1

REALINHAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: PROPOSTA

APLICADA A UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA DO SETOR
AEROESPACIAL
Mestrando Antonio Ramalho de Souza Carvalho1
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira2
Universidade de Taubaté - UNITAU - BRASIL

RESUMO
As Instituições Públicas têm sido obrigadas a remodelarem seus processos
organizacionais em alternativas, em busca do modelo de gestão pública gerencial,
para buscar a qualidade na prestação de serviços públicos. A Instituição fomentadora
do estudo, atuando que atua no setor aeroespacial executando atividades de
qualificação e homologação de empresas e produtos aeroespaciais, consta da análise
de diferentes pesquisadores, dada à diversidade de aspectos correlacionados com a sua
gestão organizacional e com os avanços tecnológicos que têm propiciado para a
sociedade e comunidade científica. Entre algumas dessas análises encontra-se, como
colaboração, a proposta de realinhamento de processos organizacionais, objetivando
incluir um processo otimizado, baseado na tecnologia da informação e,
conseqüentemente, um modelo propício para a gestão organizacional. Esta análise
apresenta a situação dos relacionamentos e processos organizacionais e define uma
proposta otimizada desses relacionamentos e processos. Os pilares utilizados para o
realinhamento são baseados nas pessoas, na tecnologia e na estrutura organizacional, e
é isto que torna possível a modelagem organizacional. As pessoas são aquelas que
influenciarão constantemente o comportamento organizacional, e, em se tratando de
empresas públicas, onde existe pouca autonomia na gestão de pessoas, o fator se torna
crítico em alguns momentos. A tecnologia tem que ser utilizada para propiciar um
avanço na disseminação da informação, e recomenda-se o uso da tecnologia de
informação de forma coerente. E, por fim, a estrutura, que tem que se adaptar às
demandas de mercados e à realidade do momento, atendendo à missão institucional
em prol da sociedade. No trabalho cita-se o modelo de gestão burocrático, demonstra-
se o paradoxo da gestão organizacional das instituições públicas com as de tecnologia
aeroespacial. Outra fonte teórica apresentada é a assimetria das empresas mecanicistas
(que agem como máquinas) e das empresas orgânicas (que agem como organismos).
Como alternativa ao modelo burocrático, busca-se a gestão pública gerencial
objetivando eficiência, qualidade na prestação de serviços públicos e o
desenvolvimento de uma cultura gerencial. O trabalho avalia, também, a Instituição
Pública desde antes das transformações organizacionais decorrentes das adaptações ao
mercado e das demandas da sociedade, e apresenta propostas atualizadas e
compatíveis com a realidade do setor público.

1
Rua João Batista Duarte Neto, 82 - Terras de São João – 12324-788 – Jacareí - São Paulo – Brasil – e-
mail: ramalho@vdr.cta.br
2
Avenida Cidade Jardim, 2680 – Apto 13 Bloco B – Bosque dos Eucaliptos, 12233-002 São José dos
Campos – São Paulo Brasil. e-mail: edson@unitau.br
 2

1 - INTRODUÇÃO
O estudo apresenta uma proposta de realinhamento dos processos organizacionais,
com o objetivo de incluir um processo otimizado, baseado na tecnologia da
informação, e, conseqüentemente, um modelo propício para a gestão organizacional,
destacando a Instituição Pública do final dos anos 90, antes das transformações
organizacionais decorrentes das adaptações ao mercado e das demandas da sociedade.
Na análise mantém-se as mesmas Instituições vigentes neste período, desconsiderando
as transformações posteriores causadas pela evolução da gestão do setor público
brasileiro. Mesmo considerando a pequena defasagem no tempo, as propostas
apresentadas encontram-se atualizadas e compatíveis com a realidade das diversas
empresas, tanto públicas como privadas, validadas pelo referencial teórico atualizado
que busca legitimar os processos realizados. Para este trabalho, a instituição
fomentadora de estudo denomina-se: Instituição Pública Aeroespacial (IPA).
Os recursos humanos envolvem funcionários civis e militares, que dividem atividades
em cumprimento do objetivo organizacional. Como as demais empresas públicas, a
IPA perdeu funcionários civis, seja por meio de pedido de demissão ou aposentadoria,
devido à insegurança desses servidores em relação a perda de benefícios e da falta de
uma política de reposição, que provocou uma queda de mão-de-obra com escolaridade
de nível superior e com escolaridade de ensino médio, respectivamente, de 34,8% e de
14%, entre os anos de 1994 a 1998.
Em documento interno da IPA, verifica-se dentre seus objetivos, detectar
oportunidades e carências no setor aeroespacial, analisando-as e propondo soluções e
as atividades de homologação de empresas e de produtos aeroespaciais.

2 - PROCESSO ORGANIZACIONAL DA IPA

2.1. Evolução da Gestão Pública Brasileira
A administração burocrática3, modelo adotado a partir dos anos 30 pela administração
pública brasileira, veio com ênfase no controle e centralização de decisões; na
hierarquia focada na unidade de supervisão com rotinas rígidas e controle nos
processos administrativos. Maximiano4 descreve que a ênfase exagerada nos aspectos
burocráticos passou a trazer anomalias administrativas com características negativas.
O modelo seguinte denominado administração pública gerencial, teve início nos anos
80, e veio substituir a administração burocrática, porém apenas a partir de 1995
passou a ser descrito com mais relevância, como modelo orientado para o cidadão,
baseado na descentralização e no controle do desempenho organizacional, por meio
de indicadores de desempenho com responsabilidade delegada aos gestores públicos.

3 Conforme a visão de Daft, a gestão burocrática, elaborada por Max Weber no período de 1920, tratava a
burocracia como um modelo universal baseado na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos fins
pretendidos, na busca da máxima eficiência. Conforme Max Weber a burocracia tinha as seguintes características:
(i) completa previsibilidade de funcionamento; (ii) predomínio de normas e regulamentos; (iii) comunicações
formais (rotinas); (iv) impessoalidade nas relações; e (v) competência técnica. DAFT, Richard L.
Administração. Tradução de Fernando Gastaldo Morales. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
4 MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital.
São Paulo: Atlas, 2002.
 3

Assim, o modelo de gestão pública gerencial serviu de incentivo para que os gestores
públicos lidassem com a reestruturação de processos, na busca de um melhor
atendimento ao cidadão e em cumprimento da missão organizacional, constituindo a
gestão de processos um fator crítico para o alto desempenho organizacional e uma
estratégia segura para o gerenciamento público. Na gestão de processos, o gestor
público passou a valorizar o desenvolvimento humano, necessário para que se tenha
um ambiente propício para um melhor gerenciamento e melhoria contínua nos
processos5.
2.2. Entendimento do Processo da IPA
Dentro dos processos efetuados na IPA, os três principais são: (i)- a realização de
fomento, coordenação e apoio às atividades da indústria aeroespacial; (ii)- a execução
de atividades relacionadas com metrologia, normalização e qualidade industrial; e
(iii)- a execução de atividades de qualificação e de homologação de empresas e de
produtos aeroespaciais (grifo nosso).
A Instituição encontra-se configurada na transição do modelo burocrático
(mecanicista)6 para o modelo gerencial de gestão pública (orgânica)7, com o objetivo
de implantar estratégias que visem o atendimento à sociedade e o cumprimento da
missão organizacional. Analisando as particularidades entre os modelos, percebe-se
que uma organização da área de tecnologia aeroespacial pode ser comparada a um
organismo, enquanto as repartições públicas são organizações mecanicistas, havendo
o paradoxo entre a gestão das instituições públicas e a de tecnologia aeroespacial.
Gerstein8 descreve que cada vez mais as organizações tradicionais estão migrando
para os modelos contemporâneos, criando novos modelos organizacionais, na busca
de enfrentar a complexidade do ambiente que as cercam, onde as reservas de bens,
conhecimentos e competências são distribuídas, ou seja, situadas em múltiplas
localizações. Para Oliveira,9 o desafio dos gestores é o de implantar estratégias até
quando não vislumbrem qualquer vantagem competitiva sustentável, buscando sempre
manter o desenvolvimento organizacional e a capacidade de reação a momentos
diversificados.
Devido à complexidade desse estudo, dos três principais processos listados o
analisado foi o terceiro, pois interage com diversos setores, envolvendo os
responsáveis pela: (i) Normatização e qualidade referente ao setor aeroespacial - IQA;
(ii) Atividades de apoio e gestão administrativa - IGA; (iii) Homologação relacionada
com a Aeronáutica civil -IHC; e (iv) Homologação relacionada com a Aeronáutica
militar - IHM.

5 MICHAEL, S. R. Avaliação na administração: Auditoria e desempenho administrativo. São Paulo:

Atlas, 1968.
6 A cultura mecanicista é adequada a ambientes estáveis, sendo a visão de conjunto privilégio daqueles que
administram e a valorização é feita àqueles que são leais e obedientes aos superiores.
7 A cultura orgânica adapta-se aos ambientes instáveis, e o ambiente cooperativo do conhecimento é enfatizado ao
invés da especialização.
8 GERSTEIN, Marc S. Das burocracias mecânicas às organizações em rede: uma viagem arquitetônica. In:
NADLER, David. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Tradução Waltensir. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
9 OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. Sistemas de Informação: um Enfoque Gerencial inserido no Contexto
Empresarial e Tecnológico. São Paulo: Érika, 2000.
 4

2.3. Mapa de Relacionamento

O mapa de relacionamento se configura no modelo gráfico que mostra a
interdependência de cada setor e seus relacionamentos, tanto internos como externos,
para que sejam percebidos e entendidos de forma simples e objetiva.
O mapa de relacionamento (Figura 1) demonstra as atividades da Instituição
trabalhando dentro da escala hierárquica da Organização. Neste relacionamento,
percebe-se alguns pontos que podem trazer prejuízo ao desempenho das atividades, ou
seja, “fios desligados” dentro do processo em estudo. A seguir estão descritos os
pontos a serem considerados: (i) o mercado10 não tem conhecimento de qual é o setor
responsável em cumprir e prestar informações sobre determinados serviços; (ii) os
setores quando recebem os pedidos devem encaminhá-los a IGA, que pouca vivência
tem de mercado, para elaborar o orçamento; (iii) a IGA, responsável pela elaboração
dos orçamentos (com consulta prévia aos demais setores), entra em contato com o
mercado apenas na hora de elaborar e efetuar as cobranças; (iv) pouca utilização da
tecnologia da informação, pois mesmo dispondo de equipamentos e recursos para sua
utilização, não oferece um sistema informatizado que interligue os setores; e (v) a
existência de dois setores (IHC e IHM) dentro de uma mesma atividade
(Homologação), duplicando vários procedimentos e departamentos.
2.4. Mapa do Processo
O mapa do processo demonstra isoladamente o processo de homologação na área civil
(Figura 2) e na área militar (Figura 3), ambos buscam a execução de atividades de
qualificação e de homologação de empresas e de produtos aeroespaciais:

IPA
orçamento/homologação

IHC

especificações técnicas

pedido
MERCADO
IQA

Aviação civil
especificações técnicas certificação

pedido Aviação militar

IHM
orçamento/homologação

orçamento

cobrança
IGA

apoio homologação

Qualifica laboratórios e RH Troca de Tecnologias

Verbas e RH

MARE INMETRO DAC Indústrias

PARCEIROS

Figura 1 - Mapa de Relacionamento

Fonte: Elaborado pelo Autor (1998)

10 Ao mencionar o Mercado, considera-se as empresas envolvidas com a aviação, conforme demonstrado no Mapa
de Relacionamento.
 5

Necessidade Homologação/C
Cliente prod./serviço ertificação

Insp.
Homologação
IHC Designa CPP conformidade
FDH produto
projeto

Solicitação Reunião Análise da

Orçamento
Serviço Preliminar Documentação

Certificação Controle
Certificação
IQA
FQI Designa CPE Sistema produção
Empresa
Qualidade seriada

Legenda: CPP - Coordenador de Processo do Produto

IGA
FDA CPE - Coordenador de Processo da Empresa
Cálculo do valor

Figura 2 - Mapa do Processo Atual - Homologação na Área Civil

Fonte: Elaborado pelo Autor (1998)

Nestes processos não é possível perceber a interação entre a elaboração do contrato

final e a análise dos documentos emitidos, dificultando, assim, a elaboração de um
orçamento mais coerente com as atividades exercidas pela IPA durante a prestação de
serviço. No processo de homologação, na área militar, a IGA não participa, pois não
há tarifação no desenvolvimento dos trabalhos desenvolvidos para os órgãos militares.
Os certificados aparentam ser emitidos por eventos e necessidades, e pode existir o
conflito da homologação de um produto sem antes a empresa estar homologada, o que
não é permitido.

Contrata
Cliente Necessidade Elabora
prestadora
Prod./serviço contrato
Serviço

Homologação/ Emissão
Certificação
IHM
FHM Designa CPP convalidação/ Certificado
do Produto
qualificação aprovação
Assessoria ao Reunião Análise
Cliente Preliminar Documentação

FQI
IQA Designa CPE Auditória Sist. Emissão
Certificação Auditória
Qualidade Certificado
Legenda: CPP - Coordenador de Processo do Produto da Empresa Periódicas
Empresa Homologação
CPE - Coordenador de Processo da Empresa

Figura 3 - Mapa do Processo Atual - Homologação na Área militar

Fonte: Elaborado pelo Autor (1998)

3 - PROCESSO ORGANIZACIONAL PROPOSTO

Para a melhoria de processos, Brassard11 descreve que algumas etapas devem ser
consideradas, na busca de identificação e eliminação de problemas que afetam os
processos, bem como a identificação e o aproveitamento de oportunidades para a
melhoria contínua, tendo os gestores a necessidade de: (i) identificar o produto e o
serviço; (ii) identificar o cliente, fornecedores e os demais stakeholders; (iii)

11 BRASSARD, Michael. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1985.
 6

identificar os requisitos dos clientes; (iv) transformar os requisitos dos clientes em

especificações; (v) definir os elementos do processo; (vi) estabelecer as medições
necessárias; (vii) determinar a capacidade do processo; (viii) avaliar os resultados do
processo; e (ix) realinhar e reciclar o processo.
Para que seja possível a melhoria dos processos, a tecnologia da informação (TI)12 é a
ferramenta ideal para proporcionar um desempenho eficiente, porém, alguns passos
devem ser seguidos, objetivando, conforme Torres13, um processo direto e de fácil
interação entre os envolvidos. Ainda conforme o autor, o resultado de uma
modelagem pode ser resumido em como a perfeita compreensão das estruturas dos
principais processos e dos relacionamentos com os dados gerados.
O primeiro passo consiste em definir, dentro da Organização, seus macroprocessos,
seguidos pelos processos e, por fim, as origens dos dados, para depois a modelagem
dos processos e adequação dos dados, de modo a se tornarem compatíveis com a
implantação dos mecanismos da tecnologia da informação e a conseqüente
automatização. Esta modelagem pode ser feita visualmente ou através de softwares
específicos, que checam a consistência de entradas e saídas.
Para a modelagem dos processos devem ser consideradas as informações que
representem valor para cada estágio da organização, e é possível, dependendo do
nível, retirar informações operacionais, táticas e gerencias (estratégicas). Nesta etapa,
algumas das fases dos processos deixam de existir, pois se fundem a outras ou são
remodeladas, de modo que se pode afirmar que a utilização da tecnologia da
informação possibilita a (des)integração de processos14.
Após a modelagem dos processos e formatação dos dados, há necessidade de se
definir quais são os requisitos básicos para a introdução da tecnologia da informação,
buscando a coerência e a efetividade de todo o processo, para a segurança das
informações, a documentação dos processos automatizados e o valor do investimento.
Em todo processo, torna-se necessário estabelecer pontos de monitoramento de
desempenho e de impacto na gestão organizacional, assim, McGee15 ressalta que os
processos de gestão devem ser claramente definidos para se adaptarem aos
indicadores de avaliação estratégica do desempenho e, por fim, a tecnologia da
informação se tornará relevante apenas se, e quando, os executivos compreenderem
como e por que obtém a informação e quando os responsáveis por modelá-la
compreenderem como atender as necessidades dos executivos, em cumprimento da
missão institucional com foco no cliente.

12 Pode-se definir Tecnologia da Informação como o conjunto de ferramentas que tem como objetivo conduzir a
informação de um emissor para um receptor, por intermédio de processamento de dados em hardwares e softwares
adequados ao ambiente tecnológico, em consonância com os objetivos institucionais.
13 TORRES, Noberto Antonio. Planejamento de informática na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.
14 CARVALHO, A.R.S.;MONTENEGRO, D.P; OLIVEIRA, E.A.A.Q. Tecnologia da informação (des)integrando
os processos organizacionais: .... In: 1° Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de
Informação, 2004. São Paulo: FEA/USP, 2004.
15 MCGEE, James V. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competividade e a eficiência de sua
empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica; tradução de Astrid Beatriz de Figueiredo. Rio
de Janeiro: Campus, 1994.
 7

3.1. Mapa de Relacionamento Proposto

O mapa proposto (Figura 4) é fundamentado na otimização de recursos e tem como
base a unificação da Homologação Aeronáutica (IHC) com a Homologação Militar
(IHM), nascendo, assim, o setor de Homologação (IH), que passa a tratar as
características técnicas do mercado de aviação de modo uniforme, adaptando-se ao
novo conceito de administração pública gerencial.
3.2. Argumentos do Mapa de Relacionamento Proposto
A centralização dos contatos da IPA com o mercado, por meio do IGA possibilitará
melhor atendimento aos clientes e a criação de um banco de dados que envolverá
todos os clientes, tanto da área civil como militar.
Essas informações serão necessárias para desenvolver novas estratégias de atuação da
IPA, levando a viver com a nova realidade das Agências Executivas16 que, aos
poucos, estão sendo criadas dentro dos órgãos públicos.
Com a IGA atuando diretamente no mercado, existe a possibilidade de conhecer
eventuais concorrentes e novos parceiros e de criar preços mais vantajosos ou mais
justos para a Instituição.
A união dos esforços das duas Homologações é sugerida, também, em virtude da falta
de recursos humanos e da duplicação de algumas atividades, que embora civis e
militares, tratam de aviões que devem voar oferecendo segurança para a sociedade.

IPAIFI

especificações técnicas
IH
FH

especificações técnicas

especificações técnicas MERCADO

FQI
IQA

Aviação
cronograma e especificações

FDA
IGA
pedido, orçamento, cobrança e
entrega serviço/pedido

apoio homologação

Qualifica laboratórios e RH Troca de Tecnologias

Verbas e RH

MARE INMETRO DAC Indústrias

PARCEIROS

Figura 4 - Mapa de Relacionamento Proposto

Fonte: Elaborado pelo Autor (1998)

16 A Agência executiva está definida na diretriz básica da reforma do aparelho do Estado, proposta pelo governo
Fernando Henrique Cardoso, que busca criar instituições responsáveis pela prestação de serviços públicos de
responsabilidade exclusiva do Estado atuem de forma planejada, com orientação para os resultados demandados
por seus usuários e de forma transparente, possibilitando à sociedade o exercício do controle social, sem qualquer
alteração nas relações de trabalho dos servidores.
 8

3.3. Mapa do Processo Proposto

Para que os interesses pessoais não sobreponham aos interesses da empresa,
Rodriguez17 descreve que é essencial adotar uma estrutura capaz de deter, transmitir e
utilizar os conhecimentos e as tecnologias obtidas. A nova estrutura deve tirar todo
proveito da tecnologia da informação, permitindo reestruturar a pirâmide
organizacional numa arquitetura onde a informação e os conhecimentos passam a ser
o foca da empresa, propiciando o desenvolvimento organizacional, com ênfase na
sociedade.
A nova proposta (Figuras 5 e 6) transforma alguns eventos em processos, e
racionaliza os esforços de Homologação, dentro da área civil e militar. O novo
processo distribui todo o input e output para o setor de apoio e gestão administrativa
(IGA), proporcionando aos demais a realização de suas atividades fins.
Para a praticabilidade da proposta, torna-se necessário o suporte à IGA em: (i)
informações técnicas; (ii) acompanhamento das atividades técnicas da IPA, e (iii)
capacitação de funcionários, para transmitir informações com precisão aos clientes
interessados em serviços ou produtos.

Necessidade
Prod./Serviço
Cliente

IGA
FDA Informações p/ Assessoria ao Orçamento
Contrato Final
Assessoria Cliente Inicial

IIQA Informações
FQI Designa CPE 1
Técnicas
BD

Reunião Análisa
Preliminar Documentos

IH
FH Informações
Designa CPP 2
Técnicas

Legenda: BD - Banco de Dados, CPE - Coordenador de Processo da Empresa, CPP - Coordenador de Processo do Produto

Figura 5 - Mapa do Processo Proposto - Homologação (parte 1)

Fonte: Elaborado pelo Autor (1998)

4 - CONSIDERAÇÕES DA PROPOSTA
O processo tem seu suporte na Tecnologia da Informação, ou seja, na interligação das
informações através de um software de gestão técnico-administrativo e de um banco
de dados capaz de gerar informações confiáveis e atualizadas. Esta tecnologia é de
fácil implantação, já que existem dentro da Instituição recursos compatíveis com a
necessidade da implantação. A tecnologia da informação será de grande valia como
ferramental de suporte na criação de estratégias para a Instituição.

17 RODRIGUEZ, Martius V. R. Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark:
Petrobras, 2002.
 9

Cliente Certificação

Acompanhamento

IGA do trabalho/
FDA cobraça

BD

IQA Análise do
Certificação
FQI 1 Sist.Qualidade Auditoria
Empresa
Empresa

Certificação Auditoria
Empresa e Períodicas
Produto Prod./Empresa
Homologação/
IH Análise do Certificação
FH 2 Convalidação/
Produto Produto
Qualificação

Legenda: FH - Divisão de Homologação , BD - Banco de Dados

Figura 6 - Mapa do Processo Proposto - Homologação (parte 2)

Fonte: Elaborado pelo Autor (1998)

Um avanço no processo, em relação à empresa e aos seus produtos, é a elaboração do

contrato final somente após a análise dos documentos emitidos. Assim, é possível
elaborar um orçamento mais coerente com as atividades exercidas pela IPA durante a
prestação de Serviço. Os certificados deixam de ser emitidos por eventos e
necessidades e passam a ser emitidos de maneira unificada.
Todos os procedimentos devem ser registrados em um banco de dados, para servir
como suporte de trabalho da IPA e da IGA, que passa a ser o elo de comunicação com
o mercado. Portanto, a IGA estará mudando seu enfoque de cuidar apenas do Sistema
Financeiro, para trabalhar integrado, num sistema de Informações.
A nova proposta obriga a criação de um novo Organograma, mas não implica numa
profunda mudança de lay-out da IPA, apenas alguns esforços deverão ser
redirecionados. Este novo processo necessita de um tempo para ser aplicado, já que
envolve o comportamento organizacional e ainda existem funcionários que têm uma
mentalidade mecânica de trabalhar e agir.
Para a utilização do novo processo torna-se necessário a unificação da estrutura
organizacional da IHC com a IHM, eliminando aquelas atividades desempenhadas em
duplicidade, acrescentado ênfase no marketing institucional e na comunicação social,
uma vez que o foco do processo passa a ser o cliente.
O marketing surge com a função de estudar o mercado e demonstrar suas tendências e
necessidades em relação aos produtos e serviços a serem criados e homologados pela
IPA, buscando cada vez mais direcionar a IPA da metáfora máquina para metáfora
organismo.
Para que se tornem possíveis as mudanças propostas é necessária a ênfase na
comunicação e na divulgação da importância da integração dos trabalhos, e o apoio da
área de informática.
 10

4.1. Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento deve buscar a modelagem do comportamento organizacional tem como
referência os aspectos de uma empresa pública, principalmente em relação à
estabilidade dos servidores, que impedem uma rápida movimentação de pessoas, e das
normas e leis que direcionam os aspectos administrativos e técnicos da Instituição. No
treinamento deve constar: (i) o porquê da mudança; (ii) dimensões da mudança; (iii)
casos de empresas brasileiras públicas e privadas que conseguiram mudar para
melhor; (iv) visão sobre o ser humano (o pensar, o sentir e o querer como energias
básicas para a mudança); (v) a visão holística das organizações; (vi) as pontes entre o
indivíduo e a organização; (vii) programa de mudança versus processo de mudança; e
(viii) o modelo do processo de mudança
As pessoas que passariam a trabalhar no novo setor de Homologação (IH) já deveriam
ter conhecimentos técnicos, estar preparadas para a junção e fusão destes
conhecimentos e da multifuncionalidade, o que ajudará na falta de recursos humanos.
Quanto às pessoas que trabalham na IGA e na nova IH, terão que se adaptar às novas
atividades, com perfil gerencial, passando a ter informação sobre o andamento das
realizações de homologação. Para suas atividades, o treinamento consistiria de: (i)
visão sistêmica; (ii) produtividade; (iii) qualidade; (iv) o cliente (interno e externo) em
primeiro lugar; (v) aversão ao desperdício; (vi) impacto - servindo à estratégia da
empresa; (vii) valorização das pessoas; (viii) visão estratégica: educação, ideologias, e
poder; (ix) importância da comunicação; (x) trabalhos em equipe; (xi) transferência de
conhecimento; (xii) conceito de multifuncionalidade; e (xiii) a tecnologia da
informação como facilitadora do processo.
A proposta de treinamento e desenvolvimento corrobora com a implantação do novo
processo, porque tecnicamente as pessoas já estão preparadas.

5 - CONCLUSÃO
Como alternativa ao modelo burocrático, a administração pública gerencial busca a
qualidade na prestação de serviços públicos e o desenvolvimento de uma cultura
gerencial objetivando a eficiência.
A modelagem organizacional apenas se torna possível quando se consideram os três
pilares da gestão organizacional: pessoas, tecnologia e estrutura. As pessoas são
aquelas que influenciarão constantemente no comportamento organizacional, e em se
tratando de empresas públicas, onde existe pouca autonomia na gestão de pessoas, o
fator se torna crítico em alguns momentos. A tecnologia tem que ser utilizada para
propiciar um avanço na disseminação da informação, e seu uso é recomendado de
forma coerente. E, por fim, a estrutura, que tem que adaptar-se às demandas de
mercado e à realidade do momento, atendendo à missão institucional em prol da
sociedade.