5 - LTT - Resumo

Curso de Estudos Avançados para Graduados
CEAG 2/2020
5 – LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

(RESUMO)
MAVIAEL VILELA DE SOUZA JÚNIOR – SO BMT

2020
CEAG 2/2020 – LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
CAPÍTULO 1 – MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA
MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
A “Liderança Transacional” ocorre quando o contato entre o Líder e seus Liderados existe com
o propósito de “EFETUAR TROCAS DE VALOR”, podendo envolver aspectos “econômicos”,
“políticos” ou “psicológicos”.
(Se ligue!!! Quando aparecer o termo “troca”, SEMPRE remeterá à Liderança “Transacional”)
Na “Liderança Transacional”, o Líder trabalha com interesses e necessidades “PRIMÁRIAS”

dos “SEGUIDORES” (liderados), oferecendo-lhes “RECOMPENSAS”, em troca de esforço para
alcançar os resultados “ORGANIZACIONAIS” desejados.
Cuidado com esses dois conceitos:
– A Liderança “TRANSACIONAL” (literalmente falando, há uma transação, uma troca):
Ocorre quando o contato entre o Líder e seus Liderados existe com o propósito de
“EFETUAR TROCAS DE VALOR”.
– A Liderança “TRANSFORMACIONAL” (literalmente falando, há uma transformação,

uma evolução):
Constrói-se quando existe o engajamento dos envolvidos de tal forma que Líderes e
Liderados EVOLUEM JUNTOS PARA NÍVEIS SUPERIORES DE “MOTIVAÇÃO” E
“MORALIDADE”.
A “Liderança Transacional” utiliza dois fatores para exercer a influência:
1 – Gestão da Exceção; e
1.1 – Passiva; e
1.2 – Ativa.
2 – Recompensa Contingente.
CEAG 2/2020 – 25/OUT/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 3

1 – GESTÃO DA EXCEÇÃO:
A Gestão da Exceção envolve:
– O acompanhamento dos resultados alcançados pelos subordinados, a partir do qual o Líder

adota atitudes para “corrigir” os Liderados que “NÃO” alcançaram os resultados esperados, utilizando
“críticas corretivas” e “feedback negativo”, normalmente retirando benefícios ou apresentando
restrições para aqueles que não alcançaram as metas Organizacionais. (CEAG 2-2019 FINAL)
A Gestão da Exceção pode se manifestar basicamente de duas maneiras:
1.1 – Passiva; e
1.2 – Ativa.
1.1 – PASSIVA:
Caracteriza-se por uma postura de espera, como a do Bombeiro, ou seja, o Líder fica na sua sala
esperando algo errado acontecer para poder tomar uma atitude corretiva, a partir de uma punição, por
exemplo. Ele se importa com a tarefa, mas age apenas quando alguém comete um erro.
1.2 – ATIVA:
Pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o Líder adota uma postura de busca
constante pelo erro, fazendo com que as pessoas sejam supervisionadas excessivamente, a partir de um
controle intenso. Essa postura “costuma ser percebida pelos subordinados como falta de confiança”
nas pessoas, pois os processos são vigiados o tempo todo.
Competências da Gestão da Exceção:
– Saber o momento e a forma de fornecer aos subordinados “feedbacks negativos” e “críticas

corretivas”; e
– Discriminar “em qual momento e de que maneira devem ser aplicadas as medidas
disciplinares dispostas no RDAER”.

2 – RECOMPENSA CONTINGENTE:
A Recompensa Contingente traduz um processo de “troca” entre o “Líder e seus Liderados”, no

qual o esforço do Liderado é barganhado mediante uma recompensa específica. A Recompensa
Contingente é mais uma opção disponível na faixa de atuação possível do processo de Liderança.
Portanto, a utilização da Recompensa Contingente, como instrumento de geração de influência:
– Tende a “comprometer” a qualidade da relação entre Líder e Liderado;
– Pode gerar um processo de “condicionamento perigoso”;
– A realização do trabalho que todos precisam fazer pode ficar associada a uma recompensa, que
representa uma “conexão do subordinado com os seus interesses pessoais, em vez de conectá-lo com a
missão, os valores e os Objetivos Organizacionais”; e
– Quando o subordinado “associa o seu trabalho a uma relação de simples troca”, é possível
que ele queira ou exija mais para continuar fazendo a mesma coisa.
Competências da Recompensa Contingente:
– Expressar “satisfação quando os outros correspondem às expectativas”;

– Discutir “quem é responsável por atingir metas específicas de desempenho”;
(a função de descobrir o responsável tem como objetivo a “recompensa”)
– Deixar claro “o que cada um pode receber quando as metas de desempenho são alcançadas”
(prêmios, vantagens); e
– Fornecer “feedbacks positivos”, “elogios”.
Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição subjacente à utilização
da Gestão da Exceção e da Recompensa Contingente:
– A Gestão da Exceção – geralmente se estabelece a partir da “ameaça” e da “punição”,

gerando um ambiente permeado pelo “medo”. Esse clima tem potencial para “COMPROMETER” o
processo de “COMUNICAÇÃO”, principalmente quando alguma coisa sai errada. Entretanto, em uma
Instituição que tem como pilares a hierarquia e a disciplina, o Comandante “NÃO pode ter receio” de
usar essas ferramentas para manter a ordem em sua Organização.
– A Recompensa Contingente – se baseia na criação de “expectativas de benefícios”, em troca

do cumprimento das obrigações dos Liderados.
Resumindo:
Gestão da Exceção – ameaça e punição.
Recompensa Contingente – expectativas de benefícios.

A Liderança “TRANSACIONAL” pode ser usada quando for pertinente para:
– Corrigir rumos;
– Acertar arestas; e
– Quando os Liderados continuarem adotando comportamentos inadequados, apesar das
tentativas de influência por outras vias.
O Líder pode utilizar tanto a “punição” quanto a “recompensa” para exercer influência, desde
que a situação seja adequada a cada caso.
Deve-se destacar que, quando o tempo para realizar uma tarefa é “muito curto”, a “Liderança
Transacional” apresenta aplicabilidade e “gera resultados satisfatórios”.
Contudo, o “uso excessivo da Liderança Transacional” “pode gerar problemas”, a partir do

momento em que o Líder “não encontrar outras formas de influenciar seus subordinados”.

MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A Liderança “TRANSFORMACIONAL” se constrói quando existe o engajamento dos

envolvidos de tal forma que Líderes e Liderados EVOLUEM JUNTOS PARA NÍVEIS SUPERIORES
DE “MOTIVAÇÃO” E “MORALIDADE”. Para atingir essas condições, o Líder deve ficar atento às
necessidades do subordinado e fazer o possível para que ele “consiga alcançar seu PLENO POTENCIAL”.
A estratégia utilizada pelo modelo de Liderança Transformacional leva em consideração 4 elementos:
1 – Influência Idealizada (Atributos e Comportamentos);

2 – Motivação Inspiracional;
3 – Estimulação Intelectual; e
4 – Consideração Individualizada.
1 – INFLUÊNCIA IDEALIZADA:
A Influência Idealizada descreve Líderes que:
– Atuam como “exemplo de conduta” para seus Liderados;
– Devem demonstrar, constantemente, “coerência entre o que diz e o que faz”;

(faça o que eu digo e faça o que eu faço)
– Devem, “SEMPRE QUE POSSÍVEL”, falar sobre os seus “valores” e “crenças” a seus
Liderados, sinalizando o alinhamento existente entre esses valores e as regras de conduta inerentes à
Organização e às suas atividades;
– Devem apontar para os aspectos “morais” e “éticos” de suas decisões, deixando bem claro que
o “bem comum” e os “interesses da Instituição” estão “acima dos interesses pessoais”;
– Devem demonstrar nos seus discursos e nas suas atitudes, que “acreditam que os obstáculos
serão superados, retroalimentando o sentimento de confiança mútua”, elemento essencial para
qualquer Equipe madura; e
(Cuidado!!! Isso parece muito com a postura da “Motivação Inspiracional”)
– Devem ser pessoas íntegras, ou seja, as suas atitudes e comportamentos devem ser pautados
pela “ética, honestidade, honradez e retidão de caráter”.
– Personalizem um ideal a ser seguido, demonstrando que os valores cultuados pela Organização
podem, e devem ser seguidos, criando também uma relação de identificação recíproca.
– Devem constantemente chamar a atenção para “a missão da Instituição”, “dando um sentido

mais amplo para o trabalho de cada um e valorizando o processo de cooperação e interdependência”,
na busca constante da excelência por meio do trabalho em Equipe, que é a “Atitude do Líder” – faceta
da Influência Idealizada.
(Cuidado!!! Isso parece muito com a postura da “Motivação Inspiracional”)

Competências da Influência Idealizada (Atributos):
– Gerar “orgulho por estarem do meu lado”;

(meus filhos devem ter orgulho por estarem do meu lado)
– Ir além do interesse pessoal pelo “bem do grupo”;

(o interesse dos meus filhos está além do meu)
– Atuar de forma tal que consigo o “respeito dos outros” por mim; e
(preciso fazer por onde ter o respeito dos meus filhos)
– Demonstrar um “senso de poder e confiança”.

(meus filhos devem encontrar em mim poder e confiança)
Competências da Influência Idealizada (Comportamentos):
– Conversar sobre minhas “crenças” e “valores” mais importantes.

(a crença é um “comportamento” que pode “influenciar”)
– Mostrar a importância de se ter um “forte senso de obrigação”;
– Considerar as “consequências éticas e morais das decisões”; e
– Enfatizar a importância de se ter um “senso único de missão”.

2 – MOTIVAÇÃO INSPIRACIONAL:
A Motivação Inspiracional descreve Líderes que:
– “Motivam e inspiram” seus Liderados a se comprometerem e serem responsáveis pela

“evolução da Organização”;
– Ressaltem a importância em estabelecer “Objetivos “DESAFIADORES” aos subordinados;
– Tenham discurso impregnado de “ENTUSIASMO”, “ENERGIA” e “OTIMISMO”, pois,

dessa forma, o Líder tem mais condições de inspirar as pessoas e motivá-las a fazer o que precisa ser
feito;
– Busquem Objetivos “inovadores” e “não-convencionais”, de forma que fique claro que, a

despeito disso, os objetivos são “perfeitamente factíveis”, trazendo uma “visão de futuro realista”;
– Ressaltem que o “alcance das metas” Organizacionais “impacta a realidade de cada um dos
Liderados” e apresentem os pontos positivos associados às conquistas destas metas desafiadoras; e
(precisa-se de “motivação” para o alcance de “metas”. Como exemplo, as lojas, acerca do

desempenho dos seus colaboradores)
– Devem ter a capacidade de “construir a união de sua Equipe com a finalidade de atingir um
objetivo”.
Competências da Motivação Inspiracional:
– Falar de forma “otimista” sobre o futuro;
– Falar com “entusiasmo” sobre o que precisa ser realizado;
– Articular uma visão “positiva e motivadora” a respeito do futuro; e
– Expressar “confiança” de que “metas serão alcançadas”.

3 – ESTIMULAÇÃO INTELECTUAL:
A Estimulação Intelectual descreve o Líder que:
– Estimule os subordinados a serem “CRIATIVOS” e “INOVADORES”. Destaca-se que o objetivo

é “incentivar o raciocínio dos Liderados”, questionando-os constantemente a respeito de suas atividades, em
busca de melhorias e possibilidades de otimização de tarefas;
(CEAG 2-2019 FINAL)
(Para não esquecer na hora da prova... “Criatividade” e “Inovação” são atributos de quem tem
inteligência, para os que não têm, “estimula-se”!)
– Outrossim, NÃO se trata de disponibilizar cursos de reciclagens, práticos e ou teóricos, mas,

principalmente, “fazer com que todo o conhecimento dos Liderados seja utilizado e compartilhado em
prol de melhorias para o trabalho”;
– Ao se deparar com um problema, poderá tentar encontrar a solução sozinho ou poderá

“promover uma discussão, envolvendo seus subordinados”, para que possam “pensar juntos na busca
por uma solução”; e
– Utiliza o conhecimento dos seus subordinados, a favor do processo, criando neles uma
“sensação de pertencimento” (pertencimento Organizacional/Institucional, aquela sensação de que ele
tem valor para a Organização), fazendo com que percebam que suas opiniões são ouvidas e parte
importante do fluxo Institucional, além de promover um ambiente propício para que todos se sintam
motivados. Ademais, a solução encontrada pelo grupo tende a ser melhor do que seria se apenas uma
pessoa pensasse “isoladamente”.
Competências da Estimulação Intelectual:
– “Examinar” situações críticas perguntando se são adequadas;

(a “Estimulação Intelectual” propicia o sucesso do “Exame” da situação crítica)
– Procurar “alternativas diferentes ao solucionar problemas”;
– Estimular que olhem para os problemas de “diferentes ângulos”; e
– Sugerir “novas alternativas”, maneiras de realizar e completar as atividades.

4 – CONSIDERAÇÃO INDIVIDUALIZADA:
A Consideração Individualizada descreve o Líder que:
– Represente a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de trabalho, no qual o

escuta “atentamente” e “individualmente” as necessidades de cada Liderado. Pretende-se, com isso,
aproximar o Líder da realidade individual dos Liderados e “diminuir a distância entre eles”;
– Atente “não só para as necessidades profissionais”, mas também para as “questões de cunho
pessoal”, e que podem interferir no rendimento e produtividade dos Liderados. É importante considerar
as diferentes “habilidades, necessidades e aspirações” dos outros;
– Deva “ajudar a desenvolver os pontos fortes dos seus subordinados”, investindo tempo para
dar feedback “constantemente” sobre o desempenho deles e “não se restringir a fazê-lo apenas uma vez
por ano”, durante a devolução do processo de análise de desempenho, “mas durante o cotidiano das
atividades de trabalho”;
– Esteja associado à “CAPACITAÇÃO DOS SUBORDINADOS”, pois, a partir da identificação

das “necessidades” e “deficiências” do mesmo, é possível buscar alternativas que possam contribuir
para o seu crescimento e incrementar a qualidade dos resultados. Ademais, quando o subordinado lida
diretamente com um Líder que se preocupa com o seu crescimento, “cria-se um vínculo forte que tende
a gerar motivação em ambos”;
(Nunca esqueça!!! Consideração Individualizada = Capacitação).
– Ensine e oriente seus Liderados no processo de Liderança (coaching/mentoring), promovendo o

desenvolvimento “PESSOAL” e criando espaço para “preparar os futuros Líderes da Instituição”; e
– Esteja associado ao tratamento das pessoas de forma individual, “sem diluir na

generalização”, tanto em situações em que alguém ou o grupo comete alguma infração quanto naquelas
que alguém ou o grupo faz algo louvável. “É importante que tanto a punição quanto o elogio sejam
direcionados àqueles que realmente participaram das respectivas ações”. Dessa forma, o Líder
reconhece aqueles que merecem e é justo diante das atitudes dos seus Liderados.
(CEAG 2-2019 FINAL)
(postura raríssima, quase inexistente, dentro dos quartéis. A regra é: punir a coletividade pela
“M”... que um “sangue de Cazuza” cometeu).
Competências da Consideração Individualizada:
– Considerar cada pessoa como tendo “necessidades, habilidades e aspirações diferentes em

relação aos outros”;
– Ajudar os outros no “desenvolvimento de seus pontos fortes”;
– Investir meu tempo “ensinando e treinando”; e

(preparando futuros Líderes)
– Tratar os outros “como pessoas” ao “em vez de tratá-los apenas como um membro do grupo”.

A Liderança “TRANSFORMACIONAL” pode ser usada quando for pertinente para:
– Elevar os níveis de consciência dos Liderados a respeito do valor e importância dos objetivos
estabelecidos;
– Elevar os Liderados a transcender seus próprios interesses, para o bem da Organização; e
– Mover os Liderados para buscar necessidades cada vez mais amplas. (CEAG 2-2019 FINAL)
INTERAÇÃO ENTRE OS MODELOS DE LIDERANÇA
1 – A interação entre a “Influência Idealizada” e a “Motivação Inspiracional”:
– Têm grande potencial para “inspirar” as pessoas; e
– Possuem características “complementares” e têm relação com a “manutenção de uma rede

sólida” de “valores Organizacionais”, considerada como um dos caminhos mais eficazes para promover
o compromisso dos Liderados.
2 – A interação entre a “Estimulação Intelectual” e a “Consideração Individualizada”:
– Complementa o modelo Transformacional, tendo em vista que sugere uma atuação direta do
Líder, no sentido de “promover o crescimento contínuo das pessoas e contribuir, sobremaneira, para a
melhoria dos processos na busca incessante pela excelência dos resultados, a partir da consolidação de
um estado motivacional intrínseco dos envolvidos”.
(Cuidado!!! Embora apareça o termo “motivacional”, NÃO diz respeito à interação com a
“Motivação Inspiracional”)
Os Líderes “não devem abdicar da sua responsabilidade”, sendo relevante que, dependendo das
circunstâncias, “adotem uma postura de Liderança Transacional e/ou Transformacional”. Nesse
ponto, a “Liderança Transformacional”, quando comparada com a “Liderança Transacional”,
“aumenta a motivação e o desempenho dos Liderados de maneira mais duradoura”.
Sendo assim, pode-se dizer que a “Liderança Transformacional”:
– Promove o alinhamento das expectativas e dos valores “INDIVIDUAIS” e

“ORGANIZACIONAIS”, conferindo personalidade às relações de trabalho e trazendo maior confiança
entre os Liderados e o Líder;
– Este modelo de Liderança é denominado como: Liderança baseada em “VALORES”;
– Produz resultados “mais promissores” do que a “Liderança Transacional”; e
– Apresenta “performances muito superiores” que os da “Liderança Transacional”, que gera os

“resultados esperados”.

Embora o modelo da “Liderança Transacional” alcance os seus objetivos com mais facilidade,
um bom Líder “não deve utilizar somente esse modelo”, pois os Liderados passam a agir somente para
criar o seu bem-estar individual, em detrimento do Grupo ou da Organização.
Líderes eficientes utilizam uma “combinação dos dois modelos”. Dessa forma, a “Liderança
Transacional” deve ser utilizada em “contextos ESPECÍFICOS”, “sem EXCESSOS”, equilibrando sua
utilização com elementos da “Liderança Transformacional”.
A Figura abaixo demonstra a utilização da Liderança Transacional em conjunto com a Liderança

Transformacional.
USO DAS LIDERANÇAS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
+ + +
Influência Motivação Estimulação Consideração
Idealizada Inspiracional Intelectual Individualizada
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente
RESULTADOS DESEMPENHO
+ ESPERADOS
ACIMA DAS
EXPECTATIVAS
Gestão da
Exceção
Para finalizar a perspectiva com o foco na díade Líder/Liderado, é importante que se tenha
consciência do impacto da atuação do Líder na Cultura Organizacional:
– A “Liderança” e “Cultura Organizacional” são dois conceitos “INSEPARÁVEIS”, que “não

podem ser entendidos ISOLADAMENTE”.
Ah, Cultura
Organizacional, eu
não vivo sem você!
Ah, Liderança, eu
não vivo sem você!

A “Cultura Organizacional” é definida como:
– Um padrão de “suposições BÁSICAS compartilhadas”, que foi aprendido por um grupo à

medida que solucionava seus problemas de “adaptação externa” e de “integração interna”, que tem
funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos
membros como o modo certo de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.
– A “Cultura Organização” determina os “critérios para a Liderança”. (CEAG 2-2019)
– É função do “LÍDER” coordenar o “gerenciamento” e a “evolução” da “Cultura

Organizacional”.
Pode-se relacionar a formação dos valores pela Cultura Organizacional com a abordagem de
Liderança utilizada. A adoção de uma abordagem Transacional ou Transformacional de Liderança tem
relação direta com o desenvolvimento de novas percepções acerca da atividade Organizacional,
acarretando a formação de novos valores e, consequentemente, de novas culturas, “convergentes ou
divergentes” aos Objetivos Organizacionais.
O desafio do Líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois modelos, que
fazem parte integrante de uma faixa de possibilidades. Vale destacar que o trânsito consciente pelas
diversas opções dessa faixa depende da capacidade de o Líder perceber e “compreender o
CONTEXTO”, ao mesmo tempo em que entende a essência do que faz em cada momento no exercício da
Liderança.
“Como dar praticabilidade a essa asserção preservando o mito dos distintivos? Como introduzir
o fator renovação basicamente uma atitude coletiva para melhorar e renovar, na dinâmica funcional de
uma organização militar de guerra? Como tornar compatível o relacionamento de obediência do sistema
hierárquico com a necessidade de questionamento criativo? Como criar entre Soldados de todos os
níveis uma atração corajosa e permanente pelo novo, pela proposta nova, pelo audacioso?”
(O Caráter dos Soldados- Cel ref João Manoel Simch Brochado (BIBLIEX 1999).

CAPÍTULO 2 – COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA

COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ESCADA DE COG
Retomando a definição do termo Competência, passa-se agora a discutir sobre seu

desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf, que
aponta para a Competência “não como um estado”, mas antes um processo “DINÂMICO” de
“PERMANENTE” construção.
Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo

hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão
Psicológica (EAP)”. Nesta fase, os candidatos avaliados pelos Psicólogos, precisam apresentar
Competências “MÍNIMAS NECESSÁRIAS” para o cargo que pretendem ocupar. Este padrão seletivo
é chamado de “PERFIL PROFISSIOGRÁFICO”, que consiste de uma lista de “COMPETÊNCIAS”
denominadas como “DESEJÁVEIS” para o bom desempenho na função de militar, que servirão de base
para o desenvolvimento da Liderança, como, por exemplo, “comunicação”, “equilíbrio emocional”,
“bom relacionamento interpessoal”, “adaptabilidade”, etc.
O intuito é selecionar, para adentrar nas fileiras da FAB, indivíduos que já apresentem o “maior
número possível de competências listadas em cada perfil”. Contudo, considerando o desenvolvimento de
Competências como um “processo dinâmico e contínuo/permanente”, tais indivíduos terão suas
Competências aprimoradas e outras serão acrescidas, “forjadas nos Cursos e Escolas de Formação”. Para
se tornar um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como hierarquia e disciplina, bem como
adquirir proficiência técnica.
Além de Competências individuais, os Cursos de Formação também começam a trabalhar as

Competências “NECESSÁRIAS” para liderar, pois os Oficiais necessitam liderar todos aqueles que lhe
são hierarquicamente subordinados, os Suboficiais e Sargentos precisam saber comandar e liderar tropa
e até mesmo os Cabos e Soldados exercem Liderança entre si.
Partindo da definição de Liderança, como um “processo de influenciar pessoas, para atingir um

objetivo comum”, as Competências para liderar consistem, basicamente, em saber como operar tal
influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que:
– A primeira Competência que um Líder deve ter é a “CAPACIDADE DE PERCEBER SUA

EQUIPE”, compreender seu contexto; e
– Depois de “perceber sua Equipe” – compreender seu contexto – o Líder julga quais
“RECURSOS” poderão ser utilizados para efetivar um processo de influência “EFICAZ” para o
cumprimento da missão.
A “Escada de COG” é uma “importante ferramenta para percepção do funcionamento de uma

EQUIPE”.
Na “Escada de COG”, são definidos “5 Estágios de Desenvolvimento de Equipes” e qual o

“Estilo” (Diretivo, Coaching, Suporte e Delegar) o Líder deve ter em cada um, relacionando-os com as
“5 Dimensões de Competências” (C-H-A-V-E) – Conhecimento, Habilidades, Atitude, Valores, e Entusiasmo.

COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG.
Conforme a Figura abaixo, em cada Estágio de Desenvolvimento da Equipe o Líder terá que
mobilizar “Competências Específicas”, lembrando que a “principal” Competência Específica é:
“PERCEBER EM QUAL ESTÁGIO SUA EQUIPE SE ENCONTRA”.
Nesse exercício de percepção, o Líder deve ter em mente que, da mesma maneira que sua Equipe
pode progredir de um Estágio para o outro, pode regressar a qualquer momento para o Estágio anterior.
Não necessariamente a Equipe que está no Estágio 4 – “Cooperativo” irá para o Estágio 5 – “Espírito
de Corpo”, pois podem surgir conflitos capazes de fazer o grupo retroceder para Estágio 3 –
“Competição pelo poder”. Portanto, independente do prazo relacional de uma Equipe, se seus
integrantes ficarão juntos em uma missão de uma semana ou de anos, o Líder sempre deve estar atento
aos membros da Equipe e em como são construídas as relações. (CEAG 2-2019 FINAL)
ESCADA DE COG
Delegar 5 Espírito de Corpo

Suporte 4 Cooperação Liderança Transformacional
Coaching 3 Poder (Competição por poder)
Diretivo 2 Por que estamos aqui? Liderança
Diretivo 1 Polido/Educado Transacional
Não se deve ignorar problemas de relacionamento e conflitos que estejam ocorrendo na Equipe
só porque esta tem um prazo relacional curto. Até mesmo porque, para que o Líder seja Diretivo (que
dirige, imprime direção, orientação) e consiga chamar a atenção da Equipe para o foco na missão, ele
terá que ter habilidade de construir relacionamentos capazes de produzir a “COOPERAÇÃO”.
Atenção!!! Para atuar dentro dos Estilos de Liderança definidos em cada Estágio (Diretivo,
Coaching, Suporte e Delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do modelo de Liderança
“Full Range”. Como esse modelo de Liderança consiste numa faixa de atuação, o Líder pode transitar e
agir, de acordo com o que julgar como necessidade da Equipe no momento.
“Full Range” = (Liderança Transacional + Liderança Transformacional).
Por exemplo:
Os elementos da “Liderança Transacional” (Gestão da Exceção e Recompensa Contingente)

apresentam resultados mais rápidos, podendo ser utilizados nos “Estágios 1 e 2 da escada de COG”, nos
quais o Líder precisa ser mais “Diretivo” (pontual).
Já os elementos da “Liderança Transformacional” (Influência Idealizada, Motivação

Inspiracional, Estimulação Intelectual e Consideração Individualizada) necessitam de mais tempo para
serem desenvolvidos, porém são bastante indicados para os “Estágios 3, 4 e 5 da escada de COG”, uma
vez que “permitem construir um relacionamento de confiança duradoura”, que desenvolvem os
subordinados para atingirem seu “PLENO POTENCIAL”. (CEAG 2-2019 FINAL)

Os conceitos abaixo foram retirados da midiateca, com o fito de compreender a Escada de COG...
Polido/Educado (Estágio 1):
Este é o ponto do processo onde o grupo está começando a se conhecer. Como o próprio nome
indica as interações entre os membros da Equipe tendem a ser bastante educadas e amigáveis, neste
ponto, não há grandes conflitos a serem resolvidos.
Uma vez que os membros do grupo se tornam mais confortáveis uns com os outros, mais
dispostos a debater e apresentar suas próprias ideias para a produtividade eles estarão e isso deve
beneficiar o resultado. No entanto, o estágio educado é uma parte necessária do processo de
desenvolvimento, porque estabelece as bases para o que está por vir. Pessoas que não se entendem ou
mesmo a desconfiança entre eles.
Não se pode esperar que eles realizem um trabalho em conjunto de forma produtiva, de modo que
o estágio educado lhes dá a chance de conhecer uns aos outros e desenvolver a confiança que será
crucial no futuro.
Por que estamos aqui? (Estágio 2):
Nesse estágio do processo, as partes estão começando a “se unir”. Agora que todos estão
confortáveis e trabalhando juntos, algumas metas e atribuições mais específicas podem ser definidas.
Enquanto o grupo ainda pode parecer mais como uma coleção de indivíduos do que uma unidade coesa,
ele está começando a ser mais produtivo e interagir para o negócio de forma a fazer o crescimento do
grupo e união ficar em primeiro lugar.
Poder (Estágio 3):
Como a Equipe se desenvolve e começa a evoluir, o estágio de poder é alcançado. Este é o ponto
onde vários membros da Equipe estão se posicionando para papéis de Liderança e os conflitos começam
a surgir. O conflito neste ponto do processo não tem que ser uma coisa ruim, desde que seja construtivo
no final e as ideias sejam compartilhadas. Os indivíduos que compõem a Equipe, provavelmente, ainda
não se sentiram “ligados” para o conceito de Equipe, em grande parte eles ainda estão lutando por
poder e posição com os seus pares.
Cooperação (Estágio 4):
Finalmente, o grupo começa a se unir e trabalhar mais como uma unidade do que apenas um
conjunto de indivíduos. Em vez de ter tantos conflitos dentro da Equipe, esses conflitos se transformam
mais em uma situação de ‘nós contra eles’, onde as batalhas de grupo contra outras partes da
organização começam a existir. Com as “batalhas” de poder resolvidas em sua maior parte neste
momento, o trabalho em Equipe é muito melhor e o grupo como um todo tem mais aceitação de novas
ideias e pontos de vista.

Espírito de Corpo (Estágio 5):
Apenas grupos bem-sucedidos vão chegar à fase final, mas este deve ser o objetivo de todo grupo
que é formado dentro de uma Organização. Neste momento, a Equipe está trabalhando perfeitamente
coesa em busca dos objetivos do grupo e os objetivos indivíduais são colocados em segundo plano, atrás
dos objetivos da própria Equipe. Todos começam a ver-se como uma espécie de família, e os membros do
time passam a confiar um no outro completamente quando se trata de fazer as coisas corretamente.
Com o benefício da confiança existente, a criatividade pode aumentar à medida que os membros
da Equipe são mais confortáveis em arriscar e experimentar novas ideias. Como gerente, deve ser seu
objetivo levar suas Equipes a este nível de cooperação e motivação. O resultado desta realização pode
ser poderoso para a Equipe podendo ser capaz de fazer mais do que fora esperado no primeiro momento.
Entendendo que as Equipes vão tomar tempo para se desenvolver e evoluir é muito importante
que não se espere muito delas no início. Como os membros da Equipe ganham experiência trabalhando
com os outros, e constroem essa confiança gradualmente, é importante ententer que eles vão se unir mais
e mais, e você pode por sua vez esperar mais desta Equipe em termos de produção.
Conclusão:
Compreender a Escada de Cog e o que isso significa para o desenvolvimento de uma dinâmica de
grupo dentro de sua organização é uma ferramenta poderosa que você pode usar para ajudar a tirar o
máximo proveito de cada indivíduo, e da Equipe como um todo.

Entendendo que a Competência é expressa pelo: “DESEMPENHO PROFISSIONAL” dentro de

determinado contexto Organizacional, as tabelas abaixo relacionam as Competências necessárias para
colocar em prática cada elemento do modelo de Liderança “Full Range”.
Cuidado!!!
A “Competência” é expressa pelo: “DESEMPENHO PROFISSIONAL” dentro de determinado

contexto Organizacional.
COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
A Liderança inspira e entusiasma os outros por meio de uma “visão partilhada”, concretizada
nos “comportamentos”.
As Competências – “Transacional” e “Transformacional” – demonstram maneiras de se obter

resultados superiores em Equipe por meio do “estabelecimento de um canal de comunicação aberto”,
que constrói confiança e encoraja os subordinados a acreditar e internalizar os valores da Organização,
praticando-os em seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, “a partilha do poder” e um
“elevado envolvimento no processo de tomada decisão” motivam os integrantes da Equipe a
participarem, implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo neles influência não só
no nível do comportamento, mas, sobretudo, no nível de atitudes e percepção. (CEAG 2-2019 FINAL)
O militar que exerce função de Liderança em sua Equipe, independente de seu nível hierárquico,
deve buscar desenvolver tais Competências, a fim de produzir um processo de “influência EFICAZ”,
obtendo resultados “não só de OBEDIÊNCIA, mas sim de COMPROMETIMENTO” em seus pares e
subordinados.
COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
Dimensão da Liderança Competências
Saber o momento e a forma de fornecer aos subordinados “feedbacks

negativos” e “críticas corretivas”.
Gestão da Exceção
Discriminar “em qual momento e de que maneira devem ser aplicadas as
TRANSACIONAL
medidas disciplinares dispostas no RDAER”.

Expressar “satisfação quando os outros correspondem às expectativas”.
Discutir “quem é responsável por atingir metas específicas de
desempenho”.
Recompensa (a função de descobrir o responsável tem como objetivo a “recompensa”)
Contingente
Deixar claro “o que cada um pode receber quando as metas de
desempenho são alcançadas” (prêmios, vantagens).
Fornecer “feedbacks positivos”, “elogios”.

COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Dimensão da Liderança Competências
Gerar “orgulho por estarem do meu lado”.

(meus filhos devem ter orgulho por estarem do meu lado)
Ir além do interesse pessoal pelo “bem do grupo”.

Influência Idealizada
(Atributos) (o interesse dos meus filhos está além do meu)
Atuar de forma tal que consigo o “respeito dos outros” por mim.
(paralelo Pai X Filhos)
(preciso fazer por onde ter o respeito dos meus filhos)
Demonstrar um “senso de poder e confiança”.

(meus filhos devem encontrar em mim poder e confiança)
Conversar sobre minhas “crenças” e valores mais importantes.

(a crença é um “comportamento” que pode “influenciar”)
Influência Idealizada
(Comportamentos) Mostrar a importância de se ter um “forte senso de obrigação”.
Considerar as “consequências éticas e morais das decisões”.
TRANSFORMACIONAL
Enfatizar a importância de se ter um “senso único de missão”.

Falar de forma “otimista” sobre o futuro.
Motivação Falar com “entusiasmo” sobre o que precisa ser realizado.
Inspiracional Articular uma visão “positiva e motivadora” a respeito do futuro.
Expressar “confiança” de que “metas serão alcançadas”.
“Examinar” situações críticas perguntando se são adequadas.
(a Dimensão da “Estimulação Intelectual” propicia o sucesso do “Exame” da
situação crítica)
Estimulação
Intelectual Procurar “alternativas diferentes ao solucionar problemas”.
Estimular que “olhem para os problemas de diferentes ângulos”.
Sugerir “novas alternativas”, maneiras de realizar e completar as
atividades.
Considerar cada pessoa como tendo “necessidades, habilidades e
aspirações diferentes em relação aos outros”.
Ajudar os outros no “desenvolvimento de seus pontos fortes”.
Consideração
Investir meu tempo “ensinando e treinando”.
Individualizada
(preparar futuros Líderes)
Tratar os outros “como pessoas” ao “invés de tratá-los apenas como um

membro do grupo”.

CAPÍTULO 3 – A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO
LIDERANÇA MILITAR
O fenômeno da Liderança é algo relativamente simples de ser compreendido, por meio de

“Estudos e Análise”. Entretanto, exercitá-la, de modo a promover uma profícua integração entre os
seres, não é tarefa das mais fáceis.
No caso específico da Liderança militar, esteja o militar no cargo de Comandante ou em

qualquer outra função, independente do nível hierárquico, terá que lidar com indivíduos e situações
distintas. Desta feita, é missão impossível estabelecer condutas, preceitos e fórmulas que contemplem
todas as possibilidades para obtenção do êxito. Ressalte-se, pois, que para Liderar “não é suficiente ter
a intenção”, é necessário “reunir CONHECIMENTOS e HABILIDADES que suplantem o simples
emprego da vontade”. (CEAG 2-2019 FINAL)
A partir das teorias apresentadas neste manual, que são fruto da introspecção e das experiências
vividas por vários Líderes, construa a sua própria lista de conselhos, viva sob estas regras e inspire os
seus subordinados a encontrarem o seu próprio estilo de Liderança, mas não se esqueça:
SEJA FIRME:
Estabeleça um elevado padrão de performance da sua Equipe e insista para que eles alcancem a
performance esperada. “Não nivele por baixo nem pela média”. Reconheça os que superam as suas
expectativas e “corrija aqueles que não alcançarem o padrão exigido”. No longo prazo, as pessoas
ficarão felizes e orgulhosas do trabalho que elas desenvolveram. É muito provável que a moral da tropa
aumente, o padrão de apresentação pessoal melhore e você trabalhe com pessoas orgulhosas de fazer
parte desta Equipe.
SAIA DE TRÁS DA SUA MESA:
“Veja com os seus próprios olhos o que está acontecendo no seu ambiente de trabalho”. “Seus
subordinados perceberão que você está interessado nos problemas deles”, nas dificuldades em cumprir
as tarefas, suas condições de trabalho e o bem-estar deles. “Muitos dos seus problemas relacionados ao
gerenciamento de Recursos Humanos diminuirão ao adotar esse hábito”.
PROCURE OS PROBLEMAS:
Se você acredita que não existem problemas na sua Unidade, você provavelmente apenas não está
ciente da existência de problemas que não sejam óbvios. O segredo para conhecer esses problemas é
“fomentar um ambiente que encoraje as pessoas a trazer os problemas até você”. A maneira como você
lida com os problemas dará o tom para o seu efetivo sentir-se seguro em comunicar outros potenciais
problemas a você. “Se um Líder tem o hábito de “atirar no mensageiro”, ele só receberá notícias que o
agradem, mas isso não quer dizer que os problemas não existam”.

ENCONTRE O CAMINHO CRÍTICO PARA O SUCESSO:
Envolva-se pessoalmente em “problemas em uma escala de prioridades”. Deixe que a “sua

influência seja percebida nas decisões vitais” do seu ambiente de trabalho. “Não perca seu valioso
tempo em decisões triviais”. “Dedique o seu maior esforço às situações mais importantes”, em que a
sua Liderança seja fundamental. “Não microgerencie sua Equipe”. Deixe que “eles cresçam praticando
a tomada de decisão” nas situações em que você pode conviver com uma decisão diferente da que você
teria tomado.
TENHA SENSIBILIDADE:
Ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e “seja compreensivo com as necessidades deles”.
Aprenda a reconhecer os problemas e busque ideias novas. Inove, seja criativo. Reconheça que a
comunicação eficiente envolve o compartilhamento de percepções. “Não se isole do seu efetivo”. Ouça,
ouça e ouça!
NÃO DÊ ALGO POR CERTO. CHEQUE!:
“Não suponha que os problemas foram resolvidos”. “Verifique com os seus próprios olhos”.
Além disso, “não suponha que o problema resolvido continuará resolvido”. A “probabilidade que
problemas “resolvidos” voltem a acontecer é alta”, então “monitore e critique o processo”. Lembre-se
disso: “atitudes e processos iguais, problemas iguais”.
NÃO SE ILUDA, VOCÊ VAI ERRAR:
Lembre-se, “nem você nem as pessoas ao seu redor são perfeitos”. “É da natureza humana
cometer erros”, então “não fique na defensiva quando as coisas derem errado”. Nada é pior do que um
indivíduo que nunca faz nada de errado e tem sempre na ponta da língua um álibi para todo e qualquer
problema que tenha ocorrido sob a sua supervisão.
Cuidado!!!
DEFLEXÃO – É definido pela Psicologia como sendo “o deslocamento da responsabilidade do
indivíduo para o meio”. É muito comum e é tratado como um “mecanismo de defesa dos seres
humanos”.
NÃO PROCRASTINAR:
“Não adie as decisões” (principalmente as mais críticas) porque você não está a fim de decidir o
que fazer sobre o problema hoje. “Não se iluda: amanhã não será mais fácil decidir”. Isso não significa
que você deve se precipitar ou debruçar-se sobre o problema de qualquer jeito com o único objetivo de
se livrar dele. Entretanto, “assim que você tiver definido a atitude ou decisão correta a ser tomada, aja
de imediato”. “Não seja você o empecilho na resolução do problema”.

NÃO TOLERE A INCOMPETÊNCIA:
Tão logo você perceba que as pessoas estão dando sinais de desinteresse, preguiça ou falta de
habilidade para cumprir a tarefa, você deve ter a coragem moral de fazer o que é certo. “Às vezes as
correções serão mais sutis, por meio de ações disciplinares”. “Às vezes será necessário tomar
providências que poderão, inclusive, afetar, ou mesmo interromper, a progressão na carreira das
pessoas”. “É seu dever como Líder prover assessoramento honesto à FAB sobre as potencialidades e
defeitos dos Recursos Humanos sob sua supervisão”. Tão importante quanto afastar as pessoas que não
conseguem cumprir as suas obrigações é reconhecer e encorajar aqueles que se destacam no
cumprimento das suas tarefas. Tenha certeza que eles farão ainda melhor o trabalho.
SEJA HONESTO:
“Seja honesto ao comunicar um fato” e “exija que os seus subordinados façam o mesmo ao
comunicar-se com você”. Os seus subordinados espelharão o seu comportamento, então “não tenha
receio de falar honestamente”. “Nada é mais desastroso do que meias-verdades, distorções e
informação “floreada”, feita para agradar quem a ouve, ainda que seja uma notícia ruim”. Deixe que
os seus subordinados saibam qual é a sua opinião sobre o problema. Encoraje-os a irem até você quando
quiserem saber a sua opinião sobre algo que esteja ocorrendo na Unidade. “Você precisa criar um
ambiente de confiança entre a sua Equipe”. E, finalmente, “seja honesto consigo mesmo”. “Não
mascare os relatórios nem esconda as informações menos agradáveis” dos seus supervisores. Lembre-
se que os seus subordinados observarão o seu comportamento com os seus superiores hierárquicos para
saberem como agir. Se eles perceberem que para você o que importa é que as coisas pareçam bem, eles
farão de tudo para esconder de você tudo aquilo que não for boa propaganda.
SEJA RESPONSÁVEL:
O bom Líder “deve estar pronto para assumir a responsabilidade pelos seus atos”, assim como
deve estar “preparado para responsabilizar seus subordinados pelas ações deles”. Todos devem ser
preparados para lidar com problemas difíceis encarando-os com coragem, bem como discernir o certo
do errado. Para isso, às vezes o Líder deve corrigir os desvios de conduta. Sob a perspectiva da
Liderança, “nada pode ser mais danoso para os subordinados do que a percepção que o Líder faz
aplicação seletiva de punições”, em que, para uma mesma falha, o Líder toma diferentes atitudes.
ENVOLVA-SE:
Bons Líderes envolvem-se nas carreiras dos subordinados. “Enquanto as pessoas tendem a
obedecer a comandos e ordens, elas respondem mais rapidamente e geralmente empregam um esforço
extra para os Líderes que genuinamente se importam com elas”. A “Liderança” pode ser observada no
grau de “eficiência, produtividade, moral e motivação” demonstrada pelos “subordinados”. O
“ENVOLVIMENTO” do Líder é, portanto, o ingrediente fundamental para maximizar a performance
do trabalhador e, por extensão, o sucesso da missão.

DÊ O EXEMPLO:
Dar o exemplo “PODE SER”, às vezes, “a parte mais difícil do exercício da Liderança”.
Entretanto, para ter sucesso, “o Líder deve constantemente realizar uma autoavaliação e trabalhar as
suas fraquezas. Líderes eficientes “inspiram para o cumprimento da missão em vez de guiar as
pessoas”. Eles tomam decisões justas e firmes que são voltadas para o bom interesse da manutenção da
ordem e disciplina, além do cumprimento exitoso da missão. “O papel do Líder vai muito além do que
ser responsável pelo cumprimento da missão”. “Não se espera de um Líder eficaz que apenas cumpra
a missão”. Dele “é esperado que exerça influência sobre o grupo e lidere a sua Equipe para o
cumprimento da missão com cada vez menos Recursos Humanos, materiais e financeiros”. Apesar de
ninguém exigir que o Líder seja perfeito, “um Líder não pode exigir o melhor dos seus subordinados se
ele mesmo não tem o desempenho esperado”. Por isso, dar o exemplo é fundamental para que a
Liderança seja eficiente.
Cuidado!!! Jamais esqueça!!! Não perca essa questão!!!
– Às vezes, “a parte mais difícil do exercício da Liderança”, “PODE SER”: DAR O EXEMPLO.
INVISTA NA FORMAÇÃO DE NOVOS LÍDERES:
“TALVEZ” o “último” e “grande” desafio de um Líder seja “A FORMAÇÃO DE NOVOS

LÍDERES”. Dito de outro modo, “ninguém pode considerar-se verdadeiramente um Líder a menos que
o produto de sua atuação frente a um grupo seja a construção do espírito de Liderança em seus
subordinados”. Portanto, invista em seus seguidores: “fomente neles o desejo, as condições e a
capacidade de também serem Líderes”.
Cuidado!!! Jamais esqueça!!! Não perca essa questão!!!
– “TALVEZ” o “último” e “grande” desafio de um Líder seja: FORMAR OUTROS LÍDERES.


AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA
Um Líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As perguntas a seguir darão
uma ideia do que é esperado de um Líder e podem servir de guia para qualquer pessoa que deseje
desenvolver algumas competências básicas relacionadas à Liderança na FAB. Se você for totalmente
honesto nas suas respostas provavelmente não responderá “sim” a todas as perguntas. As suas respostas
negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas competências relacionadas à Liderança
devem ser empregados:
– Eu tenho a coragem para tomar decisões difíceis e me responsabilizar por elas?

– Sou “flexível” quando tenho que lidar com mudanças inesperadas?
– Eu consigo me manter entusiasmado e motivado quando confrontado com uma tarefa que parece
ser impossível de ser resolvida?
– Estou disposto a oferecer o meu melhor mesmo que os meios sejam inadequados?
– Eu consigo inspirar as pessoas para atingir resultados acima dos esperados?
– Estou disposto a assumir riscos razoáveis para permitir que meus subordinados cresçam e se
tornem mais produtivos?
– Estou disposto a permitir que meus subordinados sejam criativos?
– O meu comportamento é aberto ao diálogo?
– Eu realmente ouço o que está sendo dito ou só espero a minha vez de falar?
– Eu consigo deixar de emitir um julgamento até eu conseguir reunir todos os fatos?
– Estou disposto a aceitar as falhas dos meus subordinados como sendo minhas e a reconhecer o
sucesso deles como deles?
– Eu consigo realizar várias coisas ao mesmo tempo?
– Eu dou conta de gerenciar um trabalho complexo?
– Eu sou capaz de cumprir ordens e de dar ordens claras aos meus subordinados?
Conselhos desta natureza ajudam a guiar o Líder menos experiente, mas o sucesso depende muito
mais de onde e de como o Líder vai aplicar estes breves conselhos. O melhor momento para começar a
praticar esses ensinamentos é agora, no seu ambiente de trabalho.
Não deixe para aplicar os conceitos aqui descritos apenas quando ou se for designado para uma
função de Comando. Conforme visto no início deste capítulo, a FAB espera que cada um dos seus
componentes desenvolva seu estilo próprio de Liderança e que comece a exercer a influência sobre outros
para inspirá-los no cumprimento da sua missão.
Ao dedicar-se ao aperfeiçoamento pessoal, cada um dos componentes da nossa Força contribuirá

para o preparo e o emprego da FAB em face aos desafios atuais e futuros que certamente exigirão mais
preparo, empenho e mais eficiência daqueles que fazem a FAB cumprir a sua missão Constitucional.
– Fim –

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Curso de Estudos Avançados para Graduados

5 – LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

MAVIAEL VILELA DE SOUZA JÚNIOR – SO BMT

CAPÍTULO 1 – MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA

MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL

Na “Liderança Transacional”, o Líder trabalha com interesses e necessidades “PRIMÁRIAS”

Cuidado com esses dois conceitos:

– A Liderança “TRANSACIONAL” (literalmente falando, há uma transação, uma troca):

– A Liderança “TRANSFORMACIONAL” (literalmente falando, há uma transformação,

A “Liderança Transacional” utiliza dois fatores para exercer a influência:

CEAG 2/2020 – 25/OUT/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 3

A Gestão da Exceção envolve:

– O acompanhamento dos resultados alcançados pelos subordinados, a partir do qual o Líder

A Gestão da Exceção pode se manifestar basicamente de duas maneiras:

Competências da Gestão da Exceção:

– Saber o momento e a forma de fornecer aos subordinados “feedbacks negativos” e “críticas

CEAG 2/2020 – 25/OUT/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 4

A Recompensa Contingente traduz um processo de “troca” entre o “Líder e seus Liderados”, no

Portanto, a utilização da Recompensa Contingente, como instrumento de geração de influência:

– Tende a “comprometer” a qualidade da relação entre Líder e Liderado;

– Pode gerar um processo de “condicionamento perigoso”;

Competências da Recompensa Contingente:

– Expressar “satisfação quando os outros correspondem às expectativas”;

– A Gestão da Exceção – geralmente se estabelece a partir da “ameaça” e da “punição”,

– A Recompensa Contingente – se baseia na criação de “expectativas de benefícios”, em troca

Gestão da Exceção – ameaça e punição.

Recompensa Contingente – expectativas de benefícios.

CEAG 2/2020 – 25/OUT/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 5

A Liderança “TRANSACIONAL” pode ser usada quando for pertinente para:

Contudo, o “uso excessivo da Liderança Transacional” “pode gerar problemas”, a partir do

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MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A Liderança “TRANSFORMACIONAL” se constrói quando existe o engajamento dos

A estratégia utilizada pelo modelo de Liderança Transformacional leva em consideração 4 elementos:

1 – Influência Idealizada (Atributos e Comportamentos);

A Influência Idealizada descreve Líderes que:

– Atuam como “exemplo de conduta” para seus Liderados;

– Devem demonstrar, constantemente, “coerência entre o que diz e o que faz”;

– Devem constantemente chamar a atenção para “a missão da Instituição”, “dando um sentido

CEAG 2/2020 – 25/OUT/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 7

Competências da Influência Idealizada (Atributos):

– Gerar “orgulho por estarem do meu lado”;

– Ir além do interesse pessoal pelo “bem do grupo”;

– Demonstrar um “senso de poder e confiança”.

Competências da Influência Idealizada (Comportamentos):

– Conversar sobre minhas “crenças” e “valores” mais importantes.

– Mostrar a importância de se ter um “forte senso de obrigação”;

– Considerar as “consequências éticas e morais das decisões”; e

– Enfatizar a importância de se ter um “senso único de missão”.

CEAG 2/2020 – 25/OUT/2020 – SO BMT VILELA (vilelanatal@yahoo.com.br) Página 8

A Motivação Inspiracional descreve Líderes que:

– “Motivam e inspiram” seus Liderados a se comprometerem e serem responsáveis pela

– Ressaltem a importância em estabelecer “Objetivos “DESAFIADORES” aos subordinados;

– Tenham discurso impregnado de “ENTUSIASMO”, “ENERGIA” e “OTIMISMO”, pois,

– Busquem Objetivos “inovadores” e “não-convencionais”, de forma que fique claro que, a

(precisa-se de “motivação” para o alcance de “metas”. Como exemplo, as lojas, acerca do

Competências da Motivação Inspiracional:

– Falar de forma “otimista” sobre o futuro;

– Falar com “entusiasmo” sobre o que precisa ser realizado;

– Articular uma visão “positiva e motivadora” a respeito do futuro; e

– Expressar “confiança” de que “metas serão alcançadas”.

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A Estimulação Intelectual descreve o Líder que: