SEM DELEGA��O, S� H� IRRITA��O.

JO�O ALFREDO BISCAIA

CONSULTOR DO MVC - INSTITUTO M. VIANNA

COSTACURTA ESTRAT�GIA E HUMANISMO

OS FATOS

Muito provavelmente uma das maiores insatisfa��es existentes no campo das chamadas
compet�ncias gerenciais est� situada no processo de delega��o.

S�o in�meras as queixas que tenho constatado nos trabalhos que realizo em
diferentes n�veis hier�rquicos das mais variadas organiza��es. As insatisfa��es s�o
provenientes de profissionais com posi��es de Dire��o, at� supervisores de primeiro
n�vel, passando por ger�ncias intermedi�rias.

A inexist�ncia de processos de delega��o consistentes e voltados para a motiva��o,

desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional, parecem merecer uma aten��o
especial por parte das lideran�as.

Relaciono, abaixo, as lam�rias que tem dado mais �IBOPE�, nas conversas que tenho
tido com supervisores, gerentes e mesmo diretores de empresas.

� �Meu chefe quer que eu fa�a todas as coisas exatamente iguais, da forma como ele
faz. Isso me deixa muito chateado e irritado.. Afinal das contas, cada um tem o seu
jeito de realizar o trabalho, desde que n�o haja preju�zo para os resultados
finais�.

� �O meu chefe n�o delega absolutamente nada. Ele � um tremendo centralizador. Tudo
depende dele. Por isso estou completamente desmotivado. O meu pavio est� quase
apagando. Ele est� sempre est� querendo saber de detalhes pouco relevantes nos
trabalhos que realizo. N�o desgruda do meu p�.

� �O meu chefe sempre tem que incluir algum toque pessoal no meu trabalho. Outro
dia, numa carta que redigi para um cliente, ele alterou �prezado� para �estimado� e
�atenciosamente�, para �cordialmente�.

N�o ag�ento mais!!!. Isto � completamente desestimulante.

Para justificar estes comportamentos, ele se auto-intitula de perfeccionista. Mas

na realidade � um baita de um pentelho. Acha que s� ele faz tudo certo e perfeito�

�Como � que eu posso aprender, se nunca tenha oportunidade de fazer? Me diga uma
coisa: como algu�m pode aprender a nadar sem entrar na �gua? At� hoje n�o tive
conhecimento de um curso de nata��o por correspond�ncia. J� consultei inclusive a
INTERNET e n�o encontrei nada. Caso existisse, o professor por correspond�ncia
chegaria a um momento que teria que lhe dizer o seguinte: v� pra �gua�

Voc� j� disse, ou ouviu, alguma coisa semelhante �s descritas acima?

EXAME DE CONSCI�NCIA.

Paralelamente a esses coment�rios, gostaria que o leitor pensasse a respeito da

seguinte situa��o:
�Com base na sua vida real, imagine voc� sentado no seu �carro� no lugar conhecido
como �carona�. Pense que o motorista � a sua mulher/marido, filho, ou um amigo
muito pr�ximo, com quem voc� tem liberdade de expressar suas opini�es e
sentimentos.

Fa�a agora um exame de consci�ncia sobre como voc� se comporta, tanto do ponto de
vista de rea��es f�sicas como psicol�gicas, quando algu�m est� dirigindo o �seu�
carro.

S�o dois os conjuntos de perguntas que apresento para voc� refletir:

Primeiro conjunto:

Voc� quer que o motorista dirija exatamente igual como voc� dirige?

Voc� acha que dirija melhor?

Voc� sente-se inseguro, tenso ou ansioso?

Voc� sente uma enorme vontade, quase incontrol�vel, de �assumir a dire��o�?

Voc� d� seguidas �sugest�es� e �alertas� ao motorista sobre como conduzir o

ve�culo? Como � o seu timbre de voz?

Voc� chama � aten��o do motorista para que ele tenha cuidado com o carro que vem
trafegando em sentido contr�rio ao seu?

Voc� �freia�, pressionando o p� direito no assoalho do carro, quando o sinal

vermelho aparece repentinamente?

Voc� tem vontade de chegar logo no destino?

Segundo conjunto:

Voc� n�o est� nem um pouco incomodado com a maneira como o motorista vem dirigindo
o �seu� carro? (em velocidade dentro do limite permitido)

Voc� acredita na capacidade dele dirigir?

Voc� est� relaxado, tranq�ilo e sereno?

Voc� conversa normalmente sobre os mais variados assuntos?

Voc� realmente �esquece� que se encontra no �seu� carro?

Voc� n�o se incomoda nenhum pouco se ele tem alguns h�bitos, que n�o sejam de
risco, diferentes dos seus? (exemplos: n�o puxar o freio de m�o quando est� em
ladeira; ficar com o p� na embreagem esperando o sinal abrir etc)

Caso as respostas positivas estejam situadas no primeiro conjunto de perguntas,

provavelmente voc� � merecedor dos coment�rios feitos no in�cio.

CAUSAS DA INDELEGA��O.

S�o v�rias as causas das dificuldades que as lideran�as t�m para delegar. A
maioria � conhecida por todos n�s. Sem qualquer pretens�o de ser original, mas
apenas com o prop�sito de relembrar, descrevo aquelas causas que s�o mais
freq�entes:
Medo de perder o controle da situa��o.
Achar que quando fa�o, fa�o melhor e mais r�pido.
Dificuldades em aceitar que os outros fa�am ao seu modo.
Falta de confian�a nas pessoas com quem trabalha.
Inseguran�a pessoal.
Obsess�o em colocar sempre em toque final nos trabalho.
Confus�o entre autonomia e independ�ncia.
N�O IRRITE: DESENVOLVA PESSOAS DELEGANDO AUTORIDADE.

Tenho a convic��o de que o processo de delega��o de autoridade � o instrumento

gerencial mais eficaz para fazer com que as pessoas se desenvolvam. Al�m do mais, �
o mais barato e mais produtivo processo de treinamento que existe, pois acontece em
cen�rio real e com isso o l�der est� executado uma de suas mais nobres fun��es:
criar herdeiros do seu trono. S� assim, ele poder� ter condi��es de ser promovido,
tirar f�rias tranq�ilas, j� que sabe que t�m pessoas capazes e motivadas a
ocuparem o seu atual cargo.

� oportuno lembrar que a pr�pria palavra �desenvolver� traz na sua origem um dos
princ�pios da delega��o: des (deixar) envolver.

Deixar de se envolver, � dar e oferecer oportunidades para que os outros fa�am,

aprendam e cres�am.

Deixar de se envolver n�o significa abandonar, estar ausente. Significa estar

presente, sem intromiss�o. Delegar � ficar dispon�vel e dar total liberdade para
que os colaboradores possam contar com a sua contribui��o, caso necessitem.

Delegar n�o � abdicar.

Delegar consiste em identificar uma parte do seu trabalho que possa ser feito pelos
seus colaboradores, para que voc� tenha condi��es de se dedicar a outras
responsabilidades mais inovadoras e desafiantes. Delegar n�o � dar a autoridade
para os colaboradores fazerem o que j� faz parte das atribui��es deles. Mas sim
tarefas e atribui��es que hoje lhe pertencem na posi��o de l�der.
Treinar, comunicar as outras pessoas envolvidas naquele trabalho que est� sendo
delegado e acompanhar � parte integrante do processo de delega��o.
Um dos fatores mais esquecidos do processo de delega��o reside no fato de que a
responsabilidade � algo indeleg�vel. Os verdadeiros l�deres sabem que, mesmo
delegando, continuam respons�veis pelo �xito ou insucesso de seus liderados.
Quanto mais alto no escal�o hier�rquico da empresa, maior � a responsabilidade. A
responsabilidade sempre flui no sentido ascendente da organiza��o.
O que se deve delegar � �a autoridade� para que as pessoas possam decidir o que
fazer, sem recorrer necessariamente a palavra final do supervisor. A �autoridade�
deveria fluir no sentido descendente das organiza��es, para que as pessoas nos
diversos n�veis hier�rquicos tivessem autonomia em poder fazer as coisas
acontecerem.
Autonomia n�o � independ�ncia, agir isoladamente, sem levar em conta as
implica��es de seus atos para as outras pessoas ou unidades da organiza��o. Quando
se delega, os l�deres sabem que continuam com a responsabilidade, mas fazem com que
os seus colaboradores se sintam t�o respons�veis quanto ele na condu��o do
trabalho, j� que ser� cobrado por isto.
Finalmente, delegar significa conversar com os colaborares para identificar as
seguintes quest�es: motiva��o, confian�a, conhecimento do trabalho a ser delegado,
habilidade para realizar o trabalho e experi�ncia na execu��o de trabalhos
semelhantes. N�o se delega para as pessoas que n�o tenham as condi��es m�nimas para
executar. Isso � irresponsabilidade.
Uma indaga��o final:
O motorista que voc� imaginou dirigindo o seu carro tinha carteira de habilita��o?
H� quanto tempo? � experiente o suficiente? Foi respons�vel por algum acidente de
tr�nsito? Ele gosta de dirigir? Demonstra confian�a e seguran�a quando dirige? J�
conversou a respeito disso com ele? Ser� que ele tem o mesmo comportamento quando
dirige na sua aus�ncia?

Se pelas respostas acima, a posi��o for favor�vel, recomendo que na pr�xima

oportunidade relaxe e curta o passeio.

BUSINESS WRITING

JOS� PAULO MOREIRA DE OLIVEIRA

CONSULTOR DO MVC - INSTITUTO M. VIANNA

COSTACURTA ESTRAT�GIA E HUMANISMO

O que o leitor precisa saber?

Saber o que quer dizer � um passo importante para quem deseja ser um redator de
sucesso. Lembre-se : se as id�ias n�o est�o suficientemente claras, espere um pouco
at� que amadure�am.

N�o comece a escrever sem ter claramente definido o objetivo de sua comunica��o.

A pior coisa do mundo � deixar para o leitor a dif�cil tarefa de se achar em meio a
caminhos desencontrados, s� porque voc� n�o se organizou direito e simplesmente
esqueceu de ensin�-lo a como encontrar a trilha certa para sair desse emaranhado de
id�ias aparentemente desconexas. Todo esfor�o no sentido de faz�-lo n�o perder
tempo ser� recompensado. Em contrapartida, se o leitor perceber que voc� est�
divagando before get to the point , o risco passa a ser enorme : ou o leitor
renuncia � �rdua tarefa de decifrar o enigma � e simplesmente abandona o jogo � ou
pega uma trilha secund�ria � e fica inteiramente perdido � ou ent�o percorre o
caminho do jeito dele � e a compreens�o fica sempre aqu�m do resultado que voc�
gostaria de obter. Em todos os casos, a comunica��o ser� sempre a maior
prejudicada. E comunica��o equivocada significa desperd�cio de tempo e dinheiro � e
muito trabalho dobrado.

Se a folha de papel ou a tela do word persistem em continuar em branco, pergunte a

si mesmo : o que realmente eu quero dizer?

Se voc� tem que informar, informe; se tem que comunicar, comunique; se tem que
avisar, avise. Diga isso no primeiro par�grafo.

Fuja dos abomin�veis tendo em vista que , ou considerando que ,aos quais
invariavelmente se segue muita delonga e conversa in�til.

Comece pelo fim e termine pelo come�o. D� ao leitor a chance de decidir se deve ou
n�o prosseguir na caminhada.

Observe:

To : John Porter

Cc : Ann Muller

Subject : Abono de faltas.

 Mariland,18 de junho de 2005.

Senhor Gerente,

Solicitamos abonar as faltas dos colaboradores Leonardo Gra�a Mello e Rafael

Kramer, que n�o puderam comparecer ao Treinamento de Business Writing, realizado
nos dias 26 e 27 de agosto, no n�cleo de MBA da Universidade Jos� Saramago.

A aus�ncia dos dois se deve � n�o-libera��o pela Ger�ncia de Seguros, envolvida

full-time no processo de elabora��o dos demonstrativos anuais da Companhia.

Estamos � inteira disposi��o de Vsa para qualquer esclarecimento adicional que se

fizer necess�rio.

Cordialmente

MAX GORDON

Gerente de RH

Claro que esse esquema se aplica a textos de Business Writing, termo que engloba a
gera��o de cartas, e-mails, normas, procedimentos, relat�rios e textos afins.

Evidentemente, o esquema proposto n�o contempla outros tipos de produ��o textual.

Nas F�bulas, por exemplo, a narrativa � forjada mediante a constru��o de di�logos,

travados entre personagens que representam uma alegoria do mundo real. Por meio do
cl�ssico era uma vez , o leitor ser� conduzido a um universo m�gico de tapetes
voadores e varinhas de cond�o, onde bruxas e duendes, princesas, animais falantes e
rainhas m�s transitam entre pal�cios m�gicos, florestas encantadas e casas feitas
de doce e de chocolate. A constru��o de sentido se d� , quando, ao final do texto,
a moral da hist�ria, o dito esclarecedor, se revela. H� sempre um ensinamento a ser
percebido, um modelo de comportamento a ser seguido � e isso s� pode aparecer no
final do texto.

O mesmo acontece, latu sensu , na trag�dia cl�ssica, onde o leitor/espectador ser�

conduzido � catarse, estado de sublima��o e purifica��o, por meio do qual o autor
dita um modelo de comportamento a ser observado, sem restri��es. Caso contr�rio, a
puni��o ser� t�o terr�vel quanto aquela sofrida pelo infrator. � interessante notar
o papel representado na trag�dia pelo coro, doze personagens conduzidas por um
l�der, denominado corifeu. O coro interfere no curso dos acontecimentos, antecipa
enigmaticamente o final da hist�ria e d� pistas sobre o que vai acontecer; o que s�
faz acentuar o clima de tens�o e aumentar o mist�rio.

�dipo mata o pai, Laio, e se casa com a pr�pria m�e, Jocasta � e sobre ele recair�
a ira dos deuses. Seu pior castigo ser� o de cegar os pr�prios olhos, para que n�o
possa nunca mais enxergar toda a maldade e destrui��o de que foi, inadvertidamente,
o causador. �dipo, Laio, Jocasta � e o espectador, � claro � desconhecem o desfecho
tr�gico de suas vidas. Mas o coro tudo sabe.

Nos romances policiais, o jogo de esconde-esconde se repete. A f�rmula de sucesso

da magistral Agatha Christie consiste em conseguir despistar o leitor, conduzindo-o
, invariavelmente, a caminhos que n�o v�o dar em nada.

Se a v�tima � a mulher de um marido violento � e muito ciumento � o mais prov�vel �

que o assassino seja mesmo esse marido violento e ciumento.
O segredo � despistar o leitor e desvi�-lo da solu��o l�gica e natural. De in�cio,
essa hip�tese ser� descartada, e o leitor ser� conduzido a trilhas que resultam em
hip�teses equivocadas. O cerne da discuss�o passa a ser : qual dessas mulheres,
todas elas com motiva��o e raz�es mais do que suficientes para odiar a v�tima,
teria cometido o assassinato?

Quando, no final, a solu��o do conflito acontece e se revela a verdadeira

identidade do assassino, � inevit�vel que venham � mente do leitor os seguintes
pensamentos :

- Puxa vida! Estava o tempo inteiro na minha cara e s� eu � que n�o

consegui ver.

- Mais uma vez a autora conseguiu me enganar. Como � que ela sempre
consegue isso?

Esses e outros esquemas narrativos devem ser naturalmente descartados, se a

proposta � de se utilizar o texto como ferramenta de comunica��o para a gest�o de
neg�cios.

Se o leitor deseja saber qual a melhor regi�o para se instalar o novo call-center
da Companhia, diga isso a ele nos primeiros par�grafos de seu texto. Nos par�grafos
seguintes, fundamente sua opini�o da forma mais objetiva poss�vel. Apresente dados
e informa��es pertinentes, acrescente detalhes, construa gr�ficos, tabelas e
figuras ilustrativas, desenvolva argumenta��es favor�veis a sua proposta, reserve
espa�o , nos anexos e notas de rodap� de p�gina, para informa��es acess�rias e
recomende ,ainda, as a��es a serem executadas, caso sua proposta seja acolhida pela
dire��o.

Mas diga logo ao leitor o que ele precisa saber.

O TEMPO VOA...

O tempo voa. O tempo n�o p�ra. Tempo � dinheiro.

Parece que tudo que fazemos na vida seja a n�vel pessoal ou profissional tem
permeado em si a dimens�o tempo.

Tantas refer�ncias, conselhos e id�ias a respeito do tempo.

O tempo cura feridas , diz algu�m consolando algu�m.

� tudo uma quest�o de tempo, diz um estrategista com a certeza de que atingir� sua
meta.

Ser� que vai dar tempo?, dizemos quando estamos h� um passo do caminho da
ansiedade.

Temos tempo de sobra, diz uma pessoa com o objetivo de nos tranquilizar.

Precisamos ganhar tempo, diz o advogado durante a defesa de uma causa.

N�o podemos perder tempo, dizemos quando percebemos a urg�ncia e a import�ncia de

algo.

Parece at� que estamos num jogo, de ganhar ou perder.

Quem ser� o vencedor?

Afinal, gerenciamos o tempo ou ele nos domina?

Fazer mais e melhor em menos tempo parece ser a meta de um profissional competente.

Mas � preciso ter cuidado para n�o ficar estressado nesta luta contra o tempo.
Luta? Como conseguimos tornar o tempo nosso aliado e n�o advers�rio?

E a qualidade deste tempo? O que est� sendo satisfeito em n�s quando sabemos lidar
com o tempo?

A vida � o pr�prio tempo e o que estamos fazendo com ela.

O tempo continua passando mesmo que n�o estejamos prestando aten��o nele ou se n�o
procuramos utiliz�-lo de forma mais inteligente e produtiva.

O assunto parece ser �bvio mas na pr�tica nem sempre � t�o f�cil.

Para que, como e por que precisamos gerenciar o tempo?

SETE SUGEST�ES PARA ERGOMAN�ACOS DESESPERADOS

Fernando Henrique da Silveira Neto

Consultor do INSTITUTO MVC

Ergo vem do grego �rgon. Significa trabalho, e o dicion�rio do Aur�lio define o

man�aco como o indiv�duo obstinado, teimoso, obcecado por alguma coisa. Assim, o
ergoman�aco � o indiv�duo obcecado, viciado em trabalho. Workaholic em ingl�s.
Vamos conhec�-los?
Cena 1:
Reportagem principal de uma grande revista quinzenal de Administra��o e Neg�cios.
Na capa, o presidente de uma megaempresa sentado na cozinha de sua casa tomando o
caf� da manh�. No caso, breakfast, e de executivo bem remunerado, com sucos,
gel�ias, ovos e lou�a fina. Sorridente, num terno elegante, ele toma uma x�cara de
ch� e se prepara para enfrentar uma jornada, segundo o texto, de 14 horas di�rias
de trabalho. No corpo da reportagem, uma foto dele beijando duas crian�as com
mochilas escolares e uma legenda para explicar que a cena era de seus filhos
chegando do col�gio.Agora me explique:
O rel�gio que aparece ao fundo da foto na cozinha marca 6h15min.Terminado o caf�,
ele deve sair. Como trabalha no centro financeiro de S�o Paulo e certamente n�o
mora no Br�s, mas nos Jardins ou no Morumbi, chega no escrit�rio entre 7h e 8h.
Somando-se as 14 horas de trabalho di�rio obt�m-se 21ou 22horas. Claro,
considerando-se que ele come s� um sandu�che r�pido no almo�o. Como o tr�nsito �
melhor � noite, ele chega em casa entre 22h30min e 23h. U�, seus filhos estudam
numa escola noturna e chegam em casa depois dele todos os dias?
Verdade:
A foto deve ter sido tirada num domingo, pois ele nunca v� seus filhos sa�rem nem
chegarem do col�gio, que deve ser dos melhores da cidade, e funciona de manh� ou �
tarde. Pode ser tamb�m uma fotomontagem. Ou ent�o eu n�o sei aritm�tica.
Cena 2:
Programa de entrevistas de uma apresentadora de televis�o, exuberante, exagerada,
que consegue levar de strippers a ministros (�s vezes, sentados no mesmo sof�). Ao
perguntar sobre os h�bitos de trabalho de seu marido, a mulher de um grande
industrial confessa que mora, sim, numa casa excelente, mas que h� 10 anos ele n�o
arranja tempo para entrar na piscina, nem usar a sauna, nem os aparelhos de
gin�stica. Importados, � claro. Sai cedo de casa, chega tarde todos os dias,
incluindo os s�bados, e aos domingos n�o quer exibir sua forma f�sica para os
amigos dos filhos. Eta felicidade!
O que existe de comum nesses dois casos reais? Pessoas ditas bem-sucedidas que
todos imaginam viver bem e ter qualidade de vida, viajar por lazer, ter dezenas de
outros interesses e desfrutar do muito que t�m. Nada disso. Como disse Domenico De
Masi, n�o t�m tempo para si pr�prios, para a fam�lia e muito menos para os amigos.
S�o escravos do trabalho. S�o ergoman�acos. O ergoman�aco toma um porre todos os
dias. De trabalho. E muitas vezes se torna um chato e muitos o evitam. Voc� quer
falar de cinema ou m�sica e ele quer falar de trabalho. Voc� quer falar de esportes
ou pol�tica, ele quer falar de trabalho. Voc� quer falar de qualquer outra coisa e
ele quer falar de trabalho.
Voc� n�o quer falar nada e ainda assim ele quer falar de trabalho! J� viu b�bado
mais inconveniente?
Como curar esse mal? Como voltar a ser uma pessoa normal, que usa a piscina de
casa, que arranja aqueles 40 minutos para caminhar pela manh�, como o cardiologista
recomendou, que convive com seus filhos enquanto est�o crescendo (depois �
tarde..), que consegue ir ao cinema, ler, sair de vez em quando para jantar com a
mulher e os filhos, que sabe falar de outra coisa que n�o seja trabalho? E que,
quando fala de trabalho, o faz com corre��o e sem monopolizar ou chatear a todos?
Sugest�es que s� v�o doer no in�cio (ou nem isso):

Descubra o que voc� fazia e acabou deixando de lado por conta dessa overdose de
trabalho. N�o se passa a trabalhar 12 ou 14 horas por dia assim sem mais nem menos.
Com certeza, pessoas, interesses, hobbies e outras coisas foram saindo aos poucos
do seu dia-a-dia. Pois trate de recuper�-las, n�o todas de uma vez, mas aos poucos
e com firmeza, para que n�o voltem a escapar. Ligue para a mais chegada dessas
pessoas, tire o p� e mexa nos avi�es e barcos que voc� tinha tempo para montar,
volte a assinar a National Geographic, mande afinar o piano e ligue para o pessoal
dizendo que vai ter sess�o de jazz ou MPB de novo (pagode tamb�m serve, ningu�m �
perfeito mesmo).
V� ao fundo de voc� mesmo e trate de resolver o dilema entre ganhar sempre ou
perder de vez em quando. Aceite coisas como "deixei de fazer um trabalho, perdi nos
neg�cios hoje, mandei algu�m no meu lugar para resolver e ele pode errar, perdi um
cliente porque disse que n�o ia poder atend�-lo", sem se sentir culpado nem a
�ltima das criaturas por conta do ocorrido. Na verdade, lide maduramente com o
fato, reflita sobre seu comportamento e rea��es, admita que voc� n�o � o super-
homem tupiniquim. Pelo menos uma vez ou outra.
Ou�a o que sua fam�lia e amigos acham desse v�cio de trabalhar tanto. Disponha-se a
ouvi-los, n�o julgue nada nem ningu�m, n�o argumente nem justifique. Apenas ou�a.
Anote ou memorize o que ouvir e d� um tempo para processar tudo. Depois fale com
cada um sobre o que pensou de cada feedback e o que pretende fazer a partir disso.
Verdadeiros amigos e fam�lia d�o bons conselhos, doloridos por vezes, mas o que
querem eles sen�o v�-lo melhor e mais feliz?
Desenvolva seu interesse pela leitura. Anos antes de Cristo, C�cero j� dizia: "Casa
sem livros, corpo sem alma." Mas leia menos livros de neg�cios e finan�as, e passe
longe dos do tipo Como ser rico, bonito, saud�vel e desejado. Que tal romances,
fic��o ou hist�ria, agora que se fala tanto no descobrimento? Descobrindo (ou
redescobrindo) o prazer da boa leitura, voc� vai querer trabalhar menos para se
dedicar mais a ela. E, convenhamos, se o v�cio for pelos livros, a causa ser� mais
nobre, e deve ser trocado sem d� nem piedade por reuni�es infind�veis, dezenas de
e-mails sem sentido para responder e coisas do tipo que aparecem todos os dias.
Analise seus objetivos de vida. Em seguida, pergunte se seu trabalho o est�
ajudando a alcan��-los. Para quem s� sabe trabalhar o tempo todo, a prov�vel
resposta � n�o. Boa parte dos ergoman�acos que conhe�o est� sempre se queixando de
que n�o pode fazer isso ou aquilo porque o trabalho n�o permite. Alugam os ouvidos
das pessoas para repetir sempre a mesma cantilena. Ent�o por que n�o mudam? Outra
parte acha bonito dizer que est� sem tempo para fazer mais nada, mas que o trabalho
� s� o que t�m na vida. Nesses casos, confesso n�o saber como curar pobreza de
esp�rito.
Crie ou encontre uma atividade de que voc� goste e que fa�a diminuir o seu tempo no
escrit�rio. Atividade que sem voc� n�o ir� para a frente. Ou que o fa�a t�o feliz
que n�o possa ser deixada de lado. Coisas como coordenar atividades no clube que
voc� freq�enta, administrar um lar para a velhice, participar de sua associa��o de
moradores, ganhar o campeonato estadual s�nior de boliche, ser ativista de uma ONG,
at� mesmo saltar de asa delta (velho sonho juvenil!) ou sei l� o que mais. Coisas
que uma vez iniciadas n�o sejam abandonadas e que o far�o pensar seriamente se vale
mesmo a pena ser um ergoman�aco convicto.
Se as dicas anteriores n�o estiverem funcionando, fa�a como os monges orientais e,
como um mantra, repita dezenas de vezes todos os dias para voc� mesmo: eu vou
trabalhar menos. Um lugar escurinho, incenso queimando e as pernas cruzadas, o
corpo levemente balan�ando para um lado e para o outro, o polegar e o indicador
unidos pelas pontas e um ar circunspecto e solene podem dar o clima e ajudar.
Tambores, sinos e uma bata tamb�m. Raspar a cabe�a e deixar aquele fio longo caindo
da nuca? �, quem sabe?
Agora, se nada disso funcionar ou sua reca�da ap�s diversas tentativas for daquelas
sem volta, arrisco-me a aconselh�-lo a procurar um psiquiatra, que saber� cuidar
melhor dessa sua fraqueza. Ou, ent�o, direta e simplesmente falando: meu querido,
voc� merece!

O CAMPE�O DE HORAS EXTRAS

Fernando Henrique da Silveira Neto

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

S�o nove e meia da noite e estou dobrando � direita na Paulista, saindo da

Pamplona. Acabei de jantar e vou pegar a sess�o de cinema das dez logo adiante.
Enquanto percorro a avenida, lembro-me de Tom Jobim, que, parafraseando Fernando
Sabino, dizia que a melhor vis�o que se podia ter de Nova Iorque era de maca! Sem
ter uma maca � m�o naquele momento, olho para cima para melhor apreciar os belos
edif�cios da Paulic�ia e vejo muitos escrit�rios acesos, gente circulando com
pap�is na m�o, salas com reuni�es em andamento e a mesma cena se repetindo a cada
novo pr�dio. Estou indo para o cinema, mas parece que j� estou assistindo ao curta-
metragem que antecede o filme principal. Um curta meio chato e repetitivo.

Comecei ent�o a especular sobre que t�tulo dar ao curta ao vivo a que eu estava
assistindo naquele instante. Que tal O campe�o de horas extras, ou Vai trabalhar
vagabundo II, ou 14 horas di�rias de emo��o, ou ainda Ser� que meu chefe j� foi
embora? Finalmente cheguei no cinema para assistir ao Buena Vista, bem mais
interessante do que aquele curta que passa todas as noites na Paulista. At� gostei
de brincar com o assunto, mas ele � bem mais s�rio do que isso. Em seu recente
livro O Futuro do Trabalho � Fadiga e �cio na sociedade p�s-industrial, Domenico De
Masi lembra que, antigamente, quanto mais rica, menos a pessoa trabalhava. Podia se
dedicar a si, � fam�lia e aos amigos. Hoje, quanto mais rico, mais o homem
trabalha. E n�o tem tempo para si pr�prio, para a fam�lia e muito menos para os
amigos.

Por qu�? Por que tanta gente trabalhando depois do expediente, lamentando-se que
n�o consegue jantar fora, nem conversar com seus filhos, nem ir ao cinema de vez em
quando? Por que h� pais trabalhando at� dez da noite, enquanto seus filhos est�o
desempregados?

S�o as exig�ncias do mundo globalizado e de competi��o acirrada, dizem uns. � a

busca de maior produtividade depois da reengenharia, que mandou metade do pessoal
embora, dizem outros. � devido ao per�odo de grandes mudan�as pelo qual a empresa
est� passando no momento (argh�).
Pois eu digo que n�o � nada disso. Ao serem analisados com mais sensatez e
sinceridade os reais motivos que levam as pessoas a ficar no trabalho depois do
hor�rio, n�o � dif�cil descobrir v�rios deles. Eis alguns:

Aus�ncia de outros interesses na vida. Quantas vezes j� fiquei surpreso numa

conversa com a falta de interesse ou conhecimento de certas pessoas por outra coisa
que n�o fosse seu trabalho. Teatro, cinema, viagens, livros, m�sica, amigos, nada
disso fazia parte do repert�rio delas. Ali�s, minto: futebol alguns conheciam bem.
J� basquete, v�lei, t�nis, nata��o, atletismo�. Pessoas assim n�o precisam nem
querem chegar em casa cedo. Para fazer o qu�? Para ligar o computador e continuar
trabalhando? O pior � que muitas delas medem os outros por si pr�prias e, se s�o
gerentes e diretores, seguram seu pessoal at� mais tarde, pois assim pelo menos v�o
ter companhia no escrit�rio. E que tal disfar�ar isso usando seu poder e convocando
uma reuni�o de revis�o de metas para as oito da noite?
Valorizar o fato de estar trabalhando em vez de resultados obtidos. Em muitas
empresas, � comum se ouvir um j� vai? quando se sai no hor�rio. Por que ningu�m diz
que bom para voc�, j� terminou seu trabalho. O fato � que muitos at� s�o eficazes,
mas, por medo de sair no hor�rio, ficam al�m do expediente para n�o serem vistos
como n�o cooperativos ou n�o engajados no esfor�o de toda a equipe. Resultado: a
sa�da se d� na hora em que o mais ineficaz da equipe termina seu trabalho ou est�
t�o cansado que j� n�o diz coisa com coisa e resolve ir embora. Assim, est�o
mantidas as apar�ncias, ningu�m destoa no time e a equipe parece coesa.
Falta de respeito pelo outro. Em frente � escola de seu filho h� uma fila dupla de
carros despejando crian�as (� bom lembrar que elas est�o num per�odo de
aprendizado), voc� reclama e n�o v� outra solu��o sen�o inaugurar a fila tripla
para largar seu pimpolho. No metr�, os assentos destinados a gestantes e idosos
est�o cheios de rapazes e mo�as de cabe�a baixa (ou fingindo cochilar), esperando
para ver se aquela velhinha que entrou agora senta num lugar cedido por algu�m que
n�o eles. No supermercado, voc� aperta todos os p�es com a m�o que acabou de pegar
garrafas de refrigerante para verificar os que est�o mais frescos. Na fila do
banco, torce para n�o chegar mais nenhuma pessoa de idade e ser logo atendida (e
quando voc� for uma delas?) Por que ent�o abrir exce��es e respeitar o tempo dos
outros?
Desestrutura��o ou desorganiza��o dos processos e m�todos pessoais de trabalho.
Gosto de visitar o local de trabalho dos outros: sua mesa, sua tela de computador,
seus arquivos e pastas. Quantos poderiam gastar metade ou 1/3 do tempo que gastam
hoje se ao menos fossem mais organizados e disciplinados com essas coisas? A
carteira de habilita��o est� vencida. Est�o sempre no cheque especial, pois as
contas est�o em d�bito autom�tico e o saldo vive negativo por falta de verifica��o
peri�dica. E � claro que no trabalho o ritmo � o mesmo: virada hoje e amanh� para
entregar aquele trabalho que ficou esquecido desde a semana passada e que est�
sendo agora cobrado com urg�ncia pelo cliente (como � que eu fui esquecer logo
disso, meu Deus?) Para quem gosta de adrenalina�.
Cren�a nos valores da sociedade industrial em plena era p�s-industrial. � bom
lembrar novamente De Masi dizendo que com a revolu��o industrial, veio a migra��o
para as cidades em busca de emprego, pois as ind�strias eram rudimentares e
absorviam muita m�o-de-obra. E, para produzirem mais, os oper�rios enfrentavam
jornadas estressantes de 14 a 15 horas di�rias. Mas na primeira metade do s�culo XX
o advento de t�cnicas cient�ficas de gest�o e de produtividade fez aumentar o
volume produzido, diversificou a oferta e melhorou a qualidade dos produtos. E, na
segunda metade daquele s�culo, a eletr�nica e a inform�tica se incumbiram de
ampliar tudo isso de forma mais limpa, mais r�pida, mais barata e miniaturizada, e
principalmente com muito menos gente trabalhando. Mas tem gente que ainda acha que
trabalho e resultados devem representar tamb�m suor e muita carga hor�ria.
Medo de admitir que sua carga hor�ria vai diminuir. Antes da revolu��o industrial,
oper�rios e escravos trabalhavam poucas horas por dia, camponeses trabalhavam
apenas durante o plantio e colheita, ficando inativos pelo resto do ano. Diversas
festas pag�s e depois crist�s preenchiam o resto do tempo. E tudo indica que,
passada a fase industrial, retornamos a tempos parecidos com aqueles. A automa��o
est� acabando de tirar do homem o trabalho de fazer com as pr�prias m�os, e a
informatiza��o j� est� adiantada em seu trabalho de nos tirar parte tamb�m do
pensar e decidir. O que nos restar� sen�o criar ou usufruir? Muitos ainda n�o se
deram conta disso e n�o sabem ainda o que fazer numa sociedade de lazer, com
pouqu�ssimas horas de trabalho.
Pavor do desemprego. � verdade, muitos se sujeitam calados a toda e qualquer
imposi��o no trabalho desde que n�o sejam demitidos. Acho dif�cil argumentar contra
tal atitude, pois o instinto de preserva��o fala mais forte nesses momentos. E
muitas empresas fazem esse jogo sujo com seu pessoal (n�o gostou, tem gente na fila
de espera pronta para sentar no seu lugar). Mas conhe�o gente competente, que tem
mais de um emprego garantido no mesmo dia em que pedir demiss�o de tais lugares, e
se sujeita a isso porque n�o acredita em seus pr�prios talento e capacidade.
Certeza de que existem pessoas indispens�veis. Se eu n�o fizer, sei que ningu�m
conseguir� fazer, pois essa carga de trabalho s� mesmo eu ag�ento. Quem mais faria
isso? Se quiserem me substituir, v�o ter que arranjar tr�s para fazer o que fa�o, e
eles n�o s�o loucos de me mandar embora agora (nem nunca!). Convencido de seus
pr�prios argumentos, trabalha 14 horas por dias, muitas vezes aos s�bados. Enquanto
isso, seus chefes est�o fazendo as contas: fulano custa tal e rende tanto, sem
esquecer que gasta mais energia, mais material, mais equipamento, o risco � alto
porque apenas um est� fazendo o trabalho (e se ele adoecer?), a seguran�a precisa
ter mais gente at� mais tarde etc. etc. etc. E decidem que � melhor minimizar
riscos, contratar gente nova, mais barata e que fa�a aquele trabalho dentro do
hor�rio do expediente. E dispensar o funcion�rio indispens�vel.
Aplicar o velho truque de esticar o trabalho. A id�ia central � aumentar e
valorizar o tempo de cada atividade, de modo que as horas do dia se esgotem e falte
tempo para terminar as tarefas. Pronto, est�o justificadas as horas extras. Pensam
que isso � novidade. Engano. Nos idos de 1957, C. Northcote Parkinson escreveu o
cl�ssico A Lei de Parkinson, traduzido para o portugu�s pelo grande humorista
Silveira Sampaio, e a primeira frase do Cap�tulo I diz que o trabalho aumenta a fim
de preencher o tempo dispon�vel para sua conclus�o. Querem coisa mais atual quase
50 anos depois? N�o sou dono da verdade e queria ser contestado, mas minha
experi�ncia de 20 anos trabalhando em muitas empresas com programas de Organiza��o
Pessoal e Tempo diz que apenas 1 em cada 5 profissionais precisa de 8 horas di�rias
efetivas de trabalho, e 1 em cada 20 realmente precisa fazer horas extras em
per�odos cr�ticos, mas n�o necessariamente todos os dias.
A seguran�a no trabalho e a inseguran�a em casa. Coisa de pol�cia, assaltantes na
rua e problemas da cidade grande? Nada disso. No trabalho eu sou gerente, diretor,
executivo ou sei l� o qu�, o fato � que mando e todos obedecem, tenho um poder que
n�o � contestado e que exer�o ao meu bel-prazer. J� em casa, meus filhos s�o
adolescentes e sabem mais inform�tica do que eu, l�em mais do que eu, navegam muito
mais do que eu e est�o a par de novidades que desconhe�o em absoluto. E eu preciso
dialogar muito mais e convenc�-los em vez de dar ordens. Minha mulher � preparada,
e a op��o de n�o trabalhar para criar os filhos precisa ser reconhecida e premiada
(se � que eu sou um cara justo). Ou minha mulher trabalha e tenho tamb�m tarefas em
casa que devo fazer e prestar contas. Meus pontos de vista s�o �s vezes
questionados, recebo conselhos de como me vestir e me portar, cr�ticas de como
tratei meu pessoal no escrit�rio e de como conduzi os neg�cios. Ah, no trabalho �
mais seguro!...
Voc� leu tudo at� agora e conhece muita gente que se enquadra em cada um dos pontos
acima, mas, gra�as ao bom Deus, voc� mesmo n�o se enquadra em nenhum deles. Que
bom. Nas palavras do grande economista John Maynard Keynes, voc� est� pronto para
se encontrar com seu verdadeiro e constante problema, que � como empregar o tempo
livre que a ci�ncia e o conjunto de interesses ter�o ganho para que voc� viva bem,
agradavelmente e com sabedoria. Keynes escreveu isso em 1930 para seus netos, como
uma vis�o e antecipa��o do futuro. S� que esse tempo vislumbrado por ele � agora.

Mas, se voc� se enquadra em um ou mais pontos citados acima e ainda n�o est�
preparado para esquecer as horas extras, vamos l�, n�o desanime. Sempre � hora de
pensar e mudar. Boa sorte.
A MULHER QUE TRABALHA POR DOIS

FERNANDO HENRIQUE DA SILVEIRA NETO

Consultor do INSTITUTO MVC

Muito se tem escrito sobre lideran�a, motiva��o, delega��o e gest�o do tempo para
executivos. E � poss�vel perceber que quase todos os textos s�o escritos por e para
os homens, que ao chegarem em casa descansam e pensam consigo mesmo: dever cumprido
por hoje!
Ser� que as mesmas solu��es sobre tempo se aplicam �s mulheres executivas ou, de
uma maneira geral, �quelas que trabalham durante o dia, e quando chegam em casa
iniciam outra jornada como m�es, mulheres e donas de casa?
Nos dias de hoje se espera das mulheres um desempenho semelhante ao dos homens nos
ambientes de trabalho. Talvez at� um pouco mais, como se isso fosse necess�rio para
provar que elas s�o capazes de trabalhar t�o bem quanto eles. Tudo que se espera da
gest�o do tempo de parte de executivos e profissionais no trabalho � v�lido para
ambos os sexos.
O problema � que ao chegarem em casa, passa a haver uma distin��o entre ambos. N�o
� que muitos homens hoje em dia n�o ajudem em casa, mas admitamos: n�o � regra
geral.
A imagem cl�ssica da chegada do homem em casa, desde os tempos de nossos av�s e
pais, mostra o homem sendo recebido pela mulher com um par de chinelos, indo tomar
seu banho e jantando logo a seguir. A mulher tinha ficado em casa cuidando para que
tudo desse certo nessa hora.
Mas isso mudou, e muito.
N�o � raro encontrar mulheres que saem de casa antes e retornam depois dos maridos,
t�m responsabildades maiores no trabalho, s�o mais qualificadas e at� ganham muito
mais que eles.
Os reflexos disso no trabalho s�o inevit�veis, mas algumas dicas podem ajudar nessa
delicada tarefa:

� preciso que as mulheres admitam que v�o ter que lidar com problemas dom�sticos
mesmo estando longe de casa, como o filho que se machuca ou n�o quer comer, as
li��es do col�gio e o atraso do motorista levando as crian�as para o ballet e o
jud�
os homens tamb�m devem aprender a conviver com as mesmas mulheres, pois os minutos
que elas gastam com a casa as deixam tranq�ilas e as fazem render muito mais logo a
seguir, certas de que seus problemas foram resolvidos
� bom que as empresas tamb�m aceitem isso tudo como normal daqui em diante; afinal,
n�o s�o elas que falam tanto em qualidade de vida?
O reflexo na vida familiar e da casa tamb�m � grande, e uma nova postura se torna
necess�ria, principalmente por parte dos filhos e do marido:
a primeira e grande mudan�a � o estabelecimento de um pacto de ajuda m�tua, no qual
n�o se espera que o outro fa�a, mas se faz quando � necess�rio, cabendo a n�s
realizar naquele momento aquilo que outros n�o podem fazer por qualquer motivo
(abrir a porta para a diarista, tomar recados ao telefone ou receber a roupa que o
tintureiro est� entregando)
todos devem ter tarefas a cumprir, e n�o apenas esperar que a dona de casa o fa�a
(afinal, � obriga��o dela�). Exemplos t�picos s�o arrumar a cama e botar a mesa.
participar do processo de compras de supermercado, a�ougue ou padaria, olhando n�o
apenas o seu lado, mas tamb�m a casa e a familia. Isso implica em comprar n�o s� as
guloseimas, mas tamb�m detergente, l�mpadas, sab�o e saco de lixo entre outros.
estabelecer um lugar comum para troca de mensagens e avisos que interessam a todos
ou que podem influir nas decis�es do dia-a-dia. A geladeira � um lugar recomendado,
pois todos a usam com freq��ncia (lembretes sobre pagamentos, informa��es do seu
roteiro de hoje e telefones onde pode ser achado, a nota dos rem�dios pedidos e
entregues pela farm�cia)
respeitar ao m�ximo as regras da proa��o, principalmente se a casa n�o tem
empregada ou se n�o � dia da diarista. Traduzindo: n�o deixe o copo na pia ap�s
beber �gua, pois le n�o se lava sozinho; estenda a toalha ap�s o banho, pois ela
n�o voa da sua cama para o varal por si mesma!
evitar de todas as formas adotar posi��es comodistas e fugir das responsabilidades
dizendo aos filhos: isso � sua m�e quem decide!
�s listas acima podem ser acrescentadas mil outras frases, simples como essas ou
n�o, mas o recado importante est� dado: empowerment, delega��o, team building,
proa��o, planejamento e comunica��o tem lugar n�o apenas no trabalho mas sobretudo
em casa.
Respeitar a mulher que trabalha fora de casa ou n�o � a proposta da nova fam�lia.
Dividir com ela as responsabilidades dom�sticas � sinal de respeito e maturidade. �
reconhecer que as mudan�as no trabalho tem mais chances de ocorrer se eu souber
implant�-las antes no meu ambiente familiar, onde os erros e acertos s�o tratados
com amor e carinho, e n�o como ve�culos de competi��o e medi��o de resultados.
Al�m disso tudo, quantas fam�lias s� realizam sonhos maiores de viagens, estudos e
conforto por que s�o as mulheres executivas que garantem todos ou grande parte
desses sonhos?
Voc� achou o que leu com cara de deja vu?
Talvez seja porque n�s homens saibamos agir, mas infelizmente, n�o agimos como
sabemos.