e quando iniciar a produção
poderá produzir seu primeiro lote já com melhoramentos.
2.3 Pessoas
A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão,

treinamento e demissão de operários e vendedores. Também nesta
área, a empresa decide quanto deve pagar de comissão aos
vendedores. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira
articulada com as estratégias de produção e marketing.
Todos os gastos com operários e vendedores incorridos, como contratação,

treinamento, salários, comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados (DRE)
do próprio período, mas, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte.
Operários
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em conta a
estratégia e volume de produção programado.
17
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas

necessárias para realizar a produção, na base de 1,5 horas por unidade do ECO
SOLAR, e dividir pelas 480 trabalhadas ao período por cada operário. Por exemplo:
 Produção pretendida: 14.000 unidades
 Horas totais necessárias: 21.000 horas de MOD (14.000 x 1,5 horas = 21.000)
 Horas trabalhadas ao período: 480 horas
 Número de operários necessários: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
No quadro 8, seguem os parâmetros para as decisões relativas aos operários:
PARÂMETROS DA MÃO-DE-OBRA DIRETA
Parâmetros Operários
Horas de trabalho no período 480
Custo de contratação $ 3.000,00
Custo de treinamento $ 700,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora
Custo de demissão $ 3.500,00
QUADRO 8: Parâmetros de custos da Mão-de-obra direta
Vendedores
Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e treinados. A
equipe de vendas deve ser dimensionada conforme a estratégia de marketing e os
parâmetros de eficácia dos vendedores para o conjunto das empresas. No quadro 9,
seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
PARÂMETROS DOS VENDEDORES
Parâmetros Vendedores
Regime do contrato e remuneração Período Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00
Custo de treinamento $ 1.000,00
Salário ao período $ 4.600,00
Piso da comissão sobre vendas 2%
Custo de demissão $ 3.500,00
QUADRO 9: Parâmetros de custos dos vendedores
O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é de $ 4.500,00 ($3.500,00 +

$1.000,00) já incluindo os salários do período. A partir do período seguinte, cada
vendedor receberá um salário de $ 4.600,00 por período.
18
Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas. Como pode
ser observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção coletiva é de
2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.
Demissões implicarão em custos de "recolocação" de $ 3.500,00. Os demitidos

permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas na

coluna “Indicadores” do SDENEWS.
2.4 Finanças
Destaca-se que controles financeiros são fundamentais para uma

boa gestão empresarial. As projeções do fluxo econômico,
representado pela DRE, e do financeiro, pelo fluxo de caixa,
associadas a processos de decisão adequados sobre as alternativas
de financiamento das operações, são indispensáveis para assegurar
níveis de rentabilidade satisfatórios.
A empresa financia suas operações com o capital disponível, receitas de venda e

operações no mercado financeiro.
Recebimento de vendas
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente
do período anterior mais a quantidade de ECO SOLAR que foi processada no período
anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte fluxo: 50%
no próprio período da venda, 30% no período seguinte e 20% dois períodos
posteriores ao da venda.
A quantidade de ECO SOLAR vendida será conhecida quando da virada para o período
seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas.
Factoring de duplicatas a receber

Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no próximo
período", poderão ser negociadas através do "factoring". Na prática, isto significa
antecipar em um período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa
de deságio de 8%. Ou seja, recebe líquido, no próprio período de decisão, 92% do
valor das duplicatas.
19
Empréstimos
Há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao período. O
limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.
Há, também, o empréstimo rotativo automático, previamente contratado, que não

possui limite de crédito. Sempre que a empresa “estourar” o caixa, receberá
automaticamente um crédito rotativo. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do
caixa descoberto e, considerando cláusula contratual existente, será acrescido de
$15.000,00 para compor um caixa mínimo operacional positivo. O saldo de caixa
mínimo operacional de $15.000,00 é obrigatório apenas quando a empresa fica com o
caixa descoberto e utiliza o crédito automático. A taxa para esta operação é de 11% ao
período.
Quaisquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no

período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão
disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do SDENEWS.
Aplicações financeiras
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa poderá fazer
aplicações financeiras de curto prazo.
Recursos aplicados em um período serão automaticamente creditados no período

seguinte, acrescido dos juros de 4,5% e contabilizados como receita financeira na
Demonstração de Resultados.
Não há impostos na operação de aplicação financeira, os juros entram no resultado da

empresa e apenas os lucros são tributados pelo Imposto de Renda.
Despesas administrativas
A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que correspondem a
gastos gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, entre outros.
As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o primeiro

período de vida da empresa, o valor das despesas administrativas é de $ 52.000,00.
Para os demais períodos, consulte a coluna “Indicadores” do SDENEWS.
Imposto de Renda e Falência Técnica

O Imposto de Renda de 30% será calculado sobre o lucro líquido do período,
compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no período
seguinte.
Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que
seu capital inicial, tornando seu patrimônio líquido negativo. Neste caso, seu resultado
final será ajustado para avaliação.
20
2.5 Informações
A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de

decisão e reduz o nível de incerteza do ambiente. Diversas fontes de
informações estão disponíveis sobre os mercados, a concorrência e as
tendências em relação ao ambiente de negócios.
Relatórios gerenciais
É um conjunto de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o

desempenho da empresa. São relatórios tais como: Resultados Econômicos; Fluxo de
Caixa; Balanço Patrimonial; Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas.
Portal de notícias SDENEWS
O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada período, as
empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos
relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de receber
estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e realizar negócios.
A leitura das notícias do SDENEWS é indispensável.
Sistema de pesquisa INFONEWS
No INFONEWS, a empresa poderá contratar o Relatório Executivo que oferece uma
visão sumária dos principais resultados projetados em função das decisões tomadas no
período. O relatório permite a análise da suficiência dos recursos de produção e das
disponibilidades financeiras. Esse serviço, uma vez contratado, será pago a cada
período e poderá ser cancelado a qualquer tempo.
O INFONEWS também disponibiliza, através de contrato pré-assinado, acesso a

inúmeras informações sobre o mercado e concorrência. O quadro 10, apresenta as
informações que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisição.
CUSTOS DAS INFORMAÇÕES
Informações Preço
Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00
Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00
Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00
Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00
Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00
Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00

QUADRO 10: Custo para aquisição das informações a cada período
21
3. Cadastramento dos alunos nas Equipes do Jogo de Negócios SDE
Os passos para o cadastramento das equipes na plataforma WEB do Jogo de Negócios

SDE, diretamente pelos alunos participantes, são os seguintes:
3.1 Distribuição de senhas provisórias por equipe
Os professores distribuem as senhas provisórias das equipes aos respectivos alunos

para que realizem o cadastro, dentro do período previsto no calendário.
Os logins e senhas provisórias, por equipe, são encaminhados aos alunos através dos
seguintes meios:
 Divulgação na discussão da equipe - ambiente online;
 Impressão dos dados e entrega pessoal aos alunos;
 Envio de e-mail aos participantes
Quando a distribuição das senhas provisórias for através de e-mail, os alunos

participantes receberão mensagem conforme exemplo da figura 1.
FIGURA 1: Exemplo de mensagem quando a senha provisória segue por e-mail
22
3.2 Acesso dos alunos para cadastramento

Os alunos, individualmente, através do link http://sdefgv.ldp.com.br/aluno e com os
dados de login e senha provisórios, distribuídos pelo professor tutor, acessarão o
módulo de cadastramento na equipe e efetuarão o próprio cadastro. Veja na figura 2 a
tela de acesso ao módulo de cadastramento.
FIGURA 2: Tela de login para cadastro na equipe

No formulário, conforme figura 3, o aluno informa nome, e-mail e senha pessoal
definitiva para acessar a plataforma do jogo. Finalizar, clicando em ‘Enviar Cadastro’.
FIGURA 3: Formulário de cadastramento na equipe
Qualquer alteração nas equipes, após o envio dos dados, será feita pelo professor na
sua plataforma exclusiva, dentro do gerenciamento da edição. Uma vez cadastrado, o
aluno já poderá acessar a plataforma WEB do jogo SDE, na etapa de preparação.
23

Manual LDP

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual LDP

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Jogo de Negócios

SDE - Simulação de Estratégia - Manual do Participante

SDE - Simulação de Estratégia - Manual do Participante

Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais

A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades.

1.1 O jogo de empresas SDE

O SDE simula um oligopólio. São 5 a 7 empresas (verifique quantas

Você e os participantes de sua equipe assumem a direção de uma das empresas na

No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos

Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais projetados,

Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico

1.2 Dinâmica do jogo

Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de

1.3 Constituição da empresa

A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem

A origem do empreendimento está associada a origem do próprio

1.4 Recursos disponíveis

Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos

Projeto do ECO SOLAR

No desenvolvimento do projeto, o pesquisador descobriu um novo semicondutor

1.5 Como vencer o jogo

A equipe assume a direção de uma empresa no oligopólio SDE. Como

Para vencer, você e sua equipe devem tomar decisões consistentes, em

A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois

A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do mercado, a

Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-

No quadro 1, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios

OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

Liderança de mercado na região 1 2a8

Liderança de mercado na região 2 2a8 Média da parcela de mercado (últimos 4 períodos).

Liderança de mercado na região 3 2a8

Liderança em faturamento 2a8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação.

Lucratividade final lucro líquido acumulado/receita

Liderança em crescimento do património 2a8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.

INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS)

Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.

Percentagem do passivo circulante + passivo não

TOTAL GERAL DE PESOS 45

QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação

O total de pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30 e poderão ser

sofrerá penalidade, com a redução do total de pesos atribuíveis de 30 para 28. As

Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual,

Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições da natureza de cada decisão. Os

Número de vendedores demitidos pela empresa no período.

Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o

Competências específicas da área de estratégia

 Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção

 Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a

 Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa,

 Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e

Neste tópico, são apresentados o cenário geral do ambiente de negócios e as regras

O mercado têm três regiões com características diferentes, que

5 EMPRESAS - DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior (5 empresas)

6 EMPRESAS - DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

QUADRO 3: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior (6 empresas)

7 EMPRESAS - DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

QUADRO 4: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior (7 empresas)

Os números apresentados pela pesquisa nos 4 períodos do ano anterior, para as

A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por

instalada a fábrica. Os custos logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso

Trecho Valor unitário

Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00