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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

ÍNDICE
Novo Papel do RH .........................................................................................................................................2
Antigo Papel do RH ...................................................................................................................................2
Novo Papel do RH (Nova Gestão de Pessoas) .............................................................................................2
Formas de Recrutamento e Seleção ............................................................................................................2

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou 1
não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
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˃ Recrutamento externo. O recrutamento externo tem

Novo Papel do RH como característica muita mudança interna, pois ao
O departamento que cuida da vida dos membros dentro introduzir novos membros que não estavam na equipe,
de uma organização detém informações fundamentais sobre altera o clima do setor ou departamento. Pode trazer
estes, e que são importantes para o planejamento e definição de conflitos nos departamentos, pois o cargo ou função é
atribuições e funções aos membros. vinculado a pessoas que não eram membros da equipe.
Durante o desenvolvimento das organizações, o depar- ˃ Recrutamento híbrido. O recrutamento híbrido é
tamento de Recursos Humanos mudou significativamente aquele composto de dois momentos, um inicial, externo
sua importância nas organizações, passando de um papel se- e posteriormente interno, levando características destes
cundário para a principal área de uma organização, pelo foco dois elementos.
nas pessoas entender que os recursos humanos representam o ˃ Provas. A aplicação de provas de conhecimentos é fer-
principal insumo existente em uma organização pública ou ramenta padrão, por exemplo, em concursos públicos, e
privada. pode ser utilizada tanto para o ingresso quando acesso
Antigo Papel do RH as novas funções.
Durante muito tempo o departamento de recursos ˃ Entrevistas. Entrevistas são uma importante ferramen-
humanos se limitou ao cumprimento de rotinas, como a folha ta de recrutamento e seleção, pois permite um contato
de pagamento, encaminhamento de licenças e demais tarefas direto com o responsável pelo processo de seleção. Para
oriundas das relações trabalhistas. Este papel esta vinculado ao minimizar os efeitos negativos ou positivos da empatia,
modelo burocrático, em particular ao seu desgaste a partir dos garantindo a impessoalidade, é indicado que o processo
anos 50, levando a burocratização. de recrutamento e seleção sendo através de uma etapa
O antigo papel de recursos humanos portanto, era meca- que contenha entrevista, seja realizado por múltiplos
nicista, não tendo efetiva participação na discussão dos rumos entrevistadores.
e objetivos das organizações, o que representava um enorme ˃ Vivência. O convívio com os membros da organiza-
desperdício, pois no momento de atribuição de tarefas, desen- ção, a experiência nas relações humanas, a observação,
volvimento de políticas públicas para os servidores, este setor e a habilidade adquirida pelas chefias para o reconheci-
era praticamente ignorado, com seu potencial subutilizado. mento de cada membro da equipe é cada vez mais utili-
zada para recrutamento e seleção.
Novo Papel do RH (Nova Gestão de EXERCÍCIOS
Pessoas) 01. O departamento de RH deixa de ter um papel mera-
A administração gerencial apresenta uma nova visão sobre mente técnico para exercer uma função propositiva de
o departamento de recursos humanos, e até a descrição é dife- políticas de cargos, carreiras e salários.
renciada, pois chama-se departamento de gestão de pessoas. E Certo ( ) Errado ( )
diferentemente do papel secundário e pouco utilizado de antes,
e hoje a nova gestão de pessoas tem um papel propositivo e 02. O recrutamento interno tem como característica a
central dentro das organizações. E entre suas atuais demandas mudança do clima organizacional.
estão: Certo ( ) Errado ( )
˃ Políticas de carreiras GABARITO
˃ Políticas de cargos 01 - CERTO
˃ Políticas de salários 02 - ERRADO
˃ Atribuição de funções. Anotações:
DICA – A nova gestão de pessoas, mesmo tendo um _____________________________________
papel fundamental dentro das organizações que tem sua _____________________________________
administração baseada em conceitos gerenciais, propondo _____________________________________
políticas públicas de cargos, carreira, salários e atribuição _____________________________________
de funções, não abriu mão de suas tarefas tradicionais, _____________________________________
como rotinas trabalhistas (folha de pagamento, licenças, _____________________________________
férias, etc.). _____________________________________
_____________________________________
Formas de Recrutamento e Seleção _____________________________________
Hoje em dia a nova gestão de pessoas também trata sobre _____________________________________
formas de recrutamento, e cada uma tem características que _____________________________________
são utilizadas pelas organizações conforme seus objetivos es- _____________________________________
tratégicos. _____________________________________
˃ Recrutamento interno. O recrutamento interno tem _____________________________________
como característica a pouca mudança ambiental, pois _____________________________________
as funções e promoções são definidas entre os próprios _____________________________________
membros da equipe. Também possibilita a motivação, _____________________________________
pois é real é perceptível a possibilidade de valorização _____________________________________
profissional através de vagas e funções gratificadas re- _____________________________________
servadas para a própria equipe. ____________________________________
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2 Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

ÍNDICE
Clima e Cultura Organizacional ...................................................................................................................2
Iceberg da Cultura Organizacional .............................................................................................................2
Clima Organizacional .................................................................................................................................2

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou 1
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Clima e Cultura Organizacional
As organizações tem a necessidade de homogenizar suas
ações, características, posturas e controlar o comportamento
dos membros da organização, para que todos caminhem para
o mesmo sentido e que tanto clientes quanto fornecedores e
colaboradores sofram influência.
Para organizar estas características e criar esta “cara”
própria que as organizações devem ter, um escritor estaduni-
dense chamado Edgar Schein, analisando o comportamen-
to de várias organizações e de como elas controlavam seus
membros para que eles tivessem para si os valores das próprias
organizações, que desenvolveu a ferramenta de administração
chamada Cultura Organizacional.
A Cultura Organizacional portanto representa as impor-
tâncias que a organização adquire ao longo de sua história,
aquilo que é relevante, com o objetivo de que os membros
tenham estes valores para si. Como a Cultura Organizacio-
nal deve ser assimilada e aceita pelos membros e não imposta,
não pode ser imposta externamente e muito menos de forma
interna ser objeto de legislação.
DICA - A Cultura Organizacional deve ser assimilada e
propagada para todos os membros da organização e não
apenas para os subordinados, portanto, desde os níveis
diretivos até os níveis operacionais deve ser assimilada a
Cultura.
Iceberg da Cultura Organizacional
Edgar Schein divide os elementos que compõe a Cultura
Organizacional entre aqueles que não são diretamente observá-
veis e aqueles diretamente observáveis. Como em um Iceberg, a
maior parte da Cultura Organizacional fica submersa, interna,
não observável, e menor parte é diretamente observável.
Dentre os elementos diretamente observáveis estão os ar-
tefatos (na ponta do iceberg), que são minoritários, e os não
observáveis estão os valores e os pressupostos básicos (estes os
mais internos, que estão na base do iceberg).
˃ Pressupostos básicos. São as percepções que as orga-
nizações tem em relação aos membros, colaboradores
e clientes. São os elementos que as organizações tem
como verdades, e representa o comportamento, e o
jeito da organização ser. Também entre os pressupos-
tos básicos estão os tabus, que representam os elemen-
tos não permitidos em uma organização, e quem são
secretos e não comentados de forma explícita entre os
membros da organização.
˃ Valores. Representam o próprio comportamento da
organização, a sua própria essência. Os valores devem
ocupar lugar central para a definição dos objetivos de-
finidos no planejamento estratégico. Os valores são de-
finidos e criados pelos fundadores das organizações, ou
no caso das organizações públicas, pelos gestores e go-
vernantes que conceberam sua criação. Transparência,
sustentabilidade, credibilidade são exemplos que valores
existentes nas organizações.
˃ Artefatos. São os elementos que podem ser direta-
mente observados em uma organização, aqueles que
representam, de forma tangível ou intangível aquilo
que é perceptível por todos os membros. Símbolos,
linguagens, a comunicação, slogans, vestimenta são
artefatos, que também podem ser subdivididos nas se-
guintes categorias.
2 Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou
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˃ Mitos. São “causos” e histórias contadas na organiza-
ção, e que passam de geração para geração, sendo sedi-
mentadas e que servem para reforçar algo, ou positivo
ou negativo, em uma organização. Quanto os mitos são
pessoas que fazem parte ou já fizeram da organização, e
seu exemplo é positivo, cria-se o Herói Organizacional.
˃ Ritos ou Rituais. São cerimônias que acontecem e que
tem o objetivo de destacar algum elemento da Cultura
Organizacional. Existem cinco tipos de ritos em uma
organização.
˃ Rito de Integração. São as cerimônias que aconte-
cem com o objetivo de integrar, de criar sinergia entre
os membros dentro e entre departamentos. Como
exemplo, existem as festas de final de ano, amigo
secreto, aniversariantes do mês, etc.
˃ Ritos de Engrandecimento. São as cerimônias que
acontecem para valorizar e reconhecer as boas práticas
em uma organização, e desta forma reforçar os exemplos
que existem como importantes. Funcionário do mês é
um exemplo de rito de engrandecimento.
˃ Rito de Passagem. São as cerimônias que caracterizam
a mudança de situação de alguém nas organizações, de
forma não onerosa, sendo esta passagem algo necessário
e positivo. O momento do ingresso no serviço público
caracteriza um rito de passagem.
˃ Rito de redução de conflitos. São todas as reuniões e
ritos que tem o objetivo de diminuir conflitos existen-
tes na organização, para que não haja conflito entre os
interesses da organização, das pessoas e dos outros. Ne-
gociação sindical é um exemplo de rito de redução de
conflitos.
˃ Rito de depreciação. São as punições e advertências
que tem como objetivo reforçar a contrariedade da or-
ganização frente a alguma postura. Demissão a bem do
serviço público representa um rito de depreciação.
Clima Organizacional
Toda vez que a empresa consegue definir claramen-
te sua Cultura Organizacional e fazer com que os seus
membros a assimilem, cria-se o Clima Organizacional,
que é o resultado concreto da Cultura Organizacional.
EXERCÍCIOS.
01. Ritos e engrandecimento e de passagem são elementos
da cultura organizacional que visam consolidar valores
da organização.
Certo ( ) Errado ( )
02. Baseado na legalidade, a cultura organizacional se não
for seguido pode gerar punições ao servidor.
Certo ( ) Errado ( )
GABARITO
01 - CERTO
02 - ERRADO
Anotações:
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

ÍNDICE
Gestão do Desempenho ................................................................................................................................2
Avaliação de Desempenho .........................................................................................................................2
Comissão de Avaliação de Desempenho......................................................................................................2
Desvios da Avaliação de Desempenho ........................................................................................................2

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou 1
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Efeito PONTO CEGO. Acontece quando as pergun-

Gestão do Desempenho tas realizadas na avaliação de desempenho não conseguem
Na atual gestão pública, se a gestão por competências pos- “enxergar” alguma função desenvolvida na organização.
sibilita que a organização defina a pessoa certa no lugar certo, é Efeito VIÉS DE SELEÇÃO. Acontece quando existe
a gestão do desempenho que leva a organização a compreensão entre as perguntas algum víes que não foi observado na seleção
de que a atribuição de funções baseado em conhecimento, ha- dos membros da organização.
bilidades e atitudes foi bem-sucedida.
EXERCÍCIOS
Ferramentas de gestão de desempenho podem ser combi-
nadas, como o Balanced Scorecard e os Indicadores de desem- 01. O desempenho aferido não guarda relação com a Gestão
penho, que pegam uma fração do desempenho adquirido por por Competências, sendo considerados distintos dentro
alguma atividade desenvolvida, e são levados insumos neces- da administração pública.
sários. Certo ( ) Errado ( )
Avaliação de Desempenho 02. O efeito HALO permite que um princípio preestabele-
cido que pode ser tanto oneroso quanto favorecer indevi-
A avaliação de desempenho, que é um levantamento meto- damente a análise do desempenho de um servidor.
dológico do desempenho do membro da organização, coletivo
Certo ( ) Errado ( )
do departamento ou mesmo da própria organização, foi in-
troduzido como ferramenta de gestão pública na década de GABARITO
1990, quando ocorreu a segunda reforma do Estado brasileiro, 01 - ERRADO
levando o país a uma administração gerencial. 02 - CERTO
É necessário diferenciar a avaliação de desempenho obri- Anotações:
gatória, aquela feia ao final do Estágio probatório, das avalia-
__________________________________________
ções de desempenho que representam instrumentos de gestão,
__________________________________________
e estas são facultativas e geralmente anuais quando adotadas.
__________________________________________
A avaliação de desempenho como ferramenta administra- ___________________________________________
tiva é feita tanto das chefias para analisar o desempenho dos __________________________________________
subordinados quanto dos subordinados para suas chefias ime- __________________________________________
diatas. __________________________________________
Comissão de Avaliação de Desempenho. ___________________________________________
__________________________________________
Hoje em dia, para garantir um processo participativo e __________________________________________
transparência no processo da avaliação de desempenho, pois ___________________________________________
hoje em dia ela está muito vinculada tanto a progressão fun- __________________________________________
cional na carreira, quanto para o pagamento de gratificação, a __________________________________________
comissão com membros da gestão e dos servidores, e segue as __________________________________________
seguintes etapas: ___________________________________________
˃ Conceição. É o momento em que a comissão analisa a __________________________________________
legalidade do processo assim como discute os objetivos __________________________________________
da avaliação do desempenho. ___________________________________________
˃ Aplicação. É o momento da definição concreta das __________________________________________
perguntas a serem feitas, e eliminação de perguntas que __________________________________________
não atendam os objetivos do levantamento. __________________________________________
˃ Implementação. É o momento em que as perguntas ___________________________________________
são de fato aplicadas aos membros da organização. __________________________________________
__________________________________________
Desvios da Avaliação de Desempenho ___________________________________________
Mesmo garantida a legalidade e tendo cuidado nas per- __________________________________________
guntas a serem feitas na avaliação de desempenho, é possível __________________________________________
que ocorram alguns desvios que prejudiquem a avaliação. Os __________________________________________
mais recorrentes são: ___________________________________________
Efeito HALO. Acontece quando uma fração interfere no __________________________________________
todo. Quando o avaliador leva em consideração um aspecto __________________________________________
minoritário e pontual e com base neste único aspecto deixa que ___________________________________________
o restante já avaliação seja influenciada, positiva ou negativa- __________________________________________
mente, ocorre o efeito HALO. __________________________________________
__________________________________________
Efeito PARTI PRIS. Acontece quando o avaliador parte de ___________________________________________
um princípio que não tem direta relação com o desempenho da __________________________________________
função desenvolvida para afetar a avaliação global. __________________________________________
Efeito MORAL. O desvio moral acontece quando o ava- __________________________________________
liador se deixa levar por algum aspecto pessoal de sua morali- ___________________________________________
dade para influenciar o avaliado. __________________________________________

2 Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

ÍNDICE
Níveis de Planejamento – Projetos. ................................................................................................................2
Gestão de Projetos......................................................................................................................................2
Metas .........................................................................................................................................................2
Escritório de Projetos ................................................................................................................................2

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou 1
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Níveis de Planejamento – Projetos.
Uma organização que tem bem definido seu planejamen-
to, tendo clareza quanto aos objetivos traçados e deste planeja-
mento sistêmico consegue desenvolver o planejamento tático e
operacional, esta preparada para vincular projetos e metas ao
planejamento.
Gestão de Projetos
Considerando que o planejamento estratégico é de longo
prazo, ele é composto por porjetos que são desenvolvidos pa-
ralelamente.
A gestão pública tem esta característica que é inerente a
suas ações, pois vários projetos são desenvolvidos por setores e
ministérios distintos, e a junção destes forma o planejamento
estratégico.
Para que um projeto possa ser de fato realizado é necessário
que se apresenta sua proposta, e nesta proposta de desenvolvi-
mento de um projeto deve ser observados os seguintes aspectos.
˃ Responsabilidade. Será definido um setor ou depar-
tamento responsável pelo desenvolvimento do projeto.
Nem sempre quem é proponente do projeto será seu res-
ponsável.
˃ Prazo. Todo projeto deve ter um prazo, que geralmente
é de médio a longo prazo. O prazo de um projeto nunca
pode ser maior do que aquele que indica o final do pla-
nejamento estratégico.
˃ Objetivos. Os objetivos devem ser mensuráveis,
podendo ser quantitativos, qualitativos ou estatísticos.
˃ Escopo. É necessário definir qual a abrangência do
projeto, quem será o público e setores atingidos pelos
seu desenvolvimento.
˃ Insumos. Todo projeto para ser executado demanda a
definição de recursos, que podem ser de pessoas, mate-
riais e/ou orçamentários.
Metas
Cada projeto tem metas de curto prazo, que podem ser
analisadas ao final de seu cumprimento, e desta análise nos
insumos podem ser detinados para o cumprimento da próxima
meta.
Escritório de Projetos
O escritório de projetos é um departamento constituído
de forma legal, com chefia e servidores, material e orçamento
destinados a ele. Portanto é um departamento permanente.
O Escritório de projetos tem a responsabilidade de coorde-
nar os projetos para que eles estejam sintonizados com os obje-
tivos do planejamento estratégico. Também cabe ao escritório
de projetos a reengenharia ou refinamento após a aferição das
metas.
EXERCÍCIOS
01. O conceito da reengenharia pode ser aplicado ao plane-
jamento estratégico caso existam problemas de rumos.
Certo ( ) Errado ( )
02. Tanto escopo quanto prazo devem ser considerados para
a definição de um projeto.
Certo ( ) Errado ( )
GABARITO
01 - ERRADO
2 Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com fins comerciais ou
não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
02 - CERTO
Anotações:
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