2 - TDP - Resumo

Curso de Estudos Avançados para Graduados
CEAG 2/2020
2 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

(RESUMO)
MAVIAEL VILELA DE SOUZA JÚNIOR – SO BMT

2020
CEAG 2/2020 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
CAPÍTULO 1 – A EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAÇÃO
O meio ambiente em que vivemos exerce influência sobre nós de maneira “direta e indireta”. Além
disso, nós ao interagirmos com esse meio, e exercemos, também, nossa influência sobre ele. É uma via de
mão dupla, ambos, o meio ambiente e nós, se modificam quando interagem.
Cuidado!!! A “Educação” é um resultado da “influência” que o “ambiente social” faz sobre as

pessoas, no sentido de adequá-las às normas e aos “valores sociais” praticados por sua Sociedade.
No entanto, como foi dito, as pessoas também exercem sua influência sobre o meio em que vivem.
Assim, ao se depararem com tais normas e valores, elas os assimilam de acordo com suas inclinações e
predisposições, o que resulta na “mudança de comportamento nos limites de seus próprios padrões
pessoais”.
Ao nos depararmos com essa Educação, vemos que ela pode ser feita de maneira
“formal/sistemática” e “organizada”, ou seja, de maneira institucionalizada em Escola ou Igreja, por
exemplo, as quais seguem um modelo planejado.
De outra forma, a Educação pode ser “desorganizada” e sem critérios sistematizados como são os
exemplos da educação que ocorre nos lares ou ambientes sociais em que as pessoas vivem. Quando a
Educação se dá dessa forma, esta é considerada “informal/assistemática”, pois não segue um plano ou
planejamento preestabelecido.
Diante disso, inferimos que a Educação pode ser entendida como “o preparo para a vida – meio
formal” e “o preparo pela vida – meio informal”.
Podemos falar em tipos de educação: educação social, religiosa, cultural, política, moral,
profissional etc.
Dos tipos listados, temos que aquele que melhor se relaciona com um “Treinamento”, que visa a
consecução de tarefas estabelecidas, é a “Educação Profissional”.
Sendo assim, temos:
Educação “formal e organizada/sistemática” (preparo para vida) – É institucionalizada em Escola

ou Igreja, por exemplo, as quais seguem um modelo planejado;
Educação “informal e desorganizada/assistemática” (preparo pela vida) – Não tem critérios

sistematizados, como são os exemplos da Educação que ocorre nos lares ou ambientes sociais em que as
pessoas vivem, pois não segue um plano ou planejamento preestabelecido; e
A “Educação Profissional” é aquela que melhor se relaciona com um “Treinamento”, que visa a
consecução de tarefas estabelecidas.
CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 3

O Contexto da Educação Profissional
A compreensão sobre o que é o trabalho e suas diversas especificidades foram se modificando ao

longo da experiência humana. Cada sociedade, ao se organizar, toma por base os aspectos que a constitui,
como por exemplo, sua riqueza e distribuição de poder. Esses aspectos contribuem na modelagem da noção
de trabalho nas sociedades humanas organizadas.
Nesse constituir-se e reconstituir-se das Sociedades, percebemos que a Educação Profissional

sempre se fez presente. Tal fato é notado quando nos deparamos com a transferência de técnicas
profissionais, “por meio da observação, pela prática e pela repetição”.
Essa prática, no entanto, apesar de possuir características profissionais, não se assemelha a que
praticamos nos dias atuais. “A origem da Educação Profissional atual remonta aos meados do final do
século XVIII, a partir da Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra”.
A Revolução Industrial foi impulsionada “pelo domínio e criação de modos de produções

industriais que substituíram os artesanais”. Surgiram, por exemplo, os teares gigantes e as locomotivas a
vapor.
Esse cenário criou a necessidade da rápida disseminação das técnicas produtivas para as gerações
mais novas, e isso forçou a institucionalização da Educação Profissional. É nesse ambiente, de busca por
produção e abundância de mercadorias, que “começa a serem evidenciadas as noções de mão de obra
como recurso imprescindível para o andamento e continuidade da Revolução Industrial”. Para a
Sociedade Industrial, eram necessárias Escolas de Artes e Ofícios que garantissem maior efetividade no
processo educacional.
Aspectos Históricos e Legais da Educação Profissional e Tecnológica no Brasil
A formação do trabalhador no Brasil tem seu início “no período da colonização”, onde os índios e
escravos eram treinados para exercerem os ofícios mais pesados, e por isso, pertencentes às classes menos
favorecidas pelos governantes daquela época. Os “Estudos Acadêmicos”, e aqueles voltados para o
desenvolvimento das ciências, eram “reservados para as Elites da Sociedade Brasileira”.
O Brasil começa sua “industrialização somente em 1930”, momento no qual a “preocupação de

uma adequada formação da mão de obra começa a tomar um maior escopo”.
Dessa forma, em 1930, quando começou a Industrialização no Brasil, e houve a preocupação com
uma adequação formação de mão de obra especializada, “a Inspetoria do Ensino Profissional Técnico, a
partir do Ministério da Educação e Saúde Pública, começa a supervisionar as Escolas de Aprendizes
Artífices, que eram ligadas ao Ministério da Agricultura”. Essa remodelação promoveu uma considerável
“expansão e melhoria dessas Escolas, além de políticas de criação de novas Escolas Industriais e
introdução de novas especializações nas Escolas existentes”.
Esse período é marcado, também, pela “Constituição de 1937, primeira Constituição do Brasil a
abordar especificamente o Ensino Profissional, Técnico e Industrial”.

A Constituição de 1937 estabeleceu que as escolas “pré-vocacionais e profissionais”, “destinadas

às classes menos favorecidas”, constituíam dever do Estado, a quem competia, com a colaboração das
“Indústrias e dos Sindicatos Econômicos”, criar, na esfera de sua especialidade, “Escolas de
Aprendizes, destinadas aos filhos de seus operários e associados”. A Constituição de 1937 “inaugura
uma preocupação legal acerca da Educação Profissional”.
A promulgação da “Lei n.º 9.394/1996 – Segunda Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional (LDBEN)” –, altera o aspecto “assistencialista*” dado à “Educação Profissional”, para uma
perspectiva voltada à “Inclusão Social” e “Certificação Profissional”.
* assistencialista – refere-se à forma como era encarada a Educação Profissional, aquela coisa de
que tal Educação era destinada às classes menos favorecidas, destinadas aos filhos de seus operários e
associados...
A alteração da redação do artigo 39, da LDBEN (Lei n.º 9.394/1996), por meio da
“Lei n.º 11.741/2008”, demonstrando de maneira clara, a “integração da Educação Profissional às
modalidades de Educação Brasileira”, definiu que a Educação Profissional e Tecnológica “se integra aos
diferentes níveis e modalidades de Educação e às dimensões do Trabalho, da Ciência e da Tecnologia”.
Sendo assim, o referido artigo muda a expressão “Educação Profissional” para “Educação Profissional
e Tecnológica”.
O “redimensionamento”, a “institucionalização” e a “integração” das ações da Educação

Profissional e Tecnológica aos diferentes níveis e modalidades de Educação e às dimensões do Trabalho,
da Ciência, da Tecnologia e da Cultura brasileira foi um passo importante para o fortalecimento de suas
práticas educativas. Esse avanço legal fez com que a “Educação Profissional e Tecnológica (EPT)”
ganhasse enfim a expressão necessária para a promulgação de sua importância no desenvolvimento
social.

Resumos dos aspectos Históricos e Legais da Educação Profissional e Tecnológica no Brasil:
Origem da “Educação Profissional” atual:

Deu-se com a Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra.
A Formação do Trabalhador no Brasil:

Teve início no período da colonização.
Início da Industrialização no Brasil somente:

Em 1930.
Início da preocupação de uma adequada formação de mão de obra especializada no Brasil:

Em 1930.
Promoveu uma considerável expansão e melhoria das Escolas de Aprendizes Artífices, além de políticas
de criação de novas Escolas Industriais e introdução de novas especializações nas Escolas existentes:
A Supervisão das Escolas de Aprendizes Artífices (ligadas ao Ministério da Agricultura), pela Inspetoria
do Ensino Profissional e Técnico, a partir Ministério da Educação e Saúde Pública.
Primeira Constituição do Brasil a abordar especificamente o Ensino Profissional, Técnico e Industrial:

Constituição de 1937.
Segundo a Constituição de 1937, a quem competia colaborar com o Estado no dever de criar, na esfera
de sua especialidade, Escolas de Aprendizes, que eram destinadas aos filhos de seus operários e
associados:
As Indústrias e os Sindicatos Econômicos.
Alterou o aspecto assistencialista dado à Educação Profissional, para uma perspectiva voltada à
Inclusão Social e Certificação Profissional:
Lei n.º 9.394/1996 – Segunda Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN).
Definiu que a Educação Profissional e Tecnológica “se integraria aos diferentes níveis e modalidades de
Educação e às dimensões do Trabalho”, da Ciência e da Tecnologia, mudando a expressão “Educação
Profissional” para “Educação Profissional e Tecnológica”:
A alteração da redação do artigo 39, da LDBEN (Lei n.º 9.394/1996), por meio da Lei n.º 11.741/2008.

ASPECTOS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL NAS ORGANIZAÇÕES
ETAPAS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
A “Educação Profissional” nas Organizações pode ser compreendida por meio de “3 (três)”
etapas independentes:
1 – Formação Profissional;
2 – Desenvolvimento Profissional; e
3 – Treinamento.
1 – FORMAÇÃO PROFISSIONAL: (Formação como Médico)

... realização das atividades relacionadas a uma profissão.
... busca a qualificação de uma pessoa para que ela possa exercer uma futura profissão.
... feita nas Escolas ou nas próprias Organizações.
É a etapa que “prepara e forma” uma pessoa para a “realização das atividades relacionadas a
uma profissão”, dentro de um determinado mercado. Ela “busca a qualificação de uma pessoa para que
ela possa exercer uma futura profissão”. É normalmente “feita nas Escolas” ou até mesmo “nas próprias
Organizações”.
2 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: (Residência Médica em cirurgia)

... crescimento profissional em uma carreira dentro de uma Organização.
... tornar a pessoa mais produtiva no exercício de um Cargo.
... escopo menor do que a formação profissional.
... proporcionam os conhecimentos que ultrapassam aqueles exigidos no Cargo.
... ofertadas nas próprias Organizações ou em Instituições especializadas em Desenvolvimento de Pessoal.
Essa etapa visa “aperfeiçoar” uma pessoa para um “crescimento profissional em uma carreira
dentro de uma Organização”. Além disso, busca também “tornar a pessoa mais produtiva no exercício de
um Cargo”. Possui um “escopo menor do que a formação profissional” e seus objetivos “proporcionam
os conhecimentos que ultrapassam aqueles exigidos no Cargo”, preparando os profissionais para novos
desafios e funções. São ofertadas “nas próprias Organizações ou em Instituições especializadas em
Desenvolvimento de Pessoal”.
3 – TREINAMENTO: (Curso para aprender a utilizar um equipamento de cirurgia por vídeo)

... possui objetivos de alcance imediatos.
... fornecer as capacidades necessárias para o exercício de um determinado Cargo.
... ofertado nas próprias Organizações ou em Instituições especializadas em Treinamentos.
... cronograma e rotinas bem estabelecidos.
... aplicável às pessoas em todos os níveis e setores da Organização.
... Adapta a pessoa para um Cargo ou função.
Essa etapa “possui objetivos de alcance imediatos”, busca “fornecer as capacidades necessárias
para o exercício de um determinado Cargo”. Também é “ofertado nas próprias Organizações ou em
instituições especializadas em Treinamentos”. Possui um “cronograma e rotinas bem estabelecidos” que
procuram cumprir um programa sistemático que consiga adaptar o profissional a suas atividades atuais
no menor tempo possível. O Treinamento é “aplicável às pessoas em todos os níveis e setores da
Organização”. “Adapta a pessoa para um Cargo ou função”.

Compreende-se, assim, que:
– A Formação Profissional está associada à “formação” da pessoa para uma profissão;

– O Desenvolvimento Profissional está associado com o crescimento e melhoria dos aspectos
profissionais e pessoais (efetividade, eficácia, eficiência, entre outros) ao longo de uma carreira; e
– O Treinamento está associado com o exercício “pontual e imediato” de um Cargo.
Cuidado com os conceitos abaixo!!!:
...“tornar a pessoa mais produtiva no exercício de um Cargo”... (Desenvolvimento Profissional).
...“fornecer as capacidades necessárias para o exercício de um determinado Cargo”...

(Treinamento).
São conceitos parecidos, todavia, para que não haja confusão na hora da avaliação, perceba que,
no “Desenvolvimento Profissional”, o sujeito já tem o(a) conhecimento/capacidade para o exercício do
Cargo, ele só está passando por um processo para se tornar “mais produtivo”. O cara já é Médico, tem a
capacidade para o exercício do Cargo, mas para se desenvolver como Médico, fez a Residência em
Cirurgia.
No que diz respeito ao Treinamento, o sujeito não dispõe da(o) capacidade/conhecimento para o
exercício do Cargo, que será “fornecido(a)” no Treinamento. O cara já é Cirurgião, mas precisa aprender
a utilizar o equipamento para realizar cirurgia por vídeo, ou seja, embora seja Cirurgião, ele não tem
capacidade de lidar com o tal equipamento para fazer a cirurgia por vídeo.

CAPÍTULO 2 – MEIOS PARA O ENSINO NAS ORGANIZAÇÕES

EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O que é Educação Corporativa?
Educação Corporativa é uma prática de Gestão de Pessoas que tem como principal objetivo
promover o desenvolvimento dos colaboradores, a Gestão do Conhecimento e o crescimento da Empresa.
A Educação Corporativa é mais do que treinamento de mão de obra ou o desenvolvimento de

habilidades específicas: são ações que estimulam o desenvolvimento dos colaboradores de forma aliada às
estratégias e objetivos macro da Empresa. Isso, no final das contas, incentiva processos de inovação e a
melhoria contínua da corporação.
Nas palavras de Jeanne Meister, referência no trabalho com Educação Corporativa, essa prática
seria um “guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias da Organização”.
Em um contexto como o nosso no Brasil, em que o conhecimento que o Estado fornece é cada vez
mais insuficiente, as empresas pararam de esperar que os colaboradores tivessem todas as habilidades
necessárias para o trabalho já desenvolvidas e começaram a criar seus próprios sistemas de
capacitação. “Ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a
realidade empresarial, [as corporações] resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola
para dentro da empresa”, completa Meister.
https://sambatech.com/blog/insights/educacao-corporativa/
Educação Corporativa é a Escola “dentro” da Empresa!
Ao falarmos sobre o Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, “conhecido também por T&D”,

nos deparamos com a perspectiva de que ele deve ocorrer de maneira “contínua” nas Organizações. Ele
“não deve ser um evento isolado” que ocorre somente diante uma demanda imediata. Nesse entendimento,
as Organizações têm optado por desenvolverem a “Educação Corporativa”.
T&D é um tipo de estrutura de Educação que envolve:
Pessoas e recursos “além das fronteiras da Organização”, conciliando metodologias e recursos

tecnológicos que permitam uma Educação à distância e envolvimento de clientes e fornecedores além, é
claro, dos próprios profissionais.
A Educação Corporativa, constituindo-se em um processo, implica compreensão de que “NÃO” se

trata necessariamente de um local em que os envolvidos compartilham experiências de aprendizagem e
passam por momentos de aperfeiçoamento profissional, que impactam em suas atividades laborais. A
noção de Educação Corporativa vai além disso.
Cuidado!!! “... “constitui um processo”, e NÃO necessariamente um local em que todos participam de
uma variedade de experiências de aprendizagem, necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho...”

Para compreendermos melhor, vemos que a função do T&D, no entendimento atual, “converte-se
em uma Educação Corporativa”, no momento que se estabelece como um processo educacional “dentro
das Organizações”. (ou seja, o processo de Treinamento e Desenvolvimento – T&D –, que antes acontecia
fora do ambiente da Empresa, ao se converter em Educação Corporativa, passou a existir “dentro” da
Empresa). Elas adotam uma postura atenta ao processo educacional, isto é, educadora. Essa readequação
é devido às atuais exigências sociais que colocam as Organizações diante de desafios que exigem
mudanças consistentes. Essa readequação da função do T&D, em Educação Corporativa, se dá
principalmente em virtude de:
– Valorização da Organização enxuta e flexível; (enxuta de maneira a buscar processos organizados,

eficazes e sem duplicidade de esforços, com a meta de atingir os objetivos organizacionais; e flexível a de
maneira a observar os diversos caminhos possíveis a levar a um objetivo final);
– Consolidação da economia do conhecimento;
– Volatilidade do conhecimento (devido à rápida evolução do conhecimento); e
– Foco na capacidade de ocupacionalidade, em lugar do emprego para a vida toda.
Cuidado!!! T&D é um processo educacional “dentro das Organizações”.
Perceba que não se discute a mudança da atividade-fim das Organizações, mas mudanças em
algumas funções de sua estrutura, no caso, a função de T&D.
Na época atual, as Organizações, para sobreviverem e ganharem maior expressão social,

necessitam “aprender e desenvolver sua capacidade de aprender”. Elas devem se tornar locais onde os
profissionais “expandam continuamente” suas capacidades de criar aquilo que necessitam e desejam
para as suas atividades.
Uma proposta da Educação Corporativa é alinhar os profissionais aos “Objetivos Institucionais”,

isto é, “explicitar nas tarefas e atividades a relação com o objetivo pretendido pela Organização”.
Para isso, é importante que a Organização, por meio da Educação Corporativa, ofereça soluções
de aprendizagem para cada família de Cargos. Toda essa perspectiva busca a promoção de um paradigma
que seja capaz de manter uma consciência situacional sobre a importância de uma educação constante,
pautada em “Estratégias Organizacionais”.
(Cuidado!!! Objetivos Institucionais X Estratégias Organizacionais).

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Uma solução capaz de garantir a “promoção de soluções customizadas”, demandadas pela

“Educação Corporativa”, é a “Educação a Distância EaD”.
(promove soluções customizadas porque a Empresa vai criar um tipo de Educação que tenha
relação com a sua atividade-fim. Jamais uma Empresa, que produza hambúrguer, vai dar aula sobre
turbina de avião, por exemplo)
A “Educação a Distância EaD” consegue dinamizar o desenvolvimento de competências e
gerenciamento do conhecimento, por meio de diversos recursos interativos (multimídia) que facilitam a
aprendizagem. Essa solução faz com que a preocupação com o Treinamento e Desenvolvimento deixe de
ser pontual, transpondo-o para o cenário pedagógico o qual potencializa a Educação Corporativa,
aprofundando os aspectos pedagógicos das metodologias didáticas que melhor se aplicam a cada
necessidade da Organização.
O fato de colocar a Educação como um processo, “não isenta” a Organização de sua

responsabilidade de acompanhar todas as etapas e de promover uma melhoria constante em todos os
setores organizacionais.
A responsabilidade das Organizações consiste na “observância do paradigma produtivo presente

em todos os setores”. Dito de outro modo, a Organização deve se preocupar em promover uma “gestão
flexível”, capaz de integrar os setores de forma a garantir a efetividade dos processos de Treinamento e
Desenvolvimento que a permeiam.
Deve ser feito um esforço para que a percepção da divisão entre o trabalho manual e do trabalho
mental seja suprimida e ceda lugar a “estruturas complexas e integradas”, o que exige um perfil
profissional capaz de lidar com esse novo cenário.
Se nos primeiros modelos de administração, a produção era padronizada e centralizada, o trabalho

alienante, a tecnologia com automação rígida e o trabalho banalizado e rotinizado, os novos modelos de
gestão mostram a produção fundamentada na “flexibilidade, diversificação e autonomia”, no uso da
tecnologia com “automação flexível” e no “perfil do trabalhador Gestor”. (extingue a fossilização do
trabalhador).
O surgimento de um novo ambiente organizacional, caracterizado por profundas e frequentes

mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis para garantir a sobrevivência da
Organização, gera um impacto significativo no perfil de Gestores e colaboradores que as Empresas
esperam formar nesses novos tempos. Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis hierárquicos,
uma postura voltada ao “autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua”.
Todo esse dinamismo da Sociedade atual impõe às Organizações o desafio de adotar estratégias
para o Treinamento e Desenvolvimento de seu pessoal. A Educação Corporativa, como solução para esses
desafios, ganha expressão e “promove nas Organizações mudanças estruturais” que “se relacionam com
as formas de aprender e desenvolver soluções de aprendizagem cada vez mais efetivas”. Diante disso, é
necessário que seja vencida a ideia de que a aprendizagem necessita de uma sala de aula para ocorrer, ao
contrário, “deve-se cultivar a perspectiva de que a aprendizagem sempre ocorre, de maneira formal ou
informal, nos ambientes específicos de aprendizagem ou fora deles”.

A Educação a Distância – EaD, possui uma relação muito próxima com a realização da Educação
Corporativa. Somado a isso, temos que elas são aceitas pelos seus respectivos públicos. A EaD, em
particular, cresce tanto no meio acadêmico como no meio organizacional, tendo intensificado esse
crescimento “a partir da década de 1990”. As Organizações, com intuito de atender cada vez mais um
maior número de pessoas, acabam optando por aderir a EaD.
Cuidado!!! A “Educação a Distância” pode ser entendida como uma modalidade de ensino que
promove Treinamentos ou formas de educação com uma distância “física” e “temporal*”, entre os
“Alunos e os Instrutores”, e que usa diversos meios, tais como: a correspondência postal ou eletrônica, o
telefone, o rádio, a internet, o fax entre outros.
*... temporal – refere-se à forma assíncrona da comunicação. Como exemplo, uma mensagem pode
ser enviada e não precisa ser respondida naquele exato momento, geralmente se efetiva por cartas, e-mails
etc.
E-LEARNING
Além da Educação a Distância, é importante conhecermos o significado de “e-learning”. Podemos

dizer que o e-learning (ensino eletrônico) é:
Uma solução, entre outras possíveis soluções da EaD, que “promove melhorias no desempenho
por meio do uso das tecnologias disponibilizadas pela internet”. As Organizações que fazem uso do e-
learning podem optar pela “imersão total ou mista”, com “atividades presenciais ou virtuais”.
Com outras palavras, E-learning é toda forma de ensino praticada “eletronicamente”, que
emprega recursos “computacionais” e “audiovisuais” para promover o aprendizado a uma pessoa, a um
grupo ou a uma comunidade. Por exemplo, quando sentamos à frente de um computador, para assistirmos
a uma aula no Youtube, estamos fazendo uso do E-learning.
O E-learning é uma “ferramenta” da EaD.
Diante das possibilidades que a EaD possui, a Educação Corporativa vem optando cada vez mais
por essa modalidade de Educação (EaD). Isso implica:
a) uso da internet, em uma adequada estrutura tecnológica, interna ou externa;

b) conhecimento do funcionamento da EaD;
c) controle maior da aprendizagem; e
d) capacitação adequada para o pessoal envolvido.
Além da questão relacionada à infraestrutura, as Organizações “devem promover a inserção dos

conceitos de tecnologia”, motivando seus profissionais a participarem dessa mudança/quebra de
paradigma. (digamos que seria uma forma de “desfossilizar” seus funcionários/colaboradores, fazendo
com que todos tenham “tato” com a inovação tecnológica).
A expansão da EaD vem se tornando uma realidade, principalmente pelo maior “uso da internet e das
intranets”, acompanhadas pela evolução da Tecnologia da Informática. As aulas presenciais nas
Organizações e algumas universidades estão sendo substituídas pelas aulas virtuais proporcionadas pela EaD.

BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELA A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
As médias e grandes Organizações “depositam na EaD” a solução para suas dificuldades de

capacitação. Essas Organizações optam pela adoção dessa modalidade devido a vários benefícios como:
 Redução de custos com viagens, hospedagens e deslocamentos;

 Diminuição de tempo de Treinamento;
 Redução da infraestrutura;
 Mensagens consistentes e customizadas;
 Atualização rápida dos conteúdos;
 Compartilhamento de conhecimento; e
 Grande número de pessoas participantes.
Além disso, os baixos custos, em comparação com as da educação presencial, a flexibilidade de

horários, a variedade de tecnologias, aplicadas à informação e comunicação, e o potencial de uma formação
continuada também são vistos como benefícios.
A modalidade de ensino EaD oferta a informação fazendo uso de mecanismos para criação e
compartilhamento de conteúdos virtuais. Ela facilita a aprendizagem daqueles que experimentam as suas
potencialidades.
Graças à adoção da EaD nas Organizações, “os funcionários aprendem muitas vezes em seu
local de trabalho, no seu ritmo e tempo”. Eles consomem os “conteúdos elaborados pela própria
Organização”, diminuindo os entraves para a realização de cursos de capacitação e aumentando os
recursos investidos na área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, divulgando também a “cultura
e valores organizacionais”. (CEAG FINAL 2-2019)
Cuidado!!! Pode-se dizer, então, que a Educação a Distância surge como uma das principais
soluções para a capacitação de trabalhadores nas médias e grandes Organizações. A adoção dessa
modalidade, nos cursos oferecidos pelas Organizações, tem obtido um considerável aumento. Dentre os
principais motivos para isso, podemos citar: o elevado custo da educação tradicional, em Instituições
particulares renomadas; a fixação de horários; a grande relevância de uma formação continuada; as
limitações quanto ao espaço, que por vezes impede o deslocamento de trabalhadores; a evolução das
tecnologias de comunicação.

AVA – AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM
A EaD conta com diversos recursos, e um dos mais importantes é o “Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA)”. Ele dá suporte às atividades mediadas por tecnologias além de proporcionar um
ambiente voltado à aprendizagem. O “AVA” permite a integração de diversas tecnologias tais como
vídeos, podcasts, HTML, planilhas eletrônicas entre outras. Ele integra linguagens e informações,
organizando todos esses recursos de modo a garantir um ambiente interativo entre pessoas e objetos de
aprendizagem virtuais.
Cuidado!!! O AVA também promove a “socialização de produções” (todos têm acesso ao que é
produzido), buscando atingir objetivos educacionais nos mais diversos níveis.
Cuidado!!! Socialização de produções – Visa atingir objetivos educacionais nos mais diversos
níveis.
O AVA é um recurso importantíssimo para a Educação Corporativa, ele está fortalecendo e

ampliando as melhores práticas educacionais, uma vez que fortalece e amplia os benefícios entre os quais
destacam-se:
 Os Cursos disponibilizados em AVA, quando devidamente elaborados, aguçam a curiosidade e

o desejo de saber mais, facilitando assim a pesquisa, o autodesenvolvimento e
comprometimento com os “Objetivos Educacionais” (Cuidado!!!);
 O “uso de simulações” pelo AVA “aumenta” a “capacidade perceptiva”, diminuindo as margens

de erro na prática cotidiana; (Cuidado!!! Guardar esse termo: “uso de simulações”)
 O AVA proporciona o “aprendizado em grupo” e a “Gestão do Conhecimento” diminuindo

barreiras, aproximando as pessoas e abrindo caminho para a busca de soluções;
 A possibilidade do “feedback” proporcionado pelo AVA “diminui” as “eventuais rotinas”,

causadas pela “distância e pelo tempo”.
Além disso, o AVA tem a possibilidade de ser “adaptativo”, no intuito de oportunizar uma melhor
relação entre o “conteúdo e seu público”. A melhor tecnologia, se não for feita por pessoas e para as
pessoas, não assegura que as ações desenvolvidas para a Educação Corporativa obtenham sucesso.
Cuidado!!! O foco desse processo, portanto, são as pessoas envolvidas, “tanto as que elaboram
quanto as que utilizam os conteúdos disponibilizados”.
Cuidado!!! Pode-se dizer, então, que o AVA é um sistema computacional disponível na Internet,
destinado ao suporte de atividades mediadas pelas tecnologias da informação e da comunicação. Permite
integrar várias mídias, linguagens e recursos, apresentar informações de maneira organizada, desenvolver
interação entre as pessoas e objetos de conhecimento, elaborar e socializar produções tendo em vista
atingir determinados objetivos e é um “grande aliado da EaD”.
Diante do que já foi dito, é possível afirmar que o “AVA”, bem como o “E-learning”, ambos são
ferramentas da EaD.

CAPÍTULO 3 – INTRODUÇÃO AO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
TREINAMENTO
Na verdade, a palavra Treinamento tem muitos significados, entre eles:
 Um meio para “capacitar” a mão de obra dentro dos Cargos já ocupados;
 Um processo sistematizado que promove o “desenvolvimento de Capacidades, Habilidades e

Atitudes (CHA)”, que resultem numa “melhor adequação” entre as exigências do Cargo e as
características dos funcionários.
 Um método para se desenvolver nos funcionários novos e antigos, habilidades essenciais para o
desempenho de um trabalho. (habilidades que não se tinha)
 Uma experiência de aprendizagem que busca a mudança permanente dos funcionários, de tal
forma que seu desempenho no trabalho melhore. (entenda-se como a possibilidade de exercer
uma nova atividade dentro do cargo)
 Um processo que desenvolve Capacidades, Habilidades e Atitudes (CHA) ou comportamentos,

mudando o que os funcionários sabem, como eles trabalham ou suas atitudes em relação a
trabalhos, colegas de trabalho, Gestores e Organização.
 Um processo “rápido” aplicado, de maneira “sistemática e organizada”, por meio do qual as

pessoas desenvolvem e aprimoram Conhecimentos, Atitudes e Habilidades em função de
objetivos definidos. Nesse sentido, o Treinamento envolve objetivos específicos, trabalhando
com:
Conhecimentos: relativos a um trabalho; e
Atitudes: frente a aspectos da Organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de

habilidades.
 Uma experiência que ajuda as pessoas a ganharem “efetividade” em seus trabalhos, pois
melhora suas atitudes, possibilita minimizar a incidência de erros, promove maior produtividade
entre outros aspectos positivos. Por meio dele se aprende fazendo, reavalia-se procedimentos e
se mudam comportamentos. Ele pode ajudar a consecução dos objetivos da Organização,
oportunizando aos profissionais de todos os níveis a obtenção de conhecimentos, a realização de
práticas e a observação de condutas requeridas pelos objetivos organizacionais.
 Um investimento organizacional, o qual, ao capacitar os funcionários, reduz a diferença entre o

“desempenho atual e os objetivos futuros” (resultado de uma capacitação), isto é, o
Treinamento se torna um esforço no sentido de se atingir um objetivo com menor gasto de
recursos possível. “O Treinamento não se torna um desperdício de recursos, mas um
investimento com grande retorno à Organização”.

Os “Coordenadores do Treinamento”, na maioria das vezes, decidem quando os funcionários

realizarão o Treinamento e de que forma ele será conduzido.
Determinar as necessidades de Treinamento envolve responder várias perguntas. As principais

perguntas indicam os sinais que podem informar um Coordenador de que é necessário um Treinamento.
Existem aqueles sinais mais fáceis de se identificar, esses são normalmente relacionados
diretamente “à produtividade”, isto é, a diminuição na produtividade indica a necessidade de um
Treinamento. Esses sinais podem incluir a qualidade inferior da produção, mais acidentes, taxas mais
elevadas de rejeições e diminuição nos números de produção. Além disso, “um avanço tecnológico” pode
impor aos funcionários uma necessidade de Treinamento assim como uma mudança na rotina dos
processos de trabalho. Qualquer um desses sinais podem sugerir que as habilidades dos trabalhadores
precisam ser ajustadas.
Cuidado!!! Os sinais mais fáceis de se identificar a Necessidade de Treinamento, são normalmente

relacionados diretamente “à produtividade”.

CONTEÚDOS DO TREINAMENTO (MUDANÇAS DE COMPORTAMENTOS)
O conteúdo do Treinamento pode envolver “4 (quatro)” tipos de “mudança de comportamento”:
1 – Transmissão de “informações”;
2 – Desenvolvimento de “habilidades”;
3 – Desenvolvimento ou “modificação de atitudes”; e
4 – Desenvolvimento de “conceitos”.
Uma “frase” para não esquecer: “A Transmissão de informações desenvolve habilidades,

modificação de atitudes e conceitos”.

1 – TRANSMISSÃO DE “INFORMAÇÕES”:
... as informações são sobre o trabalho, os produtos e serviços da Organização.
... conhecimentos mais genéricos.
... conhece melhor a sua Organização.
Compartilhar informações entre os envolvidos no Treinamento. Normalmente, “as informações são

sobre o trabalho, os produtos e serviços da Organização”, sua estrutura e políticas, regras e
regulamentos, além de “novos conhecimentos mais “genéricos”. Os envolvidos acabam “conhecendo
melhor a sua Organização”.
2 – DESENVOLVIMENTO DE “HABILIDADES”:
... preenchimento de pedidos, cálculo dos preços etc.
... Trata-se de um Treinamento voltado diretamente para as “tarefas” a serem executadas.
As habilidades e conhecimentos relacionados diretamente com o Cargo atual ou algumas possíveis

ocupações. “Trata-se de um Treinamento voltado diretamente para as “TAREFAS” a serem
executadas”. Muda-se de imediato a realização de uma tarefa específica.
3 – DESENVOLVIMENTO OU “MODIFICAÇÃO DE ATITUDES”:

... como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e
contornar as negativas do cliente etc.
... mudança de atitudes negativas, para atitudes mais favoráveis entre os funcionários.
... desenvolver a motivação e uma melhor sensibilidade da gerência.
Geralmente, “mudança de atitudes negativas, para atitudes mais favoráveis entre os

funcionários”. Pode-se buscar “desenvolver a motivação e uma melhor sensibilidade da gerência”
quanto aos sentimentos e reações das pessoas. Envolve a prática de novos “hábitos e atitudes”.
4 – DESENVOLVIMENTO DE “CONCEITOS”:
... relacionados com a filosofia da Organização e com a ética profissional.
... elevar o nível de abstração de ideias e de filosofias.
“Está relacionado com a filosofia da Organização e com a ética profissional”. O Treinamento

pode ser conduzido no sentido de “elevar o nível de abstração de ideias e de filosofias”. Isso se aplica,
muitas vezes, para facilitar a inserção de conceitos na administração. Muda-se a forma de encarar os
processos e de pensar as soluções e práticas diárias.

Esses 4 tipos de “Conteúdo do Treinamento” (não seria: Esses 4 tipos de “mudanças de

comportamento”...???) podem ser utilizados de maneira “isolada ou em conjunto”.
Por exemplo, em alguns programas de treinamento “de vendedores”, incluem-se:
– Transmissão de informações: sobre a Organização, sobre os produtos, sobre os clientes, etc.;

– Desenvolvimento de habilidades: “tarefas” da Empresa... preenchimento de pedidos, cálculo
dos preços etc.;
– Desenvolvimento ou modificação de atitudes: como tratar o cliente, como se comportar, como
conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.; e
– Desenvolvimento de conceitos: relacionados com a “filosofia” da Organização e com a “Ética
Profissional”.
A Motivação – É o fator essencial para o profissional conseguir desenvolver atitudes, condicionar

hábitos e se habilitar tecnicamente. Para conseguir a “motivação”, contribuem decisivamente:
– o “clima geral da Organização”; e

– a “ação da Chefia”.
O Chefe só poderá esperar resultados positivos se tiver condições de comunicar com clareza as
políticas da Organização, os objetivos e metas da unidade que dirige e as exigências das tarefas cuja
incumbência transmite à sua equipe.
Diante do que foi visto, temos que os principais “Objetivos do Treinamento” são:
a) Preparar o pessoal para execução das diversas “tarefas” e funções do Cargo;

b) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em suas
funções atuais, mas também para as quais a pessoa pode ser considerada; e
c) Mudar a atitude das pessoas para criar um clima mais satisfatório entre funcionários,
aumentando-lhes a “motivação”.
A Organização burocrática tende a condicionar programas e atividades de desenvolvimento

humano em um setor específico. Esse setor fica como responsável, convertendo-se em um “escritório
pedagógico”, ministrando cursos e atividades de Treinamento, em função de critérios e prioridades
estabelecidas de maneira “centralizada”, com pouca comunicação com outros setores da Organização.
Treinamento é algo de interesse da “Gerência” e “não de um setor específico”.
Se a Chefia é responsável por produtividade, por resultados, a “QUALIFICAÇÃO” e o

“DESEMPENHO” da equipe devem ser suas preocupações administrativas “MAIORES”.

Dessa forma, compreende-se que a atribuição de atividades “a um setor” é característica de uma

“Organização burocrática”, que mantêm uma “estrutura burocrática”. A atribuição de atividades de
Treinamento a um setor (Organização burocrática, que mantém uma estrutura burocrática) opõe-se ao
entendimento de que o Treinamento “é de interesse da Gerência”.
(ou seja, em uma estrutura “não” burocrática, o Treinamento é do interesse da “Gerência”, e não
de um “setor específico”)
Uma Organização (Organização burocrática) que estabelece um setor como responsável pelo
Treinamento “retira” essa responsabilidade da “Gerência”, isto é, de cada “Gestor”. (ou seja, na
Organização burocrática, a Gerência não tem a preocupação com o Treinamento, já que tem um “setor
específico” responsável pelo Treinamento)
Cabe ressaltar que, no conceito de Treinamento, “está implícita a atuação da Gerência” – seja na
demonstração de um procedimento novo, seja na explicação de uma atividade ou em seu acompanhar e
comunicar –, “mas não está implícita a sua responsabilidade, o seu comprometimento”.
Para além da Organização burocrática, podemos pensar o Treinamento como sendo uma
“responsabilidade de linha ou execução” e “função de staff ou assessoria”.
Com isso, as atividades de Treinamento partem de uma política que reconhece o treino (execução e
avaliação do Treinamento) como responsabilidade de cada Gestor (Linha), que deve receber a assistência
especializada (levantamento e programação do Treinamento) (Staff) a fim de enfrentar essa
responsabilidade. Para realizar essa política, pode-se providenciar treinadores e divisões de treinos
especializados.
Segue um comentário para esclarecer um pouco mais (esse valeu a pena deixar no resumo):
“Atualmente, gerir as competências humanas dentro das Instituições Públicas é um grande desafio e uma
questão estratégica. Em épocas passadas, em que o cenário era permanente e pouco mudava, órgão de Recursos
Humanos (fosse ele um departamento, uma supervisão ou uma divisão) era o único responsável pela rotina
funcional dos servidores. Era um sistema centralizador e fechado, distante das principais decisões da instituição.
Hoje, Era da Informação, época de cenário de incertezas e imprevisibilidades, este sistema fechado e
burocrático está desaparecendo. Agora, o conceito central da Gestão de Pessoas é “responsabilidade de linha e
função staff,”. Isto significa que, paulatinamente, as operações burocráticas de RH estão se transformando em uma
área de consultoria interna para preparar e orientar os Gestores dos vários níveis para essa nova realidade.
Com isso, os Gestores são os verdadeiros Gestores de pessoas dentro da Instituição; são eles os
responsáveis pelas decisões e ações a respeito de pessoas; são eles que conhecem mais de perto o perfil de cada
servidor, sob sua tutela, não o setor de Recursos Humanos.
Os Gestores de linha são os responsáveis pelo desempenho de sua equipe; ele é o responsável direto pela
satisfação de seus liderados. O Gestor de linha tem autoridade para tomar todas as decisões relacionadas à sua
área de atuação, as suas operações e os seus liderados. Nesse modelo descentralizado e contemporâneo, a área de
RH passa a ser uma unidade de negócio dentro da instituição. Como tal, ela deve atender às demandas dos
Gestores, deve orientar, treinar e desenvolver.
Linha e Staff, cada um no seu papel, trabalhando pela excelência dos serviços públicos prestados”.
(MARQUES SO BMA, CEAG 1/2020).

IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES
Retomando um significado de Treinamento, percebe-se que ele visa preparar as pessoas para o
desempenho de determinadas “funções” mediante um “processo contínuo” de atualização dos
procedimentos pertinentes ao “Cargo ocupado”, sendo considerado item indispensável para as
Organizações que desejam a “qualidade total”.
Ao falarmos da importância do Treinamento e Desenvolvimento nas Organizações, primeiro é

necessário vermos que existem várias terminologias no T&D. Quando a Organização está ofertando
“Treinamento”, ela está mais voltada às “atividades do Cargo” desempenhada pelo funcionário; quando
usa o termo “Desenvolvimento”, está preocupada com a “carreira” do funcionário.
Para não esquecer:
Oferta de “Treinamento” – A Organização está voltada às “atividades do Cargo” desempenhada pelo

funcionário; e
Oferta de “Desenvolvimento” – A Organização está preocupada com a “carreira” do funcionário.
As Organizações devem manter um ambiente de aprendizagem, “que vai além do Treinamento”, a

fim de propiciar a otimização do capital humano, tendo no seu quadro de pessoal uma equipe de
profissionais satisfeitos, capacitados e que ajam em concordância com os “Objetivos Institucionais”, pois
se as ações de Treinamento não forem bem realizadas, podem impactar em aumento de custos ao retirar
pessoas de seus Cargos e engajá-las em atividades que em nada contribuem para aumentar os seus
conhecimentos e melhorar comportamentos e atitudes.
A exigência de novas performances, o aperfeiçoamento do processo de aprendizagem e a busca

pela modernidade Organizacional, tudo isso tende a influir na satisfação dos funcionários. Com isso,
aumenta a importância do processo educacional, desencadeando novas necessidades de Treinamento. Ele
assume também importante “função de socialização do indivíduo à Organização”, ajudando-o a
compreender a necessidade da busca pelo “autodesenvolvimento e constante aprendizagem”.
As “Organizações Públicas”, diferentemente das Organizações Privadas, no geral, “não

trabalham com as exigências de mercado”, nem se preocupam tanto com as mudanças socioeconômicas,
não dando prioridade ao Treinamento e ao Desenvolvimento de pessoas. Isso pode “resultar em prejuízo
na oferta dos serviços e falta de profissionais capacitados”, o que muitas vezes, gera desperdício de
recursos técnicos, financeiros e humanos. Além disso, “pode haver uma elevação dos custos e perda da
qualidade dos serviços ofertados à Sociedade”.
O Setor Público, ao priorizar as ações de Treinamento, com todas as suas especificidades, promove
o bem público a todos os cidadãos e, a partir de efetivas ações de Treinamento e Desenvolvimento, seus
funcionários poderão executar suas atividades com mais competência.
Vale considerar que o “Treinamento sozinho “NÃO” garante a relação positiva e permanente do
que foi estudado no ambiente de trabalho e sua prática laboral”.

Existe uma “relação direta” entre um “trabalho psicossocial recebido pelos funcionários” e o
“impacto do Treinamento no trabalho”. Isso faz com que seja fundamental a adoção de estratégias pós-
Treinamento que avaliem, no local de trabalho, o impacto do Treinamento das habilidades aprendidas e
também verifique as características do ambiente que possam comprometer o Treinamento, a aprendizagem
e a aquisição de novas competências.
Muitos “problemas de desempenho” podem estar relacionados com o “ambiente de trabalho”,

pois os “funcionários não encontram condições para utilizar as competências necessárias para o
trabalho”, muitas vezes, por “falta de apoio operacional” ou mesmo “administrativo e gerencial”.
(cenário bastante recorrente nos quartéis).
Qual seria um uso do Treinamento pelas Organizações?
O Treinamento, como vimos, pode ser entendido como um “investimento organizacional destinado
a minimizar a diferença entre o atual desempenho da equipe de trabalho e os Objetivos Institucionais
propostos”. Ele seria toda e qualquer atividade de qualificação, formação ou aperfeiçoamento do pessoal
de uma Organização, realizada sistematicamente, visando compatibilizar o desempenho das atividades
com as exigências do Cargo em que ocupam cada um dos funcionários. Seria um conjunto de práticas
adotadas pelas Organizações para desenvolver nos trabalhadores “Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes” (CHA) indispensáveis para o desenvolvimento do trabalho.
Cuidado!!!
Quando se fala em Treinamento, fala-se em um processo que oferta capacitação necessária para o exercício
de um Cargo, visando uma necessidade imediata, alinhada aos Objetivos Institucionais.
Não confundir com a Formação Profissional, que tem por objetivo a qualificação/formação (começar do
zero), para que uma pessoa possa exercer uma “futura” profissão.
Não se deve, tampouco, confundir com o Desenvolvimento Profissional, que tem por objetivo o crescimento
profissional em uma carreira, dentro de uma Organização, partindo do principio de que já havia conhecimento – a
preocupação precípua é a carreira da pessoa.
Podemos verificar que o Treinamento pode ser usado pelas Organizações que desejam manter seus
funcionários preparados para as “demandas ambientais” e também é um “aliado para a motivação”, pois
os funcionários, ao perceberem o interesse da Organização em desenvolver suas habilidades, eles se veem
como parte fundamental para o sucesso da Organização e essa sensação de pertencimento possibilita uma
melhoria do clima organizacional.
Do que vimos até agora, um aspecto importante do Treinamento é a possibilidade de benefícios

para a Organização e para o profissional, pois, “além de trabalhar as atitudes e comportamentos”, ele
promove satisfação aos profissionais ao “oportunizar condições de continuidade da formação” para o
melhor exercício das funções de um Cargo. Pelo Treinamento, pode-se obter o “autodesenvolvimento” e
autoconfiança” dos funcionários, “diminuindo o desânimo, a ansiedade e a frustração, e aumentando a
satisfação e o reconhecimento com o Cargo”.

CICLO DO TREINAMENTO
Um Treinamento bem estruturado traz diversos benefícios às Organizações, mas para chegar até a
sua etapa de execução, ele depende de uma análise detalhada e do apoio por parte dos Gestores para que se
tenha uma política de que o Treinamento valerá os recursos mobilizados.
Em grande parte das Organizações, não há políticas bem definidas para o Treinamento e
progressão na carreira, e, geralmente, estão relacionadas com a “permanência no Cargo” e “tempo de
serviço”. Por isso, a política de Treinamento deve acompanhar todo o trabalho relacionado às ações de
T&D.
Também é importante sensibilizar os profissionais diante dos benefícios do desenvolvimento de
novas habilidades para a realização de suas tarefas além de garantir suporte Organizacional visando
oferecer oportunidades para se utilizar o que foi aprendido
Existem várias maneiras de se escolher quais habilidades devem ser focalizadas, quando se planeja
um Treinamento. Entre outras maneiras, pode-se falar em:
Atenção para essas informações!!!
– Avaliar o “Processo de Produção” dentro de uma Organização, buscando temas como

produtividade, produtos rejeitados, problemas de relacionamentos interpessoais, custos elevados, entre
outros;
– Determinar os “Objetivos do Treinamento”, “verificando o que as pessoas (internas e externas)
dizem sobre o que é necessário que se treine na Organização”. As pessoas (internas e externas) falam,
discutem e opinam sobre quais os tipos de informação, habilidades ou outros aspectos necessários para
melhor executar, as suas atividades; e
– Buscar “a Visão de Futuro” da Organização.
– Além dessas maneiras de avaliar uma Necessidade de Treinamento, o envolvimento de “novos

processos e tecnologias, na produção de produtos ou serviços”, são sinais de que novas habilidades
deverão ser adquiridas pelos funcionários.
Quando elaborado de forma adequada, o Treinamento garante grandes benefícios para a

Organização, tais como:
– a análise das necessidades de Treinamento de toda a Organização;

– a definição dos tipos de desenvolvimentos que podem ser aplicados aos funcionários;
– a definição das prioridades de cada setor; e
– a implementação de um plano com Treinamentos a “curto”, “médio” e “longo prazo”.
Além de tudo o que vimos até aqui, vale considerar que:
Treinamento: É um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem, e este é

um fenômeno que surge como “resultado dos esforços INDIVIDUAIS”.
A Aprendizagem: É uma “mudança no comportamento” e ocorre no dia a dia e “em todas as

pessoas”.

O Treinamento deve direcionar as experiências de aprendizagem num sentido benéfico e reforçá-

las com atividade planejada, a fim de que os profissionais em todos os níveis da Organização possam
desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atitudes que ajudarão a eles mesmos e a Organização.
Assim, o Treinamento percorre uma sequência programada de acontecimentos, que podem ser
entendidos como “um processo cujo ciclo se refaz a cada vez que repete”.
Vejamos esse processo na figura abaixo:
ENTRADA PROCESSO SAÍDA

- Treinandos; e - Programas de - Conhecimento;
Treinamento; e - Atitudes;
- Recursos - Processo de - Habilidades; e
Organizacionais. aprendizagem - Melhoria
individual. Organizacional.
RETROAÇÃO
- Avaliação dos Resultados.
Conforme a figura acima, o processo de Treinamento possui similaridades com um “sistema

aberto”, cujos elementos são:
– Entradas: Informações, conteúdos, habilidades, atitudes, funcionários, recursos organizacionais, etc;
– Processamento ou Operação: Aprendizagem individual, o programa de Treinamento, ambiente

virtual de aprendizagem, ambientes de aprendizagem etc;
– Saídas: Funcionários treinados, sucesso organizacional, aumento da efetividade, etc; e
– Retroação: Avaliação dos procedimentos do Treinamento por meio dos resultados de pesquisas
“informais” ou “estruturadas”.

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
Conforme o que é apresentado na tabela abaixo, também podemos ver o Treinamento envolvendo
um processo composto de “4 (quatro)” etapas:
1 – Diagnóstico da situação ou Levantamento de Necessidades de Treinamento (Função de Staff);

2 – Decisão quanto à estratégia ou Elaboração do Programa de Treinamento para atender às
necessidades (Função de Staff);
3 – Implementação e execução do Programa de Treinamento (Responsabilidade de Linha); e
4 – Análise e Avaliação dos resultados (Responsabilidade de Linha).
Diagnóstico da Decisão quanto à Implementação ou Avaliação e

situação estratégia ação controle
LEVANTAMENTO AVALIÇÃO DOS

PROGRAMA EXECUÇÃO
DAS NECESSIDADES RESULTADOS
- Alcance dos objetivos - Quem treinar; - Aplicação dos - Acompanhamento;

da Organização; programas pelo Staff
- Como treinar; - Verificação ou
(assessoria), pela Linha
- Determinação de medição; e
- Em que treinar; (execução) ou
requisitos básicos da
combinadamente por - Comparação da
força de trabalho; - Onde treinar;
ambos. situação atual com a
- Resultados da - Quando treinar; situação anterior.
avaliação de
- Quanto treinar; e
desempenho;
- Quem treinará.
- Análise do problema
de produção (a priori Retroação – Resultados satisfatórios.
?
ou a posteriori);
- Análise de problemas
de Pessoal; e
- Análise de relatórios e
outros dados.
Retroação – Resultados insatisfatórios.

Algumas observações sobre a tabela da página anterior:
Cuidado!!! Perceba que, se na avaliação de um Treinamento, for verificado que os resultados foram
insatisfatórios, deverá se realizar um “novo diagnóstico da situação”, ou seja, refazer o levantamento das
necessidades. Caso haja constatação de resultados satisfatórios, basta realizar nova implementação ou
ação.
______________________________________________________________________________
D – D I A, onde:
D – Diagnóstico – Levantamento ;
D – Decisão – Programa ou Operação;
I – Implementação – Execução; e
A – Avaliação – Avaliação.
______________________________________________________________________________
– Sempre que houver o termo “análise”, será relativo ao Levantamento das Necessidades do Treinamento...
– Sempre que houver termos que remeta à “pergunta”, será relativo ao Programa de Treinamento...
– Sempre que houver o termo “aplicação”, será relativo à Execução do Treinamento...
– Sempre que houver os termos “acompanhamento/verificação/comparação”, será relativo à Avaliação do
Treinamento...

Outra forma de observarmos o Treinamento é relacioná-lo com as suas responsabilidades.
Nesse sentido, o Treinamento, visto como Responsabilidade de Linha (execução) e Função de Staff
(assessoria), pode assumir vários formatos nas Organizações, indo desde um modelo que centraliza as ações
no pessoal de Staff (assessoria), até um modelo descentralizado que envolve o pessoal de Linha (execução).
No entanto, o que se espera é que o Treinamento tenha “Responsabilidade de Linha e Função de

Staff” (modelo equilibrado), fazendo com que a situação preferida seja aquela onde o pessoal de linha
assuma a responsabilidade do Treinamento (Execução e Avaliação), e obtém a assessoria especializada
do pessoal de Staff (Levantamento e Programação), levantamento e diagnósticos das necessidades e
estabelecimento de uma programação adequada para a execução do Treinamento. Uma relação entre as
Funções de Staff (assessoria) e a Responsabilidade de linha (execução) pode ser vista na tabela a seguir:
ÓRGÃO ONDE ESTÁ

ÓRGÃO DE TREINAMENTO
MODELO LOCALIZADO O EMPREGADO
(Função de Assessoria)
(Responsabilidade de linha)
– Levantamento de necessidades;
Excessivamente – Programação; – Nenhuma responsabilidade de
centralizado – Execução; e linha.
– Avaliação de resultados.
Centralizado
– Programação; e – Execução;
(a segunda muda de lado)
– Levantamento de necessidades; e – Execução; e

Equilibrado
– Programação; – Avaliação de resultados.
– Programação;
Descentralizado
– Levantamento de necessidades. – Execução; e
(a segunda muda de lado)
Excessivamente – Nenhuma responsabilidade de – Programação;
descentralizado staff. – Execução; e
A tabela acima mostra as características para a Função de Staff (assessoria) e para a

Responsabilidade de Linha (execução), conforme cada modelo organizacional.
A tabela abaixo mostra o “bizural” das características para a Função de Staff (assessoria) e para
a Responsabilidade de Linha (execução), conforme cada modelo organizacional.

Funções de Staff (assessoria) X Responsabilidade de Linha (execução)

ENTRADA PROCESSO SAÍDA RETROAÇÃO
Levantamento de Avaliação de
Programação Execução
necessidades resultados
(Decisão quanto à
(Diagnóstico da situação) (Implementação ou ação) (Controle)
estratégia)
1 2 3 4
Função de Staff (assessoria) Responsabilidade de Linha (execução)
Modelo Equilibrado
Função de Staff – Assessoria (1 e 2, no modelo equilibrado); e

Responsabilidade de Linha – Execução (3 e 4, no modelo equilibrado).
Função de Staff Responsabilidade de Linha

(Assessoria) (Execução)
MODELOS Quantidade Quantidade
Ações Ações
de ações de ações
EXCESSIVAMENTE CENTRALIZADO 1, 2, 3, 4 4 0 0
CENTRALIZADO 1, 2, 4 3 3 1
EQUILIBRADO (preferido) 1, 2 2 3, 4 2
DESCENTRALIZADO 1 1 2, 3, 4 3
EXCESSIVAMENTE DESCENTRALIZADO 0 0 1, 2, 3, 4 4
Para tentar ajudar o entendimento dessa relação (Linha X Staff):
Para facilitar o entendimento, voltemos à página 19 desse resumo, onde afirma que o “Treinamento é do
interesse da Gerência”, e não de um “setor específico”. Pela definição, o modelo é “excessivamente centralizado”
quando todo o processo do Treinamento (Levantamento de necessidades, Programação, Execução e Avaliação de
resultados) fica, somente, com a Função de Assessoria (Staff), que por dedução, entendo que seja o “Gerente”, o
ponto de partida. Dessa forma, o “Gerente faz tudo” e os “subordinados não fazem nada”. Análago a esse
entendimento, quando o modelo é “excessivamente descentralizado”, o Gerente não faz nada, deixando tudo sobre
a responsabilidade dos subordinados.
Corroborando com o entendimento acima, perceba que na coluna da tabela da página 27, onde constam as
atribuições de “Responsabilidade de Linha”, há uma informação afirmando que as referidas atribuições (Execução
e Avalição) estão no “ÓRGÃO ONDE ESTÁ LOCALIZADO O EMPREGADO”. Sendo assim, continuo
entendendo que, em um modelo “equilibrado”, a Gerência (acessoria – Staff) fica com o Levantamento de
necessidades e Programação, e os Empregados (execução – Linha) ficam com a Execução e Avaliação do
Treinamento.
Ademais, em uma Organização ideal, para os moldes atuais, deve-se haver o “equilíbrio”, quando a divisão
do processo de Treinamento (Linha – execução e Staff – assessoria) deve ser equitativamente distribuída,
respeitando a atuação desses dois setores envolvidos.

CAPÍTULO 4 – ETAPAS DO TREINAMENTO

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT)
Essa primeira etapa corresponde ao “Diagnóstico do que deve ser realizado – Diagnóstico da
situação”.
O Levantamento das Necessidades de Treinamento pode ser efetuado em “3 (três)” diferentes

Níveis de Análise:
1 – No Nível de Análise “da Organização”: Analisa-se o Sistema Organizacional;

2 – No Nível de Análise “dos Recursos Humanos”: Analisa-se o Sistema de Treinamento; e
3 – No Nível de Análise “das Operações e Tarefas”: Analisa-se o Sistema de Aquisição de Habilidades.
NÍVEL DE SISTEMA INFORMAÇÕES

ANÁLISE ENVOLVIDO BÁSICAS
– Objetivos Organizacionais.
Análise Organizacional Sistema Organizacional
– Filosofia de Treinamento.
Análise dos Recursos – Análise da “Força de Trabalho”.

Sistema de Treinamento
Humanos (Análise das Pessoas)
– É a mais restrita. “É feita ao nível do Cargo”.
Análise de Operações e Sistema de Aquisição de – Análise das Habilidades, Capacidades,

Tarefas Habilidades Atitude, Comportamentos e Características
pessoais exigidos pelos Cargos.
(Análise Ocupacional)

1 – ANÁLISE ORGANIZACIONAL: O Sistema Organizacional.
... estudo de toda a Organização.

... missão, o ambiente socioeconômico e tecnológico.
... seus recursos, seus objetivos, a distribuição dos recursos.
... o que deve ser ensinado ao longo prazo e estabelece uma filosofia de Treinamento.
... determina onde o Treinamento dará ênfase.
... deverá verificar todos os fatores como força de trabalho, eficiência organizacional, clima organizacional.
... precisa ser periodicamente realizada.
Essa análise envolve o “estudo de toda a Organização”, considerando sua “missão, o ambiente
socioeconômico e tecnológico” no qual a Organização está inserida, “seus recursos, seus objetivos, a
distribuição dos recursos” para consecução dos objetivos entre outros aspectos. Essa análise responde,
por exemplo, a questões sobre “o que deve ser ensinado ao longo prazo e estabelece uma filosofia de
Treinamento” a partir das informações obtidas que caracterizam a Organização.
Na Análise Organizacional, se “determina onde o Treinamento dará ênfase”. Neste sentido, essa
análise “deverá verificar todos os fatores como força de trabalho, eficiência organizacional, clima
organizacional” entre outros que permitem calcular os custos e os benefícios esperados do Treinamento.
Deverá comparar esses resultados a outras estratégias que também visam atingir os Objetivos
Organizacionais, para então determinar a política em relação ao funcionamento e abrangência do
Treinamento na Organização.
No Nível Organizacional, “frequentemente observa-se grande dificuldade na identificação das

necessidades específicas de Treinamento”.
Realizar essa etapa dependerá sempre da maneira como a identificação da necessidade foi
realizada. Deve-se considerar que “o Sistema de Treinamento não se mantém isolado do Sistema
Organizacional” que o envolve e dos seus Objetivos. Assim, os “Objetivos de Treinamento estão ligados
sistemicamente com as necessidades e com a cultura da Organização”.
O Treinamento, ao vincular-se com a Organização, é construído sob medida, de acordo com as

“Necessidades Organizacionais”. À medida que a Organização muda, suas necessidades mudam,
impactando no Treinamento, que deverá atender a essa nova realidade. Assim, a Análise Organizacional
“precisa ser periodicamente realizada”, para que, a partir dela, “se estabelecerem adequadamente os
programas de Treinamento”.

2 – ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS: O Sistema de Treinamento.
... análise da Força de Trabalho.

... verifica se os recursos humanos são quantitativamente e qualitativamente adequados para as atuais
atividades da Organização.
A Análise dos Recursos Humanos “verifica se os recursos humanos são quantitativamente e

qualitativamente adequados para as atuais atividades da Organização” e as suas futuras funções. Cabe
ressaltar que o funcionamento organizacional pressupõe que os funcionários possuam as habilidades,
conhecimentos e atitudes adequados para a execução das atividades organizacionais.
A Análise dos Recursos Humanos pode ser realizada por meio da verificação dos seguintes dados:
– Número atual de funcionários, conforme a descrição dos Cargos;

– Número de funcionários necessários, conforme a descrição dos Cargos;
– Idade de cada funcionário, conforme a descrição dos Cargos;
– Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada funcionário;
– Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada funcionário;
– Atitude de cada funcionário em relação ao trabalho e à Organização;
– Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada funcionário;
– Nível de habilidade de conhecimentos de cada funcionário “para outros trabalhos”;
– Potencialidades do recrutamento interno;
– Potencialidades do recrutamento externo;
– Tempo de Treinamento necessário para novo recrutamento;
– Índice de turnover (rotatividade de mão de obra);
– Descrição dos Cargos; e
– Índices de “absenteísmo”* (falta ao trabalho).
* O “absenteísmo” ou “absentismo” – um padrão habitual de ausências no processo de trabalho,

dever ou obrigação, seja por falta ou atraso, falta de motivação ou devido a algum motivo interveniente.
Ressalta-se que tais dados, continuamente analisados, “permitem avaliar as lacunas atuais e as
futuras” dentro de prazos determinados, devido a mudanças relacionadas a questões trabalhistas,
econômicas e dos planos da própria Organização. O Sistema de Treinamento, ou seja, os Recursos
Humanos como um todo, “deve ser constantemente revisto e atualizado”, para o estabelecimento de um
adequado Treinamento.

3 – ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS: O Sistema de Aquisição de Habilidades.
... é a mais restrita.

... é feita ao nível do Cargo.
É o “nível mais restrito” no Levantamento de Necessidades de Treinamento. A Análise é feita ao

“nível do Cargo”, baseando-se nos requisitos exigidos por ele. Além da Análise da Organização e da
Análise dos Recursos Humanos, o Levantamento de Necessidade do Treinamento deve também analisar os
Cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos Cargos serve, entre outras coisas,
para definir os tipos de habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para o desempenho de cada
Cargo.
A “Análise de Operações e Tarefas” consiste em “determinar que tipos de comportamentos os

funcionários devem exibir para desempenhar as funções de seus Cargos”.
É importante percebermos que os Níveis de Análise, durante a etapa de Levantamento de

Necessidades de Treinamento, se diferenciam não estritamente pelos fatores que analisam, mas pela
finalidade de cada nível. Pensando nisso, vemos que, de maneira sucinta:
– A Análise Organizacional busca “determinar a ênfase do Treinamento” (objetivos do

Treinamento, para que ele serve, qual é a finalidade dele...);
– A Análise dos Recursos Humanos busca “verificar se os Recursos Humanos são quantitativamente e
qualitativamente adequados”; e
– A Análise das Operações e Tarefas busca “constatar as exigências de cada Cargo”.
A partir daqui, vê-se a possibilidade de um mesmo fator ser analisado em mais de um nível, porém
com finalidades diferentes. Assim, por exemplo, analisar a Força de Trabalho no Nível Organizacional
teria o objetivo de definir se o Treinamento terá ênfase nesse fator ou não. No entanto, analisar a Força de
Trabalho no nível dos Recursos Humanos teria o objetivo de descobrir o número de funcionários que
necessitam de Treinamento para o seu adequado dimensionamento.
Podemos imaginar, também, uma Análise dos Recursos Humanos que verifique a descrição dos
Cargos para definir qualitativamente o Treinamento, isto é, o quanto precisaria aprofundar ou aumentar a
carga de Treinamento diante de certas exigências para os Cargos. Seguida de uma Análise das Operações e
Tarefas que compõem esses Cargos para listar as habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para
compor o Treinamento.
Com isso, compreende-se que um mesmo fator pode ser analisado em mais de um nível, porém com
finalidades diferentes.
Então, o exemplo de “Análise da Força de Trabalho”, citada acima, “pode ocorrer tanto na
Análise Organizacional quanto na Análise dos Recursos Humanos”, tendo cada nível o seu objetivo.

CONCEITOS DE CARGO, FUNÇÃO E TAREFA
Cargo: no Setor Público, adquire conotações mais específicas. Os Cargos Públicos podem ser
vistos como as mais simples e indivisíveis unidades de competência a serem expressadas por um Agente,
previstas em número certo, com denominação própria, retribuídas por pessoas jurídicas de Direito
Público e criadas por Lei. Esse conceito denota a característica mais rígida de um Cargo Público, ao qual
“não podem ser acrescentadas características, funções, tarefas sem passar por aprovação legal”.
Função: é um conjunto de tarefas realizadas pela pessoa que ocupa um Cargo.
Tarefas: são atividades realizadas pelo ocupante de um Cargo;
Isso torna possível estabelecer uma relação do mais amplo (Cargo) para o mais restrito (Tarefa)
como mostra a figura abaixo:
ATIVID.
TAREFA ATIVID.
CARGO FUNÇÃO TAREFA ATIVID.
TAREFA ATIVID.
ATIVID.
Muitas vezes, “um mesmo Cargo” é “ocupado por funcionários diferentes” “que possuem tarefas
diferentes”, isso variará de Organização para Organização. A flexibilidade da distribuição das funções e
tarefas dependerá dos desenhos dos Cargos adotados pela Organização.
No “Setor Público”, essa “flexibilização é diminuída” em parte, “devido à necessidade de

especialização que caracteriza os Cargos”, pois, quanto mais segmentado e especializado, maior será sua
descrição e maior será a subjetividade dessa descrição. A descrição do Cargo, muitas vezes, compromete
o funcionamento das estruturas administrativas diante do dinamismo moderno. No entanto, “a descrição e
o desenho dos Cargos ainda é fundamental para que seja possível uma análise que evidencie a situação
atual e as potencialidades das ações administrativas”.

Como já foi dito, a “Análise de Operações e Tarefas” consiste em “determinar que tipos de
comportamentos os funcionários devem exibir para desempenhar as funções de seus Cargos”. Além do
que vimos até aqui, essa Análise, geralmente, consiste nas seguintes informações relacionadas com uma
tarefa ou conjunto de tarefas:
– Padrões de desempenho esperado para a tarefa ou Cargo;

– Listagem das tarefas que compõem o Cargo;
– Modo de como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho; e
– As habilidades, conhecimentos e atitudes básicas para o desempenho de cada tarefa.
Cuidado!!! Perceba que não se fala em análise “quantitativa” e “qualitativa” dos Cargos,
descartando qualquer possibilidade de “Análise de Recursos Humanos”.
A decomposição do Cargo, em suas partes constituintes, permite a verificação das informações a

respeito das habilidades, dos conhecimentos e demais qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas
para que um funcionário desempenhe suas funções.
Em outros termos, uma necessidade de Treinamento ao nível do Cargo, evidenciada por uma
Análise de Operações e Tarefas, é uma discrepância entre as exigências do Cargo e as habilidades atuais
do funcionário que o ocupa. A “Análise de Operações e Tarefas” permite a elaboração do Treinamento
para cada Cargo de “modo isolado”, a fim de que o ocupante adquira as habilidades necessárias para o
seu desempenho.
As necessidades investigadas devem ser alinhadas em “ordem de prioridade” ou “de urgência na

sua solução” para qualquer dos níveis aqui tratados: ao Nível Organizacional, ao Nível dos Recursos
Humanos ou ao Nível das Operações e Tarefas.

OUTROS MEIOS PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Utiliza-se, também, outras “fontes de informações relevantes” para se realizar um diagnóstico

para o Levantamento de Necessidades de Treinamento. Muitas dessas informações necessitam ser
agrupadas de modo sistemático, enquanto outras podem ser acessadas diretamente pelos Gestores,
entrando em contato com os setores da Organização.
Retomando o conceito de que a determinação das necessidades de Treinamento é uma

responsabilidade de linha (execução) e uma função de staff (assessoria), cabe ao “Gestor de Linha” a
responsabilidade pela percepção das dificuldades provocadas pela insuficiência de Treinamento. As
decisões do Gestor de Linha devem ser aquelas referentes ao Treinamento, ainda que dispense a
assessoria fornecida por especialistas em Treinamento.
Cuidado!!! Gestor de Linha – a ele cabe a responsabilidade pela percepção das dificuldades
provocadas pela insuficiência de Treinamento (Retroação/Avaliação).
Veja a seguir outros meios utilizados para o “Levantamento de Necessidades de Treinamento”:
– Avaliação do desempenho:
Avaliações de desempenho que permita descobrir os funcionários que “executam suas tarefas a
seguir de um nível esperado”, e observar os setores da Organização que demandam uma atenção
imediata dos responsáveis pelo Treinamento.
– Observação:
Verificações dos setores onde há “número acentuado de problemas disciplinares”, “quebra de

equipamento”, “perda de matéria-prima”, “atraso em relação ao cronograma”, “alto índice de
ausências”, “rotatividade elevada” etc.
– Questionários:
Pesquisas com a utilização de questionários e listas de verificação que evidenciem as necessidades

de Treinamento.
– Solicitação de gerentes:
Altos níveis de necessidade de Treinamento que alertem os Gerentes e os façam solicitar

Treinamento para o seu pessoal.
– Entrevistas com gerentes:
Entrevistas com os responsáveis pelos vários setores que demonstrem os problemas solucionáveis
por meio do Treinamento.

– Reuniões interdepartamentais:
Discussões interdepartamentais podem evidenciar necessidade de Treinamento para a consecução

(ato ou efeito de conseguir; conquista, obtenção) dos Objetivos Organizacionais, solução de problemas
operacionais, execução de planos para determinados objetivos e outras necessidades administrativas.
– Exame de trabalhadores:
Os resultados dos exames de seleção e admissão de funcionários que executam determinadas

funções ou tarefas.
– Modificação do trabalho:
Sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se
necessário o Treinamento dos funcionários nos novos métodos e processos de trabalho.
– Entrevista de saída:
Um bom momento para conhecer sua opinião sobre a Organização é na saída de um funcionário
da Organização. Por meio de uma entrevista, é possível que apareçam várias necessidades com soluções
relacionadas ao Treinamento.
– Relatórios:
Relatórios periódicos da Organização mostram possíveis deficiências passíveis de serem

solucionadas por meio de Treinamento.

INDICADORES DE NECESSIDADES DE TREINAMENTOS
Além de tudo o que vimos até agora, existem também alguns “Indicadores” de Necessidades de
Treinamento. Existem “2 (dois)” tipos de indicadores:
1 – Indicadores “a priori” – apontam eventos que “demandarão futuras necessidades de

Treinamento”; e
2 – Indicadores “a posteriori” – mostram problemas “já existentes”, “decorrentes de necessidades

de Treinamento”. São os problemas “provocados por deficiências de Treinamento não corrigidas”.
Os Indicadores “a posteriori” se dividem em:
2.1 – Indicadores relacionados com problemas de “PRODUÇÃO”; e

2.2 – Indicadores relacionados com problemas de “PESSOAL”.
1 – Indicadores “a priori”:
São os acontecimentos que, se ocorrerem, “demandarão necessidades futuras de Treinamento”,

facilmente previstas.
Os indicadores “a priori” são:
– Expansão da Organização e admissão de novos funcionários;

– Redução do número de funcionários;
– Mudança de métodos e processos de trabalho;
– Substituições ou movimentação de pessoal;
– Faltas, licenças e férias do pessoal;
– Expansão dos serviços;
– Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
– Modernização do maquinário e equipamento; e
– Produção e atuação sobre novos produtos ou serviços.

2 – Indicadores “a posteriori”:
São os problemas “provocados por deficiências de Treinamento não corrigidas”.
Os indicadores “a posteriori” se dividem em:
2.1 – Indicadores relacionados com “problemas de produção”:
– Qualidade inadequada da produção;

– Baixa produtividade;
– Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
– Comunicações defeituosas*;
– Tempo de aprendizagem e integração ao Cargo muito prolongado;
– Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
– Excesso de erros e desperdícios;
– Elevado número de acidentes;
– Pouca versatilidade dos funcionários*; e
– Mau aproveitamento do espaço disponível.
Cuidado!!! Esses que estão destacados acima, parecem dizer respeito a “problemas de pessoal”.
2.2 – Indicadores relacionados com “problemas de pessoal”:
– Relações deficientes entre o pessoal;

– Número excessivo de queixas;
– Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
– Falta de cooperação;
– Faltas e substituições em demasia*;
– Dificuldades na obtenção de bons elementos (de bons funcionários – pessoal);
– Tendência a atribuir falhas aos outros (deflexão); e
– Erros na execução de ordens.
Cuidado!!! As “faltas” podem ser indicadores “a priori” e “a posteriori” (problemas de pessoal).
Perceba que um mesmo processo pode ter indicadores “a priori” e “a posteriori”, como é o caso
das “faltas”. Uma Organização pode ter, por exemplo, um número elevado de faltas no último ano e, no
entanto, as faltas estarem diminuindo expressivamente no ano corrente. Isso mostra que o Levantamento
de Necessidades deve ser bem realizado para que tudo seja considerado a fim de se obter o máximo de
informações.

CAPÍTULO 5 – PROGRAMA DE TREINAMENTO

INTRODUÇÃO AO PROGRAMA DE TREINAMENTO
Feito o diagnóstico do Treinamento, segue-se a etapa de seleção dos meios para “mitigar” as
necessidades percebidas. Uma vez efetuado o Levantamento das Necessidades de Treinamento, passa-se
então para a elaboração de um Programa de Treinamento.
O “Programa de Treinamento” traz diversas vantagens quando respaldado por uma criteriosa
Análise do “Ambiente Organizacional”, onde se observa o comportamento dos funcionários perante as
mudanças desejadas e sendo implantando respeitando as peculiaridades da Organização. Tomando esses
cuidados, é possível diminuir as chances de insucessos, como o “desperdício de recursos” ou a
“insatisfação dos Gestores e dos funcionários”.
O programa de Treinamento pode ser sistematizado e fundamentado sobre as seguintes questões:
– Qual sua necessidade?

– Onde foi indicado como prioritário?
– Ocorre em outra área ou setor?
– Qual a sua causa?
– Parte de uma necessidade maior?
– Ele resolve qual problema?
– Ele será realizado de maneira separada ou combinada com outras iniciativas?
– É preciso alguma providência inicial?
– A necessidade do programa é imediata?
– Qual a sua prioridade em relação às demais necessidades da Organização?
– A necessidade a ser atendida é permanente ou temporária?
– Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
– Qual o tempo disponível para o Treinamento?
– Qual o custo provável do Treinamento?
– Quem executará o Treinamento?

O Levantamento das Necessidades de Treinamento subsidiará o programa de Treinamento

fornecendo as seguintes informações:
– O QUE deve ser ensinado ao longo do programa?

– QUEM deve participar do programa?
– QUANDO deve ser iniciado o programa?
– ONDE deve ocorrer o programa?
– COMO se deve ensinar (treinar)?
– QUEM deve ensinar?
Na Figura abaixo vemos os principais itens de um Programa de Treinamento.
Quem será treinado? Treinandos.
Treinador ou
Quem vai treinar?
Instrutor.
Assunto ou conteúdo do
Em que treinar?
Treinamento.
Local físico, Órgão ou

Onde treinar?
Entidade.
Métodos de
Como treinar?
Treinamento.
Época do Treinamento e
Quando treinar?
horário.
Volume, duração ou
Quanto treinar?
intensidade.
Objetivo ou resultados
Para que treinar?
esperados.

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
Completando as questões acima, o programa de Treinamento requer um planejamento sobre os

seguintes aspectos:
– Abordagem de uma necessidade específica de cada item;
– Definição clara do objetivo do Treinamento;
– Determinação do conteúdo do Treinamento;
– Cálculo da relação custo-benefício do programa;
– Local onde será efetuado o Treinamento, considerando-se as alternativas: no Cargo, fora do

Cargo, mas na Empresa, e fora da Organização;
– Escolha dos métodos de Treinamento e a tecnologia disponível;
– Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
– Definição dos recursos necessários para implementação do Treinamento, como tipo de treinador
ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais,
manuais etc;
– Época ou periodicidade do Treinamento, considerando o horário oportuno ou ocasião propícia; e
– Definição do pessoal a ser treinado, considerando:
– Número de pessoas;
– Disponibilidade de tempo;
– Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes;
– Características pessoais de comportamento; e
– Controle e avaliação dos resultados.

TECNOLOGIA EDUCACIONAL DE TREINAMENTO
Determinado os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes – “CHA”, que serão alvos do

Treinamento, a próxima etapa é:
A “escolha das TÉCNICAS a serem aplicadas” no programa de Treinamento, buscando alcançar

o maior volume de aprendizagem com o menor esforço, tempo e dinheiro.
A figura abaixo traz algumas técnicas de Treinamento:
CLASSIFICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO
As “Técnicas de Treinamento” são classificadas quanto: ao USO, TEMPO e LOCAL (UTL):
1 – Quanto ao USO:
1.1 – Técnicas de Treinamento orientadas para o “conteúdo”;

1.2 – Técnicas de Treinamento orientadas para o “processo”; e
1.3 – Técnicas de Treinamento “mistas”.
2 – Quanto ao TEMPO:
2.1 – Técnicas de Treinamento “Antes” do ingresso (admissão) no trabalho; e

(Cuidado!!! Também conhecido como “ Treinamento de Integração”, que seria à Organização)
2.2 – Técnicas de Treinamento “Depois” do ingresso (admissão) no trabalho.
3 – Quanto ao LOCAL:
3.1 – Técnicas de Treinamento “no local” de trabalho; e

3.2 – Técnicas de Treinamento “fora do local” de trabalho.

1 – QUANTO AO USO:
Quanto ao USO, as técnicas de Treinamento são classificadas em “3 (três)” tipos:
1.1 – Técnicas de Treinamento orientadas para o “conteúdo”.

1.3 – Técnicas de treinamento “mistas”.
1.1 – TÉCNICAS DE TREINAMENTO ORIENTADAS PARA O “CONTEÚDO”:
... com técnicas da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada e instrução assistida por
computador.
Desenhadas para o trabalho com:
– Técnicas da leitura;
– Recursos audiovisuais;
– Instrução programada (técnicas “autoinstrucionais”); e
– Instrução assistida por computador (técnicas “autoinstrucionais”) .
1.2 – TÉCNICAS DE TREINAMENTO ORIENTADAS PARA O “PROCESSO”:
... enfatizam a interação entre os treinados.

... mudança de atitude.
... desenvolver consciência de si e dos outros.
... desenvolver habilidades interpessoais.
... mudança de percepção.
... para mudar atitudes.
... desenvolver Relações Humanas.
... Usam também a técnica de roleplaying (jogo de interpretar personagens), o Treinamento da sensitividade,
Treinamento de grupos entre outras.
São as técnicas de Treinamento que enfatizam a “interação” entre os treinados, promovendo

“mudança de atitude”, mais do que construir um conhecimento.
São desenhadas para “desenvolver consciência de si e dos outros”, além de “desenvolver

habilidades interpessoais”.
Utilizam técnicas voltadas para “mudança de percepção” como meio “para mudar atitudes” e
“desenvolver Relações Humanas”, como é o caso de liderança. Usam também a técnica de “roleplaying”
(jogo de interpretar personagens), o “Treinamento da sensitividade”, “Treinamento de grupos” entre
outras.

1.3 – TÉCNICAS DE TREINAMENTO “MISTAS”:
... Misturam a construção de conhecimento e mudança de atitudes.

... Envolvem as técnicas orientadas para o conteúdo e as orientadas para o processo.
... estudos de casos, conferências, simulações e jogos, técnicas on the job (no local de trabalho).
...Treinamento de iniciação, instrução no Cargo, Treinamento de orientação, rotação de Cargos entre
outras.
Misturam a “construção de conhecimento” e “mudança de atitudes”. Assim, ao mesmo tempo em

que veiculam conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal.
Como são mistas, envolvem “as técnicas orientadas para o conteúdo” e “as técnicas orientadas
para o processo”.
Entre as técnicas mistas, destacam-se:
– Os Estudos de Casos;
– Conferências;
– Simulações e jogos;
– Técnicas on the job (no local de trabalho);
– Treinamento de iniciação;
– Instrução no Cargo;
– Treinamento de orientação; e
– Rotação de Cargos, entre outras.

2 – QUANTO AO TEMPO:
Quanto ao tempo, as Técnicas de Treinamento são classificadas em “2 (dois)” tipos:
2.1 – Técnicas de Treinamento “antes” do ingresso (admissão) no trabalho:

2.2 – Técnicas de Treinamento “depois” do ingresso (admissão) no trabalho:
2.1 – TÉCNICAS DE TREINAMENTO “ANTES” DO INGRESSO (ADMISSÃO) NO TRABALHO:
Também chamadas de “Treinamento de integração”, objetiva a “adaptação” e “ambientação

inicial” do novo funcionário.
A integração de um funcionário novo ao seu trabalho é feita por meio de uma programação
sistemática. Muitas vezes é conduzida pelo seu Chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um
colega. Comumente trabalha informações sobre:
– História, desenvolvimento e estrutura da Organização;

– Informações sobre o produto ou serviço;
– Os direitos e deveres do pessoal;
– As normas e regulamentos internos;
– As noções sobre a proteção e segurança do trabalho;
– A natureza do trabalho que desenvolverá, horários, oportunidades de promoção;
– Apresentação ao Chefe;
– As relações do Cargo com outros Cargos; e
– A descrição detalhada do Cargo.
O Treinamento “antes” do ingresso no trabalho (Treinamento de Integração) permite benefícios,

como:
Cuidado!!! Fixar bem essas informações abaixo:
– Redução no número de ações corretivas devido ao conhecimento dos regulamentos da

Organização e consequentes penalidades advindas de sua violação;
– O novo funcionário recebe informações gerais sobre a Organização, como normas e
procedimentos que o afetam, para que sua integração seja rápida;
– O novo funcionário é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do seu novo
Cargo; e
– O chefe pode explicar ao novo funcionário sua posição na Organização.

2.2 – TÉCNICAS DE TREINAMENTO “DEPOIS” DO INGRESSO (ADMISSÃO) NO TRABALHO:
O Treinamento, “depois” do ingresso no trabalho, pode ser feito considerando o “local” de realização.
2.2.1 – Treinamento “no local” de trabalho (on the job); e

2.2.2 – Treinamento “fora do local” de trabalho.
3 – QUANTO AO LOCAL:
3.1 – TREINAMENTO “NO LOCAL” DE TRABALHO (on the job):
– Também conhecido como “on the job”, esse se refere ao Treinamento que se desenvolve
enquanto o funcionário executa tarefas no próprio local do trabalho.
– Pode ser feito por “outros profissionais” ou “especialistas de staff”.
– A técnica “on the job” “NÃO necessita de infraestrutura ou equipamentos especiais”;
– Constitui a “forma mais comum de realizar Treinamentos” aos funcionários; e
– É bastante prático, pois “o funcionário aprende enquanto trabalha”.
O quadro abaixo apresenta algumas modalidades do Treinamento no local de trabalho:
NO LOCAL DE TRABALHO
Descrição
“on the job”
Um período aproximadamente de “2 a 5 anos”, durante o qual o

Aprendizagem/Coaching. funcionário está sob orientação de um tutor para aprender uma
habilidade específica.
Treinamentos nas funções. Consiste em preparar os funcionários de modo sistematizado,

informando-lhes sobre o trabalho, apresentando as instruções,
Programa de integração de fazendo com que eles testem o trabalho a fim de demonstrar o que
novos trabalhadores. compreenderam.

3.2 – TREINAMENTO “FORA DO LOCAL” DE TRABALHO:
– Ocorre numa sala de aula ou outro local preparado para atividades educativas;
– A maioria dos Treinamentos realizados fora do local de trabalho “geralmente é complementar
ao Treinamento no local de trabalho”; e
– A vantagem que oferece é “possibilitar ao funcionário maior atenção ao Treinamento”, o que
não é possível quando o mesmo está envolvido na realização das tarefas no local de trabalho.
O quadro abaixo traz as principais técnicas de Treinamento fora do local de trabalho, que são:
Fora do local
Descrição
de trabalho
Palestras para “comunicar” “habilidades interpessoais”, técnicas ou resolução de “problemas

específicos”.
Palestras. Comunicar “habilidades interpessoais” – palestras para adquirir “habilidades” e saber lidar com os
conflitos “interpessoais”...
Técnicas ou resolução de “problemas específicos” – palestras, usualmente ministradas nas OM, para se
ensinar a gerenciar as finanças, que pode ser um “problema específico”...
Uso de mídias para “apresentar” “habilidades especializadas” e fornecer “informações

especializadas”.
Multimídia.
– As palavras-chave são “apresentar/fornecer”, usa-se o recurso de multimídia para apresentar ou
fornecer alguma habilidade ou informação...
Treinamento por meio da “execução do trabalho”. Isso pode incluir:
– Análise de caso;
Exercícios de – Exercícios vivenciais;
simulação. – Dramatização; ou
– Tomada de decisão em grupo.
A palavra-chave pode ser “dramatização”, que é um “exercício de simulação”...
“Simulação do ambiente de trabalho” por meio de um programa de computador. Bastante
Treinamento utilizada em funções ligadas à Aeronáutica.
baseado em
computador Simuladores para BCT, Pilotos... Necessariamente, será um “treinamento baseado em computador”...
Treinamento “em equipamento” “IGUAL” ao “utilizado no local de trabalho”, mas feito em

uma “estação” de trabalho “remota”.
Portal de Basta lembrar do desenho “Caverna do dragão”, quando os adolescentes estavam um brinquedo, que
Treinamento. parecia com um trem – “estação” – e entraram em um “portal”, onde viviam “treinando” em um mundo
“remoto” para se livrarem do Vingador...
Gente, eu sei que viajei, mas tá valendo...
Condensação de material de Treinamento em “sequência organizada e lógica”. Pode incluir

Instrução métodos de computador, vídeos interativos ou simulações de realidade virtual.
programada.
Tudo que é “programado” tem uma “sequência organizada e lógica”...

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
A etapa de “Execução” do Treinamento “requer que o Instrutor e o Aluno interajam,

estabelecendo uma relação entre aquele que aprende e aquele que ensina” (cuidado com essa
informação).
Os Alunos são os profissionais que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre
alguma atividade ou trabalho e se dedicam a aprender o que não sabem.
Os Instrutores são os profissionais experientes ou especializadas em determinada atividade ou

trabalho que se dedicam a ensinar o que sabem.
Assim, “tanto os Alunos”, “quanto os Instrutores” “podem ser auxiliares, chefes, gerentes, o
encarregado ou gerente de Treinamento”. (Quanto o assunto é aquisição de conhecimento, não cabe a
estratificação hierárquica. Como exemplo, no curso de “selva”, soldado bota pra “torar” em Coronel,
General...)
Além disso (se ligar nesses conceitos abaixo):
– O Treinamento estabelece a relação entre a Instrução, isto é, o ensino organizado de certa tarefa
ou atividade e a aprendizagem.
– A “aprendizagem” é a “mudança de comportamento” a partir daquilo que se foi instruído.

Aprender é “modificar o comportamento” conforme o que foi instruído.
A Execução do Treinamento “depende” dos seguintes fatores:
a) Adequação do programa de Treinamento às necessidades da Organização;

b) A cooperação dos chefes e dirigentes da Organização;
c) A qualidade do material de Treinamento apresentado;
d) A cooperação dos chefes e dirigentes da Organização;
e) A qualidade e preparo dos instrutores; e
f) A qualidade dos alunos.
a) Adequação do programa de treinamento às necessidades da Organização:
– A decisão de estabelecer programas de Treinamento depende da necessidade de melhorar o nível

dos profissionais; e
– O Treinamento deve focar na solução dos problemas que deram origem às necessidades
diagnosticadas ou percebidas.

b) A qualidade do material de Treinamento apresentado:
– O material didático deve ser planejado a fim de facilitar a execução do Treinamento; e

– O material didático deve buscar a conclusão da Instrução, além de facilitar a compreensão com
o auxílio de recursos audiovisuais, aumentando o rendimento do Treinamento e racionalizando a tarefa do
instrutor.
c) A cooperação dos Chefes e Dirigentes da Organização:
– O Treinamento deve ser feito com todo o pessoal da Organização, “em todos os níveis e funções”;
– A manutenção do Treinamento envolve esforço e entusiasmo por parte de todos que estejam
envolvidos com o conteúdo do Treinamento;
– Deve ser “visto como um investimento” e “não como uma despesa”; e
– Os chefes devem manter um espírito de cooperação e apoio para a execução do Treinamento.
d) A qualidade e preparo dos Instrutores:
– O sucesso da execução do Treinamento dependerá dos Instrutores;

– Os Instrutores deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano,
motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade;
– Os Instrutores devem conhecer as responsabilidades dessa função e estar dispostos a assumi-las; e
– Podem ser selecionados “entre os vários níveis e áreas da Organização”.
e) A qualidade dos Alunos:
– Os Alunos influenciam nos resultados do Treinamento;

– Deve-se “promover uma seleção dos Alunos” em função da forma, dos objetivos e conteúdo do
Treinamento, “para que se tenha um grupo homogêneo”.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
A “ÚLTIMA etapa” do processo de Treinamento é a avaliação da sua eficiência por meio dos
resultados obtidos. Nesta etapa deve considerar três aspectos:
– Verificar se o Treinamento “promoveu as mudanças esperadas” no comportamento dos

funcionários;
– Verificar se os resultados do Treinamento relacionam-se com os “Objetivos” e “Metas” da
Organização; e
– Verificar a “efetividade” das técnicas de Treinamento.
A avaliação dos resultados do Treinamento pode ser feita em “3 (três)” níveis:
1 – Avaliação ao Nível Organizacional;

2 – Avaliação ao Nível dos Recursos Humanos; e
3 – Avaliação ao Nível das Operações e Tarefas.
1 – AVALIAÇÃO AO “NÍVEL ORGANIZACIONAL”:
Ao Nível Organizacional, o Treinamento deve proporcionar resultados como:
– Melhor relacionamento Organização x funcionários;

– Aumento da “efetividade” organizacional;
– Melhoria do clima organizacional;
– Facilidade nas mudanças e na inovação; e
– Melhoria da imagem da Organização.
Bizu: perceba que, na maioria das vezes, se fala em “Organização” ou “se refere à Organização”.
2 – AVALIAÇÃO AO “NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS”:
Ao Nível dos Recursos Humanos, o Treinamento deve proporcionar resultados como:
– Redução da rotatividade de pessoal;

– Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas;
– Aumento da eficiência individual dos funcionários;
– Aumento das habilidades das pessoas;
– Redução do absenteísmo (ausência no trabalho pelos funcionários);
– Elevação do conhecimento das pessoas.
Bizu: perceba que sempre se fala em “pessoas/funcionários” ou “se refere a eles”.

3 – AVALIAÇÃO AO “NÍVEL DAS OPERAÇÕES E TAREFAS”:
Ao Nível das Operações e Tarefas, o Treinamento deve proporcionar resultados como:
– Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos;

– Aumento de produtividade;
– Redução no fluxo de produção;
– Melhor atendimento;
– Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
– Redução do índice de acidentes.
Bizu: perceba que sempre se fala em “produção/produtividade” ou a algo que envolva “a produção”.
Diante do que vimos, o “Treinamento” parece ser uma resposta lógica diante de um cenário
dinâmico que impõe novos critérios para a efetividade e crescimento de uma Organização.
“Alguns” Gestores resistem ao Treinamento de seus profissionais, parecendo ter receio em perder
seus investimentos com a perda do profissional. Preferem recrutar, no mercado, funcionários com
experiência e Treinamento.
Ainda “são POUCOS” os que veem o Treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a
produtividade.
A “MAIORIA” dos Gestores parece considerar o Treinamento “como uma despesa” e não um
investimento.
Por outro lado, as Organizações estão cada vez mais preocupadas com o retorno do investimento
de suas iniciativas. Com isso, as medidas de retorno do investimento estão fazendo parte, cada vez mais,
do processo de avaliação do Treinamento. Abre-se uma oportunidade para indicar, por meio de valores,
os custos e os benefícios decorrentes do Treinamento, consolidando assim a importância do Treinamento e
desenvolvimento do pessoal.
– Fim –

RELEMBRANDO...
ETAPAS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
A Educação Profissional nas Organizações pode ser compreendida por meio de “3 (três)” etapas
independentes:
1 – Formação Profissional;
2 – Desenvolvimento Profissional; e
3 – Treinamento.
___________________________________________________________
CONTEÚDOS DO TREINAMENTO (MUDANÇAS DE COMPORTAMENTOS)
O conteúdo do Treinamento pode envolver “4 (quatro)” tipos de “mudança de comportamento”:
1 – Transmissão de “informações”;
2 – Desenvolvimento de “habilidades”;
3 – Desenvolvimento ou “modificação de atitudes”; e
4 – Desenvolvimento de “conceitos”;
___________________________________________________________
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
O Treinamento envolvendo um processo composto de “4 (quatro)” etapas:
1 – Diagnóstico da situação ou Levantamento de necessidades de Treinamento (Função de Staff);

2 – Decisão quanto à estratégia ou Elaboração do Programa de Treinamento para atender às
necessidades (Função de Staff);
3 – Implementação e execução do Programa de Treinamento (Responsabilidade de Linha); e
4 – Análise e Avaliação dos resultados (Responsabilidade de Linha).
___________________________________________________________
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT)
O Levantamento das Necessidades de Treinamento pode ser efetuado em “3 (três)” diferentes Níveis de
Análise:
1 – No Nível de Análise “da Organização”: Analisa-se o Sistema Organizacional;

2 – No Nível de Análise “dos Recursos Humanos”: Analisa-se o Sistema de Treinamento; e
3 – No Nível de Análise “das Operações e Tarefas”: Analisa-se o Sistema de Aquisição de Habilidades.

INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO
Existem “2 (dois)” tipos de “Indicadores” de Necessidade de Treinamento:
1 – Indicadores “a priori” – apontam eventos que “demandarão futuras necessidades de

Treinamento”; e
2 – Indicadores “a posteriori” – mostram problemas “já existentes”, “decorrentes de necessidades

de Treinamento”. São os problemas “provocados por deficiências de Treinamento não corrigidas”.
Os Indicadores “a posteriori” se dividem em:
2.1 – Indicadores relacionados com problemas de “PRODUÇÃO”; e

2.2 – Indicadores relacionados com problemas de “PESSOAL”.
___________________________________________________________
CLASSIFICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO
As Técnicas de Treinamento são classificadas quanto: ao USO, TEMPO e LOCAL (UTL):
1 – Quanto ao USO:
1.1 – Técnicas de Treinamento orientadas para o “conteúdo”;

1.3 – Técnicas de Treinamento “mistas”.
2 – Quanto ao TEMPO:
2.1 – Técnicas de Treinamento “antes” do ingresso (admissão) no trabalho; e

2.2 – Técnicas de Treinamento “depois” do ingresso (admissão) no trabalho.
3 – Quanto ao LOCAL:
3.1 – Técnicas de Treinamento “no local” de trabalho; e

3.2 – Técnicas de Treinamento “fora do local” de trabalho.
___________________________________________________________
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
A avaliação dos resultados do Treinamento pode ser feita em “3 (três)” níveis:
1 – Avaliação ao Nível Organizacional;

2 – Avaliação ao Nível dos Recursos Humanos; e
3 – Avaliação ao Nível das Operações e Tarefas.

2 - TDP - Resumo

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2 - TDP - Resumo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso de Estudos Avançados para Graduados

2 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

MAVIAEL VILELA DE SOUZA JÚNIOR – SO BMT

CAPÍTULO 1 – A EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAÇÃO

Cuidado!!! A “Educação” é um resultado da “influência” que o “ambiente social” faz sobre as

Sendo assim, temos:

Educação “formal e organizada/sistemática” (preparo para vida) – É institucionalizada em Escola

Educação “informal e desorganizada/assistemática” (preparo pela vida) – Não tem critérios

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 3

O Contexto da Educação Profissional

A compreensão sobre o que é o trabalho e suas diversas especificidades foram se modificando ao

Nesse constituir-se e reconstituir-se das Sociedades, percebemos que a Educação Profissional

A Revolução Industrial foi impulsionada “pelo domínio e criação de modos de produções

Aspectos Históricos e Legais da Educação Profissional e Tecnológica no Brasil

O Brasil começa sua “industrialização somente em 1930”, momento no qual a “preocupação de

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 4

A Constituição de 1937 estabeleceu que as escolas “pré-vocacionais e profissionais”, “destinadas

A promulgação da “Lei n.º 9.394/1996 – Segunda Lei de Diretrizes e Bases da Educação

O “redimensionamento”, a “institucionalização” e a “integração” das ações da Educação

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 5

Resumos dos aspectos Históricos e Legais da Educação Profissional e Tecnológica no Brasil:

Origem da “Educação Profissional” atual:

A Formação do Trabalhador no Brasil:

Início da Industrialização no Brasil somente:

Início da preocupação de uma adequada formação de mão de obra especializada no Brasil:

Primeira Constituição do Brasil a abordar especificamente o Ensino Profissional, Técnico e Industrial:

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 6

ASPECTOS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL NAS ORGANIZAÇÕES

ETAPAS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

1 – FORMAÇÃO PROFISSIONAL: (Formação como Médico)

2 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: (Residência Médica em cirurgia)

3 – TREINAMENTO: (Curso para aprender a utilizar um equipamento de cirurgia por vídeo)

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 7

Compreende-se, assim, que:

– A Formação Profissional está associada à “formação” da pessoa para uma profissão;

Cuidado com os conceitos abaixo!!!:

...“tornar a pessoa mais produtiva no exercício de um Cargo”... (Desenvolvimento Profissional).

...“fornecer as capacidades necessárias para o exercício de um determinado Cargo”...

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 8

CAPÍTULO 2 – MEIOS PARA O ENSINO NAS ORGANIZAÇÕES

O que é Educação Corporativa?

A Educação Corporativa é mais do que treinamento de mão de obra ou o desenvolvimento de

Educação Corporativa é a Escola “dentro” da Empresa!

Ao falarmos sobre o Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, “conhecido também por T&D”,

T&D é um tipo de estrutura de Educação que envolve:

Pessoas e recursos “além das fronteiras da Organização”, conciliando metodologias e recursos

A Educação Corporativa, constituindo-se em um processo, implica compreensão de que “NÃO” se

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 9

– Valorização da Organização enxuta e flexível; (enxuta de maneira a buscar processos organizados,

Cuidado!!! T&D é um processo educacional “dentro das Organizações”.

Na época atual, as Organizações, para sobreviverem e ganharem maior expressão social,

Uma proposta da Educação Corporativa é alinhar os profissionais aos “Objetivos Institucionais”,

(Cuidado!!! Objetivos Institucionais X Estratégias Organizacionais).

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 10

Uma solução capaz de garantir a “promoção de soluções customizadas”, demandadas pela

O fato de colocar a Educação como um processo, “não isenta” a Organização de sua

A responsabilidade das Organizações consiste na “observância do paradigma produtivo presente

Se nos primeiros modelos de administração, a produção era padronizada e centralizada, o trabalho

O surgimento de um novo ambiente organizacional, caracterizado por profundas e frequentes

CEAG 2/2020 – 21/SET/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 11

Além da Educação a Distância, é importante conhecermos o significado de “e-learning”. Podemos