Apostila+KPI EAD

Indicadores de
Desempenho
@petra_cursos
www.petracursos.com.br
https://ead.petracursos.com.br
Índice
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2. EFICIÊNCIA x EFICÁCIA .................................................................................................................... 4
3. OBJETIVOS, METAS E INDICADORES ............................................................................................... 5
4. A MÉTRICA “S.M.A.R.T.” (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely) ............................. 6
4.1 Específica (Specific) ......................................................................................................................... 7
4.2 Mensurável (Measurable) ............................................................................................................... 7
4.3 Alcançável (Attainable) ................................................................................................................... 7
4.4 Relevante (Relevant) ....................................................................................................................... 7
4.5 Timely (Temporal) ........................................................................................................................... 8
5. DADOS x INFORMAÇÃO .................................................................................................................. 8
5.1 Dados .............................................................................................................................................. 8
5.2 Informações .................................................................................................................................... 8
6. DEFINIÇÃO E CONCEITO DE UM INDICADOR DE DESEMPENHO - KPI ............................................ 9
6.1 Característica de um bom indicador ............................................................................................. 10
6.1.1 Pertinência dos indicadores para a gestão ........................................................................... 10
6.1.2 Credibilidade do resultado .................................................................................................... 11
6.1.3 Esforço aceitável para o apuramento do resultado.............................................................. 11
6.1.4 Simplicidade de interpretação .............................................................................................. 11
6.1.5 Simplicidade do algoritmo de cálculo ................................................................................... 11
6.1.6 Fonte de dados dentro de “casa” ......................................................................................... 12
6.1.7 Cálculo automático ............................................................................................................... 12
6.1.8 Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia .................................................... 12
6.1.9 Alinhado com a frequência de monitoramento.................................................................... 12
6.1.10 Possibilidade de calcular em momentos extraordinários ..................................................... 13
6.1.11 Protegido de efeitos externos............................................................................................... 13
6.1.12 Não gera efeitos perversos ................................................................................................... 13
6.1.13 Possibilidade de benchmarking ............................................................................................ 13
6.1.14 Atualizado ............................................................................................................................. 14
6.1.15 Possibilidade de ter uma meta ............................................................................................. 14
7. FINALIDADE DOS INDICADORES .................................................................................................... 14
8. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES ............................................... 15
8.1 Coleta de dados ............................................................................................................................ 15
8.2 Processamento de dados .............................................................................................................. 15
8.3 Avaliação dos dados ...................................................................................................................... 16
9. TIPOS DE GRÁFICOS ...................................................................................................................... 17
9.1 Gráfico de barras........................................................................................................................... 17
9.2 Gráfico de pizza ............................................................................................................................. 18
9.3 Gráfico de rosca ............................................................................................................................ 18
9.4 Gráfico de linhas ........................................................................................................................... 18
9.5 Gráfico de dispersão ..................................................................................................................... 19
9.6 Gráfico de radar ............................................................................................................................ 20
9.7 Gráfico de colunas......................................................................................................................... 20
9.8 Gráfico de área .............................................................................................................................. 21
9.9 Gráfico de bolha ............................................................................................................................ 21
PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 1

9.10 Gráfico de superfície ..................................................................................................................... 22
9.11 Gráfico de Gantt ............................................................................................................................ 23
10. DASHBOARD (PAINEL DE INDICADORES) ...................................................................................... 23
10.1 Passos para criar uma Dashboard utilizando tabelas dinâmicas do Excel .................................... 26
11. ANÁLISE DE DESEMPENHO ........................................................................................................... 28
11.1 Analisando dados .......................................................................................................................... 28
11.2 Tipos de análise ............................................................................................................................. 29
11.3 Processo de análise ....................................................................................................................... 32
11.4 Identificação de oportunidades .................................................................................................... 34
11.5 Efeito das oportunidades .............................................................................................................. 35
11.6 Investigação das oportunidades ................................................................................................... 35
12. FICHA DE INDICADORES ................................................................................................................ 36
13. BALANCED SCORECARD ................................................................................................................ 38
13.1 Definição de Balanced Scorecard.................................................................................................. 38
13.2 Mapa estratégico .......................................................................................................................... 39
13.3 Desenho do mapa estratégico ...................................................................................................... 40
13.4 Desdobramento em relações de causa e efeito ........................................................................... 41
13.5 Perspectiva financeira ................................................................................................................... 41
13.6 Perspectiva de clientes ................................................................................................................. 42
13.7 Perspectiva de Processos internos................................................................................................ 43
13.8 Perspectiva aprendizado e crescimento ....................................................................................... 43
13.9 Medidas, metas e ações................................................................................................................ 44
13.10 Medidas (indicadores) .......................................................................................................... 44
13.11 Metas .................................................................................................................................... 44
13.12 Plano de ação ........................................................................................................................ 44
14. TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................... 45
14.1 Indicadores de Qualidade ............................................................................................................. 45
14.2 Indicadores de Produtividade ....................................................................................................... 46
14.3 Indicadores de Desempenho de Equipe ....................................................................................... 47
14.4 Indicadores de Desempenho Organizacional ............................................................................... 47
14.5 Indicadores relacionados a Fornecedores .................................................................................... 48
14.6 Indicadores relacionados a Sociedade .......................................................................................... 48
14.7 Indicadores relativos a Clientes e Mercado .................................................................................. 49
14.8 Indicador de Capacidade............................................................................................................... 49
15. MEDIDAS PARA DASHBOARD NO POWER BI ................................................................................ 50
Bibliografia: ........................................................................................................................................... 55

1. INTRODUÇÃO
Ao ofertamos um serviço de consultoria em implantação de sistemas de indicadores, a

primeira pergunta que o futuro cliente faz é: “Por que implantar um sistema de
indicadores na minha empresa?”, isso é tudo que precisamos para esclarecer a
importância dos KPIs na organização.
É uma grande ilusão acreditar que a empresa está com a saúde financeira boa pelo
simples fato das vendas ter aumentado ou faturamento estar crescendo, sim, você leu
“simples fato”. Vender, vender e vender não me garante que estou tendo lucros, existem
outros fatores internos que podem impedir que isso ocorra. Com um sistema de
indicadores de desempenho é possível enxergar tudo que acontece com o seu processo,
ele mostra onde estão os principais custos e desperdícios, muitas vezes ocultados por
outros fatores.
Vamos mostrar como implantar o sistema de indicadores de desempenho em qualquer

tipo de organização. A ausência desse sistema de indicadores na empresa é como uma
pessoa que nunca foi a um médico, a qualquer momento poderá surgir uma doença em
que o tratamento será tarde demais. Várias empresas já fecharam as portas porque não
possuíam uma análise de seu desempenho, tampouco da tendência do mercado.
Além disso, a medição sistemática,

estruturada e balanceada dos resultados por
meio de indicadores de desempenho permite
às organizações fazerem as intervenções
necessárias com base em informações
pertinentes e confiáveis, à medida que
ocorrem as variações entre o planejado e o
realizado.
Um indicador de desempenho é um valor

mensurável que demonstra a eficácia com que uma empresa está alcançando os
principais objetivos. As organizações usam KPIs em vários níveis para avaliar seu
sucesso ao atingir metas. Os KPIs de alto nível podem se concentrar no desempenho
geral dos negócios, enquanto os KPIs de baixo nível podem se concentrar em processos
em departamentos como vendas, marketing, RH, suporte e outros.
Podemos conceituar os KPIs ainda como os principais indicadores de desempenho

como um conjunto de medidas quantificáveis que uma empresa usa para medir seu
desempenho ao longo do tempo. Essas métricas são usadas para determinar o progresso
de uma empresa em alcançar suas metas estratégicas e operacionais, e para comparar
as finanças e o desempenho de uma empresa com outros negócios.
Este curso mostra como medir e informar o desempenho dos processos através da
elaboração e monitoramento de indicadores. Estas chaves de desempenho vão mostrar
como a empresa poderá atingir seus objetivos e metas.
Definir um indicador e efetuar seu monitoramento é uma tarefa de muita

responsabilidade uma vez que as decisões serão tomadas a partir de seus resultados,
veremos também que não há necessidade de serem criados indicadores que não
agregam valor ao processo.

2. EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
Os indicadores de desempenho estão diretamente associados a eficiência e a eficácia.
Quando aplicamos os KPIs estamos medindo a eficiência ou a eficácia dos processos.
Eficiência e eficácia são dois conceitos muito utilizados nas organizações, juntas são
os principais critérios para medir e avaliar o desempenho. A eficiência avalia como se
faz.
Posso dizer que um processo foi eficiente quanto houve um

consumo mínimo de recursos relacionados ao planejamento.
A eficácia por sua vez avalia o atingimento dos objetivos

independente da forma como se obteve o resultado.
A eficiência é melhorada quando o processo é otimizado,

seja através da padronização ou da especialização. Reduzir o
consumo de recursos sem perder a qualidade dos processos é um desejo de todas as
empresas. Recursos estão relacionados materiais, pessoas, finanças, tempo, etc.
A eficiência aumenta-se através de uma análise detalhada do processo (mapeamento)

medindo os recursos, identificando gargalos e assim melhorando para obtenção de
ganhos.
Quanto mais eficaz é o processo, melhores são os resultados.
Por exemplo, se uma fábrica tiver como objetivo produzir quinhentas mesas por dia é
relativamente simples avaliar se é ou não eficaz na consecução deste objetivo:
• no final de cada dia, teríamos de contar o número de mesas produzidas e verificar

se atingem as quinhentas unidades. Se sim, a fábrica é eficaz. Se não, é ineficaz.
No entanto, avaliar a eficiência da produção desta fábrica poderá ser um pouco mais
complexo. Teríamos de avaliar a quantidade de recursos consumida. Qual a quantidade
de madeira consumida, e qual o consumo energético, a quantidade de desperdícios, a
taxa de defeituosos, o custo total da produção, as máquinas e pessoas necessárias para
levar a cabo a produção, entre muitos outros fatores.
Para a gestão, é muito importante ser competitivo em termos de eficiência. Se uma

empresa é mais eficiente do que os seus concorrentes, ela consegue normalmente
produzir a custos inferiores. Além disso, obtém um grande nível de consistência da sua
produção, ou seja, produz produtos homogêneos e perfeitos, o que conduz a um
aumento da satisfação dos seus clientes.

Por outro lado, a gestão não pode perder de vista o atingimento dos seus objetivos (a
eficácia). De nada serve ser eficiente se não se é eficaz. No nosso exemplo, se a
empresa for eficiente a produzir apenas cinquenta mesas por dia, os seus objetivos de
produção ficarão aquém do esperado.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Realizar tarefas da maneira certa. É o conceito de desempenho relacionado

aos objetivos e resultados.
Realizar tarefas de maneira inteligente, Grau de coincidência dos resultados em

com o mínimo esforço e com o melhor relação aos objetivos.
aproveitamento possível de recursos.
Eficiência é a relação entre esforço e Capacidade de um sistema, processo,

resultado. produto ou serviço de resolver um
problema.
Quanto menor o esforço para produzir um Fazer as coisas certas. Acertar o alvo.
resultado, mais eficiente é o processo.
A eficiência pode ser avaliada através da Eficácia = Resultados dos objetivos.

produtividade e qualidade.
Uma das formas de avaliar a eficiência é Eficiência não garante a eficácia.

considerar a qualidade de aceitação, quanto
maior mais eficiente foi o processo.
3. OBJETIVOS, METAS E INDICADORES

Outro conceito fundamental dentro de um sistema de indicadores é entender a
diferença entre objetivo, meta e indicador. São três, porém, com características
interligadas, um não existe sem o outro dentro do sistema de avaliação de desempenho.
Ignorar essa interligação põe em risco toda a análise do sistema de medição de

desempenho. O objetivo é basicamente o meio de eleição para a comunicação das
intenções estratégicas e operacionais da empresa. Os objetivos devem ser capazes de
expressar com clareza um determinado intento, esclarecendo os colaboradores sobre o
que a empresa pretende conseguir.
O objetivo é onde a empresa quer chegar de forma macro, já a meta é a sequência

desse objetivo em termos estratégicos e mensuráveis, logo, se o objetivo não possui
uma meta, não saberemos se ou quando ele será atingido.

Tanto o objetivo quanto a meta buscam atingir alvos e são fundamentais para o
sistema de indicadores.
A essência da diferença está em que o OBJETIVO é um alvo qualitativo, enquanto a

META é um alvo quantitativo. Em outras palavras, a META é a quantificação de um
OBJETIVO.
• Aumentar vendas é um OBJETIVO. Uma META poderia ser

aumentar as vendas em 10%;
• Perder peso é um OBJETIVO. Uma META pode ser perder 10 Kg.
E os indicadores? Para saber se a meta foi atingida, entram em cena os indicadores,

ou seja, são eles quem apresentam os resultados. Veremos adiante que os indicadores
são compostos de várias características, assim como veremos mis detalhes de como
elaborar uma meta baseada na métrica SMART.
4. A MÉTRICA “S.M.A.R.T.” (Specific, Measurable, Attainable, Relevant,

Timely)
O estabelecimento de metas é um componente fundamental para o sucesso da
organização. Muitas empresas não sabem como estabelecer as metas para os objetivos
de seus processos.
Um método bastante conhecido para o estabelecimento de metas é o SMART.
SMART é um método de estabelecimento de metas, introduzido pela primeira vez em
1981 por George Doran, Arthur Miller e James Cunningham. No artigo, “Existe uma
maneira SMART de escrever metas e objetivos de gerenciamento”, os autores
apresentam o acrônimo SMART e seus critérios:

4.1 Específica (Specific)
A primeira etapa do processo de definição de metas SMART é ser o mais específico
possível.
Recomenda-se abordar os 5 Ws: por que, o que, quando, quem, onde?
Perguntas a serem consideradas ao especificar uma meta:
✓ Por que isso é uma meta?
✓ O que eu quero alcançar?
✓ Quando eu quero alcançar essa meta?
✓ Quem precisa ser incluído para concluir essa meta?
✓ Onde irei concluir essa meta?
Especificar uma meta significa tirar quaisquer possibilidades de ambiguidade ou mal
entendimento dela, a fim de facilitar a criação de atividades e a avaliação da meta no
futuro.
4.2 Mensurável (Measurable)

O rastreamento é uma parte vital do processo de definição de metas, pois é possível
medir o progresso, o sucesso ou o fracasso através de uma meta. Ao identificar os
principais indicadores (KPIs) durante os estágios do processo, é necessário mensurar o
desempenho.
Perguntas a serem consideradas ao mensurar uma meta:
✓ Quais métricas vou usar para acompanhar essa meta?
✓ Existem várias formas de medir o atingimento dessa meta?
✓ Que mudança quantificável para os negócios espero alcançar com minhas metas?
Algumas metas levam mais tempo do que outras para mensurar, e é por isso que a
escolha das métricas corretas é importante.
Uma meta que não é mensurável nunca será alcançada.
4.3 Alcançável (Attainable)

Metas ousadas nos tiram de nossas zonas de conforto e nos incentivam a crescer,
mas elas devem ser realistas.
De nada adianta uma meta tão alta que é impossível de ser alcançada, pois
desmotiva a equipe e faz que a meta se torne inútil. Também não é nada frutífera uma
meta tão baixa que não exigirá nada da equipe e trará uma falsa sensação de dever
cumprido
A empresa precisa ter muita cautela ao determinar uma meta de 100%, por exemplo.
É necessário saber se temos recursos suficientes para manter esse nível.
Perguntas a serem consideradas ao determinar metas atingíveis:
✓ Tenho as ferramentas e / ou recursos necessários para atingir essa meta?
✓ Tenho as habilidades necessárias para atingir a meta?
✓ Essa meta é possível, se sim, tenho um plano estratégico para alcançá-la?
4.4 Relevante (Relevant)

A meta pode ser considerada boa quando esta traz progresso para a empresa. A meta
precisa ser importante e apresentar ganhos significativos para o processo e para a
organização.

Perguntas a serem consideradas ao definir a relevância das metas:
✓ A meta está alinhada com o objetivo estratégico da empresa?
✓ A meta faz sentido com o nosso plano de negócios?
✓ Essa meta levará o processo adiante?
4.5 Timely (Temporal)

Sua meta pode ser específica, mensurável, atingível e relevante, mas será trivial se
ela não estiver dentro do prazo.
Uma meta sem prazo não será atingida dentro do tempo requerido pela organização.
Imagine que você possui uma loja de árvores de Natal sintéticas e sua meta é vender
400 árvores para pessoas em um raio de 50 quilômetros da sua loja. Caso você não
estabeleça um tempo para sua meta as festas natalinas irão passar e sua empresa
poderá ficar com estoque parado até o próximo natal.
Perguntas a serem consideradas ao definir o prazo das metas:
✓ Quando completarei a meta?
✓ Quais datas-alvo devo cumprir para concluir a meta?
✓ Devo definir essa meta para curto, médio ou longo prazo?
5. DADOS x INFORMAÇÃO
Outra coisa importante dentro de um sistema de indicadores é saber diferenciar o que
são dados e o que são informações.
5.1 Dados
Um dado isolado não fornece a base suficiente para tomada de decisão, isso ocorre
porque o dado é a menor instância dentro de um sistema de indicadores.
Todas as empresas possuem dados, estejam eles estruturados (em sistemas de

informação) ou não. Quanto mais organizados mais fáceis de serem manipulados e
menos probabilidade de falhas existem.
Um exemplo de dado é uma entre cinquenta notas fiscais, ou uma de cem medidas de
peso de um produto, observe que com apenas um dado não podemos determinar o
desempenho do processo.
5.2 Informações
Entende-se como informações a manipulação dos dados, por exemplo, quando
juntamos todas as 50 notas fiscais ou todas as cem medidas e manipulamos para
alimentar os indicadores.

6. DEFINIÇÃO E CONCEITO DE UM INDICADOR DE DESEMPENHO - KPI
Na sua forma mais simples, um KPI é um tipo de medida que ajuda a entender o
desempenho da sua organização ou processo.
Os indicadores podem ser qualitativos ou quantitativos.
Um bom KPI deve funcionar como uma bússola, ajudando a empresa a entender se
está seguindo o caminho certo em direção a seus objetivos estratégicos.
Para ser eficaz, um KPI deve:
Ser bem definido e quantificável.

Ser comunicado por toda a organização e departamento.
Ser crucial para medir o alcance do objetivo.
Ser aplicável ao processo.
A escolha errada de um KPI para o processo faz com que a medida de desempenho
seja aplicada em um ponto que talvez não seja crítico (saiba que existem centenas de
tipos de indicadores).
A melhor maneira de acertar na escolha dos KPIs é pesquisar e compreender o

processo. Feito isso, é possível saber o que, de fato, é importante medir. Um KPI deve
ser útil para a estratégia da empresa como um todo e não apenas do processo.
KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI): São indicadores-chave. São os

indicadores eleitos como os mais importantes para a empresa. Em regra, não são
mais do que 75% dos indicadores.
ALGORITMO: Também conhecido por “fórmula de cálculo”. Não é mais do que a

própria fórmula matemática que permite apurar o resultado registado.
RESULTADO: É o valor que se apura através do algoritmo. Representa um

resultado alcançado pela empresa num determinado período.
DESVIO: Representa a diferença entre a meta previamente estabelecida e o

resultado efetivamente realizado. Pode-se apresentar em número absoluto ou em
%.
PERFORMANCE: É uma forma de apresentar o resultado de modo a comparar

indicadores que tenham diferentes unidades de medida. Regra geral, a
performance é apresentada em %, sendo 100% quando atinge a meta, <100%
quando não atinge e > 100% quando supera a meta.
AVALIAÇÃO: Representa uma avaliação qualitativa obtida em função da

performance/desvio. Por exemplo: Supera, Atinge, Em alerta e Não atinge.
Permite facilitar a comunicação do nível de performance.

CONCEITO PERGUNTA ASSOCIADA AO CONCEITO RESPOSTA
Objetivo Qual é a nossa intenção? Aumentar em 4% as vendas
Qual a designação do “instrumento”
Indicador Taxa de variação das vendas
que vamos utilizar para medir o objetivo
Como se calcula matematicamente o (Vendas atuais/Vendas do
Algoritmo
resultado? período anterior) -1
Resultado Quanto é que atingimos? 5%
Meta Quanto pretendemos atingir? 4%
Qual foi a diferença do nosso resultado +1,0% em valor absoluto e
Desvio
face ao planejado (meta)? 25,0% em percentagem
Performance Qual foi a nossa performance? 125,0%
Superamos.
< 95% – Não atinge

Avaliação Qual é o ponto de situação?
95%; 100% – Alerta
≥ 100% – Atinge
> 120% – Supera
6.1 Característica de um bom indicador

Antes de criar um indicador de desempenho é importante estar atento a algumas
características que tornam o sistema mais eficaz. Dificilmente encontraremos um
indicador que tenha cumulativamente as 15 características que apresentaremos a seguir.
6.1.1 Pertinência dos indicadores para a gestão

Aqui estamos tratando da utilidade do indicador, ou seja, ele deve servir para medir o
desempenho principal do processo. Se o resultado que o indicador apresenta não é
desejado ou útil para o seu destinatário, então estamos perante uma informação sem
valor.
Suponha que uma empresa possua um processo de fabricação de rolamentos e um
dos indicadores mede a quantidade de copos descartáveis consumidos pela equipe, essa
informação não é útil para medir o desempenho produtivo.

DICA: Analise com cuidado a informação que é realmente importante para conhecer o
desempenho da empresa e suportar a tomada de decisão.
6.1.2 Credibilidade do resultado

As vezes o indicador cai em descrédito porque os dados que alimentam o algoritmo
são de origem duvidosa, isso ocorre porque os dados são passíveis de “bugs” no sistema
ou até falseamento.
Por mais que seus indicadores sejam apresentados em um lindo painel, as demais
pessoas da empresa não o levarão a sério porque as informações apresentadas não
condizem com a realidade.
DICA: Procure fontes de informação acreditáveis ou que tenham um processo de registo
protegido de eventuais erros de introdução. Faça auditorias às fontes de dados dos seus
indicadores.
6.1.3 Esforço aceitável para o apuramento do resultado

Essa característica é muito importante, pois trata da importância do indicador versus
o esforço para coletar e calcular os dados. Tome o exemplo do indicador que mede o
consumo de copos descartáveis, suponha que para coletar os dados é preciso um grande
esforço e quando comparamos com o valor da informação para o processo não
compensa tamanho desgaste. Não podemos ter situações em que o custo de obtenção
da informação é superior ao próprio valor da informação.
DICA: Utilize o bom senso, não queira a perfeição à primeira. Muitas vezes, indicadores
mais simples são mais do que suficientes para apoiar a tomada de decisão.
6.1.4 Simplicidade de interpretação

O objetivo de um indicador além de medir o desempenho do processo é facilitar o
entendimento por parte dos usuários, logo, se a interpretação for de difícil entendimento
poderá implicar em uma tomada de decisão equivocada.
Quanto mais simples for a interpretação melhor para a empresa e mais fácil será sua
compreensão.
DICA: Evite indicadores muito complexos que possam gerar confusão nos seus
destinatários.
6.1.5 Simplicidade do algoritmo de cálculo

O algoritmo do indicador deve ser simples e de fácil compreensão. Não há
necessidade de complicar as fórmulas de cálculo, isso só aumenta a possibilidade de
falhas. Quanto mais simples for o algoritmo do indicador, mais rápido e seguro será o
processo de apuramento do resultado.
DICA: Evite a complexidade. Se for necessário, procure outros indicadores que possam
também apresentar resultados úteis à tomada de decisão.

6.1.6 Fonte de dados dentro de “casa”
Importa que os dados que alimentam o algoritmo estejam em suportes ou bases de
dados de acesso fácil. É sempre mais complicado o acesso aos dados, se a sua
localização for fora da organização.
DICA: Comece a pensar em registrar informação dentro da sua organização; não fique
dependente de terceiros.
6.1.7 Cálculo automático

A possibilidade de ter os indicadores a serem alimentados automaticamente, evitando
a intervenção humana, dar uma maior credibilidade e torna mais ágil o processo de
monitoramento.
DICA: Comece a pensar em ter os dados em bases de dados profissionais. Credibiliza a
informação e facilita a introdução de instrumentos de monitoramentos avançados.
6.1.8 Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia

A possibilidade dos dados poderem ser auditados e poderem ser identificados erros
faz com que os responsáveis pela sua introdução sejam mais cautelosos no seu
tratamento.
DICA: Programe processos de registro dos dados que permitam a verificação da sua
qualidade e a responsabilização dos seus intervenientes.
6.1.9 Alinhado com a frequência de monitoramento

Os indicadores devem ser capazes de apresentar os seus resultados com frequência
igual ou superior à necessária para o monitoramento estabelecido na empresa. Por
exemplo, se o monitoramento é feito mensalmente, o indicador deve ser capaz de
apresentar o seu resultado enquadrado neste período.
DICA: Quando se apresenta um Painel de Gestão a Vista (tableau de bord ou um
dashboard) com apenas metade dos indicadores, o processo de monitoramento sai
fragilizado. Importa garantir que a maioria dos indicadores consegue apresentar
resultados para o monitoramento.

6.1.10 Possibilidade de calcular em momentos extraordinários
Por vezes, é necessário um monitoramento extraordinário. Importa que nos
indicadores mais críticos seja possível calcular o resultado do indicador dentro do tempo,
de forma a apresentar à gestão.
DICA: Nem sempre é possível ter indicadores que possam dar resultados em qualquer
altura. Existem muitas vezes limitações técnicas ao seu cálculo. No entanto, deve-se
procurar encontrar soluções que possam eliminar ou minimizar esse efeito. As soluções
podem passar por apresentar outros indicadores com capacidade de expressar a
informação de forma semelhante.
6.1.11 Protegido de efeitos externos

É necessário identificar e compreender os efeitos externos que podem
alterar/esconder a verdadeira dimensão do desempenho interno da empresa.
DICA: Avalie sempre se os indicadores são influenciados por fatores externos. Tente
eliminar ou reduzir o efeito desses fatores, através da implementação de condições ou
da apresentação de outros indicadores com capacidade de explicar esses fatores.
6.1.12 Não gera efeitos perversos

É importante que os indicadores estejam protegidos de forma a não gerar “efeitos
perversos”. Por exemplo, importa verificar se a utilização de um determinado indicador
não provoca na empresa um efeito negativo na eficácia, eficiência ou qualidade, na área
em que se está a medir ou em outras áreas da organização. Um dos exemplos mais
conhecidos e também mais simples é, quando se pretende medir quantidade, a
qualidade pode sair prejudicada devido à possível atenção excessiva que se está a dar à
quantidade.
DICA: Antes de validar o indicador, promova alguma reflexão para identificar os
possíveis efeitos perversos e implementar medidas para os minimizar/eliminar.
6.1.13 Possibilidade de benchmarking

A comparação de desempenhos entre atividades, projetos, unidades de negócio,
organizações, etc., é sempre útil. Além de induzir competição, promove
substancialmente a melhoria contínua.
DICA: Procure encontrar indicadores que permitam a comparação. Procure uniformizar
os indicadores utilizados dentro da empresa utilizando, por exemplo, escalas de medição
comparáveis entre si.

6.1.14 Atualizado
Os indicadores devem ser rapidamente substituídos por outros, quando deixam de ser
interessantes ou quando surgem novas prioridades, atividades ou projetos na empresa.
DICA: Promova a substituição de indicadores que estão obsoletos. Não atrase a
introdução de novos indicadores. É fundamental dar satisfação às novas necessidades de
informação.
6.1.15 Possibilidade de ter uma meta

A existência de uma meta é uma referência preciosa para que se possa perceber a
distância que as realizações estão dos valores ideais. A meta assume um papel
orientador, mas também responsabilizador, com capacidade de premiar através da
distinção dos desempenhos excelentes.
DICA: Os indicadores devem ter a possibilidade de ter metas anuais e intercalares, em
função da frequência de monitoramentos estabelecidos pela empresa.
7. FINALIDADE DOS INDICADORES

POR QUE MEDIR?
• Para planejar… planos de desempenho, metas, orçamento etc.
• Para cumprir… regulamentos, leis etc.
• Para gerenciar… mitigar riscos, alocar recursos, obter sucesso etc.
• Para otimizar… 6 Sigma, eficiência, eficácia, benchmarking etc.
• Para inovar… obter lucro, atingir nível mundial etc.
O QUE DEVE SER MEDIDO?

• Resultados desejados
• Eficiência
• Eficácia
CUIDADOS NA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

• Tentar medir tudo de uma vez
• Levantar dados e não analisar
• Apressar a implementação das medidas corretivas sem uma análise mais
profunda
• Transformar a medição de desempenho em um monstro

8. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES
Agora que sabemos estabelecer objetivos, metas e um indicador de desempenho
é necessário implantar o sistema de gestão de indicadores na empresa.
Nessa fase de implementação os dados são coletados, processados e analisados.
8.1 Coleta de dados

O planejamento da coleta de dados deve ser realizado buscando-se reduzir os
custos e simplificando o processo de coleta.
O planejamento deve considerar:
O aproveitamento de dados já disponíveis na empresa, coletados através de
sistemas ou procedimentos de controle utilizados;
A elaboração de instrumentos de coleta (planilhas, listas de verificação) ou

adaptação dos existentes para adequá-los às novas necessidades de
informação. Os instrumentos para coleta de dados devem ser inicialmente
testados, aperfeiçoando-os e adaptando-os para melhor se adequarem às
rotinas de trabalho e às necessidades de informação;
A documentação adequada dos dados, com o registro de datas, pessoas

responsáveis pelo levantamento dos dados e seu arquivamento, a fim de
serem recuperados sempre que necessário;
A designação de um coordenador do processo de medição de desempenho,

responsável por definir quem irá coletar os dados e verificar se a coleta está
sendo feita segundo os critérios e na periodicidade estabelecida;
A designação de uma pessoa dentro da empresa, diretamente envolvida com

o processo ou produto a ser avaliado, para a coleta de dados de cada
indicador ou grupo de indicadores. É importante que esta pessoa (ou
pessoas) seja treinada quanto aos procedimentos de coleta de dados; e
A introdução de atividades de coleta de dados na rotina das pessoas pode

muitas vezes sofrer resistências. Tais atitudes podem estar relacionadas ao
acúmulo de tarefas e a sensação de que falta tempo para esta atividade.
Podem ainda estar relacionadas à falta de uma visão da importância da
atividade para o desempenho global da empresa e da função que a pessoa
exerce, ou ainda, à impressão de que a medição está sendo introduzida para
controlar o desempenho do indivíduo. Assim, recomenda-se que estas
pessoas sejam esclarecidas quanto aos objetivos da medição e dos benefícios
que podem trazer para o seu próprio trabalho, bem como que as pessoas
sejam envolvidas no processo de tomada de decisão tanto no que se refere à
coleta de dados quanto na análise de resultados.
8.2 Processamento de dados

As principais diretrizes para o planejamento desta etapa referem-se à forma de
representação da informação a fim de torná-la acessível e de fácil compreensão e
análise para as várias pessoas interessadas.
Nesta etapa deve-se considerar:
A entrega da informação no prazo para a tomada de decisão, minimizando-se
o tempo de processamento para que as informações possam estar

disponíveis dentro de prazos definidos para os ciclos de planejamento e
controle de cada processo;
O coordenador do processo de medição também deve estabelecer os

responsáveis pelo processamento dos dados e sua frequência. Neste caso, o
uso de sistemas automatizados (software e hardware) pode auxiliar na
redução do tempo de processamento e aumentar a confiabilidade das
medições;
A representação da informação, preferencialmente através de mecanismos

visuais (gráficos e figuras, utilizando sinais e cores) que permitam o fácil
entendimento e comunicação da informação para todas as pessoas
diretamente envolvidas na tomada de decisão. Considerando os atuais
recursos da tecnologia de informação, os sistemas informatizados podem
ainda oferecer maior flexibilidade no tratamento da informação e maior poder
de comunicação.
8.3 Avaliação dos dados

A avaliação deve privilegiar a análise sistêmica dos resultados, ou seja, deve-se
buscar entender as relações de causa e efeito entre as variáveis que influenciam os
seus resultados, e não somente buscar justificativas ou culpados.
Deve-se considerar:
A formalização de momentos específicos para esta atividade (reuniões
periódicas), nos quais são apresentados e discutidos os resultados. A
periodicidade destas reuniões deve estar vinculada aos ciclos de
planejamento e controle dos processos;
A promoção de um clima de participação e abertura para o processo de

avaliação, no qual os principais envolvidos no processo contribuam para o
questionamento dos resultados e desenvolvimento de soluções. Este clima
favorece não somente o comprometimento das pessoas com as decisões
tomadas, mas também a análise dos problemas considerando diferentes
pontos de vista, que podem ser apresentados e questionados;
Incentivo ao questionamento e reflexão sobre os problemas e suas causas

como forma de aprendizagem e desenvolvimento de competências
organizacionais. A avaliação de desempenho pode ser considerada uma
atividade inerente ao processo de aprendizagem, pois esta consolida o que
foi aprendido e cria uma memória na organização;
Promoção de constante motivação para a medição, através da comparação

de resultados obtidos com valores de referência, principalmente externos à
empresa. Neste caso, deve-se valorizar a realização de benchmarking, nos
quais estes valores podem ser obtidos.
Passos para Implementação do Sistema de Indicadores nas Empresas
Definir ordem de implementação dentre os indicadores selecionados, de

forma a não sobrecarregar os envolvidos: essa ordem foi estabelecida
principalmente pela facilidade de coleta dos dados, pela disposição dos
responsáveis e pela necessidade de obter determinados resultados antes de
outros;

Treinar e auxiliar os envolvidos na coleta dos indicadores a serem
implementados: envolve uma reunião com os responsáveis pela coleta dos
indicadores em cada empresa, para discutir a implementação do indicador que
ficaria sob sua responsabilidade e explicar o procedimento de coleta do indicador
e apresentar os formulários de coleta. Nesta reunião busca-se mostrar ao
responsável pela coleta sobre a importância do indicador e como ele seria
inserido no processo;
Alimentar banco de dados: foram utilizadas planilhas eletrônicas ou

programas, desenvolvidos pelas empresas, para facilitar o processamento dos
dados e gerar informações para a posterior análise do indicador. Em casos de não
existência de planilhas já elaboradas, sugere-se a elaboração das mesmas;
Auxiliar na análise do indicador junto aos diretores e gerentes: neste

passo é importante elaborar gráficos relativas as informações fornecidas pelos
indicadores, visando apresentar resultados de forma mais adequada, de modo a
apoiar a tomada de decisão.
9. TIPOS DE GRÁFICOS
Os gráficos são apenas as representações dos resultados dos indicadores, a escolha deve ser de
acordo com o indicador e a facilidade de interpretação.
9.1 Gráfico de barras

Apresenta a frequência absoluta ou relativa, ou seja, quantas observações, ou a
fração de observações para um dado valor da variável em estudo (ou classe de valores).
A altura das barras representa o que foi mais observado. Um gráfico de barras ilustra
comparações entre itens individuais. As categorias são organizadas na vertical e os
valores na horizontal para enfocar valores de comparação e dar menos ênfase ao tempo.
Considere a utilização de um gráfico de barras quando:
Os rótulos dos eixos forem longos.

Os valores mostrados forem durações.

9.2 Gráfico de pizza
Um gráfico de pizza mostra o tamanho proporcional de itens que constituem uma série
de dados para a soma dos itens. Ele sempre mostra somente uma única série de dados,
sendo útil quando você deseja dar ênfase a um elemento
importante.
Os pontos de dados em um gráfico de pizza são exibidos

como uma porcentagem da pizza inteira.
Para facilitar a visualização de fatias pequenas, você pode agrupá-las em um único

item do gráfico de pizza e subdividir esse item em um gráfico de pizza ou de barras
menor, ao lado do gráfico principal.
Considere a utilização de um gráfico de pizza quando:
Você tiver apenas uma série de dados que deseja apresentar.

Nenhum dos valores que deseja apresentar for negativo.
Quase nenhum dos valores que deseja apresentar for igual a zero.
Você não tem mais de sete categorias.
As categorias representarem partes de toda a pizza.
9.3 Gráfico de rosca

Como um gráfico de pizza, o gráfico de rosca mostra o relacionamento das partes com o
todo, mas pode conter mais de uma série de dados. Cada
anel do gráfico de rosca representa uma série de dados.
Não é fácil ler gráficos de rosca. Em vez disso, convém

usar um gráfico de colunas empilhadas ou de barras.
Os gráficos de rosca exibem dados em anéis, onde cada

anel representa uma série de dados. Se forem exibidas
porcentagens nos rótulos de dados, cada anel totalizará 100%.
9.4 Gráfico de linhas

Dados que estejam organizados em colunas ou linhas em uma
planilha podem ser apresentados em um gráfico de linhas.
Gráficos de linhas podem exibir dados contínuos ao longo do
tempo, definidos em relação a uma escala comum e são,
portanto, ideais para mostrar tendências em dados a intervalos
iguais.
Em um gráfico de linha, dados de categorias são distribuídos uniformemente ao longo

do eixo horizontal, e todos os dados de valores são distribuídos igualmente ao longo do
eixo vertical.

Use um gráfico de linhas se seus rótulos de categorias são textos e estão
representando valores uniformemente espaçados como meses, trimestres ou anos
fiscais. Isso é válido especialmente quando existem várias séries: para uma série, você
deve considerar a utilização de um gráfico de categorias. Você também deve usar um
gráfico de linhas se tem vários rótulos numéricos uniformemente espaçados,
especialmente anos. Se você tiver mais de dez rótulos numéricos, dê preferência a um
gráfico de dispersão.
9.5 Gráfico de dispersão

Dados que estejam organizados em colunas ou linhas em uma planilha podem ser
apresentados em um gráfico de dispersão (XY).
Gráficos de dispersão mostram as relações entre os valores numéricos em várias

sequências de dados ou apresentam dois grupos de números como uma sequência de
coordenadas XY.
Um gráfico de dispersão tem dois eixos de valor,

mostrando um conjunto de dados numéricos ao longo
do eixo horizontal (eixo x) e outro ao longo do eixo
vertical (y). Ele combina esses valores em pontos de
dados únicos e os exibe em intervalos irregulares ou
em agrupamentos. Os gráficos de dispersão costumam
ser usados para exibir e comparar valores numéricos,
como dados científicos, estatísticos e de engenharia.
Considere a utilização de um gráfico de dispersão quando:
Você desejar alterar a escala do eixo horizontal.

Você desejar tornar esse eixo uma escala logarítmica.
Os valores do eixo horizontal não estiverem uniformemente espaçados.
Existirem muitos pontos de dados no eixo horizontal.
Você desejar mostrar efetivamente dados da planilha que incluem pares ou
conjuntos agrupados de valores e ajustar as escalas independentes de um gráfico
de dispersão para revelar mais informações sobre os valores agrupados.
Você quer mostrar similaridades entre grandes conjuntos de dados em vez de
diferenças entre pontos de dados.
Você quer comparar vários pontos de dados sem se preocupar com o tempo:
quanto mais dados forem incluídos em um gráfico de dispersão, melhores serão
as comparações que podem ser feitas.
Com o objetivo de organizar dados em uma planilha para um gráfico de dispersão, você
deve colocar os valores de X em uma linha ou coluna e, em seguida, inserir os valores
de Y correspondentes nas linhas ou colunas adjacentes.

9.6 Gráfico de radar
Os dados organizados em colunas ou linhas em uma planilha podem ser plotados em um
gráfico de radar. Gráficos de radar comparam os valores agregados de várias séries de
dados.
Radar e radar com marcadores - Com ou sem

marcadores para pontos de dados individuais, os gráficos
de radar exibem alterações em valores relativos a um
ponto central.
9.7 Gráfico de colunas

apresentados em um gráfico de colunas.
Gráficos de colunas são úteis para mostrar as

alterações de dados em um período de tempo
ou para ilustrar comparações entre itens.
Nos gráficos de colunas, as categorias são

geralmente organizadas ao longo do eixo
horizontal e os valores, ao longo do eixo
vertical.
Gráficos de colunas e coluna agrupada - Os gráficos de colunas agrupadas

comparam valores entre diferentes categorias. Um gráfico de coluna agrupada exibe
valores em retângulos verticais.
Você pode usar um tipo de gráfico de colunas agrupadas quando tiver categorias que
representam:
Intervalos de valores (por exemplo, contagens de itens).

As disposições de escala específicas (por exemplo, uma escala com entradas,
como concordo totalmente, concordo, discordo e discordo totalmente).
Nomes que não estão em nenhuma ordem específica (por exemplo, nomes de
itens, nomes geográficos ou nomes de pessoas).

Colunas 100% empilhadas - Os gráficos de colunas 100% empilhadas comparam a
contribuição de cada valor para um total entre as categorias (em porcentagem).
Um gráfico de colunas 100% empilhadas exibe os valores em retângulos verticais 100%

empilhados.
9.8 Gráfico de área

apresentados em um gráfico de área.
Gráficos de área enfatizam a magnitude da mudança no decorrer do tempo e podem

ser usados para chamar atenção para o valor total ao longo de uma tendência. Por
exemplo, os dados que representam o lucro no decorrer do tempo podem ser
apresentados em um gráfico de área para enfatizar o lucro total.
Exibindo a soma dos valores plotados, o gráfico de área mostra também a relação das
partes com um todo.
Os gráficos de área exibem a tendência de valores ao longo do tempo ou outros dados

de categoria. Como regra, considere o uso de um gráfico de linhas em vez de um gráfico
de área não empilhada, já que os dados de uma série podem ser obscurecidos pelos
dados de outra série.
9.9 Gráfico de bolha

Podem ser apresentados em um gráfico de bolha resultados que estão organizados
em colunas em uma planilha, de tal forma que valores de X sejam listados na primeira
coluna, enquanto valores de Y correspondentes e valores de tamanho de bolha estejam
listados em colunas adjacentes.

Por exemplo, você poderia organizar seus dados conforme mostrado no seguinte
exemplo.
Os gráficos de bolhas comparam conjuntos de três valores, em vez de dois. O terceiro

valor determina o tamanho do marcador da bolha.
9.10 Gráfico de superfície

Dados que estejam organizados em colunas ou linhas em
uma planilha podem ser apresentados em um gráfico de
superfície.
Um gráfico de superfície é útil quando você deseja encontrar

combinações vantajosas entre dois conjuntos de dados. Como
em um mapa topográfico, cores e padrões indicam áreas que
estão no mesmo intervalo de valores.
Você pode usar um gráfico de superfície quando tanto as

categorias quanto as séries de dados são valores numéricos.
Os gráficos de superfície mostram tendências de valores em duas dimensões em uma

curva contínua. As faixas coloridas em um gráfico de superfície não representam as
séries de dados, mas sim a distinção entre os valores. Esse gráfico mostra uma exibição
dos dados, que podem ser imaginadas como uma folha de
borracha disposta sobre um gráfico de colunas. Ele é
geralmente usado para mostrar a relação entre grandes
quantidades de dados que normalmente seriam difíceis de
identificar.
Quando exibido sem cor na superfície, um gráfico de

superfície é denominado gráfico de superfície delineado.
Esse gráfico mostra somente as linhas. Esse gráfico mostra
somente as linhas.
Não é fácil ler um gráfico de superfície delineado, mas ele é útil para plotar grandes
conjuntos de dados com mais rapidez.

Gráficos de contorno são gráficos de superfície exibidos de cima, similares aos mapas
topográficos. Em um gráfico de contorno, as faixas coloridas representam intervalos de
valores específicos. As linhas em um gráfico de contorno conectam pontos interpolados
de igual valor.
9.11 Gráfico de Gantt
É um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os

intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras
coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado
como uma ferramenta de controle de produção ou pode ser utilizado como um
cronograma.
10. DASHBOARD (PAINEL DE INDICADORES)

É uma representação visual que oferece à empresa uma maneira rápida e fácil de
visualizar o desempenho de seus processos.
Uma Dashboard reúne os resultados de indicadores em um único local evitando

que o usuário se desloque em vários arquivos para visualizar suas informações.
Existem diversos benefícios ao se criar uma Dashboard:
Visibilidade: um painel de indicadores oferece excelente visibilidade do
desempenho dos processos. Com ele é possível saber o que está acontecendo
em todos os aspectos do negócio. Isso permite um melhor gerenciamento e
melhor tomada de decisão.
Melhorias em andamento: Uma das citações mais famosas de Peter Drucker
é: “se você não pode mensurá-lo, não pode melhorá-lo.” Os painéis de

indicadores permitem medir o desempenho em toda a organização e, assim,
melhorá-lo.
Economia de tempo: Quando não se tem uma Dashboard, perde-se muito
tempo catando informações em diversos arquivos ou departamentos.
Não é preciso ser um designer para criar um painel de indicadores que
comunique claramente seus KPIs. Observe as dicas antes de criar seu painel:
Seja claro sobre o que você está tentando alcançar:

O primeiro passo para criar qualquer painel é definir claramente o que você está
tentando alcançar. Qual é o objetivo do seu painel? Para quem é? O que você quer
que eles façam diferente?
Talvez você esteja tentando focar sua equipe em um objetivo específico ou mostrar
a eles como eles contribuem para o quadro geral ou talvez você queira garantir que
um tipo específico de problema seja percebido mais rapidamente. Todos esses são
bons propósitos para o seu painel.
Incluir apenas os conteúdos mais importantes

O conteúdo é essencial quando se trata de criar um painel eficaz. Insira somente
aqueles mais críticos e importantes.
Apresente o contexto do resultado

Para saber se um resultado é bom ou ruim, os usuários precisam de um contexto.
Eles saberiam, por exemplo, que 100 novos leads hoje estão fora do comum?
Uma das maneiras mais fáceis de fazer isso é incluir o histórico. Você pode incluir o
resultado dos períodos anteriores.
Compare os resultados com a meta.

Agrupe os indicadores
Posicionar os indicadores semelhantes (mesmo grupo) facilita bastante para os
usuários e deixa o painel mais atraente.
Existem várias maneiras diferentes de agrupar, por exemplo, por área, produto,
marca, campanha, região, equipe ou mesmo período.
Dar um título aos grupos facilita a identificação (financeiro, RH, produção,
qualidade, ADM...).
Padronize o painel
Ao montar seu painel experimente padronizar seus gráficos por cada tipo de grupo
e o layout conforme a identificação visual da empresa (cores).
Use termos claros que seu público entenderá

Uma parte importante do seu painel de indicadores são os rótulos que descrevem
cada métrica ou gráfico. Eles devem ser autoexplicativos e inequívocos para seus
usuários. Mantenha-os mais objetivos possível.
As abreviações também podem ser úteis (desde que os usuários as entendam), por
exemplo, "símbolos como '%' podem substituir a palavra percentual.
Os títulos também podem ser usados para reduzir a repetição. Imagine que você
tem a mesma métrica para diferentes períodos, por exemplo, “inscrições hoje,
inscrições este mês” etc. Se todas estiverem agrupadas sob um título chamado
"Inscrições", não será necessário repeti-las.
Arredondamentos
Ao exibir números, não utilize muitas casas decimais (a depender do indicador três
casas decimais é suficiente). Se nos indicadores financeiros os centavos não forem
importantes, retire-os. Incluir detalhes desnecessários apenas distrai e tira o foco
principal.
Por exemplo: exibir receita no formato R$ 1.254.345,67 para um CEO cria uma dor
de cabeça - certamente ele gostaria de ver R$ 1,25 milhão.
Além disso, incluir muitos detalhes pode gerar “uma tempestade num copo
d´água”.

10.1 Passos para criar uma Dashboard utilizando tabelas dinâmicas
do Excel
Para fazer uma Dashboard no software Excel precisamos elaborar três blocos:
1.DADOS
2.TABELAS
3.DASHBOARD.
10.1.1 DADOS
Definir os indicadores que serão incluídos na Dashboard (encontre todas as variáveis
do processo, experimente conversar com os donos dos processos para encontrar as
métricas possíveis).
MÊS SATISFAÇÃO MÊS PRODUZIDOS MÊS FATURAMENTO MÊS INADIMPLÊNCIA
Jan 0,9 Jan 5000 Jan 25000 Jan 0,1
Fev 0,8 Fev 4000 Fev 20000 Fev 0,1
Mar 0,79 Mar 5500 Mar 27000 Mar 0,09
Abr 0,93 Abr 5432 Abr 28000 Abr 0,08
Mai 0,94 Mai 5498 Mai 28500 Mai 0,05
Jun 0,8 Jun 5999 Jun 29000 Jun 0,08
Jul 0,94 Jul 4500 Jul 20000 Jul 0,04
Ago 0,92 Ago 4900 Ago 24000 Ago 0,1
Set 0,98 Set 5432 Set 10000 Set 0,01
Converta a planilha em uma TABELA do Excel (CTRL + Alt + T) para facilitar o passo
seguinte que é a Tabela Dinâmica.
MÊS SATISFAÇÃO MÊS2 PRODUZIDOS MÊS3 FATURAMENTO MÊS4 INADIMPLÊNCIA
Jan 0,9 Jan 5000 Jan 25000 Jan 0,1
Fev 0,8 Fev 4000 Fev 20000 Fev 0,1
Mar 0,79 Mar 5500 Mar 27000 Mar 0,09
Abr 0,93 Abr 5432 Abr 28000 Abr 0,08
Mai 0,94 Mai 5498 Mai 28500 Mai 0,05
Jun 0,8 Jun 5999 Jun 29000 Jun 0,08
Jul 0,94 Jul 4500 Jul 20000 Jul 0,04
Ago 0,92 Ago 4900 Ago 24000 Ago 0,1
Set 0,98 Set 5432 Set 10000 Set 0,01
10.1.2 TABELA DINÂMICA

Uma tabela dinâmica do Excel possibilitada resumir uma grande quantidade de dados
em poucos cliques. É possível manipular os dados entre colunas e linhas em tempo real
e a Dashboard vai acompanhar essas manipulações.

Para criar uma tabela dinâmica:
1. INSERIR => TABELA DINÂMICA
O Excel vai criar uma ABA e esperar você inserir os filtros desejáveis:
Gere os gráficos e recorte para uma outra ABA que concentrará nossa DASHBOAD.

O instrutor mostrará na prática como criar esse Painel de Indicadores no Microsoft
Excel.
11. ANÁLISE DE DESEMPENHO
11.1 Analisando dados

A análise de dados é definida como um processo de coleta, transformação e
modelagem de dados para descobrir informações úteis para a tomada de decisão de
negócios. O objetivo é extrair informações úteis dos dados e tomar a decisão com base
na análise.
Um exemplo simples de análise de dados é sempre que tomamos qualquer decisão

em nossa vida cotidiana pensando sobre o que aconteceu da última vez ou o que
acontecerá ao escolher essa decisão específica. Isso nada mais é do que analisar nosso
passado ou futuro e tomar decisões com base nisso.

Agora, a mesma coisa que o analista faz para fins comerciais é chamada de Análise de
Dados.
Para fazer um processo crescer em desempenho, é fundamental analisar. Analisar é

ter uma visão diferenciada do processo, não ver como os outros veem, mas ter olhos de
águia e identificar detalhes raramente identificados.
Se o processo não está crescendo, devemos olhar para trás, identificar os erros e
fazer um novo plano, sem repetir esses erros. E mesmo que o processo esteja
crescendo, devemos fazer com que ele cresça ainda mais. Tudo o que precisamos fazer é
analisar seus dados e o contexto interno e externo.
11.2 Tipos de análise

Existem vários tipos e técnicas de análise de desempenho baseadas, no entanto, os
principais métodos de análise de dados são:
11.2.1 Mineração de dados
Prospecção de dados ou mineração de dados (também conhecida pelo termo inglês

data mining) é o processo de explorar dados à procura de padrões consistentes, como
regras de associação ou sequências temporais, para detectar relacionamentos
sistemáticos entre variáveis, detectando assim novos subconjuntos de dados.
Conhecida também como Análise de Texto. Podemos conceituar também como um

dos métodos de análise para descobrir um padrão em grandes conjuntos de dados
usando bancos de dados ou ferramentas de mineração de dados.
É usado para transformar dados brutos em informações de negócios. Estão presentes

no mercado ferramentas de Business Intelligence utilizadas para a tomada de decisões
estratégicas de negócios.
No geral, oferece uma maneira de extrair e examinar os dados e os padrões derivados

e, finalmente, a interpretação dos dados.

11.2.2 Análise estatística
A análise estatística mostra "O que aconteceu?" usando dados anteriores na forma de
painéis. A análise estatística inclui coleta, análise, interpretação, apresentação e
modelagem de dados.
Ele analisa um conjunto de dados ou uma amostra

de dados. Existem duas categorias deste tipo de
Análise - Análise Descritiva e Análise Inferencial.
• Análise descritiva - analisa dados
completos ou uma amostra de dados
numéricos resumidos. Mostra a média e o
desvio para dados contínuos, e a
porcentagem e a frequência para dados
categóricos.
✓ Relata o comportamento de uma variável na população de dados.
✓ Descobre as características de um fenômeno.
✓ Investiga a relação entre variáveis.
Os dados podem ser resumidos de forma numérica ou gráfica.
Por exemplo, o gerente de um restaurante fast-food registra os tempos de

espera dos clientes durante o horário de almoço durante uma semana e
sumariza os dados. O gerente calcula as seguintes estatísticas descritivas
numéricas:

• Análise Inferencial - usam uma amostra aleatória dos dados coletados de
uma população para descrever e fazer inferências sobre a população.
As estatísticas inferenciais são valiosas quando não é
conveniente ou possível examinar cada membro de
uma população inteira.
Por exemplo, não seria prático medir o diâmetro de
todos os pregos fabricados em uma fábrica, mas é
possível medir o diâmetro de uma amostra
representativa de pregos e usar essas informações para
fazer generalizações sobre os diâmetros dos pregos
produzidos.
11.2.3 Análise diagnóstica

A Análise de Diagnóstico mostra "Por que isso aconteceu?" encontrando a causa a
partir do insight encontrado na Análise Estatística.
Essa análise ajuda a responder perguntas sobre por que eventos aconteceram. As
técnicas de análise de diagnóstico complementam a análise descritiva e usam as
conclusões para descobrir a causa desses eventos.
Em seguida, os indicadores de desempenho são investigados mais detalhadamente

para descobrir por que esses eventos ficaram melhores ou piores. Esse processo
geralmente ocorre em três etapas:
• Identificar anomalias nos dados. Essas anomalias podem ser alterações

inesperadas em uma métrica ou em um mercado específico.
• Coletar dados relacionados a essas anomalias.
• Usar técnicas estatísticas para descobrir relações e tendências que explicam
essas anomalias.
Um exemplo, é observar como os dados se comportaram no mesmo período do ano

anterior.
11.2.4 Análise preditiva
A análise preditiva mostra "o que provavelmente acontecerá" usando dados

anteriores. O exemplo mais simples de análise é como se no ano passado comprei dois
vestidos com base nas minhas economias e se este ano meu salário está aumentando o
dobro, então posso comprar quatro vestidos. Mas é claro que não é fácil assim porque
temos que pensar em outras circunstâncias como as chances do preço das roupas ter
aumentado este ano ou talvez em vez de vestidos, você queira comprar uma bicicleta
nova, ou você precise comprar uma casa!
Então, aqui, esta análise faz previsões sobre resultados futuros com base em dados
atuais ou passados. A previsão é apenas uma estimativa. Sua precisão é baseada na
quantidade de informações detalhadas que você possui e quanto você procura nelas.
11.2.5 Análise prescritiva
A análise prescritiva combina o insight de todas as análises anteriores para

determinar que ação tomar em um problema ou decisão atual.
A maioria das empresas orientadas a dados está utilizando a Análise

Prescritiva porque as Análises preditiva e descritiva não são suficientes
para melhorar o desempenho. Com base nas situações e problemas

atuais, deve-se analisar os dados e tomar as decisões.
11.2.6 Exemplos
• Ao habilitar relatórios e visualizações de dados, uma empresa de varejo usa
uma análise descritiva para examinar os padrões de compras dos anos
anteriores a fim de determinar quais produtos podem ser populares no ano
seguinte. A empresa também pode examinar os dados de suporte para
entender por que um produto específico era popular e se essa tendência está
continuando, o que a ajudará a determinar se é necessário continuar a manter
esse produto em estoque.
• Uma empresa pode determinar que um determinado produto era popular em

um período específico. Depois ela pode usar essa análise para determinar se
certos esforços de marketing ou atividades sociais online contribuíram para o
aumento nas vendas.
• Uma faceta subjacente da análise de dados é que uma empresa precisa confiar
em seu dados. Como prática, o processo de análise de dados capturará dados
de fontes confiáveis e os moldará em algo que seja consumível, significativo e
facilmente compreendido para ajudar no processo de tomada de decisões. A
análise de dados permite que, por meio de decisões e processos orientados por
dados, as empresas compreendam totalmente os dados que têm e, assim,
tenham confiança nas decisões que tomam.
À medida que a quantidade de dados aumenta, a necessidade de analistas de dados
cresce proporcionalmente. Um analista sabe como organizar as informações e depurá-
las, transformando-as em algo significativo e compreensível. Um analisa de dados sabe
como reunir os dados certos e o que fazer com eles, em outras palavras, entendendo os
dados em sua sobrecarga.
11.3 Processo de análise

O Processo de análise nada mais é do que reunir informações usando um aplicativo ou
ferramenta adequada que permite explorar os dados e encontrar um padrão neles. Com
base nessas informações e dados, podemos tomar decisões ou tirar conclusões
definitivas.
11.3.1 Coleta de requisitos de dados
Em primeiro lugar, devemos pensar sobre o

porquê deseja-se fazer essa análise de dados? É
preciso decidir que tipo de análise se deseja fazer!
Nesta fase, decida o que analisar e como medi-

lo, coloque em prática tudo o que aprendeu em
indicadores de desempenho.
11.3.2 Coleta de dados
Após a coleta de requisitos, você terá uma

ideia clara sobre o que deve ser medido e quais
devem ser suas descobertas. Agora, é hora de
coletar seus dados com base nos requisitos.
Depois de coletar, lembre-se de que os dados

coletados devem ser processados ou organizados para análise. Conforme você coletou
dados de várias fontes, deve manter um registro com a data de coleta e a fonte dos
dados.
Uma empresa de varejo deve ser capaz de usar as vastas quantidades de dados e
informações dela de modo que afetem os negócios, incluindo:
• Acompanhamento do inventário
• Identificação de hábitos de compra
• Detecção de tendências e padrões do usuário
• Recomendação de compras
• Determinação de otimizações de preço
• Identificação e interrupção de fraude
Além disso, você pode estar procurando padrões de venda diários/mensais. Os
segmentos de dados comuns que você talvez queira examinar incluem a cada dia, a cada
semana e a cada mês para que você possa comparar como as vendas foram feitas no
local em que estavam na mesma semana do ano passado, por exemplo.
Alguns erros comuns encontrados na coleta de dados são as anotações erradas de

valores, por exemplo, “302 quando deveria ser 3,02” faz muita diferença nos resultados,
ou ainda quando a coleta não apresenta a rastreabilidade correta como data, máquina,
horário etc.
11.3.3 Limpeza de dados

Agora, quaisquer dados coletados podem não ser úteis ou irrelevantes para o seu
objetivo de análise, portanto, eles devem ser limpos. Os dados coletados podem conter
registros duplicados, espaços em branco ou erros.
Os dados devem ser limpos e livres de erros. Esta fase deve ser feita antes da Análise
porque, com base na limpeza de dados, sua saída de Análise estará mais próxima do
resultado esperado.
11.3.4 Análise de dados
A tarefa analisar é a etapa de entender e interpretar as informações que são exibidas

no relatório. Em sua função como analista, tente compreender as funcionalidades
analíticas do Power BI e usá-las para encontrar insights, identificar padrões e
tendências, prever resultados e comunicar esses insights de maneira que todos possam
entender.
A análise avançada permite que as empresas e as organizações estimulem uma
tomada de decisão melhor em toda a empresa, criem insights acionáveis e resultados
significativos. Com a análise avançada, as organizações podem fazer uma busca
detalhada nos dados para prever padrões e
tendências futuros, identificar atividades e
comportamentos e permitir que empresas
façam as perguntas apropriadas sobre os dados
delas.
Anteriormente, a análise de dados era um

processo difícil e complexo que normalmente
era realizado por engenheiros de dados ou
cientistas de dados. Hoje, o Power BI torna a
análise de dados acessível, o que simplifica o

processo de análise. Os usuários, diretamente das respectivas áreas de trabalho, podem
obter insights rapidamente sobre os dados deles usando elementos visuais e métricas,
bem como publicar esses insights nos dashboards para que outras pessoas possam
encontrar as informações necessárias.
11.3.5 Interpretação de dados

Depois de analisar seus dados, finalmente é hora de interpretar seus resultados. Você
pode escolher a forma de expressar ou comunicar sua análise de dados, usando
simplesmente em palavras ou talvez em uma tabela ou gráfico.
Em seguida, use os resultados do seu processo de análise de dados para tomar a

melhor decisão.
11.4 Identificação de oportunidades

Dentro de análise, as oportunidades podem ser para correção, para prevenção e para
manter um resultado (melhoria contínua). Oportunidade é o que identificamos ao
analisar um resultado, ao perceber que os resultados estão seguindo uma tendência ou
um resultado anormal seja de queda ou de crescimento, o analista de performance deve
identificar as oportunidades.
Observe o gráfico a seguir:
O gráfico mostra resultados do planejado e realizado durante 12 meses, note que não
foi possível atingir a meta nos meses de fevereiro, março, junho, agosto, outubro e
dezembro. Os períodos em que não foi possível chegar ao resultado planejado serão as
oportunidades.
Já no próximo gráfico, temos uma oportunidade em que o mês de setembro teve um
pico totalmente fora do normal, então, o analista precisa descobrir o que levou a isso.

11.5 Efeito das oportunidades
É importante que o analista possa enxergar quais efeitos (negativos ou positivos) que
as oportunidades identificadas causam no processo e consequentemente na empresa.
Oportunidades como entrega fora do prazo, por exemplo, poderão ter efeitos
catastróficos como perda de clientes e manchas na imagem da empresa. Os efeitos
podem ser a curto, médio e longo prazo.
A não observância dos efeitos sejam esses positivos ou negativos (por menores que
sejam), podem trazer grandes perdas para a organização.
Um efeito positivo é aquele que atende as metas e apresenta uma tendência

crescente do processo. Geralmente, quando o resultado está bom, deixamos de lado por
ter atingido a meta, isso é um erro. O analista de performance deve avaliar os efeitos
mesmo quando os indicadores do processo apresentam resultados positivos. Essa análise
proporciona tomadas de decisão para o crescimento.
Um efeito negativo é aquele onde o indicador apresenta resultado abaixo da meta ou

uma tendência de queda. Quando esse efeito ocorre, o resultado negativo também já
deve ter acontecido, portanto, levante quais são os efeitos e busque investigar suas
causas.
Os efeitos podem ser leves, médio e graves. Efeito leve é aquele que não influencia
muito nos resultados, o médio já gera um resultado moderado e o efeito grave tem
grande influência nos resultados.
11.6 Investigação das oportunidades

Uma vez identificadas as oportunidades, o analista precisa verificar os motivos pelo
qual se deram os resultados. Para esta investigação, recomenda-se utilizar ferramentas
de apoio que irão ajudar na descoberta das causas, algumas ferramentas são de grande
valia:
• Diagrama de Causa e Efeito

• Diagrama de Árvore
• Diagrama de Dispersão
• Matriz GUT
• Diagrama de Pareto
• Brainstorming

11.6.1 Resultado negativo
Quando o resultado for negativo, ou seja, quando não atingir as metas ou apresentar
resultados de tendência de queda, a investigação deve iniciar imediatamente uma vez
que os efeitos já devem estar em andamento.
11.6.2 Passos para investigação
Para uma boa investigação, é fundamental que o analista siga todos os passos:
PASSOS O QUE FAZER? OBSERVAÇÕES
Analisar os resultados através dos gráficos

Identificação das Gerar uma lista com
gerados, classificando as oportunidades
oportunidades as oportunidades
positivas e negativas.
Identificar Relacionar as oportunidades com as etapas do O objetivo é saber

oportunidades x processo (o mapeamento do processo é onde a oportunidade
etapas do processo fundamental nessa fase). está localizada.
Escolha uma ferramenta e busque identificar Use a ferramenta

Aplicar ferramenta
as causas da oportunidade. Tudo acontece por mais adequada para a
de investigação
um motivo, então, sempre haverá uma causa. situação.
Uma identificada, a explicação do motivo e o

Liste a(as) causa(s)
Agir sobre a causa plano de melhoria, devem ser com base na
identificada(s)
causa raiz da oportunidade.
Apresente o potencial resultado que o processo

Mostrar os
vai ter quando as causas forem eliminadas, por Use indicadores de
resultados
exemplo: o processo voltará para a tendência
potenciais
estabilidade.
12. FICHA DE INDICADORES

Dentro de um bom sistema de indicadores é fundamental termos uma ficha de
registro para cada indicador, dessa forma, temos todas as informações relativas ao
indicador e os usuários terão uma base de conhecimento.
Indicador: Descrever o título do indicador.
Objetivo: Para que serve este indicador no processo, ou o que ele mede?
Algoritmo: Como se calcula o indicador.
Coleta: Onde os dados serão coletados.
Periodicidade: Quando os dados são coletados.
Meta: Qual a métrica desejada?
Tipo de gráfico: Qual o gráfico oficial deste indicador (escolha aquele que
melhor representa).
Notas: Alguma observação, se necessário.

INDICADOR:
Objetivo:
Algoritmo:
Onde se coleta a informação?:
Periodicidade da coleta de dados:
Meta:
Qual o tipo de gráfico?
Notas (se aplicável)

13. BALANCED SCORECARD
“Os processos de produção haviam mudado, mas a maneira de medir o desempenho
continuava o mesmo”, esta foi uma afirmativa de Kaplan (um dos criadores do método
Balanced Scorecard). Era preciso desenvolver novas medidas de desempenho que
captassem as mudanças nos processos de produção e permitissem que as empresas
americanas retomassem a liderança, outrora perdida, para a empresas japonesas.
O tradicional sistema contábil de custos, baseado em premissas de produções de

longo prazo de produtos padrões, sem mudanças de características e especificações, não
era mais relevante no novo ambiente competitivo. A contabilidade não havia
acompanhado adequadamente as mudanças.
A mensuração da produtividade ainda não havia sido considerada parte da informação

que dá suporte aos gestores em suas decisões e em suas atividades de controle.
Em 1983, Kaplan em seu livro Measuring manufacturing performance, identificou que

era necessário medir alguns pontos importantes em processos produtivos e não apenas
a parte contábil:
Desenvolvimento de novos procedimentos para controle de custos, considerando

o ambiente da fábrica do futuro (automatizada);
A exploração da relevância do papel que a produtividade deve desempenhar na
gestão;
A relação entre custos operacionais e os defeitos em produtos.
13.1 Definição de Balanced Scorecard

BSC, ou Balanced Scorecard, é uma abordagem estratégica de longo prazo
sustentada por um sistema de gestão, comunicação e medição de desempenho, cuja
implementação permite criar uma visão ampla dos objetivos da empresa, e atingir todos
os níveis da organização.
O BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan, professor da Harvard Business
School (Estados Unidos), e por David Norton, executivo principal do Instituto Nolan
Norton, no início da década de 90. Essa ferramenta nasceu com o objetivo de
transformar em realidade as estratégias antes fadadas a permanecerem no papel. Sua
criação surgiu devido ao fato de que a escolha dos indicadores para a gestão de uma
empresa não deveria mais se restringir a informações econômicas ou financeiras, como
há muito vinha sendo feita pela grande maioria das empresas. Havia a necessidade de
soluções inovadoras frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na
economia do conhecimento e na era da informação. De acordo com os estudos e
pesquisas desenvolvidas por Kaplan e Norton, as razões motivadoras foram:
Somente 5% do nível operacional de trabalho têm conhecimento da estratégia da

empresa.
Apenas 25% dos gerentes têm incentivos ligados ao alcance da estratégia

organizacional.
60% das empresas não vinculam orçamentos à estratégia.

85% dos executivos gastam menos que uma hora por mês discutindo a
estratégia.
Todas as qualidades e capacidades do BSC se cristalizam em um relatório único

(mapa estratégico), que contém objetivos, metas e ações, interligados por uma relação
de causa e efeito ao longo do tempo, distribuídos em quatro dimensões da gestão.
Financeira
Clientes
Processos internos
Aprendizado e crescimento
13.2 Mapa estratégico

O primeiro passo para a implantação do BSC é o desenho do mapa estratégico. O
mapa estratégico tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha
frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente.
O mapa é composto pelos objetivos estratégicos, medidas, metas e ações, dispostos

em quatro perspectivas de gestão. As quatro perspectivas de gestão expressam como o
resultado da empresa é obtido, explicitando a ligação entre as decisões que levarão ao
cumprimento da estratégia.
Visualmente, a relação entre objetivos deve caber em uma página, obrigando os

gestores a ser sucintos. O desdobramento desses objetivos em medidas, metas e ações
deve estar em páginas adicionais.
Se o mapa for desenvolvido com recursos de informática, pode-se visualizar essa

relação de causa e efeito entre os objetivos, entre as medidas, entre as ações, mas cada
visualização sempre em uma página.
A disposição das informações em um relatório único estimula os gestores a refletirem

sobre a ligação entre objetivos financeiros e os objetivos de outras perspectivas.
Estimula também os principais gestores, quando confrontados aos inúmeros trade-offs
(matriz que auxilia a tomada de decisão) com que cotidianamente a empresa se
defronta, a não delegarem as decisões para níveis gerenciais mais baixos, mais próximos
do nível operacional, além, de estimular os principais gestores a não gastarem tempo
com assuntos operacionais (considerando que isto foi delegado a outras funções).

Tradução:
o Financial = Financeira: “Para ter sucesso financeiramente, como devemos

aparecer para os acionistas?”
o Internal Business Process = Processos internos: “Para satisfazer a nossos
acionistas e clientes, que processos devemos aperfeiçoar?”
o Learning and Growth = Aprendizado e crescimento: “Para cumprir nossa visão,
como devemos garantir nossa habilidade para mudar e melhorar?”
o Customer = Cliente: “Para cumprir nossa visão, como devemos aparecer para
nossos clientes?”
13.3 Desenho do mapa estratégico

Objetivos, metas, medidas e ações não são uma invenção do BSC, são sim elementos
necessários de qualquer sistema de gestão e controle. Qualquer sistema de controle
pressupõe a existência de um modelo de mensuração de desempenho.
A vantagem competitiva e a estratégia da empresa, no BSC, são expressas em

objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas de gestão com visto
anteriormente. O BSC utiliza um conjunto de medidas para mensurar o desempenho
conseguido em cada um desses objetivos. Para cada uma das medidas, são
estabelecidas metas para curto, médio e longo prazo. Para cada meta estabelecida,
define-se um plano de ação.

13.4 Desdobramento em relações de causa e efeito
O relacionamento causa e efeito pode ser expresso por uma sequência de afirmações
do tipo ”se-então”.
Considere, por exemplo, o caso da ligação entre treinamento de pessoal e aumento

de margens de produto:
Se aumentarmos o treinamento dos funcionários sobre os produtos, então

eles estarão bem mais informados sobre os produtos que vendem;
Se os funcionários estiverem mais informados sobre produtos que vendem,
então a eficácia nas vendas melhorará;
Se a eficácia nas vendas melhorar, então a média das margens dos produtos
que vendem aumentará.
Neste exemplo, para fazer parte do BSC, os objetivos deveriam explicar o tempo
necessário para que o treinamento de pessoal se converta em melhorias de desempenho
das vendas e em quanto esse desempenho será melhorado.
13.5 Perspectiva financeira

As medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias
definidas e implementadas. Geralmente, esse êxito é medido pela sua lucratividade pelo
crescimento do negócio e pelo incremento do valor para o acionista. Se os indicadores
financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na
implementação ou na própria definição da estratégia.
A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar

resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, e também para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores
financeiros que podem ser considerados, constam: o retorno sobre o investimento, o
valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e
outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.
O mapa estratégico requer um detalhamento maior para que possa efetivamente

indicar como a empresa acredita em poder alcançar o desempenho esperado nesses
itens. Além das medidas de resultado, é preciso, ainda na perspectiva financeira, definir
alguns objetivos e medidas específicas, chamadas no modelo de medidas de tendência.
Os temas financeiros mais usados pelas empresas, para realizar a estratégia são:
Crescimento e mix de receitas

Redução de custo
Aumento de produtividade
Utilização de estratégia e de ativos
As medidas, variam de acordo com o tema.
Esses temas podem ser reorganizados em dois grupos: Crescimento e Produtividade.

Pode-se crescer aumentando a fonte de receitas ou o valor por cliente atual. Pode-se
obter ganho de produtividade mediante a redução dos custos ou a melhor utilização de
ativos.

Os indicadores financeiros devem expressar o tipo de decisão estratégica que será
tomada. Não se deve gerir os indicadores operacionais sem ter em conta os reflexos que
geram nos indicadores financeiros. Para que essa ligação seja clara, os indicadores
financeiros não podem ser apenas os tradicionais de rentabilidade, produtividade ou
liquidez.
Embora o BSC tenha sido desenvolvido para o setor privado, várias experiências
mostraram que ele é uma valiosa ferramenta também para o setor público ou
instituições sem fins lucrativos. O fato do desenho ter que começar pelo objetivo
financeiro não invalida seu uso nesses setores. Se no setor privado o objetivo é lucro, no
setor público ou sem fins lucrativos é cumprir sua missão.
13.6 Perspectiva de clientes

Querer ser uma empresa orientada para seus clientes ou ser a empresa fornecedoras
número um de seus clientes são objetivos comuns entre as empresas. A dificuldade é
traduzir missões em medidas específicas que reflitam os fatores que realmente
importam aos consumidores. Medidas essas que servem para orientar as ações dos
gestores. O BSC requer esse detalhamento.
A perspectiva dos clientes identifica os segmentos de mercado visados e as medidas

do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na
concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se, em
geral, em torno de cinco atributos: tempo, qualidade, desempenho, serviço e preço. Em
termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam a
participação de mercado, aquisição, retenção, fidelidade e nível de satisfação dos
clientes.
O relacionamento com o cliente diz respeito a entrega do produto ou serviço,

incluindo tempo de resposta e de entrega e como o cliente se sente diante da
experiência de compra.
O fato do preço ser considerado um dos principais atributos, não implica que os
outros deixem de ser importantes. O cliente, por exemplo, pode deixar de comprar seu
produto, mesmo sendo mais barato, porque sua embalagem é muito ruim. A empresa
precisa identificar quais outros atributos são importantes para o cliente. Havendo outros
atributos, estes devem estar subordinados ao atributo principal.
Quando a empresa compete via diferenciação do produto e o preço não é estratégico,

esse deve ser controlado no nível de gestão operacional.
Há inúmeros relatos de fracasso de empresas por não entenderem o perfil do

mercado-alvo ou por não terem clareza dos atributos que importam aos consumidores
de seus produtos. Para entender quais atributos mais importam para o cliente, é preciso
compreender o mercado onde a empresa está inserida.
Muitas vezes o setor de marketing e vendas trabalham para passar uma imagem do
produto ou serviço, mas o desalinhamento nos processos internos faz com que na hora
entrega, a empresa passe uma imagem contrária a que foi vendida.

13.7 Perspectiva de Processos internos
A perspectiva dos processos internos deve ser elaborada após as perspectivas
financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os
processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que
possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes.
Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional

(produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as
vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do
sucesso financeiro no futuro.
As empresas costumam monitorar e melhorar processos existentes, mesmo quando

isso não é estratégico. O ganho de produtividade geralmente é um objetivo em si
mesmo. No BSC, os investimentos e as mudanças de processos que aumentam a
produtividade, só são considerados se forem críticos para o sucesso da estratégia da
organização.
O processo de inovações tem que levar em conta produtos e serviços novos que
atenderão aos consumidores atuais e futuros.
É nesta perspectiva que a empresa definirá o que precisa ser melhorado ou criado
para atender aos atributos importantes mapeados na perspectiva do cliente.
Os principais processos internos são organizados, pelo BSC, em quatro grupos:
Processos relacionados a gestão operacional: produção, entrega de

produtos, abastecimento, distribuição de produtos, gerenciamento de riscos
financeiros e operacionais;
Processos relacionados a gestão de clientes: seleção de fornecedores,
mapeamento de perfil, conquista de clientes, retenção de clientes;
Processos de inovação: identificação de oportunidades, gerenciamento de
portfólio, projeto e desenvolvimento;
Processos regulatórios e sociais: relação com a comunidade e o meio
ambiente, tratar de SMS, práticas trabalhistas.
13.8 Perspectiva aprendizado e crescimento

Por fim, a perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a base para a obtenção
dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária
para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as
capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de
criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser
considerados: nível de satisfação, rotatividade, capacitação e treinamento dos
funcionários, lucratividade por funcionário, e a participação deles com sugestões para
redução de custos ou aumento de receitas.

13.9 Medidas, metas e ações
Uma vez estabelecidos os objetivos que precisam ser alcançados, devem-se
acompanhar os resultados.
13.10 Medidas (indicadores)

No BSC, é interessante que haja um indicador que meça um conjunto de indicadores.
É importante saber que o BSC não é um substituto do sistema tradicional de

indicadores (KPIs). Suas medidas são escolhidas para chamar a atenção dos gestores e
dos funcionários para os fatores que se espera levar a mudança de desempenho
desejada.
A partir de um relatório sucinto, podem-se derivar outras medidas obedecendo ao

princípio do BSC de direcionadores de desempenho. Se surge um resultado inesperado
em um dos indicadores do mapa, pode-se acessar os outros indicadores que devem
explicar o resultado naquele, de forma cumulativa.
13.11 Metas
Para cada medida considerada importante, é preciso definir metas de desempenho
necessárias para o cumprimento dos objetivos estratégicos e consequentemente da
estratégia. Essas metas devem expressar as hipóteses sobre a magnitude e a velocidade
de mudanças necessárias para o cumprimento da estratégia.
Um exemplo, se a empresa considerar importante acompanhar determinado índice de

devoluções, ela precisa estabelecer uma meta para esse índice, que servirá como
referência para avaliar o resultado das ações.
No BSC, é fundamental iniciar pelo estabelecimento de metas de longo prazo. As

metas de prazos menores devem ser estabelecidas depois das metas de longo prazo.
13.12 Plano de ação

Uma vez definidas as metas, devem-se planejar as ações a serem executadas. As
ações devem ser identificadas para atingir as metas de curto, médio e longo prazo. As
vezes parte de um plano de ação, ou seja, algumas ações dentro desse plano podem
levar ao alcance de uma meta de curto prazo e, ao completar todo o plano, alcança-se a
meta de médio prazo.
Pode-se fazer um levantamento dos planos de ação que a empresa tem em

andamento e avaliá-los sob os objetivos do mapa estratégico.
Quando se implanta um BSC na empresa, suas ações passam a ser prioritárias em

relação a outras ações.

Implementa
de crédito p
Desenvolve
Desenvolve
implementa
distribuidor
empresa de
Perspectiva do Cliente: Contar com um Aumentar o valor de cada Valor das notas fiscais de Melhorar o
INICIATI
criar comb
Treinar 100% da equipe de Número de certificados

adquiridos pela equipe
% de vendas por canal
compra em 15%, em média cada venda individual
INDICADORES
Demonstrativos
financeiros
Transferir ao menos 30%

internos: Oferecer diversas opções de das vendas para novos
Aumentar em 10% a
canais de vendas
receita líquida
METAS
vendas
Perspectiva Financeira: Aumentar
crescimento: Contar com força de

Perspectiva de Aprendizado e
Perspectiva de processos
vendas capacitada
canais de vendas
ticket médio alto
OBJETIVOS
receitas
14. TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Encontrar os indicadores adequados para avaliar cada setor da empresa torna
possível prever possíveis dificuldades, encontrar falhas e até mesmo estabelecer metas.
Na realidade, os indicadores são pontos cruciais para qualquer empresa, desde as de
pequeno porte até as de grande porte.
O desempenho da empresa pode ser avaliado a partir de vários ângulos, basta optar
pelo indicador que mais compreende as suas necessidades.
14.1 Indicadores de Qualidade

Os indicadores de qualidade podem ser apontados como um dos mais utilizados pelas
empresas. Afinal de contas, é a partir da aplicação deles que a empresa pode mensurar
o nível de qualidade com o qual está realizando as suas tarefas em todos os setores.

Imagine uma fábrica de sapatos, para que estes itens cheguem ao mercado e
agradem o seu público-consumidor, é necessário avaliar a sua qualidade de produção.
É importante lembrar que os indicadores de qualidade não são sempre os mesmos,

eles podem ser desenvolvidos ou adaptados de acordo com as necessidades e
características de cada empresa. Entretanto, existem alguns indicadores que podem ser
usados como base para medir a qualidade dos processos, tais como:
Qualidade do processo: este indicador consiste em avaliar como a empresa

está desenvolvendo as suas atividades em todos os setores, pois se algo falhar
em determinada área poderá afetar o desempenho da empresa em todas as
outras.
É importante que o gestor identifique todos os processos que a empresa realiza e,
posteriormente, analise como eles estão sendo feitos, se os prazos determinados
estão sendo cumpridos, se as ferramentas usadas satisfazem as necessidades de
produção e se os recursos humanos e matérias-primas estão sendo bem
aproveitados.
Qualidade do produto: nem sempre um processo de boa qualidade resulta em

um produto de boa qualidade. Por isso, é importante que a empresa analise
separadamente a qualidade do produto, estudando os benefícios que oferecem, o
seu design, durabilidade, desempenho e confiabilidade.
Qualidade para o cliente: a qualidade do produto para o cliente diz respeito aos
benefícios que ele oferece, sendo necessário avaliar o seu nível de utilidade e
interação com o consumidor, facilidades e dificuldades. O ideal é que este
processo seja feito através de uma pesquisa de campo com os próprios clientes.
14.2 Indicadores de Produtividade

O volume de atividades que a sua empresa executa está de acordo com o nível de
produtividade? É exatamente para responder esta pergunta que existe o indicador de
produtividade, que tem como objetivo mensurar o nível de eficiência da empresa em
relação aos seus processos de produção. Os fatores que fazem parte dos indicadores de
produtividade são:
Volume de atividades executadas: antes de qualquer coisa, o gestor tem que

fazer um levantamento do volume de atividades executadas pela empresa, o que
permite verificar se os gastos com mão-de-obra e matéria-prima estão sendo
utilizados de forma adequada, o estudo deve ser feito em todos os setores da
empresa.
Cumprimento de metas: para avaliar o desempenho de produtividade da

empresa é necessário estudar o índice de cumprimento de metas, ou seja, o
quanto dos objetivos estabelecidos foram concluídos com sucesso, quantos
ficaram para trás e quantos tiverem que ser modificados no meio do caminho. A
partir deste estudo a empresa saberá se está determinando metas dentro da sua
realidade e se a sua equipe desenvolve um trabalho eficiente. Manter sempre
uma boa gestão de pessoas é fundamental para que executem as tarefas
corretamente.
Resultados alcançados: mensurar os resultados alcançados em um

determinado período de tempo é essencial para mensurar o índice de
profundidade da empresa. Neste caso, tem-se que fazer um levantamento dos
resultados negativos e positivos alcançados e analisar as causas de cada um
deles.

Nível de erros e acertos: durante os processos realizados pela empresa
acontecerão erros e acertos, mensurá-los é essencial para saber como o seu atual
índice de produtividade se configurou.
14.3 Indicadores de Desempenho de Equipe

Uma boa gestão do material humano da empresa é importante para que ela cumpra
as suas metas e obtenha um bom posicionamento no seu mercado de atuação.
A equipe precisa estar em harmonia, ter uma relação interpessoal condizente com os
objetivos e valores da empresa. Para estudar o comportamento pessoal e profissional
dos profissionais é necessário aplicar o indicador de desempenho de equipe, o qual é
composto por:
Conhecimento que o profissional tem das suas atividades: um indivíduo

não irá realizar bem uma tarefa que não sabe como fazer. É por isso que o
indicador de desempenho de equipe se preocupa em analisar os conhecimentos
teóricos e práticos que os funcionários possuem em relação às atividades que
desenvolvem na empresa. A aplicação desse indicador costuma ocorrer pelo líder
da equipe.
Nível de eficácia das atividades realizadas: o funcionário tem conhecimento

teórico e prático, mas acaba não obtendo bons resultados ao concluir as suas
tarefas. Provavelmente isso está acontecendo devido a algum fator externo e
para descobri-lo é necessário avaliar a eficácia do profissional em cada atividade
que realiza, levando em consideração os seus erros e acertos.
Comprometimento com o trabalho: uma empresa está fadada a ficar no

mesmo lugar se não tem funcionários comprometidos. Então, para identificar e
melhorar o comportamento dos funcionários é necessário analisar o
comprometimento que eles possuem dentro do ambiente de trabalho e se seus
objetivos estão em harmonia com os da empresa.
14.4 Indicadores de Desempenho Organizacional

Os indicadores de desempenho organizacional são considerados um dos mais
completos, pois eles são capazes de medir o desenvolvimento da empresa como um
todo, estudando e analisando todos os setores que a compõe. Este método é composto
por:
Eficiência: este quesito tem como função analisar a capacidade que a empresa
tem de fazer a coisa certa, o quanto ela consegue determinar metas e cumpri-las.
Este dado tem que ser mensurado a partir de estudos dos processos realizados
pela instituição em um determinado período de tempo, constatando se os
resultados alcançados estavam dentro do esperado, inesperados ou mais do que
esperados.
Custos fixos: eles são um ótimo método para analisar o desempenho da

organização. Neste processo tem-se que avaliar se os custos fixos como
pagamento de fornecedores e funcionários estão sendo honrados. Também é
importante analisar se eles estão estagnados ou vêm crescendo, isto
representaria um potencial de desequilíbrio financeiro. Tomar cuidado com o
planejamento financeiro empresarial é fundamental para qualquer empresa, caso
contrário terá sérios problemas e iminente risco de falência.

Faturamento: este item diz respeito ao total de dinheiro que entra no caixa da
empresa, sem tirar a parte direcionada para arcar com os gastos fixos e
variáveis. Para obter este resultado tem-se que analisar o quanto a organização
está produzindo e vendendo, bem como o valor que retorna para ela ao fim deste
processo.
Recebimento: para avaliar o desempenho do setor de cobranças da empresa é

necessário fazer um estudo do fator recebimento, ou seja, se o tanto que ela
vende corresponde ao quanto recebe. Caso a empresa esteja vendendo muito,
mas recebendo pouco, é sinal de que os clientes estão inadimplentes, sendo
preciso aprimorar os estilos de negociação e cobrança.
Lucratividade: este item está ligado ao setor financeiro da empresa, trata-se do

valor que sobra no caixa depois que todas as contas são pagas. Este dado tem
que ser levantado estudando os relatórios financeiros. A partir deste resultado, a
organização pode elaborar os seus planejamentos de recuo ou de novos
investimentos no mercado.
14.5 Indicadores relacionados a Fornecedores

Os fornecedores são um dos pilares de qualquer negócio, por isso, nada mais justo do
que serem um dos exemplos de indicadores de desempenho.
Uma empresa não se torna bem-sucedida

sozinha, ela depende dos seus clientes e
fornecedores, sendo preciso manter um
relacionamento de qualidade com ambos. Em se
tratando dos fornecedores é preciso medir o
desempenho deles com frequência, caso contrário
o resultado entregue ao cliente não será
satisfatório.
Para mensurar este processo tem-se que usar o indicador de desempenho que aponta
os resultados relativos aos fornecedores, procurando saber:
a qualidade dos produtos e serviços prestados,

a não conformidade dos itens adquiridos,
o cumprimento das entregas dentro dos prazos,
o tempo de atendimento,
custos dos insumos,
desempenho dos fornecedores, e
número de ocorrências de atritos com os fornecimentos.
Também é preciso pesar os benefícios que os fornecedores estão trazendo para a

empresa e se estão oferecendo preços que condizem com a qualidade dos seus
produtos.
14.6 Indicadores relacionados a Sociedade
Toda empresa não deve funcionar apenas como um negócio, mas também como uma
instituição que tem uma responsabilidade social. Ao seguir uma ideologia, a organização
torna-se mais firme no mercado, conquistando o respeito dos seus consumidores e
potenciais clientes.

Portanto, para que a empresa otimize a forma como é vista no mercado tem-se que
aplicar o indicador de resultados relativos à sociedade, em que é preciso avaliar o índice
de:
receitas direcionadas para ações sociais,

nível de poluição,
número de não conformidades ambientais,
quantidades de sanções ambientais,
de campanhas sociais que participou,
de inserções espontâneas na mídia,
de recursos doados, e
de horas dedicadas às ações sociais.
14.7 Indicadores relativos a Clientes e Mercado

Mensurar o posicionamento da empresa em relação aos seus clientes e ao mercado é
de fundamental importância para saber o que ambos estão precisando e o que tem que
ser feito para atender as suas expectativas.
Para aplicar este indicador de desempenho pode-se levar em consideração:
o número de clientes efetivamente atingidos,

o nível de satisfação,
fidelidade à marca,
lucratividade,
reclamações,
participação no volume de compras,
devoluções, e
a imagem que eles têm da empresa.
Com relação ao mercado, é importante que a empresa procure medir:
o impacto que ela causa no seu ramo de atuação,

prêmios recebidos dos clientes e do próprio mercado,
posição que ocupa na preferência dos consumidores,
quantos produtos lançou nos últimos meses,
quem são as suas principais concorrentes,
o que tem sido feito para ultrapassá-las, e
se está funcionando.
Perceba, a análise recai sobre os resultados, sobre a opinião dos clientes e o que o
mercado pensa da marca. Esse costuma ser um dos indicadores de desempenho mais
assertivos e que trazem melhores resultados, já que a sua pesquisa é bem conclusiva.
Normalmente é utilizado quando a empresa está trabalhando os indicadores de
desempenho para o fim de descobrir se vale ou não a pena lançar novos produtos no
mercado.
14.8 Indicador de Capacidade

Relacionado à taxa real de produção ou utilização do sistema em relação para o qual
ele foi projetado. Pode ser definido como:
Utilização da Capacidade = Produção Real

Capacidade Instalada

EXEMPLO:
15. MEDIDAS PARA DASHBOARD NO POWER BI
MEIO AMBIENTE
INDICADOR MEDIDAS
% Reciclagem da • % Reciclagem da água = SUM(Água recuperada m³) / SUM(Consumo
água de água m³)
% Reciclagem de • % Reciclagem de papel = SUM(Papel reciclado) / SUM(Papel

papel comprado)
% Resíduos • % Resíduos perigosos = SUM(Resíduos perigosos) /

perigosos SUM(Resíduos sólidos)
Consumo mensal de Gráfico de colunas ou linhas:

energia • EIXO: DATA
• Valor: Consumo de energia
Consumo mensal de • “Medida” = SUM(Consumo de água m³) / SUM(Produção Kg)

água
Quantidade de • “Medida” = SUM(Resíduos sólidos) / SUM(Produção Kg)
resíduos sólidos
Quantidade de Gráfico de linhas:
acidentes ambientais • EIXO: DATA
• Valor: Acidentes ambientais

RECURSOS HUMANOS
INDICADOR MEDIDAS
Total de funcionários • Total de funcionários = COUNTROWS(RH)
Funcionários ativos Medida rápida:
Ou Medida manual:
CALCULATE([Total de funcionários], 'RH'[Status] IN { "ATIVO" })
Média salarial • Média salarial = [Folha de pagamento] / [Funcionários ativos]
Folha de pagamento Medida rápida:

Ou Medida manual:
• Folha de pagamento = CALCULATE(SUM('RH'[Salário]),
'RH'[Status] IN { "ATIVO" })
• % Hora extra = SUM(RH[Horas Extras]) / SUM(RH[Horas

% Hora extra
trabalhadas])
• Funcionário demitidos =
CALCULATE([Total de funcionários], RH[Status] IN { "DEMITIDO" })
Turnover
• Turnover = [Funcionário demitidos] / [Total de funcionários]
• % Absenteísmo = SUM(RH[Horas_faltantes]) / SUM(RH[Horas

% Absenteísmo
programadas])
Média de idade • Média de idade = AVERAGE(RH[Idade])
% de Treinamentos • % de Treinamentos = SUM(RH[Horas Treinamento]) /

SUM(RH[Horas trabalhadas])
Custo de Medida rápida:

treinamento
Ou, Medida manual:

• Custo de treinamento =
CALCULATE(SUM('RH'[Custo de treinamento]), 'RH'[Status] IN {
"ATIVO" })
% Gênero de Visual de Barras:

funcionários • Eixo Y: Gênero
• Eixo X: Funcionários ativos
Grau de formação Visual de Treemap:

• Categoria: Escolaridade
Valor: Funcionários ativos

Funcionários por Visual de Pizza:
área • Legenda: Área
• Valor: Funcionários ativos
FINANCEIRO
INDICADOR MEDIDAS
Faturamento • M_Faturamento vendas = SUMX(F_Financeiro, F_Financeiro
[PREÇO UNITÁRIO]* F_Financeiro[QDE_VENDIDA])
Custos fixos • M_Custo fixo = SUM(F_Financeiro[VALOR C.FIXO])
Custos variáveis • M_Custo variável = SUM(F_Financeiro[VALOR C.VARIÁVEL])
Total custos • M_Total custos = M_CUSTO FIXO + M_CUSTO VARIÁVEL
Lucro • M_Lucro = [M_Faturamento vendas]-[M_Total custos]
Perdas em R$ • M_Custo Nao qualidade = SUMX(F_Financeiro, F_Financeiro

[PREÇO UNITÁRIO]* F_Financeiro[REPROVADOS])
Crescimento anual Faça uma medida rápida: ALTERAÇÃO ANO A ANO

Ou faça manual:
• M_Crescimento anual = IFERROR([M_Faturamento
vendas]/CALCULATE([M_Faturamento
vendas],SAMEPERIODLASTYEAR(F_Financeiro [Data]))-1, BLANK())
(clique na medida e em %. Escolha gráfico de colunas).

Ative o Drill down clicando na seta para baixo. Ao clicar no ano
ele mostra mês a mês:
TOP 5 Custos • Tabela: Nome_Custo variavel + M_Custo variável

Variáveis • Classificar coluna M_Custo variável do maior(>) para o menor(<)
• Filtro: N Superior e digite 5. Para “Por valor” arraste M_Qde.
Produtos vendidos
Substitua a Tabela por um gráfico de barras.
Previsão de • Selecionar Gráfico de linhas
faturamento • Eixo: Data
• Valor: M_Faturamento vendas
• Filtro: Data – Data relativa – Está nos últimos meses ou ano
• Clicar em ANÁLISE (lupa próximo a formatação) – PREVISÃO –
COMPRIMENTO DA PREVISÃO: 6 meses (ou outro período).
A Previsão só funciona se for Gráfico de Linhas

Bibliografia:
• FRANCISCHINI, Andresa. Indicadores de Desempenho. Actual Editora. São Paulo, 2012.
• CALDEIRA, Jorge. 100 Indicadores. Alta Books. São Paulo, 2017
• COSTA, Ana Paula Paulino. Balanced Scorecard, conceitos e guia de
implementação. São Paulo: ATLAS, 2006.
• ANDREWS, K.R. The concept of corporate strategy. New York: McGraw-Hill,
1965.
• GARTNER, Business Process Management's Success Hinges on
Business-Led Initiatives. 2005.
• ECKERSON, W.W. Performance dashboards: measuring, monitoring, and managing your
business. 1 ed. 320 pg, John Wiley Trade, 2005
• FEW, S. Intelligent Dashboard Design. DM Review Magazine. United States, p. 12-14, set.
2005.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard-measures that drive performance.
Harvard Business Review. Boston, Jan.-Feb., p. 71-79, 1992.
• https://support.office.com/pt-br
• http://casadaconsultoria.com.br/indicadores-de-desempenho/
• MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. São
Paulo: saraiva, 2005.
Veja mais em
www.petracursos.com.br

Apostila+KPI EAD

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila+KPI EAD

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Indicadores de

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 1

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 2

Ao ofertamos um serviço de consultoria em implantação de sistemas de indicadores, a

Vamos mostrar como implantar o sistema de indicadores de desempenho em qualquer

Além disso, a medição sistemática,

Um indicador de desempenho é um valor

Podemos conceituar os KPIs ainda como os principais indicadores de desempenho

Definir um indicador e efetuar seu monitoramento é uma tarefa de muita

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 3

Posso dizer que um processo foi eficiente quanto houve um

A eficácia por sua vez avalia o atingimento dos objetivos

A eficiência é melhorada quando o processo é otimizado,

A eficiência aumenta-se através de uma análise detalhada do processo (mapeamento)

Quanto mais eficaz é o processo, melhores são os resultados.

• no final de cada dia, teríamos de contar o número de mesas produzidas e verificar

Para a gestão, é muito importante ser competitivo em termos de eficiência. Se uma

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 4

Realizar tarefas da maneira certa. É o conceito de desempenho relacionado

Realizar tarefas de maneira inteligente, Grau de coincidência dos resultados em

Eficiência é a relação entre esforço e Capacidade de um sistema, processo,

A eficiência pode ser avaliada através da Eficácia = Resultados dos objetivos.

Uma das formas de avaliar a eficiência é Eficiência não garante a eficácia.

3. OBJETIVOS, METAS E INDICADORES

Ignorar essa interligação põe em risco toda a análise do sistema de medição de

O objetivo é onde a empresa quer chegar de forma macro, já a meta é a sequência

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 5

A essência da diferença está em que o OBJETIVO é um alvo qualitativo, enquanto a

• Aumentar vendas é um OBJETIVO. Uma META poderia ser

E os indicadores? Para saber se a meta foi atingida, entram em cena os indicadores,

4. A MÉTRICA “S.M.A.R.T.” (Specific, Measurable, Attainable, Relevant,

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 6

4.2 Mensurável (Measurable)

4.3 Alcançável (Attainable)

4.4 Relevante (Relevant)

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 7

4.5 Timely (Temporal)

Todas as empresas possuem dados, estejam eles estruturados (em sistemas de

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 8

Os indicadores podem ser qualitativos ou quantitativos.

Para ser eficaz, um KPI deve:

Ser bem definido e quantificável.

A melhor maneira de acertar na escolha dos KPIs é pesquisar e compreender o

KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI): São indicadores-chave. São os

ALGORITMO: Também conhecido por “fórmula de cálculo”. Não é mais do que a

RESULTADO: É o valor que se apura através do algoritmo. Representa um

DESVIO: Representa a diferença entre a meta previamente estabelecida e o

PERFORMANCE: É uma forma de apresentar o resultado de modo a comparar

AVALIAÇÃO: Representa uma avaliação qualitativa obtida em função da

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 9

< 95% – Não atinge

6.1 Característica de um bom indicador

6.1.1 Pertinência dos indicadores para a gestão

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 10

6.1.2 Credibilidade do resultado

6.1.3 Esforço aceitável para o apuramento do resultado

6.1.4 Simplicidade de interpretação

6.1.5 Simplicidade do algoritmo de cálculo

PETRA Consultoria e Treinamentos – KPI - Rev.2 Página 11

6.1.7 Cálculo automático

6.1.8 Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia

6.1.9 Alinhado com a frequência de monitoramento